Jan-Sake blikt terug op zoveel jaar management, de oude en nieuwe vormen. En constateert dat ondanks het toevoegen van hippe, nieuwe namen, niet veel is veranderd. Wat is nu de juiste rol van een manager of is de functie totaal overbodig geworden in wendbare organisaties? Je mindset en hoe je je rol uitvoert bepalen in hoge mate de waarde van een manager. 

“Managers zitten de laatste jaren nogal in het verdomhoekje. Zelf-sturende teams hebben geen manager nodig, want de heersende overtuiging is dat medewerkers dat best zelf kunnen. Scrum is in de Agile wereld het meest populaire samenwerkingsverband en daar komt de manager ook niet meer voor. Het is inmiddels ook ruim 10 jaar geleden dat projectmanagers bij een grote Nederlandse bank en masse werden ontslagen. Ze waren niet meer nodig. Het einde van de manager lijkt gekomen, maar is dat wel zo?

Managementvarianten op de werkvloer

De meeste deelnemers aan de  Agile Leadership Game gruwelen bij de gedachte dat ‘managers dagelijks op de werkvloer aanwezig moeten zijn.’ Een stelling waar de deelnemers het vaak verrassend over eens zijn met elkaar. Om iets specifieker te zijn: ze zijn het er over eens dat ze de manager liever niet op de werkvloer zien, maar hij moet wel beschikbaar zijn als ze hem nodig hebben.
Toch is de aanwezigheid van management een kenmerk van een wendbare organisatie. Ook in systematiek van Lean wordt de aanwezigheid van de manager op de werkvloer gepromoot. “Go to the gemba” heet het daar. We komen dus niet zomaar van de manager af en de vraag is dan ook of we dat wel moeten willen.

Er wordt veel gesproken en geschreven over zelf-sturende teams. Je komt ze tegen bij overheden en in de zorg, maar lang niet overal is het een even groot succes. Er zijn voorbeelden van teams die in het diepe zijn gegooid en na een tijdje weer terug gaan naar de vertrouwde situatie met een traditionele manager. En ondanks dat je er tegenwoordig in de IT-wereld niet meer weg komt zonder Agile transitie, zie je tegelijkertijd dat de manager ook daar gewoon blijft zitten waar hij zit. Op het oog lijkt er veel veranderd, maar als je goed kijkt is er in de praktijk niet zo heel veel veranderd.

Ik heb een lijstje gemaakt van een paar managementvarianten die ik zoal tegenkom. Het lijstje is zonder al teveel moeite nog veel langer te maken:

  • De tribe lead, die zich opstelt als de manager van meerdere scrum teams.
  • De release train engineer, ook een soort manager van meerdere scrum teams.
  • De business owner, die zich manifesteert als de visionaire manager van de product owners en ze vertelt welke features ze het komende kwartaal moeten oppakken.
  • De product owner die als de resultaatgerichte manager een scrum team vertelt waar ze aan moeten werken.
  • De scrum master die als een operationeel manager 1-op-1 gesprekken voert met teamleden om ze te motiveren en te enthousiasmeren.
  • De Agile coach, die als de tactisch manager de visie van het hoger management vertaalt richting de werkvloer.

Als je er van overtuigd bent dat managers niet meer nodig zijn zou je hier haast moedeloos van worden, maar het is nog erger. Naast de managers die een mooie nieuwe hippe naam gekregen hebben, zijn er ook nog de managers die gewoon onder hun eigen naam gebleven zijn. Soms met het woordje Agile toegevoegd aan hun titel om het nog wat te laten lijken. De Prince2 gecertificeerde Agile project manager, die keurig zijn werk pakketjes aflevert aan een scrum team en de Agile operationeel manager die in de matrixorganisatie nog steeds verantwoordelijk is voor de beoordelingsgesprekken, het goedkeuren van de uren en het voeren van de sollicitatiegesprekken.

Teams zonder manager

Het kan ook anders. Buurtzorg is succesvol bezig met zelf-sturende teams, omdat ze de verantwoordelijkheid echt bij de teams hebben gelegd. De teams zijn niet alleen verantwoordelijk voor de uitvoering van het werk, maar ook voor het organiseren en regelen van de meeste dingen er omheen.
Bij scrum teams zie je dat ze pas een high-performing team kunnen worden als ze zich volledig eigenaar voelen van hun product en de vrijheid hebben om hun werk zelf te organiseren. Om een high performing team te kunnen worden is er overigens nog wel wat meer nodig dan voldoende vrijheid en een collectieve verantwoordelijkheid, maar zonder dat is de kans op succes sowieso niet al te groot.

Valkuilen in scrum

Als je nog eens kritisch naar een scrum team kijkt dan valt er iets op. Er zijn twee rollen die verdacht veel op de rol van de traditionele manager lijken.

  1. De product owner is de eigenaar van het product en bepaalt waar door het team aan gewerkt wordt. Het team heeft de vrijheid om zelf hun werkwijze te kiezen en ook de wijze hoe uiteindelijk een vraagstuk wordt opgelost, maar ze mogen zich volgens de scrum theorie niet bemoeien met de volgorde van de items op de product backlog. Sterker nog, de hele organisatie dient de beslissingen van de product owner te respecteren.
    Dat is een mooi uitgangspunt voor een autocratisch leider en gelijk een enorme valkuil voor de product owner. Doe nu maar gewoon wat ik zeg.
  2. De scrum master is de andere rol in het team. De scrum master is volgens de meest recente versie van de ‘scrum gids’, een echte leider. Wat een echte leider is wordt niet verder gedefinieerd, maar de scrum master is ervoor verantwoordelijk dat het team weet wat de regels van het spel zijn, dat problemen waar het team tegenaan loopt worden weggenomen en dat het team de ruimte krijgt om zich te verbeteren.
    Een grote valkuil voor de scrum master is dat hij zich opstelt als Superman. Als er problemen zijn lost hij ze op. Brandjes worden door hem zo snel mogelijk geblust. En als iemand het even niet meer weet dan heeft onze held altijd een oplossing voorhanden. Als je zo je rol invult, dan zijn er genoeg managers die jaloers zullen zijn op je management kwaliteiten.

Het gaat om de mindset

De vraag of we nu wel of niet managers nodig hebben, is uiteindelijk niet zo relevant. Het gaat erom hoe iemand zijn rol invult en dat heeft weer heel erg veel te maken met de mindset.

  1. In een bureaucratische organisatie zijn de meeste mensen er van overtuigd dat je medewerkers moet aansturen, omdat ze er anders een rommeltje van maken. Ze hebben een duidelijke richting nodig en je geeft ze afgebakende taken. Alleen dan ben je ‘in control’.
  2. Heb je iets meer vertrouwen in jouw mensen dan leg je de focus op het enthousiasmeren en motiveren van de medewerkers. Door verleiding of subtiele vormen van manipulatie, vertonen de medewerkers het gewenste gedrag en doen ze wat jij wil dat ze moeten gaan doen. Zo worden de doelen van de organisatie behaald.
  3. Een andere veel voorkomende overtuiging is dat denken en doen gescheiden horen te zijn. Er zijn knappe koppen die het denkwerk doen en de mensen op de werkvloer voeren het uit. Je zou het niet zeggen, maar ook vandaag de dag komt dit nog veel voor. Niet meer zo overduidelijk als honderd jaar geleden in de tijd van James Taylor, maar er zijn genoeg mensen die vinden dat je het ontwikkelen van de visie en strategie toch echt niet aan de medewerkers kunt overlaten. Dat is ook vandaag de dag volgens velen vooral een taak van het management.

Lees ook eens de blog Heb jij een statische of een groei mind-set?

Wat is dan wel de rol van de manager?

De manager heeft uiteindelijk maar één taak en dat is om te helpen een omgeving te creëren waar teamleden zo goed mogelijk met elkaar kunnen samenwerken om hun gezamenlijke doelen te kunnen realiseren.
Dit kun je doen door het team te helpen ontdekken wat ze nodig hebben, welke interventie mogelijkheden ze hebben en door het besluitvormingsproces te begeleiden.
Als je er vanuit gaat dat niet jij de wijsheid in pacht hebt, maar dat de professionals gezamenlijk de kennis hebben om de juiste oplossingen te vinden, en als je er vanuit gaat dat de wereld niet maakbaar is en dat je continu moet leren en bijsturen, dan kun met elkaar effectief samenwerken met respect voor de kwaliteiten van alle medewerkers.

De effectieve product owner

In scrum mag de product owner de beslissing nemen over de volgorde van de items op de product backlog. Dat is nou eenmaal zo afgesproken. Als hij slim is doet hij dat niet door zijn eigen wil door te drukken, maar door met alle stakeholders, inclusief het scrum team, in gesprek te gaan. Hij begeleidt het proces om alle noodzakelijke informatie op tafel te krijgen, zodat hij een afgewogen en te verantwoorde keuze kan maken. De product owner heeft de mogelijkheid om allerlei informele gesprekken te voeren, maar de formele bijeenkomst waar de besluiten worden genomen. is de sprint review meeting. Daar kan iedereen die mee wil praten bij aanwezig zijn. Dat is heel transparant en geeft iedereen gelijke kansen.

De effectieve scrum master

De scrum master heeft een vergelijkbare rol, maar dan meer op het vlak van de omgeving waarin het team zijn werk moet doen. Hij begeleidt het proces waar de samenwerking wordt besproken. De retrospective is de formele meeting waar het team besluiten neemt over middelen, werkwijze, kwaliteitsafspraken en verbeteringen. In scrum neemt het gehele scrum team gezamenlijk de besluiten. De scrum master heeft niet zoals de product owner dat wel heeft, de beslissende stem. Ook hier geldt dat het besluitvormingsproces transparant moet zijn met gelijke kansen voor alle teamleden.

Gemeenschappelijk begrip ontwikkelen

De rol van managers in welke vorm dan ook in een wendbare organisatie, is vergelijkbaar met die van de scrum master en de product owner, in de juiste uitvoering. Ze begeleiden het communicatieproces, ze zorgen dat alle informatie op tafel komt, dat iedereen die betrokken is mee kan praten en dat de mogelijke interventies verzameld worden. Bij Axis into Management noemen we dit het ontwikkelen van gemeenschappelijk begrip.

