Quiet quitting is een veelbesproken begrip, maar bij Axis into Management en Axis into ICT komt het niet voor. In deze blog vertel ik je meer over quiet quitting en ligt ik een tipje van de sluier op over ons geheim hoe wij het anders doen.

Jim begint elke ochtend precies om 9 uur en om 5 uur trekt hij de deur van het kantoor weer achter zich dicht. In die uren op kantoor doet hij zijn werk, maar hij zet geen stap extra. Jim is 24 jaar en pas net van school. Hij staat aan het begin van zijn carrière. Hoe denk je dat die gaat verlopen? Hoe denk je dat Jim denkt dat die gaat verlopen als hij de route volgt van de carrièretijgers?

TikTok filmpjes

Jim is een van de vele werknemers die op TikTok filmpjes plaatst over quiet quitting. Ondertussen kom je ze ook tegen op andere social media en zelfs het nieuws besteedde er al aandacht aan. Het is blijkbaar een brede maatschappelijke trend aan het worden. De boodschap van deze groep werknemers is helder: waarom zou ik mij nog over de kop werken voor een baas als het me niets oplevert. Ik werk om te leven, ik leef niet om te werken. De quiet quitters verlaten de organisatie niet met stille trom. Ze blijven gewoon in dienst, maar ze verzetten geen stap extra. Ze voeren een soort stiptheidsactie 2.0.

Ze zijn gewoon lui

Is dit een generatie Z probleem? Zijn het een stelletje verwende kinderen die een schop onder hun kont verdienen? Toen wij nog jong waren … Je kunt alle clichés zelf verder wel invullen. Maar het zijn echt niet alleen jongeren die zo denken. Hele volksstammen zitten uit te rekenen hoeveel jaar ze nog moeten tot hun pensioen en de 9 tot 5 mentaliteit bestond al toen de patat generatie nog geboren moest worden.

Hebben de aanhangers van theorie X dan toch gelijk en zijn mensen van nature lui en niet bereid om hard te werken? Ook die theorie is al voldoende ontkracht en wordt eerder gezien als een self fulfilling prophecy: als je medewerkers behandelt als initiatiefloze, reactieve, luie mensen dan krijg je die ook.

Quiet quitting is about bad bosses, not bad employees

Een recent artikel in Harvard Business review legt de schuld bij de baas. Volgens onderzoeksbureau Gallup is 80% van de medewerkers in meer of minder mate afgehaakt (disengaged), dus dat is erg slecht nieuws voor managers. Wereldwijd bakken ze er blijkbaar niet veel van.

Het is een systemisch probleem

Het probleem is dat als we in een systeem iets niet goed zien gaan, dat we dan geneigd zijn om het persoonlijk te maken. Als medewerkers afhaken dan is dat een medewerker probleem. Ze moeten een schop onder hun kont krijgen, we moeten ze enthousiasmeren en motiveren of naar een cursus sturen. Alles met het doel dat de schuldige medewerker zijn gedrag verandert. De schrijvers van het artikel in Harvard Business Review maken het probleem ook persoonlijk. Het is een manager probleem. Zij behandelen hun medewerkers niet netjes en daarom lopen die weg. De oplossing ligt dan voor de hand. De manager moet zijn gedrag aanpassen. Maar net zo min als medewerkers van nature lui zijn, zijn managers van nature manipulatieve rotzakken, die medewerkers graag uitknijpen en ze met mooie praatjes en loze beloftes proberen te paaien.

Het is een systemisch probleem.

De rol van de afhakende medewerker en de rol van de manipulerende manager passen in hoe wij het werk organiseren. Het is een systemisch probleem. In de piramide structuur van de hiërarchische bureaucratie, zit de verleiding verstopt om steeds hogerop te willen komen. Dat is de carrière ladder, maar die ruimte is er simpelweg niet voor iedereen. Het is net als meespelen in de loterij. We kopen een lot omdat we hopen dat wij de gelukkigen zijn, maar iedereen weet dat het eigenlijk een heel slechte investering is. Managers willen medewerkers motiveren en enthousiasmeren maar hebben geen onbeperkte middelen. Ze kunnen niet anders dan de medewerker proberen te verleiden om toch dat lot te kopen. Investeer in je netwerk, wees loyaal, werk 60 uur per week, investeer privé tijd in je carrière en dan win je misschien wel. Dat heeft niets met een goede of slechte manager of met schuld te maken. Dat is hoe het systeem werkt. De quiet quitters hebben door dat de kans op de hoofdprijs minimaal is en daarom gaan ze hun tijd en energie anders besteden.

