De schrik sloeg me om het hart toen ik het lokaal betrad. Ik zat in de zesde klas van het VWO en stond op het punt om aan het schoolonderzoek natuurkunde te beginnen. Dat zou voor de helft meetellen in het eindexamencijfer. De werktafels waren ingericht met een opstelling voor het doen van proeven met elektriciteit. Vraag me alles over klassieke mechanica en kernfysica. Maar elektriciteit? Daar had ik een mentale blokkade. En uitgerekend dát onderwerp kreeg ik op mijn schoolonderzoek. Had ik weer. Met de moed der wanhoop begon ik aan de proeven, maar het bleek mee te vallen en al snel raakte ik geïnteresseerd. Ik volgde de instructies nauwgezet (‘Zet de spoelen op de weekijzeren kern’ enzovoort) en na voltooiing van de proeven bleek ik zelfs nog tijd over te hebben. Nu had ik het werk kunnen afronden en dat had ik misschien maar beter kunnen doen. Maar dat deed ik niet. Ik besloot nog een extra experiment te doen, dat buiten de marges van de voorgeschreven proeven viel. Met een nieuw zelfvertrouwen draaide ik het vermogen op. En alle lichten in het lokaal doofden. Er brak tumult uit, natuurlijk, en ik keek met een rood hoofd en bonzend hart naar de natuurkundedocent. Die keek op zijn beurt naar buiten en ik volgde zijn blik. Ook op straat waren alle lantaarns uitgevallen. Totale stroomuitval. Had ik nou maar nooit die extra proef gedaan!

Drie valkuilen die je met kritisch denken kunt vermijden

Uiteraard maakte ik een denkfout. Achteraf bleek een graafmachine een grote elektriciteitskabel in de stad te hebben vernield. Omdat dit toevallig samenviel met mijn aanvullende proef én ik al onzeker was over mijn kennis en kunde op het gebied van elektriciteit concludeerde ik dat ík het uitvallen van de lichten had veroorzaakt. Causatie in plaats van correlatie. Kritisch denken zou mij hebben behoed voor deze voorbarige conclusie.

Kritisch denken is het vermogen om onbevooroordeeld naar de wereld te kijken, om gebeurtenissen in hun context  te kunnen plaatsen, open te staan voor eigen en andermans gevoelens en emoties. Het vergt taalgevoeligheid en de kunde om een vraagstuk te ontleden en opnieuw te verwoorden. Ga er maar aanstaan. In veel organisaties neem ik een beperkt vermogen tot kritisch denken waar. Managers en professionals met veel werkervaring stappen regelmatig in valkuilen wanneer zij de problemen in hun werk analyseren en besluiten nemen tot interventies. Ik noem er drie.

Je verpest het voor de hele groep

Enkele jaren geleden werkte ik voor een uitermate hartelijke afdelingsmanager. Mijn opdrachtgever en ik hadden een goede klik omdat ons gevoel voor humor overeenkwam. We zagen beiden vaak het absurde van de situatie in. En stapelden overdrijving op overdrijving. Maar hij vertrouwde me ook eens serieus toe dat hij achteraf grote bedenkingen had bij een besluit dat hij samen met zijn collega’s in het MT had genomen. Dit betrof het ontslag van een medewerkster die in hun ogen onvoldoende functioneerde. Zonder al te veel argumenten ontstond er een zekere druk om het besluit te nemen afscheid van haar te nemen, zoals dit eufemistisch heet. Later zag mijn opdrachtgever haar toevallig op de televisie bij een nieuwsbericht over de voedselbank, waar ook zij in de rij stond. Hij vroeg zich toen af of hij wel zorgvuldig en aanwezig genoeg was geweest in het besluitvormingsproces in het MT.

We leren het al jong, zwichten voor de druk van onze gelijken. Wie herinnert het zich niet, die uitspraak van de juf op de kleuterschool: “Wel even leuk meedoen, je verpest het voor de hele groep”.

Kom, het wordt tijd om een knoop door te hakken

Wanneer ik het beeld schets van managers die van vergadering naar vergadering rennen herkennen veel leidinggevenden zich hier in. Er is voortdurende afstemming nodig en deze mensen vormen de knooppunten in het hele netwerk van relaties dat samen de organisatie vormt. Gebrek aan tijd is dan ook de meest gehoorde klacht van managers. Dat zet uiteraard een flinke druk op de besluitvorming. Combineer dit met een cultuur van ‘daadkracht’ en ‘besluitvaardigheid’ en er opent zich een valkuil dat ‘preventieve convergentie’ wordt genoemd. “Kom op, we hebben nog vijf minuten en we moeten tot een besluit komen”. Het is maar de vraag of alle relevante aspecten van het vraagstuk aan de orde zijn geweest. De inhoudskwaliteit van het besluit wordt nog wel eens opgeofferd aan de besluitkracht.

Dus we zijn het allemaal eens

We zijn niet allemaal even uitgesproken en we kunnen niet in elkaars hoofd kijken. Gelukkig maar, overigens. Maar we staan nu wel voor het probleem dat we niet zeker weten of alles wat er in te brengen is op tafel is gekomen. Vooral in situaties die niet helemaal veilig zijn – geloof me, dit komt voor – kunnen mensen zwijgen terwijl ze het niet met het voorgenomen besluit eens zijn. Dit zwijgen kan worden geïnterpreteerd als instemming, met als gevolg de ‘illusie van unanimiteit’. Ook dit gaat ten koste van de inhoudskwaliteit van het besluit en verkleint de kans op een goede implementatie.

Kritisch denken vergt moed en afstand

Kritisch denken is één van de cruciale vaardigheden voor de 21ste eeuw. Maar het is niet gemakkelijk. Het vraagt om onafhankelijk denken in een sociale omgeving. Kritisch denken vergt moed en een kritisch oog voor de relaties binnen de organisatie. Je zult je daarom mentaal moeten schrap zetten tegen de druk die collega’s op je zullen uitoefenen. Een paar tips om je daarmee te helpen:

  • Laat je niet haasten, ook een kleine interventie brengt je verder

Een situatie die vraagt om een besluit hoeft niet tot een grootse en meeslepende interventie te leiden. Ook een kleine ingreep kan leiden tot een verandering. Bovendien een verandering die wellicht extra informatie oplevert over het vraagstuk waar je met elkaar aan werkt. Draag deze kleine ingreep als handelingsalternatief aan.

  • Bekijk het vraagstuk vanuit verschillende gezichtspunten

Neem je voor om vanuit verschillende gezichtspunten naar het vraagstuk te kijken. Breng deze perspectieven in. Het zet je collega’s aan het denken en verandert het karakter van het gesprek. Bevraag vooral je wat stillere collega’s op deze aspecten en waardeer hun bijdrage. Word je afgekapt, benoem dit dan ook expliciet en vertel hoe je je hierbij voelt.

  • Toets het voorgenomen aan je morele kompas

In het voorbeeld dat ik eerder gaf kwam mijn opdrachtgever in gewetensnood. Hij werd geconfronteerd met de gevolgen van het besluit waar hij mede voor verantwoordelijk was (hoewel we natuurlijk niet weten of dit ook zou zijn gebeurd als zij niet was ontslagen). Maar het is altijd verstandig om een voorgenomen besluit te toetsen aan je morele kompas.

Kritisch denken is niet eenvoudig. Het blijft altijd een uitdaging. Maar het leidt tot een grotere inhoudskwaliteit van je besluiten. Daarom wil je gehoord worden en wil je je medewerkers in de gelegenheid stellen om van zich te laten horen. Start er zelf mee en de vonk slaat over.

Je hoort het knerpen van de slee in de sneeuw en de ijskoude poolwind waait in je gezicht. Voor je lopen zes prachtige huskies in een constante draf over het bevroren meer. De bek een beetje open en hun tong hangt er aan de zijkant uit. De zon tikt de horizon aan, maar komt net niet op. Blauwe en rose pastel kleuren steken af tegen de verder compleet witte wereld. Het is een bijzondere ervaring om een keer met sledehonden een tocht te maken door de wildernis van het winterse Lapland. De schoonheid en de weidsheid van het landschap brengen rust. Je vertrouwt volledig op de honden die de gids, die een dertigtal meters voor je rijdt, volgen. Alle stress verdwijnt uit je lichaam. Dit is puur genieten.

Ondertussen is de kerstvakantie weer voorbij en ben ik alweer aan het werk. Met de mooie herinnering aan Lapland nog vers in het geheugen, kreeg ik van iemand de vraag wat nu eigenlijk de kenmerken zijn van een high performing team. Ik hoefde niet lang na te denken. Een musher met zijn huskies, dat is echt een top team. Hij keek me vragend aan en ik liet een paar foto’s en filmpjes zien.

Psychologische veiligheid

Kijk hoe die honden op hun gemak zijn. Ze zijn vrolijk en enthousiast. Ze blaffen door elkaar heen, maken een hoop lawaai en zijn vol energie om te gaan lopen, maar ik bespeur geen enkele angst voor wat komen gaat. Sommigen springen met vier poten tegelijk de lucht in, omdat ze zo graag op pad willen. Er komt een groepje toeristen aan die voor het eerst een tocht gaan maken. Dat zijn wij. In tweetallen zullen we een slee gaan bemannen. Een van ons zit in de slee en de andere staat achterop. De enige ervaren mens in het gezelschap is de zogenoemde musher. Dat is onze gids en hij gaat met zijn slee voorop. De honden maken zich geen zorgen om dat groepje onervaren toeristen. Dat komt wel goed. Voordat we op pad gaan zie ik dat de twee jonge kinderen van het gezin, ik schat ze een jaar of tien, met een paar puppies aan het spelen zijn. Ze hebben de grootste lol.

De musher geeft met stemcommando’s aan welke kant de honden op moeten lopen. Daar zit ongetwijfeld een hoop training in, maar de husky is slim en heeft dit geleerd. Wij hoeven alleen maar te remmen als de musher ons met zijn armen een stopteken geeft. Stoppen is voor deze energieke beesten lastig. Ze willen het liefst door, maar om chaos te voorkomen moeten wij netjes achter elkaar blijven.

Ik vraag of al die honden ook een naam hebben. Natuurlijk zegt de musher. Iedere hond is als een familielid en heeft een eigen identiteit en karakter en dus ook een eigen naam. Jari staat bij ons links vooraan. Jari is een intelligente hond en hij kijkt tijdens de rit regelmatig even om. Ik krijg het gevoel dat hij zijn teamgenoten goed in de gaten houdt om te checken of alles nog goed gaat. Als de wat minder ervaren Thymo die achter hem loopt naar links uitwijkt richting een prachtige boom waar je lekker tegenaan kan plassen, doet Jari een paar stappen naar rechts zodat we netjes op koers blijven. Vlak voor ons, het dichtst bij de slee, lopen twee krachtpatsers. Ze zijn net even wat groter en sterker dan de andere vier, maar domme krachten kun je het niet noemen.

Een belangrijke eigenschap van een high performing team is volgens onderzoek van Google, dat er sprake is van psychologische veiligheid. Hier lijkt het binnen dit team wel goed mee te zitten. De musher en de andere verzorgers houden van hun dieren en die liefde is overduidelijk wederzijds. Ze beschouwen ze zelfs als hun eigen familie en de kinderen groeien op met de puppies. De wat oudere en meer ervaren hond durft een jongere hond te corrigeren als deze even uit de pas loopt. Voor iedere slee staat een zorgvuldig samengestelde groep honden. Sommigen wat sterker dan de andere, anderen met wat meer intelligentie en een mooie mix van ervaren en minder ervaren honden. Zo kunnen ze elkaar op verschillende vlakken steunen en ieder kan zijn eigen verantwoordelijkheid nemen. Ieder teamlid krijgt zo waardering voor zijn/haar deel in  het team resultaat.

Afhankelijkheid

Een tweede belangrijk kenmerk van high performing teams is afhankelijkheid. Teamleden hebben elkaar nodig, maar weten ook dat ze op elkaar kunnen rekenen. De zes honden voor de slee vormen samen met de musher een hecht team. Voordat ze aan de tocht beginnen is er een hoop geblaf en gespring, maar zodra ze mogen lopen, zijn ze stil. Als bij toverslag stopt het geblaf. Het lijkt wel of de groep na enige tijd in een soort van trance over de sneeuwvlakte rent. Wat me ook opviel is dat ieder slee zijn eigen tempo liep. De groep zoekt het tempo dat ze heel lang vol kunnen houden. Ze volgen de slee met de musher, maar ze gaan niet harder lopen als het gat wat groter wordt. Ze lopen altijd hun eigen tempo. De enige manier voor mij om ons team wat sneller te laten lopen is door zelf mee te steppen. Alsof de honden weten dat harder lopen zoveel energie kost dat je dan uiteindelijk lang zo ver niet komt. Maart wij leren ook snel. Als iemand tijdens de rit in zijn enthousiasme om een foto te maken even zijn handschoen uittrekt en deze weg waait, houdt de hele colonne halt. Een handschoen is bij min 20 een eerste levensbehoefte, dus iemand stapt even uit om de handschoen op te rapen en  weer aan de onvoorzichtige toerist terug te geven.

