Deze week komt de loodgieter bij mij langs. Eén van de leidingen van mijn centrale verwarming lekt en dat heb ik liever niet. Het veroorzaakt waterschade aan het plafond van de woonkamer en maakt dat ik mijn CV ketel regelmatig moet bijvullen. De loodgieter gaat dit allemaal repareren en dan ben ik weer goed voorbereid op de winter. Maar wat hij dus niet doet is lood gieten. Dat deed hij in het begin van de twintigste eeuw wel, zo lees ik op Wikipedia. Hij goot stroken lood om het dak te repareren. Het vak van de loodgieter heeft zich ontwikkeld, maar de term ‘loodgieter’ wordt nog steeds gebruikt. Zien we niet iets vergelijkbaars in het vak van de manager?

De manager eruit schoppen is een oplossing, maar wat is het probleem?

Het zijn geluiden die we veel horen: “Met het agile werken is de manager overbodig geworden”; “Wat heb je nou helemaal aan zo’n manager?”; ‘Liever kwijt dan rijk”. Er was een lean adept die haar manager zelfs letterlijk beschreef als ‘waste’. Weinig subtiel. Wie wil er nu waste zijn? Desgevraagd geven veel mensen aan dat ze ontslag hebben genomen vanwege hun leidinggevende. Het lijkt erop dat de manager – eens een begeerlijke functie – in het verdomhoekje is terecht gekomen. Managementfilosoof Ben Kuijken is er duidelijk over: hij voorspelt het einde van de manager. Het eruit schoppen van de manager is een oplossing, maar wat is het probleem eigenlijk?

Ik denk dat we twee aspecten van het ‘managementprobleem’ moeten onderscheiden. In de eerste plaats bestaan er gewoon slechte managers. Dat is natuurlijke een subjectieve beoordeling, maar we kunnen het erover eens zijn dat managers die bijvoorbeeld een angstcultuur scheppen en in stand houden slechte managers zijn. Misschien worden er wel organisatiedoelstellingen gerealiseerd, maar dit is niet duurzaam omdat er roofbouw wordt gepleegd op de motivatie van de medewerkers. Er kunnen redenen zijn waarom dit soort managers zo te werk gaan. We kunnen niet uitsluiten dat zij zelf deel uitmaken van zo’n systeem van angst en zich er onvoldoende tegen kunnen verzetten. De onderdrukte wordt onderdrukker. Dat maakt het begrijpelijk, maar niet acceptabel.

Een managementstijl die niet meer past bij deze tijd

Het tweede aspect van het ‘managementprobleem’ kan zijn dat de managementstijl niet langer past bij de organisatie. Een manager kan haar stijl hebben ontwikkeld in een periode waarin deze stijl als heel passend werd ervaren. Dit leverde haar successen op en bestendigde haar aanpak. Het werd haar ‘winning formula’. Maar als het productiesysteem zich ontwikkelt in tandem met de omgeving en zij houdt vast aan haar stijl, dan raakt haar aanpak verouderd. Omgeving, productiesysteem en managementstijl zijn niet langer met elkaar in harmonie. Het is deze discrepantie die de problemen veroorzaakt. Even een klein uitstapje naar die drie onderwerpen.

De omgeving van de organisatie

Met de omgeving bedoel ik de externe functie-eisen die aan de organisatie worden gesteld. Deze hebben bijvoorbeeld betrekking op de relevante wet- en regelgeving, maar ook op kenmerken van de markt waarin de organisatie opereert. Denk aan de snelheid waarmee nieuwe producten worden geïntroduceerd door concurrenten, of eisen die consumenten stellen die zich bewust worden van de arbeidsomstandigheden in landen die onderdelen produceren en leveren. Deze externe ontwikkelingen vormen een dynamische set van eisen waar de organisatie op zal moeten inspelen.

Het productiesysteem

Met het productiesysteem bedoel ik het geheel aan bedrijfsmiddelen dat wordt aangewend om input om te zetten in output, die door de afnemers wordt gewaardeerd. Denk aan de informatiesystemen en de machines die de mensen in de organisatie ondersteunen in het productieproces. We zien dat de medewerkers steeds hoger opgeleid zijn en over steeds complexere vaardigheden beschikken om met elkaar producten en diensten te maken en te leveren. We zien dus een ontwikkeling in interne functie-eisen die aan de organisatie en daarmee aan het management worden gesteld.