Dit is geen gemakkelijke taak en zekere in een complexe omgeving waar veel creatieve mensen moeten samenwerken om een product te ontwikkelen is het verstandig om hier iemand voor vrij te maken. In scrum is dat geregeld met de rollen van product owner en scrum master. Buurtzorg heeft hier niet voor gekozen, maar ook in hun teams moeten de communicatieprocessen begeleid worden. Zij hebben er voor gekozen dat dit geen formele rol is.

Iedere organisatie zal in mijn ogen afspraken moeten maken over het besluitvormingsproces. Heeft de manager de beslissende stem, zoals de product owner dat heeft, of heeft het hele team de beslissende stem, zoals dat bij de scrum master het geval is?
Als deze randvoorwaarde is ingevuld kan de manager aan de slag. Dat is nog niet zo eenvoudig, want het gevaar van oneindig polderen of een Poolse landdag ligt op de loer. Met de juiste methodiek en vaardigheden heb je echter bijzonder krachtige instrumenten in handen om leiding te geven aan high performing teams.”

Je management rol effectief uitvoeren kun je leren

Axis into Management geeft al meer dan 10 jaar twee impactvolle trainingen:

Impactvol omdat we met elkaar onderzoeken welke visie en aannames onze deelnemers hebben op leiderschap. En of dat beeld ze helpt of niet. Axis into Management biedt inspirerende managementtheorie en praktische handvatten waarmee de deelnemers hun team naar pro-activiteit, energie en wendbaarheid kunnen leiden.  En er is veel tijd om te oefenen met je eigen casuïstiek. Dat zorgt voor diepgaande verbeteringen in je rol, taak en in je team.

Van deelnemers krijgen we vaak terug:

Ik weet nu veel beter wat mijn rol is en dat uit zich in een actiever team en betere resultaten. Ik sta er minder alleen voor omdat ik ze veel meer betrek en laat meedenken over problemen en oplossingen.”

“Ik heb anders leren kijken, denken en doen. Naar hoe je een team echt moet leiden en hoe ik mezelf moet leiden. Een totale ommezwaai in mijn rol en taak als manager. Niet alleen mijn teams zijn energieker en geven aan dat het top gaat, ook ik voel me veel meer in mijn kracht staan.”

Kijk in onze agenda wanneer je kunt starten!

Axis into Management

Jan-Sake Kruis

De meeste organisaties rotzooien maar wat an. En noemen dat ook nog eens Agile.
Het verschil tussen bureaucratie, adhocratie en een wendbare organisatie is ook niet goed te duiden en daar begint het gerotzooi. Jan-Sake neemt je mee in de verschillen en schetst de voordelen van een wendbare organisatie. 

Toen ik nog op de middelbare school zat had ik nog zo’n ouderwetse boekentas. Zo’n rechthoekige leren tas die je na de pauze vaak op z’n kop terug vond op jouw tafeltje. De klep van die tas plakten we vol met stickers en op een daarvan stond bij mij de spreuk ‘Ik rotzooi maar wat an’. Pas jaren later begreep ik dat het een quote was van Karel Appel. Dat heeft me wel weer een beetje gerust gesteld.

Agile of totale vrijheid?

Ik denk vaak aan deze spreuk als ik mensen hoor praten over Agile. Ik kom bijna dagelijks allerlei variaties op Karel Appel’s quote tegen.
Zoals dat we wel wat werk uit de planning kunnen halen, want we zijn immers Agile. Of we sturen iemand even naar een ander team, omdat het daar zo druk is en dat dan vergezeld van de opmerking dat je wel een beetje Agile moet zijn. Structureel een paar uurtjes overwerken, afspraken niet nakomen, onduidelijke kwaliteitscriteria of een focus op alleen de korte termijn.
Het zijn allemaal kenmerken van een typische ad hoc organisatie, die goed gepraat worden door te zeggen dat dat Agile is. Het is helemaal niet erg als dit een keertje voor komt, maar als het een patroon wordt dan is er toch echt iets anders aan de hand. Dan ‘rotzooi je maar wat an’.

Ad hoc leidt vaak tot chaos

De oorzaak zit hem erin dat het erg lastig is om het verschil te zien tussen een ad hoc organisatie (een adhocratie) en een wendbare (Agile) organisatie. In de laatste ben je echter wel een stuk beter af. De resultaten zijn vele malen beter en het is er ook nog eens een stuk leuker om te werken. Onder de motorkap zijn er tussen beide vormen essentiële verschillen die hier aan ten grondslag liggen. Als je deze verschillen niet kent en herkent dan kun je zomaar in de valkuil stappen om uiteindelijk in complete chaos terecht te komen.

Bureaucratie is nog altijd beter dan een adhocratie

De meeste organisaties kunnen we typeren als bureaucratisch.
Woorden die daarbij horen:  efficiëntie, formeel, planmatig, controle, hiërarchisch en discipline.
De meeste mensen zijn hiermee opgegroeid, vanwege de simpele reden dat ruim 80% van de organisaties de laatste 100 jaar bureaucratisch zijn georganiseerd. De nadelen van een bureaucratie laten zich tegenwoordig echter steeds meer voelen. Ze zijn stroperig, star, duur en ook niet erg leuk om in te werken. Ondermaatse prestaties, een groot verloop en een hoog ziekteverzuim zijn het zichtbare gevolg. We kunnen daar allemaal genoeg voorbeelden bij bedenken.

Naast de ondermaatse prestaties is de wereld tegenwoordig ook nog een stuk complexer geworden. Veranderingen in de maatschappij volgen elkaar in hoog tempo op. Om daar mee om te kunnen gaan is het noodzakelijk om als organisatie te transformeren naar een wendbare organisatie.
Om een succesvolle verandering door te kunnen maken, moet je wel weten wat een wendbare organisatie is.
Op welke principes is zo’n organisatie gebouwd en welke overtuigingen liggen er aan ten grondslag. Het spreekt voor zich dat het niet heel verstandig is om zonder de principes en overtuigingen te kennen een veranderingstraject op te starten. Als je geluk hebt dan blijf je zonder een duidelijk kompas een bureaucratische organisatie met hoogstens wat nieuwe Agile terminologie en Agile gebruiken. Veel sneller en wendbaarder wordt je er niet van worden en de resultaten zullen ook niet heel veel verbeteren. Het is dan meer een verandering voor de bühne.

Als je minder geluk hebt dan verval je in een adhocratie en dan ben je veel slechter af. De resultaten gaan geheid tegenvallen en je loopt het risico dat je vervalt in chaos. Medewerkers raken gedemotiveerd, worden ziek of vertrekken. Dat is natuurlijk geen leuk vooruitzicht en de meeste organisaties zullen het niet zover laten komen.
Het management grijpt dan in en draaien de zelforganisatie terug door de controle weer over te nemen en de commandostructuren te herstellen. Door het aanbrengen van orde in processen en procedures en door strikte controle, herstellen ze de (schijnbare) rust.

De Agile Leadership game geeft inzicht waar je staat en waar je naar toe wilt als wendbare organisatie

De Agile Leadership Game is een leuke èn effectieve manier om met jouw team inzicht te krijgen in de principes en achterliggende overtuigingen van een wendbare organisatie. Aan de hand van een open en intensief gesprek over de zichtbare organisatiekenmerken ontdek je waar jijzelf en je teamleden nu staan en wat jouw ambities en die van de anderen zijn.
In de praktijk komt vaak een mix van organisatie kenmerken voor. Je bent nooit 100% bureaucratisch, maar een bepaalde mix van bureaucratie, adhocratie en een wendbare organisatie. Het spel helpt jouw team om die latent aanwezige kennis op tafel te krijgen en gezamenlijk beeld te creëren.

Benchmark

De Agile Leadership Game is door tientallen teams gespeeld en daarmee ook een prachtige benchmark. Axis into Management heeft gegevens van ziekenhuizen, overheidsinstellingen, vervoersbedrijven en grote financiële instellingen.
Leer met dit mooie en leerzame spel waar je met jouw team staat in jouw Agile transitie ten opzichte van de rest van Nederland. De ervaringen uit de praktijk leveren samen met een stevig in de theorie verankerd kompas, concrete aanknopingspunten op om met elkaar een succesvolle verandering vorm te gaan geven.
Niet slechts voor de bühne en je rotzooit al helemaal niet maar wat ‘an.

In mijn volgende blog schrijf ik over de concrete verbeteringen die de teams hebben opgepakt naar aanleiding van De Agile Leadership Game.

Quotes van spelers

“Als je het er met elkaar over hebt dan blijken we het toch minder oneens met elkaar te zijn.”

“Ik zie nu wel dat alles met elkaar samenhangt. Je kunt niet één dingetje veranderen want dan kom je met jezelf in de knoop.”

“Ik schrok ervan dat wij als managers een heel ander beeld hebben van de organisatie dan het team.”

Axis into Management

Jan-Sake Kruis

 

Steeds vaker kom ik artikelen en blogjes tegen van mensen die zich verzetten tegen de manier waarop we zijn georganiseerd in organisaties en hoe we ons werk doen. Vaak gaat het erom dat we de menselijke maat volledig uit het oog verloren zijn. Die paarse krokodil is voor de slachtoffers helemaal niet zo grappig.
Het nieuwe (samen)werken vraagt om  durven kijken naar je diep gewortelde overtuigingen ten aanzien van mensen, organisaties en werken. Dan pas ontstaat er ruimte voor wendbaar organiseren. En over die overtuigingen gaat het in deze blog. 

Het begint al op onze scholen en gaat door tot in het verpleeghuis. De jonge buitenlandse tiener-vluchteling die na anderhalf jaar keihard werken te horen krijgt dat zijn 5,4 voor Nederlands te laag is. Misschien moet je maar naar een niveautje lager, krijgt hij te horen. Zijn ruime 8 voor Engels is niet relevant. En lees de verhalen van Hendrik Groen er maar eens op na of de columns van Hugo Borst om te ontdekken wat je mogelijk te wachten staat als je niet meer zelfstandig kunt wonen.

