Frits is al jaren een bekend gezicht bij ons in de buurt. Frits brengt dagelijks pakketjes rond met zijn gele elektrische busje. De wijk waar wij wonen is zijn bezorg gebied. Als we iets bestellen via een webwinkel dan is de kans groot dat Frits de volgende dag aanbelt en het pakketje overhandigt. Iedereen kent Frits. Hij valt een beetje op omdat hij wat trekt met een been, maar waar het om gaat is dat je weet dat hij jouw pakketje altijd netjes aflevert.
Ik las laatst het verhaal van een boze verontwaardigde klant. Zij had op de bezorg-app gezien dat de bezorger met haar nieuwe schoenen onderweg was. Even later reed een aftands wit busje door de straat en stopte voor haar deur. Ze liep naar beneden om de deur open te doen, maar er werd niet aangebeld en het busje was al weer verder gereden. Ze dacht dat ze zich vergist had, maar een paar tellen later kreeg ze een melding dat haar pakketje was afgeleverd. Ze staarde verbaasd naar haar telefoon. Haar schoenen heeft ze nooit meer ontvangen. Toen ik het verhaal las dacht ik gelijk: “dat was haar bij Frits nooit overkomen”.
Het is de schuld van de medewerker
Wat maakt Frits nou zo anders dan deze foute bezorger? Hoe komt het dat de een zich zo verantwoordelijk voelt voor zijn werk en er alles aan doet om het zo goed mogelijk te doen en dat de ander het schijnbaar allemaal niets kan schelen. Hoort Frits simpelweg bij de goede mensen en die andere bezorger bij de slechte? Is het wel een individueel probleem of schuilt er meer achter?
Als een medewerker niet goed presteert of zelfs de boel saboteert, zoals deze foute bezorger, dan is onze eerste reactie om deze medewerker eens flink aan te pakken. Het probleem moet worden opgelost, dus deze foute bezorger moet een flinke boete krijgen en op staande voet ontslagen worden. Het gekke is dat het bij de koeriersdienst met de witte busjes niet bij deze ene bezorger blijft. Bij Radar hebben ze een hele waslijst met incidenten verzameld. Blijkbaar hebben ze een manager in dienst, die altijd foute medewerkers aanneemt.
Bij minder ernstige gevallen volgt niet direct ontslag, maar willen we wel graag zo snel mogelijk met de competenties van de desbetreffende medewerker aan de slag. Hij presteert niet goed, dus hij kan het blijkbaar niet. Een indringend gesprek om nog maar een keer uit te leggen hoe het moet of een dagje naar een training om zijn kennis en vaardigheden op te poetsen, zal het probleem zeker oplossen. Het helpt misschien even, maar heel vaak is het verspilde energie en verandert er weinig. Er is veel geld en tijd geïnvesteerd, maar het probleem blijft. Misschien moeten we hem toch maar ontslaan, want zelfs na een dure training kan hij het nog niet.
Het probleem achter het probleem
Als je de moeite neemt om een laagje dieper te kijken dan kun je tot verrassende inzichten komen. Frits rijdt in een goed onderhouden electronisch bus. Het aftandse witte busje is misschien wel vaak stuk, waardoor de bezorger zijn targets niet haalt. Op die targets wordt hij keihard afgerekend. Of misschien komt het wel omdat Frits zijn eigen wijk heeft en de mensen goed kent. Hij voelt binding met zijn wijk en klanten zijn voor hem mensen in plaats van een postcode met een huisnummer. Misschien heeft Frits wel een manager die hem de ruimte geeft om voor zijn been naar de fysiotherapeut te gaan als dat nodig is in plaats van een manager die hem toebijt dat dat zijn probleem niet is.
Ga eens vragen stellen
Zo zijn er vast nog heel veel meer redenen te bedenken waarom iets niet gaat zoals het zou moeten gaan. Als een gebeurtenis geen incident is, maar een patroon dan is de kans groot dat het geen persoonlijk medewerker probleem is. Ook al lijkt dat vaak wel zo. Ga er voortaan eens vanuit dat medewerkers het heus wel goed willen doen, maar dat er iets in hun omgeving is dat hen belemmert. En als je dan het gesprek aangaat met die medewerker, ga dan eens niet vertellen hoe hij het moet doen of welk gedrag je van hem verwacht. Ga eens vragen stellen. Wees vooral nieuwsgierig en ga onderzoeken waarom hij doet wat hij doet. Zonder gelijk te oordelen en zonder gelijk met een oplossing te komen. Het geeft je de gelegenheid om een organisatie te bouwen waar je Frits zomaar spontaan tegen het lijf kunt lopen.
De studenten Theo, Felix en Natasja stonden gezamenlijk voor een opdracht en zouden ook als team worden beoordeeld door de docent. In de loop van de weken bleek dat vooral Theo en Felix er hard aan trokken. Natasja liet verstek gaan. Zij kwam niet opdagen en voerde haar acties niet uit. Haar deel van de presentatie bereidde zij echter wel goed voor. De docent sprak zijn waardering uit voor het resultaat van het drietal en beoordeelde de opdracht, en daarmee ieder van de studenten, met een 9. Theo en Felix slikten hun kritiek in maar besloten tevens nooit meer met Natasja samen te werken.
Het is een voorbeeld uit mijn studietijd en bij navraag bleken veel collega’s free riders zoals Natasja in hun werk te zijn tegengekomen. Er bestaan overal profiteurs en Gekke Henkies. Ook in de organisaties waar we werken. Het gedrag van deze Natasja’s heeft gevolgen voor de samenwerking. Welke zijn dit en welke maatregelen kunnen we nemen om ervoor te zorgen dat de samenwerking niet wordt belemmerd? Hoe brengen we de mensen het belang van wederkerigheid in onze samenwerkingsrelaties bij?
De pronkende profiteur in onszelf
In de hierboven geschetste context is een profiteur iemand die wel de voordelen van een samenwerkingsverband geniet, maar er geen actieve bijdrage aan levert, er geen of nauwelijks offers voor brengt. Het zijn anderen die het grootste deel van het werk doen, maar de profiteur deelt volop in de resultaten. Dit is een aantrekkelijke positie. De profiteur kan blijven pronken met andermans veren zolang hem dat wordt toegestaan door zijn sociale omgeving. Nu de gewetensvraag: schuilt er niet een profiteur in ons allemaal? Is het niet fijn om wél te delen in de opbrengsten, maar hier geen enkel offer voor te hoeven brengen? Hopen we niet stiekem op mensen die zich wél houden aan het ‘Wat gij niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet’? Want zolang anderen onvoorwaardelijk blijven samenwerken – en ons dus niet straffen voor ons parasitaire gedrag – blijven wij de vruchten plukken van andermans inspanningen. Hoe mooi kun je het krijgen?
Maar de pronkende profiteur wordt – als het goed is – niet lang getolereerd. De meeste mensen in zijn omgeving willen niet langer met hem samenwerken. Dat wordt hem meestal niet recht in het gezicht gezegd want dat is maar confronterend. Wat collega’s doen is het vermijden van de profiteur. Dat zijn niet alleen de collega’s die met hem hebben proberen samen te werken, maar ook collega’s die hebben gehoord van zijn verwerpelijke gedrag. De profiteur heeft een reputatie. En al snel kan de profiteur niet langer profiteren, want niemand wil met hem samenwerken. Op een enkele Gekke Henkie na.
Gekke Henkie gaan ook niet vrijuit
Een Gekke Henkie wordt beschreven als een man (volgens het woordenboek zijn het meestal mannen) die geen nee kan zeggen. Hij is te toegeeflijk en laat zich overal voor gebruiken. Een sullige man van wie men gemakkelijk misbruik kan maken zonder dat hij dit door heeft. Maar in onze organisaties zijn zij niet altijd sullig. Er bestaan ook slimme Gekke Henkies. Die hebben wel door dat zij worden misbruikt, maar staan te zwak in hun schoenen om tegengas te kunnen geven. Zijn onvoldoende assertief, niet in staat om voor zichzelf op te komen, of vinden geen argumenten om een ‘nee’ te kunnen onderbouwen. Psychologisch onderzoek stuit misschien wel op angst voor afwijzing, hechting aan harmonie of afkeer van confrontatie. In iedere organisatie is wel een Gekke Henkie te vinden.
