Bel ons:
030-273-4608

Vitaal Vermogen tot Continu Organiseren – Deel 1

Vitaal Vermogen tot Continu Organiseren – Deel 1

Jasper Doornbos – trainer & adviseur bij Axis into Management

Inleiding
Op de Inspiratiedag 2018 van Axis into Management gaf Jasper Doornbos een presentatie over continu organiseren. Deze reeks van in totaal drie artikelen bevat de inhoud van de presentatie inclusief enkele aanvullingen en verdieping. Omwille van de beschikbare presentatietijd zijn deze op de Inspiratiedag zelf niet aan de orde gekomen. Verder bevatten deze artikelen de referenties naar de bronnen die Jasper gebruikte en waaraan hij refereerde.
Het eerste artikel beschrijft de noodzaak tot continu organiseren en biedt een perspectief op wat er nu eigenlijk georganiseerd wordt. De dynamische omgeving van organisaties komt aan de orde, evenals een nuttige indeling van zogenaamde organisatieregimes. Dit is nuttig, omdat het aanknopingspunten biedt voor het continu organiseren.
Het tweede deel gaat dieper in op de wijze waarop je een diagnose kunt uitvoeren en hoe je de resultaten inzichtelijk kunt weergeven. Er wordt onderscheid gemaakt tussen vermogens die de organisatie tot haar beschikking zou moeten hebben om zich gezond en in samenhang met haar omgeving te kunnen ontwikkelen.
Het derde en laatste artikel adresseert de motieven van de leden van de organisatie. Kenniswerkers brengen hun kennis, vaardigheden en ervaring in en verwachten een managementmethode die hier rekening mee houdt. De huidige managementmethoden sluiten echter onvoldoende aan op deze motieven. Een verrijking van het handelingsrepertoire van de manager kan hier verlichting brengen.
Het laatste artikel gaat tevens in op de stellingen die zijn besproken in de break-out sessies. De discussies en hun uitkomsten worden kort besproken en voorzien van een naschrift.

Het vermogen van twee ijsberen
Wat kunnen twee ijsberen wel, wat één ijsbeer niet kan? Achter elkaar ijsberen. Het vermogen om achter elkaar te lopen bestaat wel op het niveau van twee of meer ijsberen, maar niet op het niveau van één ijsbeer. In ons verhaal zal het concept ‘vermogen’ uitvoering aan de orde komen. Maar dit plaatje laat meer zien. We weten allemaal dat de ijskappen smelten. De omgeving van deze ijsberen is onvermijdelijk aan het veranderen. We weten ook dat deze ijsberen, die op de Noordpool leven, niet zullen overleven in een omgeving zonder ijs. Dus als deze ijsberen zich niet aanpassen aan de veranderende omstandigheden, zullen zij uitsterven.
Het aanpassingsproces van ijsberen bevindt zich op genetisch niveau. Hoewel ze gedrag van elkaar kunnen leren, zijn de mogelijkheden die dit opent onvoldoende om de veranderingen het hoofd te bieden. Darwin leerde ons in 1859 dat de ontwikkeling van soorten verloopt via een proces van natuurlijke selectie: variatie, selectie en replicatie. Dat proces verloopt echter op een tijdschaal die onvergelijkbaar veel langer is dan de korte tijd waarin de klimaatverandering zich voltrekt. De ijsberen zijn dus ten dode opgeschreven. Gelukkig weten ze dit zelf niet.
De wereld waarin organisaties opereren verandert ook en deze verandering versnelt. Dit zijn de organisaties waarin wij allemaal werken als managers of medewerkers: ziekenhuizen, scholen, banken, supermarktketens, kledingbedrijven, boekhandels. Maar wij hebben meer geluk dan de ijsberen: onze aanpassingsprocessen bevinden zich op memetisch niveau [refereer ‘The Meme Machine’, Susan Blackmore, 1999]: wij beschikken over taal en communicatie om te leren en dit gaat veel sneller dan het Darwinistische proces. Maar waarom verandert de wereld steeds sneller?

