Ieder jaar reiken onze burgermeesters namens de regering lintjes uit aan mensen die zich verdienstelijk hebben gemaakt voor de samenleving. In 2022 was dit bijvoorbeeld mevrouw Joke de Kort-Koolen uit Haarlem. Zij ontving de Orde van Oranje-Nassau uit handen van burgemeester Jos Wienen. Meer dan twintig jaar heeft zij tal van activiteiten ondernomen met de verstandelijk beperkte bewoners van een woongroep. Dat is niet onopgemerkt gebleven en werd zeer gewaardeerd. Mevrouw de Kort-Koolen kwam volgens haar collega’s en anderen in aanmerking voor een koninklijke onderscheiding en werd door hen bij de burgemeester aangemeld als kandidaat.

Erkenning van het goede

Naast een militaire ridderorde worden er twee soorten civiele ridderorden onderscheiden: de Orde van de Nederlandse Leeuw en de Orde van Oranje-Nassau. De Orde van de Nederlandse Leeuw is de hoogste onderscheiding en wordt toegekend aan mensen die een zeer uitzonderlijke prestatie hebben geleverd. De Orde van Oranje-Nassau gaat naar mensen die zich persoonlijk verdienstelijk hebben gemaakt, zoals de 90-jarige mevrouw Joke de Kort-Koolen. Het zijn onderscheidingen. We vinden het belangrijk om mensen zoals Joke in het zonnetje te zetten en te erkennen voor wat zij voor de samenleving hebben gedaan. Het punt dat ik hier wil maken: we weten wíe zich verdienstelijk heeft gemaakt en wát hij of zij voor anderen heeft gedaan. Daarom kan de burgemeester deze persoon een lintje opspelden. Door dit publiekelijk te doen beperkt de erkenning zich niet tot Jokes collega’s, maar wordt het in bredere kringen bekend. Weten wie iets heeft gedaan of nagelaten is ook cruciaal in onze samenwerking. En dat komt neer op duidelijkheid over verantwoordelijkheden.

Wie is er verantwoordelijk?

Regelmatig word ik uitgenodigd om een assessment op een team, een afdeling of een hele  organisatie uit te voeren. In overleg met de opdrachtgever kies ik voor een referentiekader om tegen te toetsen. Referentiekaders verschillen van aandachtsgebied (informatiebeveiliging, dienstverlening, informatiehuishouding) maar allemaal hebben ze een onderdeel dat gaat over de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Hier enkele observaties die ik vaak doe.

1.      ‘Daar ben ik niet van’

Gevraagd naar werkzaamheden krijg ik soms te horen: ‘Daar ben ik niet van’. Mijn voorbereidingen hebben echter uitgewezen dat de organisatie zo is ontworpen dat deze persoon wel degelijk verantwoordelijk is voor dat deel van het werk. Dat weet diegene eigenlijk ook wel, maar hij is het er niet mee eens, heeft er geen tijd voor en is van mening dat iemand anders dat werk zou moeten doen.

2.      ‘Dat zou ik moeten doen’

Ik sprak iemand met de rol van Product Owner. In de rolbeschrijving had ik gelezen dat de Product Owner verantwoordelijk was voor het verzamelen van de producteisen die door de verschillende belanghebbenden werden gesteld. Dat bevestigde hij, maar het werk werd door een ander gedaan. Hij wist niet precies waarom en als externe medewerker hij vond het ook niet prettig, maar ‘zo ging dat hier’. Je zou hem erop moeten aanspreken, maar zou naar een ander moeten verwijzen.

3.      Onbewuste wildgroei

Voordat ik mensen spreek heb ik al een uitvoerige documentstudie gedaan. Dit helpt bij het structureren van de interviews. Niet zelden kom ik een hele wildgroei aan rolbeschrijvingen tegen. Beschrijvingen die elkaar deels overlappen en die zijn toegekend aan medewerkers van de organisatie. Maar als ik hen hier naar vraag blijken ze helemaal niet bekend te zijn bij die medewerkers, noch wat die rollen inhouden. De taakverdeling over rollen bestaat wel in opzet in bestaan, maar niet in werking.

4.      Vacante posities

De toekenning van rollen aan medewerkers neemt vaak de vorm aan van een tabel. De meest eenvoudige hebben twee kolommen. In de eerste kolom de  naam van de rol, in de tweede de naam van de persoon of personen die deze rol invulling geven. Alleen is die tabel vaak incompleet of deels gevuld met namen van medewerkers die de organisatie allang hebben verlaten. Dit zijn vacante posities en de vraag die zich aandient is: wie doet dit werk dan wél?

Hoe erg is dit eigenlijk? Is het uitgebreid documenteren van een rollenhuis niet achterhaald? Volgen moderne organisaties – in tegenstelling tot traditionele bureaucratieën – niet een natuurlijke verdeling van werk? Misschien wel, maar waar het om gaat is dat het de mensen duidelijk is wat er van hen wordt verwacht en wat zij van anderen kunnen verwachten. Met wie maak je afspraken over de samenwerking en wie kun je aanspreken op het al dan niet nakomen van die afspraken? Plat gezegd: hoe herken je de ander om hem te erkennen voor zijn samenwerking?

Effect op de samenwerking

Het effect op de organisatie laat zich zien als verwarring, ergernis, frustratie, angst en het tegenvallen van resultaten. De bereidheid om met elkaar samen te werken neemt af want er zijn talloze mechanismen om afspraken niet te hoeven nakomen zonder dat hier consequenties aan verbonden kunnen worden. Je weet immers niet wie je erop kunt aanspreken op het niet naleven van de afspraak.

Uiteindelijk blijkt dit onhoudbaar te zijn. Er ontstaan coalitions of the willing. Groepjes mensen die samen graag iets voor elkaar willen krijgen, iets teweeg willen brengen. Bij gebrek aan structuur gaan zij zelf afspraken maken over hun samenwerking. De ervaringen met die samenwerking bepalen wie er binnen het groepje horen en wie er worden buitengesloten. De deelnemers van de coalitie bouwen een reputatie op en deze bewaken zij. De reputatie dat zij hun afspraken nakomen vergroten de bereidheid van de anderen om constructieve afspraken te blijven maken, te blijven samenwerken. Ze boeken resultaten en dat wordt gezien. Er is een toenemend vertrouwen. Dit wordt soms the social fabric genoemd, het sociale weefsel van een organisatie. Samenwerkende groepjes zijn stabiel, let maar eens op.

Herkenbaar zijn en blijven

De hoogbejaarde mevrouw Joke de Kort-Koolen draagt haar lintje één keer per jaar. Mensen die niets van haar inzet voor verstandelijk beperkten weten kunnen haar alleen op die dag herkennen. Op alle andere dagen loopt zij ongemerkt voorbij. Zou het niet prachtig zijn als iedereen op ieder moment kan weten dat zij zich verdienstelijk maakt voor de samenleving? Is het een idee om het lintje op een duidelijk zichtbare plek te laten tatoeëren? We maken een nieuwe afspraak: voortaan reikt niet burgemeester Jos Wienen de onderscheiding uit, maar onze nationale knuffel-tatoeagezetter Henk Schiffmacher. Satudara, komt in je op. Bad Joke?

Mick zat er gefrustreerd bij. “Ik weet het ook niet meer!”, zei hij gejaagd. Zijn team had veel meer werk dan het aankon. In het recente verleden had dat geleid tot een toenemend ziekteverzuim en er zaten enkele medewerkers ziek thuis. Het team was sowieso onderbezet: er stonden een paar vacatures open en daar zaten ook wel geschikte kandidaten tussen. Maar er verstreek veel tijd tussen de eerste gesprekken en het daadwerkelijk starten van de nieuwe medewerker. Daar waren goede redenen voor maar het maakte het er allemaal niet makkelijker op. En tot overmaat van ramp had een net gestarte medewerker na twee weken aangegeven dat hij het werk toch niet zo leuk vond en zou gaan stoppen. Er was erg naar hem uitgekeken dus zijn aangekondigde vertrek had een grote impact op het moreel. Mick maakte zich terecht zorgen over de directe toekomst van zijn team omdat nu zelfs de minimaal noodzakelijke werkzaamheden in gevaar kwamen. De continuïteit stond op het spel. Wat moest Mick doen?

Is er nog licht aan het einde van de tunnel?

Mick en zijn teamleden bevonden zich in overlevingsmodus. De hoeveelheid werk was overweldigend en de achterstanden liepen op. Dit had repercussies voor het moreel en de motivatie van het team, maar het begon nu ook negatieve gevolgen te hebben voor de rest van de organisatie. De andere teams waren voor hun voortgang deels afhankelijk van de prestaties van het team van Mick. En Mick begon zich te realiseren: als ik morgen niet doorkom, dan bestaat er niets eens een overmorgen. Zijn organisatieschuld was ongemerkt, maar stapje voor stapje te groot geworden. Micks team ging failliet.

Over het oplossen van files

Ieder team moet zijn aandacht verdelen over drie soorten activiteiten: het leveren van de diensten van vandaag, het ontwikkelen van nieuwe diensten voor morgen en het ontwikkelen van de eigen organisatie om de eerste twee activiteiten mogelijk te maken. Micks team stond inmiddels zo erg onder druk dat alle tijd werd opgesoupeerd door het leveren van de diensten van vandaag. De stress leidde er tevens toe dat dit steeds minder efficiënt gebeurde. Men rende van brandje naar brandje en kregen door de voortdurende contextwisselingen steeds meer snijverliezen. Ze deden hun stinkende best, werkten zich het leplazarus maar schoten voortdurend tekort. Ze kwamen niet toe aan innovatieprojecten, laat staan aan het tot ontwikkeling brengen van het vermogen om diensten te leveren en te innoveren. Om dit te verduidelijken gebruikte Mick een metafoor. ‘Als er files staan omdat twee rijstroken onvoldoende blijken te zijn om het werkverkeer tijdens de spits te verwerken, moet je een extra rijstrook aanleggen. Maar voor de veiligheid van de wegwerkers moet daarvoor wel eerst de tweede rijstrook worden afgesloten. De files worden dus eerst langer, voordat ze oplossen.’ En Micks files mochten niet langer worden want zelfs de meest essentiële werkzaamheden kwamen in gevaar. Hij zat vast en kon geen uitweg zien.

De grenzen van invloed bepalen de grenzen van het systeem

Er was ook geen uitweg. Is dit dan het einde? Nee! Er is geen uitweg binnen het systeem van Mick. Zijn invloed binnen het systeem was onvoldoende om het probleem op te lossen. Hij kon mensen aannemen, maar had onvoldoende capaciteit beschikbaar om deze nieuwe medewerkers op te leiden in de specifieke technische vaardigheden die nodig waren om een effectieve bijdrage te leveren aan hun dienstverlening. De ‘docenten’ waren zelf bezig om hun hoofd boven water te houden en hadden geen tijd om hun collega’s in te werken. De lange doorlooptijd tussen de eerste gesprekken en het starten van de nieuwemedewerkers maakte het zelfs twijfelachtig of de bestaande medewerkers het zo lang zouden volhouden. En Mick kon de toestroom van werk niet remmen, omdat hij reeds het minimaal noodzakelijke al niet of nauwelijks kon leveren. Maar hij had nog een laatste troef achter de hand. En die speelde hij nu uit.

Het afdelingsoverleg

‘Ik weet het ook niet meer!’ Zo begon Mick zijn betoog in het afdelingsoverleg, waar hij zijn team vertegenwoordigde. En hij legde aan zijn collega’s uit hoe zijn team er voorstond. Welke maatregelen hij had genomen om de problemen in de achterstand aan te pakken. ‘Mijn mogelijkheden zijn volgens mij uitgeput. Tenzij ik iets over het hoofd heb gezien?’ De andere teamleiders vroegen om enige aanvullende toelichting maar beaamden toen wat Mick had geconcludeerd. ‘Daarom vraag ik om jullie hulp.’ Hij liet een korte stilte vallen om zijn aanstaande verzoek te laten indalen. ‘Maar ik kom niet met lege handen.’ Mick lichtte het pakket maatregelen dat hij voor ogen had toe.

