Het is alweer de vijfde bijeenkomst over de ontwikkeling van het concept IT Wealth Management. We zitten in een middelgrote zaal en de tafels staan in een carré. Behalve enkele consultants bevindt ook de directeur Sales zich in het gezelschap. De voorzitter van de bijeenkomst, Boris, projecteert de eerste slide op het scherm. Het is hetzelfde plaatje dat twee maanden eerder door de Franse directeur van de Nederlandse vestiging was gemaakt, maar nu lopen er drie horizontale, groene pijlen boven elkaar van links naar rechts doorheen.

Boris vertelt over de voortgang van de drie werkstromen die waren gedefinieerd in de eerste sessie. Twee laten geen vooruitgang zien, de derde erg weinig. De vestigingsdirecteur komt nu ook binnen. Hij gaat ver achterin de zaal zitten. Een van de collega’s stelt een vraag over de herkomst van de drie werkstromen. Boris geeft antwoord maar wordt al snel onderbroken door de vestigingsdirecteur. “Hoe kan het zijn dat we na al die weken nog over dezelfde dingen praten? Waarom worden nog steeds dezelfde vragen gesteld? Ik zie absoluut geen vooruitgang. Het enige dat ik zie zijn drie groene pijlen door míjn plaatje, dat ik al drie maanden geleden presenteerde!” Er valt een ongemakkelijke stilte. De vestigingsdirecteur staat op en geeft aan dat hij die middag naar Parijs moet, waar hij de volgende ochtend een bespreking heeft met de president directeur en met de directeur van de vestiging in Frankrijk en dat het er dus op neerkomt dat hij het concept met hen verder zal uitwerken. Omdat er niets is ontwikkeld door de Nederlandse consultants. Hij zal het wel weer alleen doen. Hij is erg teleurgesteld en verlaat de zaal met neerhangende schouders en gebogen hoofd. De directeur Sales volgt al snel.

De fundamentele attributiefout

De vestigingsdirecteur was niet erg onder de indruk van het innovatieve vermogen van de Nederlandse consultants. Dat had hij meermalen laten blijken. Nederlanders praten alleen maar en er komt niets uit hun handen. Maar zou hij zich hierin kunnen vergissen? Zou hij zich schuldig kunnen maken aan de fundamentele attributiefout? Er is sprake van de fundamentele attributiefout wanneer het gedrag van een persoon wordt toegeschreven aan diens persoonlijkheid of karakter. Situationele factoren – de socio-technische context of omstandigheden – spelen geen enkele rol in de verklaring het gedrag. Noem het ‘milieupassivisme’. Hiermee wordt het systemische karakter van organisaties ontkend. Een voorbeeld:

Een bank ontvangt klachten van klanten die zich onvoldoende geholpen voelen aan de balie. De baliemedewerker wordt hierop aangesproken. Deze vertoont – zo wordt aangenomen – geen klantvriendelijk gedrag. Dat de ondersteunende IT-systemen er regelmatig uitliggen en de baliemedewerker geen toegang heeft tot klantinformatie wordt niet meegenomen in de analyse van het probleem.

Je kunt de fundamentele attributiefout vermijden door te vragen naar de redenen van het vertoonde gedrag. Een deel van de oorzaak kan liggen bij de persoon zelf, maar het is waarschijnlijker dat het de omstandigheden zijn die ten grondslag liggen aan het gedrag. Een goed uitgangspunt is om aan te nemen dat iemand graag zijn werk goed uitvoert. Door het gedrag met elkaar te bespreken ontstaat er een vollediger beeld van de oorzaken en de gevolgen. De omgeving waarin mensen werken doet ertoe. Het is daarom veel vruchtbaarder om te werken aan die omgeving.

Actief werken aan de omgeving

Je kunt de oorzaken van achterblijvende prestaties bij de persoonlijkheid van medewerkers zoeken, maar als je de werkomgeving buiten beschouwing laat ontneem je jezelf veel mogelijkheden om de samenwerking tot ontwikkeling te brengen. Klagen geeft een lekker gevoel maar wat ga je aan de situatie doen? Iedereen ontslaan en productievere persoonlijkheden werven? Het probleem is dat deze nieuwe mensen weer terechtkomen in een omgeving die belemmerend is voor innovatie en samenwerking. En dan ben je weer terug bij af. Je kunt daarom geen milieupassivist zijn, je zult actief moeten werken aan de werkomgeving. Maar hoe dan? De vestigingsdirecteur van de adviesorganisatie bleek wel degelijk te hebben gewerkt aan de omgeving maar was zich niet bewust van de gevolgen.

1.      Introductie van een bonusstructuur

De directie in Parijs besloot een bonusstructuur te introduceren. Dit zou de trainers en consultants ertoe aanzetten, zo was de overtuiging, om de keuze van hun werkzaamheden te laten leiden door de extra beloningen die hieraan waren gekoppeld. Denk hierbij aan het aantal declarabele uren, het gevraagde uurtarief en het aantal trainingen. Alles om de omzet van vandaag op te krikken. Dit resulteerde in het uitmelken van bestaande diensten en het achterwege laten van innoverende activiteiten, omdat deze immers (op de termijn waarop de bonus werd berekend) geen extra inkomsten opleverden.

2.      Permanente dossieropbouw

Zwart-wit gesteld is in Frankrijk de werknemer de vijand van de werkgever. Zij hebben tegengestelde belangen waarvoor medewerkers bereid zijn de straat op te gaan (staken) en werkgevers zich soms overgeven tot intimidatie en manipulatie. Al snel begon bij de consultants en de trainers het vermoeden te rijzen dat de Franse manager in Nederland werkte aan permanente dossieropbouw om een mogelijk het ontslag te faciliteren en goedkoper te maken. Waar of niet waar, de werkomgeving werd als toenemend onveilig ervaren. Niet erg bevorderlijk voor creativiteit en innovatie.

3.      Afnemende connectiviteit

Er hing dus een onveilige en drukkende sfeer op kantoor. Voor medewerkers was dit aanleiding om zoveel mogelijk elders te werken, bij de klant of thuis, of door minder zichtbaar te worden als werken op kantoor onvermijdelijk was (mensen gingen verspreid over etages zitten). De connectiviteit nam dus af en áls mensen met elkaar spraken, dan was het over de werksfeer en ‘het management’. Niet over ideeën voor nieuwe diensten. Dus zowel de connectiviteit nam af, als ook de kwaliteit van de interacties.

Maak keuzes die bevorderlijk zijn voor de samenwerking

De vestigingsdirecteur had dus wel degelijk actief gewerkt aan de werkomgeving van de adviseurs en trainers maar verzuimde om de effecten ervan in te zien. Het gebrekkige innovatieve vermogen lag aan de mensen zelf, aan hun persoonlijkheden en de praatcultuur, zo was zijn overtuiging. En dat is opmerkelijk, want tot de overname had dit advieskantoor de reputatie innovatief te zijn, met mensen die bekend stonden als thought leaders. Sterker nog, dit was voor het Franse management de aanleiding voor de management buy-out! Ik juich milieu-activisme toe, maar pleeg dan wel interventies die de samenwerking en het innovatievermogen bevórderen, niet belemmeren.

Organisaties zouden tegenwoordig niet kunnen overleven als ze niet wendbaar zijn. Je komt vaak de term VUCA-wereld tegen om dit te onderbouwen. De suggestie wordt gewekt  dat de wereld vroeger simpel, rationeel, rechtlijnig en voorspelbaar was. Het prettige en nostalgische ‘Toen-was-geluk-nog-heel-gewoon’ gevoel. Met het acronym VUCA, dat staat voor Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous, willen we uitdrukken dat de wereld er tegenwoordig heel anders uit ziet dan toen. Dat het nu allemaal niet meer zo eenvoudig is en dat we leven in onzekere tijden. Er is de afgelopen eeuw veel veranderd, maar waar we vaak alleen denken aan technologische ontwikkelingen en over disruptieve innovatie, zijn de grootste veranderingen van sociaal maatschappelijke aard geweest.

Het Nederlands Mijnmuseum

Een plek waar dit prachtig geïllustreerd wordt is het Nederlands Mijnmuseum in Heerlen. De op 1 mei nieuw geopende locatie van dit museum zet je aan het denken en met beide benen weer stevig op de grond. Grote veranderingen gaan daar niet over een nog betere iPhone, een Smart TV of een elektrische auto. Ze gaan over grote maatschappelijke veranderingen zoals de kerk die haar macht verliest, mijnen die gesloten worden, emancipatie van de vrouw en de ontzuiling van onze maatschappij.

Het zwarte goud

Het is nog niet eens zo heel erg lang geleden dat koempels in deze streek iedere dag diep onder de grond de gitzwarte steenkool naar boven haalden. In 1974 sloot de laatste mijn en daarmee kwam een eind aan een tijdperk. Als je door het museum dwaalt dan zie je de uitgestalde gereedschappen die ze gebruikten en de invloed van de mechanisatie door de tijd heen op de gebruikte technieken. De zwart-wit foto’s sluiten naadloos aan bij het beeld dat we nog altijd hebben van de pikzwarte steenkool, het industriële landschap en de mannen die elkaars ruggen wasten na een dag hard werken onder de grond. Ook de grauwe schaduwzijde wordt in het museum pijnlijk zichtbaar gemaakt. Stoflongen, ongelukken en ander persoonlijk leed hoorden ook bij het dagelijks leven, net als de ellende  tijdens de periode na de sluiting van de mijnen met veel werkloosheid, psychische problemen, criminaliteit, drugsoverlast en armoede.

Ook de mooie kanten van het leven worden belicht in het museum. Het verenigingsleven bloeide in de streek en voor heel veel mensen zorgden de mijnen voor economische voorspoed. Het gaf het leven een gouden randje. Het is geen toeval dat het museum gevestigd is in een monumentaal warenhuis waar in de jaren 50 en 60 de nieuwste mode werd verkocht. Het tentoongestelde setje krulspelden, de eerste stofzuigers, een tv en lp’s laten zien dat het veel mensen economische goed ging. Toch viel het mij op dat heel veel spullen die ze toen al hadden nu nog steeds te koop zijn. Ze zien er nu anders uit, zijn minder doorontwikkeld, maar toch. We hebben nu mobieltjes en computers, maar voor de rest zijn de verschillen niet eens zo heel erg groot.

De echte verandering

Op sociaal maatschappelijk vlak zag de wereld er wel heel anders uit dan nu. De emancipatie moest nog op gang komen. Zodra een vrouw trouwde werd ze verplicht ontslagen om huisvrouw te worden. Ook de kerk had nog enorme invloed. Meneer pastoor kwam bij je thuis om te vragen of er al weer nageslacht op komst was. De verzuiling was nog overal duidelijk te zien en had grote invloed op het dagelijks leven. Met wie je om mocht gaan, bij wie je je spullen kocht, welke muziek je luisterde en van welke club je lid was. Je was daar lang zo vrij niet in als tegenwoordig. De mijnen zorgden voor de bouw van hele wijken waar de koempels met hun gezinnen woonden. De sociale controle was er sterk. Men zorgde voor elkaar, maar dat ging niet altijd vrijwillig. In geval van woningnood kon je zomaar een nieuwe huisgenoot toegewezen krijgen. Dat is vandaag echt ondenkbaar.

Een kleurrijk toekomstperspectief

Op de bovenste verdieping schetst het museum een kleurrijk toekomstperspectief. Allerlei nieuwe initiatieven worden getoond die laten zien dat de streek zich uiteindelijk grotendeels heeft hersteld van de sluitingen en zich ook nu nog steeds verder ontwikkeld. Het museum toont beelden van nieuwe bedrijvigheid. Een kantoor van het CBS is in Heerlen gevestigd en je kunt er zelfs skiën of, voor de echte durfals, van een spectaculair mountainbike parcours gebruik maken. Maar belangrijker nog dan deze economische ontwikkelingen, zijn de initiatieven om de streek op sociaal maatschappelijk gebied weer een gezonde kleur te geven. Pas nadat deze waren opgestart werd het gebied weer leefbaar en verminderden armoede en criminaliteit.

Zuid Limburg leert ons dat wendbaar zijn betekent dat je op de eerste plaats de veerkracht nodig hebt om je aan te passen en bij te dragen aan sociaal maatschappelijke veranderingen. Zulke veranderingen zijn er altijd geweest en steeds weer zijn we als mens in staat geweest om ons aan te passen. Dat is vaak met vallen en opstaan gebeurd. In Zuid Limburg lag in de jaren 70 de focus alleen op economische maatregelen en heeft het tientallen jaren geduurd voordat sociaal maatschappelijke initiatieven opgezet werden. Pas toen dat laatste gebeurde werd de weg omhoog weer ingezet en profiteerde ook de economie. Deze vertraging heeft veel onnodig leed veroorzaakt en daarom moeten we niet vergeten uit onze eigen geschiedenis wijze lessen te trekken.

Focus op sociaal maatschappelijke vraagstukken

Je hoeft niet wendbaar te zijn voor economisch gewin of omdat je bang moet zijn dat jouw concurrent net iets eerder een product op de markt brengt. Daarmee komt je bestaansrecht heus niet direct in gevaar. Je moet wendbaar zijn om om te kunnen gaan met de grote vraagstukken waar we als mensheid nu mee te maken hebben. Het klimaat, de zorg, de vergrijzing, de voedsel voorziening, de woningcrisis en armoede en kansen ongelijkheid. Het zijn allemaal vraagstukken waar we ons als maatschappij op moeten voorbereiden en waar je als organisatie een rol in speelt en je dus op moet voorbereiden. De een moet gedwongen zijn veestapel inkrimpen, de ander kan geen personeel vinden en bij weer een ander zijn de wachtlijsten schrikbarend lang. Ieder heeft zijn eigen problemen, maar of je nu CEO bent van een grote multi-national, bestuurder bij een overheidsorganisatie of een boer of zzp’er, de veranderingen gaan sowieso komen en die zullen hun effect hebben op de mensen om je heen en de maatschappij waarin we leven. De economische gevolgen zullen groot zijn, maar economische maatregelen zijn kansloos als we de sociaal maatschappelijke kant verwaarlozen.