Het geheim van Axis

Dat quiet quitting niet bij Axis into management en Axis into ICT voor komt, heeft te maken met hoe wij georganiseerd zijn en hoe we met elkaar leiding geven in en aan ons bedrijf. Je hoeft je niet in te kopen om mede-eigenaar te worden. Je bent namelijk automatisch mede-eigenaar zolang je in dienst bent. Je beslist samen met jouw collega’s over de toekomst en richting van ons bedrijf. Over hoe we dat doen zijn afspraken gemaakt, die bij de notaris zijn vastgelegd. Het Common Sense gedachtengoed is het uitgangspunt voor onze manier van leidinggeven. Gemeenschappelijk begrip ontwikkelen, transparantie en alle informatie op tafel, het werken met triades, en besluitvorming op basis van consensus, zijn Common Sense begrippen die voor ons gesneden koek zijn en die we dagelijks toepassen. Dat zorgt ervoor dat we ons verbonden voelen met elkaar en met ons bedrijf en dat iedere individuele stem wordt gehoord en serieus wordt genomen. Dat kan best confronterend zijn en ook wij zijn gewoon mensen met emoties en alles wat daar bij komt kijken, maar voor quiet quitting krijg je simpelweg de kans niet.

Zondag 3 september 1967 was voor Zweden de dag van de Grote Verandering. Na een jarenlange, zorgvuldige voorbereiding wisselden zij het links rijden in voor rechts rijden. Om vijf uur in de ochtend werden de plastic zakken van de eerder geplaatste verkeersborden gehaald en de pijlen op de weg onthuld. De weinige auto’s die zich uit absolute noodzaak op de weg bevonden – vrijwel iedereen had een rijverbod van enkele uren – reden vanuit verplichte stilstand voorzichtig naar de andere kant van de weg en konden als eerste langzaam wennen aan de nieuwe situatie. De andere automobilisten volgden in de loop van die zondag en na een paar weken werd het rechts rijden veilig gepraktiseerd. Zweden had zich aangepast aan de haar omringende landen en heel Scandinavië rijdt sindsdien rechts.

In één nacht werd de enorme verandering in het gehele land geïmplementeerd. Petje af voor zoveel organisatietalent. Maar had het anders gekund? Een overgangsfase waarin eerst de vrachtwagens rechts gaan rijden, maar alle andere auto’s nog links, gevolgd door de bestelbusjes enzovoort? Gemengd rechts rijden. Een ondenkbare aanpak natuurlijk. Deze wijziging vroeg om een big bang aanpak, niet een geleidelijke verandering. In het verlengde hiervan kun je je afvragen: wat voor soort organisatieveranderingen kunnen geleidelijk worden doorgevoerd en welke vragen om een ‘grote klap’?

Een classificatie van veranderingen

De Zweden waren er duidelijk over: ze wilden in één nacht de overgang maken van links naar rechts rijden. Zij kozen voor een big bang verandering, een beweging die Balogun & Hope Haily (Exploring Strategic Change, 2008) een reconstructie noemen. Aan de hand van twee dimensies – het beoogde eindresultaat en de aard van de verandering – onderkennen zij naast de reconstructie ook de evolutie, de revolutie en de adaptatie als soort verandering.

1.      Evolutie

Balogun & Hope Hailey (2008) spreken over evolutie als de verandering in het stelsel van afspraken over samenwerken in kleine, incrementele stapjes verloopt maar het uiteindelijk een complete transformatie van de organisatie beoogt. Het is een transformatie omdat de verandering een paradigmaverschuiving vereist. Een goed voorbeeld van een evolutionaire verandering is de wijze waarop traditionele bureaucratieën geleidelijk worden omgevormd tot meer wendbare organisaties. De nadruk op de waarden ‘voorspelbaarheid’ en ‘kosten efficiëntie’ moeten immers verschuiven naar ‘waardecreatie’ en ‘responsiviteit’. Dit is een paradigmaverschuiving. Het adopteren van nieuwe waarden heeft diepgaande consequenties voor de manier waarop het samenwerken wordt vorm gegeven.

