Het gaat de laatste tijd in het nieuws en op sociale media veel over de capaciteit in de ziekenhuizen. Of eigenlijk over het gebrek aan capaciteit. Er is veel onbegrip dat na anderhalf jaar pandemie het aantal IC-bedden nog steeds niet is vergroot. De schuld wordt gezocht in de doorgeschoten marktwerking, de macht van de verzekeraars of in de bezuinigingen of onwil vanuit de politiek. Het probleem wordt daarmee echter gereduceerd tot een ordinaire geld kwestie.

Met geld alleen lukt het niet

De gedachte is dat als de politiek de portemonnee trekt en daarmee zorgt voor extra personeel en de salarissen verhoogt dat dan het probleem wel opgelost zal zijn. De primaire reactie van de meeste mensen om te vragen om extra geld voor meer capaciteit lijkt op zich een logische, maar vanuit een verbeter perspectief is dit eigenlijk nooit de juiste keuze. Behalve in de actuele discussie over ons zorgstelsel, wordt precies hetzelfde gezegd als het in bedrijven of organisaties niet goed gaat. Ook in de ICT sector waar ikzelf in werk hoor je het steeds weer terug komen. De kwaliteit van software is niet goed, dus er moeten meer testers komen. We leveren te weinig functionaliteit, dus er moeten teams bij. Het is altijd weer dezelfde reactie.

Wat is het werkelijke probleem?

Door alleen naar capaciteit te kijken leidt je de aandacht af van wat werkelijk het probleem is. Als je goed luistert naar de zorgmedewerkers dan hoor je hele andere problemen. Medewerkers ervaren gebrek aan waardering. Er heerst een management cultuur waarbij niet geluisterd wordt naar de problemen van de mensen op de werkvloer, maar vanuit de ivoren toren allerlei oplossingen worden bedacht die over de mensen worden uitgestort. Medewerkers hebben last van bureaucratische rompslomp en regeldruk. Ze ervaren een enorm gebrek aan autonomie om als professional zelf de regie in handen te hebben. Er is veel teveel focus op efficiëntie waarbij de menselijke maat uit het oog verloren wordt en aan de andere kant ziet iedereen dat er juist enorme verspillingen zijn, doordat verantwoordelijkheden versnipperd zijn en teveel mensen willen controleren en meebeslissen. Mensen haken niet af voor een paar euro’s meer of minder of omdat ze hard moeten werken. Ze haken af omdat ze zich machteloos voelen, omdat ze de grip op hun eigen werk kwijt zijn en omdat ze geen perspectief zien dat dat beter wordt.

Dit zijn de werkelijke problemen waar onze zorg professionals tegenaan lopen en die los je niet op door je alleen op de capaciteit te richten. Dan worden deze problemen misschien zelfs wel groter. Denk alleen al aan al die extra coördinatoren die nodig zijn om al die extra capaciteit te managen. Door de capaciteit te vergroten zul je de last voor een korte tijd verlichten en denk je op de juiste weg te zijn, maar krijg je al die andere problemen er na een tijdje dubbel zo hard weer voor terug.

Ga gecontroleerd verbeteren

Een beproefde manier van het verbeteren van productieprocessen is om de capaciteit steeds een klein beetje te verlagen. Niet teveel, want dan loopt de boel vast of er ontstaan teveel problemen waardoor je niet meer weet waar je moet beginnen. Het is daarbij niet de bedoeling dat mensen harder gaan werken, maar dat je gezamenlijk manieren vindt om slimmer te gaan werken. Jaren geleden kreeg ik een rondleiding door de Scania fabriek in Zwolle en ik zal nooit vergeten wat onze gastheer ons daar vertelde: iedereen loopt hier als een slak want anders lopen ze de problemen voorbij zonder die te zien. Als je iemand ziet die erg transpireert dan moet je meteen de dokter bellen. Hij zal koorts hebben en ziek zijn. Dat was overigens ver voor de Corona tijd.

Iedere dag werken aan echte problemen

Door de capaciteit iets te verlagen, komen de knelpunten boven water en die kun je dan oplossen. Je neemt dan een tijdelijke vermindering van de productiviteit voor lief. Ongewild gebeurt in de ziekenhuizen nu het omgekeerde. De capaciteit wordt niet gereguleerd verlaagd, maar de vraag wordt ongecontroleerd vergroot. Het effect is hetzelfde, maar omdat we er geen controle over hebben breekt de paniek uit. Door de grotere vraag aan zorg, kun je de bestaande problemen niet meer omzeilen door harder te werken. Extra capaciteit lijkt dan de oplossing, maar dan stopt het nadenken om de werkelijke grondoorzaken te vinden. Voor de korte termijn kan het natuurlijk verlichting geven. In Wuhan werd in korte tijd een compleet ziekenhuis uit de grond gestampt, maar dat hebben ze ook weer afgebroken toen de ergste crisis daar voorbij was. De echte problemen zullen ook opgelost moeten worden. En dat is waar het management in iedere sector samen met de werkvloer iedere dag aan zou moeten werken.

Wat lossen we toch graag problemen op. Ga in gesprek met iemand, benoem een probleem en voor je het weet heb je al een advies binnen om het op te lossen. Vaak nog helemaal gratis ook. Eigenlijk is het een wonder dat er nog problemen bestaan. Luister gewoon eens naar je medemens, dan is het allemaal niet zo ingewikkeld.

