In de zithoek bij het koffieapparaat stond een groepje mensen geanimeerd te praten. Ze spraken over een nieuw product dat ze gingen maken. En welke eigenschappen de eerste versie zou moeten hebben. Er waren duidelijk twee kampen. Vier waren voor het zo beperkt mogelijk houden van die eerste versie maar de andere twee probeerden er nog wat functionaliteit bij te stoppen. ’Nee’, zei het eerste groepje, ‘We hebben afgesproken dat we een Minimaal Levensvatbaar Product zouden opleveren.’

Daar gaat iets aan vooraf, bedacht ik toen ik met mijn bekertje koffie terugliep naar mijn werkplek en hun stemmen hoorde wegsterven.  Een basisvoorwaarde waaraan voldaan moet zijn. Je kunt überhaupt geen producten maken, minimaal levensvatbaar of niet, als je niet beschikt over een minimaal levensvatbare organisatie. Maar welke kenmerken heeft die dan? Wat moet je minimaal hebben georganiseerd? De organisatiedeskundige Beer gaf hier antwoord op.

De kenmerken van Beer

Meer dan veertig jaar geleden deed Stafford Beer (Brain of the firm (1981)) al onderzoek naar de essentie van organisaties. Beer is grondlegger van de cybernetische school die organisaties beschouwt als levende systemen die zich aanpassen aan hun omgeving. Als je mensen vraagt om hun organisatie te beschrijven beginnen de meesten met het tekenen van een organogram en noemen financiële criteria zoals liquiditeit en solvabiliteit en die zijn ook heel belangrijk. Hij vertrok echter vanuit de verschillende functies die een organisatie moet vervullen om te kunnen voortbestaan in haar omgeving.

De onderdelen van een levensvatbare organisatie

Beer (1981) onderscheidt, behalve de omgeving, zes systemen of functies die in iedere organisatie moeten bestaan. De wijze waarop invulling wordt gegeven aan ieder van de functies verschilt in de praktijk per organisatie. De essentiële functies die Beer onderscheidt zijn achtereenvolgens:

1.      Het voortbrengen van producten en diensten

Het primaire proces vormt het bestaansrecht van de organisatie. Het is het proces dat producten en diensten voortbrengt waarvoor de afnemers bereid zijn te betalen omdat deze voorzien in hun behoeften. Bij een pensioenbedrijf bestaat dit bijvoorbeeld uit het innen van premies, het beheren van vermogen en het uitkeren van pensioenen aan de mensen die hier recht op hebben. Dit wordt bestuurd en ondersteund, maar die processen maken geen deel uit van het primaire proces. In het voorbeeld verwachten we drie operationele subsystemen, die zich bezighouden met (1) het innen van premies, (2) het beheren van vermogen en (3) het uitkeren van pensioenen.

2.      Afstemmen van activiteiten

Omdat de taken in het primaire proces zijn opgeknipt ontstaat er een behoefte aan afstemming. Een goed coördinatiesysteem voorkomt dat activiteiten strijdig zijn of meervoudig worden uitgevoerd en daarmee bedrijfsmiddelen verspillen. Voorbeelden van coördinatiemechanismen, waaruit het coördinatiesysteem bestaat, zijn protocollen, standaarden, planningen en een gemeenschappelijke taal. Gebrekkige coördinatie herken je aan opstoppingen in de productie, tegenstrijdige boodschappen aan de afnemers en aan schermutselingen tussen teams of afdelingen.

3.      Het leveren van producten en diensten

De leverende functie integreert de verschillende processen waaruit het primaire proces bestaat tot een samenhangend geheel, voorziet de operatie van bedrijfsmiddelen en bewaakt de geleverde prestaties. Die laatste twee processen – bekend als resource management en performance management – moeten op elkaar aansluiten. In ons voorbeeld moeten bedrijfsmiddelen zodanig over de drie subsystemen verdeeld worden dat deze een gebalanceerd geheel vormen. Bovendien moeten de doelstellingen van de drie subsystemen in lijn zijn met elkaar én met de organisatie als geheel. Dit vergt een geïntegreerd besluitvormingsproces. Je herkent een gebrekkig besluitvormingsproces aan doelstellingen die niet worden gehaald, het verspillen van bedrijfsmiddelen en afnemende motivatie van alle betrokkenen.