2.      Revolutie

Je kunt ook minder geduldig zijn. Geen kleine stapjes en incrementele veranderingen, maar een transformatie in één grote klap. Dat wordt een revolutie genoemd. Er kunnen goede redenen zijn om dit te doen. Er kan zich de situatie voordoen dat de organisatie helemaal geen tijd heeft om de verandering geleidelijk door te voeren: de organisatie verkeert in crisis en moet vandaag veranderen of gaat anders morgen ten onder. Revoluties zijn riskant maar noodzakelijk in het geval van de introductie van een disruptieve technologie door een concurrent. Kodak heeft de introductie van digitale fotografie niet overleefd en ging ten onder. Revoluties worden nogal eens onvermijdelijk omdat de leiding van de organisatie heeft liggen slapen.

3.      Adaptatie

Heb je de tijd – bijvoorbeeld omdat je de relevante ontwikkelingen in de buitenwereld zorgvuldig monitort en in staat bent om te anticiperen – en is er geen paradigmaverschuiving nodig, dan kan de organisatie zich geleidelijk aanpassen. Deze wijze van veranderen heet adaptatie. De leiding heeft voor ogen welke plaats de beoogde organisatie inneemt in het veranderende landschap en voert in kleine stapjes veranderingen door in het stelsel van afspraken over samenwerken. Deze veranderingen hebben geen impact op de centrale waarden van de organisatie maar geven een andere invulling aan de bestaande basisovertuigingen. Denk aan het professionaliseren van het testen van software en systemen om inzage te krijgen in de mate waarin deze voldoen aan de overeengekomen requirements en aan de verwachtingen van de eindgebruikers.

4.      Reconstructie

Ook bij een reconstructie is er sprake van een verandering zonder het bestaande paradigma te wijzigen maar, anders dan bij een adaptatie, is de snelheid ervan veel groter. Een doorbraak bij de concurrentie of een plotselinge maatschappelijke verandering (als reactie op berichtgeving over het instorten van een slecht gebouwde fabriek in Bangladesh tolereren we het niet langer dat kinderen onder onmenselijke omstandigheden kleding voor ons maken) kunnen hier bijvoorbeeld een aanleiding voor zijn. Het verschil tussen adaptatie en reconstructie is dus de snelheid waarmee de verandering binnen het bestaande paradigma wordt gemaakt.

De twee assen vormen beiden een spectrum maar een verandering in de praktijk is zelden een zuivere vorm van de uitersten. Een concreet verander-pad, bijvoorbeeld voor Agile transities of digitale transformaties,  bestaat meestal uit een mengvorm van twee of meer aanpakken.

Een verander-pad voor Agile transities en digitale transformaties

Hoewel de aanleiding lang niet altijd duidelijk is starten veel organisaties vanuit hun bestaande traditionele bureaucratie een Agile transitie. Na het besluit hiertoe worden medewerkers opgeleid en vervolgens begeleid in de toepassing van de nieuw aangeleerde technieken. Er wordt gedurende een overgangstijd – die vaak veel langer duurt dan van tevoren bedacht – binnen twee paradigma’s gewerkt en dit geeft veel onzekerheid en verwarring. De betrokken coaches raken nogal eens gefrustreerd omdat de vaardigheden voor de nieuwe manier van samenwerken wel worden geleerd, maar dat de gelegenheid om wendbaar te werken onvoldoende mee ontwikkelt. De kunst is om de omwenteling door te zetten en de tijd dat binnen beide paradigma’s wordt samengewerkt te bekorten. Het verander-pad zou in dit geval kunnen bestaan uit een revolutie van het primaire proces, gevolgd door een evolutionaire verandering van de stijl van leiding geven.

Digitale transformaties vragen vaak om  een fundamentele herziening van de wijze waarop producten worden gemaakt en afgezet. Het gaat verder dan het vervangen van winkels van steen en cement door een digitale portaal. Digitaal kunnen er producten of diensten worden gemaakt die door hun complexiteit fysiek met pen en papier niet kunnen bestaan. Toch is het mogelijk om geleidelijk de overgang van analoog naar digitaal te maken door bijvoorbeeld eerst de belangrijkste producten en/of diensten te digitaliseren en daarna het aanbod systematisch uit te breiden. Het neerzetten van het digitale platform is een revolutionaire verandering, maar het geleidelijk aanvullen van het aanbod geschiedt evolutionair.

