Jan-Sake blikt terug op zoveel jaar management, de oude en nieuwe vormen. En constateert dat ondanks het toevoegen van hippe, nieuwe namen, niet veel is veranderd. Wat is nu de juiste rol van een manager of is de functie totaal overbodig geworden in wendbare organisaties? Je mindset en hoe je je rol uitvoert bepalen in hoge mate de waarde van een manager.
“Managers zitten de laatste jaren nogal in het verdomhoekje. Zelf-sturende teams hebben geen manager nodig, want de heersende overtuiging is dat medewerkers dat best zelf kunnen. Scrum is in de Agile wereld het meest populaire samenwerkingsverband en daar komt de manager ook niet meer voor. Het is inmiddels ook ruim 10 jaar geleden dat projectmanagers bij een grote Nederlandse bank en masse werden ontslagen. Ze waren niet meer nodig. Het einde van de manager lijkt gekomen, maar is dat wel zo?
Managementvarianten op de werkvloer
De meeste deelnemers aan de Agile Leadership Game gruwelen bij de gedachte dat ‘managers dagelijks op de werkvloer aanwezig moeten zijn.’ Een stelling waar de deelnemers het vaak verrassend over eens zijn met elkaar. Om iets specifieker te zijn: ze zijn het er over eens dat ze de manager liever niet op de werkvloer zien, maar hij moet wel beschikbaar zijn als ze hem nodig hebben.
Toch is de aanwezigheid van management een kenmerk van een wendbare organisatie. Ook in systematiek van Lean wordt de aanwezigheid van de manager op de werkvloer gepromoot. “Go to the gemba” heet het daar. We komen dus niet zomaar van de manager af en de vraag is dan ook of we dat wel moeten willen.
Er wordt veel gesproken en geschreven over zelf-sturende teams. Je komt ze tegen bij overheden en in de zorg, maar lang niet overal is het een even groot succes. Er zijn voorbeelden van teams die in het diepe zijn gegooid en na een tijdje weer terug gaan naar de vertrouwde situatie met een traditionele manager. En ondanks dat je er tegenwoordig in de IT-wereld niet meer weg komt zonder Agile transitie, zie je tegelijkertijd dat de manager ook daar gewoon blijft zitten waar hij zit. Op het oog lijkt er veel veranderd, maar als je goed kijkt is er in de praktijk niet zo heel veel veranderd.
Ik heb een lijstje gemaakt van een paar managementvarianten die ik zoal tegenkom. Het lijstje is zonder al teveel moeite nog veel langer te maken:
- De tribe lead, die zich opstelt als de manager van meerdere scrum teams.
- De release train engineer, ook een soort manager van meerdere scrum teams.
- De business owner, die zich manifesteert als de visionaire manager van de product owners en ze vertelt welke features ze het komende kwartaal moeten oppakken.
- De product owner die als de resultaatgerichte manager een scrum team vertelt waar ze aan moeten werken.
- De scrum master die als een operationeel manager 1-op-1 gesprekken voert met teamleden om ze te motiveren en te enthousiasmeren.
- De Agile coach, die als de tactisch manager de visie van het hoger management vertaalt richting de werkvloer.
Als je er van overtuigd bent dat managers niet meer nodig zijn zou je hier haast moedeloos van worden, maar het is nog erger. Naast de managers die een mooie nieuwe hippe naam gekregen hebben, zijn er ook nog de managers die gewoon onder hun eigen naam gebleven zijn. Soms met het woordje Agile toegevoegd aan hun titel om het nog wat te laten lijken. De Prince2 gecertificeerde Agile project manager, die keurig zijn werk pakketjes aflevert aan een scrum team en de Agile operationeel manager die in de matrixorganisatie nog steeds verantwoordelijk is voor de beoordelingsgesprekken, het goedkeuren van de uren en het voeren van de sollicitatiegesprekken.
Teams zonder manager
Het kan ook anders. Buurtzorg is succesvol bezig met zelf-sturende teams, omdat ze de verantwoordelijkheid echt bij de teams hebben gelegd. De teams zijn niet alleen verantwoordelijk voor de uitvoering van het werk, maar ook voor het organiseren en regelen van de meeste dingen er omheen.
Bij scrum teams zie je dat ze pas een high-performing team kunnen worden als ze zich volledig eigenaar voelen van hun product en de vrijheid hebben om hun werk zelf te organiseren. Om een high performing team te kunnen worden is er overigens nog wel wat meer nodig dan voldoende vrijheid en een collectieve verantwoordelijkheid, maar zonder dat is de kans op succes sowieso niet al te groot.
Valkuilen in scrum
Als je nog eens kritisch naar een scrum team kijkt dan valt er iets op. Er zijn twee rollen die verdacht veel op de rol van de traditionele manager lijken.
- De product owner is de eigenaar van het product en bepaalt waar door het team aan gewerkt wordt. Het team heeft de vrijheid om zelf hun werkwijze te kiezen en ook de wijze hoe uiteindelijk een vraagstuk wordt opgelost, maar ze mogen zich volgens de scrum theorie niet bemoeien met de volgorde van de items op de product backlog. Sterker nog, de hele organisatie dient de beslissingen van de product owner te respecteren.
Dat is een mooi uitgangspunt voor een autocratisch leider en gelijk een enorme valkuil voor de product owner. Doe nu maar gewoon wat ik zeg. - De scrum master is de andere rol in het team. De scrum master is volgens de meest recente versie van de ‘scrum gids’, een echte leider. Wat een echte leider is wordt niet verder gedefinieerd, maar de scrum master is ervoor verantwoordelijk dat het team weet wat de regels van het spel zijn, dat problemen waar het team tegenaan loopt worden weggenomen en dat het team de ruimte krijgt om zich te verbeteren.
Een grote valkuil voor de scrum master is dat hij zich opstelt als Superman. Als er problemen zijn lost hij ze op. Brandjes worden door hem zo snel mogelijk geblust. En als iemand het even niet meer weet dan heeft onze held altijd een oplossing voorhanden. Als je zo je rol invult, dan zijn er genoeg managers die jaloers zullen zijn op je management kwaliteiten.
Het gaat om de mindset
De vraag of we nu wel of niet managers nodig hebben, is uiteindelijk niet zo relevant. Het gaat erom hoe iemand zijn rol invult en dat heeft weer heel erg veel te maken met de mindset.
- In een bureaucratische organisatie zijn de meeste mensen er van overtuigd dat je medewerkers moet aansturen, omdat ze er anders een rommeltje van maken. Ze hebben een duidelijke richting nodig en je geeft ze afgebakende taken. Alleen dan ben je ‘in control’.
- Heb je iets meer vertrouwen in jouw mensen dan leg je de focus op het enthousiasmeren en motiveren van de medewerkers. Door verleiding of subtiele vormen van manipulatie, vertonen de medewerkers het gewenste gedrag en doen ze wat jij wil dat ze moeten gaan doen. Zo worden de doelen van de organisatie behaald.
- Een andere veel voorkomende overtuiging is dat denken en doen gescheiden horen te zijn. Er zijn knappe koppen die het denkwerk doen en de mensen op de werkvloer voeren het uit. Je zou het niet zeggen, maar ook vandaag de dag komt dit nog veel voor. Niet meer zo overduidelijk als honderd jaar geleden in de tijd van James Taylor, maar er zijn genoeg mensen die vinden dat je het ontwikkelen van de visie en strategie toch echt niet aan de medewerkers kunt overlaten. Dat is ook vandaag de dag volgens velen vooral een taak van het management.
Lees ook eens de blog Heb jij een statische of een groei mind-set?
Wat is dan wel de rol van de manager?
De manager heeft uiteindelijk maar één taak en dat is om te helpen een omgeving te creëren waar teamleden zo goed mogelijk met elkaar kunnen samenwerken om hun gezamenlijke doelen te kunnen realiseren.
Dit kun je doen door het team te helpen ontdekken wat ze nodig hebben, welke interventie mogelijkheden ze hebben en door het besluitvormingsproces te begeleiden.
Als je er vanuit gaat dat niet jij de wijsheid in pacht hebt, maar dat de professionals gezamenlijk de kennis hebben om de juiste oplossingen te vinden, en als je er vanuit gaat dat de wereld niet maakbaar is en dat je continu moet leren en bijsturen, dan kun met elkaar effectief samenwerken met respect voor de kwaliteiten van alle medewerkers.
De effectieve product owner
In scrum mag de product owner de beslissing nemen over de volgorde van de items op de product backlog. Dat is nou eenmaal zo afgesproken. Als hij slim is doet hij dat niet door zijn eigen wil door te drukken, maar door met alle stakeholders, inclusief het scrum team, in gesprek te gaan. Hij begeleidt het proces om alle noodzakelijke informatie op tafel te krijgen, zodat hij een afgewogen en te verantwoorde keuze kan maken. De product owner heeft de mogelijkheid om allerlei informele gesprekken te voeren, maar de formele bijeenkomst waar de besluiten worden genomen. is de sprint review meeting. Daar kan iedereen die mee wil praten bij aanwezig zijn. Dat is heel transparant en geeft iedereen gelijke kansen.
De effectieve scrum master
De scrum master heeft een vergelijkbare rol, maar dan meer op het vlak van de omgeving waarin het team zijn werk moet doen. Hij begeleidt het proces waar de samenwerking wordt besproken. De retrospective is de formele meeting waar het team besluiten neemt over middelen, werkwijze, kwaliteitsafspraken en verbeteringen. In scrum neemt het gehele scrum team gezamenlijk de besluiten. De scrum master heeft niet zoals de product owner dat wel heeft, de beslissende stem. Ook hier geldt dat het besluitvormingsproces transparant moet zijn met gelijke kansen voor alle teamleden.
Gemeenschappelijk begrip ontwikkelen
De rol van managers in welke vorm dan ook in een wendbare organisatie, is vergelijkbaar met die van de scrum master en de product owner, in de juiste uitvoering. Ze begeleiden het communicatieproces, ze zorgen dat alle informatie op tafel komt, dat iedereen die betrokken is mee kan praten en dat de mogelijke interventies verzameld worden. Bij Axis into Management noemen we dit het ontwikkelen van gemeenschappelijk begrip.
Dit is geen gemakkelijke taak en zekere in een complexe omgeving waar veel creatieve mensen moeten samenwerken om een product te ontwikkelen is het verstandig om hier iemand voor vrij te maken. In scrum is dat geregeld met de rollen van product owner en scrum master. Buurtzorg heeft hier niet voor gekozen, maar ook in hun teams moeten de communicatieprocessen begeleid worden. Zij hebben er voor gekozen dat dit geen formele rol is.