4.      Het bewaken van activiteiten

De monitorende functie is erop gericht om inzicht te krijgen in wat er werkelijk gebeurt binnen de operationele subsystemen. Niet vanuit wantrouwen, integendeel, maar met het oog op het nemen van verstandige besluiten die de operatie helpen. Er zou sporadisch moeten worden bewaakt, maar als het gebeurt, dan wel grondig om diepgaand begrip te ontwikkelen van de operationele activiteiten en de eventuele belemmeringen die worden ervaren op de werkvloer. Monitoring wordt uitgevoerd door het management direct boven het niveau van het management van de operationele subsystemen. Onjuist uitgevoerde monitoring herken je aan micromanagement en afnemende autonomie van het management van de subsystemen, toenemend wantrouwen en teruglopende resultaten.

5.      De organisatie-ontwikkelfunctie

Het vermogen van de organisatie moet in lijn blijven met de veranderende omgeving. De eerder genoemde systemen ondersteunen een efficiënte levering vandaag, maar een levensvatbare organisatie moet ook anticiperen op morgen. De organisatie moet in contact blijven met ontwikkelingen in haar omgeving en beschikken over het vermogen om zich hieraan aan te passen. En dit aanpassingsvermogen moet zijn gedistribueerd over de gehele organisatie. In ons voorbeeld moet het pensioenbedrijf zich voorbereiden op nieuwe wetgeving en op de nieuwe eis van hun klanten om zonder tussenkomst van hun pensioenfonds direct inzage te hebben in hun opgebouwd vermogen. Een tekortschietend aanpassingsvermogen herken je aan klachten van klanten, teruglopende resultaten en verspilling van bedrijfsmiddelen aan het oplossen van vermijdbare problemen.

6.      Het ontwikkelen van beleid

Beleid voorziet de organisatie van een structuur waarin de strategie kan worden ontwikkeld en producten en diensten kunnen worden geleverd. De ontwikkeling van beleid is erop gericht om de identiteit – de reden van bestaan – van de organisatie te kennen en te managen. En tenslotte moet het beleidssysteem begrip ontwikkelen van de plaats van de organisatie in de hele ecologie van organisaties waarvan zij deel uitmaakt. Dit kan de organisatie als geheel zijn, dat deel uitmaakt van een industrie, maar het kan ook een organisatie-eenheid zijn die begrijpt hoe zij past in het gehele bedrijf. Is dit onduidelijk, dan herken je dit als vervreemding, als afnemende verbinding tussen organisatie-eenheden onderling en tussen het bedrijf en haar externe omgeving.

Ondernemingen die deze functies hebben georganiseerd kunnen actief anticiperen op ontwikkelingen in hun externe en interne omgeving. Zij zijn zich bewust van hun eigen functioneren en zien wat in hun omgeving gebeurt. Het is gezond om je als leidinggevende van een team, en afdeling of van de organisatie als geheel af te vragen: hoe heb ik dit eigenlijk georganiseerd? Welke verschijningen hebben deze functies in mijn organisatie?

Zombie organisaties

Het zal je niet verbazen dat lang niet alle organisaties deze zes functies goed hebben georganiseerd. Vooral het contact met de omgeving laat nog wel eens iets te wensen over. Ondanks de vaststelling dat zij niet zo goed kunnen anticiperen op ontwikkelingen in de buitenwereld sterven deze organisaties niet. Hoe kan dat? Nou, uiteindelijk passen zij zich wel aan, maar doen dit met een reactieve oriëntatie, niet actief of zelfs proactief. Zij reageren op verontrustende ontwikkelingen als die eerder genoemde teruglopende resultaten en toenemende klachten.

