Heb je ooit een wijnboer gezien die tegen zijn druiven staat te roepen dat ze wat meer smaak van bosbessen moet produceren? Of dat ze ‘s avonds toch maar wat langer moeten doorgroeien ondanks dat de zon al achter de horizon verdwenen is? Flink trekken aan de druiven helpt ook al niet om ze te laten groeien. En wat dacht je van de wijnboer die om de zoveel tijd al zijn druivenstokken omhakt en vervangt door weer een andere soort, omdat ze nog steeds niet de smaak maken die hij wil? “Voor jou honderd anderen” roept hij, terwijl de snoeischaar verwoestend zijn werk doet.

Wijn proeverij

Voor het 21 diner van mijn dochter hadden we bedacht om de gasten te tracteren op een wijnproeverij met lekkere hapjes. Vijf dagen voor de grote dag kregen we een app’je van de sommelier met een afzegging. Er was even paniek, want een vervanger zoeken lukte niet meer. De enige mogelijkheid was om het dan maar zelf te doen. Gelukkig was Hemelvaart een vrije dag en had ik nog voldoende tijd om met hulp van een geleend boek en Google een verhaal voor te bereiden. Het werd uiteindelijk een hartstikke leuke, gezellige en ook nog best wel leerzame avond. Niet in het minst voor mezelf, want ik ben nou niet echt een grote wijnkenner. Door de voorbereiding heb ik zelf ook weer een hoop geleerd en natuurlijk kan ik de verleiding niet weerstaan om de kwaliteit van wijn te vergelijken met de prestaties op de werkvloer.

Wat maakt een wijn goed?

Een wijnboer heeft bij lange na niet genoeg aan een goede druivensoort. De smaak van de wijn wordt door ongelooflijk veel factoren bepaald. Op sommige daarvan kan hij invloed uitoefenen, maar op een groot deel ook niet. Net zoals bij een wijn de smaak niet alleen door de druivensoort wordt bepaald, worden de prestaties van een organisatie niet alleen door de competenties van de teamleden bepaald. Het is belangrijk, maar bij lange na niet genoeg. Om een goede wijn te maken komt er nog veel meer bij kijken.

Een wijngaard vind je vooral op zuid-hellingen, zodat de druif voldoende zon krijgt. Maar wist je dat druiven die op hooggelegen hellingen groeien een andere smaak geven door de koude nachten? Als het koud is stopt het groeiproces en dat merk je in de smaak. De samenstelling van de grond, het moment van oogsten en het proces om van de druif wijn te maken zijn ook factoren met grote invloed. Wijn maken is een bijzonder ambacht dat enorm veel kennis en ervaring vereist. En dan heb ik het nog niet eens over de marketing kant en de omstandigheden waaronder de wijn gedronken wordt. De juiste temperatuur, de sfeer en de geserveerde hapjes hebben ook een niet te onderschatten invloed op de ervaringen van de wijn drinkende levensgenieter.

Wat laat jouw werknemers groeien?

Denk als manager eens wat vaker aan een goede fles wijn. Ga op onderzoek uit welke omstandigheden de kwaliteit van jouw team beïnvloeden en wat je kunt doen om de ideale omstandigheden en het beste proces te creëren. Met groot respect voor de druif natuurlijk, want die groeit uiteindelijk zoals die druif dat wil. Forceren heeft geen zin, dus onderdruk de neiging om te manipuleren, te dwingen, te verleiden of te motiveren.

Heb je helder voor ogen welke wijn jij met jouw team wil maken? Wat worden de kleur, de helderheid en de afdronk? Voor welk marktsegment is jouw wijn bedoeld en wat zegt dat over de kwaliteit en dus ook over de uiteindelijke prijs? Denk eens na over de juiste blend van druiven in jouw team en onderzoek welke soorten wel bij elkaar passen en welke juist niet. Snap je ook waarom dat zo is? Wat kun je veranderen, zodat ze wel bij elkaar passen? Onderzoek de omstandigheden waarin jouw druiven moeten groeien en rijpen. Krijgen ze genoeg zonlicht, beweging, rust en voedsel? En misschien heb je wel last van klimaatverandering, extreme droogte, overstromingen of andere ellende. Wat kun je veranderen? Moet je verhuizen of misschien wel overstappen op een andere wijn? De mogelijkheden zijn eindeloos.

En gelukkig heb je het nog iets makkelijker dan de wijnboer, want in tegenstelling tot echte druiven, praten medewerkers gewoon terug als je ze vragen stelt.

Het is een terugkerend en herkenbaar ritueel. De concertzaal vult zich met voornamelijk grijze koppies. Geroezemoes. Enkelen zijn gekomen om gezien te worden. Zij blijven staan en groeten joviaal andere belangrijke mensen. De meesten klappen hun zitting naar beneden en nemen plaats. Het orkest komt het podium op en er wordt onzeker geklapt, dat snel uitdooft. De leden van het orkest stemmen hun instrumenten. Dit is het hoogtepunt van de kakafonie: roezemoezende concertbezoekers en stemmende orkestleden. De instrumenten zijn op elkaar afgestemd. Dit is het teken voor de solisten om binnen te komen. Er wordt geapplaudisseerd. Dit zwelt aan tot een hoogtepunt als de dirigent het podium betreedt. Hij neemt zijn plaats in, buigt naar de zaal en draait zich om. De stilte valt in. Je kunt een speld horen vallen. Dit is het korte en tegelijk eeuwigdurende moment van de belofte. Een belofte die wordt ingelost als het orkest op zijn teken harmonisch begin te spelen.

Magische ruimte

De magische ruimte tussen kakafonie en harmonie fascineert en emotioneert me iedere keer opnieuw. Het is de belofte van een ervaring die we gezamenlijk gaan beleven, het publiek, de solisten, het koor en de muzikanten. We stromen samen in die rivier die ons door de compositie meevoert. Begrijp me niet verkeerd, ik geniet intens van de voorstelling, van het vakmanschap van de musici en van het mooiste instrument dat er bestaat: de menselijke stem. Maar het is die magische ruimte die voor mij een verbeelding is van de zee aan mogelijkheden die voor ons ligt.

Voor velen is het juist de harmonie die volgt op de stilte die het volmaakte weergeeft. Een valse noot wordt onmiddellijk opgemerkt. Een wanklank doet de wenkbrauwen optrekken. Verstoringen van de perfectie. Voor mij benadrukken ze het meesterschap van componist en uitvoerenden. Onverwachte wervelingen in de rivier. Opmerkelijkheden. Vonkjes van ideeën. Kleine onbedoelde hobbeltjes in de organisatie van de muziek en de uitvoering.

Een comprovisatie…

De organisatie als harmonie. De droom van menig manager. Hij ziet het als zijn taak om de noten op schrift te zetten, het orkest te voorzien van instrumenten en ervoor te zorgen dat zij samen de door hem bedoelde muziek ten gehore te brengen. De manager als componist en dirigent tegelijk. Naarmate zijn medewerkers zich beter aan de partituur houden en op zijn aanwijzingen letten, des te beter de uitvoering. Het is de manager die dit beoordeelt en beheerst en ervoor zorgt dat het muziekstuk uiteindelijk wordt uitgevoerd voor een, overigens passief, publiek.

Jazz volgt een andere oriëntatie. Ook dit zijn vaklieden. Vaak door en door klassiek getraind voordat zij zich op jazz toelegden. Je kunt pas op een thema variëren als je het thema kent. Geconcentreerd luisterend naar elkaar creëren zij de muziek ter plekke. Improviserend, speels en bloedserieus tegelijk. Door interactiviteit met de andere muzikanten én met het publiek is de resulterende voorstelling uniek binnen zekere grenzen. Een dynamisch samenspel waar iedereen aan meedoet. Co-creatie.

Als de these wordt gevormd door het harmonische samenspel waarmee de compositie ten gehore wordt gebracht en de antithese door de improviserende talenten van de jazzmusici, hoe ziet een synthese er dan uit? De samentrekking tot een comprovisatie komt dan in je op. In organisatietermen een dynamisch afsprakensysteem dat voortdurend wordt aangepast aan de externe en interne functie-eisen die de organisatie worden gesteld. Anticiperend en reagerend op ontwikkelingen in de concrete praktijk. Waarbij je voortdurend alert moet zijn, niet in slaap kunt sukkelen én waar fouten worden gemaakt. Hoe erg is dat?

…met compassie

Waar gehakt wordt vallen spaanders. We maken afspraken die anders uitpakken dan we verwachtten. We laten steken vallen. Vergeten toezeggingen die we deden. Komen afspraken niet na waardoor anderen in de problemen komen. We hebben om te gaan met tegenvallende resultaten. We komen zelf in de problemen omdat anderen hun afspraken niet nakomen en dat nemen we hun heimelijk kwalijk. Koesteren gevoelens van ongenoegen. Roddelen bij de koffiemachine. Kortom, we zijn net mensen.

Maar we verrassen elkaar ook. Vinden elkaar bij het aanpakken van gemeenschappelijke problematiek. Sluiten soms zelfs vriendschappen. Vallen elkaar bij in een teamoverleg. Nemen voor elkaar waar als dat nodig is. We helpen elkaar en smeden coalities om iets voor elkaar te krijgen. Bouwen voort op elkaars sterkten, compenseren elkaars zwakten. Leven met elkaar mee als het thuis even niet goed gaat. We zijn immers net mensen.

Dus als een organisatie een comprovisatie is, dan wel een met compassie. Compassie voor elkaar en compassie voor onszelf als het een keertje niet zo goed gaat. Een organisatie vol met mensen die met elkaar samenwerken, elkaar soms tegenwerken, met onze talenten én onze tekortkomingen. Bij tijd en wijle harmonisch, veelal improviserend. Ons goedbedoelde geklungel heeft de menselijke soort ver gebracht.

Reflecteren

De dagelijkse praktijk neemt ons volledig in beslag. In sommige organisaties die ik bezoek zie ik de mensen voornamelijk stemmen. Ze zijn met hun eigen instrument bezig, luisterend naar het stemmen van de anderen. Aan muziek maken komen zij niet toe. Dat de mensen in de zaal roezemoezen nemen zij nauwelijks waar. Er zijn ook organisaties waar al jaren dezelfde muziek wordt gespeeld. Daar zijn zij erg goed in omdat ze er zoveel ervaring mee hebben. Maar technische volmaaktheid kan ook als steriel worden ervaren. En misschien raakt het publiek er onopgemerkt wel op uitgekeken. Daarin schuilt het gevaar voor deze organisaties: het publiek loopt de zaal uit maar het orkest, de solisten, het koor en de dirigent hebben dit niet door. De stilte die volgt als de mensen de zaal ongemerkt hebben verlaten is niet magisch maar beklemmend.

De organisatie als een comprovisatie met compassie. Een dynamisch afsprakensysteem waar iedereen aan meedoet: de bestuurder, de dagelijkse leiding, de medewerkers en de klanten. Maar denk ook eens aan de leveranciers, de kapitaalverschaffers (alsof we juist dat niet hebben gedaan in de afgelopen veertig jaar!), de omwonenden en de overheid. Publiek dat ook wil participeren.

Hoezeer de dagelijkse praktijk ons ook bezighoudt, de kunst is om toch af en toe afstand te nemen. Om die magische ruimte tussen de kakafonie en de harmonie te herscheppen. De ruimte van de belofte, van de onbeperkte mogelijkheden. Waarin we de vraag durven stellen: hoe zou het zijn als…? Een heroriëntatie op gemaakte keuzes of juist een herbevestiging van genomen besluiten. Geniet van die magische ruimte.

Het was een monsterklus maar dit weerhield haar niet. Integendeel. Dit was de reden waarom Heleen de baan als Chief Information Officer (CIO) bij deze supermarktketen had geaccepteerd toen deze haar werd aangeboden. Een organisatie met een lappendeken aan IT voorzieningen als resultaat van talloze fusies en overnames. Food en non-food bedrijven met ieder hun eigen IT oplossingen. Daar moest orde in worden geschapen. Dit complexe landschap moest worden gerationaliseerd. Een kolfje naar haar hand.

Heleen ging voortvarend aan het werk. Ze stelde een groep deskundigen samen en zag vanaf het begin al twee samenhangende sporen die zij met elkaar moesten ontwikkelen. Dit was uiteraard het inhoudelijke spoor dat zou uitmonden in een strategie die de komende jaren haar beslag zou krijgen. Maar minstens zo belangrijk was het ontwerpen en organiseren van het besluitvormingsproces. Het zou echter allemaal moeten beginnen met een inventarisatie van de behoeften en verlangens van de hoofden van de Business Units.

Praten, praten, praten

De CIO sprak uitvoerig met de verschillende hoofden van de Business Units om hun behoeften boven tafel te krijgen. Zij kon hiervoor een bijzonder talent inzetten. Ze was in staat om over IT te spreken met mensen die er geen kaas van hadden gegeten. Heleen kon tolken tussen de IT-experts in haar team en de wereld van de business. De talloze gesprekken resulteerden in een overzicht van wensen en verlangens, maar ook van de zorgen die zij hadden.

Een zorgvuldig besluitvormingsproces

Lang niet alle besluiten komen in aanmerking voor een formeel besluitvormingsproces, maar de keuze voor een IT-strategie beslist wel. Daarom maakte Heleen onderscheid tussen evaluatiecriteria, de verschillende mogelijke IT-strategieën en een formele evaluatiemethode om alternatieven op een systematische wijze met elkaar te vergelijken.