De managementstijl

Er zijn talloze boeken geschreven over managementstijlen. De strekking ervan is dat er verschillende stijlen bestaan en dat je je stijl moet aanpassen aan de mensen aan wie je leiding geeft. Zo zijn er mensen aan wie je werkinstructies moet geven, maar zijn er ook mensen die je alle ruimte moet geven om initiatief te nemen. Iedereen geeft immers zijn eigen invulling aan zijn psychologische basisbehoefte aan autonomie. Hiermee wordt een relatie gelegd tussen managementstijl en de interne functie-eisen die er vanuit het productiesysteem aan worden gesteld.

Gooien we de manager dan maar met het badwater weg?

Omgeving, het productiesysteem en de managementstijl zullen met elkaar in overeenstemming moeten zijn. Bij agile transities zien we het daar vaak mis gaan. Het productiesysteem wordt wel in overeenstemming gebracht met de externe functie-eisen vanuit de omgeving, maar de wijze waarop het managementsysteem functioneert wordt niet aangepast. Maar moet de manager er dan uit geschopt worden? Bestaan er ook andere oplossingen? Gooien we de manager met het badwater weg? De vraag stellen is hem beantwoorden. We zouden namelijk ook de managementfunctie tot ontwikkeling kunnen brengen. Merk overigens op dat ik de managementfunctie loskoppel van de functionaris! Dus we kunnen zowel het takenpakket van de managementfunctie wijzigen, als de verdeling van deze (gewijzigde) taken over de mensen die samen de organisatie vormen.

Het managen van de samenwerking, niet van de medewerkers

Ik stel dat in de huidige organisaties nog steeds een behoefte is aan management. Maar dat we deze functie wel opnieuw invulling moeten geven. Om te beginnen is het object van management de samenwerking, niet de medewerker. De manager houdt zich dus bezig met het faciliteren van de samenwerking, waarbij we samenwerken omschrijven als het afstemmen én uitvoeren van activiteiten om nu én in de toekomst eigen én gemeenschappelijke doelstellingen te realiseren. Ga d’r maar aanstaan. Het faciliteren van de samenwerking bestaat uit het scheppen en onderhouden van de condities waaronder mensen met elkaar samenwerken. Die omstandigheden kunnen we opsplitsen in drie factoren. We kunnen ze onderscheiden, maar ze zullen in onderlinge samenhang moeten worden ontwikkeld.

Motieven om met elkaar samen te werken

De manager helpt de medewerker om een verbinding te maken tussen zijn eigen motieven en de bedoeling van het team en de organisatie. Niet door te manipuleren, maar door oprecht met elkaar op zoek te gaan naar de waarden die de medewerker belangrijk vindt en de missie van de organisatie. Het kan zijn dat deze zoektocht doodloopt. Manager en medewerker slagen er niet in om een verbinding te vinden of te maken. In dat geval kan de medewerker overwegen ergens anders te gaan werken en ook hierbij kan de manager helpen. Maar meestal kan er een goede verbinding worden gemaakt. Een goed startpunt voor deze zoektocht is terug te gaan naar de vraag: Ooit heb je ervoor gekozen om hier te komen werken. Wat waren destijds je overwegingen?

De gelegenheid om met elkaar samen te werken

De medewerker werkt niet in een vacuüm, maar heeft collega’s, heeft een plek in de organisatiestructuur, is ondergedompeld in een organisatiecultuur en beschikt over vakvaardigheden. Kortom, er bestaat een gelegenheid om met elkaar samen te werken. Deze kan bevorderend of belemmerend zijn voor de samenwerking. Het is de taak van manager om, samen met haar medewerkers, stelselmatig op zoek te gaan naar mogelijkheden voor het verbeteren van de gelegenheid tot samenwerken. Het bestaande overlegsysteem is hier uitermate geschikt voor. De manager begeleidt het proces waarin problemen en kansen worden geïdentificeerd, er alternatieven worden ontwikkeld en er keuzes voor interventies worden gemaakt. Dit proces stopt nooit. Immers, de omgeving is ook voortdurend aan verandering onderhevig.

