De reden waarom Jill vertrekt

Agile, Blogs, Gastblog
Door Jasper Doornbos
januari 27, 2021
 
Waarom macht een belangrijke rol speelt in het mislukken van (Agile) transities- deel 6

We horen het veel. We hebben het veel meegemaakt. Agile transities die mislukken. Vaak omdat het helemaal niet duidelijk is waar de organisatie naartoe wil. Vaak omdat er geen tijd wordt gemaakt om de verandering vorm te geven. Vaak omdat het probleem helemaal niet duidelijk is, maar de oplossing klaarblijkelijk wel: we moeten Agile worden!
Maar over macht wordt zelden gesproken en dus ook niet ter discussie gesteld.

Terwijl een beweging naar een meer wendbare organisatie automatisch leidt tot een verschuiving van macht. En de gevestigde macht – hoe ondefinieerbaar dan ook – heeft liever geen Agile organisatie. In een Agile organisatie liggen bevoegdheden nou eenmaal ergens anders dan in traditionele organisaties.
Wij onderzoeken macht bij Agile transities aan de hand van een casus uit de praktijk. Die bevat zoveel invalshoeken en perspectieven om het onderwerp ‘macht’ te duiden, dat we het praktijkverhaal in een serie blogs vertellen. Waarin Jill, Scrum Master in een grote organisatie in de financiële sector, de hoofdrol speelt.

In blog deel 1 vertelden we hoe Jill een succesvolle bijeenkomst plant met alle betrokken om de uitdaging ‘nieuwe verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden’ te bespreken. Want die werden steeds onduidelijker toen Jills organisatie besloot wendbaarder te worden en Scrum te introduceren. Het werd zelfs onveilig voor sommigen en de verwachte resultaten bleven uit.
Die dag komen ze, met elkaar in harmonie, tot een blauwdruk van de nieuwe, wendbare organisatie. Jill legt dit voorstel neer bij het seniormanagement. Zij zijn immers verantwoordelijk voor de inrichting van de organisatie. Het stuk wordt niet verspreid en Jill en alle anderen horen er nooit meer iets van.
In deze blog gaan we op zoek naar de redenen voor het vertrek van Jill. We weten dat ze gefrustreerd raakte, maar ontdekken ook waarom dat gebeurde!

Het vertrek van Jill

Jill vertrekt gedesillusioneerd. Zij wilde met de beste bedoelingen iets voor elkaar krijgen, heeft zich een grote inspanning getroost, maar kreeg uiteindelijk nul op rekest. Zij heeft de belemmering in de samenwerking – onduidelijkheid over wie waarover wat mag zeggen – niet kunnen wegnemen. Dat zou betekenen dat de huidige gang van zaken zou worden voortgezet en daar wilde zij niet meer aan meewerken. Zij koos ervoor om te vertrekken en om voor een andere organisatie te gaan werken.

Gedoe over wie wat waarover te zeggen heeft

Jill en haar collega’s waren er al meerdere keren op gestuit: ze kregen maar weinig voor elkaar omdat ze voortdurend met hun team managers steggelden over wat er wanneer moest worden ontwikkeld. Ze lagen in de kling over wie waar zeggenschap over had.

De team managers vonden dat zij het voor het zeggen hadden en werden daarin gesteund door hun leidinggevende. Die had er alle belang bij dat het grote systeem tijdig werd opgeleverd en wilde geen risico’s introduceren door mandaat te verplaatsen van het management naar ‘de werkvloer’.
Er stond een lid van de Raad van Bestuur in zijn nek te hijgen.
Tegelijkertijd was er een nieuwe manier van werken (Agile) geïntroduceerd die een deel van het mandaat nu juist bij de Scrum Masters, de Product Owners en de teams legde.