Ieder van zes functies is erop gericht om het samenwerken in het uitvoerende, primaire proces te ondersteunen. Een adequate inrichting en werking van deze functies bevorderen het vermogen tot samenwerken. Belemmeringen, herkenbaar aan problemen in het werk op de werkvloer, bieden de manager aanknopingspunten voor de ontwikkeling van dit vermogen.

Ons clubje productontwikkelaars bedacht zelf aan welke eisen de eerste versie van hun product moest voldoen om minimaal levensvatbaar te zijn. Maar wie kunnen dat beter bepalen dan de afnemers? Zij zijn het immers die er het nut aan ontlenen en hier hun waardering aan geven.

De presentatie was kleurrijk en creatief én ik voelde me er ongemakkelijk bij. De twee consultants, van het gerenommeerde adviesbureau hadden in hoog tempo de zeventig slides zelfverzekerd gepresenteerd. Hij strak in het pak, zij in een representatieve rok en blouse. Zij hadden vaker met dit bijltje gehakt. Aan het eind gaven ze wat extra gas om het binnen het uur te kunnen afronden. Petje af. Wat mij verontrustte was het enthousiasme van de luisteraars. Zou de organisatie hier echt mee geholpen zijn?

Bewezen aanpak

Het bestuur van de organisatie had het consultancybureau uitgenodigd om hun voorstel te presenteren voor de transformatie die het bedrijf moest ondergaan. Ik zat erbij als vertegenwoordiger van de afdeling die een flinke bijdrage zou moeten leveren aan de transformatie.

De presentatie startte met een opsomming van de vele succesvolle veranderingen bij andere organisaties. De logos van deze ondernemingen prijkten op maar liefst twee slides. Vervolgens herhaalden de consultants het doel van de verandering nog eens, waarbij zij putten uit de teksten van het Request for Proposal. De bestuurders herkenden dit en waren zichtbaar aangenaam verrast. De aanpak voor het realiseren van dit doel bestond uit enkele stappen die deskundig werden toegelicht. Ik noem er een paar.

1.      Target Operating Model

Een van de eerste stappen was het zorgvuldig ontwerpen van het Target Operating Model (TOM). Het consultancybureau zou hierin de leiding nemen vanwege haar uitvoerige expertise. De opdrachtgever zou hier natuurlijk bij worden betrokken omdat het productieproces, dat centraal stond, vrij gecompliceerd was. De belasting van de organisatie zou echter beperkt zijn: het ontzorgen van de opdrachtgever was het leidende motief. Deze had immers een nieuw TOM besteld en het was de verantwoordelijkheid van het consultancybureau om dit in overeenstemming met de specificaties te leveren.

2.      Organisatiediagnose

Om een veranderplan te kunnen opstellen was het belangrijk om gedetailleerd inzicht te krijgen in de huidige stand van zaken. Een goede organisatiediagnose zou voorzien in deze informatie. Het consultancybureau had haar eigen referentiemodel ontwikkeld waaraan zij de huidige organisatie zou worden getoetst. Samen met het TOM beschikten zij aan het eind van deze fase over een IST en een SOLL situatie. De kunst was nu om op beheerste wijze en binnen de gestelde periode van drie jaar het verschil te overbruggen.

3.      Veranderplan

Een vervolgstap bestond uit het toesnijden van het standaard veranderplan op de specifieke organisatie van de opdrachtgever. Het plan zou antwoord geven op de vraag: hoe zorgen we ervoor dat we beoogde situatie bereiken vanuit de huidige toestand van de organisatie? Welke interventies moeten wanneer en op welke plekken in de organisatie worden gepleegd om de gewenste verandering te verkrijgen? De consultants gaven voorbeelden van structuurinterventies, het bij- en omscholen van medewerkers middels training en coaching, een leiderschapsprogramma en een cultuurprogramma om het gewenste gedrag te bevorderen. De planning bevatte beargumenteerde buffers voor het opvangen van onvoorziene omstandigheden.

