Na mijn studie en militaire dienst trad ik in de jaren negentig toe tot de arbeidsmarkt. De werkgevers verkeerden in een machtige positie. Er waren veel meer mensen net als ik op zoek naar werk. Veel meer dan dat er vacatures waren. Je kon dus maar beter geen eisen stellen: ‘Voor jou tien anderen!’ ‘Geen negen tot vijf mentaliteit’. Feest voor de werkgevers die kandidaten tegen elkaar konden uitspelen. ‘U hoort nog van ons.’

Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt

De huidige arbeidsmarkt vertoont een totaal ander beeld. De samenstelling van de beroepsbevolking is in de afgelopen dertig jaar drastisch veranderd. Het CBS (2019) spreekt over demografische druk en maakt onderscheid tussen de groene en de grijze druk. De groene druk wordt veroorzaakt door het aantal mensen jonger dan twintig jaar en dat daarom niet of nauwelijks een bijdrage levert aan het produceren van goederen en diensten. Zij zitten vaak nog op school en werken minder uren. De grijze druk is het aantal 65-plussers als percentage van de beroepsbevolking. De demografische druk nam in de periode 1966 – 1994 sterk af, voornamelijk als gevolg van ontgroening. Minder 20-minners. De beroepsbevolking nam dus fors toe waardoor de macht naar de werkgever verschoof. Sinds 1994 neemt de demografische druk echter weer toe, nu voornamelijk door de vergrijzing. Meer mensen verlaten de arbeidsmarkt dan dat erbij komen. Dit stopt voorlopig niet. Het CBS verwacht dat deze ontwikkeling zich voortzet tot 2042. Feest voor de werknemer die eisen kan stellen, minder fijn voor de werkgever die zijn macht ook de komende twintig jaar ziet afnemen. Wat kan hij doen om potentiële werknemers te interesseren voor zijn onderneming?

De eisen van de werknemer

Een werkgever die zijn verwachtingen uitspreekt en nauwelijks aandacht heeft voor de wensen van de kandidaat wordt meewarig aangekeken. De toegenomen macht van de werknemer, volgend uit de schaarste op de arbeidsmarkt, leidt ertoe dat hij expliciet rekening moet houden met de belangen en wensen van de potentiële werknemer. Voor jou tien anderen, gaat door onze denkbeeldige sollicitante heen. En plaatst haar gesprekspartner in het hokje ‘werkgever met een afstand tot de arbeidsmarkt’. Je kunt je zomaar voorstellen dat zij het gesprek afsluit met: ‘Ik laat het je weten, je hoort nog van me’. Op naar een bedrijf dat het wél heeft begrepen.

Interne functie-eisen aan de organisatie

De ontwikkelingen in de arbeidsmarkt hebben invloed op de interne functie-eisen die aan de organisatie worden gesteld. In hun boek Het nieuwe organiseren onderscheiden Kuipers, van Amelsfoort en Kramer (2021) twee van deze interne functie-eisen: de kwaliteit van arbeid en de kwaliteit van arbeidsrelaties.

1.      Kwaliteit van arbeid

Mensen hechten waarde aan de kwaliteit van arbeid. De kwaliteit van arbeid wordt bepaald door de mate waarin de structuur kansen en voorwaarden schept voor de betrokkenheid, de motivatie en de ontwikkeling van mensen. De organisatiestructuur moet voldoende regelruimte bieden. De werknemer met genoeg regelruimte kan zelfstandig of in overleg met anderen het werk regelen, beslissingen nemen, keuzes maken. Dit is vervullend voor de psychologische basisbehoefte aan autonomie, wat op haar beurt weer belangrijk is voor de aard van motivatie. Hoe beter de regelruimte aansluit op de behoefte, des te meer is de medewerker betrokken.

De tot in het absurde doorgevoerde arbeidsspecialisatie heeft geresulteerd in een manier van werken die weliswaar uitermate kostenefficiënte en voorspelbare productie mogelijk maakt, maar heeft tegelijkertijd de regelruimte van de medewerker geminimaliseerd en de noodzaak tot afstemming met anderen gemaximaliseerd. Dit doet mensen mentaal afhaken.

Het efficiency denken is nog steeds sterk vertegenwoordigd in onze organisaties en dat mag ons niet verbazen. De huidige veertigers, vijftigers en zestigers die veelal aan het roer staan zijn ermee opgevoed. Zij kwamen in de jaren tachtig en negentig op de arbeidsmarkt. Voor jongeren zijn echter waardecreatie en responsiviteit veel belangrijker. En daar is regelruimte voor nodig.

2.      Kwaliteit van arbeidsrelaties

Mensen vinden de kwaliteit van arbeidsrelaties ook belangrijk. De kwaliteit van arbeidsrelaties wordt bepaald door de mate waarin de organisatiestructuur de wederzijdse afstemming van werkzaamheden faciliteert. De organisatie is te beschouwen als een sociaal interactienetwerk dat, door haar structuur, gericht moet zijn op het mobiliseren van onderling vertrouwen op basis van wederzijdse belangen (Kuipers, van Amelsfoort en Kramer (2021)).

In de praktijk zien we dat dit criterium nauwelijks een rol speelt bij het organisatieontwerp en als het al een rol heeft gespeeld, dan zien we dat dit niet bekend is bij de managers en andere medewerkers van de organisatie. Besluitvormingstrajecten ontaarden vanwege een onnodige organisatiecomplexiteit in Poolse Landdagen. Om dit te voorkomen vluchten managers in achterkamertjespolitiek en/of gaan professionals ondergronds. Al met al niet bevorderlijk voor de ontwikkeling van onderling vertrouwen. En in het vervolg daarvan voor de kwaliteit van arbeidsrelaties.

Gegeven de krapte op de arbeidsmarkt, die dus voorlopig zal aanhouden, is het verstandig om bewust aandacht te schenken aan de kwaliteit van arbeid en de kwaliteit van arbeidsrelaties. Hoe staan deze er nu voor en hoe kunnen we deze tot ontwikkeling brengen?

De kwaliteit van arbeid en arbeidsrelaties in relatie tot het maken van afspraken

Een goed vertrekpunt is de beschouwing van de organisatie als sociaal interactienetwerk. Een voortdurend veranderend netwerk dat is opgebouwd uit afspraken over samenwerken. Kortom, een dynamisch afsprakensysteem. De kwaliteit van arbeid en de kwaliteit van arbeidsrelaties spelen op twee manieren een rol in de ontwikkeling van het afsprakensysteem.