Heldere structuur en rolverdeling

De musher bepaalt de richting. Dat is voor iedereen duidelijk. Als toerist vertrouwen we erop dat hij de weg kent en ons weer veilig terug brengt, maar ook de honden weten dat ze de slee met de musher moeten volgen. Met stemcommando’s stuurt hij zijn eigen team en de andere teams volgen precies het pad dat hij heeft afgelegd. Ze snijden geen stukje af en wij als toerist weten dat we elkaar niet mogen inhalen. Het is even oefenen met de rem, maar dan verloopt ook dat vlekkeloos.

De zes honden voor onze slee werken goed samen. Ook al zijn ze alle zes verschillend en zijn sommigen wat sterker en waarschijnlijk sneller dan anderen, toch lopen ze allemaal hetzelfde tempo. De groep straalt rust uit en ze kunnen dit tempo urenlang volhouden.

Belang

In een high performing team doen de teamleden werk dat voor ieder lid persoonlijk van belang is, betekenisvol is en wat hen motiveert om hun uiterste best te doen. Huskies hebben van nature enorm veel energie. Ze willen graag lopen en hebben de beweging nodig om fit te blijven. Ze zijn volledig aangepast aan het klimaat en hebben met z’n zessen voldoende kracht om enkele honderden kilo’s te trekken. De musher weet dat er brood op de plank moet komen voor hemzelf en zijn gezin. De huskies krijgen na de rit een soort soep met vlees. Zo heeft ieder lid van dit husky gezin zijn rol en door samen te werken kunnen ze blijven bestaan en ons een fantastische dag bezorgen. Dat is ruim voldoende voor ieder teamlid om intrinsiek gemotiveerd te zijn, ook al zal de musher ook wel eens een baaldag hebben en geen zin in weer een groep toeristen. De huskies kennen dat probleem niet, die zijn altijd enthousiast.

Impact

Wij als toerist zijn een prachtige herinnering rijker geworden. Op onze manier dragen we ook ons steentje bij aan ieders persoonlijke belang. Door het toerisme kunnen de husky farms in Lapland blijven bestaan en hebben deze sterke, lieve intelligente dieren, waar we zo ontzettend veel van kunnen leren, een mooie toekomst. Zo blijft een prachtig stukje cultuur behouden.

Een openingsshot van Chicago of New York. In een anoniem kantoorgebouw zien we een drukke zakenvrouw onduidelijke zakendingen doen. We vangen een glimp op van een spreadsheet met grafieken. Ze geeft per mobiele telefoon instructies. Dan wordt ze door haar leidinggevende gevraagd om een urgente opdracht uit te voeren in een klein stadje op het platteland. Vlak voor de kerst, maar dat vindt onze zakenvrouw niet bezwaarlijk. Ze háát kerst. Omdat haar vader tien jaar eerder op eerste kerstdag is omgekomen bij een vre-se-lijk auto-ongeluk.

Een onhandige ontmoeting

Het verhaal gaat verder met een shot van boven. Jennifer rijdt in haar auto door de besneeuwde bossen naar Evergreen. Want zo heet het stadje, dat ze goed kent omdat ze er is opgegroeid. In haar geboortestadje aangekomen – dat totaal, maar dan ook totaal in kerststemming is – komt ze onhandig in botsing met een aantrekkelijke man. Deze blijkt kerstbomen te verkopen, hout  te hakken of klassieke auto’s op te knappen. Iets eenvoudigs en totaal niet grote-stad-achtigs. We leren al snel dat zijn vrouw drie jaar daarvoor aan een vre-se-lijke ziekte is overleden en hij zijn twaalfjarige dochter alleen moet opvoeden. Daarom is hij ook teruggekomen naar Evergreen, want Nick is eigenlijk een intelligente, succesvolle en rijke zakenman die de leegte van dat leven heeft ingezien. Het gaat namelijk om familie en traditie.

De bijna-kus

Zij is natuurlijk ook alleenstaand, want met haar zakendingen had ze het veel te druk om een man te ontmoeten. Jennifer is nu juist naar de grote stad verhuisd om carrière te maken. Wel heeft zij regelmatig telefonisch contact met haar assistente, die erg familiair met haar omgaat. Rebecca is een vertegenwoordiger van een minderheidsgroep in een overigens volledig witte film. Het moet wel leuk blijven. Zij heeft geen enkele persoonlijkheid. Haar rol is het aanmoedigen van Jennifer om met Nick in zee te gaan. Die heeft daar de tijd voor: Evergreen raakt ingesneeuwd door een sneeuwstorm en de wegen zijn onbegaanbaar. Ze kan niet weg en wordt gedwongen om de kerst in het stadje door te brengen. Jennifer en Nick hadden een ongelukkige start maar vinden elkaar al snel toch erg leuk. Niet in de laatste plaats omdat het wijsneuzerige dochtertje een nieuwe moeder wil. Onhandig en verlegen als tieners kussen zij elkaar bijna maar worden vlak voor die daad onderbroken door een telefoontje van Rebecca of een blaffende hond.

Een belemmerend misverstand

Dan is er een misverstand. Nick ontdekt dat Jennifer zijn verlieslatende kerstbomenbusiness moet sluiten. Dat is de opdracht die haar leidinggevende haar gaf. Daarom is zij naar Evergreen gestuurd. Er moet een winkelcentrum op die plek worden gebouwd. Als haar dat lukt krijgt ze de promotie waar ze zo ontzettend hard voor gewerkt heeft. Maar Jennifer heeft nu ook de waarde van kerst ingezien en wil niet langer meewerken aan het sluiten van de kerstbomenbusiness. Het hele stadje is immers bevolkt met alleen maar lieve mensen. Nick voelt zich voorgelogen en vertrouwt Jennifer niet meer. Gelukkig is er die oude, wijze vrouw die het misverstand uit de wereld helpt. De afzetmarkt voor kerstbomen wordt door de contacten van Jennifer vergroot, daarmee winstgevend en de investeringsmaatschappij trekt zich terug. Geen winkelcentrum op de plek van de kerstbomenbusiness. Jennifer is uit de grote stad teruggekeerd naar haar geboortestadje en mag daarom de lichtjes in de kerstboom op het plein aandoen. Ze kussen elkaar. Jennifer besluit haar carrière aan de wilgen te hangen en te gaan aquarelleren.

Een succesvol script

De lezer heeft allang door dat ik een guilty pleasure heb. Kerstfilms van Hallmark kijken. Escapisme. Er zijn er onwaarschijnlijk veel. RTL8 heeft er sinds half oktober(!) al zo’n vijftig uitgezonden. Ik heb ze niet allemaal gezien. Echt niet. Ze zijn allemaal hetzelfde. Variaties op het thema dat ik hierboven beschreef. Ook met dezelfde acteurs en actrices. En dezelfde decors. Volstrekt voorspelbaar. En buitengewoon succesvol. Hoe komt dat? Het opmerkelijke is dat juist de voorspelbaarheid van deze films daar een belangrijke rol in speelt. Ze geven de kijker een veilig, geborgen gevoel. De overdadige kersttroep is gezellig. Véél is goed, maar méér is beter. Het script is niet verrassend. Er bestaat zelfs een sjabloon voor, dat de schrijvers moeten invullen. Toen ik dat aan het uitzoeken was, stuitte ik op iets dat ik iedereen aanraad om te gaan bekijken: parodieën op de kerstfilms van Hallmark. Zoek op Youtube met de term “Every Hallmark Christmas Movie’.

Humor is de afwijking van het script

De parodieën zijn hilarisch. Ze hebben dezelfde negen onderdelen die ieder script moet bevatten. Maar er gebeurde iets interessants. Na het bekijken van een stuk of tien parodieën keek ik weer naar een ‘echte’ Hallmark kerstfilm. De parodieën hadden me een veranderde mindset gegeven: ik kon parodie en de echte film niet meer van elkaar onderscheiden. Dat werkt uitermate bevreemdend en ik heb erg van genoten van die sensatie. Overdrijving is een vorm van humor, maar het is erg moeilijk om een echte Hallmark film te overdrijven. Dat kan alleen door totaal over the top te gaan.

De meeste humor is gebaseerd op afwijking van het script. Daarmee bedoel ik de psychologische scripts die we allemaal in ons leven hebben ontwikkeld. Een script is een opeenvolging van gebeurtenissen die we vaker zijn tegengekomen en die ons tegen lage kosten – een geringe mentale inspanning – helpen om de wereld om ons heen te begrijpen. Denk aan het eten in een restaurant. We verwachten naar ons tafeltje te worden gebracht, dat een ober onze bestelling opneemt, dat de gangen in de juiste volgorde worden gebracht en dat we aan het eind van de avond afrekenen. Dat is een script. Afwijkingen – het struikelen van de ober – is onverwacht en vinden we vaak grappig.

Wijk eens af van het script

Momenteel werk ik in een serious business. Als we ons werk niet goed doen kunnen er zich rampen voltrekken. Dat zet ons op scherp en we voelen de urgentie. En juist in die omgeving is het belangrijk dat er ook gelachen wordt. Ik prijs me gelukkig met collega’s die de humor erin brengen. Een komische ontspanning. De boog kan niet altijd gespannen zijn. Mijn tip voor volgend jaar? Wijk eens af van het script!

Ik rond af. Het is half negen. Er wordt een nieuwe kerstfilm uitgezonden en ik ben er klaar voor. The Christmas House. Dat belooft wat. Smullen.

Fijne feestdagen en een gelukkig nieuwjaar. Hohoho.

Vorige maand overleed Mihály Csíkszentmihályi op 87-jarige leeftijd. Hoewel zijn naam niet alom bekend zal zijn, geldt het tegendeel voor het begrip ‘flow’ dat hij introduceerde. Getekend door de oorlog – die hij als kind meemaakte – deed hij als psycholoog veel onderzoek naar de wortels van menselijk geluk. Toen ik het bericht over zijn overlijden las herinnerde ik mij een toestand van flow die ik met mijn collega’s eens bereikte.

Flow in het werk

Eén van mijn collega’s – Jan-Sake Kruis – is de geestelijk vader van de Agile Leadership Game. Op een avond zaten we samen op ons kantoor. We waren er allemaal, op de directeur na. We hadden net sushi gegeten en bespraken de Agile Leadership Game. Jan-Sake had dit met enkele klanten gespeeld en hij vroeg zich af hoe hij de resultaten van het spel inzichtelijk aan hen kon terugkoppelen. Dit wekte onze interesse. We stoeiden enige tijd met het vraagstuk, totdat Jan-Sake zich plotseling realiseerde dat hij de vier velden van het spel op een tegen-intuïtieve, maar slimme manier kon ordenen. Vanaf dat moment tuimelden de ideeën over elkaar heen. We vulden elkaar aan, zagen steeds meer mogelijkheden. Jan-sake bouwde ter plekke een spreadsheet en toonde met statistische tools de resultaten op een scherm dat aan de muur hing. We maakten tekeningen op het white board. De tijd vloog voorbij zonder dat we hier erg in hadden. Aan het eind van de avond hadden we een presentatie gebouwd die precies de informatie gaf waar de klant behoefte aan had.

Deze gebeurtenis is niet uniek. We hebben het allemaal wel eens meegemaakt. Je gaat zo op in het werk dat je doet, dat je ieder besef van tijd verliest. Je bereikt een toestand van flow door je met hart en ziel met iets bezig te houden. We kunnen een toestand van flow uitdrukken in termen van psychologische basisbehoeften. Dat is handig omdat we weten wat we kunnen doen om psychologische basisbehoeften te vervullen en zo de kans op flow kunnen vergroten.

Flow kan niet worden afgedwongen

Een toestand van flow kan niet worden afgedwongen. In die zin is het vergelijkbaar met het paradoxale commando “Doe eens spontaan!”. Probeer maar eens achter je bureau te gaan zitten met het voornemen een gevoel van flow te bereiken. Gaat je niet lukken. Misschien kun je chemisch een prettige sensatie oproepen met verdovende middelen – daar heb ik geen ervaring mee – maar dat is niet de flow waar Csíkszentmihályi op doelde. Er is geen ruimte voor dwang of het forceren van flow. Het vrijwillig verrichten van de werkzaamheden naar jouw keuze is cruciaal. Autonomie speelt daarom een sleutelrol in het realiseren van flow. Wij hadden er die avond allemaal zin in. Jan-sake wekte onze professionele interesse met zijn vraag hoe hij de resultaten van het spel beter kon overbrengen aan de klant. Hij deed een verzoek, gaf geen opdracht.

Een verrassend inzicht schept nieuwe mogelijkheden

Volledige concentratie en toewijding maken dat je iets voor elkaar krijgt dat je tot dan toe nog niet was gelukt. We ervaren dit als een doorbraak. Het zijn de plotselinge inzichten die je krijgt tijdens een gesprek met een collega. De verrassende verbinding die je legt tussen onderwerpen die je tot dan toe los had beschouwd. De onverwachte overeenkomsten tussen schijnbaar onvergelijkbare gevallen. De stukjes van de puzzel vallen op hun plaats. Een eureka moment. Je ziet de wereld door een nieuwe bril en neemt gebeurtenissen waar die tot dan toe aan je aandacht waren ontsnapt. En dit nieuwe inzicht biedt handelingsalternatieven die je nooit voor mogelijk had gehouden. In termen van psychologische basisbehoeften: je voelt je competent. Je brengt samen iets teweeg. De nieuwe ordening die Jan-Sake aanbracht in de speelvelden was de trigger voor een lawine aan ideeën.