Op de werkvloer zijn ook talloze voorbeelden te vinden van bureaucratisch organiseren vanuit de gedachte om ‘in control’ te zijn. Het achterliggende idee is dat als we alles onder controle hebben dat we dan efficiënt kunnen produceren. Hoe efficiënter hoe goedkoper, en hoe goedkoper hoe meer winst. Dat dat ten kostte gaat van het werkplezier van de medewerkers en de aarde waarop we leven begint op steeds meer weerstand te stuiten. En dat geeft me hoop want ik denk al langer dat het anders moet en vooral echt anders kàn.

Het alternatief voor bureaucratisch organiseren begint met je diepgewortelde overtuigingen te analyseren en bespreken

Met behulp van de game ‘How Agile are you’ (een leadership game) ga ik regelmatig met teams in gesprek om erachter te komen hoe zij hun samenwerking georganiseerd hebben. Het is misschien wat verwarrend want het gaat in dit spel eigenlijk niet om Agile werkwijzen en al helemaal niet over scrum.
Het gaat erom om te ontdekken welke alternatieven er zijn voor het bureaucratisch organiseren. Om dat te ontdekken zal je diverse onderliggende overtuigingen moeten herzien:

  • Ben je er bijvoorbeeld van overtuigd dat jouw medewerkers van nature lui zijn en alleen voor geld willen werken?
  • Of ben je er van overtuigd dat als je van tevoren maar lang en hard genoeg nadenkt dat je dan altijd de ideale oplossing kunt creëren?
  • Of misschien vind je het volstrekt logisch dat als iedereen gewoon zijn werk goed uitvoert het eindresultaat vanzelf ook goed zal zijn?

Dit soort overtuigingen en nog boel andere stellen we ter discussie. Want het is mijn overtuiging en ervaring dat dat de enige manier is om echt te veranderen. Als je een wendbare organisatie wilt zijn die waarde levert aan jouw klanten, die maatschappelijk verantwoord onderneemt met oog voor de maatschappij, het milieu en het welzijn van alle medewerkers, dan kun je niet volstaan met een paar Agile trucjes of wat nieuwe terminologie.

Neem de behoefte aan autonomie, verbinding en competentie serieus, en de intrinsieke motivatie stijgt explosief

Niet alleen op scholen, maar ook op de werkvloer komt er steeds meer aandacht voor de zelf determinatie theorie. Om de intrinsieke motivatie van mensen te ontwikkelen moet je aandacht geven aan de autonomie, de competenties en de mate van verbinding. Het idee is dat als de intrinsieke motivatie groeit dat dat een bijzonder positief effect heeft op de resultaten.

Het is gemakkelijk om deze drie aspecten rechtstreeks af te breken door het geven van marsorders, door te manipuleren of door iemand bewust buiten te sluiten. Het opbouwen ervan is veel moeilijker. Dat lukt nooit rechtstreeks, maar kan alleen indirect door het ontwikkelen van onze vermogens on samen te werken. Je kunt zorgen voor teams met alle competenties aan boord, je kunt zorgen voor een duidelijke en gedragen visie en richting. De juiste middelen, een helder besluitvormingsproces et cetera et cetera.

De combinatie van de focus op de context waarin we met elkaar samenwerken en de open mind waarin we hardnekkige overtuigingen durven te ‘challengen’, is de eerst stap op weg naar echte vernieuwing.
De  Agile Leadership game helpt je om die eerste stap te zetten.

Axis into Management

Jan-Sake Kruis

 

Axis into Management wordt regelmatig gevraagd door managers die verantwoordelijk zijn voor het besturen van veranderprogramma’s. Denk aan Agile transities, digitale transformaties of andere programma’s, die uiteindelijk tot doel hebben om het samenwerken op een andere manier te organiseren. En daarmee betere resultaten te boeken.
We hebben al eerder aangegeven aan welke drie factoren je dan moet gaan werken. Vroeg of laat wordt er dan geroepen dat er, naast de ‘harde kant’ er ook iets moet worden gedaan aan de cultuur. Aan de zachte kant.
Iedereen knikt dan. Natuurlijk, er moet iets worden gedaan aan de cultuur, want die is nu niet goed. Die moet anders. Klantvriendelijker, ondernemender, meer eigenaarschap bij de medewerkers. Dat soort dingen. Dus zetten ze een cultuurprogramma op. En dat mondt dan vaak uit in ‘de twaalf geboden’ ofzo. Die hangen enige tijd in de lift en aan de muur. En dan is de cultuur veranderd.
Wij hebben daar zo onze twijfels bij, zoals je kunt afleiden uit de toon van het voorafgaande. Maar hoe dan wel? Hoe werk je concreet aan je cultuur? Ook als er geen transitieprogramma loopt. Een inleiding en concrete tips.

Wat bedoelen we met organisatiecultuur?

Het wordt knap lastig om aan de cultuur van een organisatie te werken als we geen goed beeld hebben van wat een cultuur eigenlijk is. Menigeen heeft daar zijn tanden op stuk gebeten. Klachten over ‘de cultuur’ kunnen een startpunt vormen, maar we hebben een meer gestructureerde aanpak nodig. Met een beetje pech komen managers en medewerkers met de term ‘angstcultuur’. Dan is er zeker nog een hoop te doen. Maar voor een goede definitie van cultuur kunnen we terecht bij Edgar Schein, die er veel onderzoek naar heeft gedaan. Hij geeft het de volgende betekenis:

‘Een organisatiecultuur is een patroon van gedeelde overtuigingen die bedacht, ontdekt of ontwikkeld zijn door de organisatieleden aan de hand van het omgaan met problemen die voortkomen uit het aanpassen aan externe ontwikkelingen en interne integratie. Dit patroon van overtuigingen blijkt voldoende goed te werken om als ‘waar’ te worden aangenomen en wordt daarom overgedragen aan nieuwe organisatieleden als de juiste manier om deze problemen te percipiëren, te overdenken en te voelen.’

De S van shared values staat niet voor niets centraal in het 7 S model

Dit is voldoende concreet om met elkaar mee aan de slag te gaan, zoals we later zullen zien. McKinsey heeft cultuur ook als een belangrijk facet van de organisatie onderkend. Zo belangrijk zelfs, dat zij de S van shared values (hun interpretatie van cultuur) in het midden van het 7S model zetten. Zij onderstrepen daarmee hun stelling dat de cultuur de andere zes facetten (structuur, leiderschap etc.) van de organisatie met elkaar verbindt. Als je aan cultuur werkt, dan gebeurt dat altijd in de context van de overige facetten van de organisatie. Maar hoe werk je daar dan aan? Wij kiezen hier voor een managementperspectief, omdat het altijd managers zijn die bij ons komen voor advies over dit onderwerp.

Managen in de mist

Ook van het begrip ‘managen’ bestaan talloze definities. Heb je dat weer. Wij omschrijven managen als het besturen van de regelkring rondom het samenwerken. Mensen werken met elkaar samen omdat ze daarmee gemeenschappelijke doelen willen realiseren. Ook persoonlijke doelen overigens, maar dat is een heel ander verhaal, waar we een andere keer op in gaan. Nu niet. Het is al moeilijk genoeg. Die regelkring, waar de manager dus sturing aan geeft, bestaat uit het waarnemen van gebeurtenissen in de praktijk, het ontwikkelen van handelingsalternatieven, het maken van een kansrijke keuze hier uit, en het uitvoeren van het besluit door te interveniëren in de praktijk. En dan maar hopen dat je het gewenste effect hebt bereikt. Dat dit best onzeker is komt door twee dingen:

  1. Er kan van alles misgaan in de regelkring. Zo kun je bijvoorbeeld allerlei gebeurtenissen die zich in de praktijk voordoen missen, omdat je ze niet waarneemt. Maar ze hebben wel hun impact op de samenwerking. Of je ziet ze wel, maar je interpreteert ze verkeerd. Los je een probleem op dat niet bestaat. Niet handig. Of je vergeet belangrijke belanghebbenden mee te nemen in je besluitvorming. Die voelen zich buitengesloten en doen niet meer mee. Er kunnen zich allerlei verstoringen voordoen, die mede bepalen wat het effect van je interventie is;
  2. Een organisatie is niet erg voorspelbaar. Dat komt doordat een organisatie de kenmerken van een Complex Adaptief Systeem heeft. Dat betekent zoveel als dat mensen reageren op het genomen besluit, en niet altijd op een voorspelbare manier. Ze kunnen tegenmaatregelen nemen, omdat ze niet blij zijn met de interventie. Of er blijken verbanden te bestaan tussen organisatieonderdelen die je niet had voorzien. Maar die wel het effect van je interventie veranderen.

Dat klinkt allemaal niet erg bemoedigend. Je doet je best als manager om de samenwerking te bevorderen, maar er rijzen grote twijfels bij de effectiviteit van je goedbedoelde handelingen. Is het dan een verloren zaak? Moet je de handdoek maar in de ring gooien? Nee dus. De soep wordt niet zo heet gegeten als hij wordt opgediend.

Indirect samenwerken aan cultuur

Je voelt het al aankomen. We gaan nu een verband leggen tussen managen en organisatiecultuur. Dat levert ons concrete aanknopingspunten op om te werken aan cultuur. Een opdracht waar die managers, waar we het in de inleiding over hadden, mee op pad zijn gestuurd. Met hun team doorlopen deze managers herhaaldelijk de regelkring rondom het samenwerken. Ze sporen gezamenlijk – dus manager met medewerkers – de belemmeringen in de samenwerking op, trachten te achterhalen waardoor deze worden veroorzaakt, bedenken maatregelen die deze oorzaken wegnemen en proberen de meest kansrijke maatregel uit in de praktijk. Waarna zij weer aan het begin van hun regelkring staan. En nu komt het (tromgeroffel graag): zij ontdekken met elkaar patronen in de maatregelen die werken en die niet werken. Want dat is het hoogst haalbare in een Complex Adaptief Systeem. Het zijn deze ontdekte patronen die wijzigingen aanbrengen in de basisovertuigingen die de betrokkenen hebben. Herinner je je de definitie van cultuur, van Edgar Schein? Dus het systematisch leren van het team leidt tot cultuurverandering. Je kunt een cultuur veranderen door heel zorgvuldig de regelkring rondom de samenwerking te doorlópen, en wel zo vaak mogelijk. Omdat ieder rondje een nieuwe kans op leren geeft.

