José was kwaad. Ik had haar nog nooit zo boos gezien. Normaal was zij de kalmte zelve, evenwichtig, rustig, genuanceerd in haar uitspraken. En vooral goedgehumeurd en humoristisch. Bij José was het glas halfvol. Eigenschappen die haar uitermate geschikt maakten voor haar rol van business consultant, verantwoordelijk voor het samenstellen van rapportages over de toestand en de prestaties van de organisatie. Maar nu zat zij met een rood hoofd een PowerPoint presentatie te maken, waarbij haar de teksten dwingend werden gedicteerd door afdelingsmanager Albert, tevens haar leidinggevende. Wat was hier aan de hand?

De winkel en de etalage

Kort voor deze scene had zij haar concept rapport doorgenomen met Albert, zo vertelde José me later. Die was geschrokken van de boodschap die ervan uit ging. De kwartaaldoelen waren wederom bij lange niet gerealiseerd en het ziekteverzuim en het verloop van het personeel lieten een stijgende trend zien. Dat kon niet kloppen, vond hij. Dat mocht niet kloppen. Met deze boodschap kon hij niet aankomen bij de Raad van Bestuur. José had hem gevraagd waar zij zich had vergist. In de verzamelde gegevens? In haar analyse? In haar conclusies misschien? Albert moest toegeven dat deze een consistent en herleidbaar geheel vormden. Er was geen speld tussen te krijgen. En toch moest het anders. Waarna het dicteren van een alternatieve tekst startte.

Motieven om de werkelijkheid te verbloemen

De feiten en haar analyses toonden onweerlegbaar aan dat de winkel er niet goed voor stond. Maar haar leidinggevende was niet geïnteresseerd in een weergave van de werkelijke toestand. Hij hechtte veel meer belang aan een goed gevulde etalage. Perceptie telde, niet de werkelijkheid.

Al in 1967 beschreef de filosoof Guy Debord de scheiding tussen werkelijkheid en de weergave van deze realiteit in zijn boek ‘De spektakelmaatschappij’. Neem bijvoorbeeld de verkiezingen in de Verenigde Staten. De boodschap is: ‘Deze kandidaat heeft de kenmerken, het imago van een president en voldoet aan de verwachtingen die de kiezer heeft van een president’. Het gaat niet over de inhoudelijke zaken waarvoor de kandidaat zich hard wil maken. Of een product dat wordt gekocht, niet om de eigenschappen die dit product heeft of de behoefte die ermee wordt vervuld. Maar omdat een aantrekkelijke en succesvolle voetbalspeler het product aanprijst en we graag worden geassocieerd met deze voetballer. De vraag die we proberen te beantwoorden is: hoe zullen anderen naar mij kijken als ik dit product koop? Het imago telt, niet de inhoud, de substantie. Debord vond deze ontwikkeling verontrustend.

Waarom kon Albert haar versie van het rapport niet presenteren aan de Raad van Bestuur? Zou de gedachtegang van Debord hier een licht op kunnen werpen? Albert was aangenomen omdat hij de reputatie van Fixer had. Geef hem een moeilijke klus en hij zal het varkentje wassen. Het ging echter al langere tijd niet goed met de afdeling: de resultaten bleven achter en de onvrede nam toe, zowel bij de medewerkers als bij de Raad van Bestuur. De reputatie van Albert kwam in gevaar. Deze moest beschermd worden, maar het verkeerd voorstellen van de stand van zaken bleek niet zonder gevolgen.

1.      Integriteit van de business consultant

Albert zette de integriteit van José onder druk. Hij eiste van haar een voorstelling van zaken te geven die, zo wist zij zeker op basis van al haar beschikbare informatie, niet overeen kwam met de werkelijkheid. José stond bekend om haar eerlijkheid en oprechtheid, was nog nooit betrapt op een leugen, hield zich aan haar woord en kwam haar afspraken na. Ook haar reputatie stond op het spel. Ze weigerde aanvankelijk om mee te werken maar toen Albert wilde uitwijken naar een junior collega bedacht José zich. Zij wilde deze jonge medewerker zo vroeg in zijn loopbaan niet opschepen met zo’n ervaring. Daarom typte zij de gedicteerde tekst in, maar weigerde haar naam eronder te zetten.

