Een openingsshot van Chicago of New York. In een anoniem kantoorgebouw zien we een drukke zakenvrouw onduidelijke zakendingen doen. We vangen een glimp op van een spreadsheet met grafieken. Ze geeft per mobiele telefoon instructies. Dan wordt ze door haar leidinggevende gevraagd om een urgente opdracht uit te voeren in een klein stadje op het platteland. Vlak voor de kerst, maar dat vindt onze zakenvrouw niet bezwaarlijk. Ze háát kerst. Omdat haar vader tien jaar eerder op eerste kerstdag is omgekomen bij een vre-se-lijk auto-ongeluk.

Een onhandige ontmoeting

Het verhaal gaat verder met een shot van boven. Jennifer rijdt in haar auto door de besneeuwde bossen naar Evergreen. Want zo heet het stadje, dat ze goed kent omdat ze er is opgegroeid. In haar geboortestadje aangekomen – dat totaal, maar dan ook totaal in kerststemming is – komt ze onhandig in botsing met een aantrekkelijke man. Deze blijkt kerstbomen te verkopen, hout  te hakken of klassieke auto’s op te knappen. Iets eenvoudigs en totaal niet grote-stad-achtigs. We leren al snel dat zijn vrouw drie jaar daarvoor aan een vre-se-lijke ziekte is overleden en hij zijn twaalfjarige dochter alleen moet opvoeden. Daarom is hij ook teruggekomen naar Evergreen, want Nick is eigenlijk een intelligente, succesvolle en rijke zakenman die de leegte van dat leven heeft ingezien. Het gaat namelijk om familie en traditie.

De bijna-kus

Zij is natuurlijk ook alleenstaand, want met haar zakendingen had ze het veel te druk om een man te ontmoeten. Jennifer is nu juist naar de grote stad verhuisd om carrière te maken. Wel heeft zij regelmatig telefonisch contact met haar assistente, die erg familiair met haar omgaat. Rebecca is een vertegenwoordiger van een minderheidsgroep in een overigens volledig witte film. Het moet wel leuk blijven. Zij heeft geen enkele persoonlijkheid. Haar rol is het aanmoedigen van Jennifer om met Nick in zee te gaan. Die heeft daar de tijd voor: Evergreen raakt ingesneeuwd door een sneeuwstorm en de wegen zijn onbegaanbaar. Ze kan niet weg en wordt gedwongen om de kerst in het stadje door te brengen. Jennifer en Nick hadden een ongelukkige start maar vinden elkaar al snel toch erg leuk. Niet in de laatste plaats omdat het wijsneuzerige dochtertje een nieuwe moeder wil. Onhandig en verlegen als tieners kussen zij elkaar bijna maar worden vlak voor die daad onderbroken door een telefoontje van Rebecca of een blaffende hond.

Een belemmerend misverstand

Dan is er een misverstand. Nick ontdekt dat Jennifer zijn verlieslatende kerstbomenbusiness moet sluiten. Dat is de opdracht die haar leidinggevende haar gaf. Daarom is zij naar Evergreen gestuurd. Er moet een winkelcentrum op die plek worden gebouwd. Als haar dat lukt krijgt ze de promotie waar ze zo ontzettend hard voor gewerkt heeft. Maar Jennifer heeft nu ook de waarde van kerst ingezien en wil niet langer meewerken aan het sluiten van de kerstbomenbusiness. Het hele stadje is immers bevolkt met alleen maar lieve mensen. Nick voelt zich voorgelogen en vertrouwt Jennifer niet meer. Gelukkig is er die oude, wijze vrouw die het misverstand uit de wereld helpt. De afzetmarkt voor kerstbomen wordt door de contacten van Jennifer vergroot, daarmee winstgevend en de investeringsmaatschappij trekt zich terug. Geen winkelcentrum op de plek van de kerstbomenbusiness. Jennifer is uit de grote stad teruggekeerd naar haar geboortestadje en mag daarom de lichtjes in de kerstboom op het plein aandoen. Ze kussen elkaar. Jennifer besluit haar carrière aan de wilgen te hangen en te gaan aquarelleren.

Een succesvol script

De lezer heeft allang door dat ik een guilty pleasure heb. Kerstfilms van Hallmark kijken. Escapisme. Er zijn er onwaarschijnlijk veel. RTL8 heeft er sinds half oktober(!) al zo’n vijftig uitgezonden. Ik heb ze niet allemaal gezien. Echt niet. Ze zijn allemaal hetzelfde. Variaties op het thema dat ik hierboven beschreef. Ook met dezelfde acteurs en actrices. En dezelfde decors. Volstrekt voorspelbaar. En buitengewoon succesvol. Hoe komt dat? Het opmerkelijke is dat juist de voorspelbaarheid van deze films daar een belangrijke rol in speelt. Ze geven de kijker een veilig, geborgen gevoel. De overdadige kersttroep is gezellig. Véél is goed, maar méér is beter. Het script is niet verrassend. Er bestaat zelfs een sjabloon voor, dat de schrijvers moeten invullen. Toen ik dat aan het uitzoeken was, stuitte ik op iets dat ik iedereen aanraad om te gaan bekijken: parodieën op de kerstfilms van Hallmark. Zoek op Youtube met de term “Every Hallmark Christmas Movie’.