Een cultuur van samenwerken

We geven een paar tips om effectief aan je organisatiecultuur te werken:

  1. Start geen separaat cultuurprogramma, maar bed cultuurverandering in in de praktijk, in je bestaande overlegstructuren
  2. Gun jezelf en je team de tijd om echt stil te staan bij het geleerde: reflecteer gezamenlijk
  3. Bekwaam je in het effectief besturen van de regelkring rondom het samenwerken
  4. Verander niet teveel, maar ook niet te weinig in je teamsamenstelling (vers bloed).

Door dit heel bewust te doen, wordt het een tweede natuur. Zo ontstaat een cultuur van samenwerken. Waaronder samen werken aan de cultuur.

Jasper Doornbos

We horen het veel. We hebben het veel meegemaakt. Agile transities die mislukken. Vaak omdat het helemaal niet duidelijk is waar de organisatie naartoe wil. Vaak omdat er geen tijd wordt gemaakt om de verandering vorm te geven. Vaak omdat het probleem helemaal niet duidelijk is, maar de oplossing klaarblijkelijk wel: we moeten Agile worden!
Maar over macht wordt zelden gesproken en dus ook niet ter discussie gesteld.

Terwijl een beweging naar een meer wendbare organisatie automatisch leidt tot een verschuiving van macht. En de gevestigde macht – hoe ondefinieerbaar dan ook – heeft liever geen Agile organisatie. In een Agile organisatie liggen bevoegdheden nou eenmaal ergens anders dan in traditionele organisaties.
Wij onderzoeken macht bij Agile transities aan de hand van een casus uit de praktijk. Die bevat zoveel invalshoeken en perspectieven om het onderwerp ‘macht’ te duiden, dat we het praktijkverhaal in een serie blogs vertellen. Waarin Jill, Scrum Master in een grote organisatie in de financiële sector, de hoofdrol speelt.

In blog deel 1 vertelden we hoe Jill een succesvolle bijeenkomst plant met alle betrokken om de uitdaging ‘nieuwe verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden’ te bespreken. Want die werden steeds onduidelijker toen Jills organisatie besloot wendbaarder te worden en Scrum te introduceren. Het werd zelfs onveilig voor sommigen en de verwachte resultaten bleven uit.
Die dag komen ze, met elkaar in harmonie, tot een blauwdruk van de nieuwe, wendbare organisatie. Jill legt dit voorstel neer bij het seniormanagement. Zij zijn immers verantwoordelijk voor de inrichting van de organisatie. Het stuk wordt niet verspreid en Jill en alle anderen horen er nooit meer iets van.
In deze blog gaan we op zoek naar de redenen voor het vertrek van Jill. We weten dat ze gefrustreerd raakte, maar ontdekken ook waarom dat gebeurde!

Het vertrek van Jill

Jill vertrekt gedesillusioneerd. Zij wilde met de beste bedoelingen iets voor elkaar krijgen, heeft zich een grote inspanning getroost, maar kreeg uiteindelijk nul op rekest. Zij heeft de belemmering in de samenwerking – onduidelijkheid over wie waarover wat mag zeggen – niet kunnen wegnemen. Dat zou betekenen dat de huidige gang van zaken zou worden voortgezet en daar wilde zij niet meer aan meewerken. Zij koos ervoor om te vertrekken en om voor een andere organisatie te gaan werken.

Gedoe over wie wat waarover te zeggen heeft

Jill en haar collega’s waren er al meerdere keren op gestuit: ze kregen maar weinig voor elkaar omdat ze voortdurend met hun team managers steggelden over wat er wanneer moest worden ontwikkeld. Ze lagen in de kling over wie waar zeggenschap over had.

De team managers vonden dat zij het voor het zeggen hadden en werden daarin gesteund door hun leidinggevende. Die had er alle belang bij dat het grote systeem tijdig werd opgeleverd en wilde geen risico’s introduceren door mandaat te verplaatsen van het management naar ‘de werkvloer’.
Er stond een lid van de Raad van Bestuur in zijn nek te hijgen.
Tegelijkertijd was er een nieuwe manier van werken (Agile) geïntroduceerd die een deel van het mandaat nu juist bij de Scrum Masters, de Product Owners en de teams legde.

Er was dus een ‘Agile structuur’ naast de bestaande lijnstructuur neergezet, zonder deze te integreren. De uitvoerende processen werden daarom op twee conflicterende wijzen aangestuurd. Jill identificeerde dit correct als een problematische inconsistentie tussen de manier van werken (een Agile werkwijze van systeemontwikkeling) en de traditionele manier van besturen.
De dag die zij had georganiseerd was nu juist bedoeld om een goede integratie van deze twee structuren tot stand te brengen. Aan de beweegredenen mankeerde niets. Alle spelers wilden de klant beter bedienen door een nieuw systeem te ontwikkelen en te implementeren. En daar lagen de kansen voor verbetering.

Als autonomie, verbinding en/of competentie ontbreken

Jill heeft hart voor de zaak. Ze wil graag iets voor elkaar krijgen met haar collega’s. Naast haar eigen beweegredenen – van het simpel zorgen voor brood op de plank tot het plezier dat ze beleeft aan het werken in een leuk team – heeft zij zich ook verdiept in de visie en de missie van haar organisatie. En ze kan zich hier goed in vinden. Ze is het niet overal mee eens, maar al met al wil zij graag haar bijdrage leveren aan het realiseren van de missie. Dat doet ze door hard te werken en ervoor te zorgen dat zij haar vaardigheden voortdurend verbetert. Ze leert van haar ervaringen. Jill neemt eigenaarschap voor haar werk, maakt bewuste keuzes. En af en toe heeft ze een baaldag. Hé, ze is een mens!

Precies, Jill is een mens. En een mens heeft drie psychologische basisbehoeften, die stuk voor stuk in de voorgaande paragraaf aan bod zijn gekomen.

  • De behoefte aan autonomie gaat over het zelf kunnen maken van keuzes, eigenaarschap nemen voor problematiek, beschikken over regelruimte.
  • De behoefte aan verbinding gaat over wederzijds respect, erbij horen, ertoe doen, gewaardeerd worden door collega’s.
  • En de behoefte aan competentie gaat over iets teweeg brengen, iets doen veranderen, iets voor elkaar krijgen. Wanneer het vervullen van deze psychologische basisbehoeften wordt belemmerd, leidt dit tot frustratie, demotivatie, angst en zorgen. En dat heb je liever niet.

Autonomie, verbinding en competentie op team niveau

Het fascinerende is dat er zo’n zelfde trio bestaat op team niveau.

  • De tegenhanger van autonomie is mandaat. Een verzameling afspraken over de regelruimte van het team (zie blog 5)
  • Verbinding heeft ook een evenknie: dit zijn de afhankelijkheden en de kwaliteit van de relaties met andere teams.
  • En de behoefte aan competentie komt overeen met de executiekracht van het team. Herinner je je de klacht van het senior management? ‘De resultaten blijven achter bij de verwachtingen’.

Nou, die kwam als een boemerang terug. We hebben kunnen vaststellen dat deze achterblijvende verwachtingen het resultaat zijn van voortdurend gesteggel over zeggenschap. En dit probleem is veroorzaakt door het senior management…

Frustratie: de reden van Jills vertrek

Jill wilde iets aan het probleem van de verdeling van zeggenschap doen. Daar was moed voor nodig. Ze vatte de koe bij de hoorns en organiseerde samen met haar collega’s een dag om een oplossing uit te werken. Het was een intensief karwei, maar het lukte. Ze produceerden een ‘blauwdruk’ van de nieuwe organisatie. En het voorstel viel dood voor de kast neer, zoals dat in haar organisatie wordt genoemd. De impact van deze gebeurtenis laat zich raden. Jill raakte gefrustreerd omdat zij het uiteindelijk niet voor elkaar kreeg. En maakte de juiste inschatting dat de executiekracht (competentie) van de organisatie – die een missie heeft die zij ondersteunt – niet zal verbeteren. Zij koos eieren voor haar geld. Jill nam ontslag en besloot haar talenten in te zetten in een andere organisatie.

Een groot struikelblok in Agile transities is een gebrek aan begrip over de noodzaak tot herverdeling van macht. Dit woord is vaak taboe, ook in de Agile wereld. De kosten van dit taboe zijn niet gering. In de eerste plaats denkt men vaak aan de kosten die we uitdrukken in euro’s, maar het leed dat wordt veroorzaakt vormt misschien wel een veel grotere kostenpost. En wat dacht je van de reputaties die deze organisaties krijgen bij potentieel personeel? We hebben in onze praktijk mensen zien afhaken en vertrekken. En wil je nu juist deze mensen kwijt raken? Wij denken van niet.

Martin HetebrijJasper Doornbos

Meer over macht?

Dit is deel 6 in de serie over macht. Meer lezen? Type het woord ‘macht’ in de zoekfunctie van onze website en alle relevante blogs verschijnen.

Managen van een juiste inrichting van je organisatie kun je leren

Bespreekbaar maken van veranderingen en de impact erop en dat gaan inregelen: dat kun je leren.

Bij Axis into Management bieden we een praktisch methodiek die je in staat stelt om leiding te geven aan teams in alle situaties.
In onze impactvolle trainingen krijgen managers inzicht in hun eigen patronen, die van hun teams en krijgen effectieve handvatten en structuur aangereikt die ze meteen in de dagelijkse praktijk kunnen toepassen. Geen stokken en wortels maar de drie psychologische basisbehoeftes van de mens (verlangen tot verbinding, competentie, autonomie)  als vertrekpunt van leiderschap.