We kijken naar onze Gekke Henkies als slachtoffer van de profiteur. Hij doet immers al het werk, terwijl de profiteur rustig achterover kan hangen en er op het laatste moment met de buit vandoor gaat. Dat vinden we zielig. Maar onze Gekke Henkie gaat niet helemaal vrijuit. Door zich niet uit te spreken verwent hij de profiteur en laat hij de onaangename taak van het corrigeren over aan zijn collega’s. Hoe ethisch is dat? Bot gesteld: de consequenties van zijn tekortschietende assertiviteit wentelt hij af op zijn collega’s.
Onvoorwaardelijk samenwerken klinkt altruïstisch, maar is het niet
Het bestaansrecht van een organisatie wordt gevormd door de kwaliteit van de samenwerking tussen de mensen die haar samen vormen. Die kwaliteit blijkt in belangrijke mate te worden bepaald door de mate van wederkerigheid in de samenwerking. ‘Als we allebei onze afspraken nakomen door de afgesproken activiteiten uit te voeren, boeken we een gezamenlijk resultaat dat waardevoller is dan wanneer we dit ieder voor zich zouden hebben gedaan’. Zolang beide partijen dit consequent doen groeit het vertrouwen in elkaar en komt de kwaliteit van de samenwerking verder tot ontwikkeling. Dit is gunstig voor de organisatie en in het verlengde hiervan voor haar mensen.
Profiteurs en Gekke Henkies steken hier een spaak in het wiel. Hun gedrag heeft negatieve gevolgen voor de kwaliteit van samenwerking. De profiteur door geen volwaardige bijdrage te leveren. Een Natasja doet de organisatie tekort. Gekke Henkie doordat hij dit parasitaire gedrag geen halt toeroept. De giftige relatie houdt het gedrag in stand. Dit is schadelijk voor de organisatie op de langere termijn. De organisatie heeft belang bij een reciprociteitsbeginsel.
Breng mensen het reciprociteitsbeginsel bij
Reciprociteit – oftewel wederkerigheid – gaat over een gelijkwaardige samenwerkingsrelatie. Beide partijen brengen iets in en het resultaat van hun samenwerking is waardevoller dan de som van hun individuele activiteiten. De verwachting dat de ander zijn deel doet is diep in onze aard geworteld. In de evolutie hebben we erop moeten vertrouwen dat de ander voor jou klaar staat omdat jij in het verleden voor hem klaar hebt gestaan. Bijvoorbeeld door voedsel te delen. We zien dat bij mensen, maar ook bij andere primaten.
In de marketing is men goed doordrongen van deze eigenschap. Door gratis producten weg te geven scheppen zij een verlangen, een behoefte bij hun klanten om ‘iets terug te doen’. En de klant doet meestal iets terug dat waardevoller is dan het oorspronkelijke ‘cadeau’. Een uitermate effectieve marketingtruc.
Het onder de aandacht brengen van het reciprociteitsbeginsel is zó belangrijk voor de organisatie dat hier een rol is weggelegd voor de leidinggevende. Dit bestaat enerzijds uit het bespreekbaar maken van dit begrip – dat we intuïtief wel snappen – en anderzijds uit het bevorderen van wederkerigheid in samenwerkingsrelaties en het ontmoedigen van parasitair gedrag. Daar moet de leidinggevende wel oog voor hebben, zeker nu we een ontwikkeling zien van individuele beloning naar het waarderen van de resultaten van teams. Een ontwikkeling die ik toejuich, zolang we maar alert blijven op Natasja’s en Gekke Henkies.
Na mijn studie en militaire dienst trad ik in de jaren negentig toe tot de arbeidsmarkt. De werkgevers verkeerden in een machtige positie. Er waren veel meer mensen net als ik op zoek naar werk. Veel meer dan dat er vacatures waren. Je kon dus maar beter geen eisen stellen: ‘Voor jou tien anderen!’ ‘Geen negen tot vijf mentaliteit’. Feest voor de werkgevers die kandidaten tegen elkaar konden uitspelen. ‘U hoort nog van ons.’
Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt
De huidige arbeidsmarkt vertoont een totaal ander beeld. De samenstelling van de beroepsbevolking is in de afgelopen dertig jaar drastisch veranderd. Het CBS (2019) spreekt over demografische druk en maakt onderscheid tussen de groene en de grijze druk. De groene druk wordt veroorzaakt door het aantal mensen jonger dan twintig jaar en dat daarom niet of nauwelijks een bijdrage levert aan het produceren van goederen en diensten. Zij zitten vaak nog op school en werken minder uren. De grijze druk is het aantal 65-plussers als percentage van de beroepsbevolking. De demografische druk nam in de periode 1966 – 1994 sterk af, voornamelijk als gevolg van ontgroening. Minder 20-minners. De beroepsbevolking nam dus fors toe waardoor de macht naar de werkgever verschoof. Sinds 1994 neemt de demografische druk echter weer toe, nu voornamelijk door de vergrijzing. Meer mensen verlaten de arbeidsmarkt dan dat erbij komen. Dit stopt voorlopig niet. Het CBS verwacht dat deze ontwikkeling zich voortzet tot 2042. Feest voor de werknemer die eisen kan stellen, minder fijn voor de werkgever die zijn macht ook de komende twintig jaar ziet afnemen. Wat kan hij doen om potentiële werknemers te interesseren voor zijn onderneming?
De eisen van de werknemer
Een werkgever die zijn verwachtingen uitspreekt en nauwelijks aandacht heeft voor de wensen van de kandidaat wordt meewarig aangekeken. De toegenomen macht van de werknemer, volgend uit de schaarste op de arbeidsmarkt, leidt ertoe dat hij expliciet rekening moet houden met de belangen en wensen van de potentiële werknemer. Voor jou tien anderen, gaat door onze denkbeeldige sollicitante heen. En plaatst haar gesprekspartner in het hokje ‘werkgever met een afstand tot de arbeidsmarkt’. Je kunt je zomaar voorstellen dat zij het gesprek afsluit met: ‘Ik laat het je weten, je hoort nog van me’. Op naar een bedrijf dat het wél heeft begrepen.
Interne functie-eisen aan de organisatie
De ontwikkelingen in de arbeidsmarkt hebben invloed op de interne functie-eisen die aan de organisatie worden gesteld. In hun boek Het nieuwe organiseren onderscheiden Kuipers, van Amelsfoort en Kramer (2021) twee van deze interne functie-eisen: de kwaliteit van arbeid en de kwaliteit van arbeidsrelaties.
1. Kwaliteit van arbeid
Mensen hechten waarde aan de kwaliteit van arbeid. De kwaliteit van arbeid wordt bepaald door de mate waarin de structuur kansen en voorwaarden schept voor de betrokkenheid, de motivatie en de ontwikkeling van mensen. De organisatiestructuur moet voldoende regelruimte bieden. De werknemer met genoeg regelruimte kan zelfstandig of in overleg met anderen het werk regelen, beslissingen nemen, keuzes maken. Dit is vervullend voor de psychologische basisbehoefte aan autonomie, wat op haar beurt weer belangrijk is voor de aard van motivatie. Hoe beter de regelruimte aansluit op de behoefte, des te meer is de medewerker betrokken.
De tot in het absurde doorgevoerde arbeidsspecialisatie heeft geresulteerd in een manier van werken die weliswaar uitermate kostenefficiënte en voorspelbare productie mogelijk maakt, maar heeft tegelijkertijd de regelruimte van de medewerker geminimaliseerd en de noodzaak tot afstemming met anderen gemaximaliseerd. Dit doet mensen mentaal afhaken.
Het efficiency denken is nog steeds sterk vertegenwoordigd in onze organisaties en dat mag ons niet verbazen. De huidige veertigers, vijftigers en zestigers die veelal aan het roer staan zijn ermee opgevoed. Zij kwamen in de jaren tachtig en negentig op de arbeidsmarkt. Voor jongeren zijn echter waardecreatie en responsiviteit veel belangrijker. En daar is regelruimte voor nodig.