1.      Tijdelijk hulp van collega’s

Mick wilde eerst ruimte scheppen in zijn team. Rust in de tent. Niet alle werkzaamheden die zijn team uitvoerden waren hoog-specialistisch. Ongeveer dertig procent van hun tijd besteedden zij hun tijd aan werk dat ook door anderen kon worden gedaan. Administratie. Leveren van informatie aan de financiële afdeling. Herstellen van fouten van de afdeling Inkoop. Hij deed een beroep op zijn collega’s om deze werkzaamheden van zijn team tijdelijk over te nemen. Dit zou lucht scheppen voor zijn medewerkers. Konden die even op adem komen. Hij wilde hen twee weken de gelegenheid geven om te ontspannen. Om op een normaal tempo of zelfs iets lager te werken.

2.      Arbeidsverdeling

In samenspraak met zijn medewerkers had hij zich gerealiseerd dat een uitbreiding van het team nieuwe mogelijkheden bood voor het verdelen van de werkzaamheden over de medewerkers, rekening houdend met hun voorkeuren. Mick had daarom samen met hen de al bestaande lijst met werkzaamheden erbij gepakt. Tijdens een gemeenschappelijke koffiepauze zochten ze naar een alternatieve groepering en toekenning van taken. Die oefening alleen al maakte de mensen enthousiast. Het schiep enige orde in het werk dat door sommigen als chaotisch werd ervaren.

3.      Systematiseren van werkzaamheden

Het bloed kruipt waar het niet gaan kan. In zijn weekend had Mick daarom nog eens een blik geworpen op het complex aan taken dat zij uitvoerden. De hele kralenketting aan taken kon naar zijn inschatting zuiniger. Er zaten doublures in. Hij wist nog niet precies hoe, maar het moest mogelijk zijn om de processen te stroomlijnen en zelfs gedeeltelijk te automatiseren. Mick stond daar niet alleen in; zijn medewerkers hadden ook al eens aan hem aangegeven dat zij soms dubbel werk verrichtten en dat frustreerde hen. Ze waren er echter samen niet aan toegekomen om hier invulling aan te geven en dat was in de loop van de tijd al helemaal onmogelijk gebleken.

4.      Meer medewerkers

De systematisering en gedeeltelijke automatisering van de werkzaamheden en de grotere formatie zou ook een impact hebben op de vacatures. Daarom wilde Mick samen met een HR medewerker een preciezere omschrijving van de takenpakketten maken waardoor hij effectiever zou kunnen gaan werven. De ervaring  van HR was dat een uitgewerkte omschrijving van de werkzaamheden tot meer en vaak beter passende kandidaten leidde. Mick volgde ook de tip van een collega op:  zet je telefoonnummer erbij. ‘Jonge mensen willen direct kunnen bellen om aanvullende vragen te kunnen stellen’.

5.      Korter wervingstraject

Het meest controversiële was zijn voorstel om het wervingstraject te bekorten. Mick had er zelf ook twijfels over maar hij zag mogelijkheden om er tijdelijk een belangrijke controle stap uit te snijden. Dat zou risico’s introduceren, maar deze schatte hij kleiner in dan het continuïteitsrisico. Hij mocht dit besluit niet zelf nemen, maar kon de afdelingsmanager wel verzoeken om dit te bespreken met de directeur. Deze was uiteindelijk verantwoordelijk voor het afgeven van een eventuele ontheffing.

‘Alles valt of staat met jullie bereidheid en capaciteit om tijdelijk werkzaamheden van ons over te nemen’, sloot Mick zijn betoog af. Een positief besluit over dit samenhangende pakket van maatregelen zou zijn team een enorme boost geven. Wat hij er niet bij zei, maar wat zijn collega’s goed begrepen, was dat een negatief besluit het team knock-out zou slaan. En daar had niemand baat bij.

Over de grens

Lang verhaal kort: zijn collega’s hielpen hem graag. Niet alleen omdat zij Mick een fijne collega vonden, maar ook omdat zij er belang bij hadden dat zijn team zo snel mogelijk weer op sterkte kwam. Micks team vormde momenteel een bottleneck in de prestaties van de organisatie als geheel. Ze hadden er allemaal baat bij als deze zou worden weggenomen. Het voorstel van Mick was doordacht en overtuigend. Uitvoering ervan zou de organisatie verder helpen.

Wat Mick deed was invloed uitoefenen buiten zijn directe systeem. Hij ging zijn eigen systeemgrens over, riep hulp in van zijn collega’s, omdat de organisatie als geheel – ook een systeem, maar dan één dat het systeem van Mick omvatte – daar baat bij had.  Kortom, Mick wilde een flinke schop geven tegen het bestaande afsprakensysteem. Dat werkte niet langer voor hem, dat was wel duidelijk. Zijn voorstellen grepen daarop in en zijn collega’s hielpen hem daar graag bij.

Voor het eerst in lange tijd kwam Jouke weer eens opdagen. De senior managers – van wie hij er één was – stonden samen voor de taak om de organisatie voor te bereiden op de toekomst. Een toekomst die veel vergde van haar flexibiliteit en haar vermogen om te kunnen inspelen op veranderende wensen van haar klanten. Maar Jouke liet meestal verstek gaan. Toch kon je hem geen pure profiteur noemen. Hij eigende zich niet de successen van de andere senior managers toe, maar hij gaf gewoon prioriteit aan zijn eigen werkzaamheden. Samenwerken met zijn collega’s aan het bouwen van een nieuwe organisatie stond onderaan zijn lijstje. En dat was logisch.

De logica van Jouke

Waarom was het logisch dat Jouke de voorkeur gaf aan zijn eigen werkzaamheden? Dat heeft te maken met waardering. Zijn leidinggevende – een lid van de Raad van Bestuur – hechtte meer waarde aan de producten die hij met zijn teams leverde dan aan de organisatieverandering, een opgave die deel uitmaakte van de portefeuille van haar collega. En wiens brood men eet, diens woord men spreekt. Jouke deed precies het juiste: hij negeerde de afleiding. Waardering is een sterk instrument voor het sturen van keuzes.

Waarderen en verdienen

Letterlijk betekent waarderen ‘op waarde schatten’. Waarderen heeft een positieve connotatie en als je het vertaalt als belonen klopt dit ook. Het zicht op een beloning, zo is de algemene aanname, zorgt ervoor dat mensen het gedrag gaan vertonen dat de kans op deze beloning vergroot. Een aanname waarvan de werking sterk afhangt van de wijze van waarderen: het in het vooruitzicht stellen van een bonus, een verrassing of het (publiek) uitdelen van een compliment. Straffen is ook een vorm van waarderen. Hier is de gedachte dat het vermijden van de straf de drijfveer vormt om ‘gewenst’ gedrag te vertonen.

Het werkwoord ‘verdienen’ heeft twee betekenissen, die in het Nederlands slechts in haar context duidelijk worden. De morele betekenis blijkt bijvoorbeeld uit een uitdrukking als ‘Dat is zijn verdiende loon’ of ‘Krijg jij de waardering die je verdient?’. De neutrale betekenis wordt duidelijk in ‘Hij verdient zestigduizend euro per jaar’. In andere talen bestaan er wel twee woorden voor de verschillende betekenissen, bijvoorbeeld het Franse meriter (moreel) en gagner (neutraal).

Wat waardeer je?

Er is een hele wetenschap rondom waarderen opgebouwd en binnen organisaties houdt de HR afdeling zich ermee bezig. Keuzes waar zij voor staan is: waarderen we prestaties of resultaten? En: waarderen we individuen of teams? Wawoe (2017) gaat daar in zijn boek ‘Het nieuwe belonen’ op in:

1.      Prestaties versus resultaten

In hoofdzaak bestaan er twee soorten prestaties. Taakprestaties zijn die activiteiten die in overeenstemming zijn met de taakomschrijving en die objectief of subjectief te meten zijn. Daarnaast bestaan er activiteiten die erop gericht zijn om een positieve bijdrage te leveren aan de organisatie, maar die niet in de taakomschrijving worden genoemd. Denk aan het boven verwachting helpen van collega’s of het bedenken van een beter productieproces.

2.      Individuen versus teams

Het belonen van individuen werkt onderlinge concurrentie in de hand. De pot met beloningen heeft immers een eindige omvang en een hogere beloning van het ene individu gaat ten koste van die van het andere individu. Daarentegen leidt het belonen van teams juist tot meer samenwerking en een groter probleemoplossend vermogen.

In de praktijk zien we dat organisaties worstelen met dit soort keuzes. Het probleem is dat ze vaak worden gemaakt op basis van onderbuikgevoelens en niet of nauwelijks op basis van ruim voorradig wetenschappelijk onderzoek. Ook de organisatie van Jouke worstelde hier mee.

De invloed van waardering op het maken van keuzes

Iedere dag staat Jouke voor de keuze om met zijn collega’s samen te werken aan de ontwikkeling van de nieuwe organisatie of zijn tijd en aandacht te besteden aan zijn eigen doelen. De structuur van de waardering stuurt hem in de richting van eigen doelen. We zijn het al eerder tegengekomen. In zijn afwegingen staat de waardering van zijn leidinggevende centraal. Die is daar duidelijk over: zij hecht meer waarde aan de individuele resultaten van Jouke dan aan de prestaties van het team senior managers. Waarom? Omdat zij waarschijnlijk ook op haar individuele resultaten wordt afgerekend door de voorzitter van de Raad van Bestuur! Kortom, de samenwerking aan de organisatieontwikkeling wordt belemmerd door de structuur van waardering.

Verander keuzes, verander de relatieve waardering

De interventie ligt voor de hand: verander de structuur van de waardering. De prestaties van het team dat voor de opgave staat om de organisatie voor te bereiden op de toekomst moeten zwaarder gaan wegen dan de individuele resultaten van de senior manager en hetzelfde geldt op het niveau van diens leidinggevende. Het interessante is: dit gaat ook zeer waarschijnlijk gebeuren, ook al zou Jouke’s leidinggevende haar waardering niet wijzigen. Het is immers maar de vraag hoe lang zijn collega-managers nog Gekke Henkie spelen en – ook in andere situaties – met hem willen blijven samenwerken. Er zal een moment komen waarop zij Jouke zullen aanspreken op zijn collegialiteit en dit vertaalt zich in een verandering in de structuur van de waardering. Wanneer de kanteling in de praktijk plaatsvindt is niet precies te voorspellen: dit hangt af van Jouke’s perceptie van de situatie.

Blijft natuurlijk nog wel de vraag staan: waarom kwam Jouke deze keer wél opdagen? De valkuil waar we in zouden kunnen stappen is dat mensen volstrekt rationele wezens zijn. Dit is een uitgangspunt van de economische theorie en we zijn er de afgelopen veertig jaar allemaal in gaan geloven: de homo economicus. De mens die erop is gericht om op volstrekt rationele wijze de eigen behoeften zo efficiënt mogelijk te bevredigen. Gelukkig blijken mensen buiten de economische modellen in de werkelijkheid veel veelzijdiger te zijn dan dat. Jouke ook. Het leven werd toch wel wat eenzaam zonder zijn collega’s. Hij wilde zijn  hen gewoon graag weer eens opzoeken. En misschien wel meehelpen met de ontwikkeling van de organisatie zodat deze ook morgen nog bestaansrecht zou hebben.

Kort na de introductie van het nieuwe kwaliteitssysteem suggereerde Neel op samenzweerderig toon: ‘Laten we afspreken dat ik niks van jou zeg als jij niets van mij zegt’. Barend moest hier even over nadenken, maar stemde al snel in met haar voorstel om een pact af te sluiten. Geen van beiden hadden zin in een periodieke controle op hun projectenwerk. Preciezer, in het vele werk dat zou resulteren uit de bevindingen. Bovendien waren zij van mening dat zij hun projecten beter op hun eigen manier konden leiden dan door het kwaliteitssysteem te volgen. Daarom was hun weigering om zich hieraan te onderwerpen in het belang van de organisatie, aldus hun redenatie.