Net als vele koempels die dachten dat het wel niet zo’n vaart zou lopen, loop je het risico in een heel diep zwart gat te vallen als je te lang afwacht of de verandering ontkent. Het enige alternatief is om nu al rekening te houden met het onvermijdelijke en met elkaar op zoek te gaan naar een kleurrijke toekomst. Zuid Limburg bewijst dat het kan.

‘Ik heb mijn vertrek veel te vroeg aangekondigd’, klaagde Ernst. Hij had de indruk dat zijn medewerkers hem meden, hem niet langer vroegen om advies en het niet langer belangrijk vonden om het voortgangsoverleg met hem bij te wonen. Sinds zijn mededeling zag hij bij zijn mensen een afnemend enthousiasme om werkzaamheden met hem af te stemmen. Ernst kende het verschil tussen correlatie en causatie, maar had toch stellig de indruk dat er een verband bestond tussen zijn aankondiging en het gewijzigde gedrag. Hij vond dit vervelend, voelde zich buiten spel staan, genegeerd. Hij deed niet langer mee, terwijl hij nog wel op het veld stond. Uitgeschakeld, omdat zijn medewerkers het niet nodig vonden om hun relatie met hun leidinggevende te onderhouden. En het werd nog erger toen hij ontdekte dat zij rechtstreeks naar zijn leidinggevende gingen en hem oversloegen!

Afspraken maken, nakomen en schenden

Bij het ontwerp van de organisatie waar Ernst werkt is uitgegaan van een taakverdeling. Een complexe taak werd opgedeeld in meerdere, maar eenvoudiger taken. Deze taken zijn toebedeeld aan verschillende functionarissen, die met elkaar samenwerken. Bij het ontwerp is de afspraak gemaakt dat de medewerkers die samen een werkgroep vormen rapporteren aan de leidinggevende van dit team. Alle leden van het team van Ernst zijn bekend met deze afspraak. Misschien niet expliciet – nadat zij hun functie- en/of rolbeschrijvingen hebben gelezen – maar dan zeker impliciet omdat zij zich aan dit besluit hielden. Totdat hij aangaf te zullen vertrekken. Vanaf dat moment hielden zij zich niet meer aan de afspraak. Wat is er veranderd? Speltheorie kan hier licht op de zaak werpen.

Vertrouwen en verraad

Robert Axelrod beschrijft in zijn boek ‘The evolution of cooperation’ (1984) waarom mensen überhaupt met elkaar zijn gaan samenwerken. Dit is namelijk helemaal niet vanzelfsprekend. Hij licht dit toe aan de hand van de beschrijving van het dilemma van de gevangenen[i], een artikel dat in 1950 werd gepubliceerd. Het dilemma laat zich als volgt beschrijven.

Thomas en Theun zijn door de politie in hun kraag gevat en worden in aparte cellen vastgehouden. Zij zitten vast op verdenking van een zwaar vergrijp, maar de agenten hebben slechts voldoende bewijs voor een kleine overtreding van de wet. Daarom bedenken zij een list. Zij nemen eerst Theun en daarna Thomas apart.

“Luister Theun. Je kunt maar beter bekennen. Je maat heeft je er al ingeluisd. Als je blijft ontkennen krijg jij tien jaar cel en je maat slechts zes maanden. Daarom is het verstandig dat jij ook bekent. Dan beperk je je celstraf tot acht jaar.” Theun is natuurlijk niet gek. Hij weet dat de politie onvoldoende bewijs heeft om hen beide te laten veroordelen. En hij weet dat Thomas dezelfde deal krijgt. Maar wat hij niet zeker weet is wat zijn maat zal doen. Hij kan dit echter wel beredeneren. En zijn strategie hierop afstemmen.

Je maat verraden of niet?

Theun kan kiezen uit twee strategieën: samenwerken of verraden. Samenwerken komt neer op het ontkennen van het ernstige vergrijp. Wat moet Theun doen? Als hij ontkent en Thomas doet dit ook, dan kunnen zij alleen voor het lichte vergrijp worden veroordeeld en krijgen zij beiden één jaar cel. Maar als hij Thomas verraadt, dan krijgt Theun als beloning slechts een half jaar cel (en zit Thomas tien jaar vast). Theun kan Thomas daarom maar het beste verraden. Dan krijgt hij maar een half jaar gevangenisstraf.

Wat gebeurt er als Thomas hem inderdaad al heeft verraden, zoals de politie hem vertelde? Wat kan Theun dan het beste doen? Als hij ontkent krijgt hij tien jaar cel, maar als hij Thomas op zijn beurt verraadt zit hij acht jaar vast. Dus om de schade te beperken tot acht jaar cel in plaats van tien kan hij Thomas maar het beste verraden. Dus wat Thomas ook doet – hem verraden of het misdrijf ontkennen – Theun kan hem het beste verraden.

De uitkomst is altijd hetzelfde

Thomas krijgt dezelfde deal en zal logischerwijze tot dezelfde conclusie komen als Theun. Ze verraden elkaar en ze gaan beiden voor acht jaar de bak in. De uitkomst is altijd hetzelfde: de maten verraden elkaar. Hoe dat komt? Dit zit opgesloten in de structuur van het ‘spel’. Ze kunnen beiden kiezen uit twee strategieën: samenwerken of verraden. De strafmaten zijn zodanig gekozen dat ieder voor zich het beter kan doen door over te stappen van ‘samenwerken’ naar ‘verraden’. Terwijl zij samen beter af zouden zijn door beide te ontkennen. Dan is de totale tijd dat zij gevangen zitten immers maar twee jaar en niet de huidige zestien.

Het dilemma van de gevangenen leidt altijd tot wederzijds verraad. Maar dit zien we toch niet in onze  organisaties? Daar werken we toch wel degelijk met elkaar samen? Wat is er anders, behalve dat we meestal niet spreken over kleine of grote vergrijpen? Dat zit hem in de herhaling van het spel.

Relatie en reputatie – de schaduw van de toekomst

Theun en Thomas spelen het spel maar één keer. Daarna is het over en uit. Maar in onze organisaties komen we elkaar iedere dag opnieuw tegen. Soms kiezen we ervoor om niet samen te werken, om onze gezamenlijke actiepunten niet uit te voeren. We geven dan niet thuis, maar de gevolgen zijn gelukkig niet zo groot als die voor onze gevangenen. Toch? Niet helemaal. Onze medewerking of juist het gebrek daaraan wordt onthouden. Na verloop van tijd gaan collega’s patronen herkennen in onze keuzes. We krijgen een reputatie. Deze reputatie is van invloed op de toekomstige keuzes van onze collega’s om wel of niet met ons samen te werken en daarmee op onze relatie met die collega’s. De gevolgen voor onze relatie en reputatie – poëtisch uitgedrukt als ‘de schaduw van de toekomst’ – spelen dus een rol op onze huidige keuzes om wel of niet met elkaar samen te werken. En daar ging het mis met Ernst.

De tragiek van Ernst

Door zijn vertrek aan te kondigen verkleinde Ernst de schaduw van de toekomst. De gevolgen van het niet langer onderhouden van een relatie met hun leidinggevende wogen minder zwaar in het besluit van de medewerkers om wel of niet met hem samen te werken. Waarom nog investeren in een relatie als de ander heeft besloten om te vertrekken? Waarom nog afspraken maken en nakomen? Dan kun je je energie beter steken in de relatie met iemand die blijft. Het liefst in de relatie met zijn opvolger, maar omdat die er nog niet is – er zouden nog maanden verstrijken – in de leidinggevende van Ernst. En dat is precies wat de medewerkers deden. Ze hadden niets te verliezen en alles te winnen.

Dus wat had Ernst beter kunnen doen? Het ligt natuurlijk voor de hand om het vertrek vlak van tevoren aan te kondigen. Ernst zelf moet zijn besluit dan heel goed geheim houden, want er wordt altijd gekletst. Tegelijkertijd wil hij de organisatie wel in gelegenheid stellen om de vacature die hij achterlaat goed te kunnen vervullen. En dan bestaat er nog zoiets als een wettelijke opzegtermijn. Dus hij kan de periode minimaliseren, maar niet tot nul dagen terugbrengen.

Nee, de vraag die Ernst moet beantwoorden is: waarom zouden mijn medewerkers nog een relatie met mij willen onderhouden en niet naar mijn opvolger of leidinggevende rennen? Hoe kondig ik mijn vertrek aan, zonder de schaduw van de toekomst al te zeer te verkleinen? Een mogelijk maar traditioneel antwoord is: bij het vertrek aangeven dat hij een ieder van hen een eerlijke beoordeling (van de samenwerking) zal geven en die zal bespreken met zijn eigen leidinggevende. Met zijn leidinggevende zal Ernst afspreken dat de beoordeling die hij geeft zal meewegen in de beloning. Maar er bestaan ook modernere antwoorden. Kun jij er een bedenken?

[i] Van de auteurs Merrill Flood en Melvin Dresher die voor de RAND Corporation werkten.

Mijn manager sprak me aan tijdens de lunchpauze en vertelde me dat hij een zeer ervaren projectleider had aangenomen. Hij had bedacht dat Ton, want zo heette hij,  bij mij op de kamer zou komen, zodat ik van hem zou kunnen leren vanuit de dagelijkse praktijk. Ton had veel ervaring opgedaan in de culturele sector met het organiseren van het jaarlijkse theater programma. Ik vroeg me af wat hij dan bij een IT-bedrijf kwam doen, want ik ben er altijd van overtuigd geweest dat een manager pas goed zijn rol kan vervullen als hij ook inhoudelijk verstand heeft van de branch waar hij in werkt. Volgens mijn manager moest ik me daar geen zorgen over maken en met een vette knipoog zei hij dat Ton toch culturele programma’s had samengesteld en wij programmeren hier ook, dus dat loopt wel los. En weg was hij weer.

Oude patronen

Ton heeft nooit bij mij op de kamer gezeten. Hij had de voorkeur voor een eigen kamer waar hij in zijn eentje kon werken en waar hij, met de deur dicht, “in alle rust gesprekken kon voeren met zijn resources en zijn stakeholders”, zoals hij het zelf uitdrukte. Ton was druk met het maken van planningen, het schrijven van rapportages en het ‘achter iedereen aanjagen’. Hij liep altijd rond met zijn Nokia aan zijn oor.

Ik heb niets van hem geleerd behalve de bevestiging hoe je dingen niet moet doen. Het was begin deze eeuw en je zou verwachten dat we ruim 20 jaar later wel beter weten. In die tijd kwam scrum alleen nog bij rugby voor, maakten we nog Gantt charts en kwam zelfsturing nog niet in ons kantoor jargon voor. Ton stuurde op tijd en geld, op deadlines en budgetten. We weten al 20 jaar en misschien zelfs wel langer dat dit een recept is voor gedoe, maar jammer genoeg kom ik 20 jaar later niet alleen nog te vaak een Ton tegen, maar zie ik ook nog de mechanismen terug die Ton bij de organisatie opriep.

Buffers plannen

Een tactiek die vaak gebruikt wordt om ervoor te zorgen dat je je werk op tijd af kunt krijgen is buffers inplannen. Hiervan bestaan meerdere varianten. Je kunt het aantal uren dat je verwacht aan een taak te besteden een stuk hoger inschatten met het argument dat je rekening moet houden met onverwachte gebeurtenissen of tegenvallers. Maar pas op, want Ton is niet dom. Hij weet dat je dit doet en zal jouw inschatting ter discussie stellen. Vaak begint zijn zin dan met zoiets als “het kan toch niet waar zijn, dat …” Verzin zoveel mogelijk rampspoed (Ton houdt erg van het woord risico’s) en negatieve ervaringen uit het verleden. Zorg voor wat onderhandelingsruimte en je komt op een getal uit dat haalbaar is. Zelfs als Ton tijdens de uitvoering bij je aanklopt om de druk wat op te voeren om de afgesproken deadline te halen.

Een buffer kan overigens ook heel handig zijn om andere dingen te doen die sowieso moeten gebeuren, maar waar Ton geen urencode voor heeft gegeven. Ze horen niet bij zijn project of horen volgens hem bij de ‘basis op orde’. Daar kun je het project niet mee belasten, dus dat moet je even regelen met je eigen manager of een andere projectleider, zal hij zeggen. Denk ook aan alle administratie die je moet doen. Je moet daar wel wat ruimte voor inbouwen, want Ton zal je vertellen dat dat wel in de losse momentjes kan. Je hebt vast nog wel ergens een paar minuutjes over, dus daar gaan we niet op plannen. Maar het lospeuteren van urencodes, het gedetailleerd verantwoorden van uren en het rapporteren over de voortgang kan je flink wat tijd gaan kosten. Creëer hier dus wat ruimte voor.

Wachttijden en overdracht

Een derde optie die je kunt toepassen is om wachttijden mee te plannen. Je bent immers afhankelijk van anderen. Je hebt tijd nodig om bij de ander de druk op te voeren, want die hebben vaak maar heel beperkt tijd. “Je weet hoe druk ze zijn bij beheer, Ton. Ik moet daar wel achteraan jagen en dat kost me, zeker bij die afdeling, altijd een hoop tijd.” Vergeet ook niet voldoende tijd te rekenen voor de overdracht zelf. Het moet goed gedocumenteerd zijn, want ook in de toekomst moeten we weten wat de verantwoordelijkheid van de andere partij was. Stel dat er in de toekomst iets fout gaat, dan moet je ze er wel op kunnen aanspreken.