Humor is de afwijking van het script

De parodieën zijn hilarisch. Ze hebben dezelfde negen onderdelen die ieder script moet bevatten. Maar er gebeurde iets interessants. Na het bekijken van een stuk of tien parodieën keek ik weer naar een ‘echte’ Hallmark kerstfilm. De parodieën hadden me een veranderde mindset gegeven: ik kon parodie en de echte film niet meer van elkaar onderscheiden. Dat werkt uitermate bevreemdend en ik heb erg van genoten van die sensatie. Overdrijving is een vorm van humor, maar het is erg moeilijk om een echte Hallmark film te overdrijven. Dat kan alleen door totaal over the top te gaan.

De meeste humor is gebaseerd op afwijking van het script. Daarmee bedoel ik de psychologische scripts die we allemaal in ons leven hebben ontwikkeld. Een script is een opeenvolging van gebeurtenissen die we vaker zijn tegengekomen en die ons tegen lage kosten – een geringe mentale inspanning – helpen om de wereld om ons heen te begrijpen. Denk aan het eten in een restaurant. We verwachten naar ons tafeltje te worden gebracht, dat een ober onze bestelling opneemt, dat de gangen in de juiste volgorde worden gebracht en dat we aan het eind van de avond afrekenen. Dat is een script. Afwijkingen – het struikelen van de ober – is onverwacht en vinden we vaak grappig.

Wijk eens af van het script

Momenteel werk ik in een serious business. Als we ons werk niet goed doen kunnen er zich rampen voltrekken. Dat zet ons op scherp en we voelen de urgentie. En juist in die omgeving is het belangrijk dat er ook gelachen wordt. Ik prijs me gelukkig met collega’s die de humor erin brengen. Een komische ontspanning. De boog kan niet altijd gespannen zijn. Mijn tip voor volgend jaar? Wijk eens af van het script!

Ik rond af. Het is half negen. Er wordt een nieuwe kerstfilm uitgezonden en ik ben er klaar voor. The Christmas House. Dat belooft wat. Smullen.

Fijne feestdagen en een gelukkig nieuwjaar. Hohoho.

Vorige maand overleed Mihály Csíkszentmihályi op 87-jarige leeftijd. Hoewel zijn naam niet alom bekend zal zijn, geldt het tegendeel voor het begrip ‘flow’ dat hij introduceerde. Getekend door de oorlog – die hij als kind meemaakte – deed hij als psycholoog veel onderzoek naar de wortels van menselijk geluk. Toen ik het bericht over zijn overlijden las herinnerde ik mij een toestand van flow die ik met mijn collega’s eens bereikte.

Flow in het werk

Eén van mijn collega’s – Jan-Sake Kruis – is de geestelijk vader van de Agile Leadership Game. Op een avond zaten we samen op ons kantoor. We waren er allemaal, op de directeur na. We hadden net sushi gegeten en bespraken de Agile Leadership Game. Jan-Sake had dit met enkele klanten gespeeld en hij vroeg zich af hoe hij de resultaten van het spel inzichtelijk aan hen kon terugkoppelen. Dit wekte onze interesse. We stoeiden enige tijd met het vraagstuk, totdat Jan-Sake zich plotseling realiseerde dat hij de vier velden van het spel op een tegen-intuïtieve, maar slimme manier kon ordenen. Vanaf dat moment tuimelden de ideeën over elkaar heen. We vulden elkaar aan, zagen steeds meer mogelijkheden. Jan-sake bouwde ter plekke een spreadsheet en toonde met statistische tools de resultaten op een scherm dat aan de muur hing. We maakten tekeningen op het white board. De tijd vloog voorbij zonder dat we hier erg in hadden. Aan het eind van de avond hadden we een presentatie gebouwd die precies de informatie gaf waar de klant behoefte aan had.

Deze gebeurtenis is niet uniek. We hebben het allemaal wel eens meegemaakt. Je gaat zo op in het werk dat je doet, dat je ieder besef van tijd verliest. Je bereikt een toestand van flow door je met hart en ziel met iets bezig te houden. We kunnen een toestand van flow uitdrukken in termen van psychologische basisbehoeften. Dat is handig omdat we weten wat we kunnen doen om psychologische basisbehoeften te vervullen en zo de kans op flow kunnen vergroten.