De gedistribueerde kwaliteitsrol

Het verzekeringsbedrijf waarvoor Neel en Barend als projectmanagers werken had een kwaliteitssysteem ontwikkeld en ingevoerd om de wijze waarop projecten werden uitgevoerd te professionaliseren en te harmoniseren. Dit zou het algemene niveau van projectmatig werken verhogen en de inzetbaarheid van projectmanagers en -medewerkers vergroten, zo was de gedachte. Het kwaliteitssysteem bestond uit procesbeschrijvingen, sjablonen, richtlijnen en toelichtende teksten. De naleving van het kwaliteitssysteem zou periodiek op objectieve wijze  worden geverifieerd. Daartoe was de rol van de kwaliteitsmanager in het leven geroepen. Deze zou aan de hand van een checklist nagaan in hoeverre het project werd uitgevoerd in overeenstemming met het kwaliteitssysteem. Om het gebruik van het kwaliteitssysteem te bevorderen koos het bestuur ervoor om de rol van kwaliteitsmanager toe te wijzen aan de projectmanagers. Neel vervulde de rol van kwaliteitsmanager voor het project van Barend en andersom. En zij hadden zojuist het instrument voor verificatie vakkundig uitgeschakeld door wederzijds de vinkjes te zetten.

Naleving van afspraken over samenwerken

We komen dit wel vaker tegen: gemaakte afspraken die door enkelen niet worden nagekomen. Hoe erg is dat? En als we onwenselijk vinden, wat kunnen we er dan aan doen? Hoe beweeg je mensen om zich te houden aan afspraken? Speltheorie kan hier licht op de zaak werpen.

Hofman & Yoeli (2022) beschrijven in hun boek ‘Hidden Games’ hoe de controle op naleving van afspraken werkt. Zij onderscheiden twee lagen in de controle. De eerste laag bestaat uit het aanspreken van de een door de ander: ‘Jij komt de afspraken niet na en dat moet je wel doen’. Daar betaal je een prijs voor: je wordt bijvoorbeeld niet meer aardig gevonden door die ander, je verbinding met die ander lijdt eronder. Je kunt bepleiten dat het de ander is die de relatie onder druk zet, maar uiteindelijk doet dat er niet toe: de relatie wordt geschaad. Dus waarom zou je dat doen, een ander erop aanspreken? Nu komen we bij de tweede laag: omdat jij er zelf door een derde op aangesproken wordt als jij jouw plicht tot het aanspreken van de overtreder verzaakt: ‘Jij laat het na om een ander aan te spreken op het niet naleven van de afspraken terwijl je daar wel toe verplicht bent’. De bijbehorende repercussies moeten zwaarder wegen dan de prijs die je betaalt in termen van een verslechterde relatie met de eerste overtreder. Klinkt al behoorlijk Stasi-achtig, nietwaar? We doen het dan ook niet: het aanspreken van anderen. Bijkomend voordeel is dat zij jou ook nooit zullen aanspreken. Iedereen blij. Toch? Niet helemaal…

Hoe vertaalt zich dit naar onze organisaties?

Het maken van afspraken is onderdeel van het samenwerken. Maar het naleven ervan ook! We schenden daarom de samenwerking door wel afspraken te maken, maar deze niet na te komen. In het voorbeeld besloten Neel en Barend zich niet te onderwerpen aan het kwaliteitssysteem terwijl dit wel was besloten door het bestuur van de organisatie. Hoe kun je de naleving van afspraken bevorderen zonder direct te moeten terugvallen op het sanctioneren van ongewenst gedrag?

1.      Wederzijdse instemming

Mensen zijn sneller geneigd afspraken na te komen als zij zelf zijn betrokken en gehoord bij het maken van de afspraken waar zij aan worden gehouden. Mensen moeten invloed kunnen hebben op het geheel aan afspraken voordat zij zich hier vrijwillig aan onderwerpen. Dat gaat niet vanzelf, dat moet je organiseren in je besluitvormingsprocessen. Merk op dat we een uitzondering moeten maken voor mensen die net in dienst zijn gekomen. Hoewel zij geen inspraak hebben gehad in het bestaande stelsel van afspraken zullen zij zich er wel aan moeten houden. Zij onderwerpen zich hier vrijwillig aan omdat zij ervoor hebben gekozen om voor déze organisatie te gaan werken en niet een andere (hoewel je je kunt afvragen of zij zich bij het tekenen van het arbeidscontract ten volle bewust zijn van het gehele afsprakensysteem!). Vanaf de eerste werkdag kunnen zij via het overlegsysteem echter wel invloed uitoefenen.

2.      Oriëntatie op organisatieontwikkeling

Het maken en nakomen van afspraken doen we omdat we daarmee proberen de bedoeling van de organisatie te realiseren. Maar middel en doel worden nogal eens verward. Het trouw nakomen van afspraken wordt dan het doel, zonder dat we een relatie leggen met de missie van de organisatie, of de afdeling of het team. Vaak kennen we die missie niet eens zo goed. Dan is er niet alleen sprake van vervreemding (‘wat doe ik hier eigenlijk?’), maar het grotere probleem is dat we de effectiviteit van onze afspraken niet kunnen toetsen én we dus geen betere afspraken kunnen maken! Het is daarom verstandig om niet te hameren op het nakomen van afspraken (‘afspraak is afspraak!’) maar om de mogelijkheden voor organisatieontwikkeling te benadrukken. Geen procespolitie maar leiderschap.

3.      Luisteren naar bezwaren in de praktijk

Tot nu concentreerden we ons op de vraag: hoe krijgen we de mensen zover dat zij zich houden aan de gemaakte afspraken? Maar misschien hebben zij wel heel goede redenen om zich niet te houden aan de gemaakte afspraken! Zij moeten dit dan wel kunnen verantwoorden in termen van de bedoeling van de organisatie. Het getuigt van leiderschap om goed te luisteren naar de bezwaren omdat hierin misschien de zaadjes liggen voor een nóg beter afsprakensysteem. Beter, omdat het resulteert in een effectievere realisatie van de bedoeling. Echt leiderschap vergt diep luisteren.

In het licht van bovenstaande punten kun je je afvragen: in hoeverre waren Neel en Barend betrokken geweest bij de ontwikkeling en implementatie van het kwaliteitssysteem? Is er naar hen geluisterd? Voelden zij zich gehoord? Wat werd er van hen verwacht in hun rol van kwaliteitsmanager? Hoe ziet de checklist eruit en welke ruimte bestaat er voor bevindingen die buiten de checklist vallen? Welke ervaringen hebben Neel en Barend met het inbrengen van bezwaren en hoe werd daar op gereageerd? De antwoorden op deze vragen kunnen licht werpen op hun besluit om een geheim pact af te sluiten. Niemand gaat naar zijn werk om de zaak eens lekker te saboteren, nietwaar?

Het onkenbare deel van het afsprakensysteem

Het kwaliteitssysteem dat van Neel en Barend geen warm ontvangst kreeg bestaat uit procesbeschrijvingen, sjablonen, richtlijnen en toelichtende teksten. En het maakt deel uit van een groter systeem van afspraken over samenwerken. Dat grotere systeem bevat bijvoorbeeld ook afspraken over de missie van de organisatie en de strategie om de missie te realiseren. Over de grondslagen en de wijze waarop haar managers en medewerkers worden gewaardeerd. Over de hiërarchie, dit zijn afspraken over hoe de verschillende rollen binnen de organisatie zich tot elkaar verhouden. En het systeem is nóg groter, omdat het ook ongeschreven en vaak impliciete afspraken bevat over hoe mensen elkaar aanspreken, begroeten en zich kleden. De organisatiecultuur vormt een wereld op zich. En dan zijn er dus nog afspraken die opzettelijk bij slechts enkelen bekend zijn. Zoals het geheime pact tussen Neel en Barend.

In 1977 verscheen de film Close encounters of the third kind van Steven Spielberg. De hoofdpersoon Roy (gespeeld door Richard Dreyfuss, inmiddels ook alweer 75 jaar oud) ziet op grote afstand ‘lichten in de lucht’ (een ufo), krijgt visoenen van een bergachtig terrein en gaat geobsedeerd op zoek naar de vermoedelijke landingsplaats. Hierbij uiteraard tegengewerkt door de overheid die het bestaan van buitenaards leven kent maar dit in de doofpot wil stoppen. Na het nemen van vele hindernissen lukt het Roy uiteindelijk wel en hij heeft een ‘ontmoeting van de derde soort’ met de buitenaardse wezens. Het werd een bioscoop hit. En we kunnen ons allemaal nog de vijf muziektonen herinneren. Zo, krijg die nu maar weer eens uit je hoofd.

Soorten contact

Roy had een ontmoeting van de derde soort. Dat suggereert dat er ook ontmoetingen van de eerste en de tweede soort zijn. Dat klopt. Het was de wetenschapper Hynek die in 1972 de drie categorieën ontmoetingen bedacht. Hij maakte eerst onderscheid tussen waarnemingen op grote afstand enerzijds en nabije ontmoetingen, minder dan 150 meter, anderzijds. Vervolgens definieerde hij drie soorten ontmoetingen binnen de laatste categorie. Een ontmoeting van de eerste soort is een waarneming van een ongeïdentificeerd vliegend object waarbij dit van meerdere kanten wordt gezien en er details zichtbaar zijn. Een ontmoeting met een ongeïdentificeerd vliegend object van de tweede soort gaat verder. Er is sprake van een interactie tussen object en omgeving, bijvoorbeeld het afslaan van de motor van de auto waarin de waarnemer rijdt, dieren die reageren of afdrukken in de grond. Een ontmoeting van de derde soort – zoals die van Roy in de film – vraagt om een interactie tussen de waarnemer en biologische of mechanische wezens die het ongeïdentificeerd vliegende object besturen. Soms wordt dit een ‘first contact’ moment genoemd.

Het vernieuwende aan de film van Spielberg was dat de eerste ontmoeting met buitenaardse wezens niet direct uitloopt op een invasie of een oorlog, iets dat tot dan toe gebruikelijk was in bioscoopfilms. Het verhaal gaat over een contact tussen twee soorten die elkaar lijken te vinden en om elkaar zouden kunnen geven.

Kwaliteit van contact tussen collega’s

In hoeverre geven we om elkaar in onze organisaties? Een relevante vraag vanuit het perspectief van samenwerken, zoals straks zal blijken. Wat is de kwaliteit van de afstemmingsrelaties tussen twee collega’s, welke aspecten kun je hierin onderscheiden en waaraan zie je dit? Ik doe een poging.

1.      Sporadische, oppervlakkige contacten

Sporadische, oppervlakkige afstemmingsrelaties zijn contacten waarbij de betrokkenen geen wezenlijke belangstelling hebben voor de ander of diens belangen. Omdat het niet bekend is of en zo ja, wanneer zij elkaar weer zullen ontmoeten hebben geen van beide partijen interesse voor de gevolgen van de afstemming op de langere termijn. Zij hoeven niet te investeren in een relatie. Immers, de ‘schaduw van de toekomst’ is maar klein.

2.      Rationele belangstelling

Mensen kunnen ook oprechte belangstelling hebben voor elkaars belangen en standpunten. Bij de afstemming van hun activiteiten maken zij afspraken met wederzijds respect. Dit wordt relevant als de realisatie van hun eigen doelen afhankelijk is van de betrokkenheid van de ander. Bovendien achten zij de kans groot dat zij elkaar in de toekomst opnieuw nodig hebben. Het is daarom verstandig om te investeren in de relatie en daarom soms compromissen te sluiten.

3.      Empathische relaties

Wat mensen menselijk maakt is dat ze niet alleen belangstelling hebben voor elkaars belangen en standpunten, maar ook oprecht willen weten hoe het met de ander gaat. Ze kunnen zich in elkaar verplaatsen, beschikken over empathisch vermogen. Als het goed gaat met de ander gaat het goed met hen. Niet omdat hun belangen worden behartigd door het welbevinden van die ander, maar omdat ze er oprecht blij om zijn.

We zien in de praktijk dat het samenwerken – dat is het afstemmen én uitvoeren van activiteiten om nu én in de toekomst eigen én gemeenschappelijke doelen te realiseren – soepeler verloopt naarmate de kwaliteit van de afstemmingsrelaties beter is.