Grondige analyse

Je moest in die tijd hoge eisen stellen aan de input die je kreeg voordat je aan een taak kan beginnen. Een grondige requirements analyse en het liefst een akkoord in de vorm van een handtekening. De scope dient ook nauwkeurig afgebakend te zijn. Dit doen we wel en dit doen we niet. Hiermee voorkom je dat er onverwachte werkzaamheden bij komen en je kunt jezelf later indekken tegen de toorn van Ton, want die zal zijn budgetten strikt gaan bewaken. Ton maakt zelf ook graag gebruik van deze tactiek, want hij heeft voor de klant een change procedure ingericht. Vaak is het zelfs een verdienmodel, want het zijn kosten op basis van nacalculatie en daar kan Ton flink aan verdienen voor zijn baas. Als de klant later nog iets erbij wil of het toch nog anders wil, dan zal hij zeggen dat dat nog niet zo eenvoudig is, dat alles opnieuw geanalyseerd moet worden, dat de consequenties van de wijziging op andere plekken in het systeem gevolgen kunnen hebben en dat alles uiteraard goed getest moet worden. Je kunt deze argumenten zelf ook gebruiken, want de werkelijke tijd die nodig is om al dit werk uit te voeren is moeilijk in te schatten en dus ook bijna niet te verifiëren

Ton was in control

Ton had voor ons gevoel altijd alles onder controle. Hij gaf ons in ieder geval die illusie en dat geeft op z’n minst een prettig gevoel. Als het anders liep, dan had hij er een goed verhaal bij. Hij deed aan de ene kant beloftes aan de klant en aan de andere kant was hij constant aan het sturen om dit waar te maken. Ton was in control. Althans, dat dachten we, want projecten liepen maar al te vaak uit en budgetten werden te vaak overschreden. Het was schijnveiligheid en iedereen speelde het spelletje mee.

Hoe het anders kan

Ik gaf je een paar voorbeelden uit de praktijk van toen. Kom je ze nu nog steeds tegen? Loopt Ton nog bij jullie rond? Één van de doelen van een transitie naar een wendbare organisatie was om de werkwijze van Ton en het gedrag dat hij oproept uit te bannen. Als dat bij jullie nog niet gelukt is, dan is jullie transitie nog niet volledig geslaagd en is er werk aan de winkel. Voor iedere organisatie kan de oplossing anders zijn, maar ik heb alvast een lijstje voor je met mogelijke aandachtspunten:

  • Gaan jullie nog uit van een maakbare wereld? Wordt er nog gesproken over Ist en Soll en een plan om daar te komen? Dan wordt het tijd om te beseffen dat de wereld daarvoor veel te complex is.
  • Hoe transparant maken jullie het werk? Blijft er nog veel onder de radar en houden mensen informatie bij zichzelf of is alles openbaar? Onderzoek met elkaar hoe dit anders kan.
  • Maken jullie het werk zichtbaar? Kun je op ieder willekeurig moment aan de visualisaties zien hoe jullie er voor staan of moet je eerst flink zoeken en het aan anderen gaan vragen? In een ideale situatie zie je in één oogopslag waar je nu staat en waar jullie knelpunten zitten.
  • Bepalen teams zelf wat ze op kunnen pakken of wordt dit door anderen bepaald? Is jullie product owner een Ton? Anders gezegd: is er sprake van een pull mechanisme of werken jullie nog volgens het push systeem?
  • Leren jullie echt van jullie fouten en worden jullie daardoor voorspelbaarder en betrouwbaarder? Waar mensen samenwerken worden nu eenmaal fouten gemaakt. Als fouten maken niet mag en mensen zich er tegen moeten indekken om niet geslachtofferd te worden, dan zal er veel minder ruimte zijn om te leren.
  • Werken jullie nog met urencodes per taak en uitgebreide uren verantwoording? Dit is een symptoom van het maakbare wereld idee. Software ontwikkeling is een creatief vak in een complexe omgeving en per definitie niet volledig voorspelbaar.  Wil je honderd procent voorspelbaar worden dan zul je flinke buffers moeten inbouwen. Daarmee wordt je dan wel weer heel erg duur.

 

De lijst is natuurlijk niet compleet, maar hij geeft je hopelijk voldoende ideeën om mee aan de slag te gaan. En als je jezelf herkent in Ton, besef dan dat jouw collega’s echt wel die deadline willen halen en het snappen dat budgetten niet oneindig zijn. Maak het transparant door duidelijk te zijn over doelen en kaders. Doe geen eenzijdige beloftes, maar maak alleen afspraken op basis van wederzijdse instemming. Ontwikkel gemeenschappelijk begrip door alle informatie op tafel te krijgen en creëer een omgeving waarin medewerkers het beste uit zichzelf kunnen halen en er ruimte is om te leren. Dan hoef je ze ook niet continu achter de broek te zitten, bij te sturen en te motiveren.

“Ik voel me soms een roepende in de woestijn”, verzuchtte hij. Bariş stond naast me. Vanaf de zesendertigste etage keken we uit over de duinen. De zee leek binnen handbereik. Bariş was tijdelijk ingehuurd om de informatiehuishouding van de organisatie op orde te krijgen én ervoor te zorgen dat dit zo zou blijven, ook na zijn vertrek. Maar hem beluisterend vlotte dat nog niet erg.

Beschermen van gegevens

De overheidsorganisatie waar Bariş werkt ontvangt veel vertrouwelijke informatie van bedrijven en andere organisaties en moet daar zorgvuldig mee omgaan. Ongelukken moeten zoveel mogelijk worden vermeden en daar is de organisatie nog onvoldoende op toegerust, vermoedt het managementteam.

Ik vroeg hem naar zijn aanpak. “De gegevens verdienen bescherming”, begon hij. “Ze kunnen niet voor zichzelf opkomen, dat moeten wij doen.” Hij vertelde over de wijze waarop gegevens de organisatie binnenkomen, de complexe manieren waarop zij worden getransformeerd tot informatie, die vervolgens weer wordt verstrekt aan klanten. Maar de gegevens mogen niet eeuwig blijven leven. Ze verdienen een laatste rustplaats, conform de Archiefwet. Een soort Wet op de Lijkbezorging, maar dan voor data. In de huidige manier van werken dolen zij vaak als zombies rond: verwijderd en vernietigd op de ene plek, maar nog schuilend op een andere plaats. En zo lang de creatie, het beheer, de archivering en de vernietiging van gegevens niet goed was geregeld, zo stelde Bariş, liepen de organisatie, haar leveranciers en de afnemers risico.

Processen, applicaties en gegevensverzamelingen

Bariş had organisatiebeleid afgeleid uit de relevante wet- en regelgeving en geconcretiseerd in gegevensverzamelingen die de organisatie herkende. De IT-architect had hem geholpen met het identificeren van de applicaties die werden gebruikt voor het bewerken van gegevens. En door het bijwonen van het periodieke processenoverleg had hij inzicht gekregen in de processen die werden gevolgd bij het ontwikkelen en leveren van informatieproducten aan de klant. Hij had dit allemaal bestudeerd en getoetst tegen de relevante wet- en regelgeving. Zijn nulmeting wees uit dat de organisatie inderdaad, zoals het managementteam al vermoedde, niet voldeed aan alle eisen. Er was werk aan de winkel.

Voortvarend was hij aan de slag gegaan. Hij veranderde procesbeschrijvingen zodat deze ook voorzagen in een goede afhandeling van gegevens. Applicaties werden op zijn voorstel uitgebreid met functionaliteit die informatie automatisch op het juiste moment en voor de juiste tijdsduur archiveerden. Hij informeerde alle managers en medewerkers over het grote belang van een prudente informatiehuishouding. En toch. Het beklijfde nauwelijks. Bariş maakte zich zorgen over de bestendigheid van de maatregelen die hij had genomen. Wat zou de organisatie doen na zijn vertrek?

Andere maatregelen

Waar Bariş natuurlijk op uit was, was een duurzame gedragsverandering. De maatregelen die hij had genomen beperkten zich tot de transformatietechnologie: het geheel aan processen en ondersteunende systemen dat input omzet in output. Dat is een goed begin, maar wellicht niet voldoende. Voor het beklijven van deze nieuwe manier van samenwerken is meer nodig: maatregelen op het gebied van organisatiestructuur en -cultuur, leiderschap en vakvaardigheden.

1.      Organisatiestructuur

Het kostte Bariş de grootste moeite om te achterhalen wie hij moest hebben voor de verschillende gegevensverzamelingen en het wijzigen van processen en applicaties. De logica achter het toewijzen van het eigenaarschap ontging hem, maar de gemaakte keuzes hebben wel een groot aantal afstemmingsrelaties tot gevolg. Veel overleg dus, waar Bariş overigens niet bij wordt betrokken. En lang niet alle eigenaren zijn van hun eigenaarschap op de hoogte, laat staan van wat er van hen wordt verwacht in deze rol. In hoeverre kun je dan van deze mensen verwachten dat zij conform wet- en regelgeving omgaan met informatie? De vraag stellen is hem beantwoorden.

2.      Organisatiecultuur

Er werken universitair geschoolde mensen voor deze organisatie. Specialisten met een indrukwekkende technische kennis die tot op bit-niveau weten hoe hun producten in elkaar zitten. Zij bewonderen elkaar om hun intellect en werken graag met elkaar samen. De slimste specialisten hebben het hoogste aanzien. Er is minder aandacht voor de procesmatige kant, of voor de menselijke aspecten. Dat zijn bijzaken, waaraan je helaas niet kunt ontkomen. De noodzaak om binnen de lijntjes te blijven gaat ten koste van het innovatievermogen, wordt wel gesteld. Bariş staat niet hoog in aanzien. Vanwege zijn scholing – ‘slechts HBO’ – en vanwege zijn vak.

3.      Leiderschap

Het managementteam ziet de noodzaak van een informatiehuishouding die voldoet aan de eisen die de overheid hier aan stelt. Gevraagd naar de redenen valt het woord ‘reputatie’ nogal eens. De organisatie kan zich geen ongelukken veroorloven, omdat de bedrijven die hun gegevens verstrekken hun medewerking wel eens zouden kunnen heroverwegen. En hiermee zou de bijl aan de wortel van de organisatie worden gelegd. De beweging die de leiding maakt kun je ‘pijn vermijden’ noemen. Het voldoen aan de externe functie-eisen is een noodzakelijk kwaad. Bariş wordt gesteund, maar het managementteam is hiertoe extern gemotiveerd.

4.      Vakvaardigheden

Maar wat is er eigenlijk aan vaardigheden voor nodig, om zorgvuldig met informatie om te gaan? We zagen al eerder dat veel eigenaren niet weten wat er in die rol van hen wordt verwacht. En voor de meeste technisch specialisten is het al helemaal een ver-van-mijn-bed show. Ook al zouden zij het willen, en worden ze daartoe in de gelegenheid gesteld, als de betrokkenen niet beschikken over de noodzakelijke vaardigheden zal er niet anders met de informatiehuishouding worden omgegaan.

Al met al staat het gesternte niet gunstig voor Bariş. Het wijzigen van de transformatietechnologie zal daarom niet volstaan. Hij zal ook maatregelen moeten nemen op de andere vier aspecten, wil hij het tweede deel van zijn opdracht tot een goed einde kunnen brengen. En alsof dat nog niet ingewikkeld genoeg is, zal hij ervoor moeten zorgen dat deze set van maatregelen een samenhangend, consistent geheel vormen.

Partij voor de Data

Is het dan een hopeloze zaak? Zeker niet. Bariş hoeft maar naar de Partij voor de Dieren te kijken om te zien dat kleine veranderingen mogelijk zijn. Waren vegetariërs in de jaren tachtig en negentig in de minderheid, nu blijken er erg veel mensen te zijn die veel minder vlees eten. Vanwege het dierenleed, het milieu of omdat het beter is voor hun gezondheid. Een proces van lange adem. Bariş is gewoon een voorloper. Hij kiest nu al partij voor de data.

Mary Parker Follett (1868-1933) was een vrouw die met haar ideeën haar tijd mijlenver vooruit was. Ze was vanuit de sociologie expert op het gebied van samenwerken en besluitvorming binnen een groep mensen en heeft haar ideeën in verschillende publicaties uitgewerkt. Zij leefde in dezelfde tijd als Aletta Jacobs, de eerste vrouw die in Nederland werd toegelaten aan een universiteit om daar geneeskunde te gaan studeren. Mary groeide op in het Amerika van de rassenscheiding net na het afschaffen van de slavernij in 1865. Ook daar was in die tijd de wetenschap nog vooral een mannen bolwerk. Wat nog maar eens benadrukt wat voor bijzondere vrouw zij eigenlijk was. Tegenwoordig wordt ze gezien als een van de grondleggers van de human relations beweging, maar die erkenning kreeg ze pas lang na haar dood. Tijdens haar leven was er veel belangstelling voor haar werk, maar na haar dood raakte ze een tijdje in de vergetelheid. Blijkbaar was men nog niet klaar voor menselijk managen. De afgelopen decennia is er al wel weer meer aandacht gekomen voor haar gedachtengoed, maar we hebben tot in de 21e eeuw moeten wachten op de echte doorbraak op het gebied van menselijk managen.

Arbeiders als radertjes in de organisatiemachine

Het is eigenlijk best bijzonder dat er bijna honderd jaar later nog hele volksstammen old school managers aan de macht zijn bij wie de overtuiging diep verankerd is dat medewerkers uitsluitend beoordeeld en aangestuurd moeten worden op het correct uitvoeren van hun taken. Hun uitgangspunt is dat met het opstellen van taakomschrijvingen, regels en procedures alles onder controle is. De grondhouding van dit mechanische denken is dat medewerkers zich aan de regels en afspraken dienen te houden en dan komt alles vanzelf goed. Om dit te controleren worden smart kpi’s opgesteld waarover regelmatig gerapporteerd dient te worden, op basis waarvan deze old school manager aan de touwtjes kan trekken. De menselijke kant wordt uitbesteed aan de HR afdeling en een verdwaalde arbeidspsycholoog met als voornaamste doel beschadigde werkkrachten weer op te lappen zodat ze weer zo snel mogelijk in het arbeidsproces ingezet kunnen worden.

Deze conservatieve manier van denken heeft Mary Parker honderd jaar geleden al ter discussie gesteld. Hoe komt het toch dat het zulke hardnekkige overtuigingen zijn, dat ze nog steeds kunnen bestaan? Misschien komt het omdat ze van een vrouw afkomstig zijn? Speelt de tijdgeest en dan met name de tweede wereld oorlog hierin nog een rol of zou het komen doordat haar ideeën een bedreiging vormen voor de klassieke machtspositie van managers?  Zelfs nu de tijd er wel rijp voor is, weten veel old school managers door te doen alsof, de echte verandering nog steeds te blokkeren. Ze stribbelen wat mee en overgieten de oude structuren en gebruiken met een vernislaagje medezeggenschap of een agile of lean sausje. We kennen allemaal de voorbeelden van scrum masters die eigenlijk gewoon traditionele teamleiders zijn, product owners die geen mandaat hebben, maar slechts mogen uitvoeren wat anderen hen vanuit de hiërarchie dicteren, lean verbetertrajecten die enkel bedoeld zijn als ordinaire bezuiniging ten behoeve van winst maximalisatie en medezeggenschapsvergaderingen die niet veel verder komen dan welke koffiemachines de voorkeur genieten.