Er was dus een ‘Agile structuur’ naast de bestaande lijnstructuur neergezet, zonder deze te integreren. De uitvoerende processen werden daarom op twee conflicterende wijzen aangestuurd. Jill identificeerde dit correct als een problematische inconsistentie tussen de manier van werken (een Agile werkwijze van systeemontwikkeling) en de traditionele manier van besturen.
De dag die zij had georganiseerd was nu juist bedoeld om een goede integratie van deze twee structuren tot stand te brengen. Aan de beweegredenen mankeerde niets. Alle spelers wilden de klant beter bedienen door een nieuw systeem te ontwikkelen en te implementeren. En daar lagen de kansen voor verbetering.

Als autonomie, verbinding en/of competentie ontbreken

Jill heeft hart voor de zaak. Ze wil graag iets voor elkaar krijgen met haar collega’s. Naast haar eigen beweegredenen – van het simpel zorgen voor brood op de plank tot het plezier dat ze beleeft aan het werken in een leuk team – heeft zij zich ook verdiept in de visie en de missie van haar organisatie. En ze kan zich hier goed in vinden. Ze is het niet overal mee eens, maar al met al wil zij graag haar bijdrage leveren aan het realiseren van de missie. Dat doet ze door hard te werken en ervoor te zorgen dat zij haar vaardigheden voortdurend verbetert. Ze leert van haar ervaringen. Jill neemt eigenaarschap voor haar werk, maakt bewuste keuzes. En af en toe heeft ze een baaldag. Hé, ze is een mens!

Precies, Jill is een mens. En een mens heeft drie psychologische basisbehoeften, die stuk voor stuk in de voorgaande paragraaf aan bod zijn gekomen.

  • De behoefte aan autonomie gaat over het zelf kunnen maken van keuzes, eigenaarschap nemen voor problematiek, beschikken over regelruimte.
  • De behoefte aan verbinding gaat over wederzijds respect, erbij horen, ertoe doen, gewaardeerd worden door collega’s.
  • En de behoefte aan competentie gaat over iets teweeg brengen, iets doen veranderen, iets voor elkaar krijgen. Wanneer het vervullen van deze psychologische basisbehoeften wordt belemmerd, leidt dit tot frustratie, demotivatie, angst en zorgen. En dat heb je liever niet.

Autonomie, verbinding en competentie op team niveau

Het fascinerende is dat er zo’n zelfde trio bestaat op team niveau.

  • De tegenhanger van autonomie is mandaat. Een verzameling afspraken over de regelruimte van het team (zie blog 5)
  • Verbinding heeft ook een evenknie: dit zijn de afhankelijkheden en de kwaliteit van de relaties met andere teams.
  • En de behoefte aan competentie komt overeen met de executiekracht van het team. Herinner je je de klacht van het senior management? ‘De resultaten blijven achter bij de verwachtingen’.

Nou, die kwam als een boemerang terug. We hebben kunnen vaststellen dat deze achterblijvende verwachtingen het resultaat zijn van voortdurend gesteggel over zeggenschap. En dit probleem is veroorzaakt door het senior management…

Frustratie: de reden van Jills vertrek

Jill wilde iets aan het probleem van de verdeling van zeggenschap doen. Daar was moed voor nodig. Ze vatte de koe bij de hoorns en organiseerde samen met haar collega’s een dag om een oplossing uit te werken. Het was een intensief karwei, maar het lukte. Ze produceerden een ‘blauwdruk’ van de nieuwe organisatie. En het voorstel viel dood voor de kast neer, zoals dat in haar organisatie wordt genoemd. De impact van deze gebeurtenis laat zich raden. Jill raakte gefrustreerd omdat zij het uiteindelijk niet voor elkaar kreeg. En maakte de juiste inschatting dat de executiekracht (competentie) van de organisatie – die een missie heeft die zij ondersteunt – niet zal verbeteren. Zij koos eieren voor haar geld. Jill nam ontslag en besloot haar talenten in te zetten in een andere organisatie.