Iedere organisatie zal in mijn ogen afspraken moeten maken over het besluitvormingsproces. Heeft de manager de beslissende stem, zoals de product owner dat heeft, of heeft het hele team de beslissende stem, zoals dat bij de scrum master het geval is?
Als deze randvoorwaarde is ingevuld kan de manager aan de slag. Dat is nog niet zo eenvoudig, want het gevaar van oneindig polderen of een Poolse landdag ligt op de loer. Met de juiste methodiek en vaardigheden heb je echter bijzonder krachtige instrumenten in handen om leiding te geven aan high performing teams.”
Je management rol effectief uitvoeren kun je leren
Axis into Management geeft al meer dan 10 jaar twee impactvolle trainingen:
Impactvol omdat we met elkaar onderzoeken welke visie en aannames onze deelnemers hebben op leiderschap. En of dat beeld ze helpt of niet. Axis into Management biedt inspirerende managementtheorie en praktische handvatten waarmee de deelnemers hun team naar pro-activiteit, energie en wendbaarheid kunnen leiden. En er is veel tijd om te oefenen met je eigen casuïstiek. Dat zorgt voor diepgaande verbeteringen in je rol, taak en in je team.
Van deelnemers krijgen we vaak terug:
“Ik weet nu veel beter wat mijn rol is en dat uit zich in een actiever team en betere resultaten. Ik sta er minder alleen voor omdat ik ze veel meer betrek en laat meedenken over problemen en oplossingen.”
“Ik heb anders leren kijken, denken en doen. Naar hoe je een team echt moet leiden en hoe ik mezelf moet leiden. Een totale ommezwaai in mijn rol en taak als manager. Niet alleen mijn teams zijn energieker en geven aan dat het top gaat, ook ik voel me veel meer in mijn kracht staan.”
Kijk in onze agenda wanneer je kunt starten!
Axis into Management
De meeste organisaties rotzooien maar wat an. En noemen dat ook nog eens Agile.
Het verschil tussen bureaucratie, adhocratie en een wendbare organisatie is ook niet goed te duiden en daar begint het gerotzooi. Jan-Sake neemt je mee in de verschillen en schetst de voordelen van een wendbare organisatie.
Toen ik nog op de middelbare school zat had ik nog zo’n ouderwetse boekentas. Zo’n rechthoekige leren tas die je na de pauze vaak op z’n kop terug vond op jouw tafeltje. De klep van die tas plakten we vol met stickers en op een daarvan stond bij mij de spreuk ‘Ik rotzooi maar wat an’. Pas jaren later begreep ik dat het een quote was van Karel Appel. Dat heeft me wel weer een beetje gerust gesteld.
Agile of totale vrijheid?
Ik denk vaak aan deze spreuk als ik mensen hoor praten over Agile. Ik kom bijna dagelijks allerlei variaties op Karel Appel’s quote tegen.
Zoals dat we wel wat werk uit de planning kunnen halen, want we zijn immers Agile. Of we sturen iemand even naar een ander team, omdat het daar zo druk is en dat dan vergezeld van de opmerking dat je wel een beetje Agile moet zijn. Structureel een paar uurtjes overwerken, afspraken niet nakomen, onduidelijke kwaliteitscriteria of een focus op alleen de korte termijn.
Het zijn allemaal kenmerken van een typische ad hoc organisatie, die goed gepraat worden door te zeggen dat dat Agile is. Het is helemaal niet erg als dit een keertje voor komt, maar als het een patroon wordt dan is er toch echt iets anders aan de hand. Dan ‘rotzooi je maar wat an’.
Ad hoc leidt vaak tot chaos
De oorzaak zit hem erin dat het erg lastig is om het verschil te zien tussen een ad hoc organisatie (een adhocratie) en een wendbare (Agile) organisatie. In de laatste ben je echter wel een stuk beter af. De resultaten zijn vele malen beter en het is er ook nog eens een stuk leuker om te werken. Onder de motorkap zijn er tussen beide vormen essentiële verschillen die hier aan ten grondslag liggen. Als je deze verschillen niet kent en herkent dan kun je zomaar in de valkuil stappen om uiteindelijk in complete chaos terecht te komen.
Bureaucratie is nog altijd beter dan een adhocratie
De meeste organisaties kunnen we typeren als bureaucratisch.
Woorden die daarbij horen: efficiëntie, formeel, planmatig, controle, hiërarchisch en discipline.
De meeste mensen zijn hiermee opgegroeid, vanwege de simpele reden dat ruim 80% van de organisaties de laatste 100 jaar bureaucratisch zijn georganiseerd. De nadelen van een bureaucratie laten zich tegenwoordig echter steeds meer voelen. Ze zijn stroperig, star, duur en ook niet erg leuk om in te werken. Ondermaatse prestaties, een groot verloop en een hoog ziekteverzuim zijn het zichtbare gevolg. We kunnen daar allemaal genoeg voorbeelden bij bedenken.
Naast de ondermaatse prestaties is de wereld tegenwoordig ook nog een stuk complexer geworden. Veranderingen in de maatschappij volgen elkaar in hoog tempo op. Om daar mee om te kunnen gaan is het noodzakelijk om als organisatie te transformeren naar een wendbare organisatie.
Om een succesvolle verandering door te kunnen maken, moet je wel weten wat een wendbare organisatie is.
Op welke principes is zo’n organisatie gebouwd en welke overtuigingen liggen er aan ten grondslag. Het spreekt voor zich dat het niet heel verstandig is om zonder de principes en overtuigingen te kennen een veranderingstraject op te starten. Als je geluk hebt dan blijf je zonder een duidelijk kompas een bureaucratische organisatie met hoogstens wat nieuwe Agile terminologie en Agile gebruiken. Veel sneller en wendbaarder wordt je er niet van worden en de resultaten zullen ook niet heel veel verbeteren. Het is dan meer een verandering voor de bühne.
Als je minder geluk hebt dan verval je in een adhocratie en dan ben je veel slechter af. De resultaten gaan geheid tegenvallen en je loopt het risico dat je vervalt in chaos. Medewerkers raken gedemotiveerd, worden ziek of vertrekken. Dat is natuurlijk geen leuk vooruitzicht en de meeste organisaties zullen het niet zover laten komen.
Het management grijpt dan in en draaien de zelforganisatie terug door de controle weer over te nemen en de commandostructuren te herstellen. Door het aanbrengen van orde in processen en procedures en door strikte controle, herstellen ze de (schijnbare) rust.
De Agile Leadership game geeft inzicht waar je staat en waar je naar toe wilt als wendbare organisatie
De Agile Leadership Game is een leuke èn effectieve manier om met jouw team inzicht te krijgen in de principes en achterliggende overtuigingen van een wendbare organisatie. Aan de hand van een open en intensief gesprek over de zichtbare organisatiekenmerken ontdek je waar jijzelf en je teamleden nu staan en wat jouw ambities en die van de anderen zijn.
In de praktijk komt vaak een mix van organisatie kenmerken voor. Je bent nooit 100% bureaucratisch, maar een bepaalde mix van bureaucratie, adhocratie en een wendbare organisatie. Het spel helpt jouw team om die latent aanwezige kennis op tafel te krijgen en gezamenlijk beeld te creëren.
Benchmark
De Agile Leadership Game is door tientallen teams gespeeld en daarmee ook een prachtige benchmark. Axis into Management heeft gegevens van ziekenhuizen, overheidsinstellingen, vervoersbedrijven en grote financiële instellingen.
Leer met dit mooie en leerzame spel waar je met jouw team staat in jouw Agile transitie ten opzichte van de rest van Nederland. De ervaringen uit de praktijk leveren samen met een stevig in de theorie verankerd kompas, concrete aanknopingspunten op om met elkaar een succesvolle verandering vorm te gaan geven.
Niet slechts voor de bühne en je rotzooit al helemaal niet maar wat ‘an.
In mijn volgende blog schrijf ik over de concrete verbeteringen die de teams hebben opgepakt naar aanleiding van De Agile Leadership Game.
Quotes van spelers
“Als je het er met elkaar over hebt dan blijken we het toch minder oneens met elkaar te zijn.”
“Ik zie nu wel dat alles met elkaar samenhangt. Je kunt niet één dingetje veranderen want dan kom je met jezelf in de knoop.”
“Ik schrok ervan dat wij als managers een heel ander beeld hebben van de organisatie dan het team.”
Axis into Management
Steeds vaker kom ik artikelen en blogjes tegen van mensen die zich verzetten tegen de manier waarop we zijn georganiseerd in organisaties en hoe we ons werk doen. Vaak gaat het erom dat we de menselijke maat volledig uit het oog verloren zijn. Die paarse krokodil is voor de slachtoffers helemaal niet zo grappig.
Het nieuwe (samen)werken vraagt om durven kijken naar je diep gewortelde overtuigingen ten aanzien van mensen, organisaties en werken. Dan pas ontstaat er ruimte voor wendbaar organiseren. En over die overtuigingen gaat het in deze blog.
Het begint al op onze scholen en gaat door tot in het verpleeghuis. De jonge buitenlandse tiener-vluchteling die na anderhalf jaar keihard werken te horen krijgt dat zijn 5,4 voor Nederlands te laag is. Misschien moet je maar naar een niveautje lager, krijgt hij te horen. Zijn ruime 8 voor Engels is niet relevant. En lees de verhalen van Hendrik Groen er maar eens op na of de columns van Hugo Borst om te ontdekken wat je mogelijk te wachten staat als je niet meer zelfstandig kunt wonen.
Op de werkvloer zijn ook talloze voorbeelden te vinden van bureaucratisch organiseren vanuit de gedachte om ‘in control’ te zijn. Het achterliggende idee is dat als we alles onder controle hebben dat we dan efficiënt kunnen produceren. Hoe efficiënter hoe goedkoper, en hoe goedkoper hoe meer winst. Dat dat ten kostte gaat van het werkplezier van de medewerkers en de aarde waarop we leven begint op steeds meer weerstand te stuiten. En dat geeft me hoop want ik denk al langer dat het anders moet en vooral echt anders kàn.
Het alternatief voor bureaucratisch organiseren begint met je diepgewortelde overtuigingen te analyseren en bespreken
Met behulp van de game ‘How Agile are you’ (een leadership game) ga ik regelmatig met teams in gesprek om erachter te komen hoe zij hun samenwerking georganiseerd hebben. Het is misschien wat verwarrend want het gaat in dit spel eigenlijk niet om Agile werkwijzen en al helemaal niet over scrum.