Flow kan niet worden afgedwongen

Een toestand van flow kan niet worden afgedwongen. In die zin is het vergelijkbaar met het paradoxale commando “Doe eens spontaan!”. Probeer maar eens achter je bureau te gaan zitten met het voornemen een gevoel van flow te bereiken. Gaat je niet lukken. Misschien kun je chemisch een prettige sensatie oproepen met verdovende middelen – daar heb ik geen ervaring mee – maar dat is niet de flow waar Csíkszentmihályi op doelde. Er is geen ruimte voor dwang of het forceren van flow. Het vrijwillig verrichten van de werkzaamheden naar jouw keuze is cruciaal. Autonomie speelt daarom een sleutelrol in het realiseren van flow. Wij hadden er die avond allemaal zin in. Jan-sake wekte onze professionele interesse met zijn vraag hoe hij de resultaten van het spel beter kon overbrengen aan de klant. Hij deed een verzoek, gaf geen opdracht.

Een verrassend inzicht schept nieuwe mogelijkheden

Volledige concentratie en toewijding maken dat je iets voor elkaar krijgt dat je tot dan toe nog niet was gelukt. We ervaren dit als een doorbraak. Het zijn de plotselinge inzichten die je krijgt tijdens een gesprek met een collega. De verrassende verbinding die je legt tussen onderwerpen die je tot dan toe los had beschouwd. De onverwachte overeenkomsten tussen schijnbaar onvergelijkbare gevallen. De stukjes van de puzzel vallen op hun plaats. Een eureka moment. Je ziet de wereld door een nieuwe bril en neemt gebeurtenissen waar die tot dan toe aan je aandacht waren ontsnapt. En dit nieuwe inzicht biedt handelingsalternatieven die je nooit voor mogelijk had gehouden. In termen van psychologische basisbehoeften: je voelt je competent. Je brengt samen iets teweeg. De nieuwe ordening die Jan-Sake aanbracht in de speelvelden was de trigger voor een lawine aan ideeën.

Een sterk gevoel van verbondenheid

Intensief samenwerken aan een netelig probleem met de ambitie om het samen op te lossen creëert een sterk gevoel van verbondenheid. Iedereen zet zijn of haar eigen kennis, talenten en ervaring in om een gemeenschappelijke taak te vervullen. Er wordt naar elkaar geluisterd, men complimenteert elkaar (“Goed idee! Dan kun je…”) en er zijn gevoelens van respect en waardering. Dit is wat een groep mensen tot een team maakt. Ik voelde mij die avond sterk verbonden met mijn collega’s, met wie ik in het dagelijks leven zelden samenwerk omdat we allemaal onze eigen opdracht bij verschillende klanten uitvoeren. Ik herkende mijzelf in hen: een tikje eigenwijs, bevlogen, scherp en praktisch. Die avond waren we wapenbroeders.

Een zichzelf versterkende reis, op weg naar de hemel

De vrijwilligheid, de plotselinge inzichten en een sterk gevoel van verbondenheid werken op elkaar in. Samen vormen zij een zichzelf versterkend effect. Jan-Sake, Peter, Werner en ik werkten met elkaar naar een nog onbekend resultaat toe, maar genoten ieder van het proces. We zijn het lang niet altijd met elkaar eens, en dat is maar goed ook omdat juist diversiteit ons sterk maakt, maar die avond vonden we elkaar in onze passie voor complexe vraagstukken. Dat is wat ons bindt.

Er zijn er die flow omschrijven als een reis naar de hemel. Dat gaat mij wat ver, maar die omschrijving is misschien wel toepasselijk bij het verscheiden van Mihály Csíkszentmihályi.

Wat doen we met moeder deze kerst? Een vraag die in menig gezin weer speelt, nu de kerstkransjes en speculaaspoppen weer in de winkels liggen. Moeders is zielig en mag met de feestdagen niet alleen zijn. Dat is niet feestelijk. Een gesprek tussen haar kinderen gaat dan ongeveer zo: “Ja, maar ik heb haar vorig jaar al gehad dus dit jaar ben jij aan de beurt”. En zijn zuster die antwoordt: “Dan moet het hele huis weer spik-en-span anders komt dáár weer commentaar op.” Nou ja, je kunt je er wel iets bij voorstellen. Ze geeft haar verzet op. Dordrecht dus, dit jaar. Kan moeders de kleinkinderen ook weer eens zien. Vindt ze leuk.

Een vergelijkbare vraag speelt in veel organisaties. De ontwikkeling van de organisatie – wat de aanleiding ook is – heeft vaak ook gevolgen voor de personele bezetting. Een uit de praktijk afgeleide casus: haar werkzaamheden vervallen en Chantal is niet langer nodig in het team. Waar laten we haar? Een kwestie waar haar leidinggevende Remco mee worstelt. Hoe gaat hij daar mee om?