Een sterk gevoel van verbondenheid

Intensief samenwerken aan een netelig probleem met de ambitie om het samen op te lossen creëert een sterk gevoel van verbondenheid. Iedereen zet zijn of haar eigen kennis, talenten en ervaring in om een gemeenschappelijke taak te vervullen. Er wordt naar elkaar geluisterd, men complimenteert elkaar (“Goed idee! Dan kun je…”) en er zijn gevoelens van respect en waardering. Dit is wat een groep mensen tot een team maakt. Ik voelde mij die avond sterk verbonden met mijn collega’s, met wie ik in het dagelijks leven zelden samenwerk omdat we allemaal onze eigen opdracht bij verschillende klanten uitvoeren. Ik herkende mijzelf in hen: een tikje eigenwijs, bevlogen, scherp en praktisch. Die avond waren we wapenbroeders.

Een zichzelf versterkende reis, op weg naar de hemel

De vrijwilligheid, de plotselinge inzichten en een sterk gevoel van verbondenheid werken op elkaar in. Samen vormen zij een zichzelf versterkend effect. Jan-Sake, Peter, Werner en ik werkten met elkaar naar een nog onbekend resultaat toe, maar genoten ieder van het proces. We zijn het lang niet altijd met elkaar eens, en dat is maar goed ook omdat juist diversiteit ons sterk maakt, maar die avond vonden we elkaar in onze passie voor complexe vraagstukken. Dat is wat ons bindt.

Er zijn er die flow omschrijven als een reis naar de hemel. Dat gaat mij wat ver, maar die omschrijving is misschien wel toepasselijk bij het verscheiden van Mihály Csíkszentmihályi.

Wat lossen we toch graag problemen op. Ga in gesprek met iemand, benoem een probleem en voor je het weet heb je al een advies binnen om het op te lossen. Vaak nog helemaal gratis ook. Eigenlijk is het een wonder dat er nog problemen bestaan. Luister gewoon eens naar je medemens, dan is het allemaal niet zo ingewikkeld.

Dopamine verslaving

Dat we graag problemen oplossen blijkt een natuurlijke oorzaak te hebben. Alleen al het geven van een advies zorgt er voor dat er een beetje dopamine wordt aangemaakt. Van het idee dat je daadwerkelijk een probleem hebt opgelost, krijg je zelfs een flinke boost van dat spul. Je wordt er gewoon blij van. Het is dus niet zo gek dat we dat graag doen. Toch is enige voorzichtigheid wel geboden, want een snelle oplossing wil de situatie nog wel eens erger maken dan dat hij was.

Het probleem verschuiven

Bij een test team van een grote Nederlandse gemeente was frustratie ontstaan omdat men kort geleden op scrum was overgegaan. Het test team bestond nog, omdat er nog geen vertrouwen was dat de door de scrum teams geleverde software zomaar naar productie kon. De testers waren gefrustreerd, omdat ze merkten dat ze nogal eens testen uitvoerden die achteraf gezien al door een scrum team waren uitgevoerd. Dubbel werk dus en zonde van de tijd. De manager keek naar dit probleem en had binnen een paar seconden de oplossing: jullie moeten beter met elkaar gaan communiceren. En weg was zij, op weg naar het volgende probleem.

Het test team nam het advies ter harte en ontwierp een rapportageformulier. De bedoeling was dat als iemand in het scrum team een test had uitgevoerd dat zij de belangrijkste gegevens van deze test zouden gaan vastleggen op het formulier. Om het makkelijk en efficient te maken kon je dit formulier aan de user story koppelen in Jira. Het test team beoordeelde na de sprint alle rapportage formulieren, ze maakten een testplan en zo werd voorkomen dat ze dubbel werk moesten doen. Eind goed, al goed zou je denken, maar niets was minder waar. Het enige wat er gebeurd was, was dat er extra werk naar een andere plek was verschoven. In plaats van af en toe een incidentele test dubbel te doen, moest het scrum team nu voor iedere test een rapportage formulier invullen. Dat was uiteindelijk veel meer werk en daar kwam ook nog eens bij dat de frustratie was verschoven naar het scrum team. “Hoezo moeten wij dat invullen, we zijn toch een scrum team? We doen niet aan documentatie. Dat is niet Agile”, waren veel gehoorde opmerkingen bij het koffiezet apparaat. Met als gevolg dat de rapportages dikwijls niet ingevuld werden, wat weer leidde tot frustratie bij de testers. De manager had hier gelukkig ook een snelle oplossing voor: vanaf heden is het verplicht om het formulier in te vullen. Zo niet, dan is dit een onderwerp tijdens jouw functioneringsgesprek.

Wat gaat hier nu allemaal mis?

Ik heb drie oorzaken gevonden waardoor vaak de verkeerde keuzes gemaakt worden.

  1. Problemen moeten opgelost worden.
    De grondgedachte is dat problemen opgelost moeten worden, maar durf dat idee eens los te laten. Ga er eens vanuit dat je een probleem slechts tot ontwikkeling hoeft te brengen. Dat gebeurt sowieso al als je intervenieert, want dan gaat er wat gebeuren. Denk alleen niet dat je na je interventie al klaar bent. Zelfs achter een lamp die het niet meer doet, kan meer zitten dan alleen het simpele feit dat de lamp stuk is.
  2. Problemen oplossen doe je alleen
    Ook al is de verleiding groot en voel je jezelf Superman als jij de grote held bent die het probleem heeft opgelost, stap toch eens over jouw eigen ego heen en betrek meerdere mensen bij het vraagstuk. Maak het probleem gemeenschappelijk onder de mensen die er mee te maken hebben, zodat meerdere standpunten op tafel komen te liggen. Samen weet je nu eenmaal meer dan jij alleen. Het kost wat meer tijd, maar hou dan de mooie wijsheid in gedachten die hierbij past: “alleen ga je sneller, maar samen kom je verder.”
  3. Ga niet teveel de details in
    Ga juist wel de details in. Met het algemene probleem uit het voorbeeld ‘we doen dingen soms dubbel’ kun je niet zoveel. Welke dingen zijn dat dan, hoe vaak is soms, hoe erg is dit eigenlijk? Het zijn allemaal vragen die je moet stellen voordat je een interventie gaat doen. Doe je dit niet, dan is het makkelijke antwoord ‘je moet beter communiceren’ makkelijk gegeven, maar dat is veel te vaag en het zal je niet gaan helpen. Zelfs als je het al wat specifieker maakt door te zeggen dat we niet goed met elkaar communiceren, ga je nog niet diep genoeg. Het gaat uiteindelijk om het concrete probleem dat test 4 van user story x dubbel is uitgevoerd. En dat willen we niet. Dan moet je het daar dus over hebben.

Blijf niet praten, kom in actie

Ik hoor je nu denken, leuk dat gepraat en geanalyseer, maar we moeten wel door. We hebben helemaal geen tijd voor zo’n Poolse landdag en dat gepolder. Je hebt helemaal gelijk als je blijft praten en niets gaat doen. Uiteindelijk leer je het meeste van concrete acties in de praktijk. Als die lamp al voor de derde keer in een week stuk is, ga er dan niet blind weer een nieuwe indraaien. De eerste keer vervangen was een experiment op basis van de hypothese dat slechts de lamp stuk was. Leer daarvan. En als werk dubbel wordt uitgevoerd, betrek dan alle mensen uit de waarde keten bij het gesprek. Graaf met elkaar naar concrete feiten, formuleer een hypothese, bedenk meerdere interventies, kies er samen een en kom in actie. Niet morgen, maar vandaag want je moet de kans om te leren niet voorbij laten gaan.

De triomf als het een paar seizoenen goed ging. Maar ook het gevoel van frustratie als de dijken weer eens doorbraken. Of het land werd aangevallen door vijanden. Of mijn volk verhongerde. Kon ik het ooit goed doen? Ik ben nooit veel waard geweest als gamer. In het begin van de jaren tachtig kocht mijn vader een eenvoudige computer voor zijn werk en ik mocht er af en toe spelletjes op spelen. Ik spendeerde menig uur achter het toetsenbord, starend naar een monochroom scherm. ‘Kingdom’ heette mijn favoriete spelletje.

Kingdom: bewaken, verdedigen en verbouwen

Als absolute heerser moest ik bepalen hoeveel mensen ik inzette op het bewaken en onderhouden van de dijken, het verdedigen tegen potentiële vijanden en het verbouwen van voedsel. Als ik te weinig mensen toewees aan het bewaken en onderhouden van de dijken zou vroeg of het laat mijn rijk overstromen, zouden er mensen verdrinken en oogsten verloren gaan. Haalde ik mensen weg bij de grenzen van mijn koninkrijk, dan stonden binnen de kortste keren de vijanden voor de deur. Maakte ik onvoldoende mensen beschikbaar voor het verbouwen van voedsel, dan waren hongersnoden het gevolg. Kortom, nam ik de juiste beslissingen, dan groeide de bevolking. Faalde ik, dan stierven er meer mensen dan er geboren werden. En dat houd je maar zo lang vol.

Produceren, innoveren en het ontwikkelen van de organisatie

De gevolgen van het nemen van verkeerde beslissingen in organisaties zijn gelukkig minder drastisch, maar leidinggevenden zitten met een vergelijkbaar vraagstuk als de koning hierboven. Ook zij moeten de beperkte capaciteit van hun team(s) verdelen over verschillende werkzaamheden. Werkzaamheden die ik verdeel over drie domeinen: produceren, innoveren en het ontwikkelen van de organisatie.

Domein 1: Produceren

Het bestaansrecht van de organisatie wordt gevormd door de daadwerkelijke levering van producten en diensten aan haar afnemers. In een restaurant bestellen de gasten hun maaltijd en drankjes, vaak aan de hand van een menu. Deze worden in de keuken bereid door de kok en door de ober geserveerd aan tafel. De consultant onderzoekt de arbeidsomstandigheden in een organisatie en geeft advies op basis van haar bevindingen. De programmeur ontwikkelt code en implementeert een systeem dat de administratie van verzekeringen ondersteunt. Het leveren van producten en diensten verzekert het bestaan van de organisatie vandaag. Er kan natuurlijk van alles mis gaan. De ober vergeet een drankje te serveren. Het biefstuk is niet well done, maar medium gebakken. De consultant trekt conclusies die niet gerechtvaardigd blijken op basis van haar analyse. Het systeem berekent de verzekeringspremies niet goed. Deze fouten kunnen worden hersteld.

Domein 2: Innoveren

Het leveren van producten en diensten is noodzakelijk voor het voortbestaan van de organisatie, maar niet voldoende. Ze zal ook met nieuwe producten en diensten moeten komen, omdat de smaak van de consumenten verandert, of omdat andere organisaties betere producten gaan leveren. Dus om ook morgen succesvol te zijn zal de organisatie tijd en geld moeten investeren in productontwikkeling. Het restaurant past haar menu aan en serveert nu ook vegetarische gerechten. De consultant geeft niet alleen advies, maar legt ook contact met bedrijven die haar klant kunnen helpen in het opvolgen van haar adviezen. De programmeur ontwikkelt niet alleen code, maar helpt de verzekeraar nu ook om diens achterliggende vraag te verduidelijken. Het achterwege blijven van deze investeringen bedreigt het bestaansrecht van de organisatie op langere termijn. Zij loopt dan immers niet langer in de pas met de eisen die haar klanten aan haar stellen.

Domein 3: Ontwikkelen van de organisatie

Een derde domein van activiteiten betreft de ontwikkeling van de organisatie zelf. Een ontwikkeling van het samenwerken, dat wordt ondersteund door een andere organisatiestructuur of waaraan op een andere manier wordt leiding gegeven. Een manier van samenwerken die beter gedijt onder een opener organisatiecultuur en die misschien wel andere vakvaardigheden vereist. Of een totaal ander voortbrengingsproces. Denk aan een restaurant dat – wegens een algehele lockdown – niet langer gasten kan ontvangen, maar maaltijden gaat bezorgen aan huis. Een consultant die haar analyse van bevindingen samen met haar collega’s doet, niet alleen. Een programmeur die de waterval methode vervangt door een scrum methodiek en dus kort-cyclisch en iteratief gaat ontwikkelen. Vaak heeft organisatieontwikkeling een voorwaardenscheppend karakter. Investeringen in de ontwikkeling van de organisatie zorgen ervoor dat zij aan alle interne en externe functie-eisen blijft voldoen. Eisen die door alle belanghebbenden – dit zijn niet alleen de klanten – aan de organisatie worden gesteld. Denk aan kapitaalverschaffers, milieuorganisaties, de wetgever en de vakbonden.