Intrinsiek gemotiveerde medewerkers

Uitgangspunt van Mary Follett was dat de motivatie van individuen cruciaal is voor het goed functioneren van elke moderne organisatie. Zij was uiteraard nog niet bekend met de in 1985 door Ryan en Deci gepubliceerde zelf-determinatie theorie waarin autonomie, competentie en verbinding centraal staan. De invulling van deze drie psychologische basisbehoeften blijken volgens hun theorie bepalend te zijn voor intrinsieke motivatie. Haar ideeën sluiten hier naadloos bij aan en dat maakt haar visie ook zo bijzonder.

Ivoren torens en achterkamertjes politiek

Een van haar speerpunten was dat het voor leiders van cruciaal belang is om een situatie te creëeren waarin de medewerkers uit vrije wil kunnen en willen instemmen met de beslissingen die worden genomen. Het management streeft er naar om zoveel mogelijk individuele gezichtspunten in de besluitvorming te integreren. Bij Axis noemen we dat gemeenschappelijk begrip ontwikkelen. Voorbeelden waar het mis gaat komen we dagelijks tegen. Een tester die uit haar team wordt gehaald en in een ander team wordt geplaatst zonder dat van tevoren met beide teams en deze medewerkerster zelf is gesproken. Architectuur die aan teams wordt opgelegd zonder dat deze aan de praktijk is getoetst en besproken met de teamleden, die er mee moeten werken. Een budget wat gekort wordt zonder dat de consequenties worden overzien. Het besluit is genomen en los de problemen maar op de werkvloer op, is vaak de onprettige consequentie voor de medewerkers of de lagere managers.

Deze snel-even-fixen beslissingen die enkel op het correct uitvoeren van de taak zijn gericht hebben meer dan eens ongewenste bijeffecten en dat is vaak desastreus voor de motivatie van de betrokken medewerkers. In een moderne organisatie zijn de omstandigheden nu eenmaal dynamisch en veranderlijk. Besluiten neem je dan op basis van een correcte en grondige analyse van de situatie op dat moment. Door een gedegen analyse in de praktijk kom je tot een zo goed mogelijk inzicht in wat er echt nodig is. En, misschien nog wel belangrijker, na het besluit evalueer je de nieuwe situatie en daar pas je dan weer je interventies op aan. Iedere situatie ontwikkelt zich altijd en continu en daarom loop je een enorm risico om verkeerde keuzes te maken als je besluiten neemt vanuit een spread sheet vanachter je comfortabel ingerichte thuiswerkplek.

Wie het weet mag het zeggen

Mary Follett stelde dat leiderschap ligt bij degene die op een gegeven moment de situatie het beste kan doorgronden. Leiderschap is volgens haar dus niet aan een bepaalde functie verbonden, maar is afhankelijk van de individuele en collectieve kennis van de mensen die aanwezig zijn en het moment waarop het besluit genomen moet worden. Organisaties functioneren het beste als alle medewerkers samenwerken om informatie te verzamelen en te analyseren. Ze zijn dan ook in staat om gezamenlijk de verantwoordelijkheid te dragen voor de beslissingen en dat heeft weer een gunstig effect op de invulling van de psychologische basisbehoeften.

Het management heeft de belangrijke taak om de juiste mensen met verschillende achtergronden, gezichtspunten en expertise met elkaar in contact te brengen. Dit proces noemt zij integratie. In de visie van Follett is een (werk)gemeenschap een permanent creatief proces van integratie. De manager begeleidt het communicatieproces, zodat al de verschillende gedachten en meningen van vele individuen over een bepaald thema worden geïntegreerd om tot een gedegen resultaat of conclusie te komen. Het begeleiden en komen tot een besluit is een bijzonder belangrijke taak, omdat het gevaar van oneindig polderen altijd op de loer ligt. Dat is vaak ook de grote angst bij veel old school managers. Beter een besluit dan geen besluit is dan het adagium, maar ik durf te beweren dat je vaak beter geen besluit kunt nemen dan het verkeerde besluit. Geen besluit is ook een besluit om nog maar eens een cliché van stal te halen.

De ellende van even snel fixen

De old-school manager die denkt daadkrachtig te zijn door het in zijn eentje wel even snel te fixen, mist op drie punten de boot. Doordat niet iedereen gehoord is, heeft hij niet de kans gegrepen om zijn kennis van de situatie te vergroten en mist daardoor een aantal interventie mogelijkheden. Misschien zat daar wel een veel betere optie tussen. De eerste ingeving hoeft immers lang niet altijd de beste oplossing te zijn. Daarnaast mist hij de betrokkenheid van de medewerkers en daarmee de kans op voldoende draagvlak tijdens de uitvoering. Het kan veel kostbare tijd en energie kosten om mensen in beweging te krijgen en om te controleren of de taak wel correct is uitgevoerd. Als laatste zal hij in zijn haast onvoldoende reflecteren en bijsturen als dat nodig is. Situaties ontwikkelen zich immers altijd en dus moet je er kort op blijven zitten om te kijken hoe de interventie uitpakt en of er onvoorziene neveneffecten zijn. Daar hebben deze snelle jongens helemaal geen tijd voor en bovendien vinden ze dat ze al het juiste besluit hebben genomen. Het succes wordt in hun ogen alleen nog maar bepaald door de kwaliteit van de uitvoering. Daarmee creëeren ze de mogelijkheid om als het mis gaat de schuld op de werknemers af te schuiven, terwijl ze uiteraard wel het succes claimen mocht het toevallig een keer wel goed gaan.

Conflicten als verbeterkansen

Als er veel mensen betrokken zijn bij de besluitvorming dan is er ook altijd kans op een conflict. Een conflict kan volgens Follett constructief zijn als alle achterliggende waarden van de partijen in het conflict op tafel worden gelegd. De partijen richten zich onder begeleiding van de moderne manager op het ontdekken van nieuwe manieren waarop aan zoveel mogelijk waarden van de betrokkenen kan worden voldaan. Dit is een fundamenteel andere benadering dan de gebruikelijke uitruil van eisen en verlangens. De aanpak vereist open en eerlijke communicatie en het is aan de manager om de voorwaarden hiervoor te scheppen. Follett zag in dat de intrinsieke motivatie van de betrokken medewerkers toe neemt door ook de individuele belangen serieus mee te wegen. Het individuele belang wordt niet ondergeschikt gemaakt aan het organisatie belang, maar daarmee in lijn gebracht. Het is niet altijd makkelijk om dat te bereiken, maar daarom is menselijk managen ook een echt vak. Een vak dat je kunt leren.

Lees meer over Mary Parker Follett en haar gedachtengoed op http://mpfollett.ning.com

 

De kapitein boog zich naar mij voorover en fluisterde ‘Liboza’. Bekend met het jargon van de landmacht knoopte ik onmiddellijk het linker borst zakje van mijn uniform dicht. Hij keek me goedkeurend aan. Daar moest ik aan denken toen zijn leidinggevende, de majoor van de Aan – en Afvoertroepen, de driejaarlijkse inspectie aankondigde. Ik was dienstplichtig commandant van een peloton chauffeurs die diepladers en brandstofwagens bestuurden. Er werden hoge eisen gesteld aan de veiligheid van deze voertuigen en het geheel aan bijbehorende voorzieningen. Daarom voerde een gespecialiseerde afdeling van het Ministerie van Defensie regelmatig audits uit. De volgende week kwamen ze op bezoek op de Generaal Winkelman Kazerne in Nunspeet.

Gekannibaliseerde wagens op de weg

De majoor wond er geen doekjes om. De bedoeling van de inspectie deed er niet toe. Waar het om ging was dat we koste wat het kost ‘voor de audit moesten slagen’. Ik vroeg het normenkader op en toetste ‘mijn’ voertuigenpark aan de eisen. Geen van de wagens voldeed eraan. Er ontbraken onderdelen, gereedschappen en camouflagenetten. Gelukkig beschikte ik over een zogenaamd AS-hok (AS betekent Autorisatie Staat). Dit was een ruimte met reserve onderdelen. Op één dieplader en één brandstofwagen na kon ik alle wagens compleet maken. Omdat het AS-hok zelf ook deel uitmaakte van de inspectie leverde ik het overschot aan zaklantaarns, schroevendraaiers en steeksleutels in, zodat de andere pelotons er gebruik van konden maken. En ik schreef bestellingen om de tekorten aan te vullen. Dit tot grote ergernis van de betrokken beroepsmilitairen. Tot mijn verbijstering werden de overschotten inclusief alle formulieren in de container gegooid. De twee gekannibaliseerde wagens zouden tijdens de inspectie de weg worden opgestuurd zodat de inspecteurs deze niet onder ogen zouden krijgen. Dit leek mij absoluut niet de bedoeling. Maar, zo maakten mijn leidinggevenden mij duidelijk, dat deed er niet toe. Ze moesten hoe dan ook slagen. En zo ging het een week later ook.

Het effect van een aangekondigde audit

Wat is het effect van een aangekondigde audit? Het gedrag dat ik hierboven beschreef ben ik later in verschillende verschijningsvormen tegengekomen. Zo was er een grote bank in Amsterdam die een CMMI audit onderging. De bestaande manier van werken werd opgepoetst en alle afwijkingen werden gelegitimeerd door het schrijven van waivers. Bij een kleine organisatie die ondersteunende systemen voor de pensioenadministratie ontwikkelde werden de mensen intensief voorbereid op de interviews om de goede antwoorden te geven. En zij werden na het interview debriefed zodat de geconstateerde tekortkomingen in opvolgende interviews konden worden gerepareerd door hun collega’s. Bij een Franse bank in Singapore werden zelfs collega’s van de auditerende partij namens de bank geïnterviewd. Dit garandeerde de gewenste uitkomst. Deze effecten lijken me toch niet de bedoeling.

Gelukkig heb ik ook andere ervaringen. Organisaties die het echt goed willen aanpakken. Die al bezig waren met een verbeterprogramma en die de aangekondigde audit aanwenden om de puntjes op de i te zetten. ‘Vreemde ogen dwingen’, zei één van mijn opdrachtgevers. En natuurlijk is er nooit voldoende tijd voor een perfecte voorbereiding. Maar zolang er momentum is gecreëerd geeft dit niet. Een goede auditor heeft oog voor de beperkingen van de praktische mogelijkheden van een organisatie. Zolang hij er maar vertrouwen in kan hebben dat de ingeslagen weg zal worden voortgezet.

De bedoeling van een audit

De effecten van een aangekondigde audit hoeven dus niet in overeenstemming te zijn met de bedoeling van een audit. Maar wat is de bedoeling van een audit eigenlijk? Het beperkte antwoord hierop is dat je wilt vaststellen in hoeverre de organisatie is ingericht voor en werkt naar een gekozen referentiekader, bijvoorbeeld ISO9001. Afwijkingen van dit normenkader bieden ruimte voor verdere ontwikkeling van de organisatie en een goede auditor kan hier aanbevelingen in doen. Maar dat normenkader komt niet uit de lucht vallen. Feitelijk zijn dit concrete externe functie-eisen die belanghebbenden stellen aan de organisatie. Het zijn afspraken over samenwerken die voldoen aan de eisen die er van buitenaf aan worden gesteld. Waarmee de belangen van externe belanghebbenden worden gediend. Een samenleving is bijvoorbeeld gebaat bij solide financiële instellingen. Daarom zijn er toezichthouders – De Nederlandse Bank en de Autoriteit Financiële Markten – die dit in de gaten houden. Of de Nederlandse Voedsel- en Waren Autoriteit die de veiligheid van ons voedsel bewaakt.

De intentie van de opdrachtgever: etalage of winkel?

De majoor was er duidelijk over: de werkelijke staat van het voertuigenpark deed er niet toe, als het maar wat leek. Het effect van deze oriëntatie was dat er twee ondeugdelijke voertuigen de openbare weg werden opgestuurd. Levensgevaarlijk voor de chauffeurs en voor hun medeweggebruikers. In de organisaties waar ik tegenwoordig werk zijn de risico’s gelukkig minder levensbedreigend. Maar vraag je je als opdrachtgever eens af:

1.      Wat wil je bereiken met de audit?

Op deze vraag wordt meestal een sociaal gewenst antwoord gegeven. Natuurlijk gaat het altijd om organisatieverbetering. Maar gaat het je daar werkelijk om? Want als dat zo is zul je er ook tijd voor moeten maken. Tijd die in eerste instantie ten koste gaat van het primaire proces. Je investeert in organisatie ontwikkeling, net zoals je in nieuwe producten en diensten investeert én het voortbrengingsproces blijft uitvoeren.

2.      Wat is de oriëntatie van de auditor?

Ik werkte eens met een Amerikaanse collega die zijn oriëntatie als volgt verwoordde: ‘I just want to show you how good you are. And i will probably discover room for improvement’. Dit stelde de opdrachtgever gerust. De auditor was er niet op uit om zoveel mogelijk tekortkomingen op te sporen en daarmee zijn superioriteit te bewijzen, maar om een stevige basis te leggen voor het vervolg van het reeds lopende verbeterprogramma.

3.      Hoe gaat de auditor tewerk?

Een goede toetsing vraagt om een normenkader, een goede methode en om inzicht in de praktijk van de opdracht gevende organisatie. Dit maakt het mogelijk om bij iedere bevinding te verwijzen naar het specifieke onderdeel van het normenkader. Maar iedere bevinding zou ook gepaard moeten gaan met een antwoord op de ‘so what’ vraag. Welk risico loopt de organisatie als deze bevinding niet wordt opgelost? Dit helpt de opdrachtgever om prioriteiten te stellen.

Idealiter voorziet de auditor in aanbevelingen die de opdrachtgever helpen om zijn organisatie verder te laten professionaliseren. Beter te laten aansluiten op de externe functie-eisen die de verschillende belanghebbenden aan de organisatie stellen. Helpen om de samenwerking verder tot ontwikkeling te brengen.