Het belang van goede relaties voor de samenwerking

We werken met elkaar samen omdat dit synergetische effecten heeft. Samen kunnen we meer dan ieder voor zich. Gezonde organisaties creëren een surplus omdat de opbrengsten de kosten overtreffen. De belangrijke vraag die zich natuurlijk vervolgens aandient is hoe dit surplus dan over alle belanghebbenden wordt verdeeld. Daarover verschillen de meningen. Sommigen zeggen dat dit geheel aan de aandeelhouders moet worden uitgekeerd omdat zij het kapitaal hebben verschaft die het bestaan van de organisatie überhaupt mogelijk maken. Zonder kapitaal geen organisatie en dus geen surplus. Anderen zijn van mening dat dit geheel toekomt aan de mensen die er werken omdat er zonder menselijke inspanning helemaal niets gebeurt en er dus geen surplus wordt gecreëerd.

Het antwoord op deze vraag is van belang omdat het de kwaliteit van samenwerken beïnvloedt. Mensen werken met elkaar samen door eerst een offer te brengen en vervolgens de vruchten daarvan te plukken. Maar dan moeten die vruchten wel hun kant opkomen! In zo’n situatie geldt: als het goed gaan met de ander dan gaat het goed met mij. Het is daarom in ieders belang om zorg te hebben voor het welbevinden van de ander. Een verdeling van het surplus die als rechtvaardig wordt ervaren door alle belanghebbenden is bevorderlijk voor de samenwerking.

Is alle grond voor samenwerking dan rationeel? Natuurlijk niet. In de praktijk zien we gelukkig mensen die oprecht om elkaar geven. Ze hebben belangstelling voor het welzijn van de ander, zijn blij als het de ander goed gaat en verdrietig als de ander iets naars overkomt. Maar zij kunnen slechts naar elkaars leven en bezigheden informeren als daartoe de gelegenheid wordt gegeven. Veiligheid om een praatje bij de koffiemachine te maken, zonder dat de baas zijn wenkbrauwen fronst. De paar minuten voordat een vergadering begint. De lunchpauze, in het bedrijfsrestaurant of buiten wandelend. De kwaliteit van contact doet ertoe.

Ontmoetingen waar we prima zonder kunnen

Nog even terug naar onze buitenaardse vrienden. Behalve Close encounters of the third kind verscheen er in 1977 nog een blockbuster: Star Wars. Ook een film over ontmoetingen, maar van een soort waar we prima zonder kunnen.

José was kwaad. Ik had haar nog nooit zo boos gezien. Normaal was zij de kalmte zelve, evenwichtig, rustig, genuanceerd in haar uitspraken. En vooral goedgehumeurd en humoristisch. Bij José was het glas halfvol. Eigenschappen die haar uitermate geschikt maakten voor haar rol van business consultant, verantwoordelijk voor het samenstellen van rapportages over de toestand en de prestaties van de organisatie. Maar nu zat zij met een rood hoofd een PowerPoint presentatie te maken, waarbij haar de teksten dwingend werden gedicteerd door afdelingsmanager Albert, tevens haar leidinggevende. Wat was hier aan de hand?

De winkel en de etalage

Kort voor deze scene had zij haar concept rapport doorgenomen met Albert, zo vertelde José me later. Die was geschrokken van de boodschap die ervan uit ging. De kwartaaldoelen waren wederom bij lange niet gerealiseerd en het ziekteverzuim en het verloop van het personeel lieten een stijgende trend zien. Dat kon niet kloppen, vond hij. Dat mocht niet kloppen. Met deze boodschap kon hij niet aankomen bij de Raad van Bestuur. José had hem gevraagd waar zij zich had vergist. In de verzamelde gegevens? In haar analyse? In haar conclusies misschien? Albert moest toegeven dat deze een consistent en herleidbaar geheel vormden. Er was geen speld tussen te krijgen. En toch moest het anders. Waarna het dicteren van een alternatieve tekst startte.

Motieven om de werkelijkheid te verbloemen

De feiten en haar analyses toonden onweerlegbaar aan dat de winkel er niet goed voor stond. Maar haar leidinggevende was niet geïnteresseerd in een weergave van de werkelijke toestand. Hij hechtte veel meer belang aan een goed gevulde etalage. Perceptie telde, niet de werkelijkheid.

Al in 1967 beschreef de filosoof Guy Debord de scheiding tussen werkelijkheid en de weergave van deze realiteit in zijn boek ‘De spektakelmaatschappij’. Neem bijvoorbeeld de verkiezingen in de Verenigde Staten. De boodschap is: ‘Deze kandidaat heeft de kenmerken, het imago van een president en voldoet aan de verwachtingen die de kiezer heeft van een president’. Het gaat niet over de inhoudelijke zaken waarvoor de kandidaat zich hard wil maken. Of een product dat wordt gekocht, niet om de eigenschappen die dit product heeft of de behoefte die ermee wordt vervuld. Maar omdat een aantrekkelijke en succesvolle voetbalspeler het product aanprijst en we graag worden geassocieerd met deze voetballer. De vraag die we proberen te beantwoorden is: hoe zullen anderen naar mij kijken als ik dit product koop? Het imago telt, niet de inhoud, de substantie. Debord vond deze ontwikkeling verontrustend.

Waarom kon Albert haar versie van het rapport niet presenteren aan de Raad van Bestuur? Zou de gedachtegang van Debord hier een licht op kunnen werpen? Albert was aangenomen omdat hij de reputatie van Fixer had. Geef hem een moeilijke klus en hij zal het varkentje wassen. Het ging echter al langere tijd niet goed met de afdeling: de resultaten bleven achter en de onvrede nam toe, zowel bij de medewerkers als bij de Raad van Bestuur. De reputatie van Albert kwam in gevaar. Deze moest beschermd worden, maar het verkeerd voorstellen van de stand van zaken bleek niet zonder gevolgen.

1.      Integriteit van de business consultant

Albert zette de integriteit van José onder druk. Hij eiste van haar een voorstelling van zaken te geven die, zo wist zij zeker op basis van al haar beschikbare informatie, niet overeen kwam met de werkelijkheid. José stond bekend om haar eerlijkheid en oprechtheid, was nog nooit betrapt op een leugen, hield zich aan haar woord en kwam haar afspraken na. Ook haar reputatie stond op het spel. Ze weigerde aanvankelijk om mee te werken maar toen Albert wilde uitwijken naar een junior collega bedacht José zich. Zij wilde deze jonge medewerker zo vroeg in zijn loopbaan niet opschepen met zo’n ervaring. Daarom typte zij de gedicteerde tekst in, maar weigerde haar naam eronder te zetten.

2.      Relatie onder druk

De relatie tussen José en Albert liep met deze opdracht onherstelbare schade op. Vertrouwen komt te voet, maar gaat te paard. Ze was professioneel en werkte vanuit die oriëntatie met hem samen. De kwaliteit van hun verbinding was in één klap onomkeerbaar getransformeerd van wederzijds respect naar koel, afstandelijk en zakelijk. José kon niet langer vertrouwen op de integriteit van haar leidinggevende en plaatste vanaf dat moment vraagtekens bij iedere actie van hem. Zij concludeerde dat het hem om zijn eigen doelen en reputatie ging, en slechts in mindere mate om die van de organisatie.

3.      Toenemend cynisme op de afdeling

Het rapport werd niet alleen aan de Raad van Bestuur gepresenteerd, maar tijdens de afdelingsvergadering ook aan de medewerkers van de afdeling zelf. Dit werd cynisch ‘De goed nieuws show’ genoemd. Iedereen wist natuurlijk dat het niet goed ging. Hoewel de afdelingsmanager het bedoelde als een boost voor het moraal bereikte hij het tegenovergestelde. Men keek door de façade heen en kreeg nog minder respect voor de afdelingsmanager en voor senior management in het algemeen. Behalve een scheiding tussen realiteit en de voorstelling hiervan werd ook de kloof tussen management en medewerkers nog dieper.

4.      Onbestuurbare organisatie

De Raad van Bestuur kreeg niet het inzicht dat zij nodig had om haar taken te kunnen uitvoeren. Wel werden de leden bevestigd in hun keuze voor de afdelingsmanager: volgens het rapport was hij inderdaad bezig de problemen te fixen. Zij zagen echter slechts de etalage, niet de rommel in de winkel. Besluitvorming vond plaats op basis van onvolledige en onjuiste informatie. De afdelingsmanager had het stuur vakkundig losgekoppeld van de stuurstang. De problemen in de samenwerking, die resulteerden in achterblijvende prestaties, werden niet geadresseerd. Sterker nog, deze zouden verergeren.

Gevolgen voor het stelsel van afspraken over samenwerken

Het functioneren van het huidige stelsel van afspraken over samenwerken leidde niet tot de realisatie van de beloofde resultaten. De oorzaak kan enerzijds liggen in het niet nakomen van overigens goede afspraken, anderzijds in afspraken die niet blijken te werken als ze wel worden uitgevoerd. De analyse van José gaf hier inzicht in. De regelkring rondom het samenwerken wordt echter onderbroken door Albert, om zijn eigen reputatie als Fixer te redden. Hij geeft een voorstelling van zaken alsof de afspraken wél resulteren in behaalde doelstellingen en ontneemt de Raad van Bestuur de noodzaak om interventies te plegen.

José tekende een piramide op het whiteboard. Op twee derde van de hoogte trok zij een horizontale lijn. ‘Hieronder zijn de mensen bezig met het echte werk’, zei zij. ‘Hierboven zijn ze vooral bezig met zichzelf en met elkaar. Hoelang is de klant nog bereid om daarvoor te betalen?’ Een profetische uitspraak, bleek later.

Maarten verliet met neerhangende schouders de kamer waar het managementteam vergaderde. Heel anders dan toen hij de vergaderruimte was binnengegaan. Bij de koffiemachine zette hij zijn laptop op het kleine aanrechtje en ik vroeg hem hoe de presentatie van zijn voorstel was verlopen, hoewel ik natuurlijk al een vermoeden had. ‘Ze hebben mijn advies in de wind geslagen’, antwoordde hij, terwijl hij een beker koffie tapte. Maarten had lange tijd aan zijn voorstel gewerkt en hij was teleurgesteld dat het niet werd overgenomen. Een begrijpelijke reactie, maar naar mijn mening wel misplaatst. Dat moet ik uitleggen.

De rol van Maarten

Als interne auditor was Maarten verantwoordelijk voor het geven van inzicht in de mate waarin de producten en diensten van de organisatie voldeden aan kwaliteitscriteria en in de mate waarin er werd gewerkt in overeenstemming met de gekozen methoden. Hij volgde daarbij een assessmentaanpak die haar waarde in de markt had bewezen. Vertrekkend vanuit de doelstellingen van de organisatie gaf hij op basis van een grondige analyse van zijn bevindingen advies over correctieve acties. Acties die, als zij werden uitgevoerd, de organisatie dichter bij het realiseren van haar doelstellingen zouden brengen. So far so good. Maarten had zijn resultaten verwerkt in een aantrekkelijke presentatie en deze met het managementteam doorgenomen.

Maarten was door de afwijzing van zijn stuk gebracht en daardoor niet meer goed in staat om volwaardig deel te nemen aan het gesprek met de managers. Hij was ‘overstuur’ en kon daarom niet meer goed spreken of luisteren. Lag het bijvoorbeeld aan de kwaliteit van zijn advies?

De kwaliteit van advies

Het zou ironisch zijn geweest als het managementteam het advies niet had overgenomen omdat het niet voldeed aan de kwaliteitscriteria voor een goed advies. Het advies had immers betrekking op de kwaliteit van de dienstverlening van de organisatie. Hoewel dit soort kwaliteitscriteria vaak een impliciet karakter hebben, noem ik er vier.

1.      Tijdigheid

Er is sprake van een tijdig advies als de afnemer van het advies nog in staat is zijn, nog voldoende tijd heeft om het advies op te volgen. Niemand heeft iets aan een advies dat te laat wordt gegeven: “U had bij de vorige afslag linksaf moeten slaan”. Uiteraard is de specifieke situatie en het vermogen van de organisatie om alert te reageren bepalend voor wat ‘tijdig’ inhoudt.