Nieuwsgierig naar hoe je leert leidinggeven aan wendbare organisaties en een optimale samenwerking? Wil je wel eens weten wat je als manager wel en niet kan beïnvloeden, waar je verantwoordelijk voor bent? Binnen een paar maanden observeer, analyseer je de situaties op je werk met een nieuwe bril en leer je interveniëren op een manier die werkt.
Met als resultaat:

  • pro-actieve medewerkers
  • met energie en met plezier wordt samengewerkt
  • resultaten in de lijn van de bedoeling van de organisatie
  • een rustiger hoofd (jij weet hoe je leiding geeft) en meer zelfvertrouwen
  • begrijpen wat er om je heen gebeurt en grip op steeds veranderende vraagstukken.

Kennismaken met managen met Leiderschap

We nodigen je van harte uit voor onze eerstvolgende Training Managen met Leiderschap-1.
Of stap eens binnen op onze gratis Kennismakingsavond in Utrecht. In onze agenda kun je de data en meer informatie vinden.
We leggen dan uit wat de management methodiek Common Sense van Axis into Management inhoudt en hoe we werken  met de psychologische basisbehoeftes van de mens. We vertellen hoe de training is opgebouwd, welke literatuur we gebruiken en niet onbelangrijk: je maakt kennis met de trainer. Die jou in de komende maanden met inzicht, overzicht een bak vol gereedschappen aan (complexe) vraagstukken laat werken. Met plezier.
Komen de data in onze agenda je niet goed uit, bel of mail met  Jasper Doornbos.

Fysiek en online

Onze kennismakingsavonden en trainingen kunnen fysiek op gepaste afstand worden gegeven of online. Of een combinatie. Dat beslissen we – natuurlijk- in overeenstemming met de geïnteresseerden.

Abonneer je nu op op onze nieuwsbrief

Elke maand de bundeling van onze tips, blogs van de managementvloer, inspirerende gastbloggers en tips over dé managementliteratuur in je mail? Schrijf je hier  in!

 

Axis into Management brengt een nieuw, online spel uit dat de samenwerking in teams verbetert: hèt Samenwerkingsspel, dat juist nú moet worden gespeeld. In tijden waarin het online contact domineert en de waardevolle gesprekken op de gang en bij het koffieapparaat (het informele circuit) worden gemist, is dit praktische, online spel een leuk en effectief middel om als team het èchte gesprek met elkaar te voeren.
Het team reageert samen op prikkelende stellingen waarmee onduidelijkheden, aannames en gedoe op tafel komen te liggen. Maar ook de kwaliteiten van het team meteen zichtbaar worden. Binnen een paar uur kom je veel te weten over elkaar en de werking van je team. Gericht en op een ontspannen manier.
Het online spel is uitermate geschikt om meerdere keren te spelen. De hoeveelheid vragen en diverse samenwerkingsthema’s nodigen elke keer uit tot een goed gesprek over dat wat vaak onder water blijft maar wel de samenwerking beïnvloedt. Zo werk je aan krachtige en levendige teams.

 

Wat levert het op?

  • Inzicht in hoe de samenwerking in je team werkt
  • Op een ontspannen manier een open en eerlijk gesprek over goed gaat en wat beter kan
  • Meer kennis van elkaars talenten en de benutting ervan
  • Bespreken van onderwerpen die een sterke invloed op de samenwerking hebben maar niet makkelijk op tafel komen (onderstroom)
  • Inzicht in het werkplezier van de teamleden en hoe jullie dat positief kunnen beïnvloeden
  • Praktische verbeteracties die je meteen kan toepassen
  • In het eindgesprek met de spelleider additionele inzichten en advies

Wanneer speel je Hèt Samenwerkingsspel met je team?

Het online spel kan op elk moment worden gespeeld. Bij de komst van nieuwe teamleden of teams die voor een nieuwe taak staan. Of teams waarvan de energie en resultaten achteruit gaan. Ook teams die al langere tijd effectief met elkaar samenwerken ervaren door Hèt Samenwerkingsspel waar het nog beter kan, en merken dat ze bepaalde aannames doen in de samenwerking omdat ze elkaar goed kennen.

Hoe werkt het?

In een korte intake halen we op wat de vragen of knelpunten van het team zijn. Aan de hand daarvan pakken we een aantal gerelateerde thema’s met prikkelende stellingen uit het spel. We spelen het online maar het kan ook zeker live. Jan-Sake, Agile Master, is inmiddels ook een meester in teams optimaal laten samenwerken. Onder zijn bezielende leiding is de impact van dit spel groot.

Hoe lang duurt het en wat kost het?

  • Intake van 45 minuten
  • Spelduur van 2,5 uur
  • Binnen een week een eindgesprek van 45 minuten
  • € 695,- voor minimaal 4 en maximaal 9 spelers.

Voor wie geschikt?

Hèt Samenwerkingsspel werkt optimaal met maximaal 9 en minimaal 4 mensen. Het maakt niet uit of je in een commerciële organisatie werkt, voor een overheidsinstantie of een vereniging. Een must-do voor iedereen die beseft dat samenwerking een belangrijk onderdeel van succes en werkplezier is.

Wat zeggen de deelnemers?

“Het gaat in het structurele overleg vaak over de inhoud. Maar voor een goede samenwerking is meer nodig. Hoe vaak heb je het met elkaar over de rollen en verantwoordelijkheden in het team, de vrijheid om je te durven uiten, je overleg structuur en of we wel ieders talent optimaal benutten? Hèt Samenwerkingsspel gaf in korte tijd veel èn andere inzichten in de teamdynamiek en onze samenwerking. Het was en leuk om te spelen en tegelijk kwamen serieuze onderwerpen op tafel. Leuke combinatie. We zijn meteen verbeteringen gaan aanbrengen”.

Goed beginnen in het nieuwe jaar?

Met jouw team het nieuwe jaar goed beginnen met een goed gesprek en relevante onderwerpen? Mail  Jan-Sake Kruis  en plan die waardevolle speelsessie in!

Vijf jaar lang werkte ik voor een Frans organisatieadviesbureau. Rond november bespraken we met elkaar wat we wilden bereiken in het volgende jaar. Al enkele jaren liet de omzet – een belangrijke indicator voor het bestuur van het bureau – een dalende trend zien. Dat had enerzijds te maken met de dalende tarieven als gevolg van toenemende concurrentie, anderzijds met een teruglopende orderportefeuille als gevolg van macro-economische ontwikkelingen.
Dat weerhield het senior management er echter niet van om buitengewoon optimistisch naar de toekomst te kijken. De PowerPoint presentatie met de voornemens- die in Parijs waren ontwikkeld- liet een opmerkelijke curve, vrijwel recht omhoog zien. Een hockeystick, zeg maar.
Ik vroeg welke kentering het bestuur daar zag, maar kreeg geen antwoord. Ik werd daarentegen geërgerd aangekeken. “Niet zo negatief. Als je er niet in gelooft gaat het zeker niet gebeuren”, werd mij in het Engels met een Allo, allo![i] accent toegebeten. Het besluit was genomen door het Franse bestuur en werd gedicteerd.

Ik merkte dat ik ‘niet aan boord was’, want ik ben niet zo van de wereldlijke wonderen. Waar was de afstemming met ons? De mensen die kennis hadden van deze markt en de resultaten moesten gaan binnenslepen?

Het vermogen tot samenwerken

Een organisatie is uiteindelijk niets anders dan het resultaat van het organiseren van samenwerken. Het werken aan een gemeenschappelijk doel vergt het afstemmen van activiteiten. De resulterende synergie is het bestaansrecht van de organisatie.
Het vermogen- of succes- van de organisatie wordt daarom bepaald door het vermogen tot samenwerken.
Hoe werk je dan aan een effectieve samenwerking? Dat kunnen we in drie factoren splitsen:

  1. De wil of de motieven om met elkaar samen te werken
  2. De gelegenheid om met elkaar samen te werken
  3. De vaardigheden om met elkaar samen te werken

We kunnen de factoren van elkaar onderscheiden, maar het is zinloos om ze van elkaar te scheiden. Het ontbreken van maar één ervan leidt al tot vervreemding, frustratie of angst. Ik stel dat het vermogen tot samenwerken groter is naarmate de drie factoren beter zijn ingevuld. Maar hoe ziet dat er dan uit? En hoe krijg je inzicht in ‘de mate van invulling’? In blog 1 en  blog 2 van deze serie keken we respectievelijk naar de factor ‘motieven om samen te werken’ en de factor ‘gelegenheid om samen te werken’.
In deze blog bekijken we hoe ‘vaardigheden om samen te werken’ de samenwerking een boost geven.

Welke vaardigheden zijn van belang om samen te werken?

We zien samenwerken als het coördineren van activiteiten om eigen èn gemeenschappelijke doelen te realiseren.
Merk op dat we een klein beetje afwijken van de gangbare definitie door ‘eigen doelen’ toe te voegen aan de definitie. Uitgaande van een menselijk perspectief ontkom je daar niet aan: mensen werken in een organisatie niet alleen aan organisatiedoelen, maar ook aan die van zichzelf. Het mag er allemaal zijn, omdat het er nu eenmaal is.
Drie vaardigheden zijn in het bijzonder van belang bij het samenwerken:

  1. Het ontwikkelen van gemeenschappelijk begrip over de doelen die we met elkaar willen bereiken. Hierbij is het van belang dat de mensen die deze doelen moeten realiseren, invloed hebben op de doelen zelf. Niemand zal toegewijd werken aan doelen die niet worden herkend;
  2. De wijze waarop keuzes worden gemaakt in de uitvoering en de besturing van het dagelijkse werk. Dit betreft besluitvorming. Het gaat om de vaardigheden om de situatie waar te nemen, handelingsalternatieven te ontwikkelen en keuzes voor interventies te maken;
  3. De wijze waarop conflicten worden gehanteerd. Wanneer mensen met elkaar samenwerken zullen er strijdige belangen zijn. Hoe ga je om met deze dissensus? Hoe bereik je een compromis én zorg je ervoor dat er niemand buitenboord valt?