2.      Relatie onder druk

De relatie tussen José en Albert liep met deze opdracht onherstelbare schade op. Vertrouwen komt te voet, maar gaat te paard. Ze was professioneel en werkte vanuit die oriëntatie met hem samen. De kwaliteit van hun verbinding was in één klap onomkeerbaar getransformeerd van wederzijds respect naar koel, afstandelijk en zakelijk. José kon niet langer vertrouwen op de integriteit van haar leidinggevende en plaatste vanaf dat moment vraagtekens bij iedere actie van hem. Zij concludeerde dat het hem om zijn eigen doelen en reputatie ging, en slechts in mindere mate om die van de organisatie.

3.      Toenemend cynisme op de afdeling

Het rapport werd niet alleen aan de Raad van Bestuur gepresenteerd, maar tijdens de afdelingsvergadering ook aan de medewerkers van de afdeling zelf. Dit werd cynisch ‘De goed nieuws show’ genoemd. Iedereen wist natuurlijk dat het niet goed ging. Hoewel de afdelingsmanager het bedoelde als een boost voor het moraal bereikte hij het tegenovergestelde. Men keek door de façade heen en kreeg nog minder respect voor de afdelingsmanager en voor senior management in het algemeen. Behalve een scheiding tussen realiteit en de voorstelling hiervan werd ook de kloof tussen management en medewerkers nog dieper.

4.      Onbestuurbare organisatie

De Raad van Bestuur kreeg niet het inzicht dat zij nodig had om haar taken te kunnen uitvoeren. Wel werden de leden bevestigd in hun keuze voor de afdelingsmanager: volgens het rapport was hij inderdaad bezig de problemen te fixen. Zij zagen echter slechts de etalage, niet de rommel in de winkel. Besluitvorming vond plaats op basis van onvolledige en onjuiste informatie. De afdelingsmanager had het stuur vakkundig losgekoppeld van de stuurstang. De problemen in de samenwerking, die resulteerden in achterblijvende prestaties, werden niet geadresseerd. Sterker nog, deze zouden verergeren.

Gevolgen voor het stelsel van afspraken over samenwerken

Het functioneren van het huidige stelsel van afspraken over samenwerken leidde niet tot de realisatie van de beloofde resultaten. De oorzaak kan enerzijds liggen in het niet nakomen van overigens goede afspraken, anderzijds in afspraken die niet blijken te werken als ze wel worden uitgevoerd. De analyse van José gaf hier inzicht in. De regelkring rondom het samenwerken wordt echter onderbroken door Albert, om zijn eigen reputatie als Fixer te redden. Hij geeft een voorstelling van zaken alsof de afspraken wél resulteren in behaalde doelstellingen en ontneemt de Raad van Bestuur de noodzaak om interventies te plegen.

José tekende een piramide op het whiteboard. Op twee derde van de hoogte trok zij een horizontale lijn. ‘Hieronder zijn de mensen bezig met het echte werk’, zei zij. ‘Hierboven zijn ze vooral bezig met zichzelf en met elkaar. Hoelang is de klant nog bereid om daarvoor te betalen?’ Een profetische uitspraak, bleek later.

Direct na afloop van de vergadering kwam Henk naar me toe. “Je had me door, he?”, begon hij. “Ik zag  je wel kijken.” Om eerlijk te zeggen begreep ik niet onmiddellijk waar hij op doelde, maar toen drong tot me door dat ik me gedurende de bespreking afvroeg of iedereen alle informatie met ons had gedeeld. Was alles op tafel gekomen? We hadden een belangrijk besluit genomen dat grote gevolgen voor de afdeling zou hebben. Dat kun je maar beter met de best mogelijke informatie doen. Een ‘informed decision’, wordt dat in jargon genoemd. Een weloverwogen besluit in mooi Nederlands.