2.      Doeltreffendheid

Het opvolgen van het advies moet leiden tot een verbetering van de situatie. Niemand heeft iets aan een advies dat hem van de wal in de sloot doet belanden. Er moet een gerede kans bestaan dat het opvolgen van een advies effectief is, dus de belemmeringen wegneemt of kansen verzilvert. Er zijn echter geen garanties, want samenwerking bevindt zich in het complexe domein.

3.      Uitvoerbaarheid

Het advies moet redelijke wijze uitgevoerd kunnen worden. Het moet fysiek natuurlijk kunnen, maar soms zijn de nadelen van het opvolgen zo groot, dat het advies redelijkerwijze niet kan worden opgevolgd. Daar kunnen bijvoorbeeld financiële overwegingen een rol in spelen.

4.      Begrijpelijkheid

Het advies moet kunnen worden begrepen door de afnemer. Meer dan eens heb ik adviseurs onbegrijpelijk taal horen uitslaan – vaak met veel gebruik van jargon – waarmee de ontvanger het bos in wordt gestuurd. Niet zelden omdat de adviseur het zelf ook allemaal niet begrijpt, maar daar niet op betrapt wil worden.

Bij het laatst genoemde criterium wil ik ook graag een veelvoorkomende valkuil van de specialist noemen: veel deskundigen hebben last van de ‘informatieverstoring’, ook wel de vloek van de kennis genoemd. Bij experts komt dit voor omdat zij beschikken over erg veel informatie over het onderwerp in kwestie en zich niet kunnen voorstellen (zich kunnen verplaatsen) dat anderen niet beschikken over deze informatie. Die zijn ‘dom’ en zouden zich moeten onthouden van de discussie. Tegelijkertijd zijn deze deskundigen niet goed in staat om bijzaken van hoofdzaken te onderscheiden. Hun boodschap komt daarom niet over. De informatieverstoring waar managers onder lijden is juist een informatie-overload, een cognitieve overbelasting. Zij krijgen zoveel informatie dat dit hun verlamt. Het verstoort het besluitvormingsproces.

Hij heeft er niet naar gevraagd, noch veel meegekregen van de discussie in het managementteam, dus Maarten weet niet waarom het voorstel niet werd geaccepteerd. Was hij rustiger geweest, dan had hij naar de motivatie voor verwerping kunnen vragen. Dat had hem in staat gesteld om hier in het vervolg rekening mee te houden. Natuurlijk kan hij er alsnog naar vragen!

Hechting versus toewijding, teleurstelling versus verwondering

Maarten ervoer gevoelens van teleurstelling toen zijn voorstel niet werd goedgekeurd, zijn advies niet werd opgevolgd. Emoties als boosheid, gekrenktheid, verontwaardiging, frustratie en teleurstelling als een voorstel niet wordt geadopteerd zijn indicaties dat iemand gehecht is aan zijn advies. Hij kan zijn advies niet loslaten, heeft er moeite mee om het advies te scheiden van zijn persoon. Maar hoe kun je hier dan wél mee omgaan? Je vindt het toch belangrijk dat jouw advies wordt opgevolgd? Je geeft het immers niet voor niets!

Je kunt teleurgesteld zijn en dat is begrijpelijk, maar ik wil er graag toewijding tegenover zetten. Je kunt als adviseur zijn toegewijd aan je advies: je geeft het best mogelijke advies dat je kunt ontwikkelen met de beschikbare informatie. Daar ben je als adviseur ook verantwoordelijk voor! Maar het is aan de ontvanger om het wel of niet over te nemen. Maak niet de fout om op diens stoel te gaan zitten. Mocht de ander jouw advies verwerpen, dan zijn gevoelens van verwondering gepast. ‘Hé, wat interessant. Ik heb mijn best mogelijke advies gegeven, maar het wordt tóch verworpen. Waarom zou dat zijn? Wat heb ik gemist? Welke andere of aanvullende informatie is voor de ontvanger van mijn advies nog meer van belang?’

Gevoelens van teleurstelling zijn dus een indicatie van hechting aan je advies, terwijl gevoelens van verwondering wijzen op een toewijding aan je aanbevelingen. Inzicht in jouw beleving van afwijzing is van belang omdat dit impact heeft op je psychologische basisbehoeften aan competentie en verbinding. Het eerste is belemmerend voor de vervulling van je behoeften, het tweede bevorderlijk. Hoe beter je psychologische basisbehoeften worden vervuld, des te gelukkiger je bent. Kortom, hoe je verwerping van je advies ervaart doet ertoe!

Het was er bloedheet. Het was niet zozeer de hitte die me het zweet deed uitslaan, maar de hoge luchtvochtigheid. In de jaren 2011 en 2012 werkte ik als Country Manager in Singapore. Het accepteren van die functie was een haastige beslissing, omdat mijn voorganger plotseling zijn ontslag had ingediend en het team onmiddellijk een leidinggevende nodig had, naar het oordeel van de directie. Mijn vrienden adviseerden me om de uitdaging aan te gaan, want zo kon ik kennis maken met een totaal andere cultuur. Maar wat bleek: ik hernieuwde vooral mijn kennismaking met mijn eigen cultuur!

Over sociale en culturele vaardigheden

Ik kan in algemene termen spreken over culturele en sociale vaardigheden, maar ik deel veel liever enkele ervaringen die ik opdeed in Singapore. Het zijn belevenissen die een diepe indruk op me hebben gemaakt, omdat ik zo werd geconfronteerd met mijn eigen waarden. De gebeurtenissen brachten deze van het onbewuste naar het bewuste domein.

1.      Slingeren voor Sentosa

Er is niet zo heel veel recreatiefs te doen in Singapore. Veel Singaporezen spenderen hun weekend in Maleisië. Voor ons is dat een exotisch land, voor hun is dat een half uur met de taxi. Singapore grenst aan Maleisië en is niet zo groot. Op een zaterdag besloot ik naar Sentosa te gaan. Dit is een preteiland vol kermisattracties voor de kust van Singapore. Je kunt er met een bootje naartoe, maar het is veel makkelijker om de kabelbaan te nemen. Ik nam de lift naar de 24^ste etage van de wolkenkrabber, waar het vertrekpunt is gevestigd. In dit perfect georganiseerde land is alles ondubbelzinnig aangegeven en ik zag de kaartjesverkoopster achter haar balie zitten. Er hingen touwen voor crowd control, net zoals in de Efteling. Er was helemaal niemand dus ik liep om de lijnen heen naar de kassa toe. Maar dát was niet de bedoeling. De kaartverkoopster keek mij afkeurend aan (wéér zo’n westerling) en vertelde me dat ik tussen die touwen naar haar toe moest komen. Ik antwoordde dat ik begreep dat die touwen er zijn voor crowd control, maar dat dit nu niet nodig was omdat er niemand in de rij stond. Ze was onverbiddelijk. Enigszins geërgerd liep tussen de lijnen door om een kaartje te mogen kopen. Gedurende de slingertrip van een minuut keek ik onderzoekend om de camera’s van Candid Camera te ontdekken. Ik zag talloze camera’s maar deze hingen er niet voor een amusementsprogramma.

2.      De nachtelijke safari

Enkele weekenden later wilde ik gaan dineren op een boot op de rivier. De taxi die ik had besteld haalde me op bij mijn hotel, maar we kwamen door allerlei misverstanden terecht in een nachtelijke safari. Vraag me niet naar de details. Om zeven uur is het donker. Altijd om zeven uur. Het land ligt immers min of meer op de evenaar. In een lange rij schuifelden we naar de safari-auto’s die ons door het park zouden rijden. Mijn auto zat propvol. Meer lichamelijk contact dan je lief is, maar dat is normaal in een land waar de reizigers in de overigens volmaakt functionerende metro’s worden aangestouwd. De chauffeur reed en de gids vertelde. ‘We komen zo dadelijk aan bij een olifant’. Vier schijnwerpers spongen aan en de olifant knipperde verschrikt en verblind met zijn ogen. ‘Een olifant heeft vier poten en een slurf’, vervolgde de gids. Ik beschouwde dat als de inleiding tot meer informatie, maar het bleef bij deze toelichting. Op naar de leeuw. Er zaten uitsluitend volwassenen in de safari-auto, maar we werden toegesproken alsof we kinderen waren. Ik voelde me niet serieus genomen, maar mijn medepassagiers keken blij om zich heen.

3.      Een ontmoeting met een Chinees

Het verkrijgen van opdrachten voor het team was één van mijn werkzaamheden. Bij de Europese bedrijven die in Singapore een vestiging hebben was dit niet zo’n probleem. We spraken dezelfde taal en hadden min of meer vergelijkbare culturen. Tenminste, als je dit vergelijkt met de andere potentiële klanten. Zo ontmoette ik een keer een Chinees. Ik was te gast bij een Aziatische onderneming en hij had mij in gebrekkig Duits begroet. Op zijn vraag had ik geantwoord dat ik ‘Dutch’ was dus ik nam hem zijn vergissing niet kwalijk. Hij vertelde mij dat hij oorspronkelijk uit China kwam. Geen verrassing, want tachtig procent van de bevolking van Singapore is Chinees. We voerden ons gesprek en de toon was zakelijk, maar plotseling keek hij mij scherp aan: ‘Freedom is overrated’, beet hij mij toe. ‘It is all about making money’. Van mijn stuk gebracht – ik had dit niet zien aankomen – antwoordde ik ‘Let us agree to disagree’. Zijn opmerking raakte mij zo diep in mijn  kern, dat ik de rest van de dag nodig had om me te herpakken.

Sociaal en cultureel bewustzijn

Deze gebeurtenissen deden me beseffen dat ik door-en-door Nederlands ben. Vrijheid en democratie zijn voor mij uiterst belangrijke waarden. Ik vind het belangrijk om serieus genomen te worden, en dat ik word gezien als een waardige gesprekspartner. De bedoeling vind ik zwaarder wegen dan de regel. Regels zijn er om de bedoeling praktisch om te zetten naar het concrete handelen, maar als we zien dat dit concrete handelen niet langer de bedoeling dient, maken we nieuwe regels. We kunnen als volwassenen immers allemaal zelfstandig nadenken?

Maar ik realiseerde me in Singapore ook dat dit mijn waarden zijn. En dat die afwijken van de waarden van het land waar ik te gast was. Het was ongepast om in discussie te gaan met de mensen die me welkom heetten in dit buitenland, zo had ik geleerd van een kortstondige studie van haar cultuur. Ik moest beschikken over de sociale vaardigheden om hier mee om te gaan, en ik heb helaas meer dan eens de plank mis geslagen. De kunst is om standvastig te zijn in de waarden die je dierbaar zijn , maar je tegelijk te realiseren dat anderen andere waarden hebben, die zij minstens zo belangrijk achten. Wederzijds respect, komt dan in je op.

Mijn confrontatie met een totaal andere cultuur heeft me gesterkt in mijn eigen waarden en heeft mijn sociale vaardigheden op de proef gesteld. Ik ben zeker niet overal in geslaagd en heb me met schade en schande op dit vlak ontwikkeld. Het was een tijd van beproevingen, maar ik had het niet willen missen. Mijn ervaringen in Singapore hebben mij voorzien van een hele verzameling nieuwe brillen waarmee ik naar de wereld kan kijken. En deze komen mij goed van pas in mijn praktijk. Aan die klamme hitte heb ik echter nooit kunnen wennen. Hoe graag loop jij in driedelig pak rond in een sauna?

Een openingsshot van Chicago of New York. In een anoniem kantoorgebouw zien we een drukke zakenvrouw onduidelijke zakendingen doen. We vangen een glimp op van een spreadsheet met grafieken. Ze geeft per mobiele telefoon instructies. Dan wordt ze door haar leidinggevende gevraagd om een urgente opdracht uit te voeren in een klein stadje op het platteland. Vlak voor de kerst, maar dat vindt onze zakenvrouw niet bezwaarlijk. Ze háát kerst. Omdat haar vader tien jaar eerder op eerste kerstdag is omgekomen bij een vre-se-lijk auto-ongeluk.