De domeinen hangen samen

Hoewel je de drie domeinen van werkzaamheden kunt onderscheiden, kun je ze eigenlijk niet goed van elkaar scheiden. Zij hangen via een informatiestroom met elkaar samen. De concrete levering van producten en diensten – het domein van ‘produceren’ – voorziet bijvoorbeeld  in informatie over klanttevredenheid (klachten, complimenten) en veranderende voorkeuren (afnemende of toenemende vraag naar bepaalde producten en diensten). Informatie die kan worden gebruikt voor het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Dit is het domein van ‘innoveren’. De mogelijke gevolgen van het losknippen van productie en innovatie was voor Philips bijvoorbeeld een belangrijk argument om de productie misschien toch niet naar China over te hevelen. Toenemende concurrentie kan het noodzakelijk maken om de manier van samenwerken tegen het licht te houden. Is het wel mogelijk om producten en diensten met nieuwe kenmerken – denk bijvoorbeeld aan de snelheid van productintroducties – op de oude manier voort te brengen? Sommige restaurants zijn ruw wakker geschud. Kortom, de levering van producten en diensten, het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten het ontwikkelen van de organisatie gaan hand in hand.

In de praktijk produceren we, maar de rest dan?

In de praktijk zie ik leidinggevenden hun mensen voornamelijk, zo niet helemaal, inzetten op het eerste domein, dus het produceren. Daar wordt immers het geld mee verdiend. Alleen dát levert een positieve kasstroom op. Zonder die kasstroom komt de organisatie tot stilstand en gaat zij failliet. Er bestaat geen morgen als we vandaag niet doorkomen. Maar hoe zorg je ervoor dat we ook morgen nog een kasstroom hebben en de werknemers en kapitaalverschaffers kunnen worden betaald? Dat vergt investeringen van tijd en geld in de andere twee domeinen. Tenzij er geen morgen is. Dat kan natuurlijk ook. Die leidinggevenden kunnen aansluiting vinden bij koning Louis de Vijftiende van Frankrijk: “Na mij de zondvloed”. Het einde van je koninkrijk.

Een tijdje terug sprak ik een manager en die vroeg mij hoe het zit met de volwassenheid van scrum team Crescendo. Ik was wel wat verbaasd over deze vraag omdat dit team hun naam heel bewust heeft gekozen. Ze hebben met elkaar de ambitie uitgesproken om steeds een beetje beter te worden en daar vonden ze deze naam goed bij passen. Ik verdenk een aantal teamleden er ook van dat ze in hun vrije tijd muzikant zijn. Dat heeft ze vast ook inspiratie gegeven toen ze hun naam moesten kiezen. Maar waarom toch die vraag over volwassenheid. Ik heb uiteindelijk een leuk gesprek met hem gehad over kwaliteit, verbeter initiatieven, retrospectives en hun Definition of Done, maar zijn openingsvraag bleef toch een beetje knagen.

Veranderen of opgroeien?

Het is tegenwoordig een trend om bij veranderingen over volwassenheid te praten. Iedereen zegt het en we zeggen het te makkelijk. We gaan iets nieuws doen en blijkbaar is het dan logisch het als een groeiproces te zien. Het team is nog niet volwassen. Ik snap dat ergens wel, maar je geeft tegelijkertijd een andere boodschap af: jullie zijn onvolwassen, jullie zijn nog kinderen of erger nog, jullie zijn een stelletje kleuters. En kleuters moet je opvoeden, je moet ze duidelijke kaders meegeven want ze moeten leren wat wel en wat niet mag. Als ze ongehoorzaam zijn dan verdienen ze straf en als ze het goed doen dan krijgen ze een compliment. De relatie tussen ouder en kind is een heel andere relatie dan die tussen volwassenen. We praten anders tegen volwassenen dan tegen kleuters.

Hoe praat jij over jouw team?

Als je als leidinggevende vanuit een ouderrol met jouw teamleden communiceert dan ben je vooral bezig met het overbrengen van normen, waarden en oordelen. Wat is goed gedrag en wat kan absoluut niet door de beugel. Je geeft adviezen, bent zorgzaam of juist heel kritisch. Vanuit de ouderrol stel je jezelf boven de ander met het risico dat je de ander gaat betuttelen of dat je je juist autoritair opstelt.

Als je in de veroordelende rol schiet, loopt te mopperen over teamleden of zelfs de daad bij het woord voegt door te gaan dreigen, vraag je dan eens af of je niet teveel in de opvoedende ouderrol zit. Ook de positieve variant komt natuurlijk voor. Je bent heel zorgzaam, je bemoeit je overal mee en als het mis gaat dan kom jij de boel wel even redden.

Aanpassen of opgroeien?

De omgang met teamleden is een wisselwerking. Teamleden kunnen zich in een kinderrol plaatsen en stellen dan de ander, de leidinggevende, boven zichzelf. Ze gedragen zich ondergeschikt. Teamleden die vooral vanuit de kinderrol handelen zijn gericht op het krijgen van goedkeuring en aandacht. Ze doen dit door heel gehoorzaam te zijn en door het jou naar de zin te willen maken. Ze stellen zich afhankelijk op, zijn vaak passief of kruipen juist in de slachtofferrol of de rebellerende rol. In de kinderrol stel je de ander boven jezelf en gedraag jij je ondergeschikt.

Het gaat er niet zozeer om wiens schuld het is, maar wel of je dit als een patroon herkent. Herken je het oudergedrag of het kindergedrag bij jouzelf of bij teamleden, ga dan na wat er aan de hand is. Als je het bespreekbaar kunt maken ben je al een heel eind op weg.

Gelijkwaardig communiceren

Als je met elkaar als volwassenen om gaat dan communiceer je vooral door vragen te stellen en door goed naar elkaar te luisteren. Je verzamelt informatie en probeert samen tot inzichten te komen zonder je te laten leiden door gevoelens en (voor)oordelen. Je spreekt dingen met elkaar af en maakt afspraken. Afspraken op basis van wederzijdse instemming en, misschien nog wel het allerbelangrijkste, vanuit gelijkwaardigheid.

Als je kinderen hebt die nog niet volwassen zijn dan is het geoorloofd om thuis in de rol van opvoeder te stappen, maar als je naar je werk gaat dan laat je die rol thuis. Tenzij je op een kleuterschool of een kinderdagverblijf werkt.

Deze week komt de loodgieter bij mij langs. Eén van de leidingen van mijn centrale verwarming lekt en dat heb ik liever niet. Het veroorzaakt waterschade aan het plafond van de woonkamer en maakt dat ik mijn CV ketel regelmatig moet bijvullen. De loodgieter gaat dit allemaal repareren en dan ben ik weer goed voorbereid op de winter. Maar wat hij dus niet doet is lood gieten. Dat deed hij in het begin van de twintigste eeuw wel, zo lees ik op Wikipedia. Hij goot stroken lood om het dak te repareren. Het vak van de loodgieter heeft zich ontwikkeld, maar de term ‘loodgieter’ wordt nog steeds gebruikt. Zien we niet iets vergelijkbaars in het vak van de manager?

De manager eruit schoppen is een oplossing, maar wat is het probleem?

Het zijn geluiden die we veel horen: “Met het agile werken is de manager overbodig geworden”; “Wat heb je nou helemaal aan zo’n manager?”; ‘Liever kwijt dan rijk”. Er was een lean adept die haar manager zelfs letterlijk beschreef als ‘waste’. Weinig subtiel. Wie wil er nu waste zijn? Desgevraagd geven veel mensen aan dat ze ontslag hebben genomen vanwege hun leidinggevende. Het lijkt erop dat de manager – eens een begeerlijke functie – in het verdomhoekje is terecht gekomen. Managementfilosoof Ben Kuiken is er duidelijk over: hij voorspelt het einde van de manager. Het eruit schoppen van de manager is een oplossing, maar wat is het probleem eigenlijk?

Ik denk dat we twee aspecten van het ‘managementprobleem’ moeten onderscheiden. In de eerste plaats bestaan er gewoon slechte managers. Dat is natuurlijke een subjectieve beoordeling, maar we kunnen het erover eens zijn dat managers die bijvoorbeeld een angstcultuur scheppen en in stand houden slechte managers zijn. Misschien worden er wel organisatiedoelstellingen gerealiseerd, maar dit is niet duurzaam omdat er roofbouw wordt gepleegd op de motivatie van de medewerkers. Er kunnen redenen zijn waarom dit soort managers zo te werk gaan. We kunnen niet uitsluiten dat zij zelf deel uitmaken van zo’n systeem van angst en zich er onvoldoende tegen kunnen verzetten. De onderdrukte wordt onderdrukker. Dat maakt het begrijpelijk, maar niet acceptabel.

Een managementstijl die niet meer past bij deze tijd

Het tweede aspect van het ‘managementprobleem’ kan zijn dat de managementstijl niet langer past bij de organisatie. Een manager kan haar stijl hebben ontwikkeld in een periode waarin deze stijl als heel passend werd ervaren. Dit leverde haar successen op en bestendigde haar aanpak. Het werd haar ‘winning formula’. Maar als het productiesysteem zich ontwikkelt in tandem met de omgeving en zij houdt vast aan haar stijl, dan raakt haar aanpak verouderd. Omgeving, productiesysteem en managementstijl zijn niet langer met elkaar in harmonie. Het is deze discrepantie die de problemen veroorzaakt. Even een klein uitstapje naar die drie onderwerpen.

De omgeving van de organisatie

Met de omgeving bedoel ik de externe functie-eisen die aan de organisatie worden gesteld. Deze hebben bijvoorbeeld betrekking op de relevante wet- en regelgeving, maar ook op kenmerken van de markt waarin de organisatie opereert. Denk aan de snelheid waarmee nieuwe producten worden geïntroduceerd door concurrenten, of eisen die consumenten stellen die zich bewust worden van de arbeidsomstandigheden in landen die onderdelen produceren en leveren. Deze externe ontwikkelingen vormen een dynamische set van eisen waar de organisatie op zal moeten inspelen.

Het productiesysteem

Met het productiesysteem bedoel ik het geheel aan bedrijfsmiddelen dat wordt aangewend om input om te zetten in output, die door de afnemers wordt gewaardeerd. Denk aan de informatiesystemen en de machines die de mensen in de organisatie ondersteunen in het productieproces. We zien dat de medewerkers steeds hoger opgeleid zijn en over steeds complexere vaardigheden beschikken om met elkaar producten en diensten te maken en te leveren. We zien dus een ontwikkeling in interne functie-eisen die aan de organisatie en daarmee aan het management worden gesteld.

De managementstijl

Er zijn talloze boeken geschreven over managementstijlen. De strekking ervan is dat er verschillende stijlen bestaan en dat je je stijl moet aanpassen aan de mensen aan wie je leiding geeft. Zo zijn er mensen aan wie je werkinstructies moet geven, maar zijn er ook mensen die je alle ruimte moet geven om initiatief te nemen. Iedereen geeft immers zijn eigen invulling aan zijn psychologische basisbehoefte aan autonomie. Hiermee wordt een relatie gelegd tussen managementstijl en de interne functie-eisen die er vanuit het productiesysteem aan worden gesteld.

Gooien we de manager dan maar met het badwater weg?

Omgeving, het productiesysteem en de managementstijl zullen met elkaar in overeenstemming moeten zijn. Bij agile transities zien we het daar vaak mis gaan. Het productiesysteem wordt wel in overeenstemming gebracht met de externe functie-eisen vanuit de omgeving, maar de wijze waarop het managementsysteem functioneert wordt niet aangepast. Maar moet de manager er dan uit geschopt worden? Bestaan er ook andere oplossingen? Gooien we de manager met het badwater weg? De vraag stellen is hem beantwoorden. We zouden namelijk ook de managementfunctie tot ontwikkeling kunnen brengen. Merk overigens op dat ik de managementfunctie loskoppel van de functionaris! Dus we kunnen zowel het takenpakket van de managementfunctie wijzigen, als de verdeling van deze (gewijzigde) taken over de mensen die samen de organisatie vormen.

Het managen van de samenwerking, niet van de medewerkers

Ik stel dat in de huidige organisaties nog steeds een behoefte is aan management. Maar dat we deze functie wel opnieuw invulling moeten geven. Om te beginnen is het object van management de samenwerking, niet de medewerker. De manager houdt zich dus bezig met het faciliteren van de samenwerking, waarbij we samenwerken omschrijven als het afstemmen én uitvoeren van activiteiten om nu én in de toekomst eigen én gemeenschappelijke doelstellingen te realiseren. Ga d’r maar aanstaan. Het faciliteren van de samenwerking bestaat uit het scheppen en onderhouden van de condities waaronder mensen met elkaar samenwerken. Die omstandigheden kunnen we opsplitsen in drie factoren. We kunnen ze onderscheiden, maar ze zullen in onderlinge samenhang moeten worden ontwikkeld.

Motieven om met elkaar samen te werken

De manager helpt de medewerker om een verbinding te maken tussen zijn eigen motieven en de bedoeling van het team en de organisatie. Niet door te manipuleren, maar door oprecht met elkaar op zoek te gaan naar de waarden die de medewerker belangrijk vindt en de missie van de organisatie. Het kan zijn dat deze zoektocht doodloopt. Manager en medewerker slagen er niet in om een verbinding te vinden of te maken. In dat geval kan de medewerker overwegen ergens anders te gaan werken en ook hierbij kan de manager helpen. Maar meestal kan er een goede verbinding worden gemaakt. Een goed startpunt voor deze zoektocht is terug te gaan naar de vraag: Ooit heb je ervoor gekozen om hier te komen werken. Wat waren destijds je overwegingen?