In de eerste plaats is dit de wijze waarop nieuwe afspraken worden gemaakt of bestaande gewijzigd. Door alle relevante belanghebbenden hier bij te betrekken, hen als gelijkwaardig te benaderen en oprecht hun inbreng mee te nemen geef je reeds invulling aan de kwaliteit van arbeidsrelaties. Deze wijze is immers bevorderlijk voor het onderlinge vertrouwen, men leert elkaar beter kennen, kunnen elkaar beter vinden als dit nodig is.

In de tweede plaatst fungeren zij als evaluatiecriteria voor het kiezen uit handelingsalternatieven. Een inschatting van het effect van ieder van de mogelijke wijzigingen in het afsprakensysteem helpt bij het kiezen van díe afspraak die bevorderlijk is voor de kwaliteit van arbeid en de kwaliteit van arbeidsrelaties.

Door systematisch deze criteria te hanteren bij het met wederzijdse instemming aanbrengen van wijzigingen in het afsprakensysteem ontwikkel je samen een organisatie die steeds beter aansluit op de belangen en wensen van de managers en medewerkers, jong én oud!

Met een te hete bitterbal in mijn linkerhand en een glas jus d’orange in de andere zag ik haar in de verte zitten. Samantha nam niet deel aan deze donderdagmiddag borrel op de afdeling en ik vroeg me af waarom. Ze hield wel van gezelligheid, maar nu zat ze in een ongemakkelijke houding aan haar bureau te werken. Ik kapte mijn gesprek met mijn collega af, stak de bitterbal in mijn mond – te vroeg natuurlijk – en liep met tranen in mijn ogen naar Samantha toe. Daar ontdekte ik tot mijn ontzetting dat ook zij in tranen was. Schokschouderend vertelde ze me dat zij het Compliance Rapport nog moest maken omdat zij wéér veel te laat de informatie had ontvangen. Er waren duidelijke afspraken gemaakt om deze situatie, die zich al vaker had voorgedaan, te voorkomen maar de MT leden die verantwoordelijk waren voor tijdige levering trokken zich daar niets van aan. Kom op zeg, ze hadden wel belangrijker zaken aan hun hoofd. En Samantha had geen enkele mogelijkheid om hier iets aan te doen, anders dan zich te schikken in haar lot.

Samantha zit klem

Samantha bevond zich in een onmogelijke situatie: zij moest op tijd haar rapport aanleveren, maar ontving de benodigde informatie veel te laat en kon daar niets aan doen. Zij beschikte niet over een mechanisme om de situatie waarin gemaakte afspraken niet werden nageleefd te wijzigen. Wél werd zij aangesproken op te late levering van het Compliance Rapport. Ze wilde graag tijdig leveren, beschikte over de vaardigheden maar de omstandigheden maakten het onmogelijk om haar werk te doen. Zij zat klem en dat leidde tot frustratie. De vraag waar we allemaal voor staan in onze organisaties: wat kun je doen als anderen hun afspraken niet nakomen en daarmee de samenwerking belemmeren?

Escaleren om te de-escaleren

Uiteraard had Samantha hen er meerdere malen op aangesproken maar dat had geen effect. Dan kun je escaleren, tenminste, als je dat heb georganiseerd. Het fascinerende is dat het woord ‘escaleren’, dat in 1969 voor het eerste werd gebruikt, zowel een positieve als een negatieve bijbetekenis heeft. Escaleren wordt omschreven als het steeds erger worden, uit de hand lopen, trapsgewijs verhevigen van een conflictsituatie. Het impliceert een onbeheerste, autonome dynamiek. De ontsporing is ongewild of ongewenst. Je wilt een escalatie daarom voorkómen. Maar hoe dan? De crux zit hem in het onbeheerste. Een escalatie wordt minder erg als je het op beheerste wijze doet. Je haalt de angel eruit waardoor escaleren een positieve bijklank krijgt. Het maken van afspraken over escalatie is de oplossing. En je moet die afspraken maken vóórdat zich een conflict voordoet.

Het escalatieproces

Onze organisaties zijn hiërarchisch ingericht en dat maakt beheerst escaleren mogelijk. Een uiteindelijk eenhoofdige leiding garandeert tevens dat het escalatieproces eindig is. Dat gaat zo. Dick en Dave zitten in verschillende software ontwikkel teams en werken met elkaar samen aan de automatisering van een bagage afhandelingssysteem. Dat gaat goed totdat zij een onoverbrugbaar verschil van mening hebben over een oplossingsrichting. Zij komen hier niet uit en stellen dit samen vast. Ze proberen gemeenschappelijk begrip te ontwikkelen over de conflictsituatie, maar zij hoeven het er niet met elkaar over eens te zijn! ‘We agree to disagree’ is ook ok. Ze besluiten samen om te escaleren en gaan daarna daadwerkelijk escaleren, ieder met een eigen weergave van de situatie, die dus niet noodzakelijkerwijs overeen hoeven te komen. Dick escaleert naar zijn leidinggevende, Dave naar die van hem. De twee leidinggevende – Madeleine en Saskia – nemen contact met elkaar op en proberen er met elkaar uit te komen. Lukt dit, dan informeren zij Dick respectievelijk Dave over hun besluit. Lukt het niet, dan kunnen zij dit samen vaststellen en vervolgens escaleren naar hun naast-hogere niveau. Vroeg of laat in het escalatieproces komen de conflicterende partijen uit bij één en dezelfde persoon. In het uiterste geval is dit de CEO. Die hakt definitief de knoop door. Transparante afspraken over escalatie bevorderen een constructieve afwikkeling van het conflict. Het klinkt misschien paradoxaal, maar een goed escalatieproces helpt in de de-escalatie van een conflict.

Dit werkt natuurlijk alleen als alle partijen hun rol spelen. Maar wat doe je als het naast-hogere niveau niet handelt zoals was afgesproken? Een escalatie over een escalatie? Een meta-escalatie? Waar eindigt dit?!

Je leidinggevende handelt niet, wat nu?