Het gaat erom om te ontdekken welke alternatieven er zijn voor het bureaucratisch organiseren. Om dat te ontdekken zal je diverse onderliggende overtuigingen moeten herzien:
- Ben je er bijvoorbeeld van overtuigd dat jouw medewerkers van nature lui zijn en alleen voor geld willen werken?
- Of ben je er van overtuigd dat als je van tevoren maar lang en hard genoeg nadenkt dat je dan altijd de ideale oplossing kunt creëren?
- Of misschien vind je het volstrekt logisch dat als iedereen gewoon zijn werk goed uitvoert het eindresultaat vanzelf ook goed zal zijn?
Dit soort overtuigingen en nog boel andere stellen we ter discussie. Want het is mijn overtuiging en ervaring dat dat de enige manier is om echt te veranderen. Als je een wendbare organisatie wilt zijn die waarde levert aan jouw klanten, die maatschappelijk verantwoord onderneemt met oog voor de maatschappij, het milieu en het welzijn van alle medewerkers, dan kun je niet volstaan met een paar Agile trucjes of wat nieuwe terminologie.
Neem de behoefte aan autonomie, verbinding en competentie serieus, en de intrinsieke motivatie stijgt explosief
Niet alleen op scholen, maar ook op de werkvloer komt er steeds meer aandacht voor de zelf determinatie theorie. Om de intrinsieke motivatie van mensen te ontwikkelen moet je aandacht geven aan de autonomie, de competenties en de mate van verbinding. Het idee is dat als de intrinsieke motivatie groeit dat dat een bijzonder positief effect heeft op de resultaten.
Het is gemakkelijk om deze drie aspecten rechtstreeks af te breken door het geven van marsorders, door te manipuleren of door iemand bewust buiten te sluiten. Het opbouwen ervan is veel moeilijker. Dat lukt nooit rechtstreeks, maar kan alleen indirect door het ontwikkelen van onze vermogens on samen te werken. Je kunt zorgen voor teams met alle competenties aan boord, je kunt zorgen voor een duidelijke en gedragen visie en richting. De juiste middelen, een helder besluitvormingsproces et cetera et cetera.
De combinatie van de focus op de context waarin we met elkaar samenwerken en de open mind waarin we hardnekkige overtuigingen durven te ‘challengen’, is de eerst stap op weg naar echte vernieuwing.
De Agile Leadership game helpt je om die eerste stap te zetten.
Axis into Management
Ieder mens is uniek en dat is elke manager ook. Authentiek leiderschap heet dat ook wel. Dat is mooi, dat je jezelf mag zijn. Maar ken je jezelf goed? Leid jij jezelf? Waarom het belangrijk is eerst jezelf te begrijpen om grip te krijgen.
Drie vragen. Die ik altijd aan nieuwe deelnemers van de training ‘Managen met Leiderschap’ voorleg en waar we elke bijeenkomst op terugkeren, zodat door ze de maanden heen een ‘persoonlijk statuut’ opbouwen. Waarin hun inzichten, het geleerde, een plaats krijgen.
- Waarom doe ik de dingen die ik doe als leider?
- Wat doe ik dan in de werkelijkheid?
- En hoe doe ik dat dan?
Zoals je ziet zijn het vragen die gaan over de persoonlijkheid van de deelnemers en hoe dat zijn beslag heeft op hun managers taak en leiderschapsrol.
Bij Axis into Management gaat het over authentiek leiderschap. Wij vervormen of hervormen geen mensen tot een ideaalplaatje. Iedereen heeft zijn eigen geschiedenis en drijfveren en werkt in zijn eigen unieke context.
Dat wil niet zeggen dat deelnemers geen andere inzichten krijgen. Dat het antwoord op de vraag ”waarom doe ik de dingen zoals ik ze doe” wel eens, nu ze er dieper over nadenken, ze zelf niet bevalt.
Dat ze leiden vanuit angst, of vanuit het idee dat ze alles moeten oplossen, of een voorbeeld hebben gehad waar ze zich nog steeds aan vast houden maar niet meer werkt. Of ooit begonnen als manager met een droom maar die onderweg zijn verloren.
Begrijpen van jezelf en je omgeving zorgt voor grip
Dat is onze belofte bij Axis into Management. Dat genereren we in interim opdrachten en maken we waar in onze opleidingen, workshops en games.
Hoe we dat doen? Met onze observatie-, analyse- en interventiemodellen (triades) laten we je anders kijken naar jezelf en de vraagstukken die je hebt. We reiken je elke keer een andere bril aan waarmee je andere perspectieven van hetzelfde vraagstuk gaat zien. En anders naar jezelf leert kijken.
Die andere perspectieven zien schept ruimte en opent een reeks aan nieuwe mogelijkheden die je voorheen niet zag. En dat geeft vrijheid, regie en uiteindelijk rust. Deelnemers noemen dat ook wel eens ‘zelfvertrouwen’.
Jezelf goed leren kennen, de omgeving waarin je opereert gaan begrijpen op verschillende niveaus (fysiek, spirit en logica), zorgt dat je authentiek en effectief je team kan leiden. Jezelf en anderen geen geweld aan hoeft te doen. Weer mens wordt.
Gereedschapskist
Terug naar dat persoonlijk statuut en het woordje ‘persoonlijk’ We reiken dus diverse brillen aan, werken met uiteenlopende managementliteratuur en -kennis, maar het is aan jou welke brillen jou het beste dienen.
In het afgelopen jaar leidde ik drie groepen managers op en het is altijd een feest om te zien wanneer er kwartjes vallen en het gereedschapskistje zich begint te vullen met tools die ze in de praktijk hebben geoefend en die hen hebben gediend.
Zo ook bij Pieter. Bij de afsluiting van de training presenteren de managers hun persoonlijk statuut. Pieter had letterlijk een ieniemienie gereedschapskistje gemaakt. Met daarin verschillende vakjes voor de verschillende triades, gemaakt van lollystokjes. In zijn kistje was nog een vakje leeg. “Want je stopt nooit met leren”, was zijn uitleg. “Er dient zich altijd weer een nieuw inzicht aan”. Ik denk dat ik Pieter overigens in de vervolgopleiding ga terugzien.
Pieters belangrijkste inzicht in de training was dat hij nu in staat is zijn team te helpen bij het ontwikkelen van problemen en vraagstukken. Hij met behulp van de Axis into Management observatie-, analyse- en interventiemodellen en de juiste vragen stellen, problemen tot feiten kan reduceren: wat is hier nu echt aan de hand? Waardoor orde ontstaat en de juiste besluiten worden genomen. Samen met zijn team. En dat was zijn tweede winst. “Ik sta er niet meer alleen voor”.
Nog plaatsen in laatste training 2020
Ik zie dat managers veel intuïtief handelen bij gebrek aan een methode. Vaak gaat dat goed, soms niet. In een steeds snellere en complexere wereld biedt de methodiek van Axis into Management (gestructureerd observeren, analyseren en interveniëren) orde in de chaos. Waarbij de mens altijd voorop staat.
Op 12 november start de laatste training Managen met Leiderschap van dit jaar. Er zijn nog plaatsen. Voor managers die in hun achterhoofd de drie vragen al een tijdje horen rond zoemen, ervaren dat hun gereedschapskist wel kan worden bijgevuld en voor wie niet bang is om zichzelf als leider onder de loep te leggen om daarmee zijn effectiviteit te vergroten.
Leuk als ik je daar mag ontmoeten!
Axis into Management heeft een nieuwe werkvorm ontwikkeld waarmee je de samenwerking van je team op een speelse maar effectieve manier kunt toetsen. ‘How high performing is your team?’ (werktitel) speel je met minimaal 3 teamleden en maximaal 9.
We bieden de game in twee varianten aan: online èn op locatie want deze werkvorm is ook prima uit te voeren in de anderhalve meter samenleving.
We zoeken teams die met ons deze nieuwe werkvorm willen testen. Er zijn geen kosten aan verbonden alleen maximaal 2.5 uur van jullie tijd.
Wat jij ermee opschiet? Je leert welke factoren bepalend zijn voor een goede samenwerking en je kunt beter duiden hoe jijzelf en jouw teamgenoten over het thema samenwerken denken. Welke overtuigingen zijn leidend en helpen om beter met elkaar samen te werken of staan dat juist in de weg. Je krijgt inzicht in waar jouw team in excelleert en wat nog aandacht nodig heeft. Onder professionele begeleiding, zodat je niet met alleen inzichten maar ook met praktische verbetertips aan de slag kan.
En wij? Wij ontvangen graag op alle vlakken jullie feedback en loven een prijs uit voor de beste suggestie voor een titel voor dit nieuwe spel.
Jan–Sake Kruis, Agile Master en geestelijk vader van de game ‘How Agile are you? ’ is razend enthousiast over deze nieuwe game die nog in de demo fase zit.
“In onze Common Sense filosofie draait het in de kern om het analyseren en verbeteren van samenwerking. In teams, in organisaties en bij grote veranderingen. We helpen managers leiderschapskwaliteiten en management methodieken te ontwikkelen, die ervoor zorgen dat teams optimaal presteren, pro-actief zijn en bruisen van de energie. Kortom high performing worden”.
Een gemeenschappelijk beeld over samenwerken
Jan-Sake vertelt verder: “In deze werkvorm komen inzichten naar voren die je constructief en gericht met elkaar kunt bespreken. De werkvorm belicht de aspecten die noodzakelijk zijn voor een optimale samenwerking:
- Reflectie op het functioneren van het team en haar omgeving in de praktijk
- Een open, verhelderend gesprek over de mindset en overtuigingen van elk teamlid over het begrip samenwerken
- Het ontwikkelen van een gemeenschappelijk beeld over de eisen en verwachtingen die horen bij een high performing team
- Inzicht in effectieve leiderschapsstijlen
- En misschien nog wel het belangrijkste de eisen die aan de omgeving worden gesteld
Hoe werkt het?
We vertellen natuurlijk niet alles, onderga de werkvorm met elkaar, maar dit is handig om te weten:
- Alle teamleden beantwoorden eerst een aantal vragen over samenwerken. Dat doe je in alle rust zelf in de bijbehorende App.
- Op basis van jullie antwoorden bespreken we gezamenlijk de onderwerpen die we eerst samen kiezen en die het meeste inzicht geven over jullie team.
- Om iedereen genoeg spreektijd te kunnen geven werken we het liefst met maximaal 10 deelnemers.
- De werkvorm neemt minimaal een uur in beslag, maar als er mooie gesprekken ontstaan en er veel te leren valt, kunnen we er zomaar twee tot drie uur aan besteden.