1.      Evaluatiecriteria

In de vele gesprekken die Heleen met de hoofden van de Business Units voerde lette zij scherp op de vaak impliciete criteria die zij gebruikten voor het komen tot keuzes. Opmerkingen als ‘Ik vrees voor uit de hand lopende onderhoudskosten’ of ‘Hoe weten we zeker dat onze klantgegevens niet op straat komen te liggen?’ wezen haar op criteria als ‘kosten’ en ‘informatiebeveiliging’. Ze concludeerde met haar team van experts dat acht selectiecriteria de boventoon voerden én dat deze deels strijdig waren. Ze werkte de criteria uit, voorzag ieder van een uitleg en stemde het af met de hoofden die ze hadden ingebracht. Tenslotte legde ze de lijst met selectiecriteria ter goedkeuring voor aan het directieteam dat verantwoordelijk was voor het besluit over de IT-strategie.

Dat leek een hamerstuk, maar daarin vergistte Heleen zich. Het directieteam stond stil bij het deels strijdig zijn van de criteria. Hoe zou je moeten kiezen voor enerzijds een open architectuur waardoor het eenvoudig zou zijn om in de toekomst nieuwe partijen te ‘absorberen’, zoals zij dat noemden. Maar anderzijds moesten er garanties zijn dat boeven niet konden binnendringen. Bovendien wogen niet alle criteria even zwaar. Daar waren de directieleden het wel over eens. Er ontstond echter een discussie over het relatieve gewicht van ieder van de criteria. Nog tijdens de vergadering improviseerde Heleen een aanpak die leidde tot consensus. Een resultaat dat weliswaar niet ideaal was, maar een compromis waar iedereen mee kon leven. De eerste horde was genomen. Er lag een beoordelingskader voor het besluit over de IT-strategie.

2.      Mogelijke oplossingsrichtingen

De behoeften die Heleen met haar team had geïnventariseerd bij de hoofden van de Business Units vormden het vertrekpunt voor het ontwikkelen mogelijke oplossingen. Hier moesten zij een spade dieper gaan en spreken met de managementlaag direct onder de hoofden. De Business Units waren gevormd rondom een cluster van één of enkele supermarkt diensten en bestonden uit opgekochte gespecialiseerde dienstverleners. De managers onder de unit hoofden waren soms de voormalige leidinggevenden van deze bedrijven. En die verdedigden met hand en tand hun eigen IT-oplossingen. Dat gaf een hoop onrust.

Heleen slaagde erin om de bestaande oplossingen op een overzichtelijke wijze in relatie te brengen met de behoeften. Bovendien droeg zij oplossingen aan die in de markt beschikbaar waren maar die (nog) niet door de organisatie werden gebruikt. Dit zou om fundamentele keuzes vragen: Cloud of niet? Zo ja, publiek of private? Uitbesteden aan dienstverleners of zelf ontwikkelen? Uit haar analyse bleek tenslotte dat er afhankelijkheden bestonden tussen opties. Kies je voor oplossing A bij het ene vraagstuk, dan was het logisch om voor optie X te kiezen bij een ander vraagstuk. Tot haar opluchting stelde dit Heleen in staat om oplossingen te clusteren tot logisch samenhangende keuzemogelijkheden die zij aan het directieteam kon uitleggen.

3.      Evaluatiemethode

De volgende kluif waar zij haar tanden in zette was het ontwerpen van een evaluatiemethode die op een navolgbare wijze zou leiden tot een besluit. Ze bedacht vijfpunt-schalen waarmee op de criteria kon worden gescoord. Ze isoleerde de twee dominante criteria (informatiebeveiliging en compliance aan de normen van Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit) waar niet mee geschipperd mocht worden. En de ultieme stem lag bij de Chief Executive Officer (CEO) omdat zij eindverantwoordelijk was. Het laatste woord was aan haar.

Heleen bedacht dat de keuze voor de IT-strategie in twee stappen moest verlopen. Voorafgaand aan de directiebijeenkomst zouden de directieleden onafhankelijk van elkaar de vier geclusterde oplossingsrichtingen scoren. Heleen schatte in dat dit tot verschillende voorkeuren zou leiden. Deze zouden tijdens de directievergadering worden besproken en dit kon sommige deelnemers doen besluiten om hun scores te herzien. In de tweede ronde zou de CEO een uiteindelijke keuze maken, de discussie tussen de directieleden gehoord hebbende. Ze besprak de evaluatiemethode met de CEO die er haar zege aan gaf.

4.      De knoop doorhakken

Het vijf maanden durende traject naderde haar ontknoping. De dag waarop het directieteam het besluit over haar IT-strategie zou nemen was aangebroken. Heleen had zich ervan verzekerd dat de directieleden voorbereid de directiekamer betraden. Alleen zij had op dat moment inzicht in de scores die ieder van de leden hadden gegeven aan de clusters van oplossingen en een voorkeur leek zich voorzichtig af te tekenen. Nadat Heleen de voorlopige scores presenteerde ontspon zich een discussie…die een totaal onverwachte wending nam! Lang verhaal kort: er werd geen besluit genomen.

Woensdag gehaktdag?

Ontredderd had Heleen de zaal verlaten. De discussie werd nauwelijks gevoerd over de clusters van oplossingen. Er werd geen knoop doorgehakt. Wat was er gebeurd? In de ochtend van die bewuste woensdag werd bekend dat een kleine supermarktketen te koop werd gezet. In de ogen van de directie een perfecte overnamekandidaat. Enthousiast bespraken de directieleden een strategie voor het opkopen en inlijven van een prachtig bedrijf dat een welkome aanvulling zou zijn. Er werd nog enige lippendienst bewezen aan de IT-strategie die op de agenda stond, maar tot een keuze kwam het niet.

Het door Heleen zorgvuldig opgebouwde momentum was voorbij. De directieleden leken hun belangstelling voor de nieuwe IT-strategie te hebben verloren. Nader onderzoek wees uit dat Heleen was aangenomen omdat de Raad van Bestuur hier op had aangedrongen. De directie had aan de druk  toegegeven en de nieuwe CIO op aanraden van een externe adviseur de opdracht gegeven om een passende IT-strategie te ontwikkelen. En zo ging het.

De ware aard komt tevoorschijn

Had Heleen iets gemist? Wat had zij verkeerd gedaan? Hoe had zij dit kunnen voorkomen? Zij had zorgvuldig afspraken gemaakt over de wijze van totstandkoming van een nieuwe IT-strategie. Een aanpak die werd omarmd door de directie. Maar wat er uit dit hele proces duidelijk werd was de ware aard van de onderneming: het waren jagers en verzamelaars van nieuwe overnamekandidaten. Om aan de hele ketting van food en non-food bedrijven te rijgen. De nieuwe IT-strategie kon maar matig op belangstelling rekenen. Jagers en verzamelaars. Een onverwachte uitkomst maar eigenlijk best passend voor een supermarktketen, als je het zo bekijkt.

Heleen kon er niet om lachen. Ze heeft haar ontslag ingediend.

Eens voerde ik een opdracht uit bij een bedrijf dat gestructureerde financiële producten ontwikkelde en verkocht. De normale bedrijfsvoering vergde frequent teamoverleg. Het was gebruikelijk, ontdekte ik al snel, dat het overleg tenminste tien minuten later aanving dat in mijn agenda was gepland. Ronald kwam vaak tien minuten te laat binnen en Rita schoof nóg later aan, onderwijl een boterham etend. Tot ergernis van de mensen die wél op tijd waren gekomen. Zij ervoeren dit gedrag als een probleem dat moest worden opgelost. Hoe zou je de afspraak ‘we komen in het vervolg op tijd’, nu gezien als sociale innovatie, door alle deelnemers kunnen bevorderen?

Vijf factoren die adoptie beïnvloeden

In 1965 verscheen het boek ‘Diffusion of innovations’ van de hand van Everett Rogers. Bekend als geestelijk vader van de eerder genoemde categorieën als early adopter, late majority en laggard verklaarde hij de adoptie van innovaties vanuit de communicatietheorie. Hij onderscheidt vijf factoren die van invloed zijn op de adoptie van sociale innovaties.

1.      De kenmerken van de sociale innovatie

Iedere sociale innovatie heeft meerdere kenmerken, maar vijf ervan blijken relevant te zijn voor haar adoptie: het relatieve voordeel ten opzichte van de huidige situatie, de compatibiliteit met de bestaande organisatie, haar complexiteit, de mate waarin ermee geëxperimenteerd kan worden en haar observeerbaarheid.

2.      De aard van het besluit

Iedereen staat voor de keuze om een sociale innovatie wel of niet te adopteren. Maar hoe vrij is hij hierin? Het kan worden opgelegd, zoals de introductie van de OV chipkaart, of aan eenieder zelf worden overgelaten, zoals de aanschaf van een smart phone. De aard van dit besluit is mede bepalend voor de mate van adoptie.

3.      De communicatiekanalen

Een derde factor zijn de communicatiekanalen die worden gebruikt voor de verspreiding van de sociale innovatie. Krijg je bijvoorbeeld slechts een berichtje in je mailbox (of in je spam box) of wordt de innovatie uitvoerig toegelicht door een persoon?

4.      De aard van de organisatie

Sociale innovaties slaan beter aan in een organisatie waarin de cultuur in overeenstemming is met de noviteit. Dan wordt deze niet als ‘vreemd’ ervaren. Ook de mate van connectiviteit binnen de organisatie is van belang. Hoe meer verbindingen er bestaan binnen de organisatie, hoe sneller een innovatie kan worden geadopteerd.

5.      De mate waarin wordt gepropageerd

Reclame speelt tenslotte ook een rol. In hoeverre een sociale innovatie wordt aanbevolen en bevorderd is mede bepalend voor de snelheid waarmee zij wordt geadopteerd. Hoe meer aandacht eraan wordt besteed, hoe bekender zij wordt en hoe groter het aantal mensen dat zal overwegen om de noviteit te adopteren.

Hoe pakken deze factoren uit voor de sociale innovatie ‘op tijd komen op een vergadering’ bij deze financiële instelling? Alle deelnemers zien het voordeel van op tijd komen en willen dit ook wel, maar het past niet bij de huidige organisatie van overleggen. Zoals Rita dit verwoordde: ‘Dat de vergaderingen back-to-back worden georganiseerd helpt ook niet’. Het is geen moeilijke afspraak en wel of niet op tijd komen is duidelijk zichtbaar voor de andere deelnemers. Die ergerden zich eraan en wilden een besluit van de leidinggevende dat vervolgens nageleefd zou moeten worden. Het gedrag beperkte zich niet alleen tot dit team, het was wijdverbreid in de organisatie en werd ook als normaal gezien. Sterker nog: niet op tijd komen stelde je in staat om ‘entrance’ te maken. Je straalde ermee uit dat je belangrijk was en het druk had. Anderen moeten maar op jou wachten. In die zin zou ‘op tijd komen’ als vreemd worden ervaren. Goede ervaringen ermee zouden kunnen leiden tot een bredere adoptie.

Bevorderen van naleving

We maken nieuwe of veranderen bestaande afspraken niet voor niets. We denken dat we er zelf of de organisatie als geheel er beter van worden. Daarom hechten we er waarde aan dat een afspraak wordt nageleefd. Immers, pas in de naleving van de afspraak worden de beoogde effecten ervan bereikt (of niet, als de afspraak niet goed blijkt uit te pakken!). Daarom dient de vraag zich aan: welke maatregelen kunnen we nemen om de naleving van afspraken te bevorderen?

1.      Gezamenlijk tot het besluit komen

Het is verstandig om de afspraak in gezamenlijkheid te nemen. Dat wil niet zeggen dat iedereen het ermee eens moet zijn, maar het is wel belangrijk dat iedereen zich gehoord voelt. Je kunt tevens een beperkte duur aan de afspraak meegeven: ‘laten we dit een maand uitproberen en later besluiten om het al dan niet door te zetten’. Gezamenlijkheid leidt tot een sterker gevoel van eigenaarschap van de afspraak en het wordt natuurlijker om elkaar aan te spreken op het niet naleven ervan.

2.      Bekendheid geven

Het helpt als iedereen op de hoogte is van de nieuwe afspraak. Niets is destructiever voor het moreel dan iemand op gedrag aanspreken waarvan hij niet weet dat anders is besloten. Stel je dat voor bij verkeersovertredingen: ‘U reed te hard’. ‘Hoe hard mag je hier dan?’ ‘Dat hebben we nog niet bekend gemaakt, maar hier heeft u alvast uw boete.’ Kortom, het moet ook bekend zijn bij alle mensen die niet aanwezig waren bij het maken van de afspraak.

3.      Monitoren hoe de afspraak uitpakt

Omdat organisaties complex zijn weten we niet op voorhand zeker hoe een nieuwe afspraak uitpakt. Zelfs als er sprake is van een negatieve ontwikkeling van bijvoorbeeld bedrijfsresultaten weten we niet of dit komt door de invoering van een nieuwe afspraak, hoewel het soms mogelijk is om een causaal verband aannemelijk te maken. Je moet dan ook bereid zijn om een afspraak opnieuw tegen het licht te houden. Wat ook de effecten zijn, het helpt de organisatie om deze breed bekend te maken.