Als het naast-hogere niveau niet acteert moet je kunnen terugvallen op afspraken die in een escape voorzien. In het escalatieproces kun je bijvoorbeeld opnemen dat je dan een niveau mag overslaan, mits dit naast-hogere niveau over het voornemen van tevoren wordt geïnformeerd. Ook hier geldt: geen verrassingen maar dat behoeft nauwelijks toelichting. Denk aan de repercussies voor de werkrelatie als je je leidinggevende passeert waardoor zij wordt verrast door haar leidinggevende. Dan zijn de rapen gaar, heb je de poppen aan het dansen. Beter van niet.

De emotie eruit

Het escalatieproces is erop gericht om hoog oplopende emoties te voorkomen door een uitweg te bieden voor conflictsituaties, hier duidelijkheid over te scheppen bij alle betrokken partijen, transparantie te betrachten bij de uitvoering van de escalatie én het genomen besluit te respecteren. Hier is de organisatie bij gebaat, maar dit is ook gezond voor alle betrokkenen. Het escalatieproces neemt de vorm aan van een verzameling afspraken over wat te doen in een conflictsituatie, wat te doen als er sprake is van dissensus. Deze maken deel uit van het gehele dynamische systeem van afspraken over samenwerken. Een uiteindelijk eenhoofdige leiding verzekert ons van een eind aan dit proces. ‘The buck stops here’, aldus de voormalige president Harry S. Truman.

Samantha haakt af

Met Samantha liep het helaas niet zo goed af. Zij had haar leidinggevende benaderd en gevraagd om zijn interventie. Concreet had zij hem verzocht zijn directe collega’s aan te spreken op hun stelselmatig te late levering van informatie en de consequenties daarvan voor haar als medewerker. Om onduidelijke redenen gaf hij echter niet thuis. De organisatie miste een goede escalatieprocedure die tevens voorzag in een handelingsalternatief voor Samantha in het geval dat haar leidinggevende verstek liet gaan. Het gebrek aan een formeel escalatieproces werd wel opgemerkt door de organisatie, maar te laat. Enkele weken later meldde Samantha zich namelijk ziek en is nooit meer teruggekomen.

Kim Stanley Robinson is een Amerikaanse sciencefiction auteur die in 2021 ‘Het ministerie voor de toekomst’ publiceerde. Hierin beschrijft hij een ministerie dat is opgericht om de belangen te behartigen van al diegenen die nog niet geboren zijn maar wel worden geraakt door de besluiten die vandaag worden genomen. Uiteraard vraagt Robinson hier aandacht voor de klimaatverandering maar het idee van inspraak van ‘zij die nog geen stem hebben’ is niet nieuw. Denk aan het verwijtende ‘How dare you?’ van de minderjarige en daarom nog niet stemgerechtigde Greta Thunberg.

Vertegenwoordiging van relevante belanghebbenden

Het is een vraag die ook in veel van onze organisaties leeft. Wie moet je betrekken bij besluitvorming? Wat maakt hen relevant en andere spelers irrelevant? Hoe doe je recht aan hun belangen? Op welke wijze betrek je hen en in hoeverre houd je rekening met hun inbreng? Laatst werd ik geïnformeerd over het voornemen tot een ingrijpende organisatieverandering. Deze werd ontworpen achter de tekentafel – in de vorm van een ‘target operating model’ – en ik zou nader op de hoogte worden gehouden, werd me verzekerd. Dat leek me geen goede benadering: de resultaten van het ontwerpproces zouden mij ook raken en ik wilde er actief bij worden betrokken. En ik kon mij zo maar voorstellen dat dit voor vele anderen ook zou gelden. Daarom stapte ik op de directeur af en uitte mijn zorgen: als je niet vanaf het begin de juiste mensen betrekt organiseer je je eigen weerstand. En met ‘de juiste’ mensen bedoel ik de relevante belanghebbenden.

In dit voorbeeld gaat het over een  nieuw target operating model, maar algemener gesteld zoeken we de relevante belanghebbenden bij besluitvorming over afspraken die de samenwerking vorm geven en impact zullen hebben op de organisatie zelf en haar omgeving. Wie zijn belanghebbend en wat maakt hen relevant? Deze vraag werd beantwoord door Jan Roel, iemand die ‘omgevingsmanager’ als functietitel heeft.

De omgevingsmanager

Jan Roel, een vriendelijke man en baasje van een oude hond met o-pootjes en die niet meer helemaal zindelijk is,  vertelde me dat hij bij grote infrastructurele projecten wordt betrokken. Hij managet de omgeving voor zijn opdrachtgevers. Die omgeving bestaat uit een groot aantal partijen met deels strijdige belangen. Denk aan gemeenten, bewonersvertegenwoordigingen, milieugroeperingen en particuliere bedrijven. Hij gaat met hen in gesprek met het oogmerk om belemmeringen in de uitvoering van het project te voorkomen en om kansen die zich aandienen te verzilveren. ‘Maar’, zo zegt hij, ‘het blijft altijd een compromis’. Het is in zijn ervaring nog nooit voorgekomen dat alle belangen werden gediend en dat mag ons niet verbazen. Ze zijn immers deels strijdig. Het is de mate van invloed die een partij meer of minder relevant maakt. Om invloed te kunnen uitoefenen is het zaak dat individuen of partijen met vergelijkbare belangen zich organiseren en aan tafel komen. Alleen op die manier kunnen zij constructief invloed uitoefenen op de te realiseren resultaten van het project.

Maar er is nóg een groep relevante belanghebbenden, die buiten de reikwijdte van de omgevingsmanager maar binnen de scope van de projectmanager vallen. Dit zijn de mensen die uitvoering moeten geven aan het project en de resultaten moeten realiseren. Ook zij hebben deels strijdige belangen en willen gehoord worden. Dit betekent niet dat al hun eisen moeten worden ingewilligd, maar door hen oprecht aan te horen verklein je kans dat zij ‘ervoor gaan liggen’.

Poolse landdag

Dat zijn nogal wat belanghebbenden: allerlei individuen en partijen in de omgeving van de organisatie en dan ook nog een groot aantal mensen binnen de eigen grenzen die allemaal gehoord willen worden. De Polen ontdekten al vroeg hoe moeilijk dat was. De uitdrukking ‘Poolse Landdag’ vond haar oorsprong in de 17de eeuw waar in het toenmalige Koninkrijk Polen zogenaamde landdagen of ‘Rijksdagen’ werden gehouden. Tijdens zo’n landdag kwamen volksvertegenwoordigers bijeen om met de landsheer te spreken over belangrijke zaken. Deze verliepen vaak chaotisch en rumoerig en konden zeer lang duren. (Bron: Historiek – online geschiedenismagazine).