- Een veilige omgeving is een vereiste voor goede samenwerking. Daarom werken wij ook samen in een voor iedereen fysiek veilige omgeving. Dat kan op locatie zijn op anderhalve meter, maar het kan ook online. Voordat we beginnen, spreken we met elkaar af wat een veilige omgeving voor jullie nog meer betekent.
- Deze werkvorm is geschikt voor alle teams in alle omgevingen, dus zeker niet alleen voor Agile teams”.
Hoe kan ik mijn team aanmelden?
Stuur een mail naar Jan-Sake Kruis of bel hem voor meer informatie en het plannen van een moment en locatie.
Meer weten?
Als je op de link van Jan-Sake klikt vind je ook al zijn blogs. Hier vind je vind je meer informatie ons Common Sense gedachtegoed en verderop op deze pagina de Agile Game.
Abonneer je op op onze nieuwsbrief
Elke maand de bundeling van onze tips, blogs van de managementvloer, inspirerende gastbloggers en tips over dé managementliteratuur in je mail? Schrijf je hier in!
Wat gaaf als een team duidelijk beter samenwerkt, top resultaat oplevert en zelf innig tevreden is. Dat ervaren was in alle opzichten de kers op de taart, de ultieme bonus van tien maanden intensief leren en hard oefenen in de training Managen met Leiderschap.
Het zit erop. Mijn laatste blog voor Axis into Management maar de ‘Common Sense’ methodiek heb ik voor altijd in mijn rugzak. Als mens en als manager heb ik bijzonder veel geleerd van deze training. Mijn grootste inzichten? Dat ik te veel zelf deed en niet voldoende de samenwerking organiseerde. Laat staan mijn team bewust aan het ontwikkelen was. Die inzichten waren confronterend en deden ook wel eens pijn.
Meer zelfvertrouwen
Meer zelfvertrouwen. Dat heb ik ook opgedaan in deze periode bij Axis into Management. Daarom vroeg ik een tijdje geleden aan mijn leidinggevende de kans om het totale sales team beter te organiseren. Met als eis: met de betreffende mensen samen.
Aanleiding was dat de omzet begon te dalen en we vermoedden dat we klanten gingen kwijtraken. Met als belangrijkste feedback uit de markt: jullie zijn intern niet goed genoeg georganiseerd. Dat frustreerde het toptalent dat we hebben ook dus een ander soort vertrek lag eveneens op de loer. De verklaring is dat we razendsnel zijn gegroeid maar daar moet de klant geen last van hebben.
Mijn baas zei volmondig ja en ik ging aan de slag met de observatie- en interventiemodellen die ik had leren toepassen bij trainer Michael .
Probleem ontwikkelen
Ik haalde iedereen bij elkaar om stap 1 te organiseren: observeer het probleem grondig. Geen antwoorden geven, maar veel vragen stellen en het probleem ontwikkelen in volle breedte. Met een agenda met slechts vier bespreekpunten, de observatie-, analyse- en interventie modellen van Çommon Sense’ in mijn hoofd en de bewuste afwezigheid van de directeur Sales, voerden we een openhartig gesprek.
Dat is voor ons bijzonder. Normaal kun je hier wel van een apenrots spreken. De ander is vaak de oorzaak van het probleem.
Nu werd door 15 man unaniem aangegeven dat er behoefte was aan structuur, duidelijke afstemming onderling en formeel overleg. Die openheid werd zeker gecreëerd door de afwezigheid van mijn leidinggevende (sociale veiligheid) maar ook omdat we het eerst eens werden over het probleem (gemeenschappelijk begrip).
Magisch moment
Ik legde vast wat besproken hadden, mailde dat rond en sprak daarna met iedereen afzonderlijk (informeel) over wat zij in de praktijk tegenkomen. Daar viel al snel een lijn in te ontdekken. Deze punten deelde ik weer in een formeel collectief overleg. ‘Fijn om je eigen punten terug te horen”. En “Goh, heb jij daar ook last van”. Het gevoel van in hetzelfde bootje zitten.
De meesten bleken zich niet echt verbonden te voelen, onvoldoende zijn betrokken, en de moed om je kwetsbaar op te stellen ontbrak bij de meesten. Om bijvoorbeeld een begrijpvraag te stellen.
Een ander belangrijk punt kwam ook naar boven: de onduidelijkheid rond de bedoeling van onze organisatie was en daaraan gelieerd: de bedoeling van sales.
Toen de bedoeling werd gedeeld en begrepen ontstond er iets bijzonders: als vanzelf opperden teamleden dat account X dan beter naar collega Y kon en het overleg tussen die en die echt essentieel was om kwaliteit te leveren. Magisch moment.
Ik hoefde in deze vergadering alleen maar de focus te houden op twee dingen: de bedoeling van de organisatie en sales en een verbeterde samenwerking.
Een week later kwam een accountmanager naar me toe. “Ik vraag me al nu het duidelijk wordt wat hier de bedoeling is, of dat mijn bedoeling wel is. Ik wil andere dingen doen”. Een topper, dus dat was even slikken maar ik heb geleerd: als de bakker liever slager is, moet je ‘m veel succes wensen en met liefde uitzwaaien.
Beter plan
Ik gaf iedereen een format waarin ze konden aangeven welke top 3 problemen zij zagen in relatie tot de bedoeling, hoe we problemen konden oppakken, wie en wat erbij nodig was etc. Twee weken later, na een derde collectief formeel overleg lag er een eerste versie van een plan dat ik zelf niet beter had gedaan. En veel belangrijker was wat ik zag gebeuren tijdens die vergaderingen: er was vertrouwen, oprechtheid over waar mensen wel en niet goed in waren en een actieve constructieve houding. Toen op een gegeven moment de minst mondige de meeste mondige aansprak en dat prima viel, genoot ik even stilletjes vanbinnen.
Spirit en fysiek
Vorige week vroeg mijn manager “En, wat zijn de omzet targets voor 2020? Is het commercieel plan al klaar?” Nee, die had ik nog niet klaar. Ik praatte hem wel bij over de ontwikkeling van het team. Hoe ze fysiek groeiden (allemaal ‘aan’, lachend en actief) en spiritueel (samenwerkend, open, moedig). “Dan komt het met de resultaten wel goed. Kwestie van common sense”, besloot ik het gesprek.
Leren managen met een methodiek?
In onze training Managen met Leiderschap leren we managers hoe zij zichzelf en hun team ontwikkelen. De training levert duurzame inzichten en vooral een methodiek die veel geoefend wordt. Managers leren totaal anders kijken naar hun werk. Onze methodiek levert dat wat organisaties willen leren: wendbaar zijn en dus het optimaal inzetten van hun mensen, op de juiste manier.
Lees hier meer over hoe we werken.
We organiseren avondbijeenkomsten waar je – gratis -kunt kennismaken met ons, de trainers, en veel inzicht krijgt hoe we werken met de Common Sense Management Framework. En veel gelegenheid tot vragen stellen. Kijk eens op onze agenda.
Linda, deelneemster bij onze training Managen met Leiderschap, blogde openhartig over haar leerproces. Dat ging natuurlijk niet elke dag over rozen. “Ik gun elke manager of projectleider de groei die ik heb doorgemaakt bij Axis into Management. Ik hoop dat andere leidinggevenden zich in mijn uitdagingen herkennen en mijn inzichten hen ook een beetje verder helpen”.
Dit was haar laatste blog. Op de pagina Nieuws & Inspiratie vind je ook haar andere blogs.
Ik rondde vorige week de 27e training Managent met Leiderschap af. Mooie momenten waarin we terugkijken naar de leerbehoefte bij het begin en wat de deelnemers nu staan te doen in de praktijk. Prachtig!
In de evaluatie meldden een twee managers expliciet hoeveel ze hebben gehad aan onze stelling ‘maak problemen concreet’. Ze waren gewend om in hun MT’s alleen te praten over de hoofdlijnen. Door de training zien zijn nu scherper wat dat voor effect had: ze raakten steeds meer verwijderd van wat er werkelijk speelt op de werkvloer èn bij de klanten. “We praten weer over de schreefjes en de moertjes”, vertelde de deelnemer. “Ik vergeet nooit meer jouw uitspraak Michael: praten over de concrete praktijk met echte mensen werkt altijd beter dan het bespreken van de slechte samenwerking als agendapunt”.
Daarom nog even mijn blog van van de zomer onder de aandacht. Want waarom werkt bespreken van details goed?
We organiseren regelmatig de Avondbijeenkomst Kennismaken met Leiderschap. Leggen we je uit hoe onze training is opgebouwd en wat onze managementmethodiek ‘common sense’ nu inhoudt en vooral waarom het werkt. Kijk voor data op onze agenda.
Sinds een aantal maanden ben ik betrokken bij een opdracht om een ICT-Shared Services organisatie te verbeteren. Dit Shared Service Center (SSC) levert ICT-diensten aan verschillende organisaties. Deze hebben gezamenlijk besloten om de ontwikkeling, inzet en onderhoud van de primaire ICT-voorzieningen onder te brengen bij het SSC. Het SCC bedient duizenden medewerkers van betrokken organisaties met ICT-oplossingen en -diensten.
Op een maandagmorgen krijgen we tientallen meldingen van medewerkers van een van de betrokken organisaties waar het SSC aan levert. Ze kunnen niet inloggen en dat heeft behoorlijke impact op het werk en de klanten hebben hier last van. Al snel blijkt dat in het weekend ruim 60% van de productie-servers na regulier onderhoud niet opnieuw zijn opgestart. Dit wordt pas gemerkt nadat medewerkers meldingen doen bij de afdeling Gebruikersondersteuning die op haar beurt escaleert bij de Beheerafdeling. Er wordt echter niet direct en daadkrachtig gehandeld door Beheer, ondanks de ernst van de situatie.
Maak maar een notitie
Het is koren op de molen bij het managementteam van het SSC want dit is weer een voorbeeld van een bekend probleem: er wordt niet goed ‘team overstijgend’ samengewerkt. De samenwerking moet beter en er wordt gevraagd om hiervoor een notitie te maken en deze te agenderen voor het overleg. Dit is voor mij wat ‘hoog over’ en te algemeen, laat staan wat laat. Omdat ik dit weinig zinvol acht doe ik iets anders. Ik stel voor om met elkaar te praten over wat er concreet is gebeurd, hoe dat zo komt en wat we samen kunnen doen zodat het beter gaat. In verandermanagementtaal: observeren, analyseren om vervolgens te interveniëren.