Ik was verbijsterd toen ik zag dat perfect gereedschap in de container werd gegooid omdat het teveel werk was om dit netjes en zoals bedoeld af te handelen. Dit was in de tijd dat er pyjamadagen werden geïntroduceerd in verzorgingstehuizen omdat er onvoldoende geld was om personeel te betalen. Ik ben in actie gekomen. De klacht die ik heb ingediend is voor de betrokkenen niet zonder gevolgen gebleven. Maar het begint met het goede voorbeeld aan de top.

Het was er bloedheet. Het was niet zozeer de hitte die me het zweet deed uitslaan, maar de hoge luchtvochtigheid. In de jaren 2011 en 2012 werkte ik als Country Manager in Singapore. Het accepteren van die functie was een haastige beslissing, omdat mijn voorganger plotseling zijn ontslag had ingediend en het team onmiddellijk een leidinggevende nodig had, naar het oordeel van de directie. Mijn vrienden adviseerden me om de uitdaging aan te gaan, want zo kon ik kennis maken met een totaal andere cultuur. Maar wat bleek: ik hernieuwde vooral mijn kennismaking met mijn eigen cultuur!

Over sociale en culturele vaardigheden

Ik kan in algemene termen spreken over culturele en sociale vaardigheden, maar ik deel veel liever enkele ervaringen die ik opdeed in Singapore. Het zijn belevenissen die een diepe indruk op me hebben gemaakt, omdat ik zo werd geconfronteerd met mijn eigen waarden. De gebeurtenissen brachten deze van het onbewuste naar het bewuste domein.

1.      Slingeren voor Sentosa

Er is niet zo heel veel recreatiefs te doen in Singapore. Veel Singaporezen spenderen hun weekend in Maleisië. Voor ons is dat een exotisch land, voor hun is dat een half uur met de taxi. Singapore grenst aan Maleisië en is niet zo groot. Op een zaterdag besloot ik naar Sentosa te gaan. Dit is een preteiland vol kermisattracties voor de kust van Singapore. Je kunt er met een bootje naartoe, maar het is veel makkelijker om de kabelbaan te nemen. Ik nam de lift naar de 24ste etage van de wolkenkrabber, waar het vertrekpunt is gevestigd. In dit perfect georganiseerde land is alles ondubbelzinnig aangegeven en ik zag de kaartjesverkoopster achter haar balie zitten. Er hingen touwen voor crowd control, net zoals in de Efteling. Er was helemaal niemand dus ik liep om de lijnen heen naar de kassa toe. Maar dát was niet de bedoeling. De kaartverkoopster keek mij afkeurend aan (wéér zo’n westerling) en vertelde me dat ik tussen die touwen naar haar toe moest komen. Ik antwoordde dat ik begreep dat die touwen er zijn voor crowd control, maar dat dit nu niet nodig was omdat er niemand in de rij stond. Ze was onverbiddelijk. Enigszins geërgerd liep tussen de lijnen door om een kaartje te mogen kopen. Gedurende de slingertrip van een minuut keek ik onderzoekend om de camera’s van Candid Camera te ontdekken. Ik zag talloze camera’s maar deze hingen er niet voor een amusementsprogramma.

2.      De nachtelijke safari

Enkele weekenden later wilde ik gaan dineren op een boot op de rivier. De taxi die ik had besteld haalde me op bij mijn hotel, maar we kwamen door allerlei misverstanden terecht in een nachtelijke safari. Vraag me niet naar de details. Om zeven uur is het donker. Altijd om zeven uur. Het land ligt immers min of meer op de evenaar. In een lange rij schuifelden we naar de safari-auto’s die ons door het park zouden rijden. Mijn auto zat propvol. Meer lichamelijk contact dan je lief is, maar dat is normaal in een land waar de reizigers in de overigens volmaakt functionerende metro’s worden aangestouwd. De chauffeur reed en de gids vertelde. ‘We komen zo dadelijk aan bij een olifant’. Vier schijnwerpers spongen aan en de olifant knipperde verschrikt en verblind met zijn ogen. ‘Een olifant heeft vier poten en een slurf’, vervolgde de gids. Ik beschouwde dat als de inleiding tot meer informatie, maar het bleef bij deze toelichting. Op naar de leeuw. Er zaten uitsluitend volwassenen in de safari-auto, maar we werden toegesproken alsof we kinderen waren. Ik voelde me niet serieus genomen, maar mijn medepassagiers keken blij om zich heen.

3.      Een ontmoeting met een Chinees

Het verkrijgen van opdrachten voor het team was één van mijn werkzaamheden. Bij de Europese bedrijven die in Singapore een vestiging hebben was dit niet zo’n probleem. We spraken dezelfde taal en hadden min of meer vergelijkbare culturen. Tenminste, als je dit vergelijkt met de andere potentiële klanten. Zo ontmoette ik een keer een Chinees. Ik was te gast bij een Aziatische onderneming en hij had mij in gebrekkig Duits begroet. Op zijn vraag had ik geantwoord dat ik ‘Dutch’ was dus ik nam hem zijn vergissing niet kwalijk. Hij vertelde mij dat hij oorspronkelijk uit China kwam. Geen verrassing, want tachtig procent van de bevolking van Singapore is Chinees. We voerden ons gesprek en de toon was zakelijk, maar plotseling keek hij mij scherp aan: ‘Freedom is overrated’, beet hij mij toe. ‘It is all about making money’. Van mijn stuk gebracht – ik had dit niet zien aankomen – antwoordde ik ‘Let us agree to disagree’. Zijn opmerking raakte mij zo diep in mijn  kern, dat ik de rest van de dag nodig had om me te herpakken.

Sociaal en cultureel bewustzijn

Deze gebeurtenissen deden me beseffen dat ik door-en-door Nederlands ben. Vrijheid en democratie zijn voor mij uiterst belangrijke waarden. Ik vind het belangrijk om serieus genomen te worden, en dat ik word gezien als een waardige gesprekspartner. De bedoeling vind ik zwaarder wegen dan de regel. Regels zijn er om de bedoeling praktisch om te zetten naar het concrete handelen, maar als we zien dat dit concrete handelen niet langer de bedoeling dient, maken we nieuwe regels. We kunnen als volwassenen immers allemaal zelfstandig nadenken?

Maar ik realiseerde me in Singapore ook dat dit mijn waarden zijn. En dat die afwijken van de waarden van het land waar ik te gast was. Het was ongepast om in discussie te gaan met de mensen die me welkom heetten in dit buitenland, zo had ik geleerd van een kortstondige studie van haar cultuur. Ik moest beschikken over de sociale vaardigheden om hier mee om te gaan, en ik heb helaas meer dan eens de plank mis geslagen. De kunst is om standvastig te zijn in de waarden die je dierbaar zijn , maar je tegelijk te realiseren dat anderen andere waarden hebben, die zij minstens zo belangrijk achten. Wederzijds respect, komt dan in je op.

Mijn confrontatie met een totaal andere cultuur heeft me gesterkt in mijn eigen waarden en heeft mijn sociale vaardigheden op de proef gesteld. Ik ben zeker niet overal in geslaagd en heb me met schade en schande op dit vlak ontwikkeld. Het was een tijd van beproevingen, maar ik had het niet willen missen. Mijn ervaringen in Singapore hebben mij voorzien van een hele verzameling nieuwe brillen waarmee ik naar de wereld kan kijken. En deze komen mij goed van pas in mijn praktijk. Aan die klamme hitte heb ik echter nooit kunnen wennen. Hoe graag loop jij in driedelig pak rond in een sauna?

‘In deze snel veranderende omgeving krijgen wij een nieuwe missie’, begon de directeur. Door nieuwe wet- en regelgeving nam het aantal potentiële klanten dramatisch toe én de vraag naar passende producten en diensten veranderde snel. De huidige organisatie was hier niet op toegerust. Er was onvoldoende capaciteit om al die nieuwe klanten te bedienen en producten konden niet snel genoeg worden aangepast. Redenen voor de belangrijkste geldschieter om het bedrijf te vragen zich te reorganiseren. Een verzoek dat het bedrijf niet naast zich neer kon leggen.

De directeur vervolgde: ‘We gaan de hulp inroepen van een gespecialiseerde, externe partij om ons bij te staan in deze organisatieverandering’. Er was nog geen concrete keuze gemaakt voor een externe partij, maar er waren verschillende bureaus die dit soort vraagstukken eerder hadden aangepakt, zo vertelde de directeur ons. Ik vroeg me echter af: wat vraag je nu eigenlijk van zo’n partij? Waar vraag je hen op aan te bieden? Hoe luidt de opdracht? Een heldere, goede opdracht is kenmerkend voor goed opdrachtgeverschap.

De verandering van A naar B

De huidige organisatie is onvoldoende toegerust op haar toekomstige taak. Het bedrijf is wel in staat om aan de huidige externe functie-eisen te voldoen, maar die functie-eisen gaan veranderen, zo maakte de directeur duidelijk. De organisatie moest daarop aangepast worden. Dit suggereerde een verandering van A naar B. Kurt Lewin (1890 – 1947) bedacht daar een eenvoudig model voor. De organisatie zou eerst ‘ontdooid’ moeten worden, waarna de wijzigingen konden worden aangebracht. Om de veranderde organisatie te bestendigen moest zij tenslotte weer ‘bevroren’ worden. Unfreeze, change, freeze. Hoe moeilijk kan het zijn? Deze vorm van organisatieverandering – later verder uitgewerkt door mensen als Kotter (Leading Change, 1995) – is het meest bekend. De directeur wilde de organisatie omvormen zodat deze ging voldoen aan de nieuwe externe functie-eisen. Maar wat verander je eigenlijk? Waarin verschilt een A van een B?

Wat verandert er eigenlijk?

De directeur zal een heldere opdracht tot verandering moeten geven. Deze kan betrekking hebben op de beoogde resultaten, de samenwerking die leidt tot deze resultaten of de organisatie die de benodigde samenwerking mogelijk en aantrekkelijk maakt.

De resultaten

De beoogde organisatie kan veel meer klanten bedienen en bovendien haar producten veel sneller aanpassen aan veranderende voorkeuren. Of de transformatie is geslaagd kunnen we dus zien aan de prestaties die de nieuwe organisatie op korte en langere termijn levert. Kun je de externe partij wiens hulp je inroept daarop afrekenen? Dat lijkt me onredelijk. Het is immers de organisatie die deze prestaties moet leveren, niet het ingehuurde bureau. De vraag is: wat moet er veranderen om deze resultaten mogelijk te maken?

De samenwerking

De resultaten worden geleverd door mensen die met elkaar samenwerken. En samenwerken is het afstemmen én uitvoeren van activiteiten om nu én in de toekomst eigen én gemeenschappelijke doelstellingen te realiseren. Die mensen gaan dit doen als ze het graag willen, ertoe in de gelegenheid worden gesteld en als ze beschikken over de voor de samenwerking benodigde vaardigheden. De nieuwe missie die de directeur aankondigde heeft impact op alle drie factoren. Als je andere resultaten wilt boeken moet je dus de motieven, gelegenheid en vaardigheden om samen te werken opnieuw vormgeven. Maar waar begin je?

De organisatie

In de opdrachtomschrijving zal de directeur moeten kiezen voor een aangrijpingspunt voor verandering van de samenwerking: motieven, gelegenheid of vaardigheden? Hoewel het de hele mix is die in onderlinge samenhang zal moeten wijzigen is de gelegenheid tot samenwerken een goede start. De gelegenheid wordt gevormd door een complex, liefst samenhangend stelsel van afspraken. Bijvoorbeeld over de wijze waarop producten en diensten wordt gemaakt en geleverd, over de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, over de grondslagen voor beloning, of over de wijze van aansturing. Deze afspraken kunnen bevorderlijk of belemmerend zijn voor de samenwerking. Het is natuurlijk verstandig om het complex van afspraken zodanig te formuleren dat mensen nog steeds met elkaar willen samenwerken én dat zij de beoogde resultaten kunnen leveren. Uiteraard moet er ook aandacht zijn voor de vaardigheden om met elkaar samen te werken.

Hoe luidt de opdracht van de directeur?

De directeur zal het met mij onredelijk en onwenselijk vinden om het bureau verantwoordelijk te stellen voor de te boeken resultaten. Dat zou een verzoek zijn om op zijn stoel te gaan zitten. En geen zichzelf respecterend bureau gaat daarmee akkoord. Nee, hij zal vragen om een wijziging van zijn organisatie die bevorderlijk is voor een nieuwe vorm van samenwerken.

Dus hoe luidt de opdracht die hij in de markt zet?

1.      Verander mijn organisatie

Verander mijn organisatie zodanig dat deze voldoet aan de nieuwe externe functie-eisen, uitgaande van onze nieuwe missie. Ontwikkel interventies in onze organisatiestructuur en -cultuur, onze transformatietechnologie, onze leiderschapsstijl en onze vakvaardigheden. Betrek ons hier bij en monitor de effecten op de resultaten en op het werkplezier van onze mensen.

Het bureau krijgt de opdracht om de organisatie te veranderen en de directeur zal het contract managen en eigen mensen beschikbaar stellen om bij te dragen aan die verandering. Het succes van het veranderprogramma kun je afmeten aan het resultaat: is de organisatie veranderd van A naar B?

Maar hier gaat iets knagen. De directeur begon zijn aankondiging met: ‘In deze snel veranderende omgeving…’ Kortom, is B niet allang veranderd in C als het veranderprogramma wordt afgerond? De turbulente omgeving leidt tot steeds nieuwe externe functie-eisen. B is een bewegend doel. Als de oorspronkelijke beoogde organisatie is gerealiseerd zul je het bureau opnieuw moeten inhuren, nu om te helpen van B naar C te veranderen. Fijn voor dat bureau. Voor de organisatie een dure oplossing.

Is een veranderprogramma gebaseerd op unfreeze, change, freeze nog wel van toepassing in deze turbulente wereld? Welke alternatieve opdracht kan de directeur geven? Ik doe een poging.