Henk bleek informatie achtergehouden te hebben. Vlak voor de vergadering had hij deze ontvangen en hij begreep dat dit het besluit zou beïnvloeden. Hadden de andere besluitvormers ook over deze informatie beschikt, dan zou de kans op een besluit in zijn voordeel kleiner zijn, was zijn inschatting. Het besluit is dus genomen met onvolledige informatie. In jargon een ‘ill informed decision’, vertaald in het Nederlands noem ik dit een onwel-overwogen besluit. Je hoorde het woord hier voor het eerst.

Henk had nagelaten informatie in te brengen die het besluit zeker beïnvloed zou hebben. Ik realiseerde me dat Henk lid was van de Raad van Omissarissen. Leden van deze denkbeeldige raad laten taken na die ze hadden kunnen of zelfs moeten uitvoeren of houden informatie achter die ze hadden moeten delen. Weer een mooie uitdrukking in het Engels: lying by omission. Ben jij weleens lid van de Raad van Omissarissen?

Het niet uitvoeren van taken die vervuld zouden moeten worden

Er kunnen allerlei redenen zijn waarom mensen taken nalaten die ze, gezien hun rol in de organisatie, wel zouden moeten doen. In hun boek ‘Managers zijn struisvogels’ (2008) beschrijven Camps, Stoker & Jurgens het vluchtgedrag van managers. Deze leidinggevenden gaan werkzaamheden uit de weg, schuiven ze voor zich uit of delegeren deze terwijl ze wel degelijk bij hun rol horen. Een goed voorbeeld hiervan is het handhaven van normen. Dit wordt vaak gedelegeerd aan de medewerkers – ‘jullie moeten elkaar daarop aanspreken’ – waarmee feitelijk een onveilige werksituatie wordt gecreëerd. Je wordt als medewerker overgeleverd aan de bereidheid van je collega’s om normen te handhaven.

Maar managers zijn niet de enigen die verantwoordelijkheden laten liggen. Professionals kunnen er ook wat van. Er zijn voorbeelden van medewerkers die opzien tegen een taak en deze blijven uitstellen totdat het te laat is om nog in te grijpen. Of die weigeren hulp te vragen als de hoeveelheid of de complexiteit van het werk hen boven het hoofd groeit.

De oorzaken van vluchtgedrag zijn divers. Camps, Stoker & Jurgens (2008) noemen er enkele. Onduidelijkheid over positie en bevoegdheden is er een. De mate van openheid binnen de organisatie een andere. En je kunt denken aan persoonskenmerken zoals de mate van meegaandheid, nauwgezetheid en het openstaan voor nieuwe ervaringen. Aan persoonskenmerken kun je echter niet zoveel doen. Behalve selecteren aan de poort.

Het niet uitvoeren van taken die je eigenlijk zou moeten doen is vrij zichtbaar. Er bestaan immers rol- of functiebeschrijvingen waartegen je de uitgevoerde werkzaamheden kunt toetsen. De vraag is natuurlijk of je daar dan ook op wordt aangesproken. Misschien is degene die dat zou moeten doen ook wel lid van de Raad van Omissarissen. Het achterhouden van informatie is daarentegen al een heel stuk minder zichtbaar.

Het achterhouden van informatie

Het achterhouden van informatie is een veel subtielere vorm van het beïnvloeden van de gang van zaken in een organisatie dan het nalaten van taken die je zou moeten doen. Er bestaan verschillende verschijningsvormen. Ik noem er drie.

1.      Relevante informatie niet inbrengen

Voordat een initiatief het groene licht krijgt moet er vaak een verantwoording – niet zelden in de vorm van een business case – worden gegeven. Om het besluit te beïnvloeden wordt vaak niet alle informatie meegenomen. De voor het groene licht gewenste uitkomst wordt bepaald, waarna de passende onderbouwing erbij wordt gezocht.