De snel veranderende wereld
We kunnen de externe omgeving analyseren aan de hand van een algemene STEP Analyse. Normaal doe je dit vanuit het perspectief van een specifieke organisatie, bijvoorbeeld een leverancier van voedingsmiddelen, maar laten we er nu eens misbruik van maken door het in wat algemene bewoordingen te doen. STEP is een acroniem voor sociaal-culturele factoren, technologische factoren, economische factoren en politieke factoren.
Sociaal-culturele factoren. We zien een toename van het aantal ouderen (vergrijzing) en tegelijkertijd een groep jongeren, waaronder millenials, die snel toegang willen hebben tot nieuwe producten en nieuwe diensten.

Technologische factoren. De laatste 25 jaar worden gekenmerkt door de alomtegenwoordige opkomst van het internet en de algehele digitalisering van producten en diensten. De wet van Moore manifesteert zich in een toenemende snelheid van innovaties.
Economische factoren. De trend van snel toenemende economische groei werd in 2008 onderbroken door een ernstige kredietcrisis, die is verzacht door maatregelen van de centrale banken. Dit heeft geleid tot een rentestand die bijna onder nul staat en sterk stijgende huizenprijzen.
Politieke factoren. De laatste paar regeringen hebben een agenda van sterke liberalisering en marktwerking doorgevoerd, evenals de regeringen van de belangrijkste handelspartners, binnen en buiten Europa. Er is ruim baan gegeven aan bedrijven en aandacht besteed aan deregulering.

Er kunnen twee grondoorzaken worden gevonden voor een steeds sneller veranderende omgeving. In de eerste plaats wordt een voortdurende versnelling veroorzaakt door een sterk toenemende connectiviteit, waardoor er veel meer ideeën worden geboren, maar dat er ook veel meer worden gerealiseerd tot nieuwe versies van producten. [refereer ‘Where good ideas come from’, Steven Johnson, 2010]. In de tweede plaats neemt innovatie toe door urbanisatie. Onderzoek heeft aangetoond dat een verdubbeling van het inwonertal van een stad tot een meer dan een verdubbeling van het aantal patenten leidt. Sinds 2006 wonen er meer mensen in de stad dan op het platteland. [refereer ‘Schaal’ Gregory West, 2017].
Bovengenoemde factoren leiden tot een toenemende dynamiek van de markt. Deze manifesteert zich in consumenten die hogere eisen stellen aan de producten en diensten die zij afnemen én aan de snelheid waarmee aan die eisen wordt voldaan. Een organisatie die tekort schiet in het voldoen aan die eisen ziet haar klanten weglopen, haar omzet afnemen en haar overlevingskansen afnemen.
Zijn er dan geen organisaties die zich kunnen onttrekken aan deze dynamiek? Bijvoorbeeld monopolisten of overheidsorganisaties zoals de belastingdienst? Hun klanten kunnen toch niet anders dan hun producten en diensten afnemen? Zij kunnen toch niet naar een concurrent? Nee, ook deze organisaties ontkomen niet aan de veranderende omgeving. Immers, ook zij moeten concurreren op de arbeidsmarkt.

Perspectieven op het begrip ‘organisatie’
Er bestaan talloze definities van een organisatie. Wij gebruiken er hier drie, omdat deze voorzien in een gezichtspunt op organisaties die aanknopingspunten biedt voor ontwikkeling.

  1. Een organisatie is het resultaat van het organiseren van samenwerken.
    1.1. Het voortbrengingsproces van producten en diensten vormt de noodzaak tot samenwerken. Niemand kan in zijn eentje de complexe producten en diensten voortbrengen die voorzien in de behoeften van de afnemers. Het proces wordt verdeeld in taken die specifieke expertise vergen. Het samenbrengen van deze expertises is de noodzaak tot samenwerken.
    1.2. De mensen belichamen het vermogen tot samenwerken. Hiertoe brengen zij kennis, vaardigheden en ervaring in. Maar het vermogen tot samenwerken vergt meer dan dat. Mensen brengen ook een zekere vitaliteit in, en het vermogen en in het algemeen de wil om te leren.
    1.3. De visie, de missie, de strategie en het beleid vormen de context van samenwerken. Deze vier elementen vormen de verbinding met de bedoeling van de organisatie en hiermee met de plek die de organisatie wil innemen in het voorzien in de behoeften van de afnemers van haar producten en diensten, rekening houdend met alle andere belanghebbenden.
    1.4. De organisatiestructuur vormt de ondersteuning van het samenwerken. Hierbij kunnen we denken aan de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de verschillende leden van de organisatie (regelruimte), de wijze waarop deze zich tot elkaar verhouden (hiërarchie), de wijze waarop het uitwisselen van informatie is geregeld (overlegstructuur) en het overzicht van dit geheel (het organogram).
    1.5. De organisatiecultuur vormt de neiging of bereidheid tot samenwerken. Dit komt in belangrijke mate voort uit ervaringen uit het verleden. Dit kunnen eigen ervaringen zijn, maar ook ervaringen van anderen, die door hen worden overgedragen: “Zo werkt dat hier nu eenmaal.”
    1.6. Leiderschap gaat om de bevordering van samenwerken. Maatregelen die leiders kunnen nemen is het met elkaar in contact brengen van mensen en het bevorderen van diversiteit waardoor er verschillende perspectieven op zich voordoende problemen mogelijk zijn.
    1.7. Besturing of governance heeft betrekking op de coördinatie van samenwerken. Het gaat hierbij bijvoorbeeld over het bepalen van de volgordelijkheid van werk gegeven de bijdrage die dit levert aan het realiseren van de bedoeling van de organisatie.
    De oplettende luisteraar ziet hier wellicht een verband met het 7S Model van Mc Kinsey (refereer In Search of Excellence, Peters en Waterman, 1981). Dit is geen toeval omdat we deze indeling mede hebben gebaseerd op dat model.