4.      Implementatie

Met deze zorgvuldige voorbereiding, zo legden de consultants uit, kon de implementatie met vertrouwen tegemoet worden gezien. De interventies zouden conform veranderplan worden uitgevoerd en waar nodig worden bijgestuurd om maximaal effect te sorteren. Er zou bijzondere aandacht zou worden geschonken aan eventuele weerstand van de werkvloer. Het consultancybureau stelde voor prestatie-indicatoren af te spreken met de opdrachtgever. Een alerte bewaking ervan maakte een beheerste transformatie mogelijk. De opdrachtgever zou niet voor verrassingen komen te staan en kunnen vertrouwen op een succesvol resultaat. Zoals alle andere klanten.

De consultants zeiden precies de juiste dingen, spraken de taal van het bestuur, sloten aan op hun manier van denken. De aanpak klonk als een klok. De boodschap en de zelfverzekerde wijze waarop de consultants deze presenteerden maakten een solide indruk en gingen erin als Gods woord in ouderlingen. De reputatie van dit gerenommeerde consultancybureau fungeerde als een verzekeringspremie voor het bestuur. De laatste dia van de presentatie was een afbeelding van een grote groene knop. ‘U hoeft maar op deze knop te drukken en wij gaan voor u aan het werk!’, sloten de consultants hun verhaal af.

Ontnuchterende eenvoud

‘Er is hier hard gewerkt’, zei de adviseur van het tweede bureau voor hij zijn presentatie na de copieuze lunch aanving. ‘Is het ok als we deur laten openstaan?’ Enkele directieleden trokken hun wenkbrauwen op. Een directiekamer met de deur open voelde niet goed, dat was nog nooit vertoond. Ze dachten er het hunne van, maar lieten het toch toe.

De adviseur, weliswaar netjes gekleed, maakte een wat rebelse indruk. Hij opende zijn presentatie met de opdracht zoals deze was verwoord in het Request for Proposal. ‘Dit vormt voor ons het wenkende perspectief, de organisatie die jullie willen zijn’. De weg er naartoe zou echter onvoorspelbaar zijn. We zouden op onze reis onverwachte belemmeringen tegenkomen en de oplossingen moesten we met elkaar ontwikkelen. Daarom stelden zij een Kata-aanpak voor. Een methode die door Toyota was ontwikkeld en die haar al decennia succesvol maakte. De adviseur gaf een korte inleiding in de methode en lichtte de begrippen ‘volgende doeltoestand’, ‘het doorgronden van de huidige toestand’ en ’de eerstvolgende stap’ toe. De Toyota Kata methode was toegesneden op productiebedrijven en op kostenminimalisatie maar kon ook worden gebruikt voor organisaties die informatie verwerken en wendbaar moeten zijn. De aanpak van het adviesbureau bestond eruit dat iedereen in de organisatie, dus niet alleen de medewerkers maar ook het management tot en met het bestuur toe, de Kata methode zouden leren toepassen in hun werk. Training en coaching aan de hand van de concrete problematiek in het bedrijf.

Een beetje beter

‘Wat is momenteel het grootste probleem in uw bedrijf?’, vroeg de adviseur aan de algemeen directeur. Deze reageerde alert. ’Mijn mensen komen hun beloften niet na’. De directeur IT schoof ongemakkelijk op zijn stoel. ‘Wij leveren onze producten te laat aan onze klant en ook nog eens veel te duur. Daar krijg ik klachten over’. Er ontstond een korte discussie die leidde tot een specifiekere probleemstelling. Niet iedereen droeg hieraan bij, viel op. Vervolgens vroeg de adviseur een beschrijving te geven van de organisatie die het een beetje beter zou doen dan nu. Het gezelschap zou al blij zijn als in ieder geval de belangrijkste klant het eerstvolgende product conform verwachting zou ontvangen. ‘Nu we het hier over eens zijn kunnen we interventies gaan bedenken, uitproberen en beoordelen op effectiviteit. We leren hiervan en worden er beter in’. De adviseur sloot af met een overzicht van de trainings- en coaching aanpak en de opmerking dat dit vooral een forse investering zou vergen van de mensen zelf, in tijd en in intellect.