In het voorbeeld liet ik zien dat ik afhaakte. Dat heeft me er nooit van weerhouden om hard te werken en mijn klanten zo goed mogelijk te bedienen. Maar ik voelde mij niet gecommitteerd aan de in Parijs geformuleerde doelen. Ik was daar op geen enkele wijze bij betrokken en op mijn vragen werd niet ingegaan. Het werd me kwalijk genomen. Zoals de juf op de basisschool tegen een kind zegt: “Je verpest voor de hele groep”.

Het vermogen tot samenwerken is nu groter naarmate de betreffende mensen beschikken over meer vaardigheden om doelen te ontwikkelen, besluiten te nemen en conflicten te hanteren. En dit kun je als manager heel goed beïnvloeden. Hoe?

Meten hoe het met de vaardigheden tot samenwerken is gesteld

Managers en medewerkers hebben allemaal een belangrijke rol in het inzetten én het evalueren van de vaardigheden voor samenwerken. Merk om te beginnen op dat de drie vaardigheden zich in het gebied van communicatie bevinden.
De uitdaging is nu om gelijktijdig een gesprek op twee niveaus te voeren.

  • Het eerste niveau heeft betrekking op de inhoud zelf. Waartoe moet worden besloten? Welke handelingsalternatieven kunnen we identificeren? Welke keuzes maken we? Wat is precies het conflict dat deze twee mensen met elkaar hebben?
  • Het tweede niveau heeft te maken met de wijze waarop het gesprek wordt gevoerd. Komt iedereen aan bod? Wordt iedereen gehoord? Wat wordt er gedaan met de inbreng van eenieder? Hoe voelt een persoon zich, die met het besluit niet (volledig) zijn zin krijgt?

Dit meta-gesprek – een gesprek over het gesprek – biedt inzicht in de kwaliteit van de communicatie en daarmee in de mate waarin de betrokkenen beschikken over de vaardigheden om met elkaar samen te werken.

Train jezelf in het meta-gesprek

Wanneer je het vermogen tot samenwerken tot ontwikkeling wilt brengen – en dat is naar mijn idee de taak van de manager – dan zul je aan iedere factor aandacht moeten besteden. De manager kan leidinggeven aan het meta-gesprek, hoe lastig dit soms ook is. Hij of zij moet daartoe over het hele arsenaal beschikken: verbale communicatie, maar meer nog de non-verbale communicatie. Gebaren, blikken, toonhoogte, intonatie, noem maar op. Het mooie is: dit is waar mensen goed in zijn. De evolutie heeft ons voorzien van het bijzondere talent om juist non-verbale signalen op te vangen. Luister daar naar en doe er iets mee! Listen carefully, I shall say this only once. En dat met een zwaar Frans accent.

Jasper Doornbos

Bronvermelding

 

[i] Voor de jongeren onder ons: ‘Allo, allo!’ was een Britse comedyserie (1982 – 1992) die in het bezette Frankrijk speelde. De Britse acteurs spraken Engels met een zeer dik Frans accent. Het meest fascinerende was een Britse acteur die een Franse agent speelde, maar die eigenlijk een Britse undercover agent was die slecht Frans sprak. De acteur heeft nogal wat mentale sprongen moeten maken!

Naast het werk dat ik doe als organisatie ontwikkelaar geef ik ook regelmatig trainingen aan managers. Deze hebben vaak eerst een kennismakingsbijeenkomst bijgewoond waarin ik ons trainingsprogramma ‘Managen met Leiderschap’ toelicht. Daarin geef ik regelmatig het volgende voorbeeld uit mijn praktijk, dat met hilariteit wordt ontvangen:

Marie en Louise gaan regelmatig met elkaar lunchen. Zij werken in twee verschillende teams, maar doen daarin vergelijkbaar werk. Ze ontwikkelen allebei software voor de bagage-afhandelingssystemen van de luchthaven. Marie is hierin zeer creatief, terwijl Louise zich juist sterk heeft ontwikkeld in de refactoring van code. In de volgende release wordt van Marie verwacht dat zij haar code ‘opruimt’, ten behoeve van het ‘onderhoud’. Zij vraagt hulp aan Marie. Die antwoordt, vanwege heel nare ervaringen met haar manager in het recente verleden, dat ze haar vriendin heel graag wil helpen, en dat ook goed kan vanwege haar specialisatie, maar dat ze niet over de juiste projectcode beschikt en haar uren dus niet kan boeken. Om problemen te voorkomen kiest ze dan ook helaas, maar begrijpelijk, eieren voor haar geld. Marie wordt niet geholpen. Beiden zijn gefrustreerd.

Vrijwel alle managers op zo’n avondbijeenkomst herkennen dit. Hilariteit, maar tegelijkertijd voelen zij zich ook ongemakkelijk. Het moet toch mogelijk zijn om deze belemmering in de samenwerking weg te ruimen!  En dat leer je nu onze impactvolle training Training Managen met Leiderschap – 1!
In de lijn van onze pay-off ‘Menselijker wijs’ deel ik graag hoe je de  samenwerking een boost geeft.

Factor 2 die de samenwerking mogelijk maakt: de gelegenheid

Een organisatie is uiteindelijk niets anders dan het resultaat van het organiseren van samenwerken. Het werken aan een gemeenschappelijk doel vergt het afstemmen van activiteiten. De resulterende synergie is het bestaansrecht van de organisatie. Het vermogen van de organisatie wordt daarom bepaald door het vermogen tot samenwerken. Dit kunnen we in drie factoren splitsen:

  1. De wil of de motieven om met elkaar samen te werken
  2. De gelegenheid om met elkaar samen te werken
  3. De vaardigheden om met elkaar samen te werken

We kunnen de factoren van elkaar onderscheiden, maar het is zinloos om ze van elkaar te scheiden. Het ontbreken van maar één ervan leidt al tot vervreemding, frustratie of angst. Ik stel dat het vermogen tot samenwerken groter is naarmate de drie factoren beter zijn ingevuld. Maar hoe ziet dat er dan uit? En hoe krijg je inzicht in ‘de mate van invulling’? In blog 1 keken we naar de factor ‘motieven om samen te werken’.
In deze blog bekijken we de factor ‘gelegenheid om samen te werken’.

Wat is nu gelegenheid?

Wij noemen de gelegenheid om met elkaar samen te werken ook wel ‘de sociale context’ of ‘de systematiek’ waarbinnen wordt samengewerkt. Het is een sociale context omdat deze bestaat uit afspraken die we met elkaar hebben gemaakt.
Bijvoorbeeld afspraken over de wijze waarop we ons tot elkaar verhouden: de hiërarchie. Of impliciete afspraken over kleding: niemand komt in bikini op kantoor. Dat is de organisatiecultuur. Zo bestaan er ook afspraken over de manier waarop wij onze tijd verantwoorden. Projectcodes worden daar vaak voor gebruikt. Dat is zo’n wijdverbreid verschijnsel dat je het nooit hoeft uit te leggen.
Maar projectcodes staan ons vaak ook in de weg. Kijk naar het voorbeeld van Marie en Louise. De combinatie van de regel en de (klaarblijkelijk hardvochtige) handhaving ervan door de manager resulteert in het nalaten van samenwerking, terwijl de organisatie daar baat bij zou hebben. Dit deel van de sociale context is niet bevorderlijk – zelfs belemmerend – voor de samenwerking.

McKinsey helpt ons met een anatomie van de sociale context door enkele facetten van de organisatie te onderscheiden. We noemen er vier:

  1. De organisatiestructuur, bestaande uit de manier waarop complexe taken zijn opgesplitst in meerdere eenvoudiger activiteiten, de toekenning ervan aan rollen en de hierdoor noodzakelijke coördinatiesystemen;
  2. De organisatiecultuur, bestaande uit basisovertuigingen (‘medewerkers zijn lui en moeten worden gestimuleerd’ of ‘medewerkers willen graag samen iets voor elkaar krijgen’), uitgesproken waarden en duidelijk zichtbare symbolen;
  3. Het geheel aan kennis en vaardigheden om uitvoering te geven aan het proces waarin input wordt getransformeerd tot voor de afnemer waardevolle output;
  4. De strategie van de organisatie: het pad dat is gekozen om een duurzaam concurrentievoordeel te behalen op relevante markten.

Ieder van de facetten kan bevorderlijk of belemmerend zijn voor de samenwerking. Dit geldt ook voor het geheel aan facetten. Deze vormen idealiter natuurlijk een samenhangend en bevorderend geheel. Wij stellen dat het vermogen tot samenwerken groter is naarmate de gelegenheid of de sociale context waarbinnen de betreffende teamleden met elkaar samenwerken bevorderlijker is voor samenwerken.
En dit kun je beïnvloeden. Hoe?

Meet in jouw team hoe het met de gelegenheid tot  samenwerken is gesteld

Tenzij je in een utopische organisatie werkt, zijn er altijd wel problemen of kansen in de samenwerking. Nader onderzoek van zo’n probleem of kans zal uitwijzen dat het een combinatie is van oorzaken in de motieven, de gelegenheid én de vaardigheden. Niettemin is er altijd wel een dominante factor aan te wijzen. Deze vormt als het ware het eerste ‘plafond’ in het vermogen tot samenwerken.
Het aantal issues in de samenwerking dat haar oorzaak in de gelegenheid vindt kun je tellen. Dat is een indicatie van het bevorderend of belemmerend zijn van de gelegenheid tot samenwerken. Deze indicatie krijgt betekenis als we hem kunnen vergelijken met het aantal issues dat hun oorsprong vinden in de motieven of de vaardigheden om met elkaar samen te werken. We kunnen deze indicator volgen in de loop van de tijd en trends ontwaren. Dan heb je iets concreets om aan te werken.

Heb het erover

Wanneer je het vermogen tot samenwerken tot ontwikkeling wilt brengen – en dat is naar mijn idee de taak van de manager – dan zal je aan iedere factor aandacht moeten besteden. Zo moet de gelegenheid onderwerp van gesprek zijn.
Marie en Louise zouden hun ervaring moeten delen in hun respectievelijke teams. Dat vergt moed, zeker van Marie vanwege haar recente nare ervaring met haar manager. Door het probleem in al haar factoren en facetten te bekijken kan het team samen alternatieven ontwikkelen, die niet belemmerend, maar zelfs bevorderend voor de samenwerking zijn.