 

2. Een organisatie is een Complex Adaptief Systeem
Er zijn talloze partijen te onderscheiden die onderling afspraken maken en niemand heeft het totale overzicht. In die zin is een organisatie een dicht en verbonden netwerk, waarvan slechts een deel is gerepresenteerd in een formele structuur, bijvoorbeeld een organogram. Maar wat te denken van twee collega’s die op verschillende afdelingen werken en die iedere dag een wandeling maken tijdens de lunch? Of twee managers wiens kinderen op dezelfde school zitten?

Wat een organisatie een complex systeem maakt is dat de effecten van interventies niet altijd te voorzien zijn, omdat er talloze connecties bestaan in de vorm van afspraken. De interventie plant zich voort naar een heleboel andere afspraken. Wat een organisatie een adaptief systeem maakt is dat zij bestaat uit mensen, die handelen naar eigen bevinden, hun eigen motieven en belangen hebben. En daarom hun gedrag aanpassen aan de nieuwe werkelijkheid.

De huidige kennisorganisaties worden bevolkt door hoog opgeleide mensen. Dat is niet voor niks. Het voortbrengen van moderne producten en diensten in het digitale tijdsgewricht is moeilijk en gaat niet zonder problemen. Deze problemen zijn hardnekkig: denk je het ene probleem opgelost te hebben, doet dit zich op een andere wijze voor op een andere plek in de organisatie. Voor het adresseren van problemen moet je kunnen beschikken over het gehele intellectuele kapitaal van de organisatie.

3. Een organisatie is een dynamisch afsprakensysteem
Een organisatie bestaat uit een verzameling afspraken over samenwerken. Deze afspraken hebben betrekking op de zeven onderscheiden aandachtsgebieden die onder (1) werden opgesomd. Het is een dynamische verzameling afspraken, omdat deze zich ontwikkelen in de loop van de tijd. De effectiviteit van de afspraken wordt afgemeten aan de mate waarin de naleving ervan deze een bijdrage levert aan de realisatie van de bedoeling van de organisatie. Dit veronderstelt dat we een relatie aannemelijk kunnen maken tussen de verzameling afspraken en het succes van de organisatie als geheel. En dat is nog niet eenvoudig.

Deze drie perspectieven op organisaties bieden ons aanknopingspunten voor haar ontwikkeling. Het eerste perspectief – een organisatie als het resultaat van het organiseren van samenwerken – leert ons dat we ons moeten concentreren op die factoren, die van invloed zijn op samenwerken. En daar hebben we er zeven van aangedragen, die onderling met elkaar samenhangen. Het tweede perspectief – een organisatie is een Complex Adaptief Systeem – leert ons dat, als we willen ingrijpen, we dit in kleine stapjes en experimenteel moeten doen. Niemand overziet het geheel en al het beschikbare intellectuele kapitaal is nodig. Het derde perspectief, tenslotte, leert ons dat we de effectiviteit van afspraken moeten relateren aan het succes van de organisatie, hoe moeilijk dit ook is!
Organisatieregimes als kader voor samenwerken
We kunnen vier organisatieregimes onderscheiden. Deze bestaan onder verschillende namen en wij hebben gekozen voor de hieronder genoemde, omdat deze aansluiten bij de begrippen die in de markt leven [refereer ‘Het Nieuwe Organiseren’, Kuipers, van Amelsvoort, Kramer, 2010]:

1. De adhocratie
Een adhocratie (de benaming werd geïntroduceerd door Alvin Toffler ) wordt gekenmerkt door een manier van sturing, waarbij men zich niet baseert op beleid of procedures, maar op hetgeen zich zoal aan gebeurtenissen voordoet. Het samenwerken komt op toevallige wijze tot stand, vaak op basis van relaties die men met elkaar heeft, en met het resultaat voor de organisatie voor ogen. Er wordt sterk geleund op improvisatie.

2. De traditionele bureaucratie
Een bureaucratie wordt gekenmerkt door aan regels onderhavige procedures, verdeling van verantwoordelijkheid, hiërarchie en onpersoonlijke relaties. Bureaucratisering is sterk verbonden met rationeel-legaal gezag en zorgt met centralisatie en juridisering voor een verdichting van de afhankelijkheidsbetrekkingen binnen een organisatieverband. [Refereer ‘Bureaucracy and Legitimate Authority’, Max Weber, 1924]. Het was het antwoord op het destijds veel voorkomende nepotisme en willekeur.

3. De wendbare organisatie
Een wendbare organisatie wordt gekenmerkt door een schaalbaar personeelsbestand (fractale structuur), participatieve besluitvorming, een blik naar buiten, een lerend vermogen en door een aanpasbare organisatiestructuur. De organisatie ontleent haar wendbaarheid aan het kort-cyclisch en iteratief ontwikkelen en leveren van producten en diensten. Er bestaat zowel een lange termijn visie als een korte termijn vermogen tot behoeftebevrediging.

4. De netwerkorganisatie
Een netwerkorganisatie wordt gekenmerkt door niet-hiërarchisch verbonden onderdelen of teams die een eigen relatie hebben met de omgeving en snel inspelen op veranderingen in die omgeving of op vragen van klanten. De onderdelen werken autonoom, ze worden eerder gefaciliteerd dan aangestuurd.
Ieder van deze regimes heeft een eigen invulling gegeven aan de factoren die het samenwerken beïnvloeden. Het duidelijkste voorbeeld is de wijze waarop de organisatie gestructureerd is, waarbij we in herinnering willen brengen dat de organisatiestructuur de samenwerking zou moeten ondersteunen.

Zoals keer op keer uit het spelen van de Agile Leadership Game blijkt, bestaat een organisatieregime nooit in haar zuivere vorm. Het zijn zogenaamde archetypen. Iedere organisatie kan worden beschreven als een mengvorm van de vier organisatieregimes. En daarin bevindt zich waarschijnlijk ook de oorsprong van veel problemen die organisaties ondervinden. De wijze waarop binnen een organisatie invulling is gegeven aan de verschillende factoren die de samenwerking beïnvloeden kan inconsistent zijn. En de problematiek die hieruit voortkomt is belemmerend voor het realiseren van de bedoeling van de organisatie. Het systematisch adresseren hiervan is de taak van de manager.
De volgende keer gaan we in op de diagnose van een organisatie, gegeven de factoren die van invloed zijn op het samenwerken en gegeven de onderscheiden organisatieregimes. Ook behandelen we de vermogens waarover een organisatie moet beschikken om systematisch om te gaan met de problematiek rondom samenwerken.

Literatuurlijst

Titel: The meme machine
Uitgever: Oxford University Press
Auteur: Richard Dawkins.  9780192862129 maart 2000

Titel: Where good ideas come from
Uitgever: Penguin Books Ltd
Auteur: steven Johnson. 9780141033402 januari 2011

Titel: Schaal
Uitgever: Spectrum
Auteur: Geoffrey West 9789000321384 september 2017

Titel: In search of excellence
Uitgever: Profile Books Ltd
Auteur: Tom Peters. 9781781253403 mei 2015

Titel: Het nieuwe organiseren
Uitgever: Uitgeverij Acco
Auteur: Herman Kuipers, Pierre van Amelsvoort. 9789033480898 september 2010

Titel: Bureaucracy and legitimate authority
Auteur: Max Weber