Wat doen we met Chantal?

Het allereerste wat Remco natuurlijk zou moeten doen is Chantal vragen wat zij zelf wil. Maar Remco treedt niet met haar in overleg. Hij besluit het varkentje zelf te wassen en haar ‘te slijten’ aan een collega. Netter gezegd: hij ziet mogelijkheden voor Chantal in het team van zijn collega Esther, dat sinds het vertrek van één van de teamleden een vacature heeft. Om dit voor elkaar te krijgen neemt Remco contact op met de afdelingsmanager en legt het aan hem voor. Deze vindt dit een elegante oplossing voor een probleem dat anders op zijn eigen bordje terecht komt. Gewapend met deze rugdekking bespreekt Remco dit met Esther, die minder enthousiast reageert dan hij verwachtte. Zij kent Chantal namelijk en die voldoet niet aan het profiel van de rol waarvoor zij een vacature heeft. Esther wil de testvaardigheden in haar team versterken en neemt hiervoor liever een ervaren specialist aan dan dat zij een medewerker opleidt.

Mijn belangen, jouw belangen

Er spelen in deze situatie meerdere, deels strijdige belangen. Remco wil van Chantal af. Hij heeft niks tegen haar, maar haar bijdrage is niet langer nodig, terwijl ze wel op zijn budget drukt en daar wordt hij op afgerekend. Esther heeft weliswaar een vacature, dus in principe ruimte voor Chantal, maar deze kandidaat beschikt niet over de vaardigheden die Esther in haar team wil versterken. Verder heeft ze onvoldoende opleidingsbudget om – als Chantal al zou willen – een nieuw teamlid op te leiden. Nog los van de ervaring die zij mist. Niemand heeft het haar gevraagd, dus we weten niet wat Chantal zelf wil. En dan zijn er nog de belangen van de organisatie als geheel. Ontslag van Chantal is kostbaar. En Chantal heeft wel degelijk talenten, misschien alleen niet op het gebied van testen. Hoe nu verder?

Hoe zit je in het gesprek?

Nogmaals, wat deze leidinggevenden zouden moeten doen is Chantal betrekken, maar zij komen niet op dit idee. Nu wordt de sfeer van het gesprek tussen Remco en Esther belangrijk. Zij hebben deels strijdige belangen én zijn afhankelijk van elkaar. De gemoederen kunnen hoog oplopen. Er staat immers iets op het spel. Zij kunnen elkaar de tent uit vechten, maar ze kunnen er ook voor kiezen om de samenwerking op te zoeken en onderzoeken waar zij nader tot elkaar kunnen komen. Hoe zitten zij in het gesprek?

Ben je toegeeflijk om kom je in verzet?

De oriëntatie van de deelnemers van een gesprek kan van elkaar verschillen. De één kan gericht zijn op samenwerking en is joviaal, toegeeflijk, vriendelijk, open en coöperatief. De ander zit er misschien meer concurrerend in en forceert, drukt door en vertoont agressief en berekend gedrag. Samen spannen zij een spectrum op, een spanning tussen samenwerken en vechten. Remco wil zijn zin doorzetten en heeft zelfs hun gemeenschappelijk leidinggevende al in stelling gebracht. Esther gaat hier niet onmiddellijk in mee, want zij houdt haar eigen belangen voor ogen.

Ben je onderzoekend of ontwijkend?

De deelnemers van een gesprek kunnen ook verschillen in de mate waarin men alternatieven wil onderzoeken. De één kan op zoek gaan naar nieuwe informatie, is beweeglijk, actief en alert op handelingsalternatieven. De ander kan juist ontwijkend en passief zijn, voortdurend hamerend op één en hetzelfde spoor, afwerend, zichzelf herhalend. Ook hier zien we een spectrum, dat spanning oproept. Remco heeft het allang allemaal bekokstoofd. Hij hoeft Esther er alleen nog maar van te overtuigen dat dit het beste is. Zij wordt echter net geconfronteerd met het probleem en zijn oplossing. Esther wil liever samen op zoek gaan naar mogelijke oplossingen, waar ze uit kunnen kiezen.

Je kunt je voorstellen dat een gesprek in een betere sfeer verloopt naarmate beide partijen bereid zijn om op punten toe te geven (maar hun belangen blijven verdedigen) en met elkaar de situatie en de mogelijkheden blijven onderzoeken. Dit gesprek betrekt inhoud, macht en relatie bij het onderzoek naar oplossingen.