De vaardigheden om met elkaar samen te werken

Tenslotte helpt de manager de medewerker met de ontwikkeling van zijn vaardigheden. In de eerste plaats denken we dan vaak aan de vakvaardigheden en die zijn uitermate belangrijk. Maar dat is niet waar ik nu op doel. Ik bedoel de ontwikkeling van de vaardigheden om met elkaar samen te werken. Denk aan vaardigheden als het omgaan met dissensus ( “We zijn het niet met elkaar eens. Wat nu?”) en aan creatief en kritisch denken. Dát zijn de vaardigheden van de 21ste eeuw.

Ben jij als manager flexibel genoeg om mee te bewegen?

De loodgieter heeft zijn vaardigheden tot ontwikkeling gebracht. Gelukkig maar. Hij komt deze week mijn centrale verwarming repareren. Iets dat honderd jaar geleden niet nodig was. Maar ben jij als manager flexibel genoeg om je eigen managementvaardigheden tot ontwikkeling te brengen?

“Zo vind ik het weer leuk en daarom ga ik door.” Dat waren de woorden van Tom Dumoulin na zijn prachtige zilveren tijdrit in Tokio. Waardoor vond hij weer de motivatie om door te gaan en wat kunnen we leren van wat hem is overkomen?

Tom Dumoulin besloot een aantal maanden geleden te stoppen met wielrennen, omdat hij er geen plezier meer in had. In een periode waarin hij uit het zicht was van de media, heeft hij ongetwijfeld veel nagedacht en een heleboel gesprekken gevoerd. Uiteindelijk was zijn conclusie om op zijn specialisme, het tijdrijden, mee te gaan doen op de Olympische spelen. Op zijn eigen manier deed hij de voorbereiding, reed een fantastische race en behaalde de zilveren medaille. Een medaille met een gouden randje. Een prachtige prestatie, maar het mooiste was dat hij het plezier had teruggevonden in de sport en ook na de Olympische spelen weer op de fiets zal stappen.

Als je er lol in hebt voelt het niet als werken

Plezier hebben in datgene wat je doet, zorgt ervoor dat je energie krijgt. Het lijkt dan haast vanzelf te gaan. Het zorgt ervoor dat je tegenslagen beter kunt verwerken, dat je makkelijker kunt relativeren, dat je kunt leren en jezelf ontwikkelen. Dat je door kunt. Plezier in je werk is een onmisbare basis voor succes, maar is ook nodig om te voorkomen dat je afstompt, op de automatische piloot doormoddert of in een burn out terecht komt. Onderzoek van Gallup laat zien dat bijna 70% van de medewerkers in meer of mindere mate in hun werk is afgehaakt. Dat zijn heel zorgwekkende cijfers met enorme maatschappelijke consequenties.

Veel managers draaien aan de verkeerde knoppen

Leiderschap is niet dat je Tom Dumoulin gaat vertellen dat hij een gouden medaille moet gaan halen. Dat hoef je hem niet te vertellen, want iedereen weet wat de bedoeling is van een topsporter die meedoet aan een Olympische wedstrijd. Winnen.

Leiderschap is ook niet dat je gaat proberen hem ander gedrag te laten vertonen. Gedrag waarvan jij denkt dat het succesvol zal zijn. Tom zei het mooi: “In het moderne wielrennen wordt alles gemeten. Ik ben gek op al die data, ik vind het reuze interessant, maar als mijn gevoel zegt dat ik vandaag iets heel anders moet doen, dan doe ik het vandaag 180 graden anders. Een trainer of manager kan je tips geven, maar je maakt zelf de keuze of je de adviezen opvolgt. De manager die verwacht dat de medewerkers het door hem bedachte gewenst gedrag moeten gaan vertonen, werkt alleen aan zijn eigen resultaat met de medewerkers als zijn instrument. Misschien levert het op korte termijn wat op, maar het plezier komt er niet mee terug. Het is een van de oorzaken waarom zoveel medewerkers mentaal zijn afgehaakt.