2.      Lying by omission

Concreet betekent lying by omission niet alleen het actief achterhouden van relevante informatie, maar ook het niet reageren op uitspraken van een ander terwijl je weet dat deze niet kloppen. Je corrigeert een foutieve bewering van een ander niet en laat daarmee de indruk bestaan die juist is.

3.      Verbergen in een mist van jargon

Ook professionals willen nog weleens informatie achterhouden. De kunst is natuurlijk om de indruk te wekken dat zij wel alles vertellen. Zij verbergen het feit dat zij informatie achterhouden door een rookgordijn op te werpen met jargon. Zij willen niet dat de ander begrijpt wat ze bedoelen om zo hun eigen belang te dienen.

Het achterhouden van informatie verarmt of verstoort het spectrum aan handelingsalternatieven. Het zijn deze keuzemogelijkheden op basis waarvan een besluit wordt genomen. Een besluit dat weliswaar aansluit op de belangen van een individu, maar niet noodzakelijkerwijs het belang van de organisatie dient.

Een nastrevenswaardige utopie

In een organisatie maken we allerlei afspraken met elkaar die vormgeven aan onze samenwerking. De effectiviteit van die afspraken valt of staat echter bij de kwaliteit ervan en bij de mate van naleving. Het creatief achterhouden van cruciale informatie of het nalaten van de handhaving van gemaakte afspraken leidt tot een afsprakensysteem dat impotent raakt. De realisatie van de bedoeling van de organisatie staat onder druk. We kunnen hier zenuwachtig van worden, maar we kunnen ook erkennen dat we mensen zijn, en dus niet onfeilbaar. ‘Alles op tafel’ is een nastrevenswaardige utopie. Iedereen is weleens lid van de Raad van Omissarissen.

‘Ik heb mijn vertrek veel te vroeg aangekondigd’, klaagde Ernst. Hij had de indruk dat zijn medewerkers hem meden, hem niet langer vroegen om advies en het niet langer belangrijk vonden om het voortgangsoverleg met hem bij te wonen. Sinds zijn mededeling zag hij bij zijn mensen een afnemend enthousiasme om werkzaamheden met hem af te stemmen. Ernst kende het verschil tussen correlatie en causatie, maar had toch stellig de indruk dat er een verband bestond tussen zijn aankondiging en het gewijzigde gedrag. Hij vond dit vervelend, voelde zich buiten spel staan, genegeerd. Hij deed niet langer mee, terwijl hij nog wel op het veld stond. Uitgeschakeld, omdat zijn medewerkers het niet nodig vonden om hun relatie met hun leidinggevende te onderhouden. En het werd nog erger toen hij ontdekte dat zij rechtstreeks naar zijn leidinggevende gingen en hem oversloegen!

Afspraken maken, nakomen en schenden

Bij het ontwerp van de organisatie waar Ernst werkt is uitgegaan van een taakverdeling. Een complexe taak werd opgedeeld in meerdere, maar eenvoudiger taken. Deze taken zijn toebedeeld aan verschillende functionarissen, die met elkaar samenwerken. Bij het ontwerp is de afspraak gemaakt dat de medewerkers die samen een werkgroep vormen rapporteren aan de leidinggevende van dit team. Alle leden van het team van Ernst zijn bekend met deze afspraak. Misschien niet expliciet – nadat zij hun functie- en/of rolbeschrijvingen hebben gelezen – maar dan zeker impliciet omdat zij zich aan dit besluit hielden. Totdat hij aangaf te zullen vertrekken. Vanaf dat moment hielden zij zich niet meer aan de afspraak. Wat is er veranderd? Speltheorie kan hier licht op de zaak werpen.

Vertrouwen en verraad

Robert Axelrod beschrijft in zijn boek ‘The evolution of cooperation’ (1984) waarom mensen überhaupt met elkaar zijn gaan samenwerken. Dit is namelijk helemaal niet vanzelfsprekend. Hij licht dit toe aan de hand van de beschrijving van het dilemma van de gevangenen[i], een artikel dat in 1950 werd gepubliceerd. Het dilemma laat zich als volgt beschrijven.

