Jan-Sake Kruis vertelt wat de kernwaarde Menselijk betekent voor Axis into Management en hij is daar bijzonder bevlogen over!

“De menselijkheid moet terug in de organisatie. Axis into Management hoort en ziet teveel angstculturen, mentaal gepensioneerde medewerkers en eenzame managers. Als je acht uur of meer per dag aan het werk bent dan wil je het graag naar je zin hebben. Fluitend naar je werk, niet kunnen stoppen, het gevoel dat je bijdraagt en doet waar je goed in bent. Wij verbazen ons over mensen die een jarenlange opleiding gevolgd hebben, juichend thuiskomen als ze in de sollicitatieprocedure als beste uit de bus zijn gekomen, carrière hebben gemaakt om vervolgens jaren later met droge ogen te beweren dat ze alleen maar naar het werk gaan voor het geld. Wat is daar dan gebeurd?

De mens is geen productiemiddel meer

Wij denken dat het vooral te maken heeft met de gangbare oriëntatie op werk. Ga je puur uit van het organisatiebelang dan is het logisch dat het belang van de medewerkers daar ondergeschikt aan is. In het industriële tijdperk werden de arbeiders vooral gezien als productiemiddelen. Dat we vandaag de dag nog steeds spreken over human resources, is nog een onhebbelijkheid uit die periode. Als we ons wat meer verdiepen in de vraag waarom mensen zich verenigen in organisaties dan is het antwoord eigenlijk wel logisch. Samen kunnen we veel meer bereiken dan alleen. Je vult elkaar aan en helpt elkaar. Samen is veiliger, samen sta je sterk. En dat is echt niet iets van de laatste tijd, maar dat is al duizenden jaren zo. Het zit in onze genen, maar we zijn het de laatste tijd wel een beetje kwijtgeraakt. De mens heeft behoefte aan veiligheid, verbinding en de ruimte om te doen waar hij goed in is. Anders gezegd: autonomie, verbinding en competentie. Dit zijn universele basisbehoeftes van ieder mens door alle tijden heen.

De organisatie is er voor de mensen

Bij Axis into Management werken we altijd vanuit menselijkheid. Of het nu gaat om hoe wij ons opstellen bij de klant of hoe we met elkaar omgaan. Altijd houden we voor ogen dat we samen zijn in het bedrijf, omdat we elkaar keihard nodig hebben. Welke rol je ook vervult, als mens zijn we allemaal gelijk. Wat wij in de praktijk doen is de stelling omdraaien: de mensen zijn er niet voor de organisatie, maar de organisatie is er voor de mensen. Voor alle mensen. Dat klinkt heel logisch als daarmee de universele basisbehoeftes van die mensen worden ingevuld. Ons uitgangspunt is om altijd zo sociaal, menselijk mogelijk te handelen en dat lijkt makkelijker dan het is. Dat is niet soft, want we willen altijd alle feiten op tafel. Ook de vervelende, want alleen dan zie je het hele plaatje en wordt het logisch wat er werkelijk mis is en welke stap echt gaat helpen. Dat is common sense. Wij passen het dagelijks toe en we leren het jou in onze trainingen en opdrachten die we met je mogen doen in jouw organisatie. Hoe je weer naar elkaar leert luisteren, hoe je oog kunt hebben voor de mens met wie je werkt, voor elkaars interesses en belangen, hoe je dit koppelt aan de bedoeling van de organisatie en hoe we goede afspraken met elkaar maken. Kortom, hoe we echt samenwerken met elkaar en voor elkaar, want wat is er nou menselijker dan met elkaar samenwerken.”

 

Moedig met Werner

Werner Vaarwerk licht toe wat de kernwaarde Moedig betekent voor Axis into Management en hoe moedig is hij eigenlijk zelf? We vragen het hem.

“Dit herkennen vast veel mensen: het is spannend om dingen bespreekbaar maken die gevoelig liggen. Iemand kan beledigd zijn en boos worden of nog erger: in huilen uitbarsten. Of jijzelf stijgt niet op de populariteitsladder van het bedrijf.
Ook ik vind dat nog wel spannend als dingen precair liggen. Iemand durven te vragen naar zijn motivatie omdat je merkt dat hij niet echt meewerkt. Of de net geïmplementeerde visie en strategische keuzes weer ter discussie stellen. Of vragen waarom er activiteiten uitgevoerd worden die niet in lijn zijn met de visie en strategische keuzen. Het is dan belangrijk om een veilige setting te creëren, een neutrale toon te hebben en mijn mening op te schorten. En wat echt helpt om de onderste steen boven te krijgen? Gewoon menselijk zijn.