2. Kwaliteit van arbeidsrelaties
Mensen vinden de kwaliteit van arbeidsrelaties ook belangrijk. De kwaliteit van arbeidsrelaties wordt bepaald door de mate waarin de organisatiestructuur de wederzijdse afstemming van werkzaamheden faciliteert. De organisatie is te beschouwen als een sociaal interactienetwerk dat, door haar structuur, gericht moet zijn op het mobiliseren van onderling vertrouwen op basis van wederzijdse belangen (Kuipers, van Amelsfoort en Kramer (2021)).
In de praktijk zien we dat dit criterium nauwelijks een rol speelt bij het organisatieontwerp en als het al een rol heeft gespeeld, dan zien we dat dit niet bekend is bij de managers en andere medewerkers van de organisatie. Besluitvormingstrajecten ontaarden vanwege een onnodige organisatiecomplexiteit in Poolse Landdagen. Om dit te voorkomen vluchten managers in achterkamertjespolitiek en/of gaan professionals ondergronds. Al met al niet bevorderlijk voor de ontwikkeling van onderling vertrouwen. En in het vervolg daarvan voor de kwaliteit van arbeidsrelaties.
Gegeven de krapte op de arbeidsmarkt, die dus voorlopig zal aanhouden, is het verstandig om bewust aandacht te schenken aan de kwaliteit van arbeid en de kwaliteit van arbeidsrelaties. Hoe staan deze er nu voor en hoe kunnen we deze tot ontwikkeling brengen?
De kwaliteit van arbeid en arbeidsrelaties in relatie tot het maken van afspraken
Een goed vertrekpunt is de beschouwing van de organisatie als sociaal interactienetwerk. Een voortdurend veranderend netwerk dat is opgebouwd uit afspraken over samenwerken. Kortom, een dynamisch afsprakensysteem. De kwaliteit van arbeid en de kwaliteit van arbeidsrelaties spelen op twee manieren een rol in de ontwikkeling van het afsprakensysteem.
In de eerste plaats is dit de wijze waarop nieuwe afspraken worden gemaakt of bestaande gewijzigd. Door alle relevante belanghebbenden hier bij te betrekken, hen als gelijkwaardig te benaderen en oprecht hun inbreng mee te nemen geef je reeds invulling aan de kwaliteit van arbeidsrelaties. Deze wijze is immers bevorderlijk voor het onderlinge vertrouwen, men leert elkaar beter kennen, kunnen elkaar beter vinden als dit nodig is.
In de tweede plaatst fungeren zij als evaluatiecriteria voor het kiezen uit handelingsalternatieven. Een inschatting van het effect van ieder van de mogelijke wijzigingen in het afsprakensysteem helpt bij het kiezen van díe afspraak die bevorderlijk is voor de kwaliteit van arbeid en de kwaliteit van arbeidsrelaties.
Door systematisch deze criteria te hanteren bij het met wederzijdse instemming aanbrengen van wijzigingen in het afsprakensysteem ontwikkel je samen een organisatie die steeds beter aansluit op de belangen en wensen van de managers en medewerkers, jong én oud!
Kort na de introductie van het nieuwe kwaliteitssysteem suggereerde Neel op samenzweerderig toon: ‘Laten we afspreken dat ik niks van jou zeg als jij niets van mij zegt’. Barend moest hier even over nadenken, maar stemde al snel in met haar voorstel om een pact af te sluiten. Geen van beiden hadden zin in een periodieke controle op hun projectenwerk. Preciezer, in het vele werk dat zou resulteren uit de bevindingen. Bovendien waren zij van mening dat zij hun projecten beter op hun eigen manier konden leiden dan door het kwaliteitssysteem te volgen. Daarom was hun weigering om zich hieraan te onderwerpen in het belang van de organisatie, aldus hun redenatie.
De gedistribueerde kwaliteitsrol
Het verzekeringsbedrijf waarvoor Neel en Barend als projectmanagers werken had een kwaliteitssysteem ontwikkeld en ingevoerd om de wijze waarop projecten werden uitgevoerd te professionaliseren en te harmoniseren. Dit zou het algemene niveau van projectmatig werken verhogen en de inzetbaarheid van projectmanagers en -medewerkers vergroten, zo was de gedachte. Het kwaliteitssysteem bestond uit procesbeschrijvingen, sjablonen, richtlijnen en toelichtende teksten. De naleving van het kwaliteitssysteem zou periodiek op objectieve wijze worden geverifieerd. Daartoe was de rol van de kwaliteitsmanager in het leven geroepen. Deze zou aan de hand van een checklist nagaan in hoeverre het project werd uitgevoerd in overeenstemming met het kwaliteitssysteem. Om het gebruik van het kwaliteitssysteem te bevorderen koos het bestuur ervoor om de rol van kwaliteitsmanager toe te wijzen aan de projectmanagers. Neel vervulde de rol van kwaliteitsmanager voor het project van Barend en andersom. En zij hadden zojuist het instrument voor verificatie vakkundig uitgeschakeld door wederzijds de vinkjes te zetten.
Naleving van afspraken over samenwerken
We komen dit wel vaker tegen: gemaakte afspraken die door enkelen niet worden nagekomen. Hoe erg is dat? En als we onwenselijk vinden, wat kunnen we er dan aan doen? Hoe beweeg je mensen om zich te houden aan afspraken? Speltheorie kan hier licht op de zaak werpen.
Hofman & Yoeli (2022) beschrijven in hun boek ‘Hidden Games’ hoe de controle op naleving van afspraken werkt. Zij onderscheiden twee lagen in de controle. De eerste laag bestaat uit het aanspreken van de een door de ander: ‘Jij komt de afspraken niet na en dat moet je wel doen’. Daar betaal je een prijs voor: je wordt bijvoorbeeld niet meer aardig gevonden door die ander, je verbinding met die ander lijdt eronder. Je kunt bepleiten dat het de ander is die de relatie onder druk zet, maar uiteindelijk doet dat er niet toe: de relatie wordt geschaad. Dus waarom zou je dat doen, een ander erop aanspreken? Nu komen we bij de tweede laag: omdat jij er zelf door een derde op aangesproken wordt als jij jouw plicht tot het aanspreken van de overtreder verzaakt: ‘Jij laat het na om een ander aan te spreken op het niet naleven van de afspraken terwijl je daar wel toe verplicht bent’. De bijbehorende repercussies moeten zwaarder wegen dan de prijs die je betaalt in termen van een verslechterde relatie met de eerste overtreder. Klinkt al behoorlijk Stasi-achtig, nietwaar? We doen het dan ook niet: het aanspreken van anderen. Bijkomend voordeel is dat zij jou ook nooit zullen aanspreken. Iedereen blij. Toch? Niet helemaal…
Hoe vertaalt zich dit naar onze organisaties?
Het maken van afspraken is onderdeel van het samenwerken. Maar het naleven ervan ook! We schenden daarom de samenwerking door wel afspraken te maken, maar deze niet na te komen. In het voorbeeld besloten Neel en Barend zich niet te onderwerpen aan het kwaliteitssysteem terwijl dit wel was besloten door het bestuur van de organisatie. Hoe kun je de naleving van afspraken bevorderen zonder direct te moeten terugvallen op het sanctioneren van ongewenst gedrag?
1. Wederzijdse instemming
Mensen zijn sneller geneigd afspraken na te komen als zij zelf zijn betrokken en gehoord bij het maken van de afspraken waar zij aan worden gehouden. Mensen moeten invloed kunnen hebben op het geheel aan afspraken voordat zij zich hier vrijwillig aan onderwerpen. Dat gaat niet vanzelf, dat moet je organiseren in je besluitvormingsprocessen. Merk op dat we een uitzondering moeten maken voor mensen die net in dienst zijn gekomen. Hoewel zij geen inspraak hebben gehad in het bestaande stelsel van afspraken zullen zij zich er wel aan moeten houden. Zij onderwerpen zich hier vrijwillig aan omdat zij ervoor hebben gekozen om voor déze organisatie te gaan werken en niet een andere (hoewel je je kunt afvragen of zij zich bij het tekenen van het arbeidscontract ten volle bewust zijn van het gehele afsprakensysteem!). Vanaf de eerste werkdag kunnen zij via het overlegsysteem echter wel invloed uitoefenen.