Overigens wil je soms juist geen gelegenheid bieden voor samenwerken! Bijvoorbeeld als de belangen van individuen in strijd zijn met die van de organisatie. Denk aan fraude en diefstal. Die vorm van samenwerken noemen we samenspannen. Je neemt dan maatregelen in de sfeer van de gelegenheid, zoals functiescheiding en het verdelen van kennis en bezit ter belemmering van de samenwerking!

Jasper Doornbos

 

 

 

“Een nieuw vaccin in een paar maanden tijd op de markt krijgen. Dat kan niet goed zijn want normaal duurt het toch ook veel langer? Dan zullen er wel flink wat concessies gedaan zijn aan de kwaliteit”. Ik hoor het veelvuldig om me heen en werd getriggerd om eens door een Agile bril naar de uitdaging  ‘versnellen en behouden van kwaliteit’ te kijken.  Want het kan zeker.
Hoe? Lees even mee!

Op zich is het een logische redenering, omdat het wat minder nauw nemen van de kwaliteit vaak de enige manier is die we zien om sneller te zijn. Maar laat het afbreken van bureaucratische processen, het focussen op het realiseren van maximale klantwaarde en het drastisch verlagen van doorlooptijden nou net het belangrijkste doel zijn van Agile en Lean transities.

De invloed van bureaucratie op kwaliteit

In bureaucratische organisaties ligt de nadruk op het zo efficiënt mogelijk uitvoeren van taken. Als je een organisatie ziet als een machine dan werkt deze machine optimaal als alle onderdelen het goed doen. Dat is dan ook waar in hoofdzaak op wordt gestuurd.
Een manager is verantwoordelijk voor een radertje van de machine (een afdeling) en wordt afgerekend op het functioneren ervan. De taak van het radertje staat meestal vast, want zelf-organiserende teams kunnen we nog wel aan, maar zelf-sturende teams … Nee, dat wordt chaos. Stel je voor zeg, mensen die zelf gaan bedenken wat nuttig is voor de klant.
Vanwege deze diepgewortelde overtuiging blijft er voor de manager niets anders over dan te sturen op het zo efficiënt mogelijk uitvoeren van de taak. En als de druk erg hoog wordt dan is de verleiding ook groot om wat mindere kwaliteit te leveren. Als het maar af is en de eventuele schuldvraag voor als het fout gaat, kun je wel afschuiven op een andere afdeling.

 

Bureaucratische organisaties zijn georganiseerd volgens het principe van maximale arbeidsdeling. Dat komt neer op het idee van de lopende band waarbij ieder station één gespecialiseerde taak uitvoert en het product dan weer doorgeeft aan het volgende station. Doordat iedere gespecialiseerde afdeling slechts een deel van het uiteindelijke eindproduct levert, ontstaan er voorraden tussen de afdelingen in. Deze voorraden zijn ook nodig, want zonder voorraad moet een afdeling wachten op het volgende werk en daardoor staat de afdeling stil. Dat is duur en allesbehalve efficiënt. Een manager heeft er dus belang bij dat hij voldoende werkvoorraad heeft.

Deze voorraden tussen afdelingen in zorgen voor enorme vertraging. Zelfs in organisaties die claimen Agile te zijn, kun je ze vaak nog gemakkelijk ontdekken:

  • Als je SAFe gebruikt creëren jullie tijdens de program increment planningen vaak een voorraad van 3 maanden werk.
  • De product backlog van menig scrum team bevat een voorraad van 1 of soms zelfs 2 sprints aan ‘ge-refined’ werk.
  • Opgeleverde sprints worden opgespaard om gezamenlijk naar productie te gaan.

Dit zijn de meest in het oog springende voorbeelden, maar ga zelf maar eens op zoek in jouw eigen organisatie. Overal ligt werk te wachten dat nog afgemaakt moet worden.

Elimineer voorraden, verklein overdrachtsmomenten

Als je in staat bent om deze tussenvoorraden te elimineren dan kun je enorme winst boeken in je doorlooptijden. Een andere manier is om het aantal overdracht momenten te beperken. In Lean organisaties is de eerste variant door het toepassen van het ‘one piece flow’ principe tot kunst verheven. In Scrum is gekozen voor de tweede variant door het samenstellen van multidisciplinaire teams met maximale regel capaciteit. Hierdoor zijn spectaculaire winsten te behalen in doorlooptijden. Waar het vroeger een jaar of langer kon duren voordat je als klant je gevraagde software kreeg, zijn Agile teams in staat om deze tijd te verkorten naar enkele weken of zelfs nog minder.

Kom maar op met die prik

Het is voor mij gissen hoe de farmaceuten erin geslaagd zijn om hun processen te versnellen, maar dat het mogelijk is, staat als een paal boven water. Niet door mindere kwaliteit te leveren, maar door alle wachtmomenten uit het proces te halen of door stappen parallel uit te voeren in plaats van sequentieel. Door focus aan te brengen op één product. Ik weet dat het kan en laat die prik met een gerust hart zetten.

Jan-Sake Kruis

 

 

Drie factoren, onlosmakelijk van elkaar, die de samenwerking een bevorderen. Motivatie, gelegenheid en vaardigheden. Het eerste deel van een leerzame blogreeks over hoe samenwerken nu in elkaar zit en wat jij kan doen als manager. En zoals je ons kent: met praktische tips!

Als trainer en organisatieadviseur hoor je wel eens wat. Vaak een beschrijving van hoe het zou moeten zijn, in plaats van hoe het werkelijk is. Zo ook die donderdagochtend. Ik zat in een kantoortuin aan een presentatie te werken toen er zich een gesprek ontspon aan de andere kant van de kast.
Het team had per email een vraag van hun manager ontvangen om een medewerkerstevredenheid enquête in te vullen. Ze waren daar niet enthousiast over, ‘want er wordt natuurlijk weer niets mee gedaan’, was het argument. Het zou zoals altijd weer uitmonden in acties die zij zelf moesten uitvoeren en daar was het team duidelijk niet happig op. Ze spraken met elkaar af om op iedere vraag een 8 te scoren. Dan zouden er geen verbeteracties uit volgen. Het team blij, de manager blij, de organisatie blij.
Wat kon daar op tegen zijn? Wel, ze waren absoluut niet tevreden met de dagelijkse gang van zaken binnen het bedrijf, maar ze hadden zojuist het meetinstrument daartoe buiten werking gesteld… En dit is vast niet de enige organisatie waar dit gebeurt.

Het vermogen tot samenwerken: motieven

Een organisatie is uiteindelijk niets anders dan het resultaat van het organiseren van samenwerking. Het werken aan een gemeenschappelijk doel vergt het afstemmen van activiteiten. De resulterende synergie is het bestaansrecht van de organisatie. Het vermogen van de organisatie wordt daarom bepaald door het vermogen tot samenwerken. Dit kunnen we in drie factoren splitsen:

  1. De wil of de motieven om met elkaar samen te werken
  2. De gelegenheid om met elkaar samen te werken
  3. De vaardigheden om met elkaar samen te werken

We kunnen de factoren van elkaar onderscheiden, maar het is zinloos om ze van elkaar te scheiden. Het ontbreken van maar één ervan leidt al tot vervreemding, frustratie of angst. Ik stel dat het vermogen tot samenwerken groter is naarmate de drie factoren beter zijn ingevuld. Maar hoe ziet dat er dan uit? En hoe krijg je inzicht in ‘de mate van invulling’?
In deze driedelige blogreeks bespreek ik de factor ‘motieven om samen te werken’.

De aard van motivatie

De motieven om met elkaar samen te werken kun je uitzetten in een spectrum (Fowler, 2014). Het gaat hier om de aard van de motivatie, niet de mate van motivatie. Ryan & Deci (2018) onderscheiden vijf soorten motivaties voor samenwerken:

  1. Amotivatie: de teamleden hebben geen enkele motivatie om met elkaar samen te werken. Er gebeurt dan in de werkelijkheid ook helemaal niets aan samenwerken. Er zal wel iets worden gedaan – je moet immers toch je dag door komen – maar dat heeft niets te maken met het realiseren van een gemeenschappelijk doel.
  2. Externe regulatie: er wordt met elkaar samengewerkt, maar dit gebeurt omdat er anders straf volgt of er beloning wordt onthouden. In de klassieke literatuur over gedragsmanagement wordt dit extrinsieke motivatie genoemd. Eén van de kenmerken is dat de samenwerking onmiddellijk wordt gestaakt zodra de dreiging van straf wegvalt of de beloning stopt.
  3. Geïntrojecteerde regulatie: er wordt samengewerkt omdat de betreffende mensen dit met elkaar of met de manager hebben afgesproken. En een afspraak kom je nu eenmaal na, zo redeneren zij. Er komen gevoelens van schaamte, angst of zelfverachting als zij niet met elkaar zouden samenwerken. Het is een vorm van opgelegde motivatie, maar de mensen hebben het zichzelf
  4. Regulatie door identificatie is een vorm van motivatie waarbij het samenwerken tenminste deels in lijn is met de identiteit van de betreffende teamleden en nog beter: in lijn met de bedoeling van de organisatie. Het zijn echte ‘teamplayers’. Het samenwerken wordt als belangrijk gezien en ervaren.
  5. Er is van geïntegreerde regulatie sprake als de teamleden met elkaar samenwerken omdat dit volledig in overeenstemming is met wie zij zijn. De waarden en overtuigingen die bij het samenwerken horen zijn precies de waarden en overtuigingen van ieder teamlid. Denk aan de waarden als ‘hulpvaardig’, ‘persoonlijke groei’ of ‘loyaliteit’. Zij leven om met elkaar samen te werken.

Het vermogen tot samenwerken is groter naarmate de betreffende teamleden ieder zich hoger in het spectrum van motivatie bevinden. En dit kun je beïnvloeden. Hoe?