Bewustzijn van de factoren die een rol spelen in de naleving leidt tot een hogere kwaliteit van de betreffende afspraak. De factoren die Rogers (1965) in zijn wetenschappelijke onderzoek boven tafel kreeg bieden aanknopingspunten voor verbetering van de kwaliteit van het afsprakensysteem.

André luisterde met stijgende verontwaardiging naar de afscheidsrede van het afdelingshoofd. Hoewel deze het op een schijnbaar nederige wijze deed roemde hij zijn successen. ‘Ik ben dankbaar dat ik deze afdeling de afgelopen drie jaar heb mogen leiden’, vertrouwde hij zijn luisteraars toe. Humble bragging heet dat. Vertaald als neder pochen. Er moesten daadkrachtige besluiten worden genomen omdat de organisatie in deplorabele staat verkeerde toen hij aantrad. En zie, door zijn kundig optreden waren de prestaties aanzienlijk verbeterd. ‘Die verbeterde resultaten hebben niets te maken met jouw optreden’, gromde André. Er volgden nog enkele obligate woorden van dank door de directeur. André en ik liepen na afloop samen naar de bar voor een drankje.

Rommelig, toevallig en met vallen en opstaan

‘Het is überhaupt een klein wonder dat we iets voor elkaar krijgen’, begon André zijn uitleg toen we twee comfortabele stoelen hadden gevonden. Hij kreeg een filosofische blik in zijn ogen die ik zo goed van hem kende. Ik ging er eens goed voor zitten.

In de eerste plaats was het al verschrikkelijk moeilijk om een afspraak met elkaar te maken. Het was lang niet overal even veilig in de organisatie en er bestond een door de praktijk gerechtvaardigde vrees om afgerekend te worden op die afspraken. Dat betekende dat mensen vaag probeerden te blijven en voorwaarden inbouwden. Als je handig was lukte het je om er geen concrete datum aan te hangen. Dan kon je daar in ieder geval niet op worden aangesproken. Het was een manier om tijd te winnen.

Een tweede belemmering was dat de partijen die afspraken met elkaar maakten er vaak helemaal niet dezelfde interpretatie aan gaven. Communicatie is moeilijk. Je weet nooit met zekerheid of er sprake is van gemeenschappelijk begrip. Je kunt dit wel toetsen door elkaar te bevragen, maar zeker weten doe je het nooit. En in onveilige situaties wil je je kunnen beroepen op een alternatieve interpretatie. Zodat je kunt verdedigen dat je je eigenlijk wel aan de afspraak hebt gehouden, terwijl de ander beweert van niet. Het is zaak om die vluchtroute open te houden.

Ook al bestaat er een gedeelde interpretatie van de afspraak, dan nog kan de andere partij zich niet aan de afspraak houden. Wat doe je dan? ‘Daar kun je de derde belemmering ervaren’, vertelde André me cynisch. Er zijn geen mechanismen om de naleving van afspraken kracht bij te zetten. Geen mogelijkheden tot escalaties of, als deze er wel zijn, dat ze niet functioneren. Het niet-naleven van afspraken blijft zo zonder consequenties, behalve dan dat wat werd beoogt met de afspraak niet wordt gerealiseerd.

‘Dan krijg je het vierde probleem’, vervolgde hij zijn ketting van belemmeringen. Omdat de organisatie zo’n complex geheel vormde kon je niet met zekerheid voorspellen wat de effecten van het naleven van een afspraak zijn. Er waren naar zijn ervaring talloze onzichtbare factoren die ook van invloed waren op de resultaten. Factoren die de uitkomsten beïnvloeden, positief of negatief. De verstreken tijd speelde daar ook een rol in. Waren de effecten het gevolg van de naleving van die ene afspraak, of waren ze het vertraagde effect van een gebeurtenis die zich veel eerder had voorgedaan? En was dit een gebeurtenis binnen of buiten de organisatie? Kortom, was er wel een causaal verband?

De vijfde schakel in de keten was de vraag of de effecten – als ze al in verband konden worden gebracht met de naleving van de afspraak – in lijn waren met de bedoeling van de organisatie. Kwamen de gerealiseerde effecten wel overeen met de beoogde effecten? Hadden ze de organisatie verder geholpen of juist in de problemen gebracht?

Sturen zonder stuurstang

Zijn betoog duizelde me. Hij had een hele ketting van onzekerheden aaneengeregen. Ieder koppelvlak vertoonde speling. De hele keten kwam op mij over als een stuur zonder stuurstang. Ik kreeg het beeld van een stuurman die aan het roer stond maar een organisatie die daar onafhankelijk van opereerde. De prestaties van de organisatie zijn dan niet te herleiden tot het handelen van de stuurman. En toch claimt de stuurman het eigenaarschap van de resultaten. Tenminste, als deze positief zijn. Zo had André naar de afscheidsrede geluisterd.

Het lijkt me een beangstigende positie. Je wordt als bestuurder afgerekend op de prestaties van de organisatie, zonder dat je daar invloed op hebt. Als je je daar tenminste bewust van bent. Een mooi voorbeeld van de fundamentele attributiefout. Je bent overgeleverd aan de grillen van de markt en van het functioneren van de managers en medewerkers. Om die angst te beteugelen kun je natuurlijk maatregelen nemen. Blijf niet te lang op één plek zitten. Organiseer een gunstige vertrekregeling voor het geval de resultaten toevallig tegenvallen. Cynisch, het woord viel al. Kan het niet anders?

Scheppen van condities

De door André beargumenteerde onbestuurbaarheid van de organisatie komt deels voort uit de speling tussen de koppelvlakken in de hele keten die moet leiden tot een effectief geheel aan afspraken. Het ligt daarom voor de hand om te kijken of die speling is te verkleinen. Daar is in de organisatie van André moed voor nodig. De moed om duidelijk te zijn in afspraken. Je best doen om de interpretaties zo dicht mogelijk bij elkaar te krijgen. Oprecht naar elkaar luisteren. Maar ook onder woorden kunnen brengen wat het echte probleem is dat je wilt aanpakken met een afspraak. Of een kans die je met elkaar wilt verzilveren. En las één van de partijen zich niet aan de afspraak houdt moet je elkaar hier op kunnen aanspreken, zonder dat iedereen overstuur raakt. Het helpt om een verbinding te leggen met de bedoeling van de afspraak. Allemaal maatregelen die erop gericht zijn om de stuurstang te verstevigen.

Maar waarom is de stevigheid van die stuurstang zo belangrijk? Hoe zou het zijn als de managers en medewerkers een verband leggen tussen hun eigen belangen, wensen en verlangen en de bedoeling van de organisatie? Dat leidt naar mijn idee naar een soort ‘autocorrectie’. Er is geen besturing nodig omdat de mensen zelf inzien dat het maken van effectieve afspraken niet alleen de belangen van de organisatie dient, maar ook die van henzelf.

Dus we kunnen de stuurstang verstevigen én de noodzaak tot sturing doen afnemen. En toch moeten we accepteren dat de wereld en het opereren van de organisatie in die wereld niet volledig maakbaar is. Cynisme is gefrustreerde passie. Gelatenheid is veel gevaarlijker. André wilde het anders, zoveel was duidelijk. Hij zocht naar mogelijkheden om iets voor elkaar te krijgen, iets te doen veranderen, een verschil te maken. Al in dit gesprek identificeerden we een paar kansen voor ontwikkeling. De rede van het vertrekkende afdelingshoofd had een onbedoeld maar positief effect.

Ieder jaar reiken onze burgermeesters namens de regering lintjes uit aan mensen die zich verdienstelijk hebben gemaakt voor de samenleving. In 2022 was dit bijvoorbeeld mevrouw Joke de Kort-Koolen uit Haarlem. Zij ontving de Orde van Oranje-Nassau uit handen van burgemeester Jos Wienen. Meer dan twintig jaar heeft zij tal van activiteiten ondernomen met de verstandelijk beperkte bewoners van een woongroep. Dat is niet onopgemerkt gebleven en werd zeer gewaardeerd. Mevrouw de Kort-Koolen kwam volgens haar collega’s en anderen in aanmerking voor een koninklijke onderscheiding en werd door hen bij de burgemeester aangemeld als kandidaat.

Erkenning van het goede

Naast een militaire ridderorde worden er twee soorten civiele ridderorden onderscheiden: de Orde van de Nederlandse Leeuw en de Orde van Oranje-Nassau. De Orde van de Nederlandse Leeuw is de hoogste onderscheiding en wordt toegekend aan mensen die een zeer uitzonderlijke prestatie hebben geleverd. De Orde van Oranje-Nassau gaat naar mensen die zich persoonlijk verdienstelijk hebben gemaakt, zoals de 90-jarige mevrouw Joke de Kort-Koolen. Het zijn onderscheidingen. We vinden het belangrijk om mensen zoals Joke in het zonnetje te zetten en te erkennen voor wat zij voor de samenleving hebben gedaan. Het punt dat ik hier wil maken: we weten wíe zich verdienstelijk heeft gemaakt en wát hij of zij voor anderen heeft gedaan. Daarom kan de burgemeester deze persoon een lintje opspelden. Door dit publiekelijk te doen beperkt de erkenning zich niet tot Jokes collega’s, maar wordt het in bredere kringen bekend. Weten wie iets heeft gedaan of nagelaten is ook cruciaal in onze samenwerking. En dat komt neer op duidelijkheid over verantwoordelijkheden.

Wie is er verantwoordelijk?

Regelmatig word ik uitgenodigd om een assessment op een team, een afdeling of een hele  organisatie uit te voeren. In overleg met de opdrachtgever kies ik voor een referentiekader om tegen te toetsen. Referentiekaders verschillen van aandachtsgebied (informatiebeveiliging, dienstverlening, informatiehuishouding) maar allemaal hebben ze een onderdeel dat gaat over de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Hier enkele observaties die ik vaak doe.

1.      ‘Daar ben ik niet van’

Gevraagd naar werkzaamheden krijg ik soms te horen: ‘Daar ben ik niet van’. Mijn voorbereidingen hebben echter uitgewezen dat de organisatie zo is ontworpen dat deze persoon wel degelijk verantwoordelijk is voor dat deel van het werk. Dat weet diegene eigenlijk ook wel, maar hij is het er niet mee eens, heeft er geen tijd voor en is van mening dat iemand anders dat werk zou moeten doen.

2.      ‘Dat zou ik moeten doen’

Ik sprak iemand met de rol van Product Owner. In de rolbeschrijving had ik gelezen dat de Product Owner verantwoordelijk was voor het verzamelen van de producteisen die door de verschillende belanghebbenden werden gesteld. Dat bevestigde hij, maar het werk werd door een ander gedaan. Hij wist niet precies waarom en als externe medewerker hij vond het ook niet prettig, maar ‘zo ging dat hier’. Je zou hem erop moeten aanspreken, maar zou naar een ander moeten verwijzen.

3.      Onbewuste wildgroei

Voordat ik mensen spreek heb ik al een uitvoerige documentstudie gedaan. Dit helpt bij het structureren van de interviews. Niet zelden kom ik een hele wildgroei aan rolbeschrijvingen tegen. Beschrijvingen die elkaar deels overlappen en die zijn toegekend aan medewerkers van de organisatie. Maar als ik hen hier naar vraag blijken ze helemaal niet bekend te zijn bij die medewerkers, noch wat die rollen inhouden. De taakverdeling over rollen bestaat wel in opzet in bestaan, maar niet in werking.

4.      Vacante posities

De toekenning van rollen aan medewerkers neemt vaak de vorm aan van een tabel. De meest eenvoudige hebben twee kolommen. In de eerste kolom de  naam van de rol, in de tweede de naam van de persoon of personen die deze rol invulling geven. Alleen is die tabel vaak incompleet of deels gevuld met namen van medewerkers die de organisatie allang hebben verlaten. Dit zijn vacante posities en de vraag die zich aandient is: wie doet dit werk dan wél?

Hoe erg is dit eigenlijk? Is het uitgebreid documenteren van een rollenhuis niet achterhaald? Volgen moderne organisaties – in tegenstelling tot traditionele bureaucratieën – niet een natuurlijke verdeling van werk? Misschien wel, maar waar het om gaat is dat het de mensen duidelijk is wat er van hen wordt verwacht en wat zij van anderen kunnen verwachten. Met wie maak je afspraken over de samenwerking en wie kun je aanspreken op het al dan niet nakomen van die afspraken? Plat gezegd: hoe herken je de ander om hem te erkennen voor zijn samenwerking?

Effect op de samenwerking

Het effect op de organisatie laat zich zien als verwarring, ergernis, frustratie, angst en het tegenvallen van resultaten. De bereidheid om met elkaar samen te werken neemt af want er zijn talloze mechanismen om afspraken niet te hoeven nakomen zonder dat hier consequenties aan verbonden kunnen worden. Je weet immers niet wie je erop kunt aanspreken op het niet naleven van de afspraak.

Uiteindelijk blijkt dit onhoudbaar te zijn. Er ontstaan coalitions of the willing. Groepjes mensen die samen graag iets voor elkaar willen krijgen, iets teweeg willen brengen. Bij gebrek aan structuur gaan zij zelf afspraken maken over hun samenwerking. De ervaringen met die samenwerking bepalen wie er binnen het groepje horen en wie er worden buitengesloten. De deelnemers van de coalitie bouwen een reputatie op en deze bewaken zij. De reputatie dat zij hun afspraken nakomen vergroten de bereidheid van de anderen om constructieve afspraken te blijven maken, te blijven samenwerken. Ze boeken resultaten en dat wordt gezien. Er is een toenemend vertrouwen. Dit wordt soms the social fabric genoemd, het sociale weefsel van een organisatie. Samenwerkende groepjes zijn stabiel, let maar eens op.