2.      Leer mij mijn organisatie te veranderen

Leer mij en mijn mensen hoe wij onze organisatie kunnen aanpassen aan zich voortdurend wijzigende externe functie-eisen. Leer ons hoe wij onze organisatiestructuur en -cultuur, onze transformatietechnologie, onze leiderschapsstijl en onze vakvaardigheden in hun onderlinge samenhang zodanig kunnen ontwikkelen dat deze bevorderlijk zijn voor het samenwerken aan het realiseren van resultaten.

Met deze opdracht neemt de directeur verantwoordelijkheid voor de voortdurende ‘fit’ tussen de organisatie en haar omgeving. Het vermogen tot organisatieverandering huurt hij niet langer in, maar brengt hij zelf, met eenmalige hulp van buitenaf, tot ontwikkeling. De organisatie wordt toekomstbestendig.

De laatste transitie

Met de alternatieve opdracht zou de directeur een stap verder gaan dan hij oorspronkelijk voor ogen had. Hij wilde de organisatie van A naar B (laten) brengen. Daarmee zou zij voldoen aan de nieuwe externe functie-eisen. Maar de alternatieve opdracht zorgt ervoor dat de organisatie altijd is toegerust op de externe functie-eisen, welke deze ook zijn. De huidige organisatie beschikt hier nog niet over, maar na voltooiing van deze opdracht heeft zij het vermogen tot continu organiseren. De alternatieve opdracht is daarom de opdracht tot de laatste transitie.

De schrik sloeg me om het hart toen ik het lokaal betrad. Ik zat in de zesde klas van het VWO en stond op het punt om aan het schoolonderzoek natuurkunde te beginnen. Dat zou voor de helft meetellen in het eindexamencijfer. De werktafels waren ingericht met een opstelling voor het doen van proeven met elektriciteit. Vraag me alles over klassieke mechanica en kernfysica. Maar elektriciteit? Daar had ik een mentale blokkade. En uitgerekend dát onderwerp kreeg ik op mijn schoolonderzoek. Had ik weer. Met de moed der wanhoop begon ik aan de proeven, maar het bleek mee te vallen en al snel raakte ik geïnteresseerd. Ik volgde de instructies nauwgezet (‘Zet de spoelen op de weekijzeren kern’ enzovoort) en na voltooiing van de proeven bleek ik zelfs nog tijd over te hebben. Nu had ik het werk kunnen afronden en dat had ik misschien maar beter kunnen doen. Maar dat deed ik niet. Ik besloot nog een extra experiment te doen, dat buiten de marges van de voorgeschreven proeven viel. Met een nieuw zelfvertrouwen draaide ik het vermogen op. En alle lichten in het lokaal doofden. Er brak tumult uit, natuurlijk, en ik keek met een rood hoofd en bonzend hart naar de natuurkundedocent. Die keek op zijn beurt naar buiten en ik volgde zijn blik. Ook op straat waren alle lantaarns uitgevallen. Totale stroomuitval. Had ik nou maar nooit die extra proef gedaan!

Drie valkuilen die je met kritisch denken kunt vermijden

Uiteraard maakte ik een denkfout. Achteraf bleek een graafmachine een grote elektriciteitskabel in de stad te hebben vernield. Omdat dit toevallig samenviel met mijn aanvullende proef én ik al onzeker was over mijn kennis en kunde op het gebied van elektriciteit concludeerde ik dat ík het uitvallen van de lichten had veroorzaakt. Causatie in plaats van correlatie. Kritisch denken zou mij hebben behoed voor deze voorbarige conclusie.

Kritisch denken is het vermogen om onbevooroordeeld naar de wereld te kijken, om gebeurtenissen in hun context  te kunnen plaatsen, open te staan voor eigen en andermans gevoelens en emoties. Het vergt taalgevoeligheid en de kunde om een vraagstuk te ontleden en opnieuw te verwoorden. Ga er maar aanstaan. In veel organisaties neem ik een beperkt vermogen tot kritisch denken waar. Managers en professionals met veel werkervaring stappen regelmatig in valkuilen wanneer zij de problemen in hun werk analyseren en besluiten nemen tot interventies. Ik noem er drie.

Je verpest het voor de hele groep

Enkele jaren geleden werkte ik voor een uitermate hartelijke afdelingsmanager. Mijn opdrachtgever en ik hadden een goede klik omdat ons gevoel voor humor overeenkwam. We zagen beiden vaak het absurde van de situatie in. En stapelden overdrijving op overdrijving. Maar hij vertrouwde me ook eens serieus toe dat hij achteraf grote bedenkingen had bij een besluit dat hij samen met zijn collega’s in het MT had genomen. Dit betrof het ontslag van een medewerkster die in hun ogen onvoldoende functioneerde. Zonder al te veel argumenten ontstond er een zekere druk om het besluit te nemen afscheid van haar te nemen, zoals dit eufemistisch heet. Later zag mijn opdrachtgever haar toevallig op de televisie bij een nieuwsbericht over de voedselbank, waar ook zij in de rij stond. Hij vroeg zich toen af of hij wel zorgvuldig en aanwezig genoeg was geweest in het besluitvormingsproces in het MT.

We leren het al jong, zwichten voor de druk van onze gelijken. Wie herinnert het zich niet, die uitspraak van de juf op de kleuterschool: “Wel even leuk meedoen, je verpest het voor de hele groep”.

Kom, het wordt tijd om een knoop door te hakken

Wanneer ik het beeld schets van managers die van vergadering naar vergadering rennen herkennen veel leidinggevenden zich hier in. Er is voortdurende afstemming nodig en deze mensen vormen de knooppunten in het hele netwerk van relaties dat samen de organisatie vormt. Gebrek aan tijd is dan ook de meest gehoorde klacht van managers. Dat zet uiteraard een flinke druk op de besluitvorming. Combineer dit met een cultuur van ‘daadkracht’ en ‘besluitvaardigheid’ en er opent zich een valkuil dat ‘premature convergentie’ wordt genoemd. “Kom op, we hebben nog vijf minuten en we moeten tot een besluit komen”. Het is maar de vraag of alle relevante aspecten van het vraagstuk aan de orde zijn geweest. De inhoudskwaliteit van het besluit wordt nog wel eens opgeofferd aan de besluitkracht.

Dus we zijn het allemaal eens

We zijn niet allemaal even uitgesproken en we kunnen niet in elkaars hoofd kijken. Gelukkig maar, overigens. Maar we staan nu wel voor het probleem dat we niet zeker weten of alles wat er in te brengen is op tafel is gekomen. Vooral in situaties die niet helemaal veilig zijn – geloof me, dit komt voor – kunnen mensen zwijgen terwijl ze het niet met het voorgenomen besluit eens zijn. Dit zwijgen kan worden geïnterpreteerd als instemming, met als gevolg de ‘illusie van unanimiteit’. Ook dit gaat ten koste van de inhoudskwaliteit van het besluit en verkleint de kans op een goede implementatie.

Kritisch denken vergt moed en afstand

Kritisch denken is één van de cruciale vaardigheden voor de 21ste eeuw. Maar het is niet gemakkelijk. Het vraagt om onafhankelijk denken in een sociale omgeving. Kritisch denken vergt moed en een kritisch oog voor de relaties binnen de organisatie. Je zult je daarom mentaal moeten schrap zetten tegen de druk die collega’s op je zullen uitoefenen. Een paar tips om je daarmee te helpen:

  • Laat je niet haasten, ook een kleine interventie brengt je verder

Een situatie die vraagt om een besluit hoeft niet tot een grootse en meeslepende interventie te leiden. Ook een kleine ingreep kan leiden tot een verandering. Bovendien een verandering die wellicht extra informatie oplevert over het vraagstuk waar je met elkaar aan werkt. Draag deze kleine ingreep als handelingsalternatief aan.

  • Bekijk het vraagstuk vanuit verschillende gezichtspunten

Neem je voor om vanuit verschillende gezichtspunten naar het vraagstuk te kijken. Breng deze perspectieven in. Het zet je collega’s aan het denken en verandert het karakter van het gesprek. Bevraag vooral je wat stillere collega’s op deze aspecten en waardeer hun bijdrage. Word je afgekapt, benoem dit dan ook expliciet en vertel hoe je je hierbij voelt.

  • Toets het voorgenomen aan je morele kompas

In het voorbeeld dat ik eerder gaf kwam mijn opdrachtgever in gewetensnood. Hij werd geconfronteerd met de gevolgen van het besluit waar hij mede voor verantwoordelijk was (hoewel we natuurlijk niet weten of dit ook zou zijn gebeurd als zij niet was ontslagen). Maar het is altijd verstandig om een voorgenomen besluit te toetsen aan je morele kompas.

Kritisch denken is niet eenvoudig. Het blijft altijd een uitdaging. Maar het leidt tot een grotere inhoudskwaliteit van je besluiten. Daarom wil je gehoord worden en wil je je medewerkers in de gelegenheid stellen om van zich te laten horen. Start er zelf mee en de vonk slaat over.

Je hoort het knerpen van de slee in de sneeuw en de ijskoude poolwind waait in je gezicht. Voor je lopen zes prachtige huskies in een constante draf over het bevroren meer. De bek een beetje open en hun tong hangt er aan de zijkant uit. De zon tikt de horizon aan, maar komt net niet op. Blauwe en rose pastel kleuren steken af tegen de verder compleet witte wereld. Het is een bijzondere ervaring om een keer met sledehonden een tocht te maken door de wildernis van het winterse Lapland. De schoonheid en de weidsheid van het landschap brengen rust. Je vertrouwt volledig op de honden die de gids, die een dertigtal meters voor je rijdt, volgen. Alle stress verdwijnt uit je lichaam. Dit is puur genieten.

Ondertussen is de kerstvakantie weer voorbij en ben ik alweer aan het werk. Met de mooie herinnering aan Lapland nog vers in het geheugen, kreeg ik van iemand de vraag wat nu eigenlijk de kenmerken zijn van een high performing team. Ik hoefde niet lang na te denken. Een musher met zijn huskies, dat is echt een top team. Hij keek me vragend aan en ik liet een paar foto’s en filmpjes zien.

Psychologische veiligheid

Kijk hoe die honden op hun gemak zijn. Ze zijn vrolijk en enthousiast. Ze blaffen door elkaar heen, maken een hoop lawaai en zijn vol energie om te gaan lopen, maar ik bespeur geen enkele angst voor wat komen gaat. Sommigen springen met vier poten tegelijk de lucht in, omdat ze zo graag op pad willen. Er komt een groepje toeristen aan die voor het eerst een tocht gaan maken. Dat zijn wij. In tweetallen zullen we een slee gaan bemannen. Een van ons zit in de slee en de andere staat achterop. De enige ervaren mens in het gezelschap is de zogenoemde musher. Dat is onze gids en hij gaat met zijn slee voorop. De honden maken zich geen zorgen om dat groepje onervaren toeristen. Dat komt wel goed. Voordat we op pad gaan zie ik dat de twee jonge kinderen van het gezin, ik schat ze een jaar of tien, met een paar puppies aan het spelen zijn. Ze hebben de grootste lol.

De musher geeft met stemcommando’s aan welke kant de honden op moeten lopen. Daar zit ongetwijfeld een hoop training in, maar de husky is slim en heeft dit geleerd. Wij hoeven alleen maar te remmen als de musher ons met zijn armen een stopteken geeft. Stoppen is voor deze energieke beesten lastig. Ze willen het liefst door, maar om chaos te voorkomen moeten wij netjes achter elkaar blijven.

Ik vraag of al die honden ook een naam hebben. Natuurlijk zegt de musher. Iedere hond is als een familielid en heeft een eigen identiteit en karakter en dus ook een eigen naam. Jari staat bij ons links vooraan. Jari is een intelligente hond en hij kijkt tijdens de rit regelmatig even om. Ik krijg het gevoel dat hij zijn teamgenoten goed in de gaten houdt om te checken of alles nog goed gaat. Als de wat minder ervaren Thymo die achter hem loopt naar links uitwijkt richting een prachtige boom waar je lekker tegenaan kan plassen, doet Jari een paar stappen naar rechts zodat we netjes op koers blijven. Vlak voor ons, het dichtst bij de slee, lopen twee krachtpatsers. Ze zijn net even wat groter en sterker dan de andere vier, maar domme krachten kun je het niet noemen.

Een belangrijke eigenschap van een high performing team is volgens onderzoek van Google, dat er sprake is van psychologische veiligheid. Hier lijkt het binnen dit team wel goed mee te zitten. De musher en de andere verzorgers houden van hun dieren en die liefde is overduidelijk wederzijds. Ze beschouwen ze zelfs als hun eigen familie en de kinderen groeien op met de puppies. De wat oudere en meer ervaren hond durft een jongere hond te corrigeren als deze even uit de pas loopt. Voor iedere slee staat een zorgvuldig samengestelde groep honden. Sommigen wat sterker dan de andere, anderen met wat meer intelligentie en een mooie mix van ervaren en minder ervaren honden. Zo kunnen ze elkaar op verschillende vlakken steunen en ieder kan zijn eigen verantwoordelijkheid nemen. Ieder teamlid krijgt zo waardering voor zijn/haar deel in  het team resultaat.

Afhankelijkheid

Een tweede belangrijk kenmerk van high performing teams is afhankelijkheid. Teamleden hebben elkaar nodig, maar weten ook dat ze op elkaar kunnen rekenen. De zes honden voor de slee vormen samen met de musher een hecht team. Voordat ze aan de tocht beginnen is er een hoop geblaf en gespring, maar zodra ze mogen lopen, zijn ze stil. Als bij toverslag stopt het geblaf. Het lijkt wel of de groep na enige tijd in een soort van trance over de sneeuwvlakte rent. Wat me ook opviel is dat ieder slee zijn eigen tempo liep. De groep zoekt het tempo dat ze heel lang vol kunnen houden. Ze volgen de slee met de musher, maar ze gaan niet harder lopen als het gat wat groter wordt. Ze lopen altijd hun eigen tempo. De enige manier voor mij om ons team wat sneller te laten lopen is door zelf mee te steppen. Alsof de honden weten dat harder lopen zoveel energie kost dat je dan uiteindelijk lang zo ver niet komt. Maart wij leren ook snel. Als iemand tijdens de rit in zijn enthousiasme om een foto te maken even zijn handschoen uittrekt en deze weg waait, houdt de hele colonne halt. Een handschoen is bij min 20 een eerste levensbehoefte, dus iemand stapt even uit om de handschoen op te rapen en  weer aan de onvoorzichtige toerist terug te geven.