Hoe kom je tot een keuze voor een ontwikkelaanpak?

Als je voor een veranderopgave staat kun je een beoordeling maken van de aard van de verandering en het beoogde resultaat. Staan er fundamentele waarden op het spel (een verwijzing naar het beoogde resultaat) dan is er sprake van een paradigmaverschuiving en zal de verandering een (r)evolutionair karakter hebben. Anders kun je volstaan met een reconstructie of een adaptatie van de wijze van samenwerken. Tenslotte moet je je afvragen: hoeveel tijd heb ik tot mijn beschikking om de verandering door te maken?

Welke keuze hadden de Zweden? Er was geen sprake van een transformatie omdat het paradigma niet wijzigde: in het verkeer ging het nog steeds om het zo snel en veilig mogelijk van A naar B kunnen reizen. Konden zij de verandering van links naar rechts rijden alleen als een reconstructie doorvoeren? Je zou zeggen van wel. Maar ze hadden het land ook geografisch in stukken kunnen opdelen en de verandering per regio kunnen organiseren, mits er in koppelvlakken zou zijn voorzien (wisselen van links naar rechts en andersom bij de grenzen tussen regio’s). Maar dit zou voor verwarring bij de verkeersdeelnemers kunnen zorgen en de verkeersveiligheid dientengevolge kunnen schaden. Ik denk dat zij in 1967 een verstandige keuze hebben gemaakt.

‘In deze snel veranderende omgeving krijgen wij een nieuwe missie’, begon de directeur. Door nieuwe wet- en regelgeving nam het aantal potentiële klanten dramatisch toe én de vraag naar passende producten en diensten veranderde snel. De huidige organisatie was hier niet op toegerust. Er was onvoldoende capaciteit om al die nieuwe klanten te bedienen en producten konden niet snel genoeg worden aangepast. Redenen voor de belangrijkste geldschieter om het bedrijf te vragen zich te reorganiseren. Een verzoek dat het bedrijf niet naast zich neer kon leggen.

De directeur vervolgde: ‘We gaan de hulp inroepen van een gespecialiseerde, externe partij om ons bij te staan in deze organisatieverandering’. Er was nog geen concrete keuze gemaakt voor een externe partij, maar er waren verschillende bureaus die dit soort vraagstukken eerder hadden aangepakt, zo vertelde de directeur ons. Ik vroeg me echter af: wat vraag je nu eigenlijk van zo’n partij? Waar vraag je hen op aan te bieden? Hoe luidt de opdracht? Een heldere, goede opdracht is kenmerkend voor goed opdrachtgeverschap.

De verandering van A naar B

De huidige organisatie is onvoldoende toegerust op haar toekomstige taak. Het bedrijf is wel in staat om aan de huidige externe functie-eisen te voldoen, maar die functie-eisen gaan veranderen, zo maakte de directeur duidelijk. De organisatie moest daarop aangepast worden. Dit suggereerde een verandering van A naar B. Kurt Lewin (1890 – 1947) bedacht daar een eenvoudig model voor. De organisatie zou eerst ‘ontdooid’ moeten worden, waarna de wijzigingen konden worden aangebracht. Om de veranderde organisatie te bestendigen moest zij tenslotte weer ‘bevroren’ worden. Unfreeze, change, freeze. Hoe moeilijk kan het zijn? Deze vorm van organisatieverandering – later verder uitgewerkt door mensen als Kotter (Leading Change, 1995) – is het meest bekend. De directeur wilde de organisatie omvormen zodat deze ging voldoen aan de nieuwe externe functie-eisen. Maar wat verander je eigenlijk? Waarin verschilt een A van een B?

Wat verandert er eigenlijk?

De directeur zal een heldere opdracht tot verandering moeten geven. Deze kan betrekking hebben op de beoogde resultaten, de samenwerking die leidt tot deze resultaten of de organisatie die de benodigde samenwerking mogelijk en aantrekkelijk maakt.