Een gesprek over inhoud, macht en relatie

Het domein van de inhoud, waarin men erop gericht is om een gunstig compromis te bereiken waar beide partijen zich in kunnen vinden. Wat we vaak in de praktijk zien is het overtuigend presenteren van feiten en argumenten, het creëren van ‘wisselgeld’, kleine concessies als grote toegiften voor te stellen, en met een voorstel te komen als de tijd hiervoor rijp is. In dit geval zou een compromis gevonden kunnen worden in het beschikbaar stellen van extra opleidingsbudget door hun beide leidinggevende, ervan uitgaande dat Chantal zich wil laten omscholen tot tester. Daarmee is het ervaringsprobleem nog niet opgelost, maar hier zou Esther op kunnen toegeven. Het scheelt haar een zoektocht en het spreken van meerdere kandidaten.

Het domein van de machtsrelatie dat erop gericht is om een evenwicht of juist overwicht te ontwikkelen. In de praktijk zien we dat deelnemers hier laten merken dat ze alternatieven achter de hand hebben en dus kunnen weglopen, te bluffen en het initiatief nemen en behouden. Hier zien we mensen ook manipulatieve technieken gebruiken. Remco heeft zich reeds verzekerd van de steun van hun beider leidinggevende: hij heeft zijn macht gemobiliseerd. Esther is hierdoor onaangenaam verrast. Wat hebben ze nog meer bekokstoofd, kan ze zich afvragen.

Het domein van de gesprekssfeer dat erop gericht is om positieve persoonlijke verhoudingen te ontwikkelen. We zien dat deelnemers van het gesprek zich ongedwongen presenteren, humor gebruiken, interesse tonen voor persoonlijke zaken, consistent optreden en erkennen dat er sprake is van wederzijdse afhankelijkheid. Rollen scheiden zij van personen. In onze praktijksituatie zien we dat Remco dit nodeloos onder druk zet. Hij had Esther ook met open vizier kunnen benaderen. “Dit is het probleem. Hoe zullen we dit samen aanpakken?”

Moeder wil met rust worden gelaten

Chantal wilde best omgeschoold worden, bleek later. Het leek haar zelfs wel interessant om weer eens iets anders te gaan doen. Remco heeft een deel van zijn opleidingsbudget afgestaan aan Esther en die heeft zich erbij neergelegd dat zij geen ervaren kracht zou krijgen. Chantal en de organisatie varen er wel bij.

Wat te doen met moeder deze kerst? Vráág het moeder gewoon. “Waar wil je graag zijn met de Kerst?” Misschien zit ze het liefst alleen thuis. Lekker rustig. Een keertje kerst zonder plichtplegingen en die drukke kleinkinderen.

Deze week komt de loodgieter bij mij langs. Eén van de leidingen van mijn centrale verwarming lekt en dat heb ik liever niet. Het veroorzaakt waterschade aan het plafond van de woonkamer en maakt dat ik mijn CV ketel regelmatig moet bijvullen. De loodgieter gaat dit allemaal repareren en dan ben ik weer goed voorbereid op de winter. Maar wat hij dus niet doet is lood gieten. Dat deed hij in het begin van de twintigste eeuw wel, zo lees ik op Wikipedia. Hij goot stroken lood om het dak te repareren. Het vak van de loodgieter heeft zich ontwikkeld, maar de term ‘loodgieter’ wordt nog steeds gebruikt. Zien we niet iets vergelijkbaars in het vak van de manager?

De manager eruit schoppen is een oplossing, maar wat is het probleem?

Het zijn geluiden die we veel horen: “Met het agile werken is de manager overbodig geworden”; “Wat heb je nou helemaal aan zo’n manager?”; ‘Liever kwijt dan rijk”. Er was een lean adept die haar manager zelfs letterlijk beschreef als ‘waste’. Weinig subtiel. Wie wil er nu waste zijn? Desgevraagd geven veel mensen aan dat ze ontslag hebben genomen vanwege hun leidinggevende. Het lijkt erop dat de manager – eens een begeerlijke functie – in het verdomhoekje is terecht gekomen. Managementfilosoof Ben Kuiken is er duidelijk over: hij voorspelt het einde van de manager. Het eruit schoppen van de manager is een oplossing, maar wat is het probleem eigenlijk?

Ik denk dat we twee aspecten van het ‘managementprobleem’ moeten onderscheiden. In de eerste plaats bestaan er gewoon slechte managers. Dat is natuurlijke een subjectieve beoordeling, maar we kunnen het erover eens zijn dat managers die bijvoorbeeld een angstcultuur scheppen en in stand houden slechte managers zijn. Misschien worden er wel organisatiedoelstellingen gerealiseerd, maar dit is niet duurzaam omdat er roofbouw wordt gepleegd op de motivatie van de medewerkers. Er kunnen redenen zijn waarom dit soort managers zo te werk gaan. We kunnen niet uitsluiten dat zij zelf deel uitmaken van zo’n systeem van angst en zich er onvoldoende tegen kunnen verzetten. De onderdrukte wordt onderdrukker. Dat maakt het begrijpelijk, maar niet acceptabel.