2. Oriëntatie op organisatieontwikkeling
Het maken en nakomen van afspraken doen we omdat we daarmee proberen de bedoeling van de organisatie te realiseren. Maar middel en doel worden nogal eens verward. Het trouw nakomen van afspraken wordt dan het doel, zonder dat we een relatie leggen met de missie van de organisatie, of de afdeling of het team. Vaak kennen we die missie niet eens zo goed. Dan is er niet alleen sprake van vervreemding (‘wat doe ik hier eigenlijk?’), maar het grotere probleem is dat we de effectiviteit van onze afspraken niet kunnen toetsen én we dus geen betere afspraken kunnen maken! Het is daarom verstandig om niet te hameren op het nakomen van afspraken (‘afspraak is afspraak!’) maar om de mogelijkheden voor organisatieontwikkeling te benadrukken. Geen procespolitie maar leiderschap.
3. Luisteren naar bezwaren in de praktijk
Tot nu concentreerden we ons op de vraag: hoe krijgen we de mensen zover dat zij zich houden aan de gemaakte afspraken? Maar misschien hebben zij wel heel goede redenen om zich niet te houden aan de gemaakte afspraken! Zij moeten dit dan wel kunnen verantwoorden in termen van de bedoeling van de organisatie. Het getuigt van leiderschap om goed te luisteren naar de bezwaren omdat hierin misschien de zaadjes liggen voor een nóg beter afsprakensysteem. Beter, omdat het resulteert in een effectievere realisatie van de bedoeling. Echt leiderschap vergt diep luisteren.
In het licht van bovenstaande punten kun je je afvragen: in hoeverre waren Neel en Barend betrokken geweest bij de ontwikkeling en implementatie van het kwaliteitssysteem? Is er naar hen geluisterd? Voelden zij zich gehoord? Wat werd er van hen verwacht in hun rol van kwaliteitsmanager? Hoe ziet de checklist eruit en welke ruimte bestaat er voor bevindingen die buiten de checklist vallen? Welke ervaringen hebben Neel en Barend met het inbrengen van bezwaren en hoe werd daar op gereageerd? De antwoorden op deze vragen kunnen licht werpen op hun besluit om een geheim pact af te sluiten. Niemand gaat naar zijn werk om de zaak eens lekker te saboteren, nietwaar?
Het onkenbare deel van het afsprakensysteem
Het kwaliteitssysteem dat van Neel en Barend geen warm ontvangst kreeg bestaat uit procesbeschrijvingen, sjablonen, richtlijnen en toelichtende teksten. En het maakt deel uit van een groter systeem van afspraken over samenwerken. Dat grotere systeem bevat bijvoorbeeld ook afspraken over de missie van de organisatie en de strategie om de missie te realiseren. Over de grondslagen en de wijze waarop haar managers en medewerkers worden gewaardeerd. Over de hiërarchie, dit zijn afspraken over hoe de verschillende rollen binnen de organisatie zich tot elkaar verhouden. En het systeem is nóg groter, omdat het ook ongeschreven en vaak impliciete afspraken bevat over hoe mensen elkaar aanspreken, begroeten en zich kleden. De organisatiecultuur vormt een wereld op zich. En dan zijn er dus nog afspraken die opzettelijk bij slechts enkelen bekend zijn. Zoals het geheime pact tussen Neel en Barend.
In 1977 verscheen de film Close encounters of the third kind van Steven Spielberg. De hoofdpersoon Roy (gespeeld door Richard Dreyfuss, inmiddels ook alweer 75 jaar oud) ziet op grote afstand ‘lichten in de lucht’ (een ufo), krijgt visoenen van een bergachtig terrein en gaat geobsedeerd op zoek naar de vermoedelijke landingsplaats. Hierbij uiteraard tegengewerkt door de overheid die het bestaan van buitenaards leven kent maar dit in de doofpot wil stoppen. Na het nemen van vele hindernissen lukt het Roy uiteindelijk wel en hij heeft een ‘ontmoeting van de derde soort’ met de buitenaardse wezens. Het werd een bioscoop hit. En we kunnen ons allemaal nog de vijf muziektonen herinneren. Zo, krijg die nu maar weer eens uit je hoofd.
Soorten contact
Roy had een ontmoeting van de derde soort. Dat suggereert dat er ook ontmoetingen van de eerste en de tweede soort zijn. Dat klopt. Het was de wetenschapper Hynek die in 1972 de drie categorieën ontmoetingen bedacht. Hij maakte eerst onderscheid tussen waarnemingen op grote afstand enerzijds en nabije ontmoetingen, minder dan 150 meter, anderzijds. Vervolgens definieerde hij drie soorten ontmoetingen binnen de laatste categorie. Een ontmoeting van de eerste soort is een waarneming van een ongeïdentificeerd vliegend object waarbij dit van meerdere kanten wordt gezien en er details zichtbaar zijn. Een ontmoeting met een ongeïdentificeerd vliegend object van de tweede soort gaat verder. Er is sprake van een interactie tussen object en omgeving, bijvoorbeeld het afslaan van de motor van de auto waarin de waarnemer rijdt, dieren die reageren of afdrukken in de grond. Een ontmoeting van de derde soort – zoals die van Roy in de film – vraagt om een interactie tussen de waarnemer en biologische of mechanische wezens die het ongeïdentificeerd vliegende object besturen. Soms wordt dit een ‘first contact’ moment genoemd.
Het vernieuwende aan de film van Spielberg was dat de eerste ontmoeting met buitenaardse wezens niet direct uitloopt op een invasie of een oorlog, iets dat tot dan toe gebruikelijk was in bioscoopfilms. Het verhaal gaat over een contact tussen twee soorten die elkaar lijken te vinden en om elkaar zouden kunnen geven.
Kwaliteit van contact tussen collega’s
In hoeverre geven we om elkaar in onze organisaties? Een relevante vraag vanuit het perspectief van samenwerken, zoals straks zal blijken. Wat is de kwaliteit van de afstemmingsrelaties tussen twee collega’s, welke aspecten kun je hierin onderscheiden en waaraan zie je dit? Ik doe een poging.
1. Sporadische, oppervlakkige contacten
Sporadische, oppervlakkige afstemmingsrelaties zijn contacten waarbij de betrokkenen geen wezenlijke belangstelling hebben voor de ander of diens belangen. Omdat het niet bekend is of en zo ja, wanneer zij elkaar weer zullen ontmoeten hebben geen van beide partijen interesse voor de gevolgen van de afstemming op de langere termijn. Zij hoeven niet te investeren in een relatie. Immers, de ‘schaduw van de toekomst’ is maar klein.
2. Rationele belangstelling
Mensen kunnen ook oprechte belangstelling hebben voor elkaars belangen en standpunten. Bij de afstemming van hun activiteiten maken zij afspraken met wederzijds respect. Dit wordt relevant als de realisatie van hun eigen doelen afhankelijk is van de betrokkenheid van de ander. Bovendien achten zij de kans groot dat zij elkaar in de toekomst opnieuw nodig hebben. Het is daarom verstandig om te investeren in de relatie en daarom soms compromissen te sluiten.
3. Empathische relaties
Wat mensen menselijk maakt is dat ze niet alleen belangstelling hebben voor elkaars belangen en standpunten, maar ook oprecht willen weten hoe het met de ander gaat. Ze kunnen zich in elkaar verplaatsen, beschikken over empathisch vermogen. Als het goed gaat met de ander gaat het goed met hen. Niet omdat hun belangen worden behartigd door het welbevinden van die ander, maar omdat ze er oprecht blij om zijn.
We zien in de praktijk dat het samenwerken – dat is het afstemmen én uitvoeren van activiteiten om nu én in de toekomst eigen én gemeenschappelijke doelen te realiseren – soepeler verloopt naarmate de kwaliteit van de afstemmingsrelaties beter is.
Het belang van goede relaties voor de samenwerking
We werken met elkaar samen omdat dit synergetische effecten heeft. Samen kunnen we meer dan ieder voor zich. Gezonde organisaties creëren een surplus omdat de opbrengsten de kosten overtreffen. De belangrijke vraag die zich natuurlijk vervolgens aandient is hoe dit surplus dan over alle belanghebbenden wordt verdeeld. Daarover verschillen de meningen. Sommigen zeggen dat dit geheel aan de aandeelhouders moet worden uitgekeerd omdat zij het kapitaal hebben verschaft die het bestaan van de organisatie überhaupt mogelijk maken. Zonder kapitaal geen organisatie en dus geen surplus. Anderen zijn van mening dat dit geheel toekomt aan de mensen die er werken omdat er zonder menselijke inspanning helemaal niets gebeurt en er dus geen surplus wordt gecreëerd.