Meten van motivatie

Er bestaan vragenlijsten voor het bepalen van de aard van motivatie. Maar feitelijk wordt motivatie al gemeten: het maakt – vaak verborgen – deel uit van het onderzoek naar medewerkerstevredenheid. Door de scores op deze onderwerpen te bekijken krijg je inzicht in de aard van motivatie van managers en medewerkers. Enkele voorbeelden van stellingen, ontleend aan diverse onderzoeken:

  • Ik word betrokken bij het opstellen van doelen
  • Ik vind mijn werk zo leuk, dat ik nog wel eens thuis doorwerk
  • Ik waardeer mijn collega’s
  • Ik spreek mijn leidinggevende op dagelijkse basis

De resultaten van enquêtes zijn anoniem, om de mensen de zekerheid te geven dat hun antwoorden niet tegen hen zullen worden gebruikt. Op zich al verontrustend dat we vinden dat dit nodig is. Betekent dit dat managers en medewerkers zich onvoldoende veilig voelen? Het is soms maar de vraag of je werkelijk zicht krijgt op de aard van motivatie. Als iedereen een 8 scoort om er maar van af te zijn… Een veel betere benadering is: heb het er met elkaar over.

Heb het erover

Wanneer je het vermogen tot samenwerken tot ontwikkeling wilt brengen – en dat is naar mijn idee de taak van de manager – dan zul je aan alle drie de factoren aandacht moeten besteden. Voor wat betreft de motieven van managers en medewerkers zijn twee aspecten belangrijk:

  1. Welke overtuigingen en waarden spelen een belangrijke rol in het leven van de medewerker of manager? Waarom heeft iemand ervoor gekozen om voor deze organisatie te gaan werken en niet voor een andere? Welke verbinding kunnen we maken tussen de waarden en overtuigingen enerzijds en de bedoeling van de organisatie anderzijds?
  2. Als de medewerker of manager aangeeft dat hij of zij deze verbinding in onvoldoende mate kan leggen, welke maatregelen kun je dan samen nemen om deze verbinding te versterken?

Als we er niet in slagen om dit gesprek productief te voeren, dan haakt uiteindelijk iedereen af. En spreekt met elkaar af om een 8 in te vullen, no matter what. We willen niet slechts eens per twee jaar inzicht hebben in de aard van de motivatie van managers en medewerkers. Het is zó belangrijk voor het welzijn van mensen (en in het verlengde daarvan voor de gezondheid van de organisatie), dat het voortdurend op ons netvlies moet staan!

Jasper Doornbos

Literatuur

Fowler, S. (2014): ‘Why motivating people doesn’t work. And what does’

Ryan, R.M. & Deci, E.L. (2018): ‘Self-determination Theory’

Wil jij leren hoe je de samenwerking in en mèt je team verbetert?

Wij zien dat het vermogen om samen te werken een essentiële kwaliteit is in een omgeving met steeds complexere problemen en steeds sneller opvolgende veranderingen. Het optimaal benutten van het potentieel van je team is dus de sleutel. Gelukkig heeft de mens heeft van nature de aanleg en de wil om samen te werken.

Dat vergt veel van jouw team en van jou als leider. Wij durven zelfs te stellen dat het wat anders van jou als manager vraagt. Niet meer motiveren, verleiden en afdwingen maar het open gesprek voeren over de vaardigheden, gelegenheid en motivatie om samen te werken.
Axis into Management neemt de drie psychologische basisbehoeftes van de mens (verlangen tot verbinding, competentie, autonomie) als vertrekpunt van leiderschap en dat legt de basis voor een optimale samenwerking en duurzame resultaten.

Impactvolle trainingen

In onze impactvolle trainingen krijgen managers inzicht in hun eigen patronen, die van hun teams en bieden we effectieve handvatten en een structuur om die inzichten en theorie meteen in de dagelijkse praktijk te kunnen toepassen. Bij Axis into Management bieden we een praktisch methodiek die je in staat stelt om leiding te geven aan teams in alle situaties.
Binnen een paar maanden observeer, analyseer je de situaties op je werk met een nieuwe bril en leer je interveniëren op een manier die werkt.
Met als resultaat:

  • pro-actieve medewerkers
  • met energie en met plezier wordt samengewerkt
  • resultaten in de lijn van de bedoeling van de organisatie
  • een rustiger hoofd (jij weet hoe je leiding geeft) en meer zelfvertrouwen
  • begrijpen wat er om je heen gebeurt en grip op steeds veranderende vraagstukken.

Kennismaken met managen met Leiderschap

Nieuwsgierig naar hoe je leert leidinggeven aan wendbare organisaties en een optimale samenwerking? Wil je wel eens weten wat je als manager wel en niet kan beïnvloeden, waar je verantwoordelijk voor bent?
We nodigen je van harte uit voor onze eerstvolgende Training Managen met Leiderschap-1.
Of stap eens binnen op onze gratis Kennismakingsavond in Utrecht. In onze agenda kun je de data en meer informatie vinden.
We leggen dan uit wat de management methodiek Common Sense van Axis into Management inhoudt en hoe we werken  met de psychologische basisbehoeftes van de mens. We vertellen hoe de training is opgebouwd, welke literatuur we gebruiken en niet onbelangrijk: je maakt kennis met de trainer. Die jou in de komende maanden met inzicht, overzicht een bak vol gereedschappen aan (complexe) vraagstukken laat werken. Met plezier.
Komen de data in onze agenda je niet goed uit, bel of mail met  Jasper Doornbos.

Fysiek en online

Onze kennismakingsavonden en trainingen kunnen fysiek op gepaste afstand worden gegeven of online. Dat beslissen we in overeenstemming met de deelnemers zelf, helemaal zoals wij zijn. Hier begint al het verkrijgen van gemeenschappelijk begrip en draagvlak voor besluiten.

Abonneer je nu op op onze nieuwsbrief

Elke maand de bundeling van onze tips, blogs van de managementvloer, inspirerende gastbloggers en tips over dé managementliteratuur in je mail? Schrijf je hier  in!

Axis into Management heeft een nieuwe werkvorm ontwikkeld waarmee je de samenwerking van je team op een speelse maar effectieve manier kunt toetsen. ‘How high performing is your team?’ (werktitel) speel je met minimaal 3 teamleden en maximaal 9.
We bieden de game in twee varianten aan: online èn op locatie want deze werkvorm is ook prima uit te voeren in de anderhalve meter samenleving.

We zoeken teams die met ons deze nieuwe werkvorm willen testen. Er zijn geen kosten aan verbonden alleen maximaal 2.5 uur van jullie tijd.
Wat jij ermee opschiet? Je leert welke factoren bepalend zijn voor een goede samenwerking en je kunt beter duiden hoe jijzelf en jouw teamgenoten over het thema samenwerken denken. Welke overtuigingen zijn leidend en helpen om beter met elkaar samen te werken of staan dat juist in de weg. Je krijgt inzicht in waar jouw team in excelleert en wat nog aandacht nodig heeft. Onder professionele begeleiding, zodat je niet met alleen inzichten maar ook met praktische verbetertips aan de slag kan.
En wij? Wij ontvangen graag op alle vlakken jullie feedback en loven een prijs uit voor de beste suggestie voor een titel voor dit nieuwe spel.

Jan–Sake Kruis, Agile Master en geestelijk vader van de game ‘How Agile are you? ’ is razend enthousiast over deze nieuwe game die nog in de demo fase zit.
“In onze Common Sense filosofie draait het in de kern om het analyseren en verbeteren van samenwerking. In teams, in organisaties en bij grote veranderingen. We helpen managers leiderschapskwaliteiten en management methodieken te ontwikkelen, die ervoor zorgen dat teams optimaal presteren, pro-actief zijn en bruisen van de energie. Kortom high performing worden”.

Een gemeenschappelijk beeld over samenwerken
Jan-Sake vertelt verder: “In deze werkvorm komen inzichten naar voren die je constructief en gericht met elkaar kunt bespreken. De werkvorm belicht de aspecten die noodzakelijk zijn voor een optimale samenwerking:

  • Reflectie op het functioneren van het team en haar omgeving in de praktijk
  • Een open, verhelderend gesprek over de mindset en overtuigingen van elk teamlid over het begrip samenwerken
  • Het ontwikkelen van een gemeenschappelijk beeld over de eisen en verwachtingen die horen bij een high performing team
  • Inzicht in effectieve leiderschapsstijlen
  • En misschien nog wel het belangrijkste de eisen die aan de omgeving worden gesteld

Hoe werkt het?
We vertellen natuurlijk niet alles, onderga de werkvorm met elkaar, maar dit is handig om te weten:

  • Alle teamleden beantwoorden eerst een aantal vragen over samenwerken. Dat doe je in alle rust zelf in de bijbehorende App.
  • Op basis van jullie antwoorden bespreken we gezamenlijk de onderwerpen die we eerst samen kiezen en die het meeste inzicht geven over jullie team.
  • Om iedereen genoeg spreektijd te kunnen geven werken we het liefst met maximaal 10 deelnemers.
  • De werkvorm neemt minimaal een uur in beslag, maar als er mooie gesprekken ontstaan en er veel te leren valt, kunnen we er zomaar twee tot drie uur aan besteden.
  • Een veilige omgeving is een vereiste voor goede samenwerking. Daarom werken wij ook samen in een voor iedereen fysiek veilige omgeving. Dat kan op locatie zijn op anderhalve meter, maar het kan ook online. Voordat we beginnen, spreken we met elkaar af wat een veilige omgeving voor jullie nog meer betekent.
  • Deze werkvorm is geschikt voor alle teams in alle omgevingen, dus zeker niet alleen voor Agile teams”.

Hoe kan ik mijn team aanmelden?
Stuur een mail naar Jan-Sake Kruis of bel hem voor meer informatie en het plannen van een moment en locatie.

Meer weten?
Als je op de link van Jan-Sake klikt vind je ook al zijn blogs.   Hier vind je vind je meer informatie ons Common Sense gedachtegoed en verderop op deze pagina de Agile Game.

Abonneer je op op onze nieuwsbrief
Elke maand de bundeling van onze tips, blogs van de managementvloer, inspirerende gastbloggers en tips over dé managementliteratuur in je mail? Schrijf je hier  in!

 

 
* verplicht