De gelegenheid om met elkaar samen te werken

De medewerker werkt niet in een vacuüm, maar heeft collega’s, heeft een plek in de organisatiestructuur, is ondergedompeld in een organisatiecultuur en beschikt over vakvaardigheden. Kortom, er bestaat een gelegenheid om met elkaar samen te werken. Deze kan bevorderend of belemmerend zijn voor de samenwerking. Het is de taak van manager om, samen met haar medewerkers, stelselmatig op zoek te gaan naar mogelijkheden voor het verbeteren van de gelegenheid tot samenwerken. Het bestaande overlegsysteem is hier uitermate geschikt voor. De manager begeleidt het proces waarin problemen en kansen worden geïdentificeerd, er alternatieven worden ontwikkeld en er keuzes voor interventies worden gemaakt. Dit proces stopt nooit. Immers, de omgeving is ook voortdurend aan verandering onderhevig.

De vaardigheden om met elkaar samen te werken

Tenslotte helpt de manager de medewerker met de ontwikkeling van zijn vaardigheden. In de eerste plaats denken we dan vaak aan de vakvaardigheden en die zijn uitermate belangrijk. Maar dat is niet waar ik nu op doel. Ik bedoel de ontwikkeling van de vaardigheden om met elkaar samen te werken. Denk aan vaardigheden als het omgaan met dissensus ( “We zijn het niet met elkaar eens. Wat nu?”) en aan creatief en kritisch denken. Dát zijn de vaardigheden van de 21ste eeuw.

Ben jij als manager flexibel genoeg om mee te bewegen?

De loodgieter heeft zijn vaardigheden tot ontwikkeling gebracht. Gelukkig maar. Hij komt deze week mijn centrale verwarming repareren. Iets dat honderd jaar geleden niet nodig was. Maar ben jij als manager flexibel genoeg om je eigen managementvaardigheden tot ontwikkeling te brengen?

Vertrouwen geven of vertrouwen krijgen. Het is makkelijk gezegd, maar zonder dat we het door hebben kan het een manipulatief instrument worden. Jan-Sake beschrijft in zijn blog een veel voorkomende valkuil en hoe je deze gemakkelijk kunt vermijden.

 

De meeste mensen zijn het er over eens dat vertrouwen een basisvoorwaarde is voor een goede samenwerking. Toch is het een lastig onderwerp, want vertrouwen is moeilijk meetbaar. Het is ook niet zomaar een kwestie van of het er wel of niet is. Meestal ligt het veel genuanceerder. Sommigen vinden controle beter en sommigen beperken zich tot het botweg vragen om vertrouwen door het laten opsteken van een handvol vingers bij de confidence vote. Toch zijn dit slechts lapmiddelen die een vals gevoel geven dat het wel goed zit met het vertrouwen.

 

De confidence vote is een manipulatief instrument

De confidence vote is een vrij recent populair geworden fenomeen dat nogal eens gebruikt wordt in groepen. Na afloop van bijvoorbeeld een planning bijeenkomst met een grote groep mensen wordt de groep gevraagd om door middel van het opsteken van één tot vijf vingers aan te geven of er vertrouwen is in de uitkomst. De groep heeft vele uren besteed om tot een resultaat te komen en als alles in kannen en kruiken is, wordt nog even om ieders vertrouwen in een goede uitkomst gevraagd. De uitkomst van deze stemming is voorspelbaar. Veruit het grootste deel van de groep zal 4 of 5 vingers opsteken. Hier zitten uiteraard de mensen bij die daadwerkelijk vertrouwen hebben in het bereikte resultaat, maar ook de mensen die moeite hebben met spreken in het openbaar en mensen die niet al te kritisch durven te zijn. Je kop boven het maaiveld uitsteken of jezelf buiten de groep stellen is een voor ons mensen diepgewortelde angst. Het is een rechtstreekse aanslag op onze fundamentele psychologische basisbehoefte aan verbinding. De held die het waagt om slechts 2 vingers de lucht in te steken krijgt uiteraard het woord om nadere uitleg te geven. Grote kans dat zijn zorgen vakkundig worden weggemasseerd. Het komt wel goed, ik zou je maar geen zorgen maken. Onze held pruttelt nog wat na, maar we gaan al snel weer over tot de orde van de dag.

 

Het agile manifesto over vertrouwen

In het agile manifesto staat bij de achterliggende principes dat je erop moet vertrouwen dat ‘individuen de klus klaren’. Er worden wel twee randvoorwaarden aan gesteld. De individuen moeten gemotiveerd zijn en ze moeten de omgeving en ondersteuning krijgen die ze nodig hebben. De tweede randvoorwaarde is de meest concrete van het stel, maar om dit in de praktijk mogelijk te maken zullen er nog veel vragen zijn. Een van die vragen is uiteraard waar de benodigde omgeving aan moet voldoen en welke ondersteuning ze nodig hebben. Door observeren en analyseren, heel veel vragen stellen en door te experimenteren kun je hier aan werken. Dat is meestal geen gemakkelijk opgave, maar met de juiste kennis en vaardigheden is het te doen.

 

Sturen op motivatie werkt averechts

De randvoorwaarde om projecten te bouwen rond gemotiveerde individuen, is een stuk lastiger. Een beproefde methode is door medewerkers te belonen of te straffen. Extrinsiek gemotiveerde medewerkers zullen vast wel in beweging komen. Het is over het algemeen echter hard werken en zodra je uit het zicht bent, zakt de motivatie weer weg. Beloningen zullen steeds groter moeten worden, omdat de medewerkers er aan gewend raken en dan kan het een dure grap worden.

 

Een andere vorm van motiveren is door te manipuleren of, de variant die wat positiever klinkt, door te enthousiasmeren. Ook hiermee zul je mensen in beweging kunnen krijgen. De meeste mensen hebben echter een hele goede antenne voor dit soort praktijken. Het onderlinge vertrouwen loopt een deuk op en op de lange termijn heeft dit negatieve gevolgen. Een hoger ziekteverzuim en een groter personeelsverloop zijn hiervan duidelijk zichtbare consequenties, maar een lagere productiviteit, irritaties, gedoe of zelfs sabotage komen ook voor en leiden tot een verziekte sfeer en minder vertrouwen.

 

Blijf van de motivatie knop af

Het agile manifesto had de randvoorwaarde om met gemotiveerde individuen te werken eigenlijk buiten beschouwing moeten laten. Natuurlijk wil je met mensen in zee gaan met liefde voor hun vak en met kennis van zaken en de juiste vaardigheden. Dat zijn echter randvoorwaarden die je aan het niveau van professionals kunt stellen en die gaan niet over hun motivatie. Blijft over het creëren van de ideale omstandigheden waarin deze professionals hun werk kunnen doen. Omstandigheden waarin ze met elkaar resultaten kunnen boeken waar ze trots op zijn, omstandigheden waarin ze als groep met elkaar kunnen samenwerken, waar ze elkaar kunnen helpen en samen hun eigen keuzes kunnen maken. Onder die omstandigheden groeit het vertrouwen en neemt de motivatie vanzelf toe. Dat komt niet omdat jij zo hard aan de motivatieknop aan het draaien bent. Dat doen de professionals zelf wel en daarom heet het ook intrinsieke motivatie.

Jan-Sake blikt terug op zoveel jaar management, de oude en nieuwe vormen. En constateert dat ondanks het toevoegen van hippe, nieuwe namen, niet veel is veranderd. Wat is nu de juiste rol van een manager of is de functie totaal overbodig geworden in wendbare organisaties? Je mindset en hoe je je rol uitvoert bepalen in hoge mate de waarde van een manager. 

“Managers zitten de laatste jaren nogal in het verdomhoekje. Zelf-sturende teams hebben geen manager nodig, want de heersende overtuiging is dat medewerkers dat best zelf kunnen. Scrum is in de Agile wereld het meest populaire samenwerkingsverband en daar komt de manager ook niet meer voor. Het is inmiddels ook ruim 10 jaar geleden dat projectmanagers bij een grote Nederlandse bank en masse werden ontslagen. Ze waren niet meer nodig. Het einde van de manager lijkt gekomen, maar is dat wel zo?

Managementvarianten op de werkvloer

De meeste deelnemers aan de  Agile Leadership Game gruwelen bij de gedachte dat ‘managers dagelijks op de werkvloer aanwezig moeten zijn.’ Een stelling waar de deelnemers het vaak verrassend over eens zijn met elkaar. Om iets specifieker te zijn: ze zijn het er over eens dat ze de manager liever niet op de werkvloer zien, maar hij moet wel beschikbaar zijn als ze hem nodig hebben.
Toch is de aanwezigheid van management een kenmerk van een wendbare organisatie. Ook in systematiek van Lean wordt de aanwezigheid van de manager op de werkvloer gepromoot. “Go to the gemba” heet het daar. We komen dus niet zomaar van de manager af en de vraag is dan ook of we dat wel moeten willen.

Er wordt veel gesproken en geschreven over zelf-sturende teams. Je komt ze tegen bij overheden en in de zorg, maar lang niet overal is het een even groot succes. Er zijn voorbeelden van teams die in het diepe zijn gegooid en na een tijdje weer terug gaan naar de vertrouwde situatie met een traditionele manager. En ondanks dat je er tegenwoordig in de IT-wereld niet meer weg komt zonder Agile transitie, zie je tegelijkertijd dat de manager ook daar gewoon blijft zitten waar hij zit. Op het oog lijkt er veel veranderd, maar als je goed kijkt is er in de praktijk niet zo heel veel veranderd.

Ik heb een lijstje gemaakt van een paar managementvarianten die ik zoal tegenkom. Het lijstje is zonder al teveel moeite nog veel langer te maken:

  • De tribe lead, die zich opstelt als de manager van meerdere scrum teams.
  • De release train engineer, ook een soort manager van meerdere scrum teams.
  • De business owner, die zich manifesteert als de visionaire manager van de product owners en ze vertelt welke features ze het komende kwartaal moeten oppakken.
  • De product owner die als de resultaatgerichte manager een scrum team vertelt waar ze aan moeten werken.
  • De scrum master die als een operationeel manager 1-op-1 gesprekken voert met teamleden om ze te motiveren en te enthousiasmeren.
  • De Agile coach, die als de tactisch manager de visie van het hoger management vertaalt richting de werkvloer.

Als je er van overtuigd bent dat managers niet meer nodig zijn zou je hier haast moedeloos van worden, maar het is nog erger. Naast de managers die een mooie nieuwe hippe naam gekregen hebben, zijn er ook nog de managers die gewoon onder hun eigen naam gebleven zijn. Soms met het woordje Agile toegevoegd aan hun titel om het nog wat te laten lijken. De Prince2 gecertificeerde Agile project manager, die keurig zijn werk pakketjes aflevert aan een scrum team en de Agile operationeel manager die in de matrixorganisatie nog steeds verantwoordelijk is voor de beoordelingsgesprekken, het goedkeuren van de uren en het voeren van de sollicitatiegesprekken.

Teams zonder manager

Het kan ook anders. Buurtzorg is succesvol bezig met zelf-sturende teams, omdat ze de verantwoordelijkheid echt bij de teams hebben gelegd. De teams zijn niet alleen verantwoordelijk voor de uitvoering van het werk, maar ook voor het organiseren en regelen van de meeste dingen er omheen.
Bij scrum teams zie je dat ze pas een high-performing team kunnen worden als ze zich volledig eigenaar voelen van hun product en de vrijheid hebben om hun werk zelf te organiseren. Om een high performing team te kunnen worden is er overigens nog wel wat meer nodig dan voldoende vrijheid en een collectieve verantwoordelijkheid, maar zonder dat is de kans op succes sowieso niet al te groot.

Valkuilen in scrum

Als je nog eens kritisch naar een scrum team kijkt dan valt er iets op. Er zijn twee rollen die verdacht veel op de rol van de traditionele manager lijken.

  1. De product owner is de eigenaar van het product en bepaalt waar door het team aan gewerkt wordt. Het team heeft de vrijheid om zelf hun werkwijze te kiezen en ook de wijze hoe uiteindelijk een vraagstuk wordt opgelost, maar ze mogen zich volgens de scrum theorie niet bemoeien met de volgorde van de items op de product backlog. Sterker nog, de hele organisatie dient de beslissingen van de product owner te respecteren.
    Dat is een mooi uitgangspunt voor een autocratisch leider en gelijk een enorme valkuil voor de product owner. Doe nu maar gewoon wat ik zeg.
  2. De scrum master is de andere rol in het team. De scrum master is volgens de meest recente versie van de ‘scrum gids’, een echte leider. Wat een echte leider is wordt niet verder gedefinieerd, maar de scrum master is ervoor verantwoordelijk dat het team weet wat de regels van het spel zijn, dat problemen waar het team tegenaan loopt worden weggenomen en dat het team de ruimte krijgt om zich te verbeteren.
    Een grote valkuil voor de scrum master is dat hij zich opstelt als Superman. Als er problemen zijn lost hij ze op. Brandjes worden door hem zo snel mogelijk geblust. En als iemand het even niet meer weet dan heeft onze held altijd een oplossing voorhanden. Als je zo je rol invult, dan zijn er genoeg managers die jaloers zullen zijn op je management kwaliteiten.

Het gaat om de mindset

De vraag of we nu wel of niet managers nodig hebben, is uiteindelijk niet zo relevant. Het gaat erom hoe iemand zijn rol invult en dat heeft weer heel erg veel te maken met de mindset.