Het antwoord op deze vraag is van belang omdat het de kwaliteit van samenwerken beïnvloedt. Mensen werken met elkaar samen door eerst een offer te brengen en vervolgens de vruchten daarvan te plukken. Maar dan moeten die vruchten wel hun kant opkomen! In zo’n situatie geldt: als het goed gaan met de ander dan gaat het goed met mij. Het is daarom in ieders belang om zorg te hebben voor het welbevinden van de ander. Een verdeling van het surplus die als rechtvaardig wordt ervaren door alle belanghebbenden is bevorderlijk voor de samenwerking.
Is alle grond voor samenwerking dan rationeel? Natuurlijk niet. In de praktijk zien we gelukkig mensen die oprecht om elkaar geven. Ze hebben belangstelling voor het welzijn van de ander, zijn blij als het de ander goed gaat en verdrietig als de ander iets naars overkomt. Maar zij kunnen slechts naar elkaars leven en bezigheden informeren als daartoe de gelegenheid wordt gegeven. Veiligheid om een praatje bij de koffiemachine te maken, zonder dat de baas zijn wenkbrauwen fronst. De paar minuten voordat een vergadering begint. De lunchpauze, in het bedrijfsrestaurant of buiten wandelend. De kwaliteit van contact doet ertoe.
Ontmoetingen waar we prima zonder kunnen
Nog even terug naar onze buitenaardse vrienden. Behalve Close encounters of the third kind verscheen er in 1977 nog een blockbuster: Star Wars. Ook een film over ontmoetingen, maar van een soort waar we prima zonder kunnen.
José was kwaad. Ik had haar nog nooit zo boos gezien. Normaal was zij de kalmte zelve, evenwichtig, rustig, genuanceerd in haar uitspraken. En vooral goedgehumeurd en humoristisch. Bij José was het glas halfvol. Eigenschappen die haar uitermate geschikt maakten voor haar rol van business consultant, verantwoordelijk voor het samenstellen van rapportages over de toestand en de prestaties van de organisatie. Maar nu zat zij met een rood hoofd een PowerPoint presentatie te maken, waarbij haar de teksten dwingend werden gedicteerd door afdelingsmanager Albert, tevens haar leidinggevende. Wat was hier aan de hand?
De winkel en de etalage
Kort voor deze scene had zij haar concept rapport doorgenomen met Albert, zo vertelde José me later. Die was geschrokken van de boodschap die ervan uit ging. De kwartaaldoelen waren wederom bij lange niet gerealiseerd en het ziekteverzuim en het verloop van het personeel lieten een stijgende trend zien. Dat kon niet kloppen, vond hij. Dat mocht niet kloppen. Met deze boodschap kon hij niet aankomen bij de Raad van Bestuur. José had hem gevraagd waar zij zich had vergist. In de verzamelde gegevens? In haar analyse? In haar conclusies misschien? Albert moest toegeven dat deze een consistent en herleidbaar geheel vormden. Er was geen speld tussen te krijgen. En toch moest het anders. Waarna het dicteren van een alternatieve tekst startte.
Motieven om de werkelijkheid te verbloemen
De feiten en haar analyses toonden onweerlegbaar aan dat de winkel er niet goed voor stond. Maar haar leidinggevende was niet geïnteresseerd in een weergave van de werkelijke toestand. Hij hechtte veel meer belang aan een goed gevulde etalage. Perceptie telde, niet de werkelijkheid.
Al in 1967 beschreef de filosoof Guy Debord de scheiding tussen werkelijkheid en de weergave van deze realiteit in zijn boek ‘De spektakelmaatschappij’. Neem bijvoorbeeld de verkiezingen in de Verenigde Staten. De boodschap is: ‘Deze kandidaat heeft de kenmerken, het imago van een president en voldoet aan de verwachtingen die de kiezer heeft van een president’. Het gaat niet over de inhoudelijke zaken waarvoor de kandidaat zich hard wil maken. Of een product dat wordt gekocht, niet om de eigenschappen die dit product heeft of de behoefte die ermee wordt vervuld. Maar omdat een aantrekkelijke en succesvolle voetbalspeler het product aanprijst en we graag worden geassocieerd met deze voetballer. De vraag die we proberen te beantwoorden is: hoe zullen anderen naar mij kijken als ik dit product koop? Het imago telt, niet de inhoud, de substantie. Debord vond deze ontwikkeling verontrustend.
Waarom kon Albert haar versie van het rapport niet presenteren aan de Raad van Bestuur? Zou de gedachtegang van Debord hier een licht op kunnen werpen? Albert was aangenomen omdat hij de reputatie van Fixer had. Geef hem een moeilijke klus en hij zal het varkentje wassen. Het ging echter al langere tijd niet goed met de afdeling: de resultaten bleven achter en de onvrede nam toe, zowel bij de medewerkers als bij de Raad van Bestuur. De reputatie van Albert kwam in gevaar. Deze moest beschermd worden, maar het verkeerd voorstellen van de stand van zaken bleek niet zonder gevolgen.
1. Integriteit van de business consultant
Albert zette de integriteit van José onder druk. Hij eiste van haar een voorstelling van zaken te geven die, zo wist zij zeker op basis van al haar beschikbare informatie, niet overeen kwam met de werkelijkheid. José stond bekend om haar eerlijkheid en oprechtheid, was nog nooit betrapt op een leugen, hield zich aan haar woord en kwam haar afspraken na. Ook haar reputatie stond op het spel. Ze weigerde aanvankelijk om mee te werken maar toen Albert wilde uitwijken naar een junior collega bedacht José zich. Zij wilde deze jonge medewerker zo vroeg in zijn loopbaan niet opschepen met zo’n ervaring. Daarom typte zij de gedicteerde tekst in, maar weigerde haar naam eronder te zetten.
2. Relatie onder druk
De relatie tussen José en Albert liep met deze opdracht onherstelbare schade op. Vertrouwen komt te voet, maar gaat te paard. Ze was professioneel en werkte vanuit die oriëntatie met hem samen. De kwaliteit van hun verbinding was in één klap onomkeerbaar getransformeerd van wederzijds respect naar koel, afstandelijk en zakelijk. José kon niet langer vertrouwen op de integriteit van haar leidinggevende en plaatste vanaf dat moment vraagtekens bij iedere actie van hem. Zij concludeerde dat het hem om zijn eigen doelen en reputatie ging, en slechts in mindere mate om die van de organisatie.
3. Toenemend cynisme op de afdeling
Het rapport werd niet alleen aan de Raad van Bestuur gepresenteerd, maar tijdens de afdelingsvergadering ook aan de medewerkers van de afdeling zelf. Dit werd cynisch ‘De goed nieuws show’ genoemd. Iedereen wist natuurlijk dat het niet goed ging. Hoewel de afdelingsmanager het bedoelde als een boost voor het moraal bereikte hij het tegenovergestelde. Men keek door de façade heen en kreeg nog minder respect voor de afdelingsmanager en voor senior management in het algemeen. Behalve een scheiding tussen realiteit en de voorstelling hiervan werd ook de kloof tussen management en medewerkers nog dieper.
4. Onbestuurbare organisatie
De Raad van Bestuur kreeg niet het inzicht dat zij nodig had om haar taken te kunnen uitvoeren. Wel werden de leden bevestigd in hun keuze voor de afdelingsmanager: volgens het rapport was hij inderdaad bezig de problemen te fixen. Zij zagen echter slechts de etalage, niet de rommel in de winkel. Besluitvorming vond plaats op basis van onvolledige en onjuiste informatie. De afdelingsmanager had het stuur vakkundig losgekoppeld van de stuurstang. De problemen in de samenwerking, die resulteerden in achterblijvende prestaties, werden niet geadresseerd. Sterker nog, deze zouden verergeren.