Een managementstijl die niet meer past bij deze tijd

Het tweede aspect van het ‘managementprobleem’ kan zijn dat de managementstijl niet langer past bij de organisatie. Een manager kan haar stijl hebben ontwikkeld in een periode waarin deze stijl als heel passend werd ervaren. Dit leverde haar successen op en bestendigde haar aanpak. Het werd haar ‘winning formula’. Maar als het productiesysteem zich ontwikkelt in tandem met de omgeving en zij houdt vast aan haar stijl, dan raakt haar aanpak verouderd. Omgeving, productiesysteem en managementstijl zijn niet langer met elkaar in harmonie. Het is deze discrepantie die de problemen veroorzaakt. Even een klein uitstapje naar die drie onderwerpen.

De omgeving van de organisatie

Met de omgeving bedoel ik de externe functie-eisen die aan de organisatie worden gesteld. Deze hebben bijvoorbeeld betrekking op de relevante wet- en regelgeving, maar ook op kenmerken van de markt waarin de organisatie opereert. Denk aan de snelheid waarmee nieuwe producten worden geïntroduceerd door concurrenten, of eisen die consumenten stellen die zich bewust worden van de arbeidsomstandigheden in landen die onderdelen produceren en leveren. Deze externe ontwikkelingen vormen een dynamische set van eisen waar de organisatie op zal moeten inspelen.

Het productiesysteem

Met het productiesysteem bedoel ik het geheel aan bedrijfsmiddelen dat wordt aangewend om input om te zetten in output, die door de afnemers wordt gewaardeerd. Denk aan de informatiesystemen en de machines die de mensen in de organisatie ondersteunen in het productieproces. We zien dat de medewerkers steeds hoger opgeleid zijn en over steeds complexere vaardigheden beschikken om met elkaar producten en diensten te maken en te leveren. We zien dus een ontwikkeling in interne functie-eisen die aan de organisatie en daarmee aan het management worden gesteld.

De managementstijl

Er zijn talloze boeken geschreven over managementstijlen. De strekking ervan is dat er verschillende stijlen bestaan en dat je je stijl moet aanpassen aan de mensen aan wie je leiding geeft. Zo zijn er mensen aan wie je werkinstructies moet geven, maar zijn er ook mensen die je alle ruimte moet geven om initiatief te nemen. Iedereen geeft immers zijn eigen invulling aan zijn psychologische basisbehoefte aan autonomie. Hiermee wordt een relatie gelegd tussen managementstijl en de interne functie-eisen die er vanuit het productiesysteem aan worden gesteld.

Gooien we de manager dan maar met het badwater weg?

Omgeving, het productiesysteem en de managementstijl zullen met elkaar in overeenstemming moeten zijn. Bij agile transities zien we het daar vaak mis gaan. Het productiesysteem wordt wel in overeenstemming gebracht met de externe functie-eisen vanuit de omgeving, maar de wijze waarop het managementsysteem functioneert wordt niet aangepast. Maar moet de manager er dan uit geschopt worden? Bestaan er ook andere oplossingen? Gooien we de manager met het badwater weg? De vraag stellen is hem beantwoorden. We zouden namelijk ook de managementfunctie tot ontwikkeling kunnen brengen. Merk overigens op dat ik de managementfunctie loskoppel van de functionaris! Dus we kunnen zowel het takenpakket van de managementfunctie wijzigen, als de verdeling van deze (gewijzigde) taken over de mensen die samen de organisatie vormen.

Het managen van de samenwerking, niet van de medewerkers

Ik stel dat in de huidige organisaties nog steeds een behoefte is aan management. Maar dat we deze functie wel opnieuw invulling moeten geven. Om te beginnen is het object van management de samenwerking, niet de medewerker. De manager houdt zich dus bezig met het faciliteren van de samenwerking, waarbij we samenwerken omschrijven als het afstemmen én uitvoeren van activiteiten om nu én in de toekomst eigen én gemeenschappelijke doelstellingen te realiseren. Ga d’r maar aanstaan. Het faciliteren van de samenwerking bestaat uit het scheppen en onderhouden van de condities waaronder mensen met elkaar samenwerken. Die omstandigheden kunnen we opsplitsen in drie factoren. We kunnen ze onderscheiden, maar ze zullen in onderlinge samenhang moeten worden ontwikkeld.