‘Jullie concurrent presenteerde ons vanochtend een groene knop. Als we daarop drukken, zeiden zij, dan zouden zij onmiddellijk voor ons aan het werk gaan. Wanneer kunnen jullie beginnen, mochten we voor jullie kiezen?” De adviseur liet een stilte vallen keek hem verwachtingsvol aan. Na twee seconden viel het kwartje. “Ah! Jullie zijn al begonnen!”

De keuze

De directie had die dag twee verschillende voorstellen besproken. Het eerste bureau had een gedegen aanpak gepresenteerd die goed aansloot op de denkwijze van het bestuur. Zowel de inhoud als de wijze van presenteren hadden vertrouwen gewekt. De verandering was te plannen en de organisatie was maakbaar. Het tweede voorstel vertrok vanuit andere uitgangspunten. Het wenkende perspectief was duidelijk genoeg om te vertrekken, maar de reis zou veel minder goed te voorspellen zijn. De aanpak sloot hierop aan: exploratief, experimenterend, kleine stapjes, groeien met vallen en opstaan. En de organisatie zou zelf volop in actie moeten komen.

De directie koos voor het eerste adviesbureau. Dit had een reputatie van betrouwbaarheid en de werkwijze wekte vertrouwen. Het bestuur wilde ontzorgd worden. Het tweede bureau had weliswaar een interessante aanpak, maar deze viel way out of their comfortzone. En de belasting door voortdurende organisatieverbetering zou nog groter worden, terwijl zij het werk nu al niet aankonden. De keuze was niet onverwacht, maar de toekomst zal leren of de directie een verstandig besluit heeft genomen. Soms is het goed om eens iets nieuws te proberen.

Opzij opzij opzij, maak plaats maak plaats maak plaats, we hebben ongelooflijke haast. Herman van Veen zong het al in 1979. Vandaag de dag hebben we het nog steeds druk en hebben we nog steeds ongelooflijke haast. Het lijkt wel alsof alles steeds efficiënter en sneller moet gebeuren. Onder het mom van agile of wendbaar zijn, wordt de druk op mensen en organisaties steeds verder opgevoerd. Meer, meer, meer en sneller, sneller sneller. Om me heen zie ik mensen iedere dag weer met heel veel energie hun werk doen. Tegelijkertijd is het aantal jongeren met een burn out nog nooit zo hoog geweest. We zien en voelen allemaal de druk waar Herman van Veen over zong. Blijkbaar is dat toch niet zo gezond en het is de vraag of we er wel beter van worden.

Loop als een slak

Een jaar of 6 geleden kreeg ik een rondleiding bij Scania in Zwolle. Onze gastheer vertelde ons dat als je iemand zag met het zweet op het voorhoofd, dat je hem dan naar de dokter moest sturen. Waarschijnlijk heeft deze medewerker flinke koorts, vertelde hij ons. Bij Scania bewegen medewerkers zich als een slak, want alleen dan kunnen ze zien waar dingen fout gaan. Hardlopers rennen aan alle verbeter mogelijkheden voorbij. En inderdaad heerste er rust in deze fabriek en toch rolde er iedere 4 minuten een vrachtwagen van de band.

Wendbaar worden is rust creëren

Mijn stelling is dat de transitie naar een agile of wendbare organisatie niets anders dan om met elkaar een manier te vinden om beter met de druk om te kunnen gaan. Het is dus geen manier om nog meer of nog sneller te produceren. Dat kan een resultaat zijn, maar het is niet het doel. Onderaan de streep gaat het erom dat we zo goed mogelijk invulling geven aan de bedrijfsdoelstellingen en vooral ook dat we dat met plezier kunnen doen. Want alleen dan kunnen we het langere tijd volhouden.