  1. In een bureaucratische organisatie zijn de meeste mensen er van overtuigd dat je medewerkers moet aansturen, omdat ze er anders een rommeltje van maken. Ze hebben een duidelijke richting nodig en je geeft ze afgebakende taken. Alleen dan ben je ‘in control’.
  2. Heb je iets meer vertrouwen in jouw mensen dan leg je de focus op het enthousiasmeren en motiveren van de medewerkers. Door verleiding of subtiele vormen van manipulatie, vertonen de medewerkers het gewenste gedrag en doen ze wat jij wil dat ze moeten gaan doen. Zo worden de doelen van de organisatie behaald.
  3. Een andere veel voorkomende overtuiging is dat denken en doen gescheiden horen te zijn. Er zijn knappe koppen die het denkwerk doen en de mensen op de werkvloer voeren het uit. Je zou het niet zeggen, maar ook vandaag de dag komt dit nog veel voor. Niet meer zo overduidelijk als honderd jaar geleden in de tijd van James Taylor, maar er zijn genoeg mensen die vinden dat je het ontwikkelen van de visie en strategie toch echt niet aan de medewerkers kunt overlaten. Dat is ook vandaag de dag volgens velen vooral een taak van het management.

Lees ook eens de blog Heb jij een statische of een groei mind-set?

Wat is dan wel de rol van de manager?

De manager heeft uiteindelijk maar één taak en dat is om te helpen een omgeving te creëren waar teamleden zo goed mogelijk met elkaar kunnen samenwerken om hun gezamenlijke doelen te kunnen realiseren.
Dit kun je doen door het team te helpen ontdekken wat ze nodig hebben, welke interventie mogelijkheden ze hebben en door het besluitvormingsproces te begeleiden.
Als je er vanuit gaat dat niet jij de wijsheid in pacht hebt, maar dat de professionals gezamenlijk de kennis hebben om de juiste oplossingen te vinden, en als je er vanuit gaat dat de wereld niet maakbaar is en dat je continu moet leren en bijsturen, dan kun met elkaar effectief samenwerken met respect voor de kwaliteiten van alle medewerkers.

De effectieve product owner

In scrum mag de product owner de beslissing nemen over de volgorde van de items op de product backlog. Dat is nou eenmaal zo afgesproken. Als hij slim is doet hij dat niet door zijn eigen wil door te drukken, maar door met alle stakeholders, inclusief het scrum team, in gesprek te gaan. Hij begeleidt het proces om alle noodzakelijke informatie op tafel te krijgen, zodat hij een afgewogen en te verantwoorde keuze kan maken. De product owner heeft de mogelijkheid om allerlei informele gesprekken te voeren, maar de formele bijeenkomst waar de besluiten worden genomen. is de sprint review meeting. Daar kan iedereen die mee wil praten bij aanwezig zijn. Dat is heel transparant en geeft iedereen gelijke kansen.

De effectieve scrum master

De scrum master heeft een vergelijkbare rol, maar dan meer op het vlak van de omgeving waarin het team zijn werk moet doen. Hij begeleidt het proces waar de samenwerking wordt besproken. De retrospective is de formele meeting waar het team besluiten neemt over middelen, werkwijze, kwaliteitsafspraken en verbeteringen. In scrum neemt het gehele scrum team gezamenlijk de besluiten. De scrum master heeft niet zoals de product owner dat wel heeft, de beslissende stem. Ook hier geldt dat het besluitvormingsproces transparant moet zijn met gelijke kansen voor alle teamleden.

Gemeenschappelijk begrip ontwikkelen

De rol van managers in welke vorm dan ook in een wendbare organisatie, is vergelijkbaar met die van de scrum master en de product owner, in de juiste uitvoering. Ze begeleiden het communicatieproces, ze zorgen dat alle informatie op tafel komt, dat iedereen die betrokken is mee kan praten en dat de mogelijke interventies verzameld worden. Bij Axis into Management noemen we dit het ontwikkelen van gemeenschappelijk begrip.

Dit is geen gemakkelijke taak en zekere in een complexe omgeving waar veel creatieve mensen moeten samenwerken om een product te ontwikkelen is het verstandig om hier iemand voor vrij te maken. In scrum is dat geregeld met de rollen van product owner en scrum master. Buurtzorg heeft hier niet voor gekozen, maar ook in hun teams moeten de communicatieprocessen begeleid worden. Zij hebben er voor gekozen dat dit geen formele rol is.

Iedere organisatie zal in mijn ogen afspraken moeten maken over het besluitvormingsproces. Heeft de manager de beslissende stem, zoals de product owner dat heeft, of heeft het hele team de beslissende stem, zoals dat bij de scrum master het geval is?
Als deze randvoorwaarde is ingevuld kan de manager aan de slag. Dat is nog niet zo eenvoudig, want het gevaar van oneindig polderen of een Poolse landdag ligt op de loer. Met de juiste methodiek en vaardigheden heb je echter bijzonder krachtige instrumenten in handen om leiding te geven aan high performing teams.”

Je management rol effectief uitvoeren kun je leren

Axis into Management geeft al meer dan 10 jaar twee impactvolle trainingen:

Impactvol omdat we met elkaar onderzoeken welke visie en aannames onze deelnemers hebben op leiderschap. En of dat beeld ze helpt of niet. Axis into Management biedt inspirerende managementtheorie en praktische handvatten waarmee de deelnemers hun team naar pro-activiteit, energie en wendbaarheid kunnen leiden.  En er is veel tijd om te oefenen met je eigen casuïstiek. Dat zorgt voor diepgaande verbeteringen in je rol, taak en in je team.

Van deelnemers krijgen we vaak terug:

Ik weet nu veel beter wat mijn rol is en dat uit zich in een actiever team en betere resultaten. Ik sta er minder alleen voor omdat ik ze veel meer betrek en laat meedenken over problemen en oplossingen.”

“Ik heb anders leren kijken, denken en doen. Naar hoe je een team echt moet leiden en hoe ik mezelf moet leiden. Een totale ommezwaai in mijn rol en taak als manager. Niet alleen mijn teams zijn energieker en geven aan dat het top gaat, ook ik voel me veel meer in mijn kracht staan.”

Kijk in onze agenda wanneer je kunt starten!

Axis into Management

Jan-Sake Kruis

De meeste organisaties rotzooien maar wat an. En noemen dat ook nog eens Agile.
Het verschil tussen bureaucratie, adhocratie en een wendbare organisatie is ook niet goed te duiden en daar begint het gerotzooi. Jan-Sake neemt je mee in de verschillen en schetst de voordelen van een wendbare organisatie. 

Toen ik nog op de middelbare school zat had ik nog zo’n ouderwetse boekentas. Zo’n rechthoekige leren tas die je na de pauze vaak op z’n kop terug vond op jouw tafeltje. De klep van die tas plakten we vol met stickers en op een daarvan stond bij mij de spreuk ‘Ik rotzooi maar wat an’. Pas jaren later begreep ik dat het een quote was van Karel Appel. Dat heeft me wel weer een beetje gerust gesteld.

Agile of totale vrijheid?

Ik denk vaak aan deze spreuk als ik mensen hoor praten over Agile. Ik kom bijna dagelijks allerlei variaties op Karel Appel’s quote tegen.
Zoals dat we wel wat werk uit de planning kunnen halen, want we zijn immers Agile. Of we sturen iemand even naar een ander team, omdat het daar zo druk is en dat dan vergezeld van de opmerking dat je wel een beetje Agile moet zijn. Structureel een paar uurtjes overwerken, afspraken niet nakomen, onduidelijke kwaliteitscriteria of een focus op alleen de korte termijn.
Het zijn allemaal kenmerken van een typische ad hoc organisatie, die goed gepraat worden door te zeggen dat dat Agile is. Het is helemaal niet erg als dit een keertje voor komt, maar als het een patroon wordt dan is er toch echt iets anders aan de hand. Dan ‘rotzooi je maar wat an’.

Ad hoc leidt vaak tot chaos

De oorzaak zit hem erin dat het erg lastig is om het verschil te zien tussen een ad hoc organisatie (een adhocratie) en een wendbare (Agile) organisatie. In de laatste ben je echter wel een stuk beter af. De resultaten zijn vele malen beter en het is er ook nog eens een stuk leuker om te werken. Onder de motorkap zijn er tussen beide vormen essentiële verschillen die hier aan ten grondslag liggen. Als je deze verschillen niet kent en herkent dan kun je zomaar in de valkuil stappen om uiteindelijk in complete chaos terecht te komen.

Bureaucratie is nog altijd beter dan een adhocratie

De meeste organisaties kunnen we typeren als bureaucratisch.
Woorden die daarbij horen:  efficiëntie, formeel, planmatig, controle, hiërarchisch en discipline.
De meeste mensen zijn hiermee opgegroeid, vanwege de simpele reden dat ruim 80% van de organisaties de laatste 100 jaar bureaucratisch zijn georganiseerd. De nadelen van een bureaucratie laten zich tegenwoordig echter steeds meer voelen. Ze zijn stroperig, star, duur en ook niet erg leuk om in te werken. Ondermaatse prestaties, een groot verloop en een hoog ziekteverzuim zijn het zichtbare gevolg. We kunnen daar allemaal genoeg voorbeelden bij bedenken.

Naast de ondermaatse prestaties is de wereld tegenwoordig ook nog een stuk complexer geworden. Veranderingen in de maatschappij volgen elkaar in hoog tempo op. Om daar mee om te kunnen gaan is het noodzakelijk om als organisatie te transformeren naar een wendbare organisatie.
Om een succesvolle verandering door te kunnen maken, moet je wel weten wat een wendbare organisatie is.
Op welke principes is zo’n organisatie gebouwd en welke overtuigingen liggen er aan ten grondslag. Het spreekt voor zich dat het niet heel verstandig is om zonder de principes en overtuigingen te kennen een veranderingstraject op te starten. Als je geluk hebt dan blijf je zonder een duidelijk kompas een bureaucratische organisatie met hoogstens wat nieuwe Agile terminologie en Agile gebruiken. Veel sneller en wendbaarder wordt je er niet van worden en de resultaten zullen ook niet heel veel verbeteren. Het is dan meer een verandering voor de bühne.

Als je minder geluk hebt dan verval je in een adhocratie en dan ben je veel slechter af. De resultaten gaan geheid tegenvallen en je loopt het risico dat je vervalt in chaos. Medewerkers raken gedemotiveerd, worden ziek of vertrekken. Dat is natuurlijk geen leuk vooruitzicht en de meeste organisaties zullen het niet zover laten komen.
Het management grijpt dan in en draaien de zelforganisatie terug door de controle weer over te nemen en de commandostructuren te herstellen. Door het aanbrengen van orde in processen en procedures en door strikte controle, herstellen ze de (schijnbare) rust.

De Agile Leadership game geeft inzicht waar je staat en waar je naar toe wilt als wendbare organisatie

De Agile Leadership Game is een leuke èn effectieve manier om met jouw team inzicht te krijgen in de principes en achterliggende overtuigingen van een wendbare organisatie. Aan de hand van een open en intensief gesprek over de zichtbare organisatiekenmerken ontdek je waar jijzelf en je teamleden nu staan en wat jouw ambities en die van de anderen zijn.
In de praktijk komt vaak een mix van organisatie kenmerken voor. Je bent nooit 100% bureaucratisch, maar een bepaalde mix van bureaucratie, adhocratie en een wendbare organisatie. Het spel helpt jouw team om die latent aanwezige kennis op tafel te krijgen en gezamenlijk beeld te creëren.

Benchmark

De Agile Leadership Game is door tientallen teams gespeeld en daarmee ook een prachtige benchmark. Axis into Management heeft gegevens van ziekenhuizen, overheidsinstellingen, vervoersbedrijven en grote financiële instellingen.
Leer met dit mooie en leerzame spel waar je met jouw team staat in jouw Agile transitie ten opzichte van de rest van Nederland. De ervaringen uit de praktijk leveren samen met een stevig in de theorie verankerd kompas, concrete aanknopingspunten op om met elkaar een succesvolle verandering vorm te gaan geven.
Niet slechts voor de bühne en je rotzooit al helemaal niet maar wat ‘an.

In mijn volgende blog schrijf ik over de concrete verbeteringen die de teams hebben opgepakt naar aanleiding van De Agile Leadership Game.

Quotes van spelers

“Als je het er met elkaar over hebt dan blijken we het toch minder oneens met elkaar te zijn.”

“Ik zie nu wel dat alles met elkaar samenhangt. Je kunt niet één dingetje veranderen want dan kom je met jezelf in de knoop.”

“Ik schrok ervan dat wij als managers een heel ander beeld hebben van de organisatie dan het team.”

Axis into Management

Jan-Sake Kruis

 

Steeds vaker kom ik artikelen en blogjes tegen van mensen die zich verzetten tegen de manier waarop we zijn georganiseerd in organisaties en hoe we ons werk doen. Vaak gaat het erom dat we de menselijke maat volledig uit het oog verloren zijn. Die paarse krokodil is voor de slachtoffers helemaal niet zo grappig.
Het nieuwe (samen)werken vraagt om  durven kijken naar je diep gewortelde overtuigingen ten aanzien van mensen, organisaties en werken. Dan pas ontstaat er ruimte voor wendbaar organiseren. En over die overtuigingen gaat het in deze blog. 