Motieven om met elkaar samen te werken

De manager helpt de medewerker om een verbinding te maken tussen zijn eigen motieven en de bedoeling van het team en de organisatie. Niet door te manipuleren, maar door oprecht met elkaar op zoek te gaan naar de waarden die de medewerker belangrijk vindt en de missie van de organisatie. Het kan zijn dat deze zoektocht doodloopt. Manager en medewerker slagen er niet in om een verbinding te vinden of te maken. In dat geval kan de medewerker overwegen ergens anders te gaan werken en ook hierbij kan de manager helpen. Maar meestal kan er een goede verbinding worden gemaakt. Een goed startpunt voor deze zoektocht is terug te gaan naar de vraag: Ooit heb je ervoor gekozen om hier te komen werken. Wat waren destijds je overwegingen?

De gelegenheid om met elkaar samen te werken

De medewerker werkt niet in een vacuüm, maar heeft collega’s, heeft een plek in de organisatiestructuur, is ondergedompeld in een organisatiecultuur en beschikt over vakvaardigheden. Kortom, er bestaat een gelegenheid om met elkaar samen te werken. Deze kan bevorderend of belemmerend zijn voor de samenwerking. Het is de taak van manager om, samen met haar medewerkers, stelselmatig op zoek te gaan naar mogelijkheden voor het verbeteren van de gelegenheid tot samenwerken. Het bestaande overlegsysteem is hier uitermate geschikt voor. De manager begeleidt het proces waarin problemen en kansen worden geïdentificeerd, er alternatieven worden ontwikkeld en er keuzes voor interventies worden gemaakt. Dit proces stopt nooit. Immers, de omgeving is ook voortdurend aan verandering onderhevig.

De vaardigheden om met elkaar samen te werken

Tenslotte helpt de manager de medewerker met de ontwikkeling van zijn vaardigheden. In de eerste plaats denken we dan vaak aan de vakvaardigheden en die zijn uitermate belangrijk. Maar dat is niet waar ik nu op doel. Ik bedoel de ontwikkeling van de vaardigheden om met elkaar samen te werken. Denk aan vaardigheden als het omgaan met dissensus ( “We zijn het niet met elkaar eens. Wat nu?”) en aan creatief en kritisch denken. Dát zijn de vaardigheden van de 21ste eeuw.

Ben jij als manager flexibel genoeg om mee te bewegen?

De loodgieter heeft zijn vaardigheden tot ontwikkeling gebracht. Gelukkig maar. Hij komt deze week mijn centrale verwarming repareren. Iets dat honderd jaar geleden niet nodig was. Maar ben jij als manager flexibel genoeg om je eigen managementvaardigheden tot ontwikkeling te brengen?

“Zo vind ik het weer leuk en daarom ga ik door.” Dat waren de woorden van Tom Dumoulin na zijn prachtige zilveren tijdrit in Tokio. Waardoor vond hij weer de motivatie om door te gaan en wat kunnen we leren van wat hem is overkomen?

Tom Dumoulin besloot een aantal maanden geleden te stoppen met wielrennen, omdat hij er geen plezier meer in had. In een periode waarin hij uit het zicht was van de media, heeft hij ongetwijfeld veel nagedacht en een heleboel gesprekken gevoerd. Uiteindelijk was zijn conclusie om op zijn specialisme, het tijdrijden, mee te gaan doen op de Olympische spelen. Op zijn eigen manier deed hij de voorbereiding, reed een fantastische race en behaalde de zilveren medaille. Een medaille met een gouden randje. Een prachtige prestatie, maar het mooiste was dat hij het plezier had teruggevonden in de sport en ook na de Olympische spelen weer op de fiets zal stappen.

Als je er lol in hebt voelt het niet als werken

Plezier hebben in datgene wat je doet, zorgt ervoor dat je energie krijgt. Het lijkt dan haast vanzelf te gaan. Het zorgt ervoor dat je tegenslagen beter kunt verwerken, dat je makkelijker kunt relativeren, dat je kunt leren en jezelf ontwikkelen. Dat je door kunt. Plezier in je werk is een onmisbare basis voor succes, maar is ook nodig om te voorkomen dat je afstompt, op de automatische piloot doormoddert of in een burn out terecht komt. Onderzoek van Gallup laat zien dat bijna 70% van de medewerkers in meer of mindere mate in hun werk is afgehaakt. Dat zijn heel zorgwekkende cijfers met enorme maatschappelijke consequenties.

Veel managers draaien aan de verkeerde knoppen

Leiderschap is niet dat je Tom Dumoulin gaat vertellen dat hij een gouden medaille moet gaan halen. Dat hoef je hem niet te vertellen, want iedereen weet wat de bedoeling is van een topsporter die meedoet aan een Olympische wedstrijd. Winnen.