Herkenbaar zijn en blijven

De hoogbejaarde mevrouw Joke de Kort-Koolen draagt haar lintje één keer per jaar. Mensen die niets van haar inzet voor verstandelijk beperkten weten kunnen haar alleen op die dag herkennen. Op alle andere dagen loopt zij ongemerkt voorbij. Zou het niet prachtig zijn als iedereen op ieder moment kan weten dat zij zich verdienstelijk maakt voor de samenleving? Is het een idee om het lintje op een duidelijk zichtbare plek te laten tatoeëren? We maken een nieuwe afspraak: voortaan reikt niet burgemeester Jos Wienen de onderscheiding uit, maar onze nationale knuffel-tatoeagezetter Henk Schiffmacher. Satudara, komt in je op. Bad Joke?

Mick zat er gefrustreerd bij. “Ik weet het ook niet meer!”, zei hij gejaagd. Zijn team had veel meer werk dan het aankon. In het recente verleden had dat geleid tot een toenemend ziekteverzuim en er zaten enkele medewerkers ziek thuis. Het team was sowieso onderbezet: er stonden een paar vacatures open en daar zaten ook wel geschikte kandidaten tussen. Maar er verstreek veel tijd tussen de eerste gesprekken en het daadwerkelijk starten van de nieuwe medewerker. Daar waren goede redenen voor maar het maakte het er allemaal niet makkelijker op. En tot overmaat van ramp had een net gestarte medewerker na twee weken aangegeven dat hij het werk toch niet zo leuk vond en zou gaan stoppen. Er was erg naar hem uitgekeken dus zijn aangekondigde vertrek had een grote impact op het moreel. Mick maakte zich terecht zorgen over de directe toekomst van zijn team omdat nu zelfs de minimaal noodzakelijke werkzaamheden in gevaar kwamen. De continuïteit stond op het spel. Wat moest Mick doen?

Is er nog licht aan het einde van de tunnel?

Mick en zijn teamleden bevonden zich in overlevingsmodus. De hoeveelheid werk was overweldigend en de achterstanden liepen op. Dit had repercussies voor het moreel en de motivatie van het team, maar het begon nu ook negatieve gevolgen te hebben voor de rest van de organisatie. De andere teams waren voor hun voortgang deels afhankelijk van de prestaties van het team van Mick. En Mick begon zich te realiseren: als ik morgen niet doorkom, dan bestaat er niets eens een overmorgen. Zijn organisatieschuld was ongemerkt, maar stapje voor stapje te groot geworden. Micks team ging failliet.

Over het oplossen van files

Ieder team moet zijn aandacht verdelen over drie soorten activiteiten: het leveren van de diensten van vandaag, het ontwikkelen van nieuwe diensten voor morgen en het ontwikkelen van de eigen organisatie om de eerste twee activiteiten mogelijk te maken. Micks team stond inmiddels zo erg onder druk dat alle tijd werd opgesoupeerd door het leveren van de diensten van vandaag. De stress leidde er tevens toe dat dit steeds minder efficiënt gebeurde. Men rende van brandje naar brandje en kregen door de voortdurende contextwisselingen steeds meer snijverliezen. Ze deden hun stinkende best, werkten zich het leplazarus maar schoten voortdurend tekort. Ze kwamen niet toe aan innovatieprojecten, laat staan aan het tot ontwikkeling brengen van het vermogen om diensten te leveren en te innoveren. Om dit te verduidelijken gebruikte Mick een metafoor. ‘Als er files staan omdat twee rijstroken onvoldoende blijken te zijn om het werkverkeer tijdens de spits te verwerken, moet je een extra rijstrook aanleggen. Maar voor de veiligheid van de wegwerkers moet daarvoor wel eerst de tweede rijstrook worden afgesloten. De files worden dus eerst langer, voordat ze oplossen.’ En Micks files mochten niet langer worden want zelfs de meest essentiële werkzaamheden kwamen in gevaar. Hij zat vast en kon geen uitweg zien.

De grenzen van invloed bepalen de grenzen van het systeem

Er was ook geen uitweg. Is dit dan het einde? Nee! Er is geen uitweg binnen het systeem van Mick. Zijn invloed binnen het systeem was onvoldoende om het probleem op te lossen. Hij kon mensen aannemen, maar had onvoldoende capaciteit beschikbaar om deze nieuwe medewerkers op te leiden in de specifieke technische vaardigheden die nodig waren om een effectieve bijdrage te leveren aan hun dienstverlening. De ‘docenten’ waren zelf bezig om hun hoofd boven water te houden en hadden geen tijd om hun collega’s in te werken. De lange doorlooptijd tussen de eerste gesprekken en het starten van de nieuwemedewerkers maakte het zelfs twijfelachtig of de bestaande medewerkers het zo lang zouden volhouden. En Mick kon de toestroom van werk niet remmen, omdat hij reeds het minimaal noodzakelijke al niet of nauwelijks kon leveren. Maar hij had nog een laatste troef achter de hand. En die speelde hij nu uit.

Het afdelingsoverleg

‘Ik weet het ook niet meer!’ Zo begon Mick zijn betoog in het afdelingsoverleg, waar hij zijn team vertegenwoordigde. En hij legde aan zijn collega’s uit hoe zijn team er voorstond. Welke maatregelen hij had genomen om de problemen in de achterstand aan te pakken. ‘Mijn mogelijkheden zijn volgens mij uitgeput. Tenzij ik iets over het hoofd heb gezien?’ De andere teamleiders vroegen om enige aanvullende toelichting maar beaamden toen wat Mick had geconcludeerd. ‘Daarom vraag ik om jullie hulp.’ Hij liet een korte stilte vallen om zijn aanstaande verzoek te laten indalen. ‘Maar ik kom niet met lege handen.’ Mick lichtte het pakket maatregelen dat hij voor ogen had toe.

1.      Tijdelijk hulp van collega’s

Mick wilde eerst ruimte scheppen in zijn team. Rust in de tent. Niet alle werkzaamheden die zijn team uitvoerden waren hoog-specialistisch. Ongeveer dertig procent van hun tijd besteedden zij hun tijd aan werk dat ook door anderen kon worden gedaan. Administratie. Leveren van informatie aan de financiële afdeling. Herstellen van fouten van de afdeling Inkoop. Hij deed een beroep op zijn collega’s om deze werkzaamheden van zijn team tijdelijk over te nemen. Dit zou lucht scheppen voor zijn medewerkers. Konden die even op adem komen. Hij wilde hen twee weken de gelegenheid geven om te ontspannen. Om op een normaal tempo of zelfs iets lager te werken.

2.      Arbeidsverdeling

In samenspraak met zijn medewerkers had hij zich gerealiseerd dat een uitbreiding van het team nieuwe mogelijkheden bood voor het verdelen van de werkzaamheden over de medewerkers, rekening houdend met hun voorkeuren. Mick had daarom samen met hen de al bestaande lijst met werkzaamheden erbij gepakt. Tijdens een gemeenschappelijke koffiepauze zochten ze naar een alternatieve groepering en toekenning van taken. Die oefening alleen al maakte de mensen enthousiast. Het schiep enige orde in het werk dat door sommigen als chaotisch werd ervaren.

3.      Systematiseren van werkzaamheden

Het bloed kruipt waar het niet gaan kan. In zijn weekend had Mick daarom nog eens een blik geworpen op het complex aan taken dat zij uitvoerden. De hele kralenketting aan taken kon naar zijn inschatting zuiniger. Er zaten doublures in. Hij wist nog niet precies hoe, maar het moest mogelijk zijn om de processen te stroomlijnen en zelfs gedeeltelijk te automatiseren. Mick stond daar niet alleen in; zijn medewerkers hadden ook al eens aan hem aangegeven dat zij soms dubbel werk verrichtten en dat frustreerde hen. Ze waren er echter samen niet aan toegekomen om hier invulling aan te geven en dat was in de loop van de tijd al helemaal onmogelijk gebleken.

4.      Meer medewerkers

De systematisering en gedeeltelijke automatisering van de werkzaamheden en de grotere formatie zou ook een impact hebben op de vacatures. Daarom wilde Mick samen met een HR medewerker een preciezere omschrijving van de takenpakketten maken waardoor hij effectiever zou kunnen gaan werven. De ervaring  van HR was dat een uitgewerkte omschrijving van de werkzaamheden tot meer en vaak beter passende kandidaten leidde. Mick volgde ook de tip van een collega op:  zet je telefoonnummer erbij. ‘Jonge mensen willen direct kunnen bellen om aanvullende vragen te kunnen stellen’.

5.      Korter wervingstraject

Het meest controversiële was zijn voorstel om het wervingstraject te bekorten. Mick had er zelf ook twijfels over maar hij zag mogelijkheden om er tijdelijk een belangrijke controle stap uit te snijden. Dat zou risico’s introduceren, maar deze schatte hij kleiner in dan het continuïteitsrisico. Hij mocht dit besluit niet zelf nemen, maar kon de afdelingsmanager wel verzoeken om dit te bespreken met de directeur. Deze was uiteindelijk verantwoordelijk voor het afgeven van een eventuele ontheffing.

‘Alles valt of staat met jullie bereidheid en capaciteit om tijdelijk werkzaamheden van ons over te nemen’, sloot Mick zijn betoog af. Een positief besluit over dit samenhangende pakket van maatregelen zou zijn team een enorme boost geven. Wat hij er niet bij zei, maar wat zijn collega’s goed begrepen, was dat een negatief besluit het team knock-out zou slaan. En daar had niemand baat bij.

Over de grens

Lang verhaal kort: zijn collega’s hielpen hem graag. Niet alleen omdat zij Mick een fijne collega vonden, maar ook omdat zij er belang bij hadden dat zijn team zo snel mogelijk weer op sterkte kwam. Micks team vormde momenteel een bottleneck in de prestaties van de organisatie als geheel. Ze hadden er allemaal baat bij als deze zou worden weggenomen. Het voorstel van Mick was doordacht en overtuigend. Uitvoering ervan zou de organisatie verder helpen.

Wat Mick deed was invloed uitoefenen buiten zijn directe systeem. Hij ging zijn eigen systeemgrens over, riep hulp in van zijn collega’s, omdat de organisatie als geheel – ook een systeem, maar dan één dat het systeem van Mick omvatte – daar baat bij had.  Kortom, Mick wilde een flinke schop geven tegen het bestaande afsprakensysteem. Dat werkte niet langer voor hem, dat was wel duidelijk. Zijn voorstellen grepen daarop in en zijn collega’s hielpen hem daar graag bij.

De Duitse Baron von Münchhausen (1720 – 1797) stond bekend om zijn sterke verhalen. Hij was de grondlegger van de zogenaamde ‘leugenvertellingen’. Een van de bekendste is het verhaal waarin hij zichzelf aan de veters van zijn laarzen uit het moeras optrok. Een anekdote die ook vandaag de dag nog vaak wordt aangehaald. Zo schijnt het woord bootstrapping (het opnieuw opstarten van een computer) ervan te zijn afgeleid. Je kunt jezelf natuurlijk niet aan je veters optillen. Er is een extern aangrijpingspunt nodig. In de organisatiekunde bestaat er zo’n zelfde fenomeen, dat door Snippe (2014) autopoësis wordt genoemd. Dit sluit aan op de gedachte dat een organisatie zichzelf als een dynamisch afsprakensysteem voortbrengt.

De geboorte van een organisatie

Hoe wordt een organisatie geboren? Het begint allemaal met die eerste afspraak. Minstens twee mensen die op een bepaald tijdstip op een bepaalde plek bij elkaar komen. En die afspreken om met elkaar te gaan samenwerken en een bedrijf te beginnen. Hiermee is de kiem gelegd voor een proces waarin afspraken worden gemaakt, gewijzigd en beëindigd. Afspraken die worden nageleefd en worden geschonden. Afspraken waartoe mensen worden verleid en gedwongen. Een proces waar pas een einde aankomt met de ultieme afspraak: we stoppen ermee.

Belanghebbende partijen

De partijen waartussen afspraken worden gemaakt hebben vaak strijdige belangen, die toch verenigd moeten worden. Kapitaalverschaffers die een zo hoog mogelijk rendement willen hebben (de grens waarbij de organisatie nog net niet omvalt) en de gebruikers van kapitaal die zo laag mogelijke kosten nastreven. Leveranciers die een zo hoog mogelijke prijs voor hun producten en diensten willen ontvangen (maar niet zo hoog dat hun concurrenten het account inpikken) en de organisatie die zo goedkoop mogelijk willen inkopen (zonder in te leveren op kwaliteit). Werknemers die autonomie willen ervaren in hun werk, maar die van wie de keuzemogelijkheden tevens begrensd worden door de bedoeling van de organisatie. En zo zijn er nog veel meer belanghebbenden waarmee compromissen moeten worden gevonden. Afspraken die voor beide partijen werken. Afspraken die meer waarde toevoegen dan wanneer ze niet gemaakt zouden zijn.