Hoe voorkom je een Poolse landdag? Hiervoor heb je uiteraard de medewerking nodig van alle betrokken belanghebbenden, maar een zorgvuldige regie op het proces helpt je orde te brengen in de mogelijke tumult. Een proces waarin je keuzes maakt voor de volgorde waarin je relevante belanghebbenden betrekt, maar ook de aard van de betrokkenheid bepaalt. Willen partijen slechts geïnformeerd worden of is het verstandiger om hen te raadplegen? Hun inbreng kan immers leiden tot een groter pallet aan handelingsalternatieven en daarmee tot een hogere besluitkwaliteit. Regievoering op het proces is een kunst maar die wel kan resulteren in een betere samenhang tussen eigen en gemeenschappelijke doelen.

Liberating Structures

Een concreet voorbeeld van regievorming op besluitvorming ervoer ik eens bij een financiële instelling. Daar ontstonden problemen doordat een agile werkwijze slechts deels was doorgevoerd en de besturing van de organisatie nog op de traditionele leest was geschoeid. De conflicten die hierdoor ontstonden konden slechts opgelost worden door de besluitvormingsstructuur grondig te herzien. In de bestaande situatie botsen Product Owners en teammanagers bijvoorbeeld over de volgorde waarin het werk door de software ontwikkelteams werd uitgevoerd en dat was niet langer houdbaar. Eén van de Scrum Masters nam het initiatief tot een bijeenkomst van een hele dag waar middels speelse samenwerkingsvormen – zogenaamde Liberating Structures – maar onder een vakkundige regie alle relevante partijen bijeenkwamen. Die maakten samen consistente keuzes in de besturing van de organisatie, rekening houdend met alle belangen. Het voorstel dat hieruit voorkwam werd ter besluitvorming voorgelegd aan het senior management. Goedkeuring zou leiden tot een bestuurbare organisatie zonder de conflicten die tot het initiatief aanleiding hadden gegeven. Er bleven natuurlijk nog voldoende conflicten over!

Het ministerie van de toekomst

Zonder het plot te willen verraden – ga ‘Het ministerie voor de toekomst’ vooral zelf lezen – blijkt de steven van de klimaatverandering moeilijk te wenden. Er wordt zelfs een zwarte tak van het ministerie opgericht dat er nogal onorthodoxe methoden op nahoudt om resultaten te boeken. Laten we dat in onze organisaties voorkomen. Het tijdig en op vakkundige wijze betrekken van alle relevante belanghebbenden bij de inrichting van onze organisaties en de uitvoering van ons werk leidt tot een betere kwaliteit van besluitvorming en samenwerking.

Kort na de introductie van het nieuwe kwaliteitssysteem suggereerde Neel op samenzweerderig toon: ‘Laten we afspreken dat ik niks van jou zeg als jij niets van mij zegt’. Barend moest hier even over nadenken, maar stemde al snel in met haar voorstel om een pact af te sluiten. Geen van beiden hadden zin in een periodieke controle op hun projectenwerk. Preciezer, in het vele werk dat zou resulteren uit de bevindingen. Bovendien waren zij van mening dat zij hun projecten beter op hun eigen manier konden leiden dan door het kwaliteitssysteem te volgen. Daarom was hun weigering om zich hieraan te onderwerpen in het belang van de organisatie, aldus hun redenatie.

De gedistribueerde kwaliteitsrol

Het verzekeringsbedrijf waarvoor Neel en Barend als projectmanagers werken had een kwaliteitssysteem ontwikkeld en ingevoerd om de wijze waarop projecten werden uitgevoerd te professionaliseren en te harmoniseren. Dit zou het algemene niveau van projectmatig werken verhogen en de inzetbaarheid van projectmanagers en -medewerkers vergroten, zo was de gedachte. Het kwaliteitssysteem bestond uit procesbeschrijvingen, sjablonen, richtlijnen en toelichtende teksten. De naleving van het kwaliteitssysteem zou periodiek op objectieve wijze  worden geverifieerd. Daartoe was de rol van de kwaliteitsmanager in het leven geroepen. Deze zou aan de hand van een checklist nagaan in hoeverre het project werd uitgevoerd in overeenstemming met het kwaliteitssysteem. Om het gebruik van het kwaliteitssysteem te bevorderen koos het bestuur ervoor om de rol van kwaliteitsmanager toe te wijzen aan de projectmanagers. Neel vervulde de rol van kwaliteitsmanager voor het project van Barend en andersom. En zij hadden zojuist het instrument voor verificatie vakkundig uitgeschakeld door wederzijds de vinkjes te zetten.

Naleving van afspraken over samenwerken

We komen dit wel vaker tegen: gemaakte afspraken die door enkelen niet worden nagekomen. Hoe erg is dat? En als we onwenselijk vinden, wat kunnen we er dan aan doen? Hoe beweeg je mensen om zich te houden aan afspraken? Speltheorie kan hier licht op de zaak werpen.

Hofman & Yoeli (2022) beschrijven in hun boek ‘Hidden Games hoe de controle op naleving van afspraken werkt. Zij onderscheiden twee lagen in de controle. De eerste laag bestaat uit het aanspreken van de een door de ander: ‘Jij komt de afspraken niet na en dat moet je wel doen’. Daar betaal je een prijs voor: je wordt bijvoorbeeld niet meer aardig gevonden door die ander, je verbinding met die ander lijdt eronder. Je kunt bepleiten dat het de ander is die de relatie onder druk zet, maar uiteindelijk doet dat er niet toe: de relatie wordt geschaad. Dus waarom zou je dat doen, een ander erop aanspreken? Nu komen we bij de tweede laag: omdat jij er zelf door een derde op aangesproken wordt als jij jouw plicht tot het aanspreken van de overtreder verzaakt: ‘Jij laat het na om een ander aan te spreken op het niet naleven van de afspraken terwijl je daar wel toe verplicht bent’. De bijbehorende repercussies moeten zwaarder wegen dan de prijs die je betaalt in termen van een verslechterde relatie met de eerste overtreder. Klinkt al behoorlijk Stasi-achtig, nietwaar? We doen het dan ook niet: het aanspreken van anderen. Bijkomend voordeel is dat zij jou ook nooit zullen aanspreken. Iedereen blij. Toch? Niet helemaal…

Hoe vertaalt zich dit naar onze organisaties?