Heldere structuur en rolverdeling

De musher bepaalt de richting. Dat is voor iedereen duidelijk. Als toerist vertrouwen we erop dat hij de weg kent en ons weer veilig terug brengt, maar ook de honden weten dat ze de slee met de musher moeten volgen. Met stemcommando’s stuurt hij zijn eigen team en de andere teams volgen precies het pad dat hij heeft afgelegd. Ze snijden geen stukje af en wij als toerist weten dat we elkaar niet mogen inhalen. Het is even oefenen met de rem, maar dan verloopt ook dat vlekkeloos.

De zes honden voor onze slee werken goed samen. Ook al zijn ze alle zes verschillend en zijn sommigen wat sterker en waarschijnlijk sneller dan anderen, toch lopen ze allemaal hetzelfde tempo. De groep straalt rust uit en ze kunnen dit tempo urenlang volhouden.

Belang

In een high performing team doen de teamleden werk dat voor ieder lid persoonlijk van belang is, betekenisvol is en wat hen motiveert om hun uiterste best te doen. Huskies hebben van nature enorm veel energie. Ze willen graag lopen en hebben de beweging nodig om fit te blijven. Ze zijn volledig aangepast aan het klimaat en hebben met z’n zessen voldoende kracht om enkele honderden kilo’s te trekken. De musher weet dat er brood op de plank moet komen voor hemzelf en zijn gezin. De huskies krijgen na de rit een soort soep met vlees. Zo heeft ieder lid van dit husky gezin zijn rol en door samen te werken kunnen ze blijven bestaan en ons een fantastische dag bezorgen. Dat is ruim voldoende voor ieder teamlid om intrinsiek gemotiveerd te zijn, ook al zal de musher ook wel eens een baaldag hebben en geen zin in weer een groep toeristen. De huskies kennen dat probleem niet, die zijn altijd enthousiast.

Impact

Wij als toerist zijn een prachtige herinnering rijker geworden. Op onze manier dragen we ook ons steentje bij aan ieders persoonlijke belang. Door het toerisme kunnen de husky farms in Lapland blijven bestaan en hebben deze sterke, lieve intelligente dieren, waar we zo ontzettend veel van kunnen leren, een mooie toekomst. Zo blijft een prachtig stukje cultuur behouden.

Een openingsshot van Chicago of New York. In een anoniem kantoorgebouw zien we een drukke zakenvrouw onduidelijke zakendingen doen. We vangen een glimp op van een spreadsheet met grafieken. Ze geeft per mobiele telefoon instructies. Dan wordt ze door haar leidinggevende gevraagd om een urgente opdracht uit te voeren in een klein stadje op het platteland. Vlak voor de kerst, maar dat vindt onze zakenvrouw niet bezwaarlijk. Ze háát kerst. Omdat haar vader tien jaar eerder op eerste kerstdag is omgekomen bij een vre-se-lijk auto-ongeluk.

Een onhandige ontmoeting

Het verhaal gaat verder met een shot van boven. Jennifer rijdt in haar auto door de besneeuwde bossen naar Evergreen. Want zo heet het stadje, dat ze goed kent omdat ze er is opgegroeid. In haar geboortestadje aangekomen – dat totaal, maar dan ook totaal in kerststemming is – komt ze onhandig in botsing met een aantrekkelijke man. Deze blijkt kerstbomen te verkopen, hout  te hakken of klassieke auto’s op te knappen. Iets eenvoudigs en totaal niet grote-stad-achtigs. We leren al snel dat zijn vrouw drie jaar daarvoor aan een vre-se-lijke ziekte is overleden en hij zijn twaalfjarige dochter alleen moet opvoeden. Daarom is hij ook teruggekomen naar Evergreen, want Nick is eigenlijk een intelligente, succesvolle en rijke zakenman die de leegte van dat leven heeft ingezien. Het gaat namelijk om familie en traditie.

De bijna-kus

Zij is natuurlijk ook alleenstaand, want met haar zakendingen had ze het veel te druk om een man te ontmoeten. Jennifer is nu juist naar de grote stad verhuisd om carrière te maken. Wel heeft zij regelmatig telefonisch contact met haar assistente, die erg familiair met haar omgaat. Rebecca is een vertegenwoordiger van een minderheidsgroep in een overigens volledig witte film. Het moet wel leuk blijven. Zij heeft geen enkele persoonlijkheid. Haar rol is het aanmoedigen van Jennifer om met Nick in zee te gaan. Die heeft daar de tijd voor: Evergreen raakt ingesneeuwd door een sneeuwstorm en de wegen zijn onbegaanbaar. Ze kan niet weg en wordt gedwongen om de kerst in het stadje door te brengen. Jennifer en Nick hadden een ongelukkige start maar vinden elkaar al snel toch erg leuk. Niet in de laatste plaats omdat het wijsneuzerige dochtertje een nieuwe moeder wil. Onhandig en verlegen als tieners kussen zij elkaar bijna maar worden vlak voor die daad onderbroken door een telefoontje van Rebecca of een blaffende hond.

Een belemmerend misverstand

Dan is er een misverstand. Nick ontdekt dat Jennifer zijn verlieslatende kerstbomenbusiness moet sluiten. Dat is de opdracht die haar leidinggevende haar gaf. Daarom is zij naar Evergreen gestuurd. Er moet een winkelcentrum op die plek worden gebouwd. Als haar dat lukt krijgt ze de promotie waar ze zo ontzettend hard voor gewerkt heeft. Maar Jennifer heeft nu ook de waarde van kerst ingezien en wil niet langer meewerken aan het sluiten van de kerstbomenbusiness. Het hele stadje is immers bevolkt met alleen maar lieve mensen. Nick voelt zich voorgelogen en vertrouwt Jennifer niet meer. Gelukkig is er die oude, wijze vrouw die het misverstand uit de wereld helpt. De afzetmarkt voor kerstbomen wordt door de contacten van Jennifer vergroot, daarmee winstgevend en de investeringsmaatschappij trekt zich terug. Geen winkelcentrum op de plek van de kerstbomenbusiness. Jennifer is uit de grote stad teruggekeerd naar haar geboortestadje en mag daarom de lichtjes in de kerstboom op het plein aandoen. Ze kussen elkaar. Jennifer besluit haar carrière aan de wilgen te hangen en te gaan aquarelleren.

Een succesvol script

De lezer heeft allang door dat ik een guilty pleasure heb. Kerstfilms van Hallmark kijken. Escapisme. Er zijn er onwaarschijnlijk veel. RTL8 heeft er sinds half oktober(!) al zo’n vijftig uitgezonden. Ik heb ze niet allemaal gezien. Echt niet. Ze zijn allemaal hetzelfde. Variaties op het thema dat ik hierboven beschreef. Ook met dezelfde acteurs en actrices. En dezelfde decors. Volstrekt voorspelbaar. En buitengewoon succesvol. Hoe komt dat? Het opmerkelijke is dat juist de voorspelbaarheid van deze films daar een belangrijke rol in speelt. Ze geven de kijker een veilig, geborgen gevoel. De overdadige kersttroep is gezellig. Véél is goed, maar méér is beter. Het script is niet verrassend. Er bestaat zelfs een sjabloon voor, dat de schrijvers moeten invullen. Toen ik dat aan het uitzoeken was, stuitte ik op iets dat ik iedereen aanraad om te gaan bekijken: parodieën op de kerstfilms van Hallmark. Zoek op Youtube met de term “Every Hallmark Christmas Movie’.

Humor is de afwijking van het script

De parodieën zijn hilarisch. Ze hebben dezelfde negen onderdelen die ieder script moet bevatten. Maar er gebeurde iets interessants. Na het bekijken van een stuk of tien parodieën keek ik weer naar een ‘echte’ Hallmark kerstfilm. De parodieën hadden me een veranderde mindset gegeven: ik kon parodie en de echte film niet meer van elkaar onderscheiden. Dat werkt uitermate bevreemdend en ik heb erg van genoten van die sensatie. Overdrijving is een vorm van humor, maar het is erg moeilijk om een echte Hallmark film te overdrijven. Dat kan alleen door totaal over the top te gaan.

De meeste humor is gebaseerd op afwijking van het script. Daarmee bedoel ik de psychologische scripts die we allemaal in ons leven hebben ontwikkeld. Een script is een opeenvolging van gebeurtenissen die we vaker zijn tegengekomen en die ons tegen lage kosten – een geringe mentale inspanning – helpen om de wereld om ons heen te begrijpen. Denk aan het eten in een restaurant. We verwachten naar ons tafeltje te worden gebracht, dat een ober onze bestelling opneemt, dat de gangen in de juiste volgorde worden gebracht en dat we aan het eind van de avond afrekenen. Dat is een script. Afwijkingen – het struikelen van de ober – is onverwacht en vinden we vaak grappig.

Wijk eens af van het script

Momenteel werk ik in een serious business. Als we ons werk niet goed doen kunnen er zich rampen voltrekken. Dat zet ons op scherp en we voelen de urgentie. En juist in die omgeving is het belangrijk dat er ook gelachen wordt. Ik prijs me gelukkig met collega’s die de humor erin brengen. Een komische ontspanning. De boog kan niet altijd gespannen zijn. Mijn tip voor volgend jaar? Wijk eens af van het script!

Ik rond af. Het is half negen. Er wordt een nieuwe kerstfilm uitgezonden en ik ben er klaar voor. The Christmas House. Dat belooft wat. Smullen.

Fijne feestdagen en een gelukkig nieuwjaar. Hohoho.

Vorige maand overleed Mihály Csíkszentmihályi op 87-jarige leeftijd. Hoewel zijn naam niet alom bekend zal zijn, geldt het tegendeel voor het begrip ‘flow’ dat hij introduceerde. Getekend door de oorlog – die hij als kind meemaakte – deed hij als psycholoog veel onderzoek naar de wortels van menselijk geluk. Toen ik het bericht over zijn overlijden las herinnerde ik mij een toestand van flow die ik met mijn collega’s eens bereikte.

Flow in het werk

Eén van mijn collega’s – Jan-Sake Kruis – is de geestelijk vader van de Agile Leadership Game. Op een avond zaten we samen op ons kantoor. We waren er allemaal, op de directeur na. We hadden net sushi gegeten en bespraken de Agile Leadership Game. Jan-Sake had dit met enkele klanten gespeeld en hij vroeg zich af hoe hij de resultaten van het spel inzichtelijk aan hen kon terugkoppelen. Dit wekte onze interesse. We stoeiden enige tijd met het vraagstuk, totdat Jan-Sake zich plotseling realiseerde dat hij de vier velden van het spel op een tegen-intuïtieve, maar slimme manier kon ordenen. Vanaf dat moment tuimelden de ideeën over elkaar heen. We vulden elkaar aan, zagen steeds meer mogelijkheden. Jan-sake bouwde ter plekke een spreadsheet en toonde met statistische tools de resultaten op een scherm dat aan de muur hing. We maakten tekeningen op het white board. De tijd vloog voorbij zonder dat we hier erg in hadden. Aan het eind van de avond hadden we een presentatie gebouwd die precies de informatie gaf waar de klant behoefte aan had.

Deze gebeurtenis is niet uniek. We hebben het allemaal wel eens meegemaakt. Je gaat zo op in het werk dat je doet, dat je ieder besef van tijd verliest. Je bereikt een toestand van flow door je met hart en ziel met iets bezig te houden. We kunnen een toestand van flow uitdrukken in termen van psychologische basisbehoeften. Dat is handig omdat we weten wat we kunnen doen om psychologische basisbehoeften te vervullen en zo de kans op flow kunnen vergroten.

Flow kan niet worden afgedwongen

Een toestand van flow kan niet worden afgedwongen. In die zin is het vergelijkbaar met het paradoxale commando “Doe eens spontaan!”. Probeer maar eens achter je bureau te gaan zitten met het voornemen een gevoel van flow te bereiken. Gaat je niet lukken. Misschien kun je chemisch een prettige sensatie oproepen met verdovende middelen – daar heb ik geen ervaring mee – maar dat is niet de flow waar Csíkszentmihályi op doelde. Er is geen ruimte voor dwang of het forceren van flow. Het vrijwillig verrichten van de werkzaamheden naar jouw keuze is cruciaal. Autonomie speelt daarom een sleutelrol in het realiseren van flow. Wij hadden er die avond allemaal zin in. Jan-sake wekte onze professionele interesse met zijn vraag hoe hij de resultaten van het spel beter kon overbrengen aan de klant. Hij deed een verzoek, gaf geen opdracht.

Een verrassend inzicht schept nieuwe mogelijkheden

Volledige concentratie en toewijding maken dat je iets voor elkaar krijgt dat je tot dan toe nog niet was gelukt. We ervaren dit als een doorbraak. Het zijn de plotselinge inzichten die je krijgt tijdens een gesprek met een collega. De verrassende verbinding die je legt tussen onderwerpen die je tot dan toe los had beschouwd. De onverwachte overeenkomsten tussen schijnbaar onvergelijkbare gevallen. De stukjes van de puzzel vallen op hun plaats. Een eureka moment. Je ziet de wereld door een nieuwe bril en neemt gebeurtenissen waar die tot dan toe aan je aandacht waren ontsnapt. En dit nieuwe inzicht biedt handelingsalternatieven die je nooit voor mogelijk had gehouden. In termen van psychologische basisbehoeften: je voelt je competent. Je brengt samen iets teweeg. De nieuwe ordening die Jan-Sake aanbracht in de speelvelden was de trigger voor een lawine aan ideeën.

Een sterk gevoel van verbondenheid

Intensief samenwerken aan een netelig probleem met de ambitie om het samen op te lossen creëert een sterk gevoel van verbondenheid. Iedereen zet zijn of haar eigen kennis, talenten en ervaring in om een gemeenschappelijke taak te vervullen. Er wordt naar elkaar geluisterd, men complimenteert elkaar (“Goed idee! Dan kun je…”) en er zijn gevoelens van respect en waardering. Dit is wat een groep mensen tot een team maakt. Ik voelde mij die avond sterk verbonden met mijn collega’s, met wie ik in het dagelijks leven zelden samenwerk omdat we allemaal onze eigen opdracht bij verschillende klanten uitvoeren. Ik herkende mijzelf in hen: een tikje eigenwijs, bevlogen, scherp en praktisch. Die avond waren we wapenbroeders.