Thomas en Theun zijn door de politie in hun kraag gevat en worden in aparte cellen vastgehouden. Zij zitten vast op verdenking van een zwaar vergrijp, maar de agenten hebben slechts voldoende bewijs voor een kleine overtreding van de wet. Daarom bedenken zij een list. Zij nemen eerst Theun en daarna Thomas apart.

“Luister Theun. Je kunt maar beter bekennen. Je maat heeft je er al ingeluisd. Als je blijft ontkennen krijg jij tien jaar cel en je maat slechts zes maanden. Daarom is het verstandig dat jij ook bekent. Dan beperk je je celstraf tot acht jaar.” Theun is natuurlijk niet gek. Hij weet dat de politie onvoldoende bewijs heeft om hen beide te laten veroordelen. En hij weet dat Thomas dezelfde deal krijgt. Maar wat hij niet zeker weet is wat zijn maat zal doen. Hij kan dit echter wel beredeneren. En zijn strategie hierop afstemmen.

Je maat verraden of niet?

Theun kan kiezen uit twee strategieën: samenwerken of verraden. Samenwerken komt neer op het ontkennen van het ernstige vergrijp. Wat moet Theun doen? Als hij ontkent en Thomas doet dit ook, dan kunnen zij alleen voor het lichte vergrijp worden veroordeeld en krijgen zij beiden één jaar cel. Maar als hij Thomas verraadt, dan krijgt Theun als beloning slechts een half jaar cel (en zit Thomas tien jaar vast). Theun kan Thomas daarom maar het beste verraden. Dan krijgt hij maar een half jaar gevangenisstraf.

Wat gebeurt er als Thomas hem inderdaad al heeft verraden, zoals de politie hem vertelde? Wat kan Theun dan het beste doen? Als hij ontkent krijgt hij tien jaar cel, maar als hij Thomas op zijn beurt verraadt zit hij acht jaar vast. Dus om de schade te beperken tot acht jaar cel in plaats van tien kan hij Thomas maar het beste verraden. Dus wat Thomas ook doet – hem verraden of het misdrijf ontkennen – Theun kan hem het beste verraden.

De uitkomst is altijd hetzelfde

Thomas krijgt dezelfde deal en zal logischerwijze tot dezelfde conclusie komen als Theun. Ze verraden elkaar en ze gaan beiden voor acht jaar de bak in. De uitkomst is altijd hetzelfde: de maten verraden elkaar. Hoe dat komt? Dit zit opgesloten in de structuur van het ‘spel’. Ze kunnen beiden kiezen uit twee strategieën: samenwerken of verraden. De strafmaten zijn zodanig gekozen dat ieder voor zich het beter kan doen door over te stappen van ‘samenwerken’ naar ‘verraden’. Terwijl zij samen beter af zouden zijn door beide te ontkennen. Dan is de totale tijd dat zij gevangen zitten immers maar twee jaar en niet de huidige zestien.

Het dilemma van de gevangenen leidt altijd tot wederzijds verraad. Maar dit zien we toch niet in onze  organisaties? Daar werken we toch wel degelijk met elkaar samen? Wat is er anders, behalve dat we meestal niet spreken over kleine of grote vergrijpen? Dat zit hem in de herhaling van het spel.

Relatie en reputatie – de schaduw van de toekomst

Theun en Thomas spelen het spel maar één keer. Daarna is het over en uit. Maar in onze organisaties komen we elkaar iedere dag opnieuw tegen. Soms kiezen we ervoor om niet samen te werken, om onze gezamenlijke actiepunten niet uit te voeren. We geven dan niet thuis, maar de gevolgen zijn gelukkig niet zo groot als die voor onze gevangenen. Toch? Niet helemaal. Onze medewerking of juist het gebrek daaraan wordt onthouden. Na verloop van tijd gaan collega’s patronen herkennen in onze keuzes. We krijgen een reputatie. Deze reputatie is van invloed op de toekomstige keuzes van onze collega’s om wel of niet met ons samen te werken en daarmee op onze relatie met die collega’s. De gevolgen voor onze relatie en reputatie – poëtisch uitgedrukt als ‘de schaduw van de toekomst’ – spelen dus een rol op onze huidige keuzes om wel of niet met elkaar samen te werken. En daar ging het mis met Ernst.