De resultaten

De beoogde organisatie kan veel meer klanten bedienen en bovendien haar producten veel sneller aanpassen aan veranderende voorkeuren. Of de transformatie is geslaagd kunnen we dus zien aan de prestaties die de nieuwe organisatie op korte en langere termijn levert. Kun je de externe partij wiens hulp je inroept daarop afrekenen? Dat lijkt me onredelijk. Het is immers de organisatie die deze prestaties moet leveren, niet het ingehuurde bureau. De vraag is: wat moet er veranderen om deze resultaten mogelijk te maken?

De samenwerking

De resultaten worden geleverd door mensen die met elkaar samenwerken. En samenwerken is het afstemmen én uitvoeren van activiteiten om nu én in de toekomst eigen én gemeenschappelijke doelstellingen te realiseren. Die mensen gaan dit doen als ze het graag willen, ertoe in de gelegenheid worden gesteld en als ze beschikken over de voor de samenwerking benodigde vaardigheden. De nieuwe missie die de directeur aankondigde heeft impact op alle drie factoren. Als je andere resultaten wilt boeken moet je dus de motieven, gelegenheid en vaardigheden om samen te werken opnieuw vormgeven. Maar waar begin je?

De organisatie

In de opdrachtomschrijving zal de directeur moeten kiezen voor een aangrijpingspunt voor verandering van de samenwerking: motieven, gelegenheid of vaardigheden? Hoewel het de hele mix is die in onderlinge samenhang zal moeten wijzigen is de gelegenheid tot samenwerken een goede start. De gelegenheid wordt gevormd door een complex, liefst samenhangend stelsel van afspraken. Bijvoorbeeld over de wijze waarop producten en diensten wordt gemaakt en geleverd, over de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, over de grondslagen voor beloning, of over de wijze van aansturing. Deze afspraken kunnen bevorderlijk of belemmerend zijn voor de samenwerking. Het is natuurlijk verstandig om het complex van afspraken zodanig te formuleren dat mensen nog steeds met elkaar willen samenwerken én dat zij de beoogde resultaten kunnen leveren. Uiteraard moet er ook aandacht zijn voor de vaardigheden om met elkaar samen te werken.

Hoe luidt de opdracht van de directeur?

De directeur zal het met mij onredelijk en onwenselijk vinden om het bureau verantwoordelijk te stellen voor de te boeken resultaten. Dat zou een verzoek zijn om op zijn stoel te gaan zitten. En geen zichzelf respecterend bureau gaat daarmee akkoord. Nee, hij zal vragen om een wijziging van zijn organisatie die bevorderlijk is voor een nieuwe vorm van samenwerken.

Dus hoe luidt de opdracht die hij in de markt zet?

1.      Verander mijn organisatie

Verander mijn organisatie zodanig dat deze voldoet aan de nieuwe externe functie-eisen, uitgaande van onze nieuwe missie. Ontwikkel interventies in onze organisatiestructuur en -cultuur, onze transformatietechnologie, onze leiderschapsstijl en onze vakvaardigheden. Betrek ons hier bij en monitor de effecten op de resultaten en op het werkplezier van onze mensen.

Het bureau krijgt de opdracht om de organisatie te veranderen en de directeur zal het contract managen en eigen mensen beschikbaar stellen om bij te dragen aan die verandering. Het succes van het veranderprogramma kun je afmeten aan het resultaat: is de organisatie veranderd van A naar B?

Maar hier gaat iets knagen. De directeur begon zijn aankondiging met: ‘In deze snel veranderende omgeving…’ Kortom, is B niet allang veranderd in C als het veranderprogramma wordt afgerond? De turbulente omgeving leidt tot steeds nieuwe externe functie-eisen. B is een bewegend doel. Als de oorspronkelijke beoogde organisatie is gerealiseerd zul je het bureau opnieuw moeten inhuren, nu om te helpen van B naar C te veranderen. Fijn voor dat bureau. Voor de organisatie een dure oplossing.

Is een veranderprogramma gebaseerd op unfreeze, change, freeze nog wel van toepassing in deze turbulente wereld? Welke alternatieve opdracht kan de directeur geven? Ik doe een poging.