Het maken van afspraken is onderdeel van het samenwerken. Maar het naleven ervan ook! We schenden daarom de samenwerking door wel afspraken te maken, maar deze niet na te komen. In het voorbeeld besloten Neel en Barend zich niet te onderwerpen aan het kwaliteitssysteem terwijl dit wel was besloten door het bestuur van de organisatie. Hoe kun je de naleving van afspraken bevorderen zonder direct te moeten terugvallen op het sanctioneren van ongewenst gedrag?

1.      Wederzijdse instemming

Mensen zijn sneller geneigd afspraken na te komen als zij zelf zijn betrokken en gehoord bij het maken van de afspraken waar zij aan worden gehouden. Mensen moeten invloed kunnen hebben op het geheel aan afspraken voordat zij zich hier vrijwillig aan onderwerpen. Dat gaat niet vanzelf, dat moet je organiseren in je besluitvormingsprocessen. Merk op dat we een uitzondering moeten maken voor mensen die net in dienst zijn gekomen. Hoewel zij geen inspraak hebben gehad in het bestaande stelsel van afspraken zullen zij zich er wel aan moeten houden. Zij onderwerpen zich hier vrijwillig aan omdat zij ervoor hebben gekozen om voor déze organisatie te gaan werken en niet een andere (hoewel je je kunt afvragen of zij zich bij het tekenen van het arbeidscontract ten volle bewust zijn van het gehele afsprakensysteem!). Vanaf de eerste werkdag kunnen zij via het overlegsysteem echter wel invloed uitoefenen.

2.      Oriëntatie op organisatieontwikkeling

Het maken en nakomen van afspraken doen we omdat we daarmee proberen de bedoeling van de organisatie te realiseren. Maar middel en doel worden nogal eens verward. Het trouw nakomen van afspraken wordt dan het doel, zonder dat we een relatie leggen met de missie van de organisatie, of de afdeling of het team. Vaak kennen we die missie niet eens zo goed. Dan is er niet alleen sprake van vervreemding (‘wat doe ik hier eigenlijk?’), maar het grotere probleem is dat we de effectiviteit van onze afspraken niet kunnen toetsen én we dus geen betere afspraken kunnen maken! Het is daarom verstandig om niet te hameren op het nakomen van afspraken (‘afspraak is afspraak!’) maar om de mogelijkheden voor organisatieontwikkeling te benadrukken. Geen procespolitie maar leiderschap.

3.      Luisteren naar bezwaren in de praktijk

Tot nu concentreerden we ons op de vraag: hoe krijgen we de mensen zover dat zij zich houden aan de gemaakte afspraken? Maar misschien hebben zij wel heel goede redenen om zich niet te houden aan de gemaakte afspraken! Zij moeten dit dan wel kunnen verantwoorden in termen van de bedoeling van de organisatie. Het getuigt van leiderschap om goed te luisteren naar de bezwaren omdat hierin misschien de zaadjes liggen voor een nóg beter afsprakensysteem. Beter, omdat het resulteert in een effectievere realisatie van de bedoeling. Echt leiderschap vergt diep luisteren.

In het licht van bovenstaande punten kun je je afvragen: in hoeverre waren Neel en Barend betrokken geweest bij de ontwikkeling en implementatie van het kwaliteitssysteem? Is er naar hen geluisterd? Voelden zij zich gehoord? Wat werd er van hen verwacht in hun rol van kwaliteitsmanager? Hoe ziet de checklist eruit en welke ruimte bestaat er voor bevindingen die buiten de checklist vallen? Welke ervaringen hebben Neel en Barend met het inbrengen van bezwaren en hoe werd daar op gereageerd? De antwoorden op deze vragen kunnen licht werpen op hun besluit om een geheim pact af te sluiten. Niemand gaat naar zijn werk om de zaak eens lekker te saboteren, nietwaar?

Het onkenbare deel van het afsprakensysteem

Het kwaliteitssysteem dat van Neel en Barend geen warm ontvangst kreeg bestaat uit procesbeschrijvingen, sjablonen, richtlijnen en toelichtende teksten. En het maakt deel uit van een groter systeem van afspraken over samenwerken. Dat grotere systeem bevat bijvoorbeeld ook afspraken over de missie van de organisatie en de strategie om de missie te realiseren. Over de grondslagen en de wijze waarop haar managers en medewerkers worden gewaardeerd. Over de hiërarchie, dit zijn afspraken over hoe de verschillende rollen binnen de organisatie zich tot elkaar verhouden. En het systeem is nóg groter, omdat het ook ongeschreven en vaak impliciete afspraken bevat over hoe mensen elkaar aanspreken, begroeten en zich kleden. De organisatiecultuur vormt een wereld op zich. En dan zijn er dus nog afspraken die opzettelijk bij slechts enkelen bekend zijn. Zoals het geheime pact tussen Neel en Barend.

In 1971 bracht Mieke Telkamp het lied ‘Waarheen, waarvoor’ uit. Zingend stelt zij vertwijfeld de vraag waarheen de weg leidt en wat de reden is waarom wij op aard zijn. Vanaf de eerste dag was het lied een succes en razend populair op crematies en begrafenissen. Het werd haar eerste gouden plaat.

Een iets bescheidener vraag die we met elkaar moeten beantwoorden in onze organisaties is waarom we met elkaar samenwerken. Waarom zijn wij bijeen? Wat is de bedoeling van onze samenwerking? Wat bindt ons? Dit is een van de eerste vragen die we moeten beantwoorden omdat de manier waarop we onze samenwerking structureren hiervan afhangt.

Ervaringen in het veld

Groepen mensen die zich hebben georganiseerd, of het nu complete organisaties zijn of afdelingen en teams daarbinnen, of het nu particuliere bedrijven zijn of overheidsorganisaties, zij gaan hier op hun eigen manier mee om. Mensen proberen de reden van hun samenzijn en hun eigen plaats in het grotere geheel te begrijpen. Drie voorbeelden uit de praktijk.