Het in kaart brengen van waardestromen en hierbinnen duidelijke werkafspraken maken, is een concreet voorbeeld van een verandering om wendbaarder te worden. Je creëert namelijk een structuur die duidelijkheid geeft en handvatten biedt om jouw werk goed te kunnen uitvoeren. Het voorkomt een hoop discussies en gedoe en dat is niet alleen goed voor het resultaat maar het maakt het werken ook een stuk leuker. Daarom steken we ook veel energie in hoe we de business waarde van ons werk kunnen vaststellen om de juiste prioriteiten te kunnen bepalen. We weten dan dat we de juiste dingen doen en geen energie verspillen aan nutteloos werk. Een ander voorbeeld is het opstellen van duidelijke kwaliteitscriteria voor de producten die we maken. Zo is een goed opgestelde Definition of Done voor scrum teams een objectief instrument om te kunnen vaststellen wanneer ze klaar zijn met hun werk. Ook dat geeft duidelijkheid en rust.

Neem regelmatig rustig de tijd voor reflectie

Van bovenstaande voorbeelden zijn de meesten het er wel over eens dat het ons gaat helpen om wendbaarder te worden, maar dat is voor andere veranderingen niet altijd even logisch. Sneller en vaker bepaalde activiteiten doen, zoals vaker releasen of al die regelmatige scrum meetings, voelt bijvoorbeeld vaak alsof je dan juist alleen maar harder moet werken. Het voelt alsof Herman nog harder dat liedje in je oor tettert. Vaker releasen kost ons extra tijd en we moeten met ons scrum team wel erg vaak overleggen. Kunnen we die tijd niet beter besteden om gewoon lekker door te werken?  En is het niet veel efficiënter als je juist wat minder vaak releast?

Dit is allemaal waar als je zeker weet dat je altijd de juiste dingen aan het doen bent en als er niets in je omgeving verandert. In de praktijk is dit natuurlijk niet zo. Nog veranderlijker dan het weer is een omgeving waar mensen met elkaar samenwerken. Het mooie van software ontwikkelen is dat het een creatief proces is. Dat maakt het ook tot een prachtig vak. Ieder probleem dat we tegenkomen is weer nieuw en vraagt een hoop van onze creativiteit. Je maakt met elkaar een kunstwerkje en net als bij het schilderen van een schilderij, moet je regelmatig even een stapje achteruit zetten om te kijken of alles nog klopt en of je al die veranderingen en nieuwe inzichten goed verwerkt hebt.

Zoals scrum teams hun klanten helpen om hun werk beter te kunnen doen, zo maken ondersteunende teams het voor de scrum teams weer mogelijk dat ze iedere keer als ze dat willen even dat stapje achteruit kunnen zetten. Continuous delivery en continuous integration zijn voorbeelden van technieken die zij hiervoor inzetten. Dat is weliswaar extra werk dat gedaan moet worden, maar het zorgt er wel voor dat de scrum teams beter worden zonder dat ze meneer van Veen steeds in hun nek horen hijgen.

De vrijheid voor reflectie

Wendbaarheid gaat dus niet over sneller, sneller, sneller en meer, meer, meer, maar het is de vrijheid hebben om dat stapje achteruit te kunnen doen als jij dat nodig vindt. Het is de vrijheid hebben om software naar een testomgeving over te kunnen zetten op het moment dat jij moet testen, om als gebruiker regelmatig feedback te kunnen geven, zodat jouw ideeën gehoord en belangen behartigd worden en om jouw werk zo in te kunnen richten dat je echt het verschil kunt maken. En als je ondanks alle goede bedoelingen iets tegenkomt dat hier toch tegenin gaat, stop dan even, trek aan de bel en doe er wat aan. Toveren is ook een liedje van Herman van Veen, maar dat is voor de meesten van ons toch echt te hoog gegrepen.