Concreet en praktisch is niet sexy in MT’s
Ik praat in mijn opdrachten veel met medewerkers en weet ondertussen dat de samenwerking tussen de beide afdelingen niet goed verloopt. Er is onderling ook een hoop gedoe. Beheer vindt dat ze te vaak worden gestoord door Gebruikersondersteuning die het ‘toch zelf zouden moeten kunnen’. Ze zetten daarom iedere keer een turfje op een white board om aan te tonen ‘hoe vaak we worden gestoord in ons werk’. Heel begrijpelijk reageren de medewerkers van Gebruikersondersteuning daar op hun beurt geïrriteerd op.
Die maandagochtend reageert Beheer zoals inmiddels gewend: ze gaan het bespreken, zullen kijken wat er aan de hand is met de servers en sturen de medewerkers van Gebruikersondersteuning weg. Gebruikersondersteuning krijgt alleen maar meer telefoontjes en wil niet langer wachten. De verstoring is nu, heeft hoge impact en vraagt om direct handelen. Ze doet dus wat ze kunnen doen om het incident direct te verhelpen: ze herstarten zèlf de servers ondanks dat ze dit niet mogen. En dat werkt. Maar niet zoals het je het eigenlijk zou willen.
Twee dagen later zit ik in het MT en ik doe waarvoor ik ben besteld: het probleem analyseren. Door vragen te stellen als: hoe kan het dat de werking van de servers niet dag en nacht wordt gemonitord? Hoe kan het dat Beheer niet direct reageert en handelt op het moment dat Gebruikersondersteuning escaleert? Waarom is het zo geregeld dat Gebruikersondersteuning, die vanaf ’s ochtends 7 uur open is, niet direct een beroep op Beheer omdat die doorgaans om half negen beginnen? En wie doet dan de monitoring?
Alles op tafel leggen is allesbehalve makkelijk
Het probleem analyseren en aanpakken werkt alleen wanneer je echt concreet wordt met elkaar. Aan een slechte samenwerking valt moeilijk te werken, aan concrete problemen wel. En dat blijkt vaak ontregelend omdat het dan duidelijk wordt wie zijn zaakjes voor elkaar heeft, weet hoe het werkt in zijn afdeling en wie niet. En dat is natuurlijk niet plezierig, maar wel nuttig. MT’s hebben het meestal over de hoofdlijnen, plannen en visies, wat als gevolg heeft dat praten over de praktijk snel wordt gezien als “we zijn nu wel heel gedetailleerd en operationeel de zaak aan het bespreken”.
En dat klopt. Ik probeer de situatie met mijn vragen zo af te pellen dat we heel operationeel worden. Daar waar het echt om gaat, over hoe het gaat, in de praktijk. Alleen op deze wijze krijg ik een scherp beeld van wat er daadwerkelijk speelt. Wat is er gebeurd en hoe is dat zo ontstaan? Pas dan, aan de hand van concrete situaties en gebaseerd op feiten, kan het team werken aan echte, toekomstbestendige oplossingen.
Een gesprek voeren over concrete problemen is niet makkelijk, eerder ontregelend zoals ik benoemde. Je veilig genoeg voelen om alles rondom een situatie op tafel te leggen met als doel het op te lossen en te verbeteren, en natuurlijk niet om de schuldige te vinden, is niet ieder managementteam gegeven.
De denkwereld en de leefwereld
Bij Axis into Management onderscheiden we twee werkwerelden: de denkwereld en de leefwereld. In de leefwereld ervaren medewerkers en klanten concrete problemen, die in de denkwereld van het management vaak niet concreet op tafel komen. En zo drijft het management steeds vaker af van wat er werkelijk aan de hand is in hun bedrijf. Dan vraag je je af: waar hebben we het nu in hemelsnaam over? Zullen we het eens hebben over de streepjes die op een white board worden gezet op het moment dat er samenwerking nodig is?
Vlotten bouwen in de Ardennen
Bij het SSC duurde het gesprek over deze casus slechts tien minuten met als uitkomst concrete acties ter verbetering. Bij Gebruikersondersteuning hangt om te beginnen nu een beeldscherm waarop de servers worden gemonitord, en worden deze mensen getraind om bij uitval, de servers op correcte wijze te herstarten. Zodat Beheer niet om zeven uur ’s ochtends hoeft te beginnen met werken.
Veel beter dan bijvoorbeeld de suggestie om de twee afdelingen een paar dagen naar de Ardennen te sturen om samen vlotten te bouwen ten behoeve van de teambuilding. Dit gesprek is niet alleen gevoerd in het MT maar ook met betrokkenen in de teams. Dit was ook confronterend (hoezo streepjes op het bord?) maar het gesprek ging eindelijk ergens over en dat gaf een enorme opluchting. Juist hiervan knapt de samenwerking zienderogen op.
Praten over de concrete praktijk met echte mensen werkt altijd beter dan het bespreken van de slechte samenwerking als agendapunt.
Het MT in dit SSC stelde aan het eind vast dat het een goed gesprek was geweest en dat ze dit meer moesten doen.
Kijk eens in onze agenda voor een gratis Kennismakings avond in Utrecht.
Michael Bres
De mogelijkheden om jezelf te verdiepen in het thema leiderschap zijn gigantisch. Het aantal boeken, filmpjes en blogs is zo groot dat ik onmogelijk alles tot me kan nemen. Het lijkt wel of iedereen tegenwoordig een expert is op het gebied van leiderschap. Blijkbaar is er een enorme behoefte om in de huidige veranderende wereld ook de opvattingen over leiderschap opnieuw te definiëren. Oude patronen en opvattingen voldoen niet meer. Traditionele manieren van leidinggeven passen niet meer bij de manier waarop we tegenwoordig ons werk doen. We zien organisaties waar met zelfsturende teams wordt gewerkt. Managers komen in het verdomhoekje te staan en worden als ‘waste’ weggezet. Het moet blijkbaar anders, maar hoe dan?
We zijn met z’n allen heel erg druk om ervoor te zorgen dat de organisatie het beste resultaat levert. Er moet winst gemaakt worden. De focus moet liggen op de klant, want die moet blij zijn (zodat hij bij ons blijft). Medewerkers moeten gemotiveerd worden en het juiste gedrag laten zien, zodat de bedrijfsdoelstellingen gehaald worden. Alles voor het resultaat. Met het juiste leiderschap halen we dat gewenste resultaat. Maar dat is toch niet anders dan 30 of 40 jaar geleden? Vanwaar dan die worsteling met leiderschap? Itay Talgam laat zien dat het gaat om de oriëntatie van de leider. Dat er een extra dimensie is waar de meeste managers helemaal niet aan toe komen.
Een prestatie neerzetten of leiden naar magie?
Itay Talgam vergelijkt in zijn prachtige TED talk Lead like the great conductors op beeldende wijze de verschillende leiderschapsstijlen van een aantal beroemde dirigenten. Stuk voor stuk zijn het toppers in hun vak. Ze zijn ongelooflijk muzikaal en ze weten precies wat ze moeten doen als ze met hun orkest werken. Door de manier waarop ze leiding geven aan het orkest weten ze prachtige resultaten neer te zetten waarmee ze het publiek weten te raken en in vervoering te brengen.
Itay benoemt in zijn TED talk een aantal verschillende leiderschapsstijlen. Hij laat zien wat de dirigenten doen en wat de gevolgen zijn van hun handelen. Wat maakt de ene dirigent nou zo bijzonder en waarom wordt een top dirigent als Riccardo Muti vriendelijk gevraagd een ander orkest te gaan zoeken? Als je het populaire tv programma Maestro volgt dan zou je kunnen denken dat bijna iedereen met een beetje oefening en begeleiding wel een orkest moet kunnen leiden. Hoe moeilijk kan het zijn. Het Amsterdam Sinfonietta Strijkorkest speelt zelfs al jaren zonder dirigent en zij maken prachtige muziek. En toch zijn er ook dirigenten die iets extra’s brengen. Het lijkt soms wel magie.
Een dirigent is in de eerste plaats in staat om het orkest te laten doen waar ze voor ingehuurd zijn en dat is een mooie performance neerzetten. Met professionals in het orkest en een goed geschoolde dirigent op de bok kom je al een heel eind. Het is een kwestie van de juiste competenties hebben en met elkaar goede afspraken maken. Maar dat is nog geen magie. Daar is toch echt nog meer voor nodig.
Partnerschap met je mensen
Itay verwoordt op een prachtige manier wat deze magie is en wat leiderschap dan betekent.
Iedereen in de zaal heeft zijn eigen individuele verhaal. Ieder lid van het orkest, iedere medewerker van het concertgebouw en iedereen in het publiek. Het zijn allemaal individuen met hun eigen smaak, hun eigen emoties, hun eigen ervaringen en hun eigen redenen om juist op dat moment op die plek te zijn. In een flits komt een mooie herinnering binnen bij de trompettist als hij een solo speelt. Het meisje op de vierde rij in de zaal droomt ervan om zelf ooit zo mooi viool te kunnen spelen.
En ik, ik krijg kippenvel, omdat ik terug denk aan het moment toen ik door de smalle straatjes van Jeruzalem wandelde en iemand op een zolderkamertje juist dit stuk aan het oefenen was. Itay laat een filmpje zien van Carlos Kleiber, die een stuk van Mozart dirigeert. Hij laat zien dat Kleiber de muzikanten de ruimte geeft om zelf invulling te geven aan hun eigen emotie en muzikaliteit. Of zoals hij het zo treffend zegt: “Kleiber opent een ruimte waar de muzikant zijn eigen laag in kan leggen. Het gaat niet om ‘in control’ zijn, maar hij maakt ze tot partners.” Als je dat kan. Dan wordt het magisch.
Iedereen tot zijn recht laten komen kun je leren
Het mooie is dat je dit gewoon kunt leren. Bij Axis into Management geven we trainingen voor leiders die zich niet primair focussen op het resultaat, maar die willen leren hoe ze de mensen in hun organisatie de ruimte en mogelijkheden kunnen bieden om volledig tot hun recht te komen. In onze agenda kun je zien wanneer deze impactvolle trainingen starten. Of kom eerst naar onze gratis avondbijeenkomst. Daar vertellen we hoe we over onze theorie Common Sense, maak je kennis met een van onze trainers en kun je al je vragen stellen.
Daniëlle Govaerts, directeur RID- Utrecht, heeft een duidelijke visie over waar RID naar toe moet: een hogere kwalitatieve dienstverlening voor de aangesloten gemeentes en regionale sociale dienst met minder middelen. “De burger ontwikkelt in zijn behoeftes en vooral in zijn voorkeur voor digitale gebruiksmogelijkheden. Dat vraagt van de RID om een flexibele, innovatieve dienstverlening waarmee we onze klanten maximaal ondersteunen in deze ontwikkelingen”.