De tragiek van Ernst

Door zijn vertrek aan te kondigen verkleinde Ernst de schaduw van de toekomst. De gevolgen van het niet langer onderhouden van een relatie met hun leidinggevende wogen minder zwaar in het besluit van de medewerkers om wel of niet met hem samen te werken. Waarom nog investeren in een relatie als de ander heeft besloten om te vertrekken? Waarom nog afspraken maken en nakomen? Dan kun je je energie beter steken in de relatie met iemand die blijft. Het liefst in de relatie met zijn opvolger, maar omdat die er nog niet is – er zouden nog maanden verstrijken – in de leidinggevende van Ernst. En dat is precies wat de medewerkers deden. Ze hadden niets te verliezen en alles te winnen.

Dus wat had Ernst beter kunnen doen? Het ligt natuurlijk voor de hand om het vertrek vlak van tevoren aan te kondigen. Ernst zelf moet zijn besluit dan heel goed geheim houden, want er wordt altijd gekletst. Tegelijkertijd wil hij de organisatie wel in gelegenheid stellen om de vacature die hij achterlaat goed te kunnen vervullen. En dan bestaat er nog zoiets als een wettelijke opzegtermijn. Dus hij kan de periode minimaliseren, maar niet tot nul dagen terugbrengen.

Nee, de vraag die Ernst moet beantwoorden is: waarom zouden mijn medewerkers nog een relatie met mij willen onderhouden en niet naar mijn opvolger of leidinggevende rennen? Hoe kondig ik mijn vertrek aan, zonder de schaduw van de toekomst al te zeer te verkleinen? Een mogelijk maar traditioneel antwoord is: bij het vertrek aangeven dat hij een ieder van hen een eerlijke beoordeling (van de samenwerking) zal geven en die zal bespreken met zijn eigen leidinggevende. Met zijn leidinggevende zal Ernst afspreken dat de beoordeling die hij geeft zal meewegen in de beloning. Maar er bestaan ook modernere antwoorden. Kun jij er een bedenken?

[i] Van de auteurs Merrill Flood en Melvin Dresher die voor de RAND Corporation werkten.

De lente is aangebroken, Corona ligt ver achter ons dus we trekken er weer steeds vaker op uit. De kans om spontaan een bekende tegen het lijf te lopen wordt daarmee ook groter en dat is precies wat mij vorige maand overkwam. Ik zat lekker van een broodje te genieten toen Roelof langs liep. Roelof is een oud collega en had voor een project gewerkt waar ik in die tijd de project manger van was. We raakten aan de praat en haalden herinneringen op over die goeie ouwe tijd.

De illusie van controle met Prince2

Ik weet nog dat je flink aan het studeren was op dat Prince2 practitioner examen, zei hij. Ik moest lachen want ik kon het me ook nog herinneren. We hadden regelmatig pittige discussies over wat ik geleerd had en in de praktijk wilde toepassen. Hij was vaak erg kritisch, omdat hij die hele methode nogal dogmatisch en belastend vond en een hekel aan had alle rompslomp er omheen. Vul jij maar lekker die spreadsheets in, maar laat mij gewoon mijn werk doen, zei hij dan. Ik verdedigde mezelf dan met de argumenten dat we meer in control moesten komen. Er was al uitloop, het budget was  eigenlijk al op en er lag nog een hele berg aan fouten, die toch echt opgelost moesten worden. Gelukkig weet ik tegenwoordig beter.