Organisaties zouden tegenwoordig niet kunnen overleven als ze niet wendbaar zijn. Je komt vaak de term VUCA-wereld tegen om dit te onderbouwen. De suggestie wordt gewekt  dat de wereld vroeger simpel, rationeel, rechtlijnig en voorspelbaar was. Het prettige en nostalgische ‘Toen-was-geluk-nog-heel-gewoon’ gevoel. Met het acronym VUCA, dat staat voor Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous, willen we uitdrukken dat de wereld er tegenwoordig heel anders uit ziet dan toen. Dat het nu allemaal niet meer zo eenvoudig is en dat we leven in onzekere tijden. Er is de afgelopen eeuw veel veranderd, maar waar we vaak alleen denken aan technologische ontwikkelingen en over disruptieve innovatie, zijn de grootste veranderingen van sociaal maatschappelijke aard geweest.

Het Nederlands Mijnmuseum

Een plek waar dit prachtig geïllustreerd wordt is het Nederlands Mijnmuseum in Heerlen. De op 1 mei nieuw geopende locatie van dit museum zet je aan het denken en met beide benen weer stevig op de grond. Grote veranderingen gaan daar niet over een nog betere iPhone, een Smart TV of een elektrische auto. Ze gaan over grote maatschappelijke veranderingen zoals de kerk die haar macht verliest, mijnen die gesloten worden, emancipatie van de vrouw en de ontzuiling van onze maatschappij.

Het zwarte goud

Het is nog niet eens zo heel erg lang geleden dat koempels in deze streek iedere dag diep onder de grond de gitzwarte steenkool naar boven haalden. In 1974 sloot de laatste mijn en daarmee kwam een eind aan een tijdperk. Als je door het museum dwaalt dan zie je de uitgestalde gereedschappen die ze gebruikten en de invloed van de mechanisatie door de tijd heen op de gebruikte technieken. De zwart-wit foto’s sluiten naadloos aan bij het beeld dat we nog altijd hebben van de pikzwarte steenkool, het industriële landschap en de mannen die elkaars ruggen wasten na een dag hard werken onder de grond. Ook de grauwe schaduwzijde wordt in het museum pijnlijk zichtbaar gemaakt. Stoflongen, ongelukken en ander persoonlijk leed hoorden ook bij het dagelijks leven, net als de ellende  tijdens de periode na de sluiting van de mijnen met veel werkloosheid, psychische problemen, criminaliteit, drugsoverlast en armoede.

Ook de mooie kanten van het leven worden belicht in het museum. Het verenigingsleven bloeide in de streek en voor heel veel mensen zorgden de mijnen voor economische voorspoed. Het gaf het leven een gouden randje. Het is geen toeval dat het museum gevestigd is in een monumentaal warenhuis waar in de jaren 50 en 60 de nieuwste mode werd verkocht. Het tentoongestelde setje krulspelden, de eerste stofzuigers, een tv en lp’s laten zien dat het veel mensen economische goed ging. Toch viel het mij op dat heel veel spullen die ze toen al hadden nu nog steeds te koop zijn. Ze zien er nu anders uit, zijn minder doorontwikkeld, maar toch. We hebben nu mobieltjes en computers, maar voor de rest zijn de verschillen niet eens zo heel erg groot.