Moed moet

Het vergt tegenwoordig wat meer moed om je mening te geven als die niet tot de gevestigde orde behoort. Of zaken die steeds worden vermeden, toch op tafel te leggen. Als je een wat oudere werknemer bent of de economische tijden lijken een wat minder florissante kant op te gaan, steek je je hoofd nog wat minder boven het maaiveld. En toch is dit op z’n zachts gezegd niet slim. Niet effectief voor het bedrijf waarin je werkt – je onthoudt hen je vakkundige mening- en zeker niet goed voor jouzelf. Het gaat op de lange duur aan je knagen.

Onderstroom? Bovenstroom!

Ik word vaak ingezet bij opdrachtgevers om de temperatuur van de onderstroom te peilen omdat iets niet werkt. Daar hebben we een uitgebreide vragenlijst voor ontwikkeld die alles vangt van wat er leeft, hoe het is georganiseerd of juist niet. Alle organisatieaspecten komen aan bod. Dat kan plenair en individueel, anoniem of open.
Bij Axis into Management noemen we dat niet de bekende ‘onderstroom’ maar ‘relevante zaken die blijkbaar maar niet in het formele overleg komen waar ze besproken kunnen worden’. Daarmee maken we het bijna ongrijpbare onderstroom fenomeen concreet en bestuurbaar en beter: waardevol. Waar medewerkers over praten en misschien niet met hun leidinggevende, is gewoon de bovenstroom. Probeer dan ook ‘koffiepraat’ niet om zeep te helpen maar te zien als een ontzettend belangrijke informatiebron, in een informele setting. Schenk je daar geen aandacht aan (naar de formele overlegtafel brengen) kan het water troebel worden.

Duikbootje spelen

Opdrachtgevers die intern onderzoek laten doen zijn zelf ook moedig. Vragen naar wat er werkelijk aan de hand is vergt van jezelf dat je je openstelt. Voor alles wat er kan komen. Ik adviseer dan ook om onderzoeksrapporten waaraan medewerkers hebben mee gewerkt zo snel mogelijk en integraal te delen. Geen duikbootje spelen dus. Maximale transparantie levert veel goede dynamiek op. Medewerkers willen echt wel hun mening geven, meedenken tegen de stroom in en eigenaarschap te nemen. Durf open te zijn over een verkeerd gekozen afslag. Dan kun je weer terug naar de rotonde met elkaar.

De echte beweging zit in een grondige analyse

De beste interventie is een goede analyse. In onze onderzoeken richten we ons sterk op de echte praktijk. Daar manifesteren zich de werkelijke problemen. We pellen af van algemeen, naar specifiek en concreet. Dat kan dus wel eens heel persoonlijk worden. Op teamniveau of nog directer. Zonder een wijzend vingertje maar kijken naar wat er wel nodig is, wat er kan.”

 

Nieuwsgierig door Peter

 Peter van Poppel vertelt wat de kernwaarde Nieuwsgierig betekent voor Axis into Management en welke waarde hij hecht aan ‘nieuwsgierig’ in zijn leven.

Nieuwsgierig zijn zonder oordeel, met een neutrale instelling, vormt het fundament van ons werk. We helpen organisaties in hun ontwikkeling en managers in hun leiderschap. Dan is een gezonde dosis nieuwsgierigheid nodig om tot de kern te komen. Geen nieuwsgierig – aagje- nieuwsgierig maar oprechte interesse in de ander. Ik merk dat als ik mijn mening opschort en de andere kant van de dialoog mijn echte interesse ervaart veel meer informatie komt opborrelen. Mensen willen graag delen en meedenken. Zo ontstaat in de observerende fase al beweging.
Bij Axis into Management laten we niet los bij het eerste antwoord. We vragen door omdat we de werkelijke beweegredenen willen weten. Zit er misschien nog een probleem achter het probleem? We krijgen vaak te horen dat onze intakes van opdrachten al halve adviesgesprekken blijken te zijn. Omdat samen het probleem goed leren begrijpen al leidt tot een ander perspectief. En met onze ervaring in transities en complexe vraagstukken weten we inmiddels ook wel wat de meest impactvolle vragen kunnen zijn.