Je zult het wel leuk vinden om te horen dat ik tegenwoordig in een scrum team zit, zei Roelof. Ik hoef nu gelukkig geen input meer te leveren voor die highlight reports, uren schrijven doen we ook niet meer en die saaie status meetings zijn ook afgeschaft. Je hebt daar wel allerlei scrum meetings voor terug gekregen, zeg ik tegen hem. Dat klopt, zei hij, maar daar zitten geen managers bij. Af en toe komt er eentje bij de demo kijken, maar dat vinden ze al snel te inhoudelijk. Ze willen wel bij de retrospective aansluiten, maar daar mogen ze niet bij aanwezig zijn. Het is daar voor managers verboden.

Een veilige omgeving

Het argument dat managers niet bij de sprint restrospective aanwezig mogen zijn hoor ik wel vaker. In de scrum gids staat dat de retrospective een meeting van het scrum team is, maar er staat nergens dat managers of andere personen niet aanwezig mogen zijn. Uiteindelijk bepaalt iedereen natuurlijk voor zichzelf wat wel en niet mag, maar als het al in de scrum gids had gestaan dan mag je er vanuit gaan dat er dan ook goed over nagedacht was. Er was dan een goed onderbouwde reden voor geweest en die is er blijkbaar niet. Je kunt nog zeggen dat het woord manager sowieso niet in scrum voor komt en dat dus het probleem helemaal niet bestaat. Dat is echter puur theoretisch, want in de praktijk zijn managers er wel.

Een van de belangrijkste argumenten om geen managers toe te laten, is dat er dan geen sprake zou zijn van een veilige omgeving. Teamleden zouden niet meer alles durven te zeggen, omdat dit negatieve consequenties kan hebben voor hun eigen carrière of voor die van anderen in het team.

Als je er goed over nadenkt dan is het wel heel erg verontrustend dat alleen al de aanwezigheid van een manager leidt tot een onveilige omgeving. Wat is daar aan de hand?

Een stapje opzij

Soms moet je als manager een stapje opzij doen. Geef het team de ruimte om zelf hun problemen op te lossen. Stap ook niet gelijk weer naar binnen als het ze niet meteen lukt, maar biedt wel altijd jouw hulp aan. Niet om het probleem voor ze te fixen, maar om ze te helpen om het zelf te doen. Een team dat voldoende ruimte ervaart, zal overigens nooit zeggen dat je niet welkom bent. Als je er teveel bovenop zit, als je aan het micro managen bent, dan kun je verwachten dat een mondig team de deur voor je dicht houdt. Zijn ze niet zo mondig en zetten ze de deur wagenwijd voor je open om hun problemen door jou te laten fixen, dan moet je je pas echt zorgen gaan maken.

Vertrouwen geven of vertrouwen krijgen. Het is makkelijk gezegd, maar zonder dat we het door hebben kan het een manipulatief instrument worden. Jan-Sake beschrijft in zijn blog een veel voorkomende valkuil en hoe je deze gemakkelijk kunt vermijden.

 

De meeste mensen zijn het er over eens dat vertrouwen een basisvoorwaarde is voor een goede samenwerking. Toch is het een lastig onderwerp, want vertrouwen is moeilijk meetbaar. Het is ook niet zomaar een kwestie van of het er wel of niet is. Meestal ligt het veel genuanceerder. Sommigen vinden controle beter en sommigen beperken zich tot het botweg vragen om vertrouwen door het laten opsteken van een handvol vingers bij de confidence vote. Toch zijn dit slechts lapmiddelen die een vals gevoel geven dat het wel goed zit met het vertrouwen.

