De lente is aangebroken, Corona ligt ver achter ons dus we trekken er weer steeds vaker op uit. De kans om spontaan een bekende tegen het lijf te lopen wordt daarmee ook groter en dat is precies wat mij vorige maand overkwam. Ik zat lekker van een broodje te genieten toen Roelof langs liep. Roelof is een oud collega en had voor een project gewerkt waar ik in die tijd de project manger van was. We raakten aan de praat en haalden herinneringen op over die goeie ouwe tijd.

De illusie van controle met Prince2

Ik weet nog dat je flink aan het studeren was op dat Prince2 practitioner examen, zei hij. Ik moest lachen want ik kon het me ook nog herinneren. We hadden regelmatig pittige discussies over wat ik geleerd had en in de praktijk wilde toepassen. Hij was vaak erg kritisch, omdat hij die hele methode nogal dogmatisch en belastend vond en een hekel aan had alle rompslomp er omheen. Vul jij maar lekker die spreadsheets in, maar laat mij gewoon mijn werk doen, zei hij dan. Ik verdedigde mezelf dan met de argumenten dat we meer in control moesten komen. Er was al uitloop, het budget was  eigenlijk al op en er lag nog een hele berg aan fouten, die toch echt opgelost moesten worden. Gelukkig weet ik tegenwoordig beter.

Je zult het wel leuk vinden om te horen dat ik tegenwoordig in een scrum team zit, zei Roelof. Ik hoef nu gelukkig geen input meer te leveren voor die highlight reports, uren schrijven doen we ook niet meer en die saaie status meetings zijn ook afgeschaft. Je hebt daar wel allerlei scrum meetings voor terug gekregen, zeg ik tegen hem. Dat klopt, zei hij, maar daar zitten geen managers bij. Af en toe komt er eentje bij de demo kijken, maar dat vinden ze al snel te inhoudelijk. Ze willen wel bij de retrospective aansluiten, maar daar mogen ze niet bij aanwezig zijn. Het is daar voor managers verboden.

Een veilige omgeving

Het argument dat managers niet bij de sprint restrospective aanwezig mogen zijn hoor ik wel vaker. In de scrum gids staat dat de retrospective een meeting van het scrum team is, maar er staat nergens dat managers of andere personen niet aanwezig mogen zijn. Uiteindelijk bepaalt iedereen natuurlijk voor zichzelf wat wel en niet mag, maar als het al in de scrum gids had gestaan dan mag je er vanuit gaan dat er dan ook goed over nagedacht was. Er was dan een goed onderbouwde reden voor geweest en die is er blijkbaar niet. Je kunt nog zeggen dat het woord manager sowieso niet in scrum voor komt en dat dus het probleem helemaal niet bestaat. Dat is echter puur theoretisch, want in de praktijk zijn managers er wel.

Een van de belangrijkste argumenten om geen managers toe te laten, is dat er dan geen sprake zou zijn van een veilige omgeving. Teamleden zouden niet meer alles durven te zeggen, omdat dit negatieve consequenties kan hebben voor hun eigen carrière of voor die van anderen in het team.

Als je er goed over nadenkt dan is het wel heel erg verontrustend dat alleen al de aanwezigheid van een manager leidt tot een onveilige omgeving. Wat is daar aan de hand?

Een stapje opzij

Soms moet je als manager een stapje opzij doen. Geef het team de ruimte om zelf hun problemen op te lossen. Stap ook niet gelijk weer naar binnen als het ze niet meteen lukt, maar biedt wel altijd jouw hulp aan. Niet om het probleem voor ze te fixen, maar om ze te helpen om het zelf te doen. Een team dat voldoende ruimte ervaart, zal overigens nooit zeggen dat je niet welkom bent. Als je er teveel bovenop zit, als je aan het micro managen bent, dan kun je verwachten dat een mondig team de deur voor je dicht houdt. Zijn ze niet zo mondig en zetten ze de deur wagenwijd voor je open om hun problemen door jou te laten fixen, dan moet je je pas echt zorgen gaan maken.

Vertrouwen geven of vertrouwen krijgen. Het is makkelijk gezegd, maar zonder dat we het door hebben kan het een manipulatief instrument worden. Jan-Sake beschrijft in zijn blog een veel voorkomende valkuil en hoe je deze gemakkelijk kunt vermijden.

 

De meeste mensen zijn het er over eens dat vertrouwen een basisvoorwaarde is voor een goede samenwerking. Toch is het een lastig onderwerp, want vertrouwen is moeilijk meetbaar. Het is ook niet zomaar een kwestie van of het er wel of niet is. Meestal ligt het veel genuanceerder. Sommigen vinden controle beter en sommigen beperken zich tot het botweg vragen om vertrouwen door het laten opsteken van een handvol vingers bij de confidence vote. Toch zijn dit slechts lapmiddelen die een vals gevoel geven dat het wel goed zit met het vertrouwen.

