Echt nadenken, beargumenteerd en rationeel, je hersenen laten kraken, zorgvuldige afwegingen maken: we houden er niet van. Het zit niet in onze natuur en organisatiecultuur. Het kost zeeën van tijd, het levert geen instant bevrediging of succes en brengt onze targets en bonussen in gevaar.
In deze blog een pleidooi voor thinking slow: de juiste en enige weg naar innovatie en het aanpakken van complexe vraagstukken.

Complexe vraagstukken vragen een andere manier van kijken, denken en doen. Een andere mindset. En die andere manier gaat ons niet makkelijk af.
Psychloog Daniel Kahneman beschrijft het uitstekend in zijn boek Thinking fast and slow: ons primaire (lineaire) denksysteem is intuïtief, snel, automatisch, emotioneel, gebaseerd op eerdere ervaringen en tegelijkertijd foutgevoelig. Dit systeemdenken-1 heeft waarde bij eenvoudige vraagstukken en wanneer er chaos is en is tevens ons ‘voorkeur denken’. We zetten het vaker in dan we zelf beseffen. We zien onszelf graag als rationele wezens maar de werkelijkheid duidt anders.
Het aanzetten van het secundaire denksysteem vereist veel meer tijd en moeite van onze hersenen en gaat dan ook langzamer. In dit systeem-2 analyseren en redeneren we meer op basis van feiten, werken we bewuster en zetten we onze logica meer in. En daar houden we niet van, het kost ons namelijk veel energie.
In een VUCA wereld en bij de ambitie om ingrijpend te veranderen is het echter onmogelijk om alleen ons denksysteem-1 aan te zetten. Je werkt immers aan iets totaal nieuws, iets onbekends, waarin je nihil ervaring hebt en je intuïtie je vaak geen stap verder brengt.

Twee versterkende factoren: gebrek aan urgentie en managementcultuur

We concludeerden hierboven dat nadenken over complexe vraagstukken ons niet van nature goed en makkelijk afgaat. We er liever van wegblijven omdat het zo vermoeiend is. Er zijn (tenminste) twee factoren die het continue inzetten van systeemdenken 1 in organisaties versterken.

Geen urgentie, geen beweging

Zonder hier een oordeel te vellen: geen enkele organisatie komt ècht in beweging als het geld tegen de plinten klotst en de urgentie om te veranderen niet heel dichtbij, uitermate concreet en bedreigend is. De ‘het is 5 voor 12 ‘uitspraak is niet voor niets bekend. Anders gezegd: niemand gaat aan diepgaande verandering werken als het spreekwoordelijk  kwart voor twee ’s middags is. Het gevaar begint aan de horizon op te doemen maar is gelukkig nog ver weg. We kunnen nog wel even door met wat we deden. Wat verbeteringen en aanpassingen in het proces (systeemdenken-1) en we hebben het gevaar weer voorlopig afgewend. Denken we.
Nu we weten dat innovatief denken en werken veel tijd en moeite kost past een ander gezegde: maak haast als je tijd hebt, dan heb je tijd als je haast hebt.

Niet denken: doen!

De voorkeur voor systeemdenken-1 is het tevens het lievelingetje van ons neo-liberale managementsysteem, dat gericht is op (snel) resultaten behalen, actief handelen (brandjes blussen), en minder opheeft met de tijd nemen om na te denken, fouten maken en daarvan te leren en alles in kosten en baten beredeneert.
Tegelijkertijd verzucht menig topmanagement dat ze nog steeds een operationele en geen lerende organisatie zijn, terwijl de hefboom daartoe in hun eigen handen ligt:

• Stuur niet op resultaten maar benoem criteria voor succesvolle veranderprocessen en stuur daar op
• Neem en geef de tijd aan je mensen om vraagstukken te kunnen ontwikkelen. Werken aan complexe vraagstukken doe je niet tussen 4 en 5 uur ‘s middags
• Het vrije innovatieproces heeft paradoxaal richting en een duidelijke structuur nodig
• Grijp niet in, bedwing de ‘command en control‘ behoefte, als de vorderingen langzamer gaan dan verwacht, maar stel vragen die gericht zijn op het analyseren van de vertraging
• Waardeer fouten maken omdat die nu eenmaal bij verandering horen en je daar zoveel meer van leert dan alleen op korte termijn succesvol zijn
• Accepteer dat de meeste vernieuwingen worden gekenmerkt met door 1 stap vooruit en weer 2 terug, mits je de tijd neemt om de fout te analyseren en op basis daarvan de vervolgstap zet.

De vereisten voor succesvolle innovatie lijken dus in schril contrast te staan met onze natuur en doe-cultuur. En laat nu het toverwoord voor het continueren van bestaansrecht in vrijwel alle organisatie ‘innovatie’ zijn. Een ware Pyrrhusklus.

Samen problemen ontwikkelen in plaats van oplossen

Toch is er maar één antwoord op het aangaan van complexe vraagstukken: ontwikkel eerst, en met elkaar, het probleem in plaats van het meteen (zelf) op te lossen. Hoe ziet dat proces eruit?

We hebben bij Axis into Management een metafoor van het pennetje en de computermuis. Als je diepgaand wilt veranderen in je organisatie kun je die verschuiving vergelijken met de transformatie van een pen naar een muis. Iets totaal anders. De meeste organisaties beginnen die transformatie met zo snel mogelijk een muis willen zijn. In de denkwereld van managers en directieleden zijn we al een muis, terwijl we op dit moment nog moeite hebben om pen te zijn.

Het pad naar verandering begint echter aan de andere kant. Bij de pen. Hiervoor gebruik ik ook de Kata methode.

1. Begrijpen we werkelijk waar we naar toe willen (gemeenschappelijk begrip van de richting, de computermuis)
2. Begrijpen we werkelijk de huidige toestand, waar we nu staan (gemeenschappelijk begrip over die pen)
3. Wat zou de eerste stap in de juiste richting zijn en welke obstakels hebben we daarbij?
4. Hoe kunnen we meten of deze eerste stap succesvol was?

Het lijkt een simpel lijstje maar met elkaar tot een gedeeld beeld komen in stap 1 en 2 vergt tijd, aandacht, energie en focus van de betrokken medewerkers. En het aanzetten van systeemdenken-2.

Confrontatie met je eigen systeemdenken

Ik geef in-company een korte workshop (1 dagdeel) die deelnemers laat inzien en zelf ervaren waarom het zo moeilijk is om diepgaande veranderingen in organisaties aan te brengen.
Een aantal reacties: “confronterend”, “wat een eyeopener”, “ik begrijp nu waarom het telkens verkeerd gaat”.
Voor de meeste deelnemers is het geconfronteerd worden met hun eigen denksysteem- in relatie tot transities-de eerste stap om de verandering daadwerkelijk anders te gaan organiseren.

Axis into Management

Werner Vaarwerk