Een zichzelf versterkende reis, op weg naar de hemel

De vrijwilligheid, de plotselinge inzichten en een sterk gevoel van verbondenheid werken op elkaar in. Samen vormen zij een zichzelf versterkend effect. Jan-Sake, Peter, Werner en ik werkten met elkaar naar een nog onbekend resultaat toe, maar genoten ieder van het proces. We zijn het lang niet altijd met elkaar eens, en dat is maar goed ook omdat juist diversiteit ons sterk maakt, maar die avond vonden we elkaar in onze passie voor complexe vraagstukken. Dat is wat ons bindt.

Er zijn er die flow omschrijven als een reis naar de hemel. Dat gaat mij wat ver, maar die omschrijving is misschien wel toepasselijk bij het verscheiden van Mihály Csíkszentmihályi.

Wat lossen we toch graag problemen op. Ga in gesprek met iemand, benoem een probleem en voor je het weet heb je al een advies binnen om het op te lossen. Vaak nog helemaal gratis ook. Eigenlijk is het een wonder dat er nog problemen bestaan. Luister gewoon eens naar je medemens, dan is het allemaal niet zo ingewikkeld.

Dopamine verslaving

Dat we graag problemen oplossen blijkt een natuurlijke oorzaak te hebben. Alleen al het geven van een advies zorgt er voor dat er een beetje dopamine wordt aangemaakt. Van het idee dat je daadwerkelijk een probleem hebt opgelost, krijg je zelfs een flinke boost van dat spul. Je wordt er gewoon blij van. Het is dus niet zo gek dat we dat graag doen. Toch is enige voorzichtigheid wel geboden, want een snelle oplossing wil de situatie nog wel eens erger maken dan dat hij was.

Het probleem verschuiven

Bij een test team van een grote Nederlandse gemeente was frustratie ontstaan omdat men kort geleden op scrum was overgegaan. Het test team bestond nog, omdat er nog geen vertrouwen was dat de door de scrum teams geleverde software zomaar naar productie kon. De testers waren gefrustreerd, omdat ze merkten dat ze nogal eens testen uitvoerden die achteraf gezien al door een scrum team waren uitgevoerd. Dubbel werk dus en zonde van de tijd. De manager keek naar dit probleem en had binnen een paar seconden de oplossing: jullie moeten beter met elkaar gaan communiceren. En weg was zij, op weg naar het volgende probleem.

Het test team nam het advies ter harte en ontwierp een rapportageformulier. De bedoeling was dat als iemand in het scrum team een test had uitgevoerd dat zij de belangrijkste gegevens van deze test zouden gaan vastleggen op het formulier. Om het makkelijk en efficient te maken kon je dit formulier aan de user story koppelen in Jira. Het test team beoordeelde na de sprint alle rapportage formulieren, ze maakten een testplan en zo werd voorkomen dat ze dubbel werk moesten doen. Eind goed, al goed zou je denken, maar niets was minder waar. Het enige wat er gebeurd was, was dat er extra werk naar een andere plek was verschoven. In plaats van af en toe een incidentele test dubbel te doen, moest het scrum team nu voor iedere test een rapportage formulier invullen. Dat was uiteindelijk veel meer werk en daar kwam ook nog eens bij dat de frustratie was verschoven naar het scrum team. “Hoezo moeten wij dat invullen, we zijn toch een scrum team? We doen niet aan documentatie. Dat is niet Agile”, waren veel gehoorde opmerkingen bij het koffiezet apparaat. Met als gevolg dat de rapportages dikwijls niet ingevuld werden, wat weer leidde tot frustratie bij de testers. De manager had hier gelukkig ook een snelle oplossing voor: vanaf heden is het verplicht om het formulier in te vullen. Zo niet, dan is dit een onderwerp tijdens jouw functioneringsgesprek.

Wat gaat hier nu allemaal mis?

Ik heb drie oorzaken gevonden waardoor vaak de verkeerde keuzes gemaakt worden.

  1. Problemen moeten opgelost worden.
    De grondgedachte is dat problemen opgelost moeten worden, maar durf dat idee eens los te laten. Ga er eens vanuit dat je een probleem slechts tot ontwikkeling hoeft te brengen. Dat gebeurt sowieso al als je intervenieert, want dan gaat er wat gebeuren. Denk alleen niet dat je na je interventie al klaar bent. Zelfs achter een lamp die het niet meer doet, kan meer zitten dan alleen het simpele feit dat de lamp stuk is.
  2. Problemen oplossen doe je alleen
    Ook al is de verleiding groot en voel je jezelf Superman als jij de grote held bent die het probleem heeft opgelost, stap toch eens over jouw eigen ego heen en betrek meerdere mensen bij het vraagstuk. Maak het probleem gemeenschappelijk onder de mensen die er mee te maken hebben, zodat meerdere standpunten op tafel komen te liggen. Samen weet je nu eenmaal meer dan jij alleen. Het kost wat meer tijd, maar hou dan de mooie wijsheid in gedachten die hierbij past: “alleen ga je sneller, maar samen kom je verder.”
  3. Ga niet teveel de details in
    Ga juist wel de details in. Met het algemene probleem uit het voorbeeld ‘we doen dingen soms dubbel’ kun je niet zoveel. Welke dingen zijn dat dan, hoe vaak is soms, hoe erg is dit eigenlijk? Het zijn allemaal vragen die je moet stellen voordat je een interventie gaat doen. Doe je dit niet, dan is het makkelijke antwoord ‘je moet beter communiceren’ makkelijk gegeven, maar dat is veel te vaag en het zal je niet gaan helpen. Zelfs als je het al wat specifieker maakt door te zeggen dat we niet goed met elkaar communiceren, ga je nog niet diep genoeg. Het gaat uiteindelijk om het concrete probleem dat test 4 van user story x dubbel is uitgevoerd. En dat willen we niet. Dan moet je het daar dus over hebben.

Blijf niet praten, kom in actie

Ik hoor je nu denken, leuk dat gepraat en geanalyseer, maar we moeten wel door. We hebben helemaal geen tijd voor zo’n Poolse landdag en dat gepolder. Je hebt helemaal gelijk als je blijft praten en niets gaat doen. Uiteindelijk leer je het meeste van concrete acties in de praktijk. Als die lamp al voor de derde keer in een week stuk is, ga er dan niet blind weer een nieuwe indraaien. De eerste keer vervangen was een experiment op basis van de hypothese dat slechts de lamp stuk was. Leer daarvan. En als werk dubbel wordt uitgevoerd, betrek dan alle mensen uit de waarde keten bij het gesprek. Graaf met elkaar naar concrete feiten, formuleer een hypothese, bedenk meerdere interventies, kies er samen een en kom in actie. Niet morgen, maar vandaag want je moet de kans om te leren niet voorbij laten gaan.

De triomf als het een paar seizoenen goed ging. Maar ook het gevoel van frustratie als de dijken weer eens doorbraken. Of het land werd aangevallen door vijanden. Of mijn volk verhongerde. Kon ik het ooit goed doen? Ik ben nooit veel waard geweest als gamer. In het begin van de jaren tachtig kocht mijn vader een eenvoudige computer voor zijn werk en ik mocht er af en toe spelletjes op spelen. Ik spendeerde menig uur achter het toetsenbord, starend naar een monochroom scherm. ‘Kingdom’ heette mijn favoriete spelletje.

Kingdom: bewaken, verdedigen en verbouwen

Als absolute heerser moest ik bepalen hoeveel mensen ik inzette op het bewaken en onderhouden van de dijken, het verdedigen tegen potentiële vijanden en het verbouwen van voedsel. Als ik te weinig mensen toewees aan het bewaken en onderhouden van de dijken zou vroeg of het laat mijn rijk overstromen, zouden er mensen verdrinken en oogsten verloren gaan. Haalde ik mensen weg bij de grenzen van mijn koninkrijk, dan stonden binnen de kortste keren de vijanden voor de deur. Maakte ik onvoldoende mensen beschikbaar voor het verbouwen van voedsel, dan waren hongersnoden het gevolg. Kortom, nam ik de juiste beslissingen, dan groeide de bevolking. Faalde ik, dan stierven er meer mensen dan er geboren werden. En dat houd je maar zo lang vol.

Produceren, innoveren en het ontwikkelen van de organisatie

De gevolgen van het nemen van verkeerde beslissingen in organisaties zijn gelukkig minder drastisch, maar leidinggevenden zitten met een vergelijkbaar vraagstuk als de koning hierboven. Ook zij moeten de beperkte capaciteit van hun team(s) verdelen over verschillende werkzaamheden. Werkzaamheden die ik verdeel over drie domeinen: produceren, innoveren en het ontwikkelen van de organisatie.

Domein 1: Produceren

Het bestaansrecht van de organisatie wordt gevormd door de daadwerkelijke levering van producten en diensten aan haar afnemers. In een restaurant bestellen de gasten hun maaltijd en drankjes, vaak aan de hand van een menu. Deze worden in de keuken bereid door de kok en door de ober geserveerd aan tafel. De consultant onderzoekt de arbeidsomstandigheden in een organisatie en geeft advies op basis van haar bevindingen. De programmeur ontwikkelt code en implementeert een systeem dat de administratie van verzekeringen ondersteunt. Het leveren van producten en diensten verzekert het bestaan van de organisatie vandaag. Er kan natuurlijk van alles mis gaan. De ober vergeet een drankje te serveren. Het biefstuk is niet well done, maar medium gebakken. De consultant trekt conclusies die niet gerechtvaardigd blijken op basis van haar analyse. Het systeem berekent de verzekeringspremies niet goed. Deze fouten kunnen worden hersteld.

Domein 2: Innoveren

Het leveren van producten en diensten is noodzakelijk voor het voortbestaan van de organisatie, maar niet voldoende. Ze zal ook met nieuwe producten en diensten moeten komen, omdat de smaak van de consumenten verandert, of omdat andere organisaties betere producten gaan leveren. Dus om ook morgen succesvol te zijn zal de organisatie tijd en geld moeten investeren in productontwikkeling. Het restaurant past haar menu aan en serveert nu ook vegetarische gerechten. De consultant geeft niet alleen advies, maar legt ook contact met bedrijven die haar klant kunnen helpen in het opvolgen van haar adviezen. De programmeur ontwikkelt niet alleen code, maar helpt de verzekeraar nu ook om diens achterliggende vraag te verduidelijken. Het achterwege blijven van deze investeringen bedreigt het bestaansrecht van de organisatie op langere termijn. Zij loopt dan immers niet langer in de pas met de eisen die haar klanten aan haar stellen.

Domein 3: Ontwikkelen van de organisatie

Een derde domein van activiteiten betreft de ontwikkeling van de organisatie zelf. Een ontwikkeling van het samenwerken, dat wordt ondersteund door een andere organisatiestructuur of waaraan op een andere manier wordt leiding gegeven. Een manier van samenwerken die beter gedijt onder een opener organisatiecultuur en die misschien wel andere vakvaardigheden vereist. Of een totaal ander voortbrengingsproces. Denk aan een restaurant dat – wegens een algehele lockdown – niet langer gasten kan ontvangen, maar maaltijden gaat bezorgen aan huis. Een consultant die haar analyse van bevindingen samen met haar collega’s doet, niet alleen. Een programmeur die de waterval methode vervangt door een scrum methodiek en dus kort-cyclisch en iteratief gaat ontwikkelen. Vaak heeft organisatieontwikkeling een voorwaardenscheppend karakter. Investeringen in de ontwikkeling van de organisatie zorgen ervoor dat zij aan alle interne en externe functie-eisen blijft voldoen. Eisen die door alle belanghebbenden – dit zijn niet alleen de klanten – aan de organisatie worden gesteld. Denk aan kapitaalverschaffers, milieuorganisaties, de wetgever en de vakbonden.

De domeinen hangen samen

Hoewel je de drie domeinen van werkzaamheden kunt onderscheiden, kun je ze eigenlijk niet goed van elkaar scheiden. Zij hangen via een informatiestroom met elkaar samen. De concrete levering van producten en diensten – het domein van ‘produceren’ – voorziet bijvoorbeeld  in informatie over klanttevredenheid (klachten, complimenten) en veranderende voorkeuren (afnemende of toenemende vraag naar bepaalde producten en diensten). Informatie die kan worden gebruikt voor het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Dit is het domein van ‘innoveren’. De mogelijke gevolgen van het losknippen van productie en innovatie was voor Philips bijvoorbeeld een belangrijk argument om de productie misschien toch niet naar China over te hevelen. Toenemende concurrentie kan het noodzakelijk maken om de manier van samenwerken tegen het licht te houden. Is het wel mogelijk om producten en diensten met nieuwe kenmerken – denk bijvoorbeeld aan de snelheid van productintroducties – op de oude manier voort te brengen? Sommige restaurants zijn ruw wakker geschud. Kortom, de levering van producten en diensten, het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten het ontwikkelen van de organisatie gaan hand in hand.

In de praktijk produceren we, maar de rest dan?

In de praktijk zie ik leidinggevenden hun mensen voornamelijk, zo niet helemaal, inzetten op het eerste domein, dus het produceren. Daar wordt immers het geld mee verdiend. Alleen dát levert een positieve kasstroom op. Zonder die kasstroom komt de organisatie tot stilstand en gaat zij failliet. Er bestaat geen morgen als we vandaag niet doorkomen. Maar hoe zorg je ervoor dat we ook morgen nog een kasstroom hebben en de werknemers en kapitaalverschaffers kunnen worden betaald? Dat vergt investeringen van tijd en geld in de andere twee domeinen. Tenzij er geen morgen is. Dat kan natuurlijk ook. Die leidinggevenden kunnen aansluiting vinden bij koning Louis de Vijftiende van Frankrijk: “Na mij de zondvloed”. Het einde van je koninkrijk.

 
* verplicht