Het begint al op onze scholen en gaat door tot in het verpleeghuis. De jonge buitenlandse tiener-vluchteling die na anderhalf jaar keihard werken te horen krijgt dat zijn 5,4 voor Nederlands te laag is. Misschien moet je maar naar een niveautje lager, krijgt hij te horen. Zijn ruime 8 voor Engels is niet relevant. En lees de verhalen van Hendrik Groen er maar eens op na of de columns van Hugo Borst om te ontdekken wat je mogelijk te wachten staat als je niet meer zelfstandig kunt wonen.

Op de werkvloer zijn ook talloze voorbeelden te vinden van bureaucratisch organiseren vanuit de gedachte om ‘in control’ te zijn. Het achterliggende idee is dat als we alles onder controle hebben dat we dan efficiënt kunnen produceren. Hoe efficiënter hoe goedkoper, en hoe goedkoper hoe meer winst. Dat dat ten kostte gaat van het werkplezier van de medewerkers en de aarde waarop we leven begint op steeds meer weerstand te stuiten. En dat geeft me hoop want ik denk al langer dat het anders moet en vooral echt anders kàn.

Het alternatief voor bureaucratisch organiseren begint met je diepgewortelde overtuigingen te analyseren en bespreken

Met behulp van de game ‘How Agile are you’ (een leadership game) ga ik regelmatig met teams in gesprek om erachter te komen hoe zij hun samenwerking georganiseerd hebben. Het is misschien wat verwarrend want het gaat in dit spel eigenlijk niet om Agile werkwijzen en al helemaal niet over scrum.
Het gaat erom om te ontdekken welke alternatieven er zijn voor het bureaucratisch organiseren. Om dat te ontdekken zal je diverse onderliggende overtuigingen moeten herzien:

  • Ben je er bijvoorbeeld van overtuigd dat jouw medewerkers van nature lui zijn en alleen voor geld willen werken?
  • Of ben je er van overtuigd dat als je van tevoren maar lang en hard genoeg nadenkt dat je dan altijd de ideale oplossing kunt creëren?
  • Of misschien vind je het volstrekt logisch dat als iedereen gewoon zijn werk goed uitvoert het eindresultaat vanzelf ook goed zal zijn?

Dit soort overtuigingen en nog boel andere stellen we ter discussie. Want het is mijn overtuiging en ervaring dat dat de enige manier is om echt te veranderen. Als je een wendbare organisatie wilt zijn die waarde levert aan jouw klanten, die maatschappelijk verantwoord onderneemt met oog voor de maatschappij, het milieu en het welzijn van alle medewerkers, dan kun je niet volstaan met een paar Agile trucjes of wat nieuwe terminologie.

Neem de behoefte aan autonomie, verbinding en competentie serieus, en de intrinsieke motivatie stijgt explosief

Niet alleen op scholen, maar ook op de werkvloer komt er steeds meer aandacht voor de zelf determinatie theorie. Om de intrinsieke motivatie van mensen te ontwikkelen moet je aandacht geven aan de autonomie, de competenties en de mate van verbinding. Het idee is dat als de intrinsieke motivatie groeit dat dat een bijzonder positief effect heeft op de resultaten.

Het is gemakkelijk om deze drie aspecten rechtstreeks af te breken door het geven van marsorders, door te manipuleren of door iemand bewust buiten te sluiten. Het opbouwen ervan is veel moeilijker. Dat lukt nooit rechtstreeks, maar kan alleen indirect door het ontwikkelen van onze vermogens on samen te werken. Je kunt zorgen voor teams met alle competenties aan boord, je kunt zorgen voor een duidelijke en gedragen visie en richting. De juiste middelen, een helder besluitvormingsproces et cetera et cetera.

De combinatie van de focus op de context waarin we met elkaar samenwerken en de open mind waarin we hardnekkige overtuigingen durven te ‘challengen’, is de eerst stap op weg naar echte vernieuwing.
De  Agile Leadership game helpt je om die eerste stap te zetten.

Axis into Management

Jan-Sake Kruis

 

Axis into Management wordt regelmatig gevraagd door managers die verantwoordelijk zijn voor het besturen van veranderprogramma’s. Denk aan Agile transities, digitale transformaties of andere programma’s, die uiteindelijk tot doel hebben om het samenwerken op een andere manier te organiseren. En daarmee betere resultaten te boeken.
We hebben al eerder aangegeven aan welke drie factoren je dan moet gaan werken. Vroeg of laat wordt er dan geroepen dat er, naast de ‘harde kant’ er ook iets moet worden gedaan aan de cultuur. Aan de zachte kant.
Iedereen knikt dan. Natuurlijk, er moet iets worden gedaan aan de cultuur, want die is nu niet goed. Die moet anders. Klantvriendelijker, ondernemender, meer eigenaarschap bij de medewerkers. Dat soort dingen. Dus zetten ze een cultuurprogramma op. En dat mondt dan vaak uit in ‘de twaalf geboden’ ofzo. Die hangen enige tijd in de lift en aan de muur. En dan is de cultuur veranderd.
Wij hebben daar zo onze twijfels bij, zoals je kunt afleiden uit de toon van het voorafgaande. Maar hoe dan wel? Hoe werk je concreet aan je cultuur? Ook als er geen transitieprogramma loopt. Een inleiding en concrete tips.

Wat bedoelen we met organisatiecultuur?

Het wordt knap lastig om aan de cultuur van een organisatie te werken als we geen goed beeld hebben van wat een cultuur eigenlijk is. Menigeen heeft daar zijn tanden op stuk gebeten. Klachten over ‘de cultuur’ kunnen een startpunt vormen, maar we hebben een meer gestructureerde aanpak nodig. Met een beetje pech komen managers en medewerkers met de term ‘angstcultuur’. Dan is er zeker nog een hoop te doen. Maar voor een goede definitie van cultuur kunnen we terecht bij Edgar Schein, die er veel onderzoek naar heeft gedaan. Hij geeft het de volgende betekenis:

‘Een organisatiecultuur is een patroon van gedeelde overtuigingen die bedacht, ontdekt of ontwikkeld zijn door de organisatieleden aan de hand van het omgaan met problemen die voortkomen uit het aanpassen aan externe ontwikkelingen en interne integratie. Dit patroon van overtuigingen blijkt voldoende goed te werken om als ‘waar’ te worden aangenomen en wordt daarom overgedragen aan nieuwe organisatieleden als de juiste manier om deze problemen te percipiëren, te overdenken en te voelen.’

De S van shared values staat niet voor niets centraal in het 7 S model

Dit is voldoende concreet om met elkaar mee aan de slag te gaan, zoals we later zullen zien. McKinsey heeft cultuur ook als een belangrijk facet van de organisatie onderkend. Zo belangrijk zelfs, dat zij de S van shared values (hun interpretatie van cultuur) in het midden van het 7S model zetten. Zij onderstrepen daarmee hun stelling dat de cultuur de andere zes facetten (structuur, leiderschap etc.) van de organisatie met elkaar verbindt. Als je aan cultuur werkt, dan gebeurt dat altijd in de context van de overige facetten van de organisatie. Maar hoe werk je daar dan aan? Wij kiezen hier voor een managementperspectief, omdat het altijd managers zijn die bij ons komen voor advies over dit onderwerp.

Managen in de mist

Ook van het begrip ‘managen’ bestaan talloze definities. Heb je dat weer. Wij omschrijven managen als het besturen van de regelkring rondom het samenwerken. Mensen werken met elkaar samen omdat ze daarmee gemeenschappelijke doelen willen realiseren. Ook persoonlijke doelen overigens, maar dat is een heel ander verhaal, waar we een andere keer op in gaan. Nu niet. Het is al moeilijk genoeg. Die regelkring, waar de manager dus sturing aan geeft, bestaat uit het waarnemen van gebeurtenissen in de praktijk, het ontwikkelen van handelingsalternatieven, het maken van een kansrijke keuze hier uit, en het uitvoeren van het besluit door te interveniëren in de praktijk. En dan maar hopen dat je het gewenste effect hebt bereikt. Dat dit best onzeker is komt door twee dingen:

  1. Er kan van alles misgaan in de regelkring. Zo kun je bijvoorbeeld allerlei gebeurtenissen die zich in de praktijk voordoen missen, omdat je ze niet waarneemt. Maar ze hebben wel hun impact op de samenwerking. Of je ziet ze wel, maar je interpreteert ze verkeerd. Los je een probleem op dat niet bestaat. Niet handig. Of je vergeet belangrijke belanghebbenden mee te nemen in je besluitvorming. Die voelen zich buitengesloten en doen niet meer mee. Er kunnen zich allerlei verstoringen voordoen, die mede bepalen wat het effect van je interventie is;
  2. Een organisatie is niet erg voorspelbaar. Dat komt doordat een organisatie de kenmerken van een Complex Adaptief Systeem heeft. Dat betekent zoveel als dat mensen reageren op het genomen besluit, en niet altijd op een voorspelbare manier. Ze kunnen tegenmaatregelen nemen, omdat ze niet blij zijn met de interventie. Of er blijken verbanden te bestaan tussen organisatieonderdelen die je niet had voorzien. Maar die wel het effect van je interventie veranderen.

Dat klinkt allemaal niet erg bemoedigend. Je doet je best als manager om de samenwerking te bevorderen, maar er rijzen grote twijfels bij de effectiviteit van je goedbedoelde handelingen. Is het dan een verloren zaak? Moet je de handdoek maar in de ring gooien? Nee dus. De soep wordt niet zo heet gegeten als hij wordt opgediend.

Indirect samenwerken aan cultuur

Je voelt het al aankomen. We gaan nu een verband leggen tussen managen en organisatiecultuur. Dat levert ons concrete aanknopingspunten op om te werken aan cultuur. Een opdracht waar die managers, waar we het in de inleiding over hadden, mee op pad zijn gestuurd. Met hun team doorlopen deze managers herhaaldelijk de regelkring rondom het samenwerken. Ze sporen gezamenlijk – dus manager met medewerkers – de belemmeringen in de samenwerking op, trachten te achterhalen waardoor deze worden veroorzaakt, bedenken maatregelen die deze oorzaken wegnemen en proberen de meest kansrijke maatregel uit in de praktijk. Waarna zij weer aan het begin van hun regelkring staan. En nu komt het (tromgeroffel graag): zij ontdekken met elkaar patronen in de maatregelen die werken en die niet werken. Want dat is het hoogst haalbare in een Complex Adaptief Systeem. Het zijn deze ontdekte patronen die wijzigingen aanbrengen in de basisovertuigingen die de betrokkenen hebben. Herinner je je de definitie van cultuur, van Edgar Schein? Dus het systematisch leren van het team leidt tot cultuurverandering. Je kunt een cultuur veranderen door heel zorgvuldig de regelkring rondom de samenwerking te doorlópen, en wel zo vaak mogelijk. Omdat ieder rondje een nieuwe kans op leren geeft.

Een cultuur van samenwerken

We geven een paar tips om effectief aan je organisatiecultuur te werken:

  1. Start geen separaat cultuurprogramma, maar bed cultuurverandering in in de praktijk, in je bestaande overlegstructuren
  2. Gun jezelf en je team de tijd om echt stil te staan bij het geleerde: reflecteer gezamenlijk
  3. Bekwaam je in het effectief besturen van de regelkring rondom het samenwerken
  4. Verander niet teveel, maar ook niet te weinig in je teamsamenstelling (vers bloed).

Door dit heel bewust te doen, wordt het een tweede natuur. Zo ontstaat een cultuur van samenwerken. Waaronder samen werken aan de cultuur.

Jasper Doornbos

We horen het veel. We hebben het veel meegemaakt. Agile transities die mislukken. Vaak omdat het helemaal niet duidelijk is waar de organisatie naartoe wil. Vaak omdat er geen tijd wordt gemaakt om de verandering vorm te geven. Vaak omdat het probleem helemaal niet duidelijk is, maar de oplossing klaarblijkelijk wel: we moeten Agile worden!
Maar over macht wordt zelden gesproken en dus ook niet ter discussie gesteld.

Terwijl een beweging naar een meer wendbare organisatie automatisch leidt tot een verschuiving van macht. En de gevestigde macht – hoe ondefinieerbaar dan ook – heeft liever geen Agile organisatie. In een Agile organisatie liggen bevoegdheden nou eenmaal ergens anders dan in traditionele organisaties.
Wij onderzoeken macht bij Agile transities aan de hand van een casus uit de praktijk. Die bevat zoveel invalshoeken en perspectieven om het onderwerp ‘macht’ te duiden, dat we het praktijkverhaal in een serie blogs vertellen. Waarin Jill, Scrum Master in een grote organisatie in de financiële sector, de hoofdrol speelt.