Een groot struikelblok in Agile transities is een gebrek aan begrip over de noodzaak tot herverdeling van macht. Dit woord is vaak taboe, ook in de Agile wereld. De kosten van dit taboe zijn niet gering. In de eerste plaats denkt men vaak aan de kosten die we uitdrukken in euro’s, maar het leed dat wordt veroorzaakt vormt misschien wel een veel grotere kostenpost. En wat dacht je van de reputaties die deze organisaties krijgen bij potentieel personeel? We hebben in onze praktijk mensen zien afhaken en vertrekken. En wil je nu juist deze mensen kwijt raken? Wij denken van niet.

Martin HetebrijJasper Doornbos

Meer over macht?

Dit is deel 6 in de serie over macht. Meer lezen? Type het woord ‘macht’ in de zoekfunctie van onze website en alle relevante blogs verschijnen.

Managen van een juiste inrichting van je organisatie kun je leren

Bespreekbaar maken van veranderingen en de impact erop en dat gaan inregelen: dat kun je leren.

Bij Axis into Management bieden we een praktisch methodiek die je in staat stelt om leiding te geven aan teams in alle situaties.
In onze impactvolle trainingen krijgen managers inzicht in hun eigen patronen, die van hun teams en krijgen effectieve handvatten en structuur aangereikt die ze meteen in de dagelijkse praktijk kunnen toepassen. Geen stokken en wortels maar de drie psychologische basisbehoeftes van de mens (verlangen tot verbinding, competentie, autonomie)  als vertrekpunt van leiderschap.

Nieuwsgierig naar hoe je leert leidinggeven aan wendbare organisaties en een optimale samenwerking? Wil je wel eens weten wat je als manager wel en niet kan beïnvloeden, waar je verantwoordelijk voor bent? Binnen een paar maanden observeer, analyseer je de situaties op je werk met een nieuwe bril en leer je interveniëren op een manier die werkt.
Met als resultaat:

  • pro-actieve medewerkers
  • met energie en met plezier wordt samengewerkt
  • resultaten in de lijn van de bedoeling van de organisatie
  • een rustiger hoofd (jij weet hoe je leiding geeft) en meer zelfvertrouwen
  • begrijpen wat er om je heen gebeurt en grip op steeds veranderende vraagstukken.

Kennismaken met managen met Leiderschap

We nodigen je van harte uit voor onze eerstvolgende Training Managen met Leiderschap-1.
Of stap eens binnen op onze gratis Kennismakingsavond in Utrecht. In onze agenda kun je de data en meer informatie vinden.
We leggen dan uit wat de management methodiek Common Sense van Axis into Management inhoudt en hoe we werken  met de psychologische basisbehoeftes van de mens. We vertellen hoe de training is opgebouwd, welke literatuur we gebruiken en niet onbelangrijk: je maakt kennis met de trainer. Die jou in de komende maanden met inzicht, overzicht een bak vol gereedschappen aan (complexe) vraagstukken laat werken. Met plezier.
Komen de data in onze agenda je niet goed uit, bel of mail met  Jasper Doornbos.

Fysiek en online

Onze kennismakingsavonden en trainingen kunnen fysiek op gepaste afstand worden gegeven of online. Of een combinatie. Dat beslissen we – natuurlijk- in overeenstemming met de geïnteresseerden.

Abonneer je nu op op onze nieuwsbrief

Elke maand de bundeling van onze tips, blogs van de managementvloer, inspirerende gastbloggers en tips over dé managementliteratuur in je mail? Schrijf je hier  in!

 

 

Gerelateerde trainingen

Managen met Leiderschap

Training Managen met Leiderschap – 1

Krachtige en levendige teams en organisaties ontwikkelen. Voor en van mensen. Dat is de missie van Axis into Management. Op een menselijke manier. De mens en zijn natuurlijke vermogen tot samenwerken en zijn drie psychologische…
Eerstvolgende training
24 mrt 21
Training Managen met Leiderschap – 1 -
 
 
 
* verplicht