1.      Werken aan een onbekende missie

Enkele jaren geleden gaf ik samen met mijn collega Michael een training aan een groep managers van een grote financiële instelling. Ter voorbereiding had hij de website van de organisatie bezocht en tijdens zijn presentatie vatte hij de missie van de organisatie in één zin samen. De managers reageerden verrast. Niet omdat hij de missie kende maar omdat zij deze voor het eerst hoorden. Ze vroegen hem zijn zin nog eens te herhalen en schreven driftig mee. Fascinerend: zij werkten al jaren voor het bedrijf maar wisten eigenlijk niet aan welke missie zij hun bijdrage leverden.

2.      Een passend informatiesysteem tot ontwikkeling brengen

De medewerkers van een jonge overheidsorganisatie vervulden met passie en vakmanschap hun taken. Iedereen kende de missie van de organisatie, maar de opdracht van de eigen afdeling was diffuser. Afgeleid van de missie van de organisatie als geheel ontwikkelden zij gemeenschappelijk begrip over hun deelopdracht, over de relaties met de hogere missie, en kregen zij inzicht in de verbindingen tussen de werkzaamheden die zij ieder individueel uitvoeren. Zij spraken af om te staan voor ‘samen een passend informatiesysteem tot ontwikkeling brengen’. Dit hielp hen in de transformatie van een toevallige groep mensen naar een verzameling samenwerkende teams.

3.      Betrouwbare koppelingen maken

Een zeer grote uitvoeringsorganisatie van de rijksoverheid onderhield een informatiesysteem dat uit letterlijk duizenden deelsystemen bestond. Dat was zo gegroeid. Ieder van de diensten die de organisatie aan haar afnemers leverde maakten zonder uitzondering gebruik van meerdere deelsystemen, die daartoe moesten worden gekoppeld. Een van de teams koos ervoor om zich toe te leggen op het ontwikkelen en onderhouden van robuuste koppelingen. Zij waren daar goed in en al snel stonden zij bekend als de interface-wizzards. De bedoeling van hun team was duidelijk, voor hen, maar ook voor ieder ander.

In deze voorbeelden zie je dat groepen mensen zich in verschillende stadia kunnen bevinden van het helder hebben of krijgen van de reden van hun bestaan. Maar je zou ook de indruk kunnen krijgen dat dit een eenmalige exercitie is. ‘Als we de bedoeling eenmaal duidelijk hebben kunnen we overgaan tot de orde van de dag’. Dat bestrijd ik. De bedoeling is weliswaar relatief stabiel, maar zal zich ook moeten ontwikkelen. Toch zijn organisaties daar vaak niet proactief mee bezig. Pas als er pijn wordt geleden én er een verband wordt gelegd met een gebrek aan ‘bedoeling, missie of richting’ (denk aan een traumatiserende uitslag van een medewerkerbetrokkenheidsonderzoek waarin mensen vertellen dat ze graag hun bijdrage leveren maar geen idee hebben waaraan) komt men in beweging. Maar hoe ga je dan te werk?

Vertrekpunten voor het bepalen van de bedoeling

De bedoeling kan en moet zich ontwikkelen, omdat een organisatie niet in een vacuüm opereert. De omgeving van de organisatie is in beweging en dit kan van invloed zijn op de bedoeling. Voorbeelden te over. Er zijn bij Kodak (analoge fotografie) en Wang (elektrische schrijfmachines) vast wel mensen geweest die hebben ingebracht dat de organisatie haar missie/strategie zou moeten veranderen. Maar er is niet naar hen geluisterd. Deze bedrijven zijn ter ziele gegaan omdat hun missie niet langer relevant was in het deel van de markt waarin zij werkzaam waren.

Hoewel het bepalen van de bedoeling onder het domein van strategisch management valt, betekent dit niet dat alleen de top van het bedrijf bij deze besluitvorming betrokken mag zijn. Okay, zij nemen het uiteindelijke besluit, maar juist het samen ontwikkelen van de bedoeling is een krachtig proces om iedereen aan te haken bij het reilen en zeilen van de organisatie.

Er zijn twee goede vertrekpunten voor het ontwikkelen van de bedoeling van een organisatie-eenheid (de algemene term die ik gebruik voor organisatie, afdeling en team).

1.      Begrip van de omgeving

Het eerste vertrekpunt is een goed begrip van de directe omgeving en de behoeften die daar leven. De bedoeling zal daar op moeten aansluiten omdat de organisatie-eenheid immers niet in het luchtledige functioneert. In deze omgeving wil je iets teweeg brengen, iets doen veranderen, iets voor elkaar krijgen. Dat is je missie. Er zijn bedrijven die dit heel concreet verwoorden (Albert Heijn: ‘Samen beter eten bereikbaar maken. Voor iedereen.’), andere organisaties formuleren dit abstracter (Apple: ‘To make a dent in the universe’).

De bedoeling kan tevens worden afgeleid van die van het naast-hogere niveau. Immers, voor een afdeling of een team is dát de relevante omgeving. De vraag die zij moeten beantwoorden is: welk deel van die opdracht voeren wij uit? In de voorbeelden zie je missies op verschillende niveaus in de organisatie. Idealiter bestaat er een samenhangend geheel aan bedoelingen en in deze variant is de richting top-down.

2.      Inzicht in het eigen werk

Je kunt ook een bottom-up richting kiezen waarbij het vertrekpunt wordt gevormd door de huidige werkzaamheden van de leden van de organisatie-eenheid. Zij verrichten taken die een bijdrage leveren, hoe diffuus deze ook kan zijn. De kunst is nu om met elkaar de bedoeling van deze taken en de onderlinge samenwerking met collega’s te reconstrueren. Dit proces van zoeken, vinden, en aanscherpen heeft een bijvangst. Met elkaar ontdek je welke taken in het licht van de bedoeling niet langer nodig zijn en welke taken er nog ontbreken. Het reconstrueren van de bedoeling brengt focus aan en legt de verbinding met de rest van de organisatie bloot. In de praktijk zie ik vaak het louterende effect van deze nieuwe focus en een aha erlebnis.

Het onderhouden van de bedoeling

De bedoeling van de organisatie is relatief stabiel, maar zal wel moeten worden onderhouden. Denk aan de eerder genoemde bedrijven Kodak en Wang. Dit vraagt om het vermogen tot het monitoren van de omgeving, het reflecteren op het eigen werk en het synthetiseren van de bedoeling. Een goed en actueel begrip van het ‘waarheen, waarvoor’ dat wordt gedeeld door alle belanghebbenden vormt het fundament voor het hele stelsel van afspraken over de wijze waarop je met elkaar de bedoeling wilt realiseren.