Het overleg als de plek om afspraken te maken

De belanghebbende partijen ontmoeten elkaar, fysiek of digitaal. Hiervoor roepen zij een overleg in het leven. Dit is op zichzelf weer een veelomvattende afspraak en maakt deel uit van de structuur van de organisatie. Een overleg wordt gekenmerkt door de mensen die eraan deelnemen, degene die het voorzit, de frequentie waarmee zij bij elkaar komen, de duur van het overleg, de onderwerpen die worden besproken, de inbreng en de uitkomsten. Het overleg maakt deel uit van een min of meer samenhangende overlegstructuur. De verbinding tussen de verleggen wordt gevormd doordat de resultaten van ene overleg fungeren als de inbreng van een ander overleg. De deelnemers nemen besluiten en spreken nieuwe acties af. Dat betekent dat er formele of informele afspraken bestaan over de totstandkoming van besluiten. Meerderheid van stemmen? Of weegt de ene stem zwaarder dan de andere? Welke dan? Die van de voorzitter of van de inhoudsdeskundige? Of hangt dit van het type besluit af?

Dit is wat Snippe (2014) bedoelde met de organisatie als autopoietisch systeem. Een afsprakensysteem dat afspraken voortbrengt, wijzigt en beëindigt, waaronder afspraken over de wijze van totstandkoming van afspraken. Het wordt steeds ingewikkelder.

De regelkring rondom het maken van afspraken

Er worden dus besluiten genomen in het overleg, maar dat is maar een deel van het verhaal. De besluiten worden genomen als reactie of in anticipatie op ontwikkelingen in de interne en/of externe omgeving van de organisatie. De vergt dus zicht op die ontwikkelingen. Geen vanzelfsprekendheid. De mensen in de organisatie nemen die ontwikkelingen waar en geven er betekenis aan. Persoonlijke voorkeuren vernauwen onze blik. Het is daarom verstandig om samen aan betekenisgeving te doen. Hiermee compenseer je voor de persoonlijke biases. Het bespreken van de problematiek – de impact van de ontwikkelingen op de realisatie van de bedoeling – leidt tot handelingsalternatieven, waaruit een keuze moet worden gemaakt. Ook dat is niet eenvoudig want het effect van ieder van de mogelijke beslissingen is moeilijk te voorspellen. “Je moet honderd procent van de beslissingen nemen met slechts vijftig procent van de kennis”, zei premier Rutte tijdens de corona pandemie. Onbedoelde gevolgen zijn gegarandeerd! Maar hoe erg is dat?

Bedrijfscultuur als onzichtbare afspraken

Het frequent doorlopen van de regelkring rondom het samenwerken leidt tot beslissingen die goed en die fout kunnen uitpakken. You win some and you loose some. Onbedoelde effecten kunnen immers gunstig of ongunstig zijn voor de realisatie van de bedoeling. Maar de oplettende kijker kan patronen gaan ontdekken. Hij leert de organisatie steeds beter kennen. Misschien niet altijd even goed onder woorden te brengen, maar hij ontwikkelt een intuïtie met betrekking tot het gedrag van de organisatie of het team waar hij werkt. Dit geldt niet alleen van hem, maar ook voor zijn collega’s. Basisovertuigingen veranderen ongemerkt, maar manifesteren zich als bedrijfscultuur. Ook dit kun je beschouwen als een verzameling afspraken, maar dan impliciet, als het deel van de ijsberg dat zich onder water bevindt.

Vruchtbare benadering

Het beschouwen van de organisatie als een dynamisch afsprakensysteem is vruchtbaar. Je kunt op een methodische wijze afspraken maken, veranderen en beëindigen. Of ze goed uitpakken kun je alleen vaststellen als ze ook echt worden nagekomen. Dus je moet ook afspraken maken of wat je gaat doen als de betrokken partijen hun afspraken niet nakomen. Heb echter niet de illusie dat je organisatie of de omgeving waarin zij opereert volledig voorspelbaar is. Dat loopt op een teleurstelling uit. Het is eerder een proces van aanmodderen, je best doen, onderbouwde besluiten nemen en uitvoeren, vallen en weer opstaan. En hiermee je bijdrage leveren aan een mooiere wereld.

Münchhausen by proxy

Iedereen heeft wel eens gehoord van de schrijnende gevallen waarbij een ouder zijn kind iets aandoet om zelf aandacht te krijgen. Dit heet het syndroom van Münchhausen by proxy. Zou er nu ook iets vergelijkbaars zijn in de managementpraktijk? De leidinggevende die zelf schade toebrengt aan zijn organisatie om consultants te kunnen inhuren die aandacht aan hem schenken? Een les die ik heb geleerd is dat ik het zo gek nog niet kan bedenken of het bestaat wel.

In 1748 verscheen het volumineuze ‘Over de geest van de wetten’ van de Franse Verlichtingsfilosoof Montesquieu. Om tirannie te voorkomen stelde hij voor om een scheiding aan te brengen tussen de wetgevende, rechtsprekende en uitvoerende macht. Deze vormen tezamen de Trias Politica. De gedachte hierachter is dat geen van de drie machten het absoluut voor het zeggen hebben. En dat de drie machten elkaar controleren. De Franse Revolutie voltrok zich in 1789.

Thorbecke formuleerde in 1848 de Nederlandse grondwet en baseerde deze op de scheiding van de machten, maar volgde het pleidooi van de filosoof niet helemaal. De wetgevende macht wordt gevormd door de regering, de Eerste en de Tweede Kamer. De uitvoerende macht overlapt hier deels mee, omdat deze wordt gevormd door (weer) de regering bestaande uit de Koning en de ministers met hun ambtenaren. Dus geen strikte scheiding zoals Montesquieu bedoelde. De rechtsprekende macht is wel volledig onafhankelijk van de andere twee.

Montesquieu zocht naar een manier om tirannie te voorkomen en vond de oplossing in het scheiden van machten. Lopen in we in onze organisatie ook het risico op tirannie? Hoe manifesteert zich dit dan en wat kun je eraan doen?

Tirannie in onze organisaties

Met het tekenen van het arbeidscontract levert de werknemer zich min of meer uit aan de leidinggevende. Binnen bepaalde grenzen mag de manager hem laten doen wat zij nodig acht. Lang niet iedereen weet welke grenzen dit zijn, hoewel het overschrijden ervan tot gevoelens van ongemak leidt. Een manager die stelselmatig en bewust grenzen overschrijdt om dingen voor elkaar te krijgen veroorzaakt een angstcultuur. Fijbes (2017) trachtte een ordening aan te brengen in de oorzaken, verschijningsvormen en tegenmaatregelen van een angstcultuur. Een moeilijke opgave, omdat ze zo met elkaar verstrengeld zijn.

Angst in de praktijk

De wijze van communiceren door de leidinggevende is een bron van angst. Het stelselmatig beledigen en intimideren van de medewerker heeft niet alleen effect op de medewerker in kwestie maar ook op al zijn collega’s die om hem heen zitten. Ook dubbelzinnige communicatie is niet zonder gevolgen. Hier is sprake van als de leidinggevende niet ingaat op suggesties of juist sarcastisch reageert. Hoe dit op te vatten? En dan is er nog de ‘double bind’. “Je moet eerst zelf het antwoord op je vraag opzoeken, dan pas aan mij vragen” gecombineerd met “Als er iets is waar je over twijfelt, moet je meteen naar me toekomen, niet wachten”. Wat is nou de bedoeling? Onzekerheid gepaard met de bevoegdheid van de manager om te sanctioneren veroorzaakt angst.

Een tweede mogelijke bron van tirannie kunnen we vinden in de wijze waarop het werk is georganiseerd. De uitvoering van het werk wordt bewaakt en aan de geleverde prestaties worden beloningen gekoppeld. Als de koppeling te vaag is kan dit onzekerheid veroorzaken en als gevolg hiervan angst, maar als het te transparant is geldt hetzelfde. Hoe dit wordt ervaren hangt helemaal af van de manier waarop de leidinggevende het geheel aan afspraken hierover inzet.

Verschijningsvormen van angst

Angst kan zich op verschillende manieren manifesteren, zo laat Fijbes (2017) ons zien. Zo bestaat er de angst om afgestraft te worden. Bijvoorbeeld door niet beloond te worden of door iets onthouden te worden (een interessante opleiding). Belonen en straffen zijn bedacht om mensen volgzaam te maken. Een tweede verschijningsvorm is de angst om je bestaanszekerheid te verliezen. De mate waarin mensen hier bang voor zijn hangt af van de arbeidsmarkt. Als er te weinig banen zijn heeft de manager de macht. Staan er talloze vacatures open, dan heeft de werknemer de overhand.

De oorzaken (er zijn er meer) en de verschijningsvormen van angst (ook hier zijn er meer van) bieden aanknopingspunten voor het beteugelen van de macht van de leidinggevende en haar mogelijkheden om in een tiran te veranderen.

Beteugelen van de macht

In Private Government spreekt Anderson (2017) over de organisatie als een sociale hiërarchie en onderscheidt enkele strategieën om de vrijheden en belangen van de mensen die worden gemanaged te beschermen en te bevorderen. Hier vrij op voortbordurend zijn dit vertrekken, organisatie inrichten en inspraak organiseren.

1.      Vertrekken

Je kunt betogen dat alleen de medewerker die uitvoering geeft aan het proces van voortbrengen en leveren van producten en diensten werkelijk toegevoegde waarde schept. Het besturen hiervan is belangrijk, maar levert in zichzelf geen waarde op. Plat gesteld: een medewerker kan wel zonder leidinggevende, maar een leidinggevende dankt haar bestaansrecht aan de aanwezigheid van medewerkers. Wat valt er anders te managen? Een medewerker kan dus altijd (dreigen met) vertrekken. Het beteugelende effect dat ervan uitgaat is natuurlijk wel afhankelijk van de geloofwaardigheid. Een slappe arbeidsmarkt en de wetenschap dat je met je vrijwillige vertrek je recht op een uitkering verspeelt vormen uittredingsbarrières en ondermijnen ‘het dreigement’.

2.      Organisatie inrichten

Een van de elementen van een organisatie-inrichting is de verdeling van bevoegdheden over de verschillende rollen. Dit is het probleem dat Montesquieu probeerde op te lossen met zijn verdeling van de machten. Een goed voorbeeld voor het beteugelen van macht is de functiescheiding, waarmee misbruik wordt (getracht te) voorkomen. Maar een goede inrichting is slechts de helft van het verhaal. De andere helft is de bekendheid ermee en de concrete werking ervan in de praktijk. Dit wordt bijvoorbeeld versterkt door het goed functioneren van een Ondernemingsraad, van betrokken vertrouwenspersonen en het bestaan van een door de wet beschermde klokkenluidersregeling waarmee mistanden aan de kaak kunnen worden gesteld.

3.      Inspraak organiseren

In Nederlandse organisatie is inspraak dus vaak wel goed geregeld. Maar functioneert dit ook zoals dit is bedoeld? Zodra zich problemen voordoen in de samenwerking – en in het bijzonder in de besturing ervan – zullen deze moeten worden besproken. Dit vraagt om alerte en mondige medewerkers. Mensen die de problematiek in een vroegtijdig stadium onder woorden kunnen brengen. Die in het licht van de bedoeling van de organisatie alternatieven kunnen aanreiken. Die met elkaar voorkeuren kunnen ontwikkelen voor handelingsalternatieven. En die zich tenslotte kunnen vinden in de keuze die wordt gemaakt en zich neerleggen bij het besluit.

Het is vooral die alertheid die zo belangrijk is. Er bestaat namelijk een ‘window of opportunity’. Als een probleem in de besturing van de samenwerking te lang wordt verwaarloosd kan zich een tirannieke manager ontwikkelen. Een leidinggevende die ontdekt dat angst in ieder geval op de korte termijn kan werken om resultaten te boeken. In dit stadium is alertheid en mondigheid niet meer genoeg. Dan is ook moed nodig. Moed om een revolutie te ontketenen.

Frits is al jaren een bekend gezicht bij ons in de buurt. Frits brengt dagelijks pakketjes rond met zijn gele elektrische busje. De wijk waar wij wonen is zijn bezorg gebied. Als we iets bestellen via een webwinkel dan is de kans groot dat Frits de volgende dag aanbelt en het pakketje overhandigt. Iedereen kent Frits. Hij valt een beetje op omdat hij wat trekt met een been, maar waar het om gaat is dat je weet dat hij jouw pakketje altijd netjes aflevert.

Ik las laatst het verhaal van een boze verontwaardigde klant. Zij had op de bezorg-app gezien dat de bezorger met haar nieuwe schoenen onderweg was. Even later reed een aftands wit busje door de straat en stopte voor haar deur. Ze liep naar beneden om de deur open te doen, maar er werd niet aangebeld en het busje was al weer verder gereden. Ze dacht dat ze zich vergist had, maar een paar tellen later kreeg ze een melding dat haar pakketje was afgeleverd. Ze staarde verbaasd naar haar telefoon. Haar schoenen heeft ze nooit meer ontvangen. Toen ik het verhaal las dacht ik gelijk: “dat was haar bij Frits nooit overkomen”.