Gevolgen voor het stelsel van afspraken over samenwerken
Het functioneren van het huidige stelsel van afspraken over samenwerken leidde niet tot de realisatie van de beloofde resultaten. De oorzaak kan enerzijds liggen in het niet nakomen van overigens goede afspraken, anderzijds in afspraken die niet blijken te werken als ze wel worden uitgevoerd. De analyse van José gaf hier inzicht in. De regelkring rondom het samenwerken wordt echter onderbroken door Albert, om zijn eigen reputatie als Fixer te redden. Hij geeft een voorstelling van zaken alsof de afspraken wél resulteren in behaalde doelstellingen en ontneemt de Raad van Bestuur de noodzaak om interventies te plegen.
José tekende een piramide op het whiteboard. Op twee derde van de hoogte trok zij een horizontale lijn. ‘Hieronder zijn de mensen bezig met het echte werk’, zei zij. ‘Hierboven zijn ze vooral bezig met zichzelf en met elkaar. Hoelang is de klant nog bereid om daarvoor te betalen?’ Een profetische uitspraak, bleek later.
Direct na afloop van de vergadering kwam Henk naar me toe. “Je had me door, he?”, begon hij. “Ik zag je wel kijken.” Om eerlijk te zeggen begreep ik niet onmiddellijk waar hij op doelde, maar toen drong tot me door dat ik me gedurende de bespreking afvroeg of iedereen alle informatie met ons had gedeeld. Was alles op tafel gekomen? We hadden een belangrijk besluit genomen dat grote gevolgen voor de afdeling zou hebben. Dat kun je maar beter met de best mogelijke informatie doen. Een ‘informed decision’, wordt dat in jargon genoemd. Een weloverwogen besluit in mooi Nederlands.
Henk bleek informatie achtergehouden te hebben. Vlak voor de vergadering had hij deze ontvangen en hij begreep dat dit het besluit zou beïnvloeden. Hadden de andere besluitvormers ook over deze informatie beschikt, dan zou de kans op een besluit in zijn voordeel kleiner zijn, was zijn inschatting. Het besluit is dus genomen met onvolledige informatie. In jargon een ‘ill informed decision’, vertaald in het Nederlands noem ik dit een onwel-overwogen besluit. Je hoorde het woord hier voor het eerst.
Henk had nagelaten informatie in te brengen die het besluit zeker beïnvloed zou hebben. Ik realiseerde me dat Henk lid was van de Raad van Omissarissen. Leden van deze denkbeeldige raad laten taken na die ze hadden kunnen of zelfs moeten uitvoeren of houden informatie achter die ze hadden moeten delen. Weer een mooie uitdrukking in het Engels: lying by omission. Ben jij weleens lid van de Raad van Omissarissen?
Het niet uitvoeren van taken die vervuld zouden moeten worden
Er kunnen allerlei redenen zijn waarom mensen taken nalaten die ze, gezien hun rol in de organisatie, wel zouden moeten doen. In hun boek ‘Managers zijn struisvogels’ (2008) beschrijven Camps, Stoker & Jurgens het vluchtgedrag van managers. Deze leidinggevenden gaan werkzaamheden uit de weg, schuiven ze voor zich uit of delegeren deze terwijl ze wel degelijk bij hun rol horen. Een goed voorbeeld hiervan is het handhaven van normen. Dit wordt vaak gedelegeerd aan de medewerkers – ‘jullie moeten elkaar daarop aanspreken’ – waarmee feitelijk een onveilige werksituatie wordt gecreëerd. Je wordt als medewerker overgeleverd aan de bereidheid van je collega’s om normen te handhaven.
Maar managers zijn niet de enigen die verantwoordelijkheden laten liggen. Professionals kunnen er ook wat van. Er zijn voorbeelden van medewerkers die opzien tegen een taak en deze blijven uitstellen totdat het te laat is om nog in te grijpen. Of die weigeren hulp te vragen als de hoeveelheid of de complexiteit van het werk hen boven het hoofd groeit.
De oorzaken van vluchtgedrag zijn divers. Camps, Stoker & Jurgens (2008) noemen er enkele. Onduidelijkheid over positie en bevoegdheden is er een. De mate van openheid binnen de organisatie een andere. En je kunt denken aan persoonskenmerken zoals de mate van meegaandheid, nauwgezetheid en het openstaan voor nieuwe ervaringen. Aan persoonskenmerken kun je echter niet zoveel doen. Behalve selecteren aan de poort.
Het niet uitvoeren van taken die je eigenlijk zou moeten doen is vrij zichtbaar. Er bestaan immers rol- of functiebeschrijvingen waartegen je de uitgevoerde werkzaamheden kunt toetsen. De vraag is natuurlijk of je daar dan ook op wordt aangesproken. Misschien is degene die dat zou moeten doen ook wel lid van de Raad van Omissarissen. Het achterhouden van informatie is daarentegen al een heel stuk minder zichtbaar.
Het achterhouden van informatie
Het achterhouden van informatie is een veel subtielere vorm van het beïnvloeden van de gang van zaken in een organisatie dan het nalaten van taken die je zou moeten doen. Er bestaan verschillende verschijningsvormen. Ik noem er drie.
1. Relevante informatie niet inbrengen
Voordat een initiatief het groene licht krijgt moet er vaak een verantwoording – niet zelden in de vorm van een business case – worden gegeven. Om het besluit te beïnvloeden wordt vaak niet alle informatie meegenomen. De voor het groene licht gewenste uitkomst wordt bepaald, waarna de passende onderbouwing erbij wordt gezocht.
2. Lying by omission
Concreet betekent lying by omission niet alleen het actief achterhouden van relevante informatie, maar ook het niet reageren op uitspraken van een ander terwijl je weet dat deze niet kloppen. Je corrigeert een foutieve bewering van een ander niet en laat daarmee de indruk bestaan die juist is.
3. Verbergen in een mist van jargon
Ook professionals willen nog weleens informatie achterhouden. De kunst is natuurlijk om de indruk te wekken dat zij wel alles vertellen. Zij verbergen het feit dat zij informatie achterhouden door een rookgordijn op te werpen met jargon. Zij willen niet dat de ander begrijpt wat ze bedoelen om zo hun eigen belang te dienen.
Het achterhouden van informatie verarmt of verstoort het spectrum aan handelingsalternatieven. Het zijn deze keuzemogelijkheden op basis waarvan een besluit wordt genomen. Een besluit dat weliswaar aansluit op de belangen van een individu, maar niet noodzakelijkerwijs het belang van de organisatie dient.
Een nastrevenswaardige utopie
In een organisatie maken we allerlei afspraken met elkaar die vormgeven aan onze samenwerking. De effectiviteit van die afspraken valt of staat echter bij de kwaliteit ervan en bij de mate van naleving. Het creatief achterhouden van cruciale informatie of het nalaten van de handhaving van gemaakte afspraken leidt tot een afsprakensysteem dat impotent raakt. De realisatie van de bedoeling van de organisatie staat onder druk. We kunnen hier zenuwachtig van worden, maar we kunnen ook erkennen dat we mensen zijn, en dus niet onfeilbaar. ‘Alles op tafel’ is een nastrevenswaardige utopie. Iedereen is weleens lid van de Raad van Omissarissen.
‘Ik heb mijn vertrek veel te vroeg aangekondigd’, klaagde Ernst. Hij had de indruk dat zijn medewerkers hem meden, hem niet langer vroegen om advies en het niet langer belangrijk vonden om het voortgangsoverleg met hem bij te wonen. Sinds zijn mededeling zag hij bij zijn mensen een afnemend enthousiasme om werkzaamheden met hem af te stemmen. Ernst kende het verschil tussen correlatie en causatie, maar had toch stellig de indruk dat er een verband bestond tussen zijn aankondiging en het gewijzigde gedrag. Hij vond dit vervelend, voelde zich buiten spel staan, genegeerd. Hij deed niet langer mee, terwijl hij nog wel op het veld stond. Uitgeschakeld, omdat zijn medewerkers het niet nodig vonden om hun relatie met hun leidinggevende te onderhouden. En het werd nog erger toen hij ontdekte dat zij rechtstreeks naar zijn leidinggevende gingen en hem oversloegen!