Terug naar onze zangeres, het lied ‘Waarheen, waarvoor’ stond jarenlang in de Begrafenis Top Tien en bood troost aan velen. In 2016 kon zij zelf antwoord geven op haar vraag: Mieke Telkamp overleed op 20 oktober. Vandaag precies zes jaar geleden. Ze werd 82 jaar.

In 1977 verscheen de film Close encounters of the third kind van Steven Spielberg. De hoofdpersoon Roy (gespeeld door Richard Dreyfuss, inmiddels ook alweer 75 jaar oud) ziet op grote afstand ‘lichten in de lucht’ (een ufo), krijgt visoenen van een bergachtig terrein en gaat geobsedeerd op zoek naar de vermoedelijke landingsplaats. Hierbij uiteraard tegengewerkt door de overheid die het bestaan van buitenaards leven kent maar dit in de doofpot wil stoppen. Na het nemen van vele hindernissen lukt het Roy uiteindelijk wel en hij heeft een ‘ontmoeting van de derde soort’ met de buitenaardse wezens. Het werd een bioscoop hit. En we kunnen ons allemaal nog de vijf muziektonen herinneren. Zo, krijg die nu maar weer eens uit je hoofd.

Soorten contact

Roy had een ontmoeting van de derde soort. Dat suggereert dat er ook ontmoetingen van de eerste en de tweede soort zijn. Dat klopt. Het was de wetenschapper Hynek die in 1972 de drie categorieën ontmoetingen bedacht. Hij maakte eerst onderscheid tussen waarnemingen op grote afstand enerzijds en nabije ontmoetingen, minder dan 150 meter, anderzijds. Vervolgens definieerde hij drie soorten ontmoetingen binnen de laatste categorie. Een ontmoeting van de eerste soort is een waarneming van een ongeïdentificeerd vliegend object waarbij dit van meerdere kanten wordt gezien en er details zichtbaar zijn. Een ontmoeting met een ongeïdentificeerd vliegend object van de tweede soort gaat verder. Er is sprake van een interactie tussen object en omgeving, bijvoorbeeld het afslaan van de motor van de auto waarin de waarnemer rijdt, dieren die reageren of afdrukken in de grond. Een ontmoeting van de derde soort – zoals die van Roy in de film – vraagt om een interactie tussen de waarnemer en biologische of mechanische wezens die het ongeïdentificeerd vliegende object besturen. Soms wordt dit een ‘first contact’ moment genoemd.

Het vernieuwende aan de film van Spielberg was dat de eerste ontmoeting met buitenaardse wezens niet direct uitloopt op een invasie of een oorlog, iets dat tot dan toe gebruikelijk was in bioscoopfilms. Het verhaal gaat over een contact tussen twee soorten die elkaar lijken te vinden en om elkaar zouden kunnen geven.

Kwaliteit van contact tussen collega’s

In hoeverre geven we om elkaar in onze organisaties? Een relevante vraag vanuit het perspectief van samenwerken, zoals straks zal blijken. Wat is de kwaliteit van de afstemmingsrelaties tussen twee collega’s, welke aspecten kun je hierin onderscheiden en waaraan zie je dit? Ik doe een poging.

1.      Sporadische, oppervlakkige contacten

Sporadische, oppervlakkige afstemmingsrelaties zijn contacten waarbij de betrokkenen geen wezenlijke belangstelling hebben voor de ander of diens belangen. Omdat het niet bekend is of en zo ja, wanneer zij elkaar weer zullen ontmoeten hebben geen van beide partijen interesse voor de gevolgen van de afstemming op de langere termijn. Zij hoeven niet te investeren in een relatie. Immers, de ‘schaduw van de toekomst’ is maar klein.

2.      Rationele belangstelling

Mensen kunnen ook oprechte belangstelling hebben voor elkaars belangen en standpunten. Bij de afstemming van hun activiteiten maken zij afspraken met wederzijds respect. Dit wordt relevant als de realisatie van hun eigen doelen afhankelijk is van de betrokkenheid van de ander. Bovendien achten zij de kans groot dat zij elkaar in de toekomst opnieuw nodig hebben. Het is daarom verstandig om te investeren in de relatie en daarom soms compromissen te sluiten.

3.      Empathische relaties

Wat mensen menselijk maakt is dat ze niet alleen belangstelling hebben voor elkaars belangen en standpunten, maar ook oprecht willen weten hoe het met de ander gaat. Ze kunnen zich in elkaar verplaatsen, beschikken over empathisch vermogen. Als het goed gaat met de ander gaat het goed met hen. Niet omdat hun belangen worden behartigd door het welbevinden van die ander, maar omdat ze er oprecht blij om zijn.

We zien in de praktijk dat het samenwerken – dat is het afstemmen én uitvoeren van activiteiten om nu én in de toekomst eigen én gemeenschappelijke doelen te realiseren – soepeler verloopt naarmate de kwaliteit van de afstemmingsrelaties beter is.

Het belang van goede relaties voor de samenwerking

We werken met elkaar samen omdat dit synergetische effecten heeft. Samen kunnen we meer dan ieder voor zich. Gezonde organisaties creëren een surplus omdat de opbrengsten de kosten overtreffen. De belangrijke vraag die zich natuurlijk vervolgens aandient is hoe dit surplus dan over alle belanghebbenden wordt verdeeld. Daarover verschillen de meningen. Sommigen zeggen dat dit geheel aan de aandeelhouders moet worden uitgekeerd omdat zij het kapitaal hebben verschaft die het bestaan van de organisatie überhaupt mogelijk maken. Zonder kapitaal geen organisatie en dus geen surplus. Anderen zijn van mening dat dit geheel toekomt aan de mensen die er werken omdat er zonder menselijke inspanning helemaal niets gebeurt en er dus geen surplus wordt gecreëerd.

Het antwoord op deze vraag is van belang omdat het de kwaliteit van samenwerken beïnvloedt. Mensen werken met elkaar samen door eerst een offer te brengen en vervolgens de vruchten daarvan te plukken. Maar dan moeten die vruchten wel hun kant opkomen! In zo’n situatie geldt: als het goed gaan met de ander dan gaat het goed met mij. Het is daarom in ieders belang om zorg te hebben voor het welbevinden van de ander. Een verdeling van het surplus die als rechtvaardig wordt ervaren door alle belanghebbenden is bevorderlijk voor de samenwerking.

