‘Nóg een werkgever met een afstand tot de arbeidsmarkt’, dacht zij meewarig.

Na mijn studie en militaire dienst trad ik in de jaren negentig toe tot de arbeidsmarkt. De werkgevers verkeerden in een machtige positie. Er waren veel meer mensen net als ik op zoek naar werk. Veel meer dan dat er vacatures waren. Je kon dus maar beter geen eisen stellen: ‘Voor jou tien anderen!’ ‘Geen negen tot vijf mentaliteit’. Feest voor de werkgevers die kandidaten tegen elkaar konden uitspelen. ‘U hoort nog van ons.’

Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt

De huidige arbeidsmarkt vertoont een totaal ander beeld. De samenstelling van de beroepsbevolking is in de afgelopen dertig jaar drastisch veranderd. Het CBS (2019) spreekt over demografische druk en maakt onderscheid tussen de groene en de grijze druk. De groene druk wordt veroorzaakt door het aantal mensen jonger dan twintig jaar en dat daarom niet of nauwelijks een bijdrage levert aan het produceren van goederen en diensten. Zij zitten vaak nog op school en werken minder uren. De grijze druk is het aantal 65-plussers als percentage van de beroepsbevolking. De demografische druk nam in de periode 1966 – 1994 sterk af, voornamelijk als gevolg van ontgroening. Minder 20-minners. De beroepsbevolking nam dus fors toe waardoor de macht naar de werkgever verschoof. Sinds 1994 neemt de demografische druk echter weer toe, nu voornamelijk door de vergrijzing. Meer mensen verlaten de arbeidsmarkt dan dat erbij komen. Dit stopt voorlopig niet. Het CBS verwacht dat deze ontwikkeling zich voortzet tot 2042. Feest voor de werknemer die eisen kan stellen, minder fijn voor de werkgever die zijn macht ook de komende twintig jaar ziet afnemen. Wat kan hij doen om potentiële werknemers te interesseren voor zijn onderneming?

De eisen van de werknemer

Een werkgever die zijn verwachtingen uitspreekt en nauwelijks aandacht heeft voor de wensen van de kandidaat wordt meewarig aangekeken. De toegenomen macht van de werknemer, volgend uit de schaarste op de arbeidsmarkt, leidt ertoe dat hij expliciet rekening moet houden met de belangen en wensen van de potentiële werknemer. Voor jou tien anderen, gaat door onze denkbeeldige sollicitante heen. En plaatst haar gesprekspartner in het hokje ‘werkgever met een afstand tot de arbeidsmarkt’. Je kunt je zomaar voorstellen dat zij het gesprek afsluit met: ‘Ik laat het je weten, je hoort nog van me’. Op naar een bedrijf dat het wél heeft begrepen.

Interne functie-eisen aan de organisatie

De ontwikkelingen in de arbeidsmarkt hebben invloed op de interne functie-eisen die aan de organisatie worden gesteld. In hun boek Het nieuwe organiseren onderscheiden Kuipers, van Amelsfoort en Kramer (2021) twee van deze interne functie-eisen: de kwaliteit van arbeid en de kwaliteit van arbeidsrelaties.

1.      Kwaliteit van arbeid

Mensen hechten waarde aan de kwaliteit van arbeid. De kwaliteit van arbeid wordt bepaald door de mate waarin de structuur kansen en voorwaarden schept voor de betrokkenheid, de motivatie en de ontwikkeling van mensen. De organisatiestructuur moet voldoende regelruimte bieden. De werknemer met genoeg regelruimte kan zelfstandig of in overleg met anderen het werk regelen, beslissingen nemen, keuzes maken. Dit is vervullend voor de psychologische basisbehoefte aan autonomie, wat op haar beurt weer belangrijk is voor de aard van motivatie. Hoe beter de regelruimte aansluit op de behoefte, des te meer is de medewerker betrokken.