Afspraken maken, nakomen en schenden
Bij het ontwerp van de organisatie waar Ernst werkt is uitgegaan van een taakverdeling. Een complexe taak werd opgedeeld in meerdere, maar eenvoudiger taken. Deze taken zijn toebedeeld aan verschillende functionarissen, die met elkaar samenwerken. Bij het ontwerp is de afspraak gemaakt dat de medewerkers die samen een werkgroep vormen rapporteren aan de leidinggevende van dit team. Alle leden van het team van Ernst zijn bekend met deze afspraak. Misschien niet expliciet – nadat zij hun functie- en/of rolbeschrijvingen hebben gelezen – maar dan zeker impliciet omdat zij zich aan dit besluit hielden. Totdat hij aangaf te zullen vertrekken. Vanaf dat moment hielden zij zich niet meer aan de afspraak. Wat is er veranderd? Speltheorie kan hier licht op de zaak werpen.
Vertrouwen en verraad
Robert Axelrod beschrijft in zijn boek ‘The evolution of cooperation’ (1984) waarom mensen überhaupt met elkaar zijn gaan samenwerken. Dit is namelijk helemaal niet vanzelfsprekend. Hij licht dit toe aan de hand van de beschrijving van het dilemma van de gevangenen[i], een artikel dat in 1950 werd gepubliceerd. Het dilemma laat zich als volgt beschrijven.
Thomas en Theun zijn door de politie in hun kraag gevat en worden in aparte cellen vastgehouden. Zij zitten vast op verdenking van een zwaar vergrijp, maar de agenten hebben slechts voldoende bewijs voor een kleine overtreding van de wet. Daarom bedenken zij een list. Zij nemen eerst Theun en daarna Thomas apart.
“Luister Theun. Je kunt maar beter bekennen. Je maat heeft je er al ingeluisd. Als je blijft ontkennen krijg jij tien jaar cel en je maat slechts zes maanden. Daarom is het verstandig dat jij ook bekent. Dan beperk je je celstraf tot acht jaar.” Theun is natuurlijk niet gek. Hij weet dat de politie onvoldoende bewijs heeft om hen beide te laten veroordelen. En hij weet dat Thomas dezelfde deal krijgt. Maar wat hij niet zeker weet is wat zijn maat zal doen. Hij kan dit echter wel beredeneren. En zijn strategie hierop afstemmen.
Je maat verraden of niet?
Theun kan kiezen uit twee strategieën: samenwerken of verraden. Samenwerken komt neer op het ontkennen van het ernstige vergrijp. Wat moet Theun doen? Als hij ontkent en Thomas doet dit ook, dan kunnen zij alleen voor het lichte vergrijp worden veroordeeld en krijgen zij beiden één jaar cel. Maar als hij Thomas verraadt, dan krijgt Theun als beloning slechts een half jaar cel (en zit Thomas tien jaar vast). Theun kan Thomas daarom maar het beste verraden. Dan krijgt hij maar een half jaar gevangenisstraf.
Wat gebeurt er als Thomas hem inderdaad al heeft verraden, zoals de politie hem vertelde? Wat kan Theun dan het beste doen? Als hij ontkent krijgt hij tien jaar cel, maar als hij Thomas op zijn beurt verraadt zit hij acht jaar vast. Dus om de schade te beperken tot acht jaar cel in plaats van tien kan hij Thomas maar het beste verraden. Dus wat Thomas ook doet – hem verraden of het misdrijf ontkennen – Theun kan hem het beste verraden.
De uitkomst is altijd hetzelfde
Thomas krijgt dezelfde deal en zal logischerwijze tot dezelfde conclusie komen als Theun. Ze verraden elkaar en ze gaan beiden voor acht jaar de bak in. De uitkomst is altijd hetzelfde: de maten verraden elkaar. Hoe dat komt? Dit zit opgesloten in de structuur van het ‘spel’. Ze kunnen beiden kiezen uit twee strategieën: samenwerken of verraden. De strafmaten zijn zodanig gekozen dat ieder voor zich het beter kan doen door over te stappen van ‘samenwerken’ naar ‘verraden’. Terwijl zij samen beter af zouden zijn door beide te ontkennen. Dan is de totale tijd dat zij gevangen zitten immers maar twee jaar en niet de huidige zestien.
Het dilemma van de gevangenen leidt altijd tot wederzijds verraad. Maar dit zien we toch niet in onze organisaties? Daar werken we toch wel degelijk met elkaar samen? Wat is er anders, behalve dat we meestal niet spreken over kleine of grote vergrijpen? Dat zit hem in de herhaling van het spel.
Relatie en reputatie – de schaduw van de toekomst
Theun en Thomas spelen het spel maar één keer. Daarna is het over en uit. Maar in onze organisaties komen we elkaar iedere dag opnieuw tegen. Soms kiezen we ervoor om niet samen te werken, om onze gezamenlijke actiepunten niet uit te voeren. We geven dan niet thuis, maar de gevolgen zijn gelukkig niet zo groot als die voor onze gevangenen. Toch? Niet helemaal. Onze medewerking of juist het gebrek daaraan wordt onthouden. Na verloop van tijd gaan collega’s patronen herkennen in onze keuzes. We krijgen een reputatie. Deze reputatie is van invloed op de toekomstige keuzes van onze collega’s om wel of niet met ons samen te werken en daarmee op onze relatie met die collega’s. De gevolgen voor onze relatie en reputatie – poëtisch uitgedrukt als ‘de schaduw van de toekomst’ – spelen dus een rol op onze huidige keuzes om wel of niet met elkaar samen te werken. En daar ging het mis met Ernst.
De tragiek van Ernst
Door zijn vertrek aan te kondigen verkleinde Ernst de schaduw van de toekomst. De gevolgen van het niet langer onderhouden van een relatie met hun leidinggevende wogen minder zwaar in het besluit van de medewerkers om wel of niet met hem samen te werken. Waarom nog investeren in een relatie als de ander heeft besloten om te vertrekken? Waarom nog afspraken maken en nakomen? Dan kun je je energie beter steken in de relatie met iemand die blijft. Het liefst in de relatie met zijn opvolger, maar omdat die er nog niet is – er zouden nog maanden verstrijken – in de leidinggevende van Ernst. En dat is precies wat de medewerkers deden. Ze hadden niets te verliezen en alles te winnen.
Dus wat had Ernst beter kunnen doen? Het ligt natuurlijk voor de hand om het vertrek vlak van tevoren aan te kondigen. Ernst zelf moet zijn besluit dan heel goed geheim houden, want er wordt altijd gekletst. Tegelijkertijd wil hij de organisatie wel in gelegenheid stellen om de vacature die hij achterlaat goed te kunnen vervullen. En dan bestaat er nog zoiets als een wettelijke opzegtermijn. Dus hij kan de periode minimaliseren, maar niet tot nul dagen terugbrengen.
Nee, de vraag die Ernst moet beantwoorden is: waarom zouden mijn medewerkers nog een relatie met mij willen onderhouden en niet naar mijn opvolger of leidinggevende rennen? Hoe kondig ik mijn vertrek aan, zonder de schaduw van de toekomst al te zeer te verkleinen? Een mogelijk maar traditioneel antwoord is: bij het vertrek aangeven dat hij een ieder van hen een eerlijke beoordeling (van de samenwerking) zal geven en die zal bespreken met zijn eigen leidinggevende. Met zijn leidinggevende zal Ernst afspreken dat de beoordeling die hij geeft zal meewegen in de beloning. Maar er bestaan ook modernere antwoorden. Kun jij er een bedenken?
[i] Van de auteurs Merrill Flood en Melvin Dresher die voor de RAND Corporation werkten.
De lente is aangebroken, Corona ligt ver achter ons dus we trekken er weer steeds vaker op uit. De kans om spontaan een bekende tegen het lijf te lopen wordt daarmee ook groter en dat is precies wat mij vorige maand overkwam. Ik zat lekker van een broodje te genieten toen Roelof langs liep. Roelof is een oud collega en had voor een project gewerkt waar ik in die tijd de project manger van was. We raakten aan de praat en haalden herinneringen op over die goeie ouwe tijd.
De illusie van controle met Prince2
Ik weet nog dat je flink aan het studeren was op dat Prince2 practitioner examen, zei hij. Ik moest lachen want ik kon het me ook nog herinneren. We hadden regelmatig pittige discussies over wat ik geleerd had en in de praktijk wilde toepassen. Hij was vaak erg kritisch, omdat hij die hele methode nogal dogmatisch en belastend vond en een hekel aan had alle rompslomp er omheen. Vul jij maar lekker die spreadsheets in, maar laat mij gewoon mijn werk doen, zei hij dan. Ik verdedigde mezelf dan met de argumenten dat we meer in control moesten komen. Er was al uitloop, het budget was eigenlijk al op en er lag nog een hele berg aan fouten, die toch echt opgelost moesten worden. Gelukkig weet ik tegenwoordig beter.