Hoe geef je dan leiding aan zo’n veranderproces? Daniëlle besefte dat deze ambitie een andere cultuur, structuur en managementstijl vergde van de organisatie.
“In de leiderschapstraining van Axis into Management leer ik de structuur bewuster in te zetten om samenwerking te bevorderen en samen met het managementteam sneller de ideeën en signalen van de werknemers op te pakken. Dat vraagt een nieuwe manier van samenwerken. De eerste stappen zijn gezet”.
Een opleiding met hoge impact
Daniëlle wilde wat anders qua opleiding: hoge impact en kennis van modern management. Geen Nijenrode of De Baak. Van een collega hoorde ze lovende verhalen over de tot dan toe onbekende Leiderschapstraining bij Axis into Management.
“Na een gesprek met Michael Bres (organisatieontwikkelaar en trainer) was ik om. Ik viel vooral voor de combinatie van kennis van management en leiderschap, persoonlijke ontwikkeling èn een praktische aanpak die ik morgen kan toepassen. De gemeentemedewerkers en burgers wachten niet op mij en mijn MT”.
Van koffiepraat naar MT-tafel
Met ruim 30 hoogopgeleide medewerkers faciliteert de RID direct 2100 medewerkers in gemeentes en indirect 200.000 burgers. Dat is een behoorlijke verantwoordelijkheid.
Daniëlle vertelt verder: “Onze uitdagingen zijn niet heel veel anders dan andere bedrijven: minder denken en werken vanuit de silo’s, een scherpere klant oriëntatie, een hechter team worden met duidelijke verantwoordelijkheden en de talenten van medewerkers beter inzetten. En een andere flow en energie die uitstraalt dat we er samen voor staan”.
De eerste stappen die Daniëlle nam waren de visie, bedoeling van de RID nog beter formuleren en intern uitdragen. En gesprekken voeren met iedereen om te luisteren naar hoe de eigen oriëntatie lag ten opzichte van de nieuwe bedoeling. Sloot de wens van de werknemer hoe hij wilde werken nog aan bij de nieuwe visie? Dat leverde heldere inzichten op.
Daarna deed Daniëlle voorstellen om de overlegstructuur anders aan te pakken. “We merkten dat we onvoldoende input kregen van al onze medewerkers. De overlegstructuren werden zo aangepast dat de informatiestromen zowel naar boven als naar beneden beter liepen. Wat ik grandioos vind van deze opleiding is hoe je het informele circuit, daar waar medewerkers zich meestal open uitspreken, laat aansluiten op het formele vergadercircuit. Hoe krijg je een idee of klacht bij het koffieapparaat als voorstel op de MT-tafel? Wij doen dat nu”.
Alles draait om samenwerking
De RID-directeur is vooral erg blij met het leren begeleiden van de samenwerking- en communicatieprocessen. “Ja, een hele mond vol maar denk er even 3 seconden over na. De taak van leiders is dat. Niet meer en niet minder. In de huidige maatschappij is samenwerking de sleutel voor alles. Intern, met andere partijen, zelfs met je klanten om hun vraag goed te leren te begrijpen. Ik krijg in de Leiderschapstraining praktische handvatten hoe ik die samenwerking concreet kan verbeteren”.
Verandering begint met aanpassen van je huidige situatie
Daniëlle: “In de Leiderschapstraining starten we met het anders leren kijken naar situaties. Dat levert veel meer perspectief op en dus komen ook andere oplossingen te voorschijn. Wat ik vanaf dag één meenam is dat ik begin met aanpassingen te doen in het hier en nu, op weg naar een wendbaar RID. Niet beginnen met dingen in je gedroomde eindsituatie. Welke competenties en vaardigheden moeten we nu ontwikkelen om daar te komen? Wat kan nu anders in de structuur om de gewenste richting op te gaan?
Ik ben resultaatgericht en gedreven maar ik heb geleerd om meer geduld te hebben. Verandering gaat in kleine stapjes, die moet je vieren trouwens, als het maar de goede kant op gaat. De zin van een verandering zien, nieuw gedrag aanleren, oud gedrag loslaten: het kost tijd.
Daar waar medewerkers vroeger wachten op een opdracht bedenken ze nu – al dan niet samen- welke richting of oplossing het beste is. Terugschieten in oude patronen blijft natuurlijk een valkuil zowel binnen het MT als de wisselwerking tussen leidinggevende en de medewerker. Creëer een zo open mogelijke cultuur met duidelijk afspraken (structuur). Dan blijf je scherp op effectieve samenwerking. Ja, je ziet me stralen als ik dat zeg. Want dit zijn natuurlijk prachtige ontwikkelingen binnen de RID op weg naar die toekomst:”
Interesse?
Nieuwsgierig wat Danielle leert over transities begeleiden, teams ontwikkelen en zichzelf leren kennen als leider? Kijk verder op deze pagina of ga meteen naar de agenda. Hier kun je zien waar en wanneer je kunt kennismaken met ons op een avondbijeenkomst. Of wil je meteen de diepte in duiken tijdens de workshop ‘Managen met Leiderschap in 1 dag?
“Ik heb een nieuwe manier van kijken ontwikkeld die ik overal mee naar toe neem. Thuis worden ze daar niet altijd blij van. Dus, alle trainingssessies werpen zijn vruchten af maar ik loop ook tegen mezelf op en vooral tegen mijn ego. Want ik neem een ander spoor in mijn werk en die wissel is soms niet makkelijk.
In deze blog kijk ik ook terug op de avondbijeenkomst van Axis Into Management ‘Kennismaken met Leiderschap’ waar ik uit de doeken mocht doen wat deze training mij oplevert. Mooie avond was dat”.
Linda, deelneemster bij onze Leiderschapstraining, blogt openhartig over haar leerproces. Dat gaat natuurlijk niet elke dag over rozen. “Ik gun elke manager of projectleider de groei die ik nu aan het doormaken ben als manager. Ik hoop dat andere leidinggevenden zich in mijn uitdagingen herkennen en mijn inzichten hen ook een beetje verder helpen”.
“Ik val even met de deur in huis: ik ben op zoek naar mijn nieuwe rol en positie. De adrenaline kick van overal vooroplopen en zelf de beste oplossing hebben blijft uit. Nu ik meer de kwaliteiten van mijn team en van anderen inzet, oftewel aan het managen ben in plaats van alles zelf doen bevind ik me in een soort niemandsland. Het is meer ontspannen en het gaat goed en toch voelt het heel raar. Laat ik eerlijk zijn: het doet wat met mij ego. Wie ben ik nog?
Door de andere structuur en aanpak in het werkoverleg boren we meer ieders creativiteit aan, en ik bied meer ruimte. Soms is het nog spannend hoe die meer ruimte dan niet explodeert en nog wel in lijn ligt met de bedoeling van de organisatie, maar het lukt. Ik merk ook dat het over de grotere bedoeling hebben van deze dealer in plaats van zoveel auto’s verkopen in x kwartaal mensen veel meer inspireert. Dan volgen die harde resultaten vanzelf. En de veranderingen lijken ook duurzamer te worden nu ik niet continu meer vooraan sta en loop te trekken. Het zijn nu hun ideeën, hun oplossingen.
Ik verveel me nog net niet
Het loopt dus goed, nog even wennen aan mijn nieuwe rol en misschien daardoor denk ik soms: ik ga me bijna vervelen. Nu ik meer kennis heb over organisaties, verandermanagement en hoe je problemen en ambities in goede banen begeleidt wil ik eigenlijk de organisatie in zijn geheel gaan ontwikkelen. De verkoopcijfers zijn leuk en belangrijk maar geven me niet meer de voldoening van vroeger. Mijn man zegt: je komt er nu eindelijk achter waar je goed in bent. En je leert hoe je dat heel effectief moet inzetten. De spijker op z’n kop!
Dus wees gewaarschuwd als je deze training gaat volgen: je kijkt niet alleen met een andere bril naar je werk maar ook naar jezelf.
Over kijken gesproken: nog even terugkijken naar de avondbijeenkomst van Axis into Management “Kennismaken met Leiderschap”. Ik vond het leuk en leerzaam voor mezelf om uiteenlopende vragen te beantwoorden.
Geen trucje maar een rugzak vol tools
A plus B leidt niet automatisch naar C. Van de vele vragen van de potentiële deelnemers aan de Leiderschapstraining bleef me dit het meeste bij. Hoe leg je uit dat Common Sense (leiderschapsvisie van Axis) geen kwestie is van trucjes leren, van optellen van acties maar een intrinsieke verandering in jouzelf teweegbrengt?
Nou, dat je anders, meervoudig leert kijken, en deze methodiek krijgt aangereikt zodat je verschillende situaties kunt leiden. Niets staat vast of is ooit ‘af’, alles is altijd in beweging. Dus werkt ‘a plus b is c’ niet meer.
Je leert hier jezelf en de situatie aan andere vragen bloot te stellen waardoor in je hoofd een reeks aan perspectieven ontstaat die je eerst niet had. Nou, pak er een uit, ga die in de praktijk inzetten (in ontwikkeling brengen noemen we dat) en kijk wat het effect is.
Dat ik ondertussen die manier van kijken heb geïncorporeerd merkte ik afgelopen week op de zwemles van mijn kinderen. Ik zat me te ergeren en ik dacht: hoe is het georganiseerd hier? Waarom is hiervoor gekozen? Waarom heeft de meest populaire badjuf de minste uren hier? En zo had ik wel meer vragen op die tribune. Voor ik het wist stond ik die vragen te stellen aan het opperhoofd van het zwembad. Je leert oprecht nieuwsgierig te zijn en je oordeel op te schorten en dat maakt een gesprek vrijwel altijd plezierig en effectief.
Ik haal uit deze Leiderschapstraining wat ik nodig heb en wat bij mij en mijn werk situaties past. En dat doen de andere deelnemers ook. Iedereen pakt uit de rugzak wat bij hem past.
“Echt? Ben je nu meer ontspannen”?
Ik schoot wel in de lach bij die vraag. Blijkbaar hadden alle aanwezigen mijn blogs gelezen. Over minder stress ervaren op je werk had ik eerder al geschreven. Ja, ik ben echt meer ontspannen door wat ik leer. Het is nog wel eens spannend maar ik lig niet meer wakker en ik denk niet meer: wat moet ik doen om het op te lossen? Ik denk nu: ik heb een aandeel in de oplossing en ik ga dit morgen op tafel leggen in de teamvergadering. Ik heb genoeg vermogens in mijn team om met elkaar tot een aanpak te komen”.