2.      Leer mij mijn organisatie te veranderen

Leer mij en mijn mensen hoe wij onze organisatie kunnen aanpassen aan zich voortdurend wijzigende externe functie-eisen. Leer ons hoe wij onze organisatiestructuur en -cultuur, onze transformatietechnologie, onze leiderschapsstijl en onze vakvaardigheden in hun onderlinge samenhang zodanig kunnen ontwikkelen dat deze bevorderlijk zijn voor het samenwerken aan het realiseren van resultaten.

Met deze opdracht neemt de directeur verantwoordelijkheid voor de voortdurende ‘fit’ tussen de organisatie en haar omgeving. Het vermogen tot organisatieverandering huurt hij niet langer in, maar brengt hij zelf, met eenmalige hulp van buitenaf, tot ontwikkeling. De organisatie wordt toekomstbestendig.

De laatste transitie

Met de alternatieve opdracht zou de directeur een stap verder gaan dan hij oorspronkelijk voor ogen had. Hij wilde de organisatie van A naar B (laten) brengen. Daarmee zou zij voldoen aan de nieuwe externe functie-eisen. Maar de alternatieve opdracht zorgt ervoor dat de organisatie altijd is toegerust op de externe functie-eisen, welke deze ook zijn. De huidige organisatie beschikt hier nog niet over, maar na voltooiing van deze opdracht heeft zij het vermogen tot continu organiseren. De alternatieve opdracht is daarom de opdracht tot de laatste transitie.

“Daar heb ik geen actieve herinnering aan”, antwoordde ze. Ik zweer het je. Marieke, tien jaar oud. Van wie zou ze dat nou hebben? Volgens haar moeder hadden ze die ochtend afgesproken dat zij haar eigen kamer zou opruimen. Dat had Marieke nagelaten. “Ga je het dan nu doen?”, drong ze aan. “Dat is goed”, maar ze meed haar moeders blik. Mijn overbuurvrouw en haar dochter trokken de deur achter zich dicht en ik ging mijn eigen huis binnen.

Dit voorval zette me aan het denken over afspraken. Want hoezo was dit een afspraak? Was het niet gewoon een opdracht en had haar dochter weinig keus? Wanneer kun je iets een afspraak noemen? Bestaan daar criteria voor? En wat doet het er eigenlijk toe hoe een afspraak tot stand komt? De reden waarom dit me boeit is omdat een afspraak een fundamenteel concept is in een organisatie. We organiseren het samenwerken, dat ik omschrijf als ‘het afstemmen én uitvoeren van activiteiten om nu én in de toekomst eigen én gemeenschappelijke doelstellingen te realiseren’. Een organisatie hangt van afspraken aan elkaar. Als afspraken zo’n belangrijke rol spelen in organisaties kunnen we maar beter goed begrijpen wat dat dan zijn.

De kenmerken van een afspraak

Iedereen heeft wel een idee bij het woord ‘afspraak’, al was het maar omdat we bekend zijn met de tautologie “Afspraak is afspraak!”, maar wat zegt het woordenboek over de betekenis van het woord? Ik tref drie betekenissen aan. Een afspraak is:

  • Een gesproken of schriftelijke overeenkomst
  • Iets dat twee partijen elkaar toezeggen in de toekomst te gaan doen
  • Een wederzijdse toezegging die je elkaar op vrijwillige basis doet

Dus twee partijen doen elkaar op vrijwillige basis toezeggingen met de intentie deze overeenkomst na te komen. In verschillende definities wordt verwezen naar het overeenkomstenrecht in het wetboek. Volgens het overeenkomstenrecht heeft een afspraak vier kenmerken:

1.      Een afspraak is een toezegging om in de toekomst iets te gaan doen

Een afspraak heeft betrekking op een handeling die in de toekomst beloofd wordt te worden verricht. Gijs van de afdeling Human Resources en Gerda van de afdeling Financiën kunnen bijvoorbeeld met elkaar afspreken om samen over twee weken een voorstel voor het nieuwe beloningsbeleid te gaan schrijven. Dit is een actie die ze voornemens zijn op een bepaalde datum en tijd uit te voeren.

2.      Een afspraak is wel of niet afdwingbaar

Een afspraak kan wel of niet afdwingbaar zijn. Als Gijs en Gerda bijvoorbeeld met elkaar hadden afgesproken om samen te gaan lunchen, dan was deze afspraak in praktische zin niet afdwingbaar geweest. Het criterium voor afdwingbaarheid is: hebben de partijen de bedoeling om rechtsgevolgen in het leven te roepen? In een organisatiecontext kun je je afvragen of er van hogerhand sancties volgen als Gijs of Gerda de afspraak niet nakomen.