Je zult het wel leuk vinden om te horen dat ik tegenwoordig in een scrum team zit, zei Roelof. Ik hoef nu gelukkig geen input meer te leveren voor die highlight reports, uren schrijven doen we ook niet meer en die saaie status meetings zijn ook afgeschaft. Je hebt daar wel allerlei scrum meetings voor terug gekregen, zeg ik tegen hem. Dat klopt, zei hij, maar daar zitten geen managers bij. Af en toe komt er eentje bij de demo kijken, maar dat vinden ze al snel te inhoudelijk. Ze willen wel bij de retrospective aansluiten, maar daar mogen ze niet bij aanwezig zijn. Het is daar voor managers verboden.
Een veilige omgeving
Het argument dat managers niet bij de sprint restrospective aanwezig mogen zijn hoor ik wel vaker. In de scrum gids staat dat de retrospective een meeting van het scrum team is, maar er staat nergens dat managers of andere personen niet aanwezig mogen zijn. Uiteindelijk bepaalt iedereen natuurlijk voor zichzelf wat wel en niet mag, maar als het al in de scrum gids had gestaan dan mag je er vanuit gaan dat er dan ook goed over nagedacht was. Er was dan een goed onderbouwde reden voor geweest en die is er blijkbaar niet. Je kunt nog zeggen dat het woord manager sowieso niet in scrum voor komt en dat dus het probleem helemaal niet bestaat. Dat is echter puur theoretisch, want in de praktijk zijn managers er wel.
Een van de belangrijkste argumenten om geen managers toe te laten, is dat er dan geen sprake zou zijn van een veilige omgeving. Teamleden zouden niet meer alles durven te zeggen, omdat dit negatieve consequenties kan hebben voor hun eigen carrière of voor die van anderen in het team.
Als je er goed over nadenkt dan is het wel heel erg verontrustend dat alleen al de aanwezigheid van een manager leidt tot een onveilige omgeving. Wat is daar aan de hand?
Een stapje opzij
Soms moet je als manager een stapje opzij doen. Geef het team de ruimte om zelf hun problemen op te lossen. Stap ook niet gelijk weer naar binnen als het ze niet meteen lukt, maar biedt wel altijd jouw hulp aan. Niet om het probleem voor ze te fixen, maar om ze te helpen om het zelf te doen. Een team dat voldoende ruimte ervaart, zal overigens nooit zeggen dat je niet welkom bent. Als je er teveel bovenop zit, als je aan het micro managen bent, dan kun je verwachten dat een mondig team de deur voor je dicht houdt. Zijn ze niet zo mondig en zetten ze de deur wagenwijd voor je open om hun problemen door jou te laten fixen, dan moet je je pas echt zorgen gaan maken.
Vertrouwen geven of vertrouwen krijgen. Het is makkelijk gezegd, maar zonder dat we het door hebben kan het een manipulatief instrument worden. Jan-Sake beschrijft in zijn blog een veel voorkomende valkuil en hoe je deze gemakkelijk kunt vermijden.
De meeste mensen zijn het er over eens dat vertrouwen een basisvoorwaarde is voor een goede samenwerking. Toch is het een lastig onderwerp, want vertrouwen is moeilijk meetbaar. Het is ook niet zomaar een kwestie van of het er wel of niet is. Meestal ligt het veel genuanceerder. Sommigen vinden controle beter en sommigen beperken zich tot het botweg vragen om vertrouwen door het laten opsteken van een handvol vingers bij de confidence vote. Toch zijn dit slechts lapmiddelen die een vals gevoel geven dat het wel goed zit met het vertrouwen.
De confidence vote is een manipulatief instrument
De confidence vote is een vrij recent populair geworden fenomeen dat nogal eens gebruikt wordt in groepen. Na afloop van bijvoorbeeld een planning bijeenkomst met een grote groep mensen wordt de groep gevraagd om door middel van het opsteken van één tot vijf vingers aan te geven of er vertrouwen is in de uitkomst. De groep heeft vele uren besteed om tot een resultaat te komen en als alles in kannen en kruiken is, wordt nog even om ieders vertrouwen in een goede uitkomst gevraagd. De uitkomst van deze stemming is voorspelbaar. Veruit het grootste deel van de groep zal 4 of 5 vingers opsteken. Hier zitten uiteraard de mensen bij die daadwerkelijk vertrouwen hebben in het bereikte resultaat, maar ook de mensen die moeite hebben met spreken in het openbaar en mensen die niet al te kritisch durven te zijn. Je kop boven het maaiveld uitsteken of jezelf buiten de groep stellen is een voor ons mensen diepgewortelde angst. Het is een rechtstreekse aanslag op onze fundamentele psychologische basisbehoefte aan verbinding. De held die het waagt om slechts 2 vingers de lucht in te steken krijgt uiteraard het woord om nadere uitleg te geven. Grote kans dat zijn zorgen vakkundig worden weggemasseerd. Het komt wel goed, ik zou je maar geen zorgen maken. Onze held pruttelt nog wat na, maar we gaan al snel weer over tot de orde van de dag.
Het agile manifesto over vertrouwen
In het agile manifesto staat bij de achterliggende principes dat je erop moet vertrouwen dat ‘individuen de klus klaren’. Er worden wel twee randvoorwaarden aan gesteld. De individuen moeten gemotiveerd zijn en ze moeten de omgeving en ondersteuning krijgen die ze nodig hebben. De tweede randvoorwaarde is de meest concrete van het stel, maar om dit in de praktijk mogelijk te maken zullen er nog veel vragen zijn. Een van die vragen is uiteraard waar de benodigde omgeving aan moet voldoen en welke ondersteuning ze nodig hebben. Door observeren en analyseren, heel veel vragen stellen en door te experimenteren kun je hier aan werken. Dat is meestal geen gemakkelijk opgave, maar met de juiste kennis en vaardigheden is het te doen.
Sturen op motivatie werkt averechts
De randvoorwaarde om projecten te bouwen rond gemotiveerde individuen, is een stuk lastiger. Een beproefde methode is door medewerkers te belonen of te straffen. Extrinsiek gemotiveerde medewerkers zullen vast wel in beweging komen. Het is over het algemeen echter hard werken en zodra je uit het zicht bent, zakt de motivatie weer weg. Beloningen zullen steeds groter moeten worden, omdat de medewerkers er aan gewend raken en dan kan het een dure grap worden.
Een andere vorm van motiveren is door te manipuleren of, de variant die wat positiever klinkt, door te enthousiasmeren. Ook hiermee zul je mensen in beweging kunnen krijgen. De meeste mensen hebben echter een hele goede antenne voor dit soort praktijken. Het onderlinge vertrouwen loopt een deuk op en op de lange termijn heeft dit negatieve gevolgen. Een hoger ziekteverzuim en een groter personeelsverloop zijn hiervan duidelijk zichtbare consequenties, maar een lagere productiviteit, irritaties, gedoe of zelfs sabotage komen ook voor en leiden tot een verziekte sfeer en minder vertrouwen.
Blijf van de motivatie knop af
Het agile manifesto had de randvoorwaarde om met gemotiveerde individuen te werken eigenlijk buiten beschouwing moeten laten. Natuurlijk wil je met mensen in zee gaan met liefde voor hun vak en met kennis van zaken en de juiste vaardigheden. Dat zijn echter randvoorwaarden die je aan het niveau van professionals kunt stellen en die gaan niet over hun motivatie. Blijft over het creëren van de ideale omstandigheden waarin deze professionals hun werk kunnen doen. Omstandigheden waarin ze met elkaar resultaten kunnen boeken waar ze trots op zijn, omstandigheden waarin ze als groep met elkaar kunnen samenwerken, waar ze elkaar kunnen helpen en samen hun eigen keuzes kunnen maken. Onder die omstandigheden groeit het vertrouwen en neemt de motivatie vanzelf toe. Dat komt niet omdat jij zo hard aan de motivatieknop aan het draaien bent. Dat doen de professionals zelf wel en daarom heet het ook intrinsieke motivatie.