Het is de schuld van de medewerker

Wat maakt Frits nou zo anders dan deze foute bezorger? Hoe komt het dat de een zich zo verantwoordelijk voelt voor zijn werk en er alles aan doet om het zo goed mogelijk te doen en dat de ander het schijnbaar allemaal niets kan schelen. Hoort Frits simpelweg bij de goede mensen en die andere bezorger bij de slechte? Is het wel een individueel probleem of schuilt er meer achter?

Als een medewerker niet goed presteert of zelfs de boel saboteert, zoals deze foute bezorger, dan is onze eerste reactie om deze medewerker eens flink aan te pakken. Het probleem moet worden opgelost, dus deze foute bezorger moet een flinke boete krijgen en op staande voet ontslagen worden. Het gekke is dat het bij de koeriersdienst met de witte busjes niet bij deze ene bezorger blijft. Bij Radar hebben ze een hele waslijst met incidenten verzameld. Blijkbaar hebben ze een manager in dienst, die altijd foute medewerkers aanneemt.

Bij minder ernstige gevallen volgt niet direct ontslag, maar willen we wel graag zo snel mogelijk met de competenties van de desbetreffende medewerker aan de slag. Hij presteert niet goed, dus hij kan het blijkbaar niet. Een indringend gesprek om nog maar een keer uit te leggen hoe het moet of een dagje naar een training om zijn kennis en vaardigheden op te poetsen, zal het probleem zeker oplossen. Het helpt misschien even, maar heel vaak is het verspilde energie en verandert er weinig. Er is veel geld en tijd geïnvesteerd, maar het probleem blijft. Misschien moeten we hem toch maar ontslaan, want zelfs na een dure training kan hij het nog niet.

Het probleem achter het probleem

Als je de moeite neemt om een laagje dieper te kijken dan kun je tot verrassende inzichten komen. Frits rijdt in een goed onderhouden electronisch bus. Het aftandse witte busje is misschien wel vaak stuk, waardoor de bezorger zijn targets niet haalt. Op die targets wordt hij keihard afgerekend. Of misschien komt het wel omdat Frits zijn eigen wijk heeft en de mensen goed kent. Hij voelt binding met zijn wijk en klanten zijn voor hem mensen in plaats van een postcode met een huisnummer. Misschien heeft Frits wel een manager die hem de ruimte geeft om voor zijn been naar de fysiotherapeut te gaan als dat nodig is in plaats van een manager die hem toebijt dat dat zijn probleem niet is.

Ga eens vragen stellen

Zo zijn er vast nog heel veel meer redenen te bedenken waarom iets niet gaat zoals het zou moeten gaan. Als een gebeurtenis geen incident is, maar een patroon dan is de kans groot dat het geen persoonlijk medewerker probleem is. Ook al lijkt dat vaak wel zo. Ga er voortaan eens vanuit dat medewerkers het heus wel goed willen doen, maar dat er iets in hun omgeving is dat hen belemmert. En als je dan het gesprek aangaat met die medewerker, ga dan eens niet vertellen hoe hij het moet doen of welk gedrag je van hem verwacht. Ga eens vragen stellen. Wees vooral nieuwsgierig en ga onderzoeken waarom hij doet wat hij doet. Zonder gelijk te oordelen en zonder gelijk met een oplossing te komen. Het geeft je de gelegenheid om een organisatie te bouwen waar je Frits zomaar spontaan tegen het lijf kunt lopen.

De drie managers kwamen verhit de werkvloer oplopen. De financiële crisis van 2009 was uitgebroken en diende zich in volle omvang aan. Ook bij de grote Nederlandse financiële instelling waar ik op dat moment een opdracht uitvoerde. Eén van hen klom op een kistje om de verschillende teams die over de vloer verspreid zaten toe te spreken. Op dramatische wijze begon hij: “In het licht van de crisis worden de volgende projecten onmiddellijk gestopt.” Hij las projectnamen op van een briefje dat hij in zijn handen hield. De aard van mijn opdracht maakte dat ik het gehele projectportfolio uit mijn hoofd kende. Het viel mij op dat hij minstens driekwart van de lopende projecten stop zette. “De externe medewerkers die aan deze projecten werken krijgen een uur om hun spullen te pakken en te vertrekken. Iedereen die durft een factuur in te dienen over de afgelopen maand komt op een zwarte lijst en mag nooit meer voor ons komen werken” sloot hij dreigend af. Dit is niet uit de lucht gegrepen.

Kat in het nauw

Een kat in het nauw maakt rare sprongen. In dit geval zag het management geen enkele andere optie dan de uitgaven per direct drastisch te verlagen. Sommigen hadden de financiële crisis zien aankomen en hadden erop geanticipeerd (werden er zelfs erg rijk van), maar voor de meesten was een volledige verrassing. Wat doe je als de omgeving plotseling totaal andere eisen stelt aan de organisatie? Wat doe je als leidinggevende in het geval van disruptieve ontwikkelingen? Wel, als je geen inzicht hebt in het functioneren van je organisatie doe je een blinde greep. Zoals we het management van de financiële instelling zagen doen. Maar over welke handelingsalternatieven beschik je als je wél inzicht hebt in het reilen en zeilen van je onderneming? Hoe zorgen we ervoor dat de kat zich niet in het nauw bevindt? We moeten inzicht krijgen in de prestaties van de organisatie.

Prestaties van de organisatie

We drukken de prestaties van de organisatie vaak uit in termen van financiële resultaten. Dit biedt ons een eenvoudige taal die ook nog eens door iedereen wordt begrepen. Maar het ontneemt ons het zicht op de wijze waarop deze resultaten worden gerealiseerd en geeft ons onvoldoende aanknopingspunten voor verbetering. Je hoort dan adviezen als ‘De omzet moet omhoog en de kosten moeten omlaag’. Ok, en nu dan? Beer[i] (1995) maakt onderscheid in drie niveaus van prestaties.

1.      Actuele prestaties

De actuele prestaties zijn de resultaten die we boeken met de huidige manier van samenwerken. We stemmen onze activiteiten op een bepaalde manier op elkaar af, of dit nu efficiënt is of niet. Zo komen we ook onze afspraken wel of niet na, en doen dit naar de letter of naar de geest. De structuur van de organisatie, de bedrijfscultuur, de transformatietechnologie, de stijl van leiderschap en de vakvaardigheden vormen een gegeven. Binnen deze organisatiekaders leveren we onze prestaties.

2.      Actuele vermogen

Het actuele vermogen van de organisatie wordt bepaald door wat we samen voor elkaar zouden kunnen krijgen als we echt ons best zouden doen. Een situatie waarin de organisatiekaders niet  veranderen, maar we er gewoon veel slimmer gebruik van maken. We zijn trefzekerder in het maken van afspraken en komen deze naar de geest na. In het volle besef van de bedoeling van de organisatie werken we effectief met elkaar samen. Het is het vermogen dat in meer of mindere mate wordt benut, zoals dat in de beschrijving van de ‘actuele prestaties’ werd bedoeld.

3.      Potentiële vermogen

We spreken over het potentiële vermogen wanneer we wel mogen sleutelen aan de manier waarop we met elkaar samenwerken, bijvoorbeeld door een nieuwe transformatietechnologie te introduceren. Of de structuur aan te passen zodat deze de samenwerking beter ondersteunt. Om door middels leiderschapsprogramma’s de leiderschapsstijl beter te laten aansluiten op verwachtingen van een nieuwe generatie medewerkers. Kortom, het gaat hier over wat we voor elkaar kunnen krijgen door het wegnemen van belemmeringen in het samenwerken en het tot ontwikkeling brengen van bedrijfsmiddelen zonder te gaan wensdenken.

Het onderscheid in deze niveaus van prestaties maakt het mogelijk om verstandig maatregelen te nemen om de organisatie in harmonie te brengen met veranderde interne en externe functie-eisen.

Drie krachtige indicatoren

De drie niveaus van prestatie – de actuele prestaties, het actuele vermogen en het potentiële vermogen – vormen de basis voor drie krachtige indicatoren. Indicatoren die ons helpen om voorgestelde maatregelen te beoordelen op hun effecten op de korte en lange termijn. Ze helpen ons om keuzes te maken uit verschillende handelingsalternatieven.

1.      Productiviteit

De productiviteit van de organisatie is de verhouding tussen wat we daadwerkelijk met elkaar voor elkaar krijgen en wat we voor elkaar hadden kunnen krijgen door optimaal met elkaar samen te gaan werken binnen de gestelde organisatiekaders. Kortom, de breuk die je krijgt met de actuele prestaties in de teller en het actuele vermogen in de noemer. Merk op dat je de breuk kunt veranderen door te gaan sleutelen aan de teller, of aan de noemer.

2.      Latente prestatie

De latente prestatie van de organisatie is de verhouding tussen het actuele vermogen (dat we dus in meer of mindere mate benutten) en het potentiële vermogen. Het is de verhouding tussen de huidige optimale manier van samenwerken binnen de bestaande kaders en wat samen voor elkaar zouden kunnen krijgen door onze samenwerking maximaal tot ontwikkeling te brengen, inclusief de introductie van nieuwe technologieën en nieuwe stijlen van leiderschap.

3.      Actuele performance

De actuele performance van de organisatie wordt gevormd door de breuk met in de teller de actuele prestaties die we leveren door onze samenwerking ongewijzigd voort te zetten en in de noemer de prestaties die we met elkaar zouden kunnen leveren als we onze samenwerking maximaal tot ontwikkeling zouden brengen (“Je hebt het in je!”). De meeste organisaties beschikken ongemerkt over een enorm potentieel vermogen. Zij zien dit niet omdat zij er geen oog voor hebben. Vaak wel een vermoeden, overigens.

Na een oekaze uit Den Haag riep een senior manager eens met overslaande stem: “We moeten bezuinigen, maakt niet uit wat het kost!” We beschikken nu over definities van prestaties en enkele indicatoren die inzicht kunnen geven in de kosten van bezuinigingsmaatregelen.

De kosten van de bezuiniging

De senior manager op het kistje stopte driekwart van de projecten én stuurde alle externe medewerkers naar huis. Verder dreigde hij hen op een zwarte lijst te zetten als ze in hun hoofd durfden te halen om de uitgevoerde werkzaamheden te factureren. Deze mensen deden niet niks, dus de actuele prestaties namen af. Dit hoeft echter geen gevolgen te hebben voor de actuele performance van de organisatie. Het senior management zou aanvullende maatregelen kunnen nemen die leiden tot een betere samenwerking tussen de achterblijvende, interne medewerkers. Deze maatregelen bleven echter achterwege.

Ik heb mijn factuur natuurlijk gewoon ingediend. Het niet nakomen van contractuele afspraken is immoreel en druist tegen de wet in. Het management van de financiële instelling heeft, na enig aandringen, later haar excuses aangeboden. Zelf heb ik er een mentale aantekening van gemaakt. Externe medewerkers hebben namelijk ook zwarte lijstjes.

[i] Beer, S. (1995): ‘The brain of the firm’

De studenten Theo, Felix en Natasja stonden gezamenlijk voor een opdracht en zouden ook als team worden beoordeeld door de docent. In de loop van de weken bleek dat vooral Theo en Felix er hard aan trokken. Natasja liet verstek gaan. Zij kwam niet opdagen en voerde haar acties niet uit. Haar deel van de presentatie bereidde zij echter wel goed voor. De docent sprak zijn waardering uit voor het resultaat van het drietal en beoordeelde de opdracht, en daarmee ieder van de studenten, met een 9. Theo en Felix slikten hun kritiek in maar besloten tevens nooit meer met Natasja samen te werken.

Het is een voorbeeld uit mijn studietijd en bij navraag bleken veel collega’s free riders zoals Natasja in hun werk te zijn tegengekomen. Er bestaan overal profiteurs en Gekke Henkies. Ook in de organisaties waar we werken. Het gedrag van deze Natasja’s heeft gevolgen voor de samenwerking. Welke zijn dit en welke maatregelen kunnen we nemen om ervoor te zorgen dat de samenwerking niet wordt belemmerd? Hoe brengen we de mensen het belang van wederkerigheid in onze samenwerkingsrelaties bij?

De pronkende profiteur in onszelf

In de hierboven geschetste context is een profiteur iemand die wel de voordelen van een samenwerkingsverband geniet, maar er geen actieve bijdrage aan levert, er geen of nauwelijks offers voor brengt. Het zijn anderen die het grootste deel van het werk doen, maar de profiteur deelt volop in de resultaten. Dit is een aantrekkelijke positie. De profiteur kan blijven pronken met andermans veren zolang hem dat wordt toegestaan door zijn sociale omgeving. Nu de gewetensvraag: schuilt er niet een profiteur in ons allemaal? Is het niet fijn om wél te delen in de opbrengsten, maar hier geen enkel offer voor te hoeven brengen? Hopen we niet stiekem op mensen die zich wél houden aan het ‘Wat gij niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet’? Want zolang anderen onvoorwaardelijk blijven samenwerken – en ons dus niet straffen voor ons parasitaire gedrag – blijven wij de vruchten plukken van andermans inspanningen. Hoe mooi kun je het krijgen?

Maar de pronkende profiteur wordt – als het goed is – niet lang getolereerd. De meeste mensen in zijn omgeving willen niet langer met hem samenwerken. Dat wordt hem meestal niet recht in het gezicht gezegd want dat is maar confronterend. Wat collega’s doen is het vermijden van de profiteur. Dat zijn niet alleen de collega’s die met hem hebben proberen samen te werken, maar ook collega’s die hebben gehoord van zijn verwerpelijke gedrag. De profiteur heeft een reputatie. En al snel kan de profiteur niet langer profiteren, want niemand wil met hem samenwerken. Op een enkele Gekke Henkie na.