Eerlijk over nieuwsgierig zijn

We willen groeien als Axis into Management: meer opdrachten en meer collega’s. En onze visie en methodiek ‘common sense’ laten bloeien. Hoe moeten we die ambitie aanpakken? We kwamen erachter dat het intern wel schortte aan oprechte nieuwsgierigheid naar onze eigen organisatie en collega’s. We zien elkaar niet vaak, iedereen zit altijd extern op een opdracht. Elkaar niet genoeg kennen werkt niet bevorderlijk als je met elkaar wilt bouwen aan ambities.
Daar werken we hard aan en doen we nu beter. Recent vroeg collega Werner aan mij waarom wij elkaar vaak in de haren zitten. Die vraag klonk en voelde zo oprecht nieuwsgierig dat ik alleen maar open en authentiek wilde antwoorden. Daar kwam een mooi gesprek uit voort. We zitten nu samen bij een opdrachtgever.

Nieuwsgierigheid bodem voor leren

Ik ben zelf vrij extern gericht en als gevolg daarvan stel ik nu eenmaal veel vragen. In mijn persoonlijke leven ook. Collega Jasper leest een management boek per week, ik stel vragen om zelf van te leren.

 

De meesterschap van Jasper

Jasper Doornboslegt uit wat de kernwaarde Meesterschap betekent voor Axis into Management. En wat heeft hij er eigenlijk zelf mee?

“Simon Carmiggelt parafraserend  (“Er is een hoop ellende in de wereld. Maar je moet er wel oog voor hebben”). Er gebeurt veel in organisaties, maar je moet er wel oog voor hebben. Meesterschap gaat bij mij en mijn collega’s bij Axis into Management over oog hebben voor wat er werkelijk gebeurt in organisaties. Het gaat verder dan observeren en interpreteren.

Weten welke bril je op hebt

Om dat wat je ziet betekenis te kunnen geven moet je in staat zijn om gebeurtenissen een context te geven. En je realiseren dat jij je eigen referentieraamwerk meedraagt, dat is ontstaan door je vele ervaringen. Ik heb ook mijn eigen bril op en daar probeer ik me zo goed mogelijk bewust van te zijn. Mijn bril wordt wel eens gekleurd door de frustratie die ervaar bij hoe nog steeds veel organisaties roofbouw plegen op hun mensen en daarmee op zichzelf.

Meester zijn in bescheidenheid

Een meester herken je aan zijn bescheidenheid. Zijn luisterend oor, zijn open blik naar de wereld. Kennis is niet voldoende [filmpje uit de training over opnieuw leren fietsen], het gaat in het bijzonder over het toepassen ervan. Meesterschap gaat over diepgaand begrip.
Meesterschap gaat voor mij ook over compassie. Compassie met de ander: die zit er middenin en overziet het even niet en dat is niet erg. Dat is goed. Dat mag. Het mag er zijn, want het is er. Dat erkent een meester want alleen als alles er mag zijn ontstaat de echte beweging en verandering. En compassie met jezelf. Een meester heeft ook zijn beperkingen en kent deze. Een meester is geen antwoordmachine, maar stelt vragen. Uit verwondering, uit belangstelling, uit nieuwsgierigheid. Een meester stelt zijn oordeel uit. Een meester parkeert zijn ego. De ander staat centraal.

Menselijker Wijs

Samen de kernwaarden van Axis into Management vaststellen is een intensief en mooi proces geweest. Ik ben blij dat we deze waarden hebben geformuleerd. Ze vormen een mooi geheel waarlangs we onszelf, onze manier van werken binnen en buiten regelmatig toetsen. Ze zijn het fundament voor onze missie. Ik stak meteen mijn vinger op om de kernwaarde Meesterschap woorden te geven. Onze pay-off is Menselijker Wijs. Wijsheid is zo veel meer dan kennis of groei of macht. Dat probeer ik hier te duiden.