Voorspelbaarheid en kosten efficiëntie blijven domineren, waardecreatie en responsiviteit spelen nauwelijks een rol

Het is een droom die met enige regelmaat terugkeert. Ik probeer ergens voor te vluchten – geen idee waarvoor maar het is bedreigend. Iets houdt me tegen, beperkt me in mijn bewegingen. Ik ren, maar in slow motion. Ik beweeg, maar als in een zee van stroop. Dat is geen droom, bedenk ik nu, maar eerder een nachtmerrie. Ongetwijfeld bestaat er een uitleg voor deze nachtmerrie. Anderen hebben hem ook. Nieuw is dat ook hele teams deze ervaring hebben, maar dan in de praktijk van alledag! Een dagmerrie.

Voorspelbaarheid en responsiviteit

Mijn collega’s en ik worden vaak betrokken bij agile transities die al enige tijd onderweg zijn maar die lijken te stokken. Het team of de afdeling wil een beweging maken van een traditionele manier van samenwerken naar een meer wendbare werkwijze. Ze hebben al enkele stappen gezet maar lopen tegen een muur op en komen niet verder. Wat is die barrière en kun je deze slechten?

Een deel van die barrière ligt binnen het team of de afdeling zelf. De mensen doen agile, maar zijn het niet. Nadat ze op cursus zijn geweest maken ze gebruik van allerlei technieken van Scrum. Er zijn product backlogs, stories en burndown charts. Er wordt planning poker gespeeld en ze houden de velocity bij. Maar uit de gesprekken kun je afleiden dat de technieken slechts instrumenteel worden ingezet. Voorspelbaarheid en kosten efficiëntie blijven de dominerende thema’s terwijl waardecreatie en het responsieve element – reageren of anticiperen op ontwikkelingen in de binnen- en de buitenwereld – nauwelijks een rol spelen. Kun je hen dit kwalijk nemen? Ze opereren immers binnen een organisatiecontext die nog traditioneel samenwerkt. Dat is het tweede deel van de barrière. Een organisatiecontext die zich manifesteert als een stel breinaalden die dwars door de afdeling of het team heen prikken.

Prikkende breinaalden vormen een plafond voor wendbaarheid

Iedere organisatie van enige omvang heeft bepaalde bedrijfsfuncties centraal georganiseerd met al dan niet een lokale vertegenwoordiging. Denk aan functies als personeelsmanagement, inkoop en financieel management. Aan hen wordt zelden gedacht als organisaties besluiten meer wendbaar te gaan worden. Dit betekent dat het werk van deze bedrijfsfuncties blijft rusten op de centrale gedachte van voorspelbaarheid en kosten efficiëntie en moet worden gevolgd in de decentrale component van die bedrijfsfuncties. De afdeling of het team moet de input voor het jaarplan opleveren, rapporteren over de uitnutting van het budget en de realisatie van producten in overeenstemming met het plan, aangeven wie in aanmerking komt voor de titel ‘medewerker van de maand’, en ondersteunende tools aanschaffen via een uitvoerig en vooral langdurend inkooptraject. Allemaal activiteiten die een belemmerend effect hebben op de waardecreatie en de responsiviteit van de afdeling of het team.

De tweede barrière – volgend uit de kenmerken van een organisatiestructuur die is gebaseerd op het verlangen naar voorspelbaarheid en kosten efficiëntie – versterkt de eerste. De afdeling of het team komt niet verder in haar reis naar waardecreatie en responsiviteit. Haar wenbaarheid heeft een plafond bereikt.

Het verhogen van het plafond vergt een systemische benadering

Werkelijke wendbaarheid vergt een systemische benadering. Dit begint met de erkenning dat de keuze voor voorspelbaarheid en kosten-efficiëntie moet worden vervangen door een keuze voor waardecreatie en responsiviteit. Dit moet het leidende beginsel worden in het organiseren van werkzaamheden[1]. Narayan (2015) gaat hier uitvoerig op in. Ik noem enkele consequenties.

1.      Teams kunnen en willen outcome produceren

Een eerste belemmering in het snel reageren op veranderingen is het aantal overdrachtsmomenten van team naar team. Een manier om deze belemmering weg te nemen is het wijzigen van de teamsamenstelling. Een vast, multidisciplinair team kan onafhankelijk van andere organisatieonderdelen klantwaarde creëren. Een tweede belemmering is onduidelijkheid over wie waarover besluiten mag nemen – bevoegdheden. Het mandaat moet duidelijke en voldoende ruim zijn. Je wilt niet jan en allemaal moeten betrekken bij iedere keuze. Een derde punt, dat hiermee samenhangt, is wie kan worden aangesproken op de waardcreatie – verantwoordelijkheden. Door dit bij een vertegenwoordiging van het team te leggen creëer je eigenaarschap voor de dingen die ertoe doen.

2.      Budgetteren voor capabilities

Het op voorhand kunnen aangeven wat de opbrengsten van een project zullen zijn is een hele tak van sport geworden. De financiële afdeling heeft business cases nodig, anders kunnen er geen besluiten worden genomen over de toekenning van schaarse middelen. We weten al decennia dat het schier onmogelijk is om business cases te maken voor softwareontwikkeling, maar dat heeft ons er niet van weerhouden om het te blijven proberen. Hoe zou het zijn als we zouden kiezen voor een vast budget – we weten immers wat een team gedurende een jaar kost – en de belangrijkste dingen gaan doen? Als we goed luisteren kan onze klant ons vast wel vertellen wat hij het meest waardeert.

3.      Competenties in de diepte en de breedte

Een deel van onze mogelijkheden om te reageren of anticiperen op ontwikkelingen ontlenen we aan onze competenties. Het is goed om specialisten te hebben, maar het zou nog mooier zijn als deze specialisten over een tweede of zelfs derde competentie beschikken die zij kunnen inzetten op het moment dat dit nodig is. Zij hoeven hier niet in te excelleren; goed is goed genoeg. Responsiviteit is gebaat bij T-shaped profielen. Dat wil zeggen, als zij fulltime beschikbaar zijn. De noodzaak tot team-hoppen – een maatregel die vaak voortkomt uit kostenoverwegingen – leidt tot context wisselingen die voortdurend herstel vragen.

Het transformeren van een traditioneel georiënteerde organisatie in een meer wendbare organisatie vraagt om een systemische aanpak. Dat is nogal wat. Het begint met een wisseling van paradigma. Van voorspelbaarheid en kosten efficiëntie als leidende principes naar waardecreatie en responsiviteit. Als dit goed wordt begrepen door het senior management volgt de organisatie-inrichting hier logisch uit. Dit is niet eenvoudig, maar het kan wel. En laat dit niet doen door een groepje hobbyisten maar integreer het in de bestaande overlegstructuur waardoor je toegang krijgt tot het intellectuele kapitaal van de gehele organisatie. Onderschat dit niet. Je hebt meer in huis dan je denkt. Verander de dagmerrie in een droom, en verwezenlijk de droom in je nieuwe werkelijkheid.

[1] Gebaseerd op Agile IT Organization Design van Sriram Narayan (2015)