Gekke Henkie gaan ook niet vrijuit

Een Gekke Henkie wordt beschreven als een man (volgens het woordenboek zijn het meestal mannen) die geen nee kan zeggen. Hij is te toegeeflijk en laat zich overal voor gebruiken. Een sullige man van wie men gemakkelijk misbruik kan maken zonder dat hij dit door heeft. Maar in onze organisaties zijn zij niet altijd sullig. Er bestaan ook slimme Gekke Henkies. Die hebben wel door dat zij worden misbruikt, maar staan te zwak in hun schoenen om tegengas te kunnen geven. Zijn onvoldoende assertief, niet in staat om voor zichzelf op te komen, of vinden geen argumenten om een ‘nee’ te kunnen onderbouwen. Psychologisch onderzoek stuit misschien wel op angst voor afwijzing, hechting aan harmonie of afkeer van confrontatie. In iedere organisatie is wel een Gekke Henkie te vinden.

We kijken naar onze Gekke Henkies als slachtoffer van de profiteur. Hij doet immers al het werk, terwijl de profiteur rustig achterover kan hangen en er op het laatste moment met de buit vandoor gaat. Dat vinden we zielig. Maar onze Gekke Henkie gaat niet helemaal vrijuit. Door zich niet uit te spreken verwent hij de profiteur en laat hij de onaangename taak van het corrigeren over aan zijn collega’s. Hoe ethisch is dat? Bot gesteld: de consequenties van zijn tekortschietende assertiviteit wentelt hij af op zijn collega’s.

Onvoorwaardelijk samenwerken klinkt altruïstisch, maar is het niet

Het bestaansrecht van een organisatie wordt gevormd door de kwaliteit van de samenwerking tussen de mensen die haar samen vormen. Die kwaliteit blijkt in belangrijke mate te worden bepaald door de mate van wederkerigheid in de samenwerking. ‘Als we allebei onze afspraken nakomen door de afgesproken activiteiten uit te voeren, boeken we een gezamenlijk resultaat dat waardevoller is dan wanneer we dit ieder voor zich zouden hebben gedaan’. Zolang beide partijen dit consequent doen groeit het vertrouwen in elkaar en komt de kwaliteit van de samenwerking verder tot ontwikkeling. Dit is gunstig voor de organisatie en in het verlengde hiervan voor haar mensen.

Profiteurs en Gekke Henkies steken hier een spaak in het wiel. Hun gedrag heeft negatieve gevolgen voor de kwaliteit van samenwerking. De profiteur door geen volwaardige bijdrage te leveren. Een Natasja doet de organisatie tekort. Gekke Henkie doordat hij dit parasitaire gedrag geen halt toeroept. De giftige relatie houdt het gedrag in stand. Dit is schadelijk voor de organisatie op de langere termijn. De organisatie heeft belang bij een reciprociteitsbeginsel.

Breng mensen het reciprociteitsbeginsel bij

Reciprociteit – oftewel wederkerigheid – gaat over een gelijkwaardige samenwerkingsrelatie. Beide partijen brengen iets in en het resultaat van hun samenwerking is waardevoller dan de som van hun individuele activiteiten. De verwachting dat de ander zijn deel doet is diep in onze aard geworteld. In de evolutie hebben we erop moeten vertrouwen dat de ander voor jou klaar staat omdat jij in het verleden voor hem klaar hebt gestaan. Bijvoorbeeld door voedsel te delen. We zien dat bij mensen, maar ook bij andere primaten.

In de marketing is men goed doordrongen van deze eigenschap. Door gratis producten weg te geven scheppen zij een verlangen, een behoefte bij hun klanten om ‘iets terug te doen’. En de klant doet meestal iets terug dat waardevoller is dan het oorspronkelijke ‘cadeau’. Een uitermate effectieve marketingtruc.

Het onder de aandacht brengen van het reciprociteitsbeginsel is zó belangrijk voor de organisatie dat hier een rol is weggelegd voor de leidinggevende. Dit bestaat enerzijds uit het bespreekbaar maken van dit begrip – dat we intuïtief wel snappen – en anderzijds uit het bevorderen van wederkerigheid in samenwerkingsrelaties en het ontmoedigen van parasitair gedrag. Daar moet de leidinggevende wel oog voor hebben, zeker nu we een ontwikkeling zien van individuele beloning naar het waarderen van de resultaten van teams. Een ontwikkeling die ik toejuich, zolang we maar alert blijven op Natasja’s en Gekke Henkies.

Quiet quitting is een veelbesproken begrip, maar bij Axis into Management en Axis into ICT komt het niet voor. In deze blog vertel ik je meer over quiet quitting en ligt ik een tipje van de sluier op over ons geheim hoe wij het anders doen.

Jim begint elke ochtend precies om 9 uur en om 5 uur trekt hij de deur van het kantoor weer achter zich dicht. In die uren op kantoor doet hij zijn werk, maar hij zet geen stap extra. Jim is 24 jaar en pas net van school. Hij staat aan het begin van zijn carrière. Hoe denk je dat die gaat verlopen? Hoe denk je dat Jim denkt dat die gaat verlopen als hij de route volgt van de carrièretijgers?

TikTok filmpjes

Jim is een van de vele werknemers die op TikTok filmpjes plaatst over quiet quitting. Ondertussen kom je ze ook tegen op andere social media en zelfs het nieuws besteedde er al aandacht aan. Het is blijkbaar een brede maatschappelijke trend aan het worden. De boodschap van deze groep werknemers is helder: waarom zou ik mij nog over de kop werken voor een baas als het me niets oplevert. Ik werk om te leven, ik leef niet om te werken. De quiet quitters verlaten de organisatie niet met stille trom. Ze blijven gewoon in dienst, maar ze verzetten geen stap extra. Ze voeren een soort stiptheidsactie 2.0.

Ze zijn gewoon lui

Is dit een generatie Z probleem? Zijn het een stelletje verwende kinderen die een schop onder hun kont verdienen? Toen wij nog jong waren … Je kunt alle clichés zelf verder wel invullen. Maar het zijn echt niet alleen jongeren die zo denken. Hele volksstammen zitten uit te rekenen hoeveel jaar ze nog moeten tot hun pensioen en de 9 tot 5 mentaliteit bestond al toen de patat generatie nog geboren moest worden.

Hebben de aanhangers van theorie X dan toch gelijk en zijn mensen van nature lui en niet bereid om hard te werken? Ook die theorie is al voldoende ontkracht en wordt eerder gezien als een self fulfilling prophecy: als je medewerkers behandelt als initiatiefloze, reactieve, luie mensen dan krijg je die ook.

Quiet quitting is about bad bosses, not bad employees

Een recent artikel in Harvard Business review legt de schuld bij de baas. Volgens onderzoeksbureau Gallup is 80% van de medewerkers in meer of minder mate afgehaakt (disengaged), dus dat is erg slecht nieuws voor managers. Wereldwijd bakken ze er blijkbaar niet veel van.

Het is een systemisch probleem

Het probleem is dat als we in een systeem iets niet goed zien gaan, dat we dan geneigd zijn om het persoonlijk te maken. Als medewerkers afhaken dan is dat een medewerker probleem. Ze moeten een schop onder hun kont krijgen, we moeten ze enthousiasmeren en motiveren of naar een cursus sturen. Alles met het doel dat de schuldige medewerker zijn gedrag verandert. De schrijvers van het artikel in Harvard Business Review maken het probleem ook persoonlijk. Het is een manager probleem. Zij behandelen hun medewerkers niet netjes en daarom lopen die weg. De oplossing ligt dan voor de hand. De manager moet zijn gedrag aanpassen. Maar net zo min als medewerkers van nature lui zijn, zijn managers van nature manipulatieve rotzakken, die medewerkers graag uitknijpen en ze met mooie praatjes en loze beloftes proberen te paaien.

Het is een systemisch probleem.

De rol van de afhakende medewerker en de rol van de manipulerende manager passen in hoe wij het werk organiseren. Het is een systemisch probleem. In de piramide structuur van de hiërarchische bureaucratie, zit de verleiding verstopt om steeds hogerop te willen komen. Dat is de carrière ladder, maar die ruimte is er simpelweg niet voor iedereen. Het is net als meespelen in de loterij. We kopen een lot omdat we hopen dat wij de gelukkigen zijn, maar iedereen weet dat het eigenlijk een heel slechte investering is. Managers willen medewerkers motiveren en enthousiasmeren maar hebben geen onbeperkte middelen. Ze kunnen niet anders dan de medewerker proberen te verleiden om toch dat lot te kopen. Investeer in je netwerk, wees loyaal, werk 60 uur per week, investeer privé tijd in je carrière en dan win je misschien wel. Dat heeft niets met een goede of slechte manager of met schuld te maken. Dat is hoe het systeem werkt. De quiet quitters hebben door dat de kans op de hoofdprijs minimaal is en daarom gaan ze hun tijd en energie anders besteden.

Het geheim van Axis

Dat quiet quitting niet bij Axis into management en Axis into ICT voor komt, heeft te maken met hoe wij georganiseerd zijn en hoe we met elkaar leiding geven in en aan ons bedrijf. Je hoeft je niet in te kopen om mede-eigenaar te worden. Je bent namelijk automatisch mede-eigenaar zolang je in dienst bent. Je beslist samen met jouw collega’s over de toekomst en richting van ons bedrijf. Over hoe we dat doen zijn afspraken gemaakt, die bij de notaris zijn vastgelegd. Het Common Sense gedachtengoed is het uitgangspunt voor onze manier van leidinggeven. Gemeenschappelijk begrip ontwikkelen, transparantie en alle informatie op tafel, het werken met triades, en besluitvorming op basis van consensus, zijn Common Sense begrippen die voor ons gesneden koek zijn en die we dagelijks toepassen. Dat zorgt ervoor dat we ons verbonden voelen met elkaar en met ons bedrijf en dat iedere individuele stem wordt gehoord en serieus wordt genomen. Dat kan best confronterend zijn en ook wij zijn gewoon mensen met emoties en alles wat daar bij komt kijken, maar voor quiet quitting krijg je simpelweg de kans niet.

Zondag 3 september 1967 was voor Zweden de dag van de Grote Verandering. Na een jarenlange, zorgvuldige voorbereiding wisselden zij het links rijden in voor rechts rijden. Om vijf uur in de ochtend werden de plastic zakken van de eerder geplaatste verkeersborden gehaald en de pijlen op de weg onthuld. De weinige auto’s die zich uit absolute noodzaak op de weg bevonden – vrijwel iedereen had een rijverbod van enkele uren – reden vanuit verplichte stilstand voorzichtig naar de andere kant van de weg en konden als eerste langzaam wennen aan de nieuwe situatie. De andere automobilisten volgden in de loop van die zondag en na een paar weken werd het rechts rijden veilig gepraktiseerd. Zweden had zich aangepast aan de haar omringende landen en heel Scandinavië rijdt sindsdien rechts.

In één nacht werd de enorme verandering in het gehele land geïmplementeerd. Petje af voor zoveel organisatietalent. Maar had het anders gekund? Een overgangsfase waarin eerst de vrachtwagens rechts gaan rijden, maar alle andere auto’s nog links, gevolgd door de bestelbusjes enzovoort? Gemengd rechts rijden. Een ondenkbare aanpak natuurlijk. Deze wijziging vroeg om een big bang aanpak, niet een geleidelijke verandering. In het verlengde hiervan kun je je afvragen: wat voor soort organisatieveranderingen kunnen geleidelijk worden doorgevoerd en welke vragen om een ‘grote klap’?

Een classificatie van veranderingen

De Zweden waren er duidelijk over: ze wilden in één nacht de overgang maken van links naar rechts rijden. Zij kozen voor een big bang verandering, een beweging die Balogun & Hope Haily (Exploring Strategic Change, 2008) een reconstructie noemen. Aan de hand van twee dimensies – het beoogde eindresultaat en de aard van de verandering – onderkennen zij naast de reconstructie ook de evolutie, de revolutie en de adaptatie als soort verandering.

1.      Evolutie

Balogun & Hope Hailey (2008) spreken over evolutie als de verandering in het stelsel van afspraken over samenwerken in kleine, incrementele stapjes verloopt maar het uiteindelijk een complete transformatie van de organisatie beoogt. Het is een transformatie omdat de verandering een paradigmaverschuiving vereist. Een goed voorbeeld van een evolutionaire verandering is de wijze waarop traditionele bureaucratieën geleidelijk worden omgevormd tot meer wendbare organisaties. De nadruk op de waarden ‘voorspelbaarheid’ en ‘kosten efficiëntie’ moeten immers verschuiven naar ‘waardecreatie’ en ‘responsiviteit’. Dit is een paradigmaverschuiving. Het adopteren van nieuwe waarden heeft diepgaande consequenties voor de manier waarop het samenwerken wordt vorm gegeven.