Een onhandige ontmoeting

Het verhaal gaat verder met een shot van boven. Jennifer rijdt in haar auto door de besneeuwde bossen naar Evergreen. Want zo heet het stadje, dat ze goed kent omdat ze er is opgegroeid. In haar geboortestadje aangekomen – dat totaal, maar dan ook totaal in kerststemming is – komt ze onhandig in botsing met een aantrekkelijke man. Deze blijkt kerstbomen te verkopen, hout  te hakken of klassieke auto’s op te knappen. Iets eenvoudigs en totaal niet grote-stad-achtigs. We leren al snel dat zijn vrouw drie jaar daarvoor aan een vre-se-lijke ziekte is overleden en hij zijn twaalfjarige dochter alleen moet opvoeden. Daarom is hij ook teruggekomen naar Evergreen, want Nick is eigenlijk een intelligente, succesvolle en rijke zakenman die de leegte van dat leven heeft ingezien. Het gaat namelijk om familie en traditie.

De bijna-kus

Zij is natuurlijk ook alleenstaand, want met haar zakendingen had ze het veel te druk om een man te ontmoeten. Jennifer is nu juist naar de grote stad verhuisd om carrière te maken. Wel heeft zij regelmatig telefonisch contact met haar assistente, die erg familiair met haar omgaat. Rebecca is een vertegenwoordiger van een minderheidsgroep in een overigens volledig witte film. Het moet wel leuk blijven. Zij heeft geen enkele persoonlijkheid. Haar rol is het aanmoedigen van Jennifer om met Nick in zee te gaan. Die heeft daar de tijd voor: Evergreen raakt ingesneeuwd door een sneeuwstorm en de wegen zijn onbegaanbaar. Ze kan niet weg en wordt gedwongen om de kerst in het stadje door te brengen. Jennifer en Nick hadden een ongelukkige start maar vinden elkaar al snel toch erg leuk. Niet in de laatste plaats omdat het wijsneuzerige dochtertje een nieuwe moeder wil. Onhandig en verlegen als tieners kussen zij elkaar bijna maar worden vlak voor die daad onderbroken door een telefoontje van Rebecca of een blaffende hond.

Een belemmerend misverstand

Dan is er een misverstand. Nick ontdekt dat Jennifer zijn verlieslatende kerstbomenbusiness moet sluiten. Dat is de opdracht die haar leidinggevende haar gaf. Daarom is zij naar Evergreen gestuurd. Er moet een winkelcentrum op die plek worden gebouwd. Als haar dat lukt krijgt ze de promotie waar ze zo ontzettend hard voor gewerkt heeft. Maar Jennifer heeft nu ook de waarde van kerst ingezien en wil niet langer meewerken aan het sluiten van de kerstbomenbusiness. Het hele stadje is immers bevolkt met alleen maar lieve mensen. Nick voelt zich voorgelogen en vertrouwt Jennifer niet meer. Gelukkig is er die oude, wijze vrouw die het misverstand uit de wereld helpt. De afzetmarkt voor kerstbomen wordt door de contacten van Jennifer vergroot, daarmee winstgevend en de investeringsmaatschappij trekt zich terug. Geen winkelcentrum op de plek van de kerstbomenbusiness. Jennifer is uit de grote stad teruggekeerd naar haar geboortestadje en mag daarom de lichtjes in de kerstboom op het plein aandoen. Ze kussen elkaar. Jennifer besluit haar carrière aan de wilgen te hangen en te gaan aquarelleren.

Een succesvol script

De lezer heeft allang door dat ik een guilty pleasure heb. Kerstfilms van Hallmark kijken. Escapisme. Er zijn er onwaarschijnlijk veel. RTL8 heeft er sinds half oktober(!) al zo’n vijftig uitgezonden. Ik heb ze niet allemaal gezien. Echt niet. Ze zijn allemaal hetzelfde. Variaties op het thema dat ik hierboven beschreef. Ook met dezelfde acteurs en actrices. En dezelfde decors. Volstrekt voorspelbaar. En buitengewoon succesvol. Hoe komt dat? Het opmerkelijke is dat juist de voorspelbaarheid van deze films daar een belangrijke rol in speelt. Ze geven de kijker een veilig, geborgen gevoel. De overdadige kersttroep is gezellig. Véél is goed, maar méér is beter. Het script is niet verrassend. Er bestaat zelfs een sjabloon voor, dat de schrijvers moeten invullen. Toen ik dat aan het uitzoeken was, stuitte ik op iets dat ik iedereen aanraad om te gaan bekijken: parodieën op de kerstfilms van Hallmark. Zoek op Youtube met de term “Every Hallmark Christmas Movie’.

Humor is de afwijking van het script

De parodieën zijn hilarisch. Ze hebben dezelfde negen onderdelen die ieder script moet bevatten. Maar er gebeurde iets interessants. Na het bekijken van een stuk of tien parodieën keek ik weer naar een ‘echte’ Hallmark kerstfilm. De parodieën hadden me een veranderde mindset gegeven: ik kon parodie en de echte film niet meer van elkaar onderscheiden. Dat werkt uitermate bevreemdend en ik heb erg van genoten van die sensatie. Overdrijving is een vorm van humor, maar het is erg moeilijk om een echte Hallmark film te overdrijven. Dat kan alleen door totaal over the top te gaan.

De meeste humor is gebaseerd op afwijking van het script. Daarmee bedoel ik de psychologische scripts die we allemaal in ons leven hebben ontwikkeld. Een script is een opeenvolging van gebeurtenissen die we vaker zijn tegengekomen en die ons tegen lage kosten – een geringe mentale inspanning – helpen om de wereld om ons heen te begrijpen. Denk aan het eten in een restaurant. We verwachten naar ons tafeltje te worden gebracht, dat een ober onze bestelling opneemt, dat de gangen in de juiste volgorde worden gebracht en dat we aan het eind van de avond afrekenen. Dat is een script. Afwijkingen – het struikelen van de ober – is onverwacht en vinden we vaak grappig.

Wijk eens af van het script

Momenteel werk ik in een serious business. Als we ons werk niet goed doen kunnen er zich rampen voltrekken. Dat zet ons op scherp en we voelen de urgentie. En juist in die omgeving is het belangrijk dat er ook gelachen wordt. Ik prijs me gelukkig met collega’s die de humor erin brengen. Een komische ontspanning. De boog kan niet altijd gespannen zijn. Mijn tip voor volgend jaar? Wijk eens af van het script!

Ik rond af. Het is half negen. Er wordt een nieuwe kerstfilm uitgezonden en ik ben er klaar voor. The Christmas House. Dat belooft wat. Smullen.

Fijne feestdagen en een gelukkig nieuwjaar. Hohoho.

Vorige maand overleed Mihály Csíkszentmihályi op 87-jarige leeftijd. Hoewel zijn naam niet alom bekend zal zijn, geldt het tegendeel voor het begrip ‘flow’ dat hij introduceerde. Getekend door de oorlog – die hij als kind meemaakte – deed hij als psycholoog veel onderzoek naar de wortels van menselijk geluk. Toen ik het bericht over zijn overlijden las herinnerde ik mij een toestand van flow die ik met mijn collega’s eens bereikte.

Flow in het werk

Eén van mijn collega’s – Jan-Sake Kruis – is de geestelijk vader van de Agile Leadership Game. Op een avond zaten we samen op ons kantoor. We waren er allemaal, op de directeur na. We hadden net sushi gegeten en bespraken de Agile Leadership Game. Jan-Sake had dit met enkele klanten gespeeld en hij vroeg zich af hoe hij de resultaten van het spel inzichtelijk aan hen kon terugkoppelen. Dit wekte onze interesse. We stoeiden enige tijd met het vraagstuk, totdat Jan-Sake zich plotseling realiseerde dat hij de vier velden van het spel op een tegen-intuïtieve, maar slimme manier kon ordenen. Vanaf dat moment tuimelden de ideeën over elkaar heen. We vulden elkaar aan, zagen steeds meer mogelijkheden. Jan-sake bouwde ter plekke een spreadsheet en toonde met statistische tools de resultaten op een scherm dat aan de muur hing. We maakten tekeningen op het white board. De tijd vloog voorbij zonder dat we hier erg in hadden. Aan het eind van de avond hadden we een presentatie gebouwd die precies de informatie gaf waar de klant behoefte aan had.

Deze gebeurtenis is niet uniek. We hebben het allemaal wel eens meegemaakt. Je gaat zo op in het werk dat je doet, dat je ieder besef van tijd verliest. Je bereikt een toestand van flow door je met hart en ziel met iets bezig te houden. We kunnen een toestand van flow uitdrukken in termen van psychologische basisbehoeften. Dat is handig omdat we weten wat we kunnen doen om psychologische basisbehoeften te vervullen en zo de kans op flow kunnen vergroten.

Flow kan niet worden afgedwongen

Een toestand van flow kan niet worden afgedwongen. In die zin is het vergelijkbaar met het paradoxale commando “Doe eens spontaan!”. Probeer maar eens achter je bureau te gaan zitten met het voornemen een gevoel van flow te bereiken. Gaat je niet lukken. Misschien kun je chemisch een prettige sensatie oproepen met verdovende middelen – daar heb ik geen ervaring mee – maar dat is niet de flow waar Csíkszentmihályi op doelde. Er is geen ruimte voor dwang of het forceren van flow. Het vrijwillig verrichten van de werkzaamheden naar jouw keuze is cruciaal. Autonomie speelt daarom een sleutelrol in het realiseren van flow. Wij hadden er die avond allemaal zin in. Jan-sake wekte onze professionele interesse met zijn vraag hoe hij de resultaten van het spel beter kon overbrengen aan de klant. Hij deed een verzoek, gaf geen opdracht.

Een verrassend inzicht schept nieuwe mogelijkheden

Volledige concentratie en toewijding maken dat je iets voor elkaar krijgt dat je tot dan toe nog niet was gelukt. We ervaren dit als een doorbraak. Het zijn de plotselinge inzichten die je krijgt tijdens een gesprek met een collega. De verrassende verbinding die je legt tussen onderwerpen die je tot dan toe los had beschouwd. De onverwachte overeenkomsten tussen schijnbaar onvergelijkbare gevallen. De stukjes van de puzzel vallen op hun plaats. Een eureka moment. Je ziet de wereld door een nieuwe bril en neemt gebeurtenissen waar die tot dan toe aan je aandacht waren ontsnapt. En dit nieuwe inzicht biedt handelingsalternatieven die je nooit voor mogelijk had gehouden. In termen van psychologische basisbehoeften: je voelt je competent. Je brengt samen iets teweeg. De nieuwe ordening die Jan-Sake aanbracht in de speelvelden was de trigger voor een lawine aan ideeën.

Een sterk gevoel van verbondenheid

Intensief samenwerken aan een netelig probleem met de ambitie om het samen op te lossen creëert een sterk gevoel van verbondenheid. Iedereen zet zijn of haar eigen kennis, talenten en ervaring in om een gemeenschappelijke taak te vervullen. Er wordt naar elkaar geluisterd, men complimenteert elkaar (“Goed idee! Dan kun je…”) en er zijn gevoelens van respect en waardering. Dit is wat een groep mensen tot een team maakt. Ik voelde mij die avond sterk verbonden met mijn collega’s, met wie ik in het dagelijks leven zelden samenwerk omdat we allemaal onze eigen opdracht bij verschillende klanten uitvoeren. Ik herkende mijzelf in hen: een tikje eigenwijs, bevlogen, scherp en praktisch. Die avond waren we wapenbroeders.

Een zichzelf versterkende reis, op weg naar de hemel

De vrijwilligheid, de plotselinge inzichten en een sterk gevoel van verbondenheid werken op elkaar in. Samen vormen zij een zichzelf versterkend effect. Jan-Sake, Peter, Werner en ik werkten met elkaar naar een nog onbekend resultaat toe, maar genoten ieder van het proces. We zijn het lang niet altijd met elkaar eens, en dat is maar goed ook omdat juist diversiteit ons sterk maakt, maar die avond vonden we elkaar in onze passie voor complexe vraagstukken. Dat is wat ons bindt.