Leiderschap is ook niet dat je hem gaat proberen te motiveren en enthousiasmeren. Tom is een groot fan van wielrennen, hij was altijd super gemotiveerd, maar ergens is hij het plezier in het wielrennen kwijt geraakt. Dat komt echt niet zo maar terug met een motiverende speech. Dat werkt misschien in een Hollywood film, maar niet in het echte leven.

Creëer optimale omstandigheden

Leiderschap is wel om te achterhalen wat het plezier in de weg staat. Vind ik het nog wel leuk, is een van de belangrijkste vragen die je daarom regelmatig aan jezelf zou moeten stellen. Het is ook een vraag die je als manager aan je medewerkers kan stellen of die je als teamgenoot aan je collega kan stellen. En als het antwoord niet een volmondig ‘ja’ is dan komen vanzelf de vervolgvragen. Wat is er anders geworden? Waar lekt energie weg? Zijn er verwachtingen, die niet waargemaakt worden? Zijn er zaken onduidelijk of niet geregeld? Haal alles uit de kast om te achterhalen wat het plezier vermindert of in de weg staat. Dat kan best een ingewikkelde zoektocht zijn waar je de tijd voor moet nemen, maar als het je lukt dan heb je goud in handen.

Gestructureerd werken aan intrinsieke motivatie

De zelf-determinatie theorie van Ryan en Deci geeft handvatten om inzicht te krijgen in de aard van jouw motivatie en daarmee ook in de mate van plezier in jouw werk. Autonomie, competentie en verbinding zijn de drie fundamentele basisbehoeften die volgens hen hiervoor bepalend zijn.

Autonomie is de mate waarin iemand het gevoel heeft op vrijwillige basis te handelen en hiertoe niet door een ander te worden gedwongen, verleid of gemanipuleerd. Om autonoom te kunnen handelen moeten wel een aantal randvoorwaarden ingevuld zijn. Om hier meer inzicht in te krijgen kun je beginnen met het stellen van de volgende vragen.

  • Hoe interessant vind je jouw werk?
  • Hoe helder is voor jou wat de bedoeling is?
  • Heb je de juiste middelen om jouw werk te doen?

 

Competentie is de mate waarin je effect sorteert met jouw handelen. Je kunt hier op doorvragen met de volgende vragen:

  • Vind je dat je goede resultaten behaalt?
  • Is duidelijk wat jouw taken zijn en wat er van je verwacht wordt?
  • Heb je de kennis en vaardigheden voor het uitvoeren van jouw werk?

 

Verbinding gaat over het aangaan van relaties met anderen, om begrepen te worden, erbij te horen en ertoe te doen. Vragen die je kunt stellen op dit vlak zijn:

  • Werk je hard voor de opdrachten van het team?
  • Hoe leuk vind je jouw collega’s en leidinggevende?
  • Heb je het vertrouwen dat collega’s naar jou luisteren?

 

Je kunt starten met het scoren van bovenstaande vragen op een schaal van 1 tot 10 en er vervolgens op doorvragen. “Wat maakt dat jij je werk saai vindt?” of “Wat kan jouw werk interessanter maken?” (bij een lage score) of “Wat maakt dat je het werk zo interessant vindt?” (bij een hoge score). Vraag niet alleen door als het antwoord wat tegen valt, maar vooral ook als iemand juist hoog scoort. De antwoorden die je dan krijgt helpen om gunstige omstandigheden te ontdekken voor anderen of geven je informatie om in de toekomst op terug te kunnen grijpen.

Managen met leiderschap

Managen met leiderschap gaat over het creëren van de omstandigheden waarin medewerkers met plezier werken. Omstandigheden waarin invulling wordt gegeven aan hun behoefte aan autonomie, competentie en verbinding. Dit is een proces dat nooit stopt en daarom heet het ook wel continu organiseren. Als hier jouw focus op ligt dan maak je mensen gelukkig en alleen dat al is een gouden medaille waard.

 
* verplicht