De tot in het absurde doorgevoerde arbeidsspecialisatie heeft geresulteerd in een manier van werken die weliswaar uitermate kostenefficiënte en voorspelbare productie mogelijk maakt, maar heeft tegelijkertijd de regelruimte van de medewerker geminimaliseerd en de noodzaak tot afstemming met anderen gemaximaliseerd. Dit doet mensen mentaal afhaken.

Het efficiency denken is nog steeds sterk vertegenwoordigd in onze organisaties en dat mag ons niet verbazen. De huidige veertigers, vijftigers en zestigers die veelal aan het roer staan zijn ermee opgevoed. Zij kwamen in de jaren tachtig en negentig op de arbeidsmarkt. Voor jongeren zijn echter waardecreatie en responsiviteit veel belangrijker. En daar is regelruimte voor nodig.

2.      Kwaliteit van arbeidsrelaties

Mensen vinden de kwaliteit van arbeidsrelaties ook belangrijk. De kwaliteit van arbeidsrelaties wordt bepaald door de mate waarin de organisatiestructuur de wederzijdse afstemming van werkzaamheden faciliteert. De organisatie is te beschouwen als een sociaal interactienetwerk dat, door haar structuur, gericht moet zijn op het mobiliseren van onderling vertrouwen op basis van wederzijdse belangen (Kuipers, van Amelsfoort en Kramer (2021)).

In de praktijk zien we dat dit criterium nauwelijks een rol speelt bij het organisatieontwerp en als het al een rol heeft gespeeld, dan zien we dat dit niet bekend is bij de managers en andere medewerkers van de organisatie. Besluitvormingstrajecten ontaarden vanwege een onnodige organisatiecomplexiteit in Poolse Landdagen. Om dit te voorkomen vluchten managers in achterkamertjespolitiek en/of gaan professionals ondergronds. Al met al niet bevorderlijk voor de ontwikkeling van onderling vertrouwen. En in het vervolg daarvan voor de kwaliteit van arbeidsrelaties.

Gegeven de krapte op de arbeidsmarkt, die dus voorlopig zal aanhouden, is het verstandig om bewust aandacht te schenken aan de kwaliteit van arbeid en de kwaliteit van arbeidsrelaties. Hoe staan deze er nu voor en hoe kunnen we deze tot ontwikkeling brengen?

De kwaliteit van arbeid en arbeidsrelaties in relatie tot het maken van afspraken

Een goed vertrekpunt is de beschouwing van de organisatie als sociaal interactienetwerk. Een voortdurend veranderend netwerk dat is opgebouwd uit afspraken over samenwerken. Kortom, een dynamisch afsprakensysteem. De kwaliteit van arbeid en de kwaliteit van arbeidsrelaties spelen op twee manieren een rol in de ontwikkeling van het afsprakensysteem.

In de eerste plaats is dit de wijze waarop nieuwe afspraken worden gemaakt of bestaande gewijzigd. Door alle relevante belanghebbenden hier bij te betrekken, hen als gelijkwaardig te benaderen en oprecht hun inbreng mee te nemen geef je reeds invulling aan de kwaliteit van arbeidsrelaties. Deze wijze is immers bevorderlijk voor het onderlinge vertrouwen, men leert elkaar beter kennen, kunnen elkaar beter vinden als dit nodig is.

In de tweede plaatst fungeren zij als evaluatiecriteria voor het kiezen uit handelingsalternatieven. Een inschatting van het effect van ieder van de mogelijke wijzigingen in het afsprakensysteem helpt bij het kiezen van díe afspraak die bevorderlijk is voor de kwaliteit van arbeid en de kwaliteit van arbeidsrelaties.

Door systematisch deze criteria te hanteren bij het met wederzijdse instemming aanbrengen van wijzigingen in het afsprakensysteem ontwikkel je samen een organisatie die steeds beter aansluit op de belangen en wensen van de managers en medewerkers, jong én oud!