Er zijn er die flow omschrijven als een reis naar de hemel. Dat gaat mij wat ver, maar die omschrijving is misschien wel toepasselijk bij het verscheiden van Mihály Csíkszentmihályi.

Wat doen we met moeder deze kerst? Een vraag die in menig gezin weer speelt, nu de kerstkransjes en speculaaspoppen weer in de winkels liggen. Moeders is zielig en mag met de feestdagen niet alleen zijn. Dat is niet feestelijk. Een gesprek tussen haar kinderen gaat dan ongeveer zo: “Ja, maar ik heb haar vorig jaar al gehad dus dit jaar ben jij aan de beurt”. En zijn zuster die antwoordt: “Dan moet het hele huis weer spik-en-span anders komt dáár weer commentaar op.” Nou ja, je kunt je er wel iets bij voorstellen. Ze geeft haar verzet op. Dordrecht dus, dit jaar. Kan moeders de kleinkinderen ook weer eens zien. Vindt ze leuk.

Een vergelijkbare vraag speelt in veel organisaties. De ontwikkeling van de organisatie – wat de aanleiding ook is – heeft vaak ook gevolgen voor de personele bezetting. Een uit de praktijk afgeleide casus: haar werkzaamheden vervallen en Chantal is niet langer nodig in het team. Waar laten we haar? Een kwestie waar haar leidinggevende Remco mee worstelt. Hoe gaat hij daar mee om?

Wat doen we met Chantal?

Het allereerste wat Remco natuurlijk zou moeten doen is Chantal vragen wat zij zelf wil. Maar Remco treedt niet met haar in overleg. Hij besluit het varkentje zelf te wassen en haar ‘te slijten’ aan een collega. Netter gezegd: hij ziet mogelijkheden voor Chantal in het team van zijn collega Esther, dat sinds het vertrek van één van de teamleden een vacature heeft. Om dit voor elkaar te krijgen neemt Remco contact op met de afdelingsmanager en legt het aan hem voor. Deze vindt dit een elegante oplossing voor een probleem dat anders op zijn eigen bordje terecht komt. Gewapend met deze rugdekking bespreekt Remco dit met Esther, die minder enthousiast reageert dan hij verwachtte. Zij kent Chantal namelijk en die voldoet niet aan het profiel van de rol waarvoor zij een vacature heeft. Esther wil de testvaardigheden in haar team versterken en neemt hiervoor liever een ervaren specialist aan dan dat zij een medewerker opleidt.

Mijn belangen, jouw belangen

Er spelen in deze situatie meerdere, deels strijdige belangen. Remco wil van Chantal af. Hij heeft niks tegen haar, maar haar bijdrage is niet langer nodig, terwijl ze wel op zijn budget drukt en daar wordt hij op afgerekend. Esther heeft weliswaar een vacature, dus in principe ruimte voor Chantal, maar deze kandidaat beschikt niet over de vaardigheden die Esther in haar team wil versterken. Verder heeft ze onvoldoende opleidingsbudget om – als Chantal al zou willen – een nieuw teamlid op te leiden. Nog los van de ervaring die zij mist. Niemand heeft het haar gevraagd, dus we weten niet wat Chantal zelf wil. En dan zijn er nog de belangen van de organisatie als geheel. Ontslag van Chantal is kostbaar. En Chantal heeft wel degelijk talenten, misschien alleen niet op het gebied van testen. Hoe nu verder?

Hoe zit je in het gesprek?

Nogmaals, wat deze leidinggevenden zouden moeten doen is Chantal betrekken, maar zij komen niet op dit idee. Nu wordt de sfeer van het gesprek tussen Remco en Esther belangrijk. Zij hebben deels strijdige belangen én zijn afhankelijk van elkaar. De gemoederen kunnen hoog oplopen. Er staat immers iets op het spel. Zij kunnen elkaar de tent uit vechten, maar ze kunnen er ook voor kiezen om de samenwerking op te zoeken en onderzoeken waar zij nader tot elkaar kunnen komen. Hoe zitten zij in het gesprek?

Ben je toegeeflijk om kom je in verzet?

De oriëntatie van de deelnemers van een gesprek kan van elkaar verschillen. De één kan gericht zijn op samenwerking en is joviaal, toegeeflijk, vriendelijk, open en coöperatief. De ander zit er misschien meer concurrerend in en forceert, drukt door en vertoont agressief en berekend gedrag. Samen spannen zij een spectrum op, een spanning tussen samenwerken en vechten. Remco wil zijn zin doorzetten en heeft zelfs hun gemeenschappelijk leidinggevende al in stelling gebracht. Esther gaat hier niet onmiddellijk in mee, want zij houdt haar eigen belangen voor ogen.

Ben je onderzoekend of ontwijkend?

De deelnemers van een gesprek kunnen ook verschillen in de mate waarin men alternatieven wil onderzoeken. De één kan op zoek gaan naar nieuwe informatie, is beweeglijk, actief en alert op handelingsalternatieven. De ander kan juist ontwijkend en passief zijn, voortdurend hamerend op één en hetzelfde spoor, afwerend, zichzelf herhalend. Ook hier zien we een spectrum, dat spanning oproept. Remco heeft het allang allemaal bekokstoofd. Hij hoeft Esther er alleen nog maar van te overtuigen dat dit het beste is. Zij wordt echter net geconfronteerd met het probleem en zijn oplossing. Esther wil liever samen op zoek gaan naar mogelijke oplossingen, waar ze uit kunnen kiezen.

Je kunt je voorstellen dat een gesprek in een betere sfeer verloopt naarmate beide partijen bereid zijn om op punten toe te geven (maar hun belangen blijven verdedigen) en met elkaar de situatie en de mogelijkheden blijven onderzoeken. Dit gesprek betrekt inhoud, macht en relatie bij het onderzoek naar oplossingen.

Een gesprek over inhoud, macht en relatie

Het domein van de inhoud, waarin men erop gericht is om een gunstig compromis te bereiken waar beide partijen zich in kunnen vinden. Wat we vaak in de praktijk zien is het overtuigend presenteren van feiten en argumenten, het creëren van ‘wisselgeld’, kleine concessies als grote toegiften voor te stellen, en met een voorstel te komen als de tijd hiervoor rijp is. In dit geval zou een compromis gevonden kunnen worden in het beschikbaar stellen van extra opleidingsbudget door hun beide leidinggevende, ervan uitgaande dat Chantal zich wil laten omscholen tot tester. Daarmee is het ervaringsprobleem nog niet opgelost, maar hier zou Esther op kunnen toegeven. Het scheelt haar een zoektocht en het spreken van meerdere kandidaten.

Het domein van de machtsrelatie dat erop gericht is om een evenwicht of juist overwicht te ontwikkelen. In de praktijk zien we dat deelnemers hier laten merken dat ze alternatieven achter de hand hebben en dus kunnen weglopen, te bluffen en het initiatief nemen en behouden. Hier zien we mensen ook manipulatieve technieken gebruiken. Remco heeft zich reeds verzekerd van de steun van hun beider leidinggevende: hij heeft zijn macht gemobiliseerd. Esther is hierdoor onaangenaam verrast. Wat hebben ze nog meer bekokstoofd, kan ze zich afvragen.

Het domein van de gesprekssfeer dat erop gericht is om positieve persoonlijke verhoudingen te ontwikkelen. We zien dat deelnemers van het gesprek zich ongedwongen presenteren, humor gebruiken, interesse tonen voor persoonlijke zaken, consistent optreden en erkennen dat er sprake is van wederzijdse afhankelijkheid. Rollen scheiden zij van personen. In onze praktijksituatie zien we dat Remco dit nodeloos onder druk zet. Hij had Esther ook met open vizier kunnen benaderen. “Dit is het probleem. Hoe zullen we dit samen aanpakken?”

Moeder wil met rust worden gelaten

Chantal wilde best omgeschoold worden, bleek later. Het leek haar zelfs wel interessant om weer eens iets anders te gaan doen. Remco heeft een deel van zijn opleidingsbudget afgestaan aan Esther en die heeft zich erbij neergelegd dat zij geen ervaren kracht zou krijgen. Chantal en de organisatie varen er wel bij.

Wat te doen met moeder deze kerst? Vráág het moeder gewoon. “Waar wil je graag zijn met de Kerst?” Misschien zit ze het liefst alleen thuis. Lekker rustig. Een keertje kerst zonder plichtplegingen en die drukke kleinkinderen.

Deze week komt de loodgieter bij mij langs. Eén van de leidingen van mijn centrale verwarming lekt en dat heb ik liever niet. Het veroorzaakt waterschade aan het plafond van de woonkamer en maakt dat ik mijn CV ketel regelmatig moet bijvullen. De loodgieter gaat dit allemaal repareren en dan ben ik weer goed voorbereid op de winter. Maar wat hij dus niet doet is lood gieten. Dat deed hij in het begin van de twintigste eeuw wel, zo lees ik op Wikipedia. Hij goot stroken lood om het dak te repareren. Het vak van de loodgieter heeft zich ontwikkeld, maar de term ‘loodgieter’ wordt nog steeds gebruikt. Zien we niet iets vergelijkbaars in het vak van de manager?

De manager eruit schoppen is een oplossing, maar wat is het probleem?

Het zijn geluiden die we veel horen: “Met het agile werken is de manager overbodig geworden”; “Wat heb je nou helemaal aan zo’n manager?”; ‘Liever kwijt dan rijk”. Er was een lean adept die haar manager zelfs letterlijk beschreef als ‘waste’. Weinig subtiel. Wie wil er nu waste zijn? Desgevraagd geven veel mensen aan dat ze ontslag hebben genomen vanwege hun leidinggevende. Het lijkt erop dat de manager – eens een begeerlijke functie – in het verdomhoekje is terecht gekomen. Managementfilosoof Ben Kuiken is er duidelijk over: hij voorspelt het einde van de manager. Het eruit schoppen van de manager is een oplossing, maar wat is het probleem eigenlijk?

Ik denk dat we twee aspecten van het ‘managementprobleem’ moeten onderscheiden. In de eerste plaats bestaan er gewoon slechte managers. Dat is natuurlijke een subjectieve beoordeling, maar we kunnen het erover eens zijn dat managers die bijvoorbeeld een angstcultuur scheppen en in stand houden slechte managers zijn. Misschien worden er wel organisatiedoelstellingen gerealiseerd, maar dit is niet duurzaam omdat er roofbouw wordt gepleegd op de motivatie van de medewerkers. Er kunnen redenen zijn waarom dit soort managers zo te werk gaan. We kunnen niet uitsluiten dat zij zelf deel uitmaken van zo’n systeem van angst en zich er onvoldoende tegen kunnen verzetten. De onderdrukte wordt onderdrukker. Dat maakt het begrijpelijk, maar niet acceptabel.

Een managementstijl die niet meer past bij deze tijd

Het tweede aspect van het ‘managementprobleem’ kan zijn dat de managementstijl niet langer past bij de organisatie. Een manager kan haar stijl hebben ontwikkeld in een periode waarin deze stijl als heel passend werd ervaren. Dit leverde haar successen op en bestendigde haar aanpak. Het werd haar ‘winning formula’. Maar als het productiesysteem zich ontwikkelt in tandem met de omgeving en zij houdt vast aan haar stijl, dan raakt haar aanpak verouderd. Omgeving, productiesysteem en managementstijl zijn niet langer met elkaar in harmonie. Het is deze discrepantie die de problemen veroorzaakt. Even een klein uitstapje naar die drie onderwerpen.

De omgeving van de organisatie

Met de omgeving bedoel ik de externe functie-eisen die aan de organisatie worden gesteld. Deze hebben bijvoorbeeld betrekking op de relevante wet- en regelgeving, maar ook op kenmerken van de markt waarin de organisatie opereert. Denk aan de snelheid waarmee nieuwe producten worden geïntroduceerd door concurrenten, of eisen die consumenten stellen die zich bewust worden van de arbeidsomstandigheden in landen die onderdelen produceren en leveren. Deze externe ontwikkelingen vormen een dynamische set van eisen waar de organisatie op zal moeten inspelen.