Leiderschap is ook niet dat je gaat proberen hem ander gedrag te laten vertonen. Gedrag waarvan jij denkt dat het succesvol zal zijn. Tom zei het mooi: “In het moderne wielrennen wordt alles gemeten. Ik ben gek op al die data, ik vind het reuze interessant, maar als mijn gevoel zegt dat ik vandaag iets heel anders moet doen, dan doe ik het vandaag 180 graden anders. Een trainer of manager kan je tips geven, maar je maakt zelf de keuze of je de adviezen opvolgt. De manager die verwacht dat de medewerkers het door hem bedachte gewenst gedrag moeten gaan vertonen, werkt alleen aan zijn eigen resultaat met de medewerkers als zijn instrument. Misschien levert het op korte termijn wat op, maar het plezier komt er niet mee terug. Het is een van de oorzaken waarom zoveel medewerkers mentaal zijn afgehaakt.

Leiderschap is ook niet dat je hem gaat proberen te motiveren en enthousiasmeren. Tom is een groot fan van wielrennen, hij was altijd super gemotiveerd, maar ergens is hij het plezier in het wielrennen kwijt geraakt. Dat komt echt niet zo maar terug met een motiverende speech. Dat werkt misschien in een Hollywood film, maar niet in het echte leven.

Creëer optimale omstandigheden

Leiderschap is wel om te achterhalen wat het plezier in de weg staat. Vind ik het nog wel leuk, is een van de belangrijkste vragen die je daarom regelmatig aan jezelf zou moeten stellen. Het is ook een vraag die je als manager aan je medewerkers kan stellen of die je als teamgenoot aan je collega kan stellen. En als het antwoord niet een volmondig ‘ja’ is dan komen vanzelf de vervolgvragen. Wat is er anders geworden? Waar lekt energie weg? Zijn er verwachtingen, die niet waargemaakt worden? Zijn er zaken onduidelijk of niet geregeld? Haal alles uit de kast om te achterhalen wat het plezier vermindert of in de weg staat. Dat kan best een ingewikkelde zoektocht zijn waar je de tijd voor moet nemen, maar als het je lukt dan heb je goud in handen.

Gestructureerd werken aan intrinsieke motivatie

De zelf-determinatie theorie van Ryan en Deci geeft handvatten om inzicht te krijgen in de aard van jouw motivatie en daarmee ook in de mate van plezier in jouw werk. Autonomie, competentie en verbinding zijn de drie fundamentele basisbehoeften die volgens hen hiervoor bepalend zijn.

Autonomie is de mate waarin iemand het gevoel heeft op vrijwillige basis te handelen en hiertoe niet door een ander te worden gedwongen, verleid of gemanipuleerd. Om autonoom te kunnen handelen moeten wel een aantal randvoorwaarden ingevuld zijn. Om hier meer inzicht in te krijgen kun je beginnen met het stellen van de volgende vragen.

  • Hoe interessant vind je jouw werk?
  • Hoe helder is voor jou wat de bedoeling is?
  • Heb je de juiste middelen om jouw werk te doen?

 

Competentie is de mate waarin je effect sorteert met jouw handelen. Je kunt hier op doorvragen met de volgende vragen:

  • Vind je dat je goede resultaten behaalt?
  • Is duidelijk wat jouw taken zijn en wat er van je verwacht wordt?
  • Heb je de kennis en vaardigheden voor het uitvoeren van jouw werk?

 

Verbinding gaat over het aangaan van relaties met anderen, om begrepen te worden, erbij te horen en ertoe te doen. Vragen die je kunt stellen op dit vlak zijn:

  • Werk je hard voor de opdrachten van het team?
  • Hoe leuk vind je jouw collega’s en leidinggevende?
  • Heb je het vertrouwen dat collega’s naar jou luisteren?

 

Je kunt starten met het scoren van bovenstaande vragen op een schaal van 1 tot 10 en er vervolgens op doorvragen. “Wat maakt dat jij je werk saai vindt?” of “Wat kan jouw werk interessanter maken?” (bij een lage score) of “Wat maakt dat je het werk zo interessant vindt?” (bij een hoge score). Vraag niet alleen door als het antwoord wat tegen valt, maar vooral ook als iemand juist hoog scoort. De antwoorden die je dan krijgt helpen om gunstige omstandigheden te ontdekken voor anderen of geven je informatie om in de toekomst op terug te kunnen grijpen.

Managen met leiderschap

Managen met leiderschap gaat over het creëren van de omstandigheden waarin medewerkers met plezier werken. Omstandigheden waarin invulling wordt gegeven aan hun behoefte aan autonomie, competentie en verbinding. Dit is een proces dat nooit stopt en daarom heet het ook wel continu organiseren. Als hier jouw focus op ligt dan maak je mensen gelukkig en alleen dat al is een gouden medaille waard.

 
* verplicht