In blog deel 1 vertelden we hoe Jill een succesvolle bijeenkomst plant met alle betrokken om de uitdaging ‘nieuwe verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden’ te bespreken. Want die werden steeds onduidelijker toen Jills organisatie besloot wendbaarder te worden en Scrum te introduceren. Het werd zelfs onveilig voor sommigen en de verwachte resultaten bleven uit.
Die dag komen ze, met elkaar in harmonie, tot een blauwdruk van de nieuwe, wendbare organisatie. Jill legt dit voorstel neer bij het seniormanagement. Zij zijn immers verantwoordelijk voor de inrichting van de organisatie. Het stuk wordt niet verspreid en Jill en alle anderen horen er nooit meer iets van.
In deze blog gaan we op zoek naar de redenen voor het vertrek van Jill. We weten dat ze gefrustreerd raakte, maar ontdekken ook waarom dat gebeurde!

Het vertrek van Jill

Jill vertrekt gedesillusioneerd. Zij wilde met de beste bedoelingen iets voor elkaar krijgen, heeft zich een grote inspanning getroost, maar kreeg uiteindelijk nul op rekest. Zij heeft de belemmering in de samenwerking – onduidelijkheid over wie waarover wat mag zeggen – niet kunnen wegnemen. Dat zou betekenen dat de huidige gang van zaken zou worden voortgezet en daar wilde zij niet meer aan meewerken. Zij koos ervoor om te vertrekken en om voor een andere organisatie te gaan werken.

Gedoe over wie wat waarover te zeggen heeft

Jill en haar collega’s waren er al meerdere keren op gestuit: ze kregen maar weinig voor elkaar omdat ze voortdurend met hun team managers steggelden over wat er wanneer moest worden ontwikkeld. Ze lagen in de kling over wie waar zeggenschap over had.

De team managers vonden dat zij het voor het zeggen hadden en werden daarin gesteund door hun leidinggevende. Die had er alle belang bij dat het grote systeem tijdig werd opgeleverd en wilde geen risico’s introduceren door mandaat te verplaatsen van het management naar ‘de werkvloer’.
Er stond een lid van de Raad van Bestuur in zijn nek te hijgen.
Tegelijkertijd was er een nieuwe manier van werken (Agile) geïntroduceerd die een deel van het mandaat nu juist bij de Scrum Masters, de Product Owners en de teams legde.

Er was dus een ‘Agile structuur’ naast de bestaande lijnstructuur neergezet, zonder deze te integreren. De uitvoerende processen werden daarom op twee conflicterende wijzen aangestuurd. Jill identificeerde dit correct als een problematische inconsistentie tussen de manier van werken (een Agile werkwijze van systeemontwikkeling) en de traditionele manier van besturen.
De dag die zij had georganiseerd was nu juist bedoeld om een goede integratie van deze twee structuren tot stand te brengen. Aan de beweegredenen mankeerde niets. Alle spelers wilden de klant beter bedienen door een nieuw systeem te ontwikkelen en te implementeren. En daar lagen de kansen voor verbetering.

Als autonomie, verbinding en/of competentie ontbreken

Jill heeft hart voor de zaak. Ze wil graag iets voor elkaar krijgen met haar collega’s. Naast haar eigen beweegredenen – van het simpel zorgen voor brood op de plank tot het plezier dat ze beleeft aan het werken in een leuk team – heeft zij zich ook verdiept in de visie en de missie van haar organisatie. En ze kan zich hier goed in vinden. Ze is het niet overal mee eens, maar al met al wil zij graag haar bijdrage leveren aan het realiseren van de missie. Dat doet ze door hard te werken en ervoor te zorgen dat zij haar vaardigheden voortdurend verbetert. Ze leert van haar ervaringen. Jill neemt eigenaarschap voor haar werk, maakt bewuste keuzes. En af en toe heeft ze een baaldag. Hé, ze is een mens!

Precies, Jill is een mens. En een mens heeft drie psychologische basisbehoeften, die stuk voor stuk in de voorgaande paragraaf aan bod zijn gekomen.

  • De behoefte aan autonomie gaat over het zelf kunnen maken van keuzes, eigenaarschap nemen voor problematiek, beschikken over regelruimte.
  • De behoefte aan verbinding gaat over wederzijds respect, erbij horen, ertoe doen, gewaardeerd worden door collega’s.
  • En de behoefte aan competentie gaat over iets teweeg brengen, iets doen veranderen, iets voor elkaar krijgen. Wanneer het vervullen van deze psychologische basisbehoeften wordt belemmerd, leidt dit tot frustratie, demotivatie, angst en zorgen. En dat heb je liever niet.

Autonomie, verbinding en competentie op team niveau

Het fascinerende is dat er zo’n zelfde trio bestaat op team niveau.

  • De tegenhanger van autonomie is mandaat. Een verzameling afspraken over de regelruimte van het team (zie blog 5)
  • Verbinding heeft ook een evenknie: dit zijn de afhankelijkheden en de kwaliteit van de relaties met andere teams.
  • En de behoefte aan competentie komt overeen met de executiekracht van het team. Herinner je je de klacht van het senior management? ‘De resultaten blijven achter bij de verwachtingen’.

Nou, die kwam als een boemerang terug. We hebben kunnen vaststellen dat deze achterblijvende verwachtingen het resultaat zijn van voortdurend gesteggel over zeggenschap. En dit probleem is veroorzaakt door het senior management…

Frustratie: de reden van Jills vertrek

Jill wilde iets aan het probleem van de verdeling van zeggenschap doen. Daar was moed voor nodig. Ze vatte de koe bij de hoorns en organiseerde samen met haar collega’s een dag om een oplossing uit te werken. Het was een intensief karwei, maar het lukte. Ze produceerden een ‘blauwdruk’ van de nieuwe organisatie. En het voorstel viel dood voor de kast neer, zoals dat in haar organisatie wordt genoemd. De impact van deze gebeurtenis laat zich raden. Jill raakte gefrustreerd omdat zij het uiteindelijk niet voor elkaar kreeg. En maakte de juiste inschatting dat de executiekracht (competentie) van de organisatie – die een missie heeft die zij ondersteunt – niet zal verbeteren. Zij koos eieren voor haar geld. Jill nam ontslag en besloot haar talenten in te zetten in een andere organisatie.

Een groot struikelblok in Agile transities is een gebrek aan begrip over de noodzaak tot herverdeling van macht. Dit woord is vaak taboe, ook in de Agile wereld. De kosten van dit taboe zijn niet gering. In de eerste plaats denkt men vaak aan de kosten die we uitdrukken in euro’s, maar het leed dat wordt veroorzaakt vormt misschien wel een veel grotere kostenpost. En wat dacht je van de reputaties die deze organisaties krijgen bij potentieel personeel? We hebben in onze praktijk mensen zien afhaken en vertrekken. En wil je nu juist deze mensen kwijt raken? Wij denken van niet.

Martin HetebrijJasper Doornbos

Meer over macht?

Dit is deel 6 in de serie over macht. Meer lezen? Type het woord ‘macht’ in de zoekfunctie van onze website en alle relevante blogs verschijnen.

Managen van een juiste inrichting van je organisatie kun je leren

Bespreekbaar maken van veranderingen en de impact erop en dat gaan inregelen: dat kun je leren.

Bij Axis into Management bieden we een praktisch methodiek die je in staat stelt om leiding te geven aan teams in alle situaties.
In onze impactvolle trainingen krijgen managers inzicht in hun eigen patronen, die van hun teams en krijgen effectieve handvatten en structuur aangereikt die ze meteen in de dagelijkse praktijk kunnen toepassen. Geen stokken en wortels maar de drie psychologische basisbehoeftes van de mens (verlangen tot verbinding, competentie, autonomie)  als vertrekpunt van leiderschap.

Nieuwsgierig naar hoe je leert leidinggeven aan wendbare organisaties en een optimale samenwerking? Wil je wel eens weten wat je als manager wel en niet kan beïnvloeden, waar je verantwoordelijk voor bent? Binnen een paar maanden observeer, analyseer je de situaties op je werk met een nieuwe bril en leer je interveniëren op een manier die werkt.
Met als resultaat:

  • pro-actieve medewerkers
  • met energie en met plezier wordt samengewerkt
  • resultaten in de lijn van de bedoeling van de organisatie
  • een rustiger hoofd (jij weet hoe je leiding geeft) en meer zelfvertrouwen
  • begrijpen wat er om je heen gebeurt en grip op steeds veranderende vraagstukken.

Kennismaken met managen met Leiderschap

We nodigen je van harte uit voor onze eerstvolgende Training Managen met Leiderschap-1.
Of stap eens binnen op onze gratis Kennismakingsavond in Utrecht. In onze agenda kun je de data en meer informatie vinden.
We leggen dan uit wat de management methodiek Common Sense van Axis into Management inhoudt en hoe we werken  met de psychologische basisbehoeftes van de mens. We vertellen hoe de training is opgebouwd, welke literatuur we gebruiken en niet onbelangrijk: je maakt kennis met de trainer. Die jou in de komende maanden met inzicht, overzicht een bak vol gereedschappen aan (complexe) vraagstukken laat werken. Met plezier.
Komen de data in onze agenda je niet goed uit, bel of mail met  Jasper Doornbos.

Fysiek en online

Onze kennismakingsavonden en trainingen kunnen fysiek op gepaste afstand worden gegeven of online. Of een combinatie. Dat beslissen we – natuurlijk- in overeenstemming met de geïnteresseerden.

Abonneer je nu op op onze nieuwsbrief

Elke maand de bundeling van onze tips, blogs van de managementvloer, inspirerende gastbloggers en tips over dé managementliteratuur in je mail? Schrijf je hier  in!

 

Axis into Management brengt een nieuw, online spel uit dat de samenwerking in teams verbetert: hèt Samenwerkingsspel, dat juist nú moet worden gespeeld. In tijden waarin het online contact domineert en de waardevolle gesprekken op de gang en bij het koffieapparaat (het informele circuit) worden gemist, is dit praktische, online spel een leuk en effectief middel om als team het èchte gesprek met elkaar te voeren.
Het team reageert samen op prikkelende stellingen waarmee onduidelijkheden, aannames en gedoe op tafel komen te liggen. Maar ook de kwaliteiten van het team meteen zichtbaar worden. Binnen een paar uur kom je veel te weten over elkaar en de werking van je team. Gericht en op een ontspannen manier.
Het online spel is uitermate geschikt om meerdere keren te spelen. De hoeveelheid vragen en diverse samenwerkingsthema’s nodigen elke keer uit tot een goed gesprek over dat wat vaak onder water blijft maar wel de samenwerking beïnvloedt. Zo werk je aan krachtige en levendige teams.

 

Wat levert het op?

  • Inzicht in hoe de samenwerking in je team werkt
  • Op een ontspannen manier een open en eerlijk gesprek over goed gaat en wat beter kan
  • Meer kennis van elkaars talenten en de benutting ervan
  • Bespreken van onderwerpen die een sterke invloed op de samenwerking hebben maar niet makkelijk op tafel komen (onderstroom)
  • Inzicht in het werkplezier van de teamleden en hoe jullie dat positief kunnen beïnvloeden
  • Praktische verbeteracties die je meteen kan toepassen
  • In het eindgesprek met de spelleider additionele inzichten en advies

Wanneer speel je Hèt Samenwerkingsspel met je team?

Het online spel kan op elk moment worden gespeeld. Bij de komst van nieuwe teamleden of teams die voor een nieuwe taak staan. Of teams waarvan de energie en resultaten achteruit gaan. Ook teams die al langere tijd effectief met elkaar samenwerken ervaren door Hèt Samenwerkingsspel waar het nog beter kan, en merken dat ze bepaalde aannames doen in de samenwerking omdat ze elkaar goed kennen.

Hoe werkt het?

In een korte intake halen we op wat de vragen of knelpunten van het team zijn. Aan de hand daarvan pakken we een aantal gerelateerde thema’s met prikkelende stellingen uit het spel. We spelen het online maar het kan ook zeker live. Jan-Sake, Agile Master, is inmiddels ook een meester in teams optimaal laten samenwerken. Onder zijn bezielende leiding is de impact van dit spel groot.

Hoe lang duurt het en wat kost het?

  • Intake van 45 minuten
  • Spelduur van 2,5 uur
  • Binnen een week een eindgesprek van 45 minuten
  • € 695,- voor minimaal 4 en maximaal 9 spelers.

Voor wie geschikt?

Hèt Samenwerkingsspel werkt optimaal met maximaal 9 en minimaal 4 mensen. Het maakt niet uit of je in een commerciële organisatie werkt, voor een overheidsinstantie of een vereniging. Een must-do voor iedereen die beseft dat samenwerking een belangrijk onderdeel van succes en werkplezier is.

Wat zeggen de deelnemers?

“Het gaat in het structurele overleg vaak over de inhoud. Maar voor een goede samenwerking is meer nodig. Hoe vaak heb je het met elkaar over de rollen en verantwoordelijkheden in het team, de vrijheid om je te durven uiten, je overleg structuur en of we wel ieders talent optimaal benutten? Hèt Samenwerkingsspel gaf in korte tijd veel èn andere inzichten in de teamdynamiek en onze samenwerking. Het was en leuk om te spelen en tegelijk kwamen serieuze onderwerpen op tafel. Leuke combinatie. We zijn meteen verbeteringen gaan aanbrengen”.

Goed beginnen in het nieuwe jaar?

Met jouw team het nieuwe jaar goed beginnen met een goed gesprek en relevante onderwerpen? Mail  Jan-Sake Kruis  en plan die waardevolle speelsessie in!

 
* verplicht