3.      Een afspraak betreft een aanbod en een aanvaarding

Er is sprake van een wilsovereenstemming wanneer de ene partij een aanbod aan de andere partij én dat de andere partij dit aanbod aanvaardt. Gerda stelt in dit voorbeeld aan Gijs voor om samen het voorstel te gaan schrijven. Dit voorstel is voldoende concreet voor Gijs om te aanvaarden. Het is een afspraak op het moment dat Gijs het voorstel aanvaardt. Dit impliceert overigens dat een actiepunt voor iemand die niet aanwezig is (in een overleg) geen afspraak kan zijn.

4.      Een afspraak wordt op basis van vrijwilligheid gemaakt

De afspraak moet vrijwillig tot stand komen en daarbij mag de ene partij de andere partij niet voor de gek houden. In ons voorbeeld mag Gerda Gijs niet onder valse voorwendselen ‘verleiden’ tot instemming met haar voorstel om twee weken later samen aan het nieuwe beloningsbeleid te gaan schrijven. Afspraken maak je met wederzijdse instemming en op basis van dezelfde informatiepositie.

Maar in een organisatie kan toch ook gewoon sprake zijn van een opdracht, die door de leidinggevende aan de medewerker wordt gegeven? Hoezo vrijwillig instemmen? Daar ligt een andere afspraak aan ten grondslag, namelijk dat je met deze mogelijkheid instemt op het moment dat je een arbeidscontract tekent. Daarin staat dat de werkgever – binnen redelijke grenzen – de werknemer opdrachten kan geven. Blijft natuurlijk overeind dat het draagvlak voor een afspraak groter is wanneer met de belangen van beide partijen rekening wordt gehouden.

Afspraken in een organisatie: acties en besluiten

Ik onderscheid acties en besluiten. Dit zijn allebei afspraken die partijen met elkaar maken. Een actie is een afspraak die ophoudt te bestaan op het moment dat deze wordt nagekomen. Als Gerda en Gijs inderdaad op die dag samen zijn gekomen en een voorstel voor het nieuwe beloningsbeleid hebben geschreven is de afspraak nagekomen. De afspraak bestaat vanaf dat moment niet meer en kan van de actielijst worden afgevoerd. Een besluit is een afspraak die ‘tot nader order’ geldt. Als het voorstel voor het nieuwe beloningsbeleid wordt aangenomen door de directie, wordt het beleid geïmplementeerd en is het vanaf die datum geldig. Tot nader order.

Pleidooi voor het democratiseren van organisatie inrichting

Een organisatie inrichting beschouw ik als een hele grote stapel besluiten, dus afspraken die tot nader order gelden. Zo is de hiërarchie een verzameling afspraken over hoe de leden van de organisatie zich tot elkaar verhouden. Wie rapporteert aan wie? Of afspraken over de wijze waarop complexe taken worden opgedeeld in eenvoudiger taken, die worden toegekend aan functies. Organisatieadviseurs houden zich hier mee bezig. Maar wie zegt dat dit allemaal goede afspraken zijn? Het zijn immers de managers en de medewerkers die in de concrete praktijk worden geconfronteerd met de consequenties van die besluiten over de inrichting van de organisatie. Sluipen er geen inconsistenties in het complexe  geheel van afspraken over samenwerken? Die zich manifesteren als problemen in die samenwerking? Ik beweer van wel.

Daarom pleit ik voor het democratiseren van de organisatie inrichting. Deze staat de managers en de medewerkers ten dienste en zou daarom ook moeten worden bepaald door die mensen. Niet een eenmalige exercitie van mensen in een ivoren toren, die nooit zullen worden geconfronteerd met de gevolgen van hun keuzes. Kortom, iedereen moet worden betrokken bij de inrichting van de organisatie die zij met elkaar vormen. De wijze waarop je tot besluitvorming komt en bestaande afspraken wijzigt, daar moet je natuurlijk ook weer afspraken over maken. Onze tienjarige Marieke heeft daar vast wel ideeën over. Anders ik wel.

 
* verplicht