 

De confidence vote is een manipulatief instrument

De confidence vote is een vrij recent populair geworden fenomeen dat nogal eens gebruikt wordt in groepen. Na afloop van bijvoorbeeld een planning bijeenkomst met een grote groep mensen wordt de groep gevraagd om door middel van het opsteken van één tot vijf vingers aan te geven of er vertrouwen is in de uitkomst. De groep heeft vele uren besteed om tot een resultaat te komen en als alles in kannen en kruiken is, wordt nog even om ieders vertrouwen in een goede uitkomst gevraagd. De uitkomst van deze stemming is voorspelbaar. Veruit het grootste deel van de groep zal 4 of 5 vingers opsteken. Hier zitten uiteraard de mensen bij die daadwerkelijk vertrouwen hebben in het bereikte resultaat, maar ook de mensen die moeite hebben met spreken in het openbaar en mensen die niet al te kritisch durven te zijn. Je kop boven het maaiveld uitsteken of jezelf buiten de groep stellen is een voor ons mensen diepgewortelde angst. Het is een rechtstreekse aanslag op onze fundamentele psychologische basisbehoefte aan verbinding. De held die het waagt om slechts 2 vingers de lucht in te steken krijgt uiteraard het woord om nadere uitleg te geven. Grote kans dat zijn zorgen vakkundig worden weggemasseerd. Het komt wel goed, ik zou je maar geen zorgen maken. Onze held pruttelt nog wat na, maar we gaan al snel weer over tot de orde van de dag.

 

Het agile manifesto over vertrouwen

In het agile manifesto staat bij de achterliggende principes dat je erop moet vertrouwen dat ‘individuen de klus klaren’. Er worden wel twee randvoorwaarden aan gesteld. De individuen moeten gemotiveerd zijn en ze moeten de omgeving en ondersteuning krijgen die ze nodig hebben. De tweede randvoorwaarde is de meest concrete van het stel, maar om dit in de praktijk mogelijk te maken zullen er nog veel vragen zijn. Een van die vragen is uiteraard waar de benodigde omgeving aan moet voldoen en welke ondersteuning ze nodig hebben. Door observeren en analyseren, heel veel vragen stellen en door te experimenteren kun je hier aan werken. Dat is meestal geen gemakkelijk opgave, maar met de juiste kennis en vaardigheden is het te doen.

 

Sturen op motivatie werkt averechts

De randvoorwaarde om projecten te bouwen rond gemotiveerde individuen, is een stuk lastiger. Een beproefde methode is door medewerkers te belonen of te straffen. Extrinsiek gemotiveerde medewerkers zullen vast wel in beweging komen. Het is over het algemeen echter hard werken en zodra je uit het zicht bent, zakt de motivatie weer weg. Beloningen zullen steeds groter moeten worden, omdat de medewerkers er aan gewend raken en dan kan het een dure grap worden.

 

Een andere vorm van motiveren is door te manipuleren of, de variant die wat positiever klinkt, door te enthousiasmeren. Ook hiermee zul je mensen in beweging kunnen krijgen. De meeste mensen hebben echter een hele goede antenne voor dit soort praktijken. Het onderlinge vertrouwen loopt een deuk op en op de lange termijn heeft dit negatieve gevolgen. Een hoger ziekteverzuim en een groter personeelsverloop zijn hiervan duidelijk zichtbare consequenties, maar een lagere productiviteit, irritaties, gedoe of zelfs sabotage komen ook voor en leiden tot een verziekte sfeer en minder vertrouwen.

 

Blijf van de motivatie knop af

Het agile manifesto had de randvoorwaarde om met gemotiveerde individuen te werken eigenlijk buiten beschouwing moeten laten. Natuurlijk wil je met mensen in zee gaan met liefde voor hun vak en met kennis van zaken en de juiste vaardigheden. Dat zijn echter randvoorwaarden die je aan het niveau van professionals kunt stellen en die gaan niet over hun motivatie. Blijft over het creëren van de ideale omstandigheden waarin deze professionals hun werk kunnen doen. Omstandigheden waarin ze met elkaar resultaten kunnen boeken waar ze trots op zijn, omstandigheden waarin ze als groep met elkaar kunnen samenwerken, waar ze elkaar kunnen helpen en samen hun eigen keuzes kunnen maken. Onder die omstandigheden groeit het vertrouwen en neemt de motivatie vanzelf toe. Dat komt niet omdat jij zo hard aan de motivatieknop aan het draaien bent. Dat doen de professionals zelf wel en daarom heet het ook intrinsieke motivatie.

 
* verplicht