Leren wat Linda leert?
Je kunt Linda spreken op bijeenkomsten ‘Kennismaken met Leiderschap’. Kijk op onze agenda waar en wanneer we deze informatieve bijeenkomsten organiseren.
Veel bedrijven maken momenteel de transitie door naar een Agile organisatie. Ik hoor regelmatig dat je er niet meer bij hoort als je niet Agile bent en dat bedrijven ten dode zijn opgeschreven als ze niet heel snel mee gaan in deze ontwikkeling. Een andere groep denkt dat het niet zo’n vaart zal lopen en als je maar hard genoeg roept dat je Agile bent, dat dat dan wel voldoende is om er voorlopig van af te zijn. Nog een andere groep managers neemt deze organisatieontwikkeling serieus en zij stellen zichzelf heel goede vragen als: “Is mijn bedrijf nou echt ten dode opgeschreven of is het een hype die wel weer over waait? Wanneer werkt mijn organisatie nu echt Agile? En: Waar sta ik nu eigenlijk in mijn reis naar een Agile organisatie?” Het toegankelijke spel ‘How Agile are you?’ dat ik een paar jaar geleden met het Agile Consortium ontwikkelde, biedt verbluffende inzichten op deze vragen.
Agile is de populaire Engelse term voor wendbare organisaties en is vooral bekend in de software ontwikkeling. En hoewel het agile gedachtengoed ook is doorgedrongen buiten de IT zoals onderwijs en zorg, zijn de achterliggende principes en de manier van denken onder andere noemers al veel breder bekend. Zo heeft Bob Marshall het in zijn Rightshifting model over ‘Synergistic organisations’ en wordt de term ‘Netwerk regime’ gebruikt door Herman Kuipers et al. in hun boek ‘Het nieuwe Organiseren, alternatieven voor de bureaucratie’.
Het spel ‘How Agile are you?’ is gebaseerd op al deze bronnen en geeft daardoor een zeer breed perspectief op de organisatie. Het spel is door deze brede basis geschikt voor alle soorten organisaties en kan jou helpen bij de vraag hoe ver je moet en wilt gaan binnen jouw eigen context.
Agile, hoe zit jij er eigenlijk in?
Het spel ‘How Agile are you?’ geeft inzicht in de mate van wendbaarheid van een organisatie. Het is echter geen assessment in de traditionele zin van het woord. Bij traditionele assessments wordt aan de hand van zo objectief mogelijke criteria gemeten waar je staat. In dit spel gaat het veel meer om de subjectieve mening van alle deelnemers. Er komt ook op tafel hoe jouw collega’s over Agile denken, hoe belangrijk ze het onderwerp vinden en hoe ze de relatie zien met de uiteindelijke bedoeling waartoe ze samen zijn in het bedrijf. Hierdoor nemen zowel het aantal als de kwaliteit van mogelijke handelingsalternatieven sterk toe. Het is evident dat dit van cruciaal belang is voor het succes van de verandering, die je samen wilt gaan doorvoeren.
Hoe werkt dit spel?
Aan de hand van 42 stellingen wordt door iedere individuele deelnemer op 7 verschillende categorieën een eerste inventarisatie gedaan. Elke deelnemer beoordeelt elke stelling of dit wel of niet op zijn organisatie/ team van toepassing en is. En vraagt zich ook af of of dat wel of niet zo zou moeten zijn. Er zijn dus vier vakken waarin je de stelling kan plaatsen.
Ik geef een voorbeeld: ‘Organisatiedoelstellingen worden door topmanagement bedacht en besloten’. Ja dat is hier zo maar ik vind dat Hierna help ik de deelnemers om de overeenkomsten en verschillen van opvallende uitkomsten met elkaar te bespreken. We creëren met elkaar een beeld over waar je als team of als organisatie staat en je krijgt inzicht in hoe jouw collega’s erover denken.
Bij Axis into Management waar ik werk als consultant en Agile coach, noemen wij dit het ontwikkelen van gemeenschappelijk begrip. Pas als dit gemeenschappelijk begrip er in voldoende mate is, als het bekend is bij alle deelnemers, dan pas kun je gaan denken aan interventies om te gaan veranderen.
Agile is een uiting van een netwerkregime
Om het spel en de altijd waardevolle uitkomsten te begrijpen neem ik je even mee in een aantal organisatieregimes die er zijn. Als ik het heb over een regime dan bedoel ik daarmee niet alleen de manier van werken of de manier van leidinggeven, maar ook hoe mensen samenwerken en zich ontwikkelen, hoe missie en strategie zich ontwikkelen en hoe wordt omgegaan met financiën. Ik kijk op een systemische manier naar een organisatie, omdat uiteindelijk alles met elkaar samenhangt.
In organisaties zijn grofweg vier regimes te onderkennen met alle vier hun specifieke eigenschappen. In een adhocratie gaat een organisatie, zoals de naam al aangeeft, vooral reactief te werk. Er is veel vrijheid, maar vaak alleen zolang het goed gaat. Er zijn weinig of geen regels en procedures en daardoor wordt er veelvuldig beroep gedaan op het improvisatievermogen van de medewerkers. Het is een vorm die je veel tegen komt bij start ups, maar waarvan de effectiviteit over het algemeen vrij laag is. Niet voor niets leggen de meeste start ups na een tijdje het loodje. Al snel klinkt daarom de roep om voorspelbaar te worden, dat risico’s beheersbaar moeten zijn en dat we efficiënter moeten worden. Een logische stap om meer ‘in control’ te komen is om de overstap te maken naar de traditionele bureaucratie. Procedures, handboeken, silo’s, hiërarchie, budgetteren en ‘command and control’ zijn typische begrippen die hierbij horen.
Bureaucratie voelt vaak als een hele lange maandagmorgen
Het woord bureaucratie heeft voor velen van ons ook een negatieve bijsmaak door stroperigheid en traagheid, het wijzen naar elkaar, het afschuiven van problemen en een volledig gebrek aan daadkracht. Hoe vaak heb ik mensen wel niet horen zeggen dat het vroeger beter was. Dat er veel meer vrijheid was en dat je toen nog gewoon het werk kon doen waar je voor was aangenomen.
In een bureaucratie voelt werken voor velen als een hele lange maandagmorgen. Het antwoord hierop is dan om mensen te gaan motiveren. We gaan ze empoweren, we gaan ze vertrouwen geven, we huren een enthousiaste coach in en we delen hier en daar een flinke bonus uit. Al deze trucs werken jammer genoeg net zomin als terugkeren naar een adhocratie. Dat komt omdat het allemaal lapmiddeltjes zijn en ze geen invulling geven aan de werkelijke behoefte van de medewerkers. In onze leiderschapstrainingen gaan we hier dieper op in en leer je ook waarom dit niet werkt.
Netwerkregime faciliteert wendbaarheid optimaal
Het antwoord op wel werkt? Transformeren naar een netwerkregime. Dit regime kent wel de positieve discipline van de bureaucratie, maar is gebaseerd op andere overtuigingen. Samenwerken, autonomie, multidisciplinaire teams met maximale regelcapaciteit, doelgericht werken en faciliterend leiderschap zijn kreten die hier goed bij passen. Leiders focussen zich niet op het resultaat, maar zijn gericht op het ontwikkelen van organisatievermogens.
Het Common Sense gedachtegoed van Axis into Management past hier heel goed bij, omdat autonomie, vrijheid van handelen en het maken van afspraken op basis van wederzijdse instemming de basis vormen voor het ontwikkelen van vertrouwen. Waar een wendbare organisatie nog een vaste structuur kent is dat in een hyperflexibel netwerkregime niet meer het geval. Bob Marshall noemt deze meest effectieve vorm van organiseren chaordic, een samentrekking tussen chaos en orde en dat is precies wat het is. Van buiten lijkt het een chaos, maar als je goed kijkt ontdek je de orde waar alles op drijft.
De behoefte aan een adhocratie is groot
Sinds de lancering van het spel tijdens het jaarcongres van het Agile Consortium in 2017 is het spel door honderden mensen gespeeld. Hoewel het in het spel gaat om de discussie en de ontwikkeling van gemeenschappelijk begrip is er ook al veel informatie te halen uit de initiële stellingname van iedere deelnemer. Op zijn minst is het voor mij als begeleider van het spel een trigger om een paar prikkelende vragen te stellen om zo de deelnemers aan het denken te zetten over hoe Agile ze zijn en de discussie te helpen starten.
Op 16 juli 2019 speelde ik het spel met bijna 50 Agile coaches bij het Agile Consortium in Brussel. Een interessante doelgroep, omdat wij allemaal iedere dag weer met organisatieverandering bezig zijn. Het was een enorm leerzame ervaring voor iedereen.
Als ik naar het totaalresultaat kijk van deze groep dan valt als eerste op dat er in de organisaties waar zij werkzaam zijn, nog een hoop te doen is. Voor de coaches is dat natuurlijk een geruststellende gedachte, want als je wendbaar wilt worden dan wil je zoveel mogelijk kenmerken van een netwerkregime creëren (groen in de figuur) en afscheid nemen van de kenmerken van de bureaucratie (blauw) en de adhocratie (rood). Het tweede wat opvalt -en wat ik bij heel veel organisaties zie- is dat de behoefte aan kenmerken van een adhocratie ongeveer gelijk blijft.
Agile hetzelfde als anarchie?
Dit is opmerkelijk, omdat een adhocratie de minst effectieve vorm is van alle regimes die we kennen. Het is echter wel verklaarbaar. Vaak wordt Agile verward met complete vrijheid, het afschaffen van regels en structuur. Met andere woorden: Agile wordt nog wel eens verward met anarchie. Discipline en structuur gooien we overboord. Ik begrijp die verwarring wel, omdat de verantwoordelijkheid laag in de organisatie wordt gelegd en een hoop nadelen van de bureaucratie schijnbaar worden weggenomen. Kijk echter eens naar scrum: er is een duidelijke structuur en hiërarchie. De Product Owner heeft het mandaat over de product backlog. Ofwel, hij is de baas van het product. Bijeenkomsten kennen een timebox, er zijn duidelijke rolbeschrijvingen en ga zo nog maar door. Allemaal zaken die we niet kennen in een adhocratie. Dit verschijnsel is gelijk een van de grootste valkuilen bij een Agile transitie. Soms lijken een adhocratie en een wendbare organisatie nogal op elkaar. Het zijn vooral de achterliggende uitgangspunten en overtuigingen die het verschil maken. Het is aan de Agile coach om dit te onderkennen en te signaleren.