Het productiesysteem

Met het productiesysteem bedoel ik het geheel aan bedrijfsmiddelen dat wordt aangewend om input om te zetten in output, die door de afnemers wordt gewaardeerd. Denk aan de informatiesystemen en de machines die de mensen in de organisatie ondersteunen in het productieproces. We zien dat de medewerkers steeds hoger opgeleid zijn en over steeds complexere vaardigheden beschikken om met elkaar producten en diensten te maken en te leveren. We zien dus een ontwikkeling in interne functie-eisen die aan de organisatie en daarmee aan het management worden gesteld.

De managementstijl

Er zijn talloze boeken geschreven over managementstijlen. De strekking ervan is dat er verschillende stijlen bestaan en dat je je stijl moet aanpassen aan de mensen aan wie je leiding geeft. Zo zijn er mensen aan wie je werkinstructies moet geven, maar zijn er ook mensen die je alle ruimte moet geven om initiatief te nemen. Iedereen geeft immers zijn eigen invulling aan zijn psychologische basisbehoefte aan autonomie. Hiermee wordt een relatie gelegd tussen managementstijl en de interne functie-eisen die er vanuit het productiesysteem aan worden gesteld.

Gooien we de manager dan maar met het badwater weg?

Omgeving, het productiesysteem en de managementstijl zullen met elkaar in overeenstemming moeten zijn. Bij agile transities zien we het daar vaak mis gaan. Het productiesysteem wordt wel in overeenstemming gebracht met de externe functie-eisen vanuit de omgeving, maar de wijze waarop het managementsysteem functioneert wordt niet aangepast. Maar moet de manager er dan uit geschopt worden? Bestaan er ook andere oplossingen? Gooien we de manager met het badwater weg? De vraag stellen is hem beantwoorden. We zouden namelijk ook de managementfunctie tot ontwikkeling kunnen brengen. Merk overigens op dat ik de managementfunctie loskoppel van de functionaris! Dus we kunnen zowel het takenpakket van de managementfunctie wijzigen, als de verdeling van deze (gewijzigde) taken over de mensen die samen de organisatie vormen.

Het managen van de samenwerking, niet van de medewerkers

Ik stel dat in de huidige organisaties nog steeds een behoefte is aan management. Maar dat we deze functie wel opnieuw invulling moeten geven. Om te beginnen is het object van management de samenwerking, niet de medewerker. De manager houdt zich dus bezig met het faciliteren van de samenwerking, waarbij we samenwerken omschrijven als het afstemmen én uitvoeren van activiteiten om nu én in de toekomst eigen én gemeenschappelijke doelstellingen te realiseren. Ga d’r maar aanstaan. Het faciliteren van de samenwerking bestaat uit het scheppen en onderhouden van de condities waaronder mensen met elkaar samenwerken. Die omstandigheden kunnen we opsplitsen in drie factoren. We kunnen ze onderscheiden, maar ze zullen in onderlinge samenhang moeten worden ontwikkeld.

Motieven om met elkaar samen te werken

De manager helpt de medewerker om een verbinding te maken tussen zijn eigen motieven en de bedoeling van het team en de organisatie. Niet door te manipuleren, maar door oprecht met elkaar op zoek te gaan naar de waarden die de medewerker belangrijk vindt en de missie van de organisatie. Het kan zijn dat deze zoektocht doodloopt. Manager en medewerker slagen er niet in om een verbinding te vinden of te maken. In dat geval kan de medewerker overwegen ergens anders te gaan werken en ook hierbij kan de manager helpen. Maar meestal kan er een goede verbinding worden gemaakt. Een goed startpunt voor deze zoektocht is terug te gaan naar de vraag: Ooit heb je ervoor gekozen om hier te komen werken. Wat waren destijds je overwegingen?

De gelegenheid om met elkaar samen te werken

De medewerker werkt niet in een vacuüm, maar heeft collega’s, heeft een plek in de organisatiestructuur, is ondergedompeld in een organisatiecultuur en beschikt over vakvaardigheden. Kortom, er bestaat een gelegenheid om met elkaar samen te werken. Deze kan bevorderend of belemmerend zijn voor de samenwerking. Het is de taak van manager om, samen met haar medewerkers, stelselmatig op zoek te gaan naar mogelijkheden voor het verbeteren van de gelegenheid tot samenwerken. Het bestaande overlegsysteem is hier uitermate geschikt voor. De manager begeleidt het proces waarin problemen en kansen worden geïdentificeerd, er alternatieven worden ontwikkeld en er keuzes voor interventies worden gemaakt. Dit proces stopt nooit. Immers, de omgeving is ook voortdurend aan verandering onderhevig.

De vaardigheden om met elkaar samen te werken

Tenslotte helpt de manager de medewerker met de ontwikkeling van zijn vaardigheden. In de eerste plaats denken we dan vaak aan de vakvaardigheden en die zijn uitermate belangrijk. Maar dat is niet waar ik nu op doel. Ik bedoel de ontwikkeling van de vaardigheden om met elkaar samen te werken. Denk aan vaardigheden als het omgaan met dissensus ( “We zijn het niet met elkaar eens. Wat nu?”) en aan creatief en kritisch denken. Dát zijn de vaardigheden van de 21^ste eeuw.

Ben jij als manager flexibel genoeg om mee te bewegen?

De loodgieter heeft zijn vaardigheden tot ontwikkeling gebracht. Gelukkig maar. Hij komt deze week mijn centrale verwarming repareren. Iets dat honderd jaar geleden niet nodig was. Maar ben jij als manager flexibel genoeg om je eigen managementvaardigheden tot ontwikkeling te brengen?

“Zo vind ik het weer leuk en daarom ga ik door.” Dat waren de woorden van Tom Dumoulin na zijn prachtige zilveren tijdrit in Tokio. Waardoor vond hij weer de motivatie om door te gaan en wat kunnen we leren van wat hem is overkomen?

Tom Dumoulin besloot een aantal maanden geleden te stoppen met wielrennen, omdat hij er geen plezier meer in had. In een periode waarin hij uit het zicht was van de media, heeft hij ongetwijfeld veel nagedacht en een heleboel gesprekken gevoerd. Uiteindelijk was zijn conclusie om op zijn specialisme, het tijdrijden, mee te gaan doen op de Olympische spelen. Op zijn eigen manier deed hij de voorbereiding, reed een fantastische race en behaalde de zilveren medaille. Een medaille met een gouden randje. Een prachtige prestatie, maar het mooiste was dat hij het plezier had teruggevonden in de sport en ook na de Olympische spelen weer op de fiets zal stappen.

Als je er lol in hebt voelt het niet als werken

Plezier hebben in datgene wat je doet, zorgt ervoor dat je energie krijgt. Het lijkt dan haast vanzelf te gaan. Het zorgt ervoor dat je tegenslagen beter kunt verwerken, dat je makkelijker kunt relativeren, dat je kunt leren en jezelf ontwikkelen. Dat je door kunt. Plezier in je werk is een onmisbare basis voor succes, maar is ook nodig om te voorkomen dat je afstompt, op de automatische piloot doormoddert of in een burn out terecht komt. Onderzoek van Gallup laat zien dat bijna 70% van de medewerkers in meer of mindere mate in hun werk is afgehaakt. Dat zijn heel zorgwekkende cijfers met enorme maatschappelijke consequenties.

Veel managers draaien aan de verkeerde knoppen

Leiderschap is niet dat je Tom Dumoulin gaat vertellen dat hij een gouden medaille moet gaan halen. Dat hoef je hem niet te vertellen, want iedereen weet wat de bedoeling is van een topsporter die meedoet aan een Olympische wedstrijd. Winnen.

Leiderschap is ook niet dat je gaat proberen hem ander gedrag te laten vertonen. Gedrag waarvan jij denkt dat het succesvol zal zijn. Tom zei het mooi: “In het moderne wielrennen wordt alles gemeten. Ik ben gek op al die data, ik vind het reuze interessant, maar als mijn gevoel zegt dat ik vandaag iets heel anders moet doen, dan doe ik het vandaag 180 graden anders. Een trainer of manager kan je tips geven, maar je maakt zelf de keuze of je de adviezen opvolgt. De manager die verwacht dat de medewerkers het door hem bedachte gewenst gedrag moeten gaan vertonen, werkt alleen aan zijn eigen resultaat met de medewerkers als zijn instrument. Misschien levert het op korte termijn wat op, maar het plezier komt er niet mee terug. Het is een van de oorzaken waarom zoveel medewerkers mentaal zijn afgehaakt.

Leiderschap is ook niet dat je hem gaat proberen te motiveren en enthousiasmeren. Tom is een groot fan van wielrennen, hij was altijd super gemotiveerd, maar ergens is hij het plezier in het wielrennen kwijt geraakt. Dat komt echt niet zo maar terug met een motiverende speech. Dat werkt misschien in een Hollywood film, maar niet in het echte leven.

Creëer optimale omstandigheden

Leiderschap is wel om te achterhalen wat het plezier in de weg staat. Vind ik het nog wel leuk, is een van de belangrijkste vragen die je daarom regelmatig aan jezelf zou moeten stellen. Het is ook een vraag die je als manager aan je medewerkers kan stellen of die je als teamgenoot aan je collega kan stellen. En als het antwoord niet een volmondig ‘ja’ is dan komen vanzelf de vervolgvragen. Wat is er anders geworden? Waar lekt energie weg? Zijn er verwachtingen, die niet waargemaakt worden? Zijn er zaken onduidelijk of niet geregeld? Haal alles uit de kast om te achterhalen wat het plezier vermindert of in de weg staat. Dat kan best een ingewikkelde zoektocht zijn waar je de tijd voor moet nemen, maar als het je lukt dan heb je goud in handen.

Gestructureerd werken aan intrinsieke motivatie

De zelf-determinatie theorie van Ryan en Deci geeft handvatten om inzicht te krijgen in de aard van jouw motivatie en daarmee ook in de mate van plezier in jouw werk. Autonomie, competentie en verbinding zijn de drie fundamentele basisbehoeften die volgens hen hiervoor bepalend zijn.

Autonomie is de mate waarin iemand het gevoel heeft op vrijwillige basis te handelen en hiertoe niet door een ander te worden gedwongen, verleid of gemanipuleerd. Om autonoom te kunnen handelen moeten wel een aantal randvoorwaarden ingevuld zijn. Om hier meer inzicht in te krijgen kun je beginnen met het stellen van de volgende vragen.

• Hoe interessant vind je jouw werk?
• Hoe helder is voor jou wat de bedoeling is?
• Heb je de juiste middelen om jouw werk te doen?

Competentie is de mate waarin je effect sorteert met jouw handelen. Je kunt hier op doorvragen met de volgende vragen:

• Vind je dat je goede resultaten behaalt?
• Is duidelijk wat jouw taken zijn en wat er van je verwacht wordt?
• Heb je de kennis en vaardigheden voor het uitvoeren van jouw werk?

Verbinding gaat over het aangaan van relaties met anderen, om begrepen te worden, erbij te horen en ertoe te doen. Vragen die je kunt stellen op dit vlak zijn:

• Werk je hard voor de opdrachten van het team?
• Hoe leuk vind je jouw collega’s en leidinggevende?
• Heb je het vertrouwen dat collega’s naar jou luisteren?

Je kunt starten met het scoren van bovenstaande vragen op een schaal van 1 tot 10 en er vervolgens op doorvragen. “Wat maakt dat jij je werk saai vindt?” of “Wat kan jouw werk interessanter maken?” (bij een lage score) of “Wat maakt dat je het werk zo interessant vindt?” (bij een hoge score). Vraag niet alleen door als het antwoord wat tegen valt, maar vooral ook als iemand juist hoog scoort. De antwoorden die je dan krijgt helpen om gunstige omstandigheden te ontdekken voor anderen of geven je informatie om in de toekomst op terug te kunnen grijpen.

Managen met leiderschap

Managen met leiderschap gaat over het creëren van de omstandigheden waarin medewerkers met plezier werken. Omstandigheden waarin invulling wordt gegeven aan hun behoefte aan autonomie, competentie en verbinding. Dit is een proces dat nooit stopt en daarom heet het ook wel continu organiseren. Als hier jouw focus op ligt dan maak je mensen gelukkig en alleen dat al is een gouden medaille waard.