 

De confidence vote is een manipulatief instrument

De confidence vote is een vrij recent populair geworden fenomeen dat nogal eens gebruikt wordt in groepen. Na afloop van bijvoorbeeld een planning bijeenkomst met een grote groep mensen wordt de groep gevraagd om door middel van het opsteken van één tot vijf vingers aan te geven of er vertrouwen is in de uitkomst. De groep heeft vele uren besteed om tot een resultaat te komen en als alles in kannen en kruiken is, wordt nog even om ieders vertrouwen in een goede uitkomst gevraagd. De uitkomst van deze stemming is voorspelbaar. Veruit het grootste deel van de groep zal 4 of 5 vingers opsteken. Hier zitten uiteraard de mensen bij die daadwerkelijk vertrouwen hebben in het bereikte resultaat, maar ook de mensen die moeite hebben met spreken in het openbaar en mensen die niet al te kritisch durven te zijn. Je kop boven het maaiveld uitsteken of jezelf buiten de groep stellen is een voor ons mensen diepgewortelde angst. Het is een rechtstreekse aanslag op onze fundamentele psychologische basisbehoefte aan verbinding. De held die het waagt om slechts 2 vingers de lucht in te steken krijgt uiteraard het woord om nadere uitleg te geven. Grote kans dat zijn zorgen vakkundig worden weggemasseerd. Het komt wel goed, ik zou je maar geen zorgen maken. Onze held pruttelt nog wat na, maar we gaan al snel weer over tot de orde van de dag.

 

Het agile manifesto over vertrouwen

In het agile manifesto staat bij de achterliggende principes dat je erop moet vertrouwen dat ‘individuen de klus klaren’. Er worden wel twee randvoorwaarden aan gesteld. De individuen moeten gemotiveerd zijn en ze moeten de omgeving en ondersteuning krijgen die ze nodig hebben. De tweede randvoorwaarde is de meest concrete van het stel, maar om dit in de praktijk mogelijk te maken zullen er nog veel vragen zijn. Een van die vragen is uiteraard waar de benodigde omgeving aan moet voldoen en welke ondersteuning ze nodig hebben. Door observeren en analyseren, heel veel vragen stellen en door te experimenteren kun je hier aan werken. Dat is meestal geen gemakkelijk opgave, maar met de juiste kennis en vaardigheden is het te doen.

 

Sturen op motivatie werkt averechts

De randvoorwaarde om projecten te bouwen rond gemotiveerde individuen, is een stuk lastiger. Een beproefde methode is door medewerkers te belonen of te straffen. Extrinsiek gemotiveerde medewerkers zullen vast wel in beweging komen. Het is over het algemeen echter hard werken en zodra je uit het zicht bent, zakt de motivatie weer weg. Beloningen zullen steeds groter moeten worden, omdat de medewerkers er aan gewend raken en dan kan het een dure grap worden.

 

Een andere vorm van motiveren is door te manipuleren of, de variant die wat positiever klinkt, door te enthousiasmeren. Ook hiermee zul je mensen in beweging kunnen krijgen. De meeste mensen hebben echter een hele goede antenne voor dit soort praktijken. Het onderlinge vertrouwen loopt een deuk op en op de lange termijn heeft dit negatieve gevolgen. Een hoger ziekteverzuim en een groter personeelsverloop zijn hiervan duidelijk zichtbare consequenties, maar een lagere productiviteit, irritaties, gedoe of zelfs sabotage komen ook voor en leiden tot een verziekte sfeer en minder vertrouwen.

 

Blijf van de motivatie knop af

Het agile manifesto had de randvoorwaarde om met gemotiveerde individuen te werken eigenlijk buiten beschouwing moeten laten. Natuurlijk wil je met mensen in zee gaan met liefde voor hun vak en met kennis van zaken en de juiste vaardigheden. Dat zijn echter randvoorwaarden die je aan het niveau van professionals kunt stellen en die gaan niet over hun motivatie. Blijft over het creëren van de ideale omstandigheden waarin deze professionals hun werk kunnen doen. Omstandigheden waarin ze met elkaar resultaten kunnen boeken waar ze trots op zijn, omstandigheden waarin ze als groep met elkaar kunnen samenwerken, waar ze elkaar kunnen helpen en samen hun eigen keuzes kunnen maken. Onder die omstandigheden groeit het vertrouwen en neemt de motivatie vanzelf toe. Dat komt niet omdat jij zo hard aan de motivatieknop aan het draaien bent. Dat doen de professionals zelf wel en daarom heet het ook intrinsieke motivatie.

 
* verplicht