Agile vergt een diepgaande verandering
Een nog groter gevaar bij een agile transitie is het leren van bepaalde trucjes. Sommige bureaucratische organisaties hebben nogal wat moeite om echt te veranderen. Ondanks het feit dat er agile taal wordt gebruikt, veranderen de diepere overtuigingen en daardoor de kenmerken van de organisatie niet en is het uiteindelijke effect van de transitie nauwelijks merkbaar. Volgens het Rightshifting model van Bob Marshall zou je als je van een bureaucratische organisatie een wendbare organisatie geworden bent, twee of meer keer zo effectief moeten zijn. Als het je niet gelukt is om minimaal twee keer zoveel business waarde te produceren, dan wordt het hoog tijd om dit spel eens te gaan spelen.
Hoe Agile ben jij? Weet het in een paar uur!
Wil je dit spel ook een keer spelen met jouw team? Als je midden in een Agile transitie zit of als je van plan bent om hier mee te gaan starten en je wilt ontdekken waar je staat en naar toe wilt neem dan contact met me op. Hier vind je mijn gegevens: Jan-Sake Kruis.
Ik verzorg workshops van een paar uur waarin je het spel speelt en inzicht krijgt, tot workshops van een hele dag waarin we samen een aantal interventie opties formuleren en uitwerken en waar je de volgende dag direct mee aan de slag kunt.
Spel kopen?
Wil je de game ‘How Agile are you?’ in je bezit hebben? De kosten bedragen € 100,- excl BTW voor niet-leden van het Agile Consortium en
€ 50,- excl BTW voor leden. Mail me en we sturen het naar je op!
Scrum Masters leren hoe zij de prestaties van hun team continue kunnen verbeteren. Dat was het doel van de workshop bij mijn opdrachtgever. Met het ouderwetse dominospel leerde dit gilde van Scrum Masters hoe belangrijk het is om eerst je situatie, je ‘nu’ te doorgronden voordat je met verbetersuggesties komt. Deze blog laat ook zien wat je kan verwachten tijdens de verschillende tweedaagse workshops over het uitdagende leiderschap van Scrum Masters en Product Owners.
Bij deze opdrachtgever werk ik ruim een jaar als Agile coach. In dat jaar hebben we IT-teams dicht bij de business gebracht en zij zijn steeds beter in staat om iedere sprint opnieuw waarde te leveren. De Scrum Masters staan op het punt om binnen hun organisatie zelfstandig de Agile reis te begeleiden. Een reis die nooit zal eindigen, omdat het altijd wel weer een stapje beter kan. Een trots gilde dat als wens heeft volledig op eigen benen te kunnen staan. Ze willen niet alleen hun prestaties voor de organisatie steeds verder verbeteren maar ook hun eigen team helpen om zichzelf voortdurend naar een hoger niveau te brengen.
Het dominospel zette ik in om op een fundamenteel andere manier naar het continu verbeterproces te leren kijken. Ik heb wat moeite moeten doen om de juiste stenen te bemachtigen maar het resultaat was verbluffend. Veel energie, hoog inzicht, hoop lol, en concrete handvatten om in hun dagelijkse werk te kunnen toepassen.
Ons geloof in de maakbare wereld
In veel organisaties werken we nog volgens het maakbare concept: we hebben een probleem, brainstormen over een hele reeks oplossingen, formuleren een lijst met acties, werken die af en verwachten dat we dan in de verbeterde situatie komen. Anders gezegd: je hebt een idee hoe de wereld er uit moet zien, en maakt een plan om daar te komen, en op een dag ziet de wereld er ook zo uit. Als Agile Master weet je dat de situatie verandert zodra je één ingreep doet. Na die ingreep zit je in een nieuwe situatie en moet je opnieuw bezien wat er nodig is. Je hebt wel een beeld van de richting waar je naar toe wilt maar het doel leidt niet je verbetervoorstellen, de huidige situatie bepaalt wat je volgende stap moet zijn. Alleen dat al is een fundamenteel andere manier van denken.
Wat is ‘verbeteren’?
Elke Scrum Master kent de volgende situatie wel: de afnemers, of het nu een interne of een externe opdrachtgever is, vinden dat de kwaliteit van je producten omhoog moet. In productie lopen ze nog tegen issues aan en ze vinden dat er beter getest moet worden voordat je live kunt gaan. De oplossing is ook al bekend en voor je uitgedacht: met het team moet je meer tijd gaan besteden aan het testen en daarmee zal de kwaliteit verbeteren. De afdeling Finance is een andere stakeholder en zij vinden dat de kosten omlaag moeten in jouw afdeling. Ook zij hebben met je meegedacht en stellen voor dat er bespaard wordt op de testcapaciteit, want daar zit nog wel wat ruimte. Je kosten gaan dan omlaag en de situatie is verbeterd. De grote vraag is nu wie er gelijk heeft. Beide partijen vinden dat ze met een heldere en logische verbetering komen, maar de belangen of in ieder geval de oplossingen zijn tegengesteld. Zo verbeteren dat het hele systeem verbetert, is een van de grootste uitdagingen voor Agile teams. Hoe krijg je het nu voor elkaar dat de kosten omlaaggaan en tegelijkertijd de kwaliteit toeneemt. Terug naar de ambitieuze Scrum Masters die de dominostenen met veel geduld aan het opzetten zijn.
Het mag ook leuker
Dit gilde met Scrum Masters heeft de volgende doelstellingen in hun organisatie: het moet beter, sneller, goedkoper en leuker. Dat lijken basale doelstellingen maar verbeter maar eens de kosten zonder dat het plezier of de resultaten naar beneden gaan. Leuk wordt het zeker deze ochtend, en ik merk maar weer: dan wordt er meer geleerd.
De spelvorm komt van Lean Management: zet de dominostenen zo snel mogelijk neer in de vorm die je hebt gekozen en laat ze daarna allemaal omvallen. Een op het oog eenvoudige opdracht waar je de concepten van continu verbeteren heel goed mee kunt oefenen. Snelheid en kwaliteit zijn de enige twee aspecten die je hierbij moet verbeteren en dat blijkt in de praktijk al een hele lastige opdracht te zijn. De teams kregen een uitdaging mee waar ze naar toe moesten werken. En met uitdaging bedoel ik ook een echte uitdaging. Eentje waarvan ze van tevoren dachten “dat kan helemaal niet”. Laat staan dat ze van tevoren een idee hadden hoe ze dat voor elkaar moesten krijgen. Ik verklap hier natuurlijk niet de oplossing, maar de systematische aanpak om steeds te analyseren, te experimenteren, stapje voor stapje, leverde veel op. Totdat alle stenen in een razend tempo werden neergezet en allemaal omvielen.
We willen actie, maar begrijp eerst eens waar je nu bent
Bij Axis into Management ervaren we dat met elkaar diep en concreet begrip ontwikkelen van de huidige situatie de basis vormt van effectief verandermanagement. Observeren en analyseren, wij noemen dat de film opbouwen, is de sleutel tot werkelijk verbeteren. Elkaar veel vragen stellen om te begrijpen wat er nu echt aan de hand is. Dat kost tijd, dat kost denkkracht en dat vinden veel mensen behoorlijk vermoeiend. De verleiding om in de actie te schieten om maar iets te doen om de situatie te verbeteren is dan groot en vooral menselijk, maar niet altijd even effectief. In de tweedaagse Scrum Master workshop leren we je op een systematische manier naar jouzelf, jouw team en de omgeving waarin je werkt te kijken om te ontdekken wat er echt aan de hand is. Zodat jij straks niet in de verleiding komt om in het wilde weg te verbeteren, maar heel doelgericht met jouw team de verbeteringen kunt oppakken, die jullie echt een stap in de goede richting verder brengen.
Jan Sake Kruis
De wereld verandert zo snel dat de doelen die aan het begin van het jaar zijn opgesteld al in het eerste kwartaal zijn ingehaald door andere gewenste prestaties. In een agile omgeving is het stellen van doelen en beoordelen van prestaties en inspanningen van teams en medewerkers een extra uitdaging, waar de bestaande systematiek meestal niet op aansluit.
Herken je het volgende? Als leidinggevende zie je er tegenop en stel je het zo lang mogelijk uit. Je medewerker zie je onaangenaam verrast zijn en vraagt hoe jij, leidinggevende, aan je informatie komt en verlaat gedemotiveerd het gesprek. Dat kan beter!
In de workshop ‘Beoordelen in een Agile Omgeving’ van 1 dag onderzoeken we samen de veronderstellingen die in jouw organisatie de basis vormen van het beoordelen en gaan ontdekken dat deze niet langer aansluiten op de agile omgeving. Axis into Management heeft nieuwe grondslagen ontwikkeld die passen bij Agile organisaties en geven concrete handvatten voor het zelf ontwikkelen van een alternatieve manier van evalueren. En je daarmee op passende wijze kan waarderen en motiveren.
Deze nieuwe manier van evalueren past bij wendbare organisaties en moderne leidinggevenden, gaat uit van de behoeften van kenniswerkers en leidt tot meer creativiteit en betere bedrijfsresultaten.
Is deze workshop iets voor jou?
Deze workshop is bedoeld voor iedereen die te maken heeft met beoordelen in wendbare organisaties: leidinggevenden, HR consultants en natuurlijk Product Owners en Scrum Masters.
Voorkennis
Er is geen specifieke voorkennis nodig voor deze workshop. Er wordt wel gebruik gemaakt van de ervaringen van de deelnemers met beoordelen. Deze vormen het vertrekpunt voor verbeteringen.
Wat heb jij na 1 dag bereikt?
– Inzicht en begrip van de vaak verborgen veronderstellingen van beoordelen en waarom ze niet goed werken
– Concrete aanknopingspunten voor het verbeteren van de beoordelingscyclus in jouw specifieke organisatie
– Je kunt de volgende dag aan de slag met het ontwikkelen van een goed alternatief voor het huidige beoordelen.
Waarom bij Axis into Management?
We geven je niet alleen inzichten en een theoretische onderbouwing maar we leren je vooral hoe je die inzichten naar de praktijk brengt. Jouw praktijk. De trainers hebben veel ervaring in het veld en begrijpen dat er geen one-size-fits-all aanpak bestaat. Bij Axis into Management richten we ons op het ontwikkelen van vermogens van medewerkers waardoor resultaten worden gehaald. Dat is anders dan hoe organisaties vaak worden geleid. Er vooral wordt gestuurd op het behalen van resultaten. Wij sluiten met onze ‘common sense’ methodiek dan ook al jaren feilloos aan op agile werken.
Meld je hier aan! Beoordelen in een Agile Omgeving