2.      Revolutie

Je kunt ook minder geduldig zijn. Geen kleine stapjes en incrementele veranderingen, maar een transformatie in één grote klap. Dat wordt een revolutie genoemd. Er kunnen goede redenen zijn om dit te doen. Er kan zich de situatie voordoen dat de organisatie helemaal geen tijd heeft om de verandering geleidelijk door te voeren: de organisatie verkeert in crisis en moet vandaag veranderen of gaat anders morgen ten onder. Revoluties zijn riskant maar noodzakelijk in het geval van de introductie van een disruptieve technologie door een concurrent. Kodak heeft de introductie van digitale fotografie niet overleefd en ging ten onder. Revoluties worden nogal eens onvermijdelijk omdat de leiding van de organisatie heeft liggen slapen.

3.      Adaptatie

Heb je de tijd – bijvoorbeeld omdat je de relevante ontwikkelingen in de buitenwereld zorgvuldig monitort en in staat bent om te anticiperen – en is er geen paradigmaverschuiving nodig, dan kan de organisatie zich geleidelijk aanpassen. Deze wijze van veranderen heet adaptatie. De leiding heeft voor ogen welke plaats de beoogde organisatie inneemt in het veranderende landschap en voert in kleine stapjes veranderingen door in het stelsel van afspraken over samenwerken. Deze veranderingen hebben geen impact op de centrale waarden van de organisatie maar geven een andere invulling aan de bestaande basisovertuigingen. Denk aan het professionaliseren van het testen van software en systemen om inzage te krijgen in de mate waarin deze voldoen aan de overeengekomen requirements en aan de verwachtingen van de eindgebruikers.

4.      Reconstructie

Ook bij een reconstructie is er sprake van een verandering zonder het bestaande paradigma te wijzigen maar, anders dan bij een adaptatie, is de snelheid ervan veel groter. Een doorbraak bij de concurrentie of een plotselinge maatschappelijke verandering (als reactie op berichtgeving over het instorten van een slecht gebouwde fabriek in Bangladesh tolereren we het niet langer dat kinderen onder onmenselijke omstandigheden kleding voor ons maken) kunnen hier bijvoorbeeld een aanleiding voor zijn. Het verschil tussen adaptatie en reconstructie is dus de snelheid waarmee de verandering binnen het bestaande paradigma wordt gemaakt.

De twee assen vormen beiden een spectrum maar een verandering in de praktijk is zelden een zuivere vorm van de uitersten. Een concreet verander-pad, bijvoorbeeld voor Agile transities of digitale transformaties,  bestaat meestal uit een mengvorm van twee of meer aanpakken.

Een verander-pad voor Agile transities en digitale transformaties

Hoewel de aanleiding lang niet altijd duidelijk is starten veel organisaties vanuit hun bestaande traditionele bureaucratie een Agile transitie. Na het besluit hiertoe worden medewerkers opgeleid en vervolgens begeleid in de toepassing van de nieuw aangeleerde technieken. Er wordt gedurende een overgangstijd – die vaak veel langer duurt dan van tevoren bedacht – binnen twee paradigma’s gewerkt en dit geeft veel onzekerheid en verwarring. De betrokken coaches raken nogal eens gefrustreerd omdat de vaardigheden voor de nieuwe manier van samenwerken wel worden geleerd, maar dat de gelegenheid om wendbaar te werken onvoldoende mee ontwikkelt. De kunst is om de omwenteling door te zetten en de tijd dat binnen beide paradigma’s wordt samengewerkt te bekorten. Het verander-pad zou in dit geval kunnen bestaan uit een revolutie van het primaire proces, gevolgd door een evolutionaire verandering van de stijl van leiding geven.

Digitale transformaties vragen vaak om  een fundamentele herziening van de wijze waarop producten worden gemaakt en afgezet. Het gaat verder dan het vervangen van winkels van steen en cement door een digitale portaal. Digitaal kunnen er producten of diensten worden gemaakt die door hun complexiteit fysiek met pen en papier niet kunnen bestaan. Toch is het mogelijk om geleidelijk de overgang van analoog naar digitaal te maken door bijvoorbeeld eerst de belangrijkste producten en/of diensten te digitaliseren en daarna het aanbod systematisch uit te breiden. Het neerzetten van het digitale platform is een revolutionaire verandering, maar het geleidelijk aanvullen van het aanbod geschiedt evolutionair.

Hoe kom je tot een keuze voor een ontwikkelaanpak?

Als je voor een veranderopgave staat kun je een beoordeling maken van de aard van de verandering en het beoogde resultaat. Staan er fundamentele waarden op het spel (een verwijzing naar het beoogde resultaat) dan is er sprake van een paradigmaverschuiving en zal de verandering een (r)evolutionair karakter hebben. Anders kun je volstaan met een reconstructie of een adaptatie van de wijze van samenwerken. Tenslotte moet je je afvragen: hoeveel tijd heb ik tot mijn beschikking om de verandering door te maken?

Welke keuze hadden de Zweden? Er was geen sprake van een transformatie omdat het paradigma niet wijzigde: in het verkeer ging het nog steeds om het zo snel en veilig mogelijk van A naar B kunnen reizen. Konden zij de verandering van links naar rechts rijden alleen als een reconstructie doorvoeren? Je zou zeggen van wel. Maar ze hadden het land ook geografisch in stukken kunnen opdelen en de verandering per regio kunnen organiseren, mits er in koppelvlakken zou zijn voorzien (wisselen van links naar rechts en andersom bij de grenzen tussen regio’s). Maar dit zou voor verwarring bij de verkeersdeelnemers kunnen zorgen en de verkeersveiligheid dientengevolge kunnen schaden. Ik denk dat zij in 1967 een verstandige keuze hebben gemaakt.

‘In deze snel veranderende omgeving krijgen wij een nieuwe missie’, begon de directeur. Door nieuwe wet- en regelgeving nam het aantal potentiële klanten dramatisch toe én de vraag naar passende producten en diensten veranderde snel. De huidige organisatie was hier niet op toegerust. Er was onvoldoende capaciteit om al die nieuwe klanten te bedienen en producten konden niet snel genoeg worden aangepast. Redenen voor de belangrijkste geldschieter om het bedrijf te vragen zich te reorganiseren. Een verzoek dat het bedrijf niet naast zich neer kon leggen.

De directeur vervolgde: ‘We gaan de hulp inroepen van een gespecialiseerde, externe partij om ons bij te staan in deze organisatieverandering’. Er was nog geen concrete keuze gemaakt voor een externe partij, maar er waren verschillende bureaus die dit soort vraagstukken eerder hadden aangepakt, zo vertelde de directeur ons. Ik vroeg me echter af: wat vraag je nu eigenlijk van zo’n partij? Waar vraag je hen op aan te bieden? Hoe luidt de opdracht? Een heldere, goede opdracht is kenmerkend voor goed opdrachtgeverschap.

De verandering van A naar B

De huidige organisatie is onvoldoende toegerust op haar toekomstige taak. Het bedrijf is wel in staat om aan de huidige externe functie-eisen te voldoen, maar die functie-eisen gaan veranderen, zo maakte de directeur duidelijk. De organisatie moest daarop aangepast worden. Dit suggereerde een verandering van A naar B. Kurt Lewin (1890 – 1947) bedacht daar een eenvoudig model voor. De organisatie zou eerst ‘ontdooid’ moeten worden, waarna de wijzigingen konden worden aangebracht. Om de veranderde organisatie te bestendigen moest zij tenslotte weer ‘bevroren’ worden. Unfreeze, change, freeze. Hoe moeilijk kan het zijn? Deze vorm van organisatieverandering – later verder uitgewerkt door mensen als Kotter (Leading Change, 1995) – is het meest bekend. De directeur wilde de organisatie omvormen zodat deze ging voldoen aan de nieuwe externe functie-eisen. Maar wat verander je eigenlijk? Waarin verschilt een A van een B?

Wat verandert er eigenlijk?

De directeur zal een heldere opdracht tot verandering moeten geven. Deze kan betrekking hebben op de beoogde resultaten, de samenwerking die leidt tot deze resultaten of de organisatie die de benodigde samenwerking mogelijk en aantrekkelijk maakt.

De resultaten

De beoogde organisatie kan veel meer klanten bedienen en bovendien haar producten veel sneller aanpassen aan veranderende voorkeuren. Of de transformatie is geslaagd kunnen we dus zien aan de prestaties die de nieuwe organisatie op korte en langere termijn levert. Kun je de externe partij wiens hulp je inroept daarop afrekenen? Dat lijkt me onredelijk. Het is immers de organisatie die deze prestaties moet leveren, niet het ingehuurde bureau. De vraag is: wat moet er veranderen om deze resultaten mogelijk te maken?

De samenwerking

De resultaten worden geleverd door mensen die met elkaar samenwerken. En samenwerken is het afstemmen én uitvoeren van activiteiten om nu én in de toekomst eigen én gemeenschappelijke doelstellingen te realiseren. Die mensen gaan dit doen als ze het graag willen, ertoe in de gelegenheid worden gesteld en als ze beschikken over de voor de samenwerking benodigde vaardigheden. De nieuwe missie die de directeur aankondigde heeft impact op alle drie factoren. Als je andere resultaten wilt boeken moet je dus de motieven, gelegenheid en vaardigheden om samen te werken opnieuw vormgeven. Maar waar begin je?

De organisatie

In de opdrachtomschrijving zal de directeur moeten kiezen voor een aangrijpingspunt voor verandering van de samenwerking: motieven, gelegenheid of vaardigheden? Hoewel het de hele mix is die in onderlinge samenhang zal moeten wijzigen is de gelegenheid tot samenwerken een goede start. De gelegenheid wordt gevormd door een complex, liefst samenhangend stelsel van afspraken. Bijvoorbeeld over de wijze waarop producten en diensten wordt gemaakt en geleverd, over de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, over de grondslagen voor beloning, of over de wijze van aansturing. Deze afspraken kunnen bevorderlijk of belemmerend zijn voor de samenwerking. Het is natuurlijk verstandig om het complex van afspraken zodanig te formuleren dat mensen nog steeds met elkaar willen samenwerken én dat zij de beoogde resultaten kunnen leveren. Uiteraard moet er ook aandacht zijn voor de vaardigheden om met elkaar samen te werken.

Hoe luidt de opdracht van de directeur?

De directeur zal het met mij onredelijk en onwenselijk vinden om het bureau verantwoordelijk te stellen voor de te boeken resultaten. Dat zou een verzoek zijn om op zijn stoel te gaan zitten. En geen zichzelf respecterend bureau gaat daarmee akkoord. Nee, hij zal vragen om een wijziging van zijn organisatie die bevorderlijk is voor een nieuwe vorm van samenwerken.

Dus hoe luidt de opdracht die hij in de markt zet?

1.      Verander mijn organisatie

Verander mijn organisatie zodanig dat deze voldoet aan de nieuwe externe functie-eisen, uitgaande van onze nieuwe missie. Ontwikkel interventies in onze organisatiestructuur en -cultuur, onze transformatietechnologie, onze leiderschapsstijl en onze vakvaardigheden. Betrek ons hier bij en monitor de effecten op de resultaten en op het werkplezier van onze mensen.

Het bureau krijgt de opdracht om de organisatie te veranderen en de directeur zal het contract managen en eigen mensen beschikbaar stellen om bij te dragen aan die verandering. Het succes van het veranderprogramma kun je afmeten aan het resultaat: is de organisatie veranderd van A naar B?

Maar hier gaat iets knagen. De directeur begon zijn aankondiging met: ‘In deze snel veranderende omgeving…’ Kortom, is B niet allang veranderd in C als het veranderprogramma wordt afgerond? De turbulente omgeving leidt tot steeds nieuwe externe functie-eisen. B is een bewegend doel. Als de oorspronkelijke beoogde organisatie is gerealiseerd zul je het bureau opnieuw moeten inhuren, nu om te helpen van B naar C te veranderen. Fijn voor dat bureau. Voor de organisatie een dure oplossing.

Is een veranderprogramma gebaseerd op unfreeze, change, freeze nog wel van toepassing in deze turbulente wereld? Welke alternatieve opdracht kan de directeur geven? Ik doe een poging.

2.      Leer mij mijn organisatie te veranderen

Leer mij en mijn mensen hoe wij onze organisatie kunnen aanpassen aan zich voortdurend wijzigende externe functie-eisen. Leer ons hoe wij onze organisatiestructuur en -cultuur, onze transformatietechnologie, onze leiderschapsstijl en onze vakvaardigheden in hun onderlinge samenhang zodanig kunnen ontwikkelen dat deze bevorderlijk zijn voor het samenwerken aan het realiseren van resultaten.

Met deze opdracht neemt de directeur verantwoordelijkheid voor de voortdurende ‘fit’ tussen de organisatie en haar omgeving. Het vermogen tot organisatieverandering huurt hij niet langer in, maar brengt hij zelf, met eenmalige hulp van buitenaf, tot ontwikkeling. De organisatie wordt toekomstbestendig.

De laatste transitie

Met de alternatieve opdracht zou de directeur een stap verder gaan dan hij oorspronkelijk voor ogen had. Hij wilde de organisatie van A naar B (laten) brengen. Daarmee zou zij voldoen aan de nieuwe externe functie-eisen. Maar de alternatieve opdracht zorgt ervoor dat de organisatie altijd is toegerust op de externe functie-eisen, welke deze ook zijn. De huidige organisatie beschikt hier nog niet over, maar na voltooiing van deze opdracht heeft zij het vermogen tot continu organiseren. De alternatieve opdracht is daarom de opdracht tot de laatste transitie.