Dopamine verslaving

Dat we graag problemen oplossen blijkt een natuurlijke oorzaak te hebben. Alleen al het geven van een advies zorgt er voor dat er een beetje dopamine wordt aangemaakt. Van het idee dat je daadwerkelijk een probleem hebt opgelost, krijg je zelfs een flinke boost van dat spul. Je wordt er gewoon blij van. Het is dus niet zo gek dat we dat graag doen. Toch is enige voorzichtigheid wel geboden, want een snelle oplossing wil de situatie nog wel eens erger maken dan dat hij was.

Het probleem verschuiven

Bij een test team van een grote Nederlandse gemeente was frustratie ontstaan omdat men kort geleden op scrum was overgegaan. Het test team bestond nog, omdat er nog geen vertrouwen was dat de door de scrum teams geleverde software zomaar naar productie kon. De testers waren gefrustreerd, omdat ze merkten dat ze nogal eens testen uitvoerden die achteraf gezien al door een scrum team waren uitgevoerd. Dubbel werk dus en zonde van de tijd. De manager keek naar dit probleem en had binnen een paar seconden de oplossing: jullie moeten beter met elkaar gaan communiceren. En weg was zij, op weg naar het volgende probleem.

Het test team nam het advies ter harte en ontwierp een rapportageformulier. De bedoeling was dat als iemand in het scrum team een test had uitgevoerd dat zij de belangrijkste gegevens van deze test zouden gaan vastleggen op het formulier. Om het makkelijk en efficient te maken kon je dit formulier aan de user story koppelen in Jira. Het test team beoordeelde na de sprint alle rapportage formulieren, ze maakten een testplan en zo werd voorkomen dat ze dubbel werk moesten doen. Eind goed, al goed zou je denken, maar niets was minder waar. Het enige wat er gebeurd was, was dat er extra werk naar een andere plek was verschoven. In plaats van af en toe een incidentele test dubbel te doen, moest het scrum team nu voor iedere test een rapportage formulier invullen. Dat was uiteindelijk veel meer werk en daar kwam ook nog eens bij dat de frustratie was verschoven naar het scrum team. “Hoezo moeten wij dat invullen, we zijn toch een scrum team? We doen niet aan documentatie. Dat is niet Agile”, waren veel gehoorde opmerkingen bij het koffiezet apparaat. Met als gevolg dat de rapportages dikwijls niet ingevuld werden, wat weer leidde tot frustratie bij de testers. De manager had hier gelukkig ook een snelle oplossing voor: vanaf heden is het verplicht om het formulier in te vullen. Zo niet, dan is dit een onderwerp tijdens jouw functioneringsgesprek.

Wat gaat hier nu allemaal mis?

Ik heb drie oorzaken gevonden waardoor vaak de verkeerde keuzes gemaakt worden.

  1. Problemen moeten opgelost worden.
    De grondgedachte is dat problemen opgelost moeten worden, maar durf dat idee eens los te laten. Ga er eens vanuit dat je een probleem slechts tot ontwikkeling hoeft te brengen. Dat gebeurt sowieso al als je intervenieert, want dan gaat er wat gebeuren. Denk alleen niet dat je na je interventie al klaar bent. Zelfs achter een lamp die het niet meer doet, kan meer zitten dan alleen het simpele feit dat de lamp stuk is.
  2. Problemen oplossen doe je alleen
    Ook al is de verleiding groot en voel je jezelf Superman als jij de grote held bent die het probleem heeft opgelost, stap toch eens over jouw eigen ego heen en betrek meerdere mensen bij het vraagstuk. Maak het probleem gemeenschappelijk onder de mensen die er mee te maken hebben, zodat meerdere standpunten op tafel komen te liggen. Samen weet je nu eenmaal meer dan jij alleen. Het kost wat meer tijd, maar hou dan de mooie wijsheid in gedachten die hierbij past: “alleen ga je sneller, maar samen kom je verder.”
  3. Ga niet teveel de details in
    Ga juist wel de details in. Met het algemene probleem uit het voorbeeld ‘we doen dingen soms dubbel’ kun je niet zoveel. Welke dingen zijn dat dan, hoe vaak is soms, hoe erg is dit eigenlijk? Het zijn allemaal vragen die je moet stellen voordat je een interventie gaat doen. Doe je dit niet, dan is het makkelijke antwoord ‘je moet beter communiceren’ makkelijk gegeven, maar dat is veel te vaag en het zal je niet gaan helpen. Zelfs als je het al wat specifieker maakt door te zeggen dat we niet goed met elkaar communiceren, ga je nog niet diep genoeg. Het gaat uiteindelijk om het concrete probleem dat test 4 van user story x dubbel is uitgevoerd. En dat willen we niet. Dan moet je het daar dus over hebben.

Blijf niet praten, kom in actie

Ik hoor je nu denken, leuk dat gepraat en geanalyseer, maar we moeten wel door. We hebben helemaal geen tijd voor zo’n Poolse landdag en dat gepolder. Je hebt helemaal gelijk als je blijft praten en niets gaat doen. Uiteindelijk leer je het meeste van concrete acties in de praktijk. Als die lamp al voor de derde keer in een week stuk is, ga er dan niet blind weer een nieuwe indraaien. De eerste keer vervangen was een experiment op basis van de hypothese dat slechts de lamp stuk was. Leer daarvan. En als werk dubbel wordt uitgevoerd, betrek dan alle mensen uit de waarde keten bij het gesprek. Graaf met elkaar naar concrete feiten, formuleer een hypothese, bedenk meerdere interventies, kies er samen een en kom in actie. Niet morgen, maar vandaag want je moet de kans om te leren niet voorbij laten gaan.

 
* verplicht