De echte verandering

Op sociaal maatschappelijk vlak zag de wereld er wel heel anders uit dan nu. De emancipatie moest nog op gang komen. Zodra een vrouw trouwde werd ze verplicht ontslagen om huisvrouw te worden. Ook de kerk had nog enorme invloed. Meneer pastoor kwam bij je thuis om te vragen of er al weer nageslacht op komst was. De verzuiling was nog overal duidelijk te zien en had grote invloed op het dagelijks leven. Met wie je om mocht gaan, bij wie je je spullen kocht, welke muziek je luisterde en van welke club je lid was. Je was daar lang zo vrij niet in als tegenwoordig. De mijnen zorgden voor de bouw van hele wijken waar de koempels met hun gezinnen woonden. De sociale controle was er sterk. Men zorgde voor elkaar, maar dat ging niet altijd vrijwillig. In geval van woningnood kon je zomaar een nieuwe huisgenoot toegewezen krijgen. Dat is vandaag echt ondenkbaar.

Een kleurrijk toekomstperspectief

Op de bovenste verdieping schetst het museum een kleurrijk toekomstperspectief. Allerlei nieuwe initiatieven worden getoond die laten zien dat de streek zich uiteindelijk grotendeels heeft hersteld van de sluitingen en zich ook nu nog steeds verder ontwikkeld. Het museum toont beelden van nieuwe bedrijvigheid. Een kantoor van het CBS is in Heerlen gevestigd en je kunt er zelfs skiën of, voor de echte durfals, van een spectaculair mountainbike parcours gebruik maken. Maar belangrijker nog dan deze economische ontwikkelingen, zijn de initiatieven om de streek op sociaal maatschappelijk gebied weer een gezonde kleur te geven. Pas nadat deze waren opgestart werd het gebied weer leefbaar en verminderden armoede en criminaliteit.

Zuid Limburg leert ons dat wendbaar zijn betekent dat je op de eerste plaats de veerkracht nodig hebt om je aan te passen en bij te dragen aan sociaal maatschappelijke veranderingen. Zulke veranderingen zijn er altijd geweest en steeds weer zijn we als mens in staat geweest om ons aan te passen. Dat is vaak met vallen en opstaan gebeurd. In Zuid Limburg lag in de jaren 70 de focus alleen op economische maatregelen en heeft het tientallen jaren geduurd voordat sociaal maatschappelijke initiatieven opgezet werden. Pas toen dat laatste gebeurde werd de weg omhoog weer ingezet en profiteerde ook de economie. Deze vertraging heeft veel onnodig leed veroorzaakt en daarom moeten we niet vergeten uit onze eigen geschiedenis wijze lessen te trekken.

Focus op sociaal maatschappelijke vraagstukken

Je hoeft niet wendbaar te zijn voor economisch gewin of omdat je bang moet zijn dat jouw concurrent net iets eerder een product op de markt brengt. Daarmee komt je bestaansrecht heus niet direct in gevaar. Je moet wendbaar zijn om om te kunnen gaan met de grote vraagstukken waar we als mensheid nu mee te maken hebben. Het klimaat, de zorg, de vergrijzing, de voedsel voorziening, de woningcrisis en armoede en kansen ongelijkheid. Het zijn allemaal vraagstukken waar we ons als maatschappij op moeten voorbereiden en waar je als organisatie een rol in speelt en je dus op moet voorbereiden. De een moet gedwongen zijn veestapel inkrimpen, de ander kan geen personeel vinden en bij weer een ander zijn de wachtlijsten schrikbarend lang. Ieder heeft zijn eigen problemen, maar of je nu CEO bent van een grote multi-national, bestuurder bij een overheidsorganisatie of een boer of zzp’er, de veranderingen gaan sowieso komen en die zullen hun effect hebben op de mensen om je heen en de maatschappij waarin we leven. De economische gevolgen zullen groot zijn, maar economische maatregelen zijn kansloos als we de sociaal maatschappelijke kant verwaarlozen.

Net als vele koempels die dachten dat het wel niet zo’n vaart zou lopen, loop je het risico in een heel diep zwart gat te vallen als je te lang afwacht of de verandering ontkent. Het enige alternatief is om nu al rekening te houden met het onvermijdelijke en met elkaar op zoek te gaan naar een kleurrijke toekomst. Zuid Limburg bewijst dat het kan.