De directeur verlaat met hangende schouders de zaal. “Ik zal het wel weer alleen doen!”

Het is alweer de vijfde bijeenkomst over de ontwikkeling van het concept IT Wealth Management. We zitten in een middelgrote zaal en de tafels staan in een carré. Behalve enkele consultants bevindt ook de directeur Sales zich in het gezelschap. De voorzitter van de bijeenkomst, Boris, projecteert de eerste slide op het scherm. Het is hetzelfde plaatje dat twee maanden eerder door de Franse directeur van de Nederlandse vestiging was gemaakt, maar nu lopen er drie horizontale, groene pijlen boven elkaar van links naar rechts doorheen.

Boris vertelt over de voortgang van de drie werkstromen die waren gedefinieerd in de eerste sessie. Twee laten geen vooruitgang zien, de derde erg weinig. De vestigingsdirecteur komt nu ook binnen. Hij gaat ver achterin de zaal zitten. Een van de collega’s stelt een vraag over de herkomst van de drie werkstromen. Boris geeft antwoord maar wordt al snel onderbroken door de vestigingsdirecteur. “Hoe kan het zijn dat we na al die weken nog over dezelfde dingen praten? Waarom worden nog steeds dezelfde vragen gesteld? Ik zie absoluut geen vooruitgang. Het enige dat ik zie zijn drie groene pijlen door míjn plaatje, dat ik al drie maanden geleden presenteerde!” Er valt een ongemakkelijke stilte. De vestigingsdirecteur staat op en geeft aan dat hij die middag naar Parijs moet, waar hij de volgende ochtend een bespreking heeft met de president directeur en met de directeur van de vestiging in Frankrijk en dat het er dus op neerkomt dat hij het concept met hen verder zal uitwerken. Omdat er niets is ontwikkeld door de Nederlandse consultants. Hij zal het wel weer alleen doen. Hij is erg teleurgesteld en verlaat de zaal met neerhangende schouders en gebogen hoofd. De directeur Sales volgt al snel.

De fundamentele attributiefout

De vestigingsdirecteur was niet erg onder de indruk van het innovatieve vermogen van de Nederlandse consultants. Dat had hij meermalen laten blijken. Nederlanders praten alleen maar en er komt niets uit hun handen. Maar zou hij zich hierin kunnen vergissen? Zou hij zich schuldig kunnen maken aan de fundamentele attributiefout? Er is sprake van de fundamentele attributiefout wanneer het gedrag van een persoon wordt toegeschreven aan diens persoonlijkheid of karakter. Situationele factoren – de socio-technische context of omstandigheden – spelen geen enkele rol in de verklaring het gedrag. Noem het ‘milieupassivisme’. Hiermee wordt het systemische karakter van organisaties ontkend. Een voorbeeld:

Een bank ontvangt klachten van klanten die zich onvoldoende geholpen voelen aan de balie. De baliemedewerker wordt hierop aangesproken. Deze vertoont – zo wordt aangenomen – geen klantvriendelijk gedrag. Dat de ondersteunende IT-systemen er regelmatig uitliggen en de baliemedewerker geen toegang heeft tot klantinformatie wordt niet meegenomen in de analyse van het probleem.

Je kunt de fundamentele attributiefout vermijden door te vragen naar de redenen van het vertoonde gedrag. Een deel van de oorzaak kan liggen bij de persoon zelf, maar het is waarschijnlijker dat het de omstandigheden zijn die ten grondslag liggen aan het gedrag. Een goed uitgangspunt is om aan te nemen dat iemand graag zijn werk goed uitvoert. Door het gedrag met elkaar te bespreken ontstaat er een vollediger beeld van de oorzaken en de gevolgen. De omgeving waarin mensen werken doet ertoe. Het is daarom veel vruchtbaarder om te werken aan die omgeving.

Actief werken aan de omgeving

Je kunt de oorzaken van achterblijvende prestaties bij de persoonlijkheid van medewerkers zoeken, maar als je de werkomgeving buiten beschouwing laat ontneem je jezelf veel mogelijkheden om de samenwerking tot ontwikkeling te brengen. Klagen geeft een lekker gevoel maar wat ga je aan de situatie doen? Iedereen ontslaan en productievere persoonlijkheden werven? Het probleem is dat deze nieuwe mensen weer terechtkomen in een omgeving die belemmerend is voor innovatie en samenwerking. En dan ben je weer terug bij af. Je kunt daarom geen milieupassivist zijn, je zult actief moeten werken aan de werkomgeving. Maar hoe dan? De vestigingsdirecteur van de adviesorganisatie bleek wel degelijk te hebben gewerkt aan de omgeving maar was zich niet bewust van de gevolgen.

1.      Introductie van een bonusstructuur

De directie in Parijs besloot een bonusstructuur te introduceren. Dit zou de trainers en consultants ertoe aanzetten, zo was de overtuiging, om de keuze van hun werkzaamheden te laten leiden door de extra beloningen die hieraan waren gekoppeld. Denk hierbij aan het aantal declarabele uren, het gevraagde uurtarief en het aantal trainingen. Alles om de omzet van vandaag op te krikken. Dit resulteerde in het uitmelken van bestaande diensten en het achterwege laten van innoverende activiteiten, omdat deze immers (op de termijn waarop de bonus werd berekend) geen extra inkomsten opleverden.

2.      Permanente dossieropbouw

Zwart-wit gesteld is in Frankrijk de werknemer de vijand van de werkgever. Zij hebben tegengestelde belangen waarvoor medewerkers bereid zijn de straat op te gaan (staken) en werkgevers zich soms overgeven tot intimidatie en manipulatie. Al snel begon bij de consultants en de trainers het vermoeden te rijzen dat de Franse manager in Nederland werkte aan permanente dossieropbouw om een mogelijk het ontslag te faciliteren en goedkoper te maken. Waar of niet waar, de werkomgeving werd als toenemend onveilig ervaren. Niet erg bevorderlijk voor creativiteit en innovatie.

3.      Afnemende connectiviteit

Er hing dus een onveilige en drukkende sfeer op kantoor. Voor medewerkers was dit aanleiding om zoveel mogelijk elders te werken, bij de klant of thuis, of door minder zichtbaar te worden als werken op kantoor onvermijdelijk was (mensen gingen verspreid over etages zitten). De connectiviteit nam dus af en áls mensen met elkaar spraken, dan was het over de werksfeer en ‘het management’. Niet over ideeën voor nieuwe diensten. Dus zowel de connectiviteit nam af, als ook de kwaliteit van de interacties.

Maak keuzes die bevorderlijk zijn voor de samenwerking

De vestigingsdirecteur had dus wel degelijk actief gewerkt aan de werkomgeving van de adviseurs en trainers maar verzuimde om de effecten ervan in te zien. Het gebrekkige innovatieve vermogen lag aan de mensen zelf, aan hun persoonlijkheden en de praatcultuur, zo was zijn overtuiging. En dat is opmerkelijk, want tot de overname had dit advieskantoor de reputatie innovatief te zijn, met mensen die bekend stonden als thought leaders. Sterker nog, dit was voor het Franse management de aanleiding voor de management buy-out! Ik juich milieu-activisme toe, maar pleeg dan wel interventies die de samenwerking en het innovatievermogen bevórderen, niet belemmeren.