Is alle grond voor samenwerking dan rationeel? Natuurlijk niet. In de praktijk zien we gelukkig mensen die oprecht om elkaar geven. Ze hebben belangstelling voor het welzijn van de ander, zijn blij als het de ander goed gaat en verdrietig als de ander iets naars overkomt. Maar zij kunnen slechts naar elkaars leven en bezigheden informeren als daartoe de gelegenheid wordt gegeven. Veiligheid om een praatje bij de koffiemachine te maken, zonder dat de baas zijn wenkbrauwen fronst. De paar minuten voordat een vergadering begint. De lunchpauze, in het bedrijfsrestaurant of buiten wandelend. De kwaliteit van contact doet ertoe.

Ontmoetingen waar we prima zonder kunnen

Nog even terug naar onze buitenaardse vrienden. Behalve Close encounters of the third kind verscheen er in 1977 nog een blockbuster: Star Wars. Ook een film over ontmoetingen, maar van een soort waar we prima zonder kunnen.

José was kwaad. Ik had haar nog nooit zo boos gezien. Normaal was zij de kalmte zelve, evenwichtig, rustig, genuanceerd in haar uitspraken. En vooral goedgehumeurd en humoristisch. Bij José was het glas halfvol. Eigenschappen die haar uitermate geschikt maakten voor haar rol van business consultant, verantwoordelijk voor het samenstellen van rapportages over de toestand en de prestaties van de organisatie. Maar nu zat zij met een rood hoofd een PowerPoint presentatie te maken, waarbij haar de teksten dwingend werden gedicteerd door afdelingsmanager Albert, tevens haar leidinggevende. Wat was hier aan de hand?

De winkel en de etalage

Kort voor deze scene had zij haar concept rapport doorgenomen met Albert, zo vertelde José me later. Die was geschrokken van de boodschap die ervan uit ging. De kwartaaldoelen waren wederom bij lange niet gerealiseerd en het ziekteverzuim en het verloop van het personeel lieten een stijgende trend zien. Dat kon niet kloppen, vond hij. Dat mocht niet kloppen. Met deze boodschap kon hij niet aankomen bij de Raad van Bestuur. José had hem gevraagd waar zij zich had vergist. In de verzamelde gegevens? In haar analyse? In haar conclusies misschien? Albert moest toegeven dat deze een consistent en herleidbaar geheel vormden. Er was geen speld tussen te krijgen. En toch moest het anders. Waarna het dicteren van een alternatieve tekst startte.

Motieven om de werkelijkheid te verbloemen

De feiten en haar analyses toonden onweerlegbaar aan dat de winkel er niet goed voor stond. Maar haar leidinggevende was niet geïnteresseerd in een weergave van de werkelijke toestand. Hij hechtte veel meer belang aan een goed gevulde etalage. Perceptie telde, niet de werkelijkheid.

Al in 1967 beschreef de filosoof Guy Debord de scheiding tussen werkelijkheid en de weergave van deze realiteit in zijn boek ‘De spektakelmaatschappij’. Neem bijvoorbeeld de verkiezingen in de Verenigde Staten. De boodschap is: ‘Deze kandidaat heeft de kenmerken, het imago van een president en voldoet aan de verwachtingen die de kiezer heeft van een president’. Het gaat niet over de inhoudelijke zaken waarvoor de kandidaat zich hard wil maken. Of een product dat wordt gekocht, niet om de eigenschappen die dit product heeft of de behoefte die ermee wordt vervuld. Maar omdat een aantrekkelijke en succesvolle voetbalspeler het product aanprijst en we graag worden geassocieerd met deze voetballer. De vraag die we proberen te beantwoorden is: hoe zullen anderen naar mij kijken als ik dit product koop? Het imago telt, niet de inhoud, de substantie. Debord vond deze ontwikkeling verontrustend.

Waarom kon Albert haar versie van het rapport niet presenteren aan de Raad van Bestuur? Zou de gedachtegang van Debord hier een licht op kunnen werpen? Albert was aangenomen omdat hij de reputatie van Fixer had. Geef hem een moeilijke klus en hij zal het varkentje wassen. Het ging echter al langere tijd niet goed met de afdeling: de resultaten bleven achter en de onvrede nam toe, zowel bij de medewerkers als bij de Raad van Bestuur. De reputatie van Albert kwam in gevaar. Deze moest beschermd worden, maar het verkeerd voorstellen van de stand van zaken bleek niet zonder gevolgen.

1.      Integriteit van de business consultant

Albert zette de integriteit van José onder druk. Hij eiste van haar een voorstelling van zaken te geven die, zo wist zij zeker op basis van al haar beschikbare informatie, niet overeen kwam met de werkelijkheid. José stond bekend om haar eerlijkheid en oprechtheid, was nog nooit betrapt op een leugen, hield zich aan haar woord en kwam haar afspraken na. Ook haar reputatie stond op het spel. Ze weigerde aanvankelijk om mee te werken maar toen Albert wilde uitwijken naar een junior collega bedacht José zich. Zij wilde deze jonge medewerker zo vroeg in zijn loopbaan niet opschepen met zo’n ervaring. Daarom typte zij de gedicteerde tekst in, maar weigerde haar naam eronder te zetten.

2.      Relatie onder druk

De relatie tussen José en Albert liep met deze opdracht onherstelbare schade op. Vertrouwen komt te voet, maar gaat te paard. Ze was professioneel en werkte vanuit die oriëntatie met hem samen. De kwaliteit van hun verbinding was in één klap onomkeerbaar getransformeerd van wederzijds respect naar koel, afstandelijk en zakelijk. José kon niet langer vertrouwen op de integriteit van haar leidinggevende en plaatste vanaf dat moment vraagtekens bij iedere actie van hem. Zij concludeerde dat het hem om zijn eigen doelen en reputatie ging, en slechts in mindere mate om die van de organisatie.

3.      Toenemend cynisme op de afdeling

Het rapport werd niet alleen aan de Raad van Bestuur gepresenteerd, maar tijdens de afdelingsvergadering ook aan de medewerkers van de afdeling zelf. Dit werd cynisch ‘De goed nieuws show’ genoemd. Iedereen wist natuurlijk dat het niet goed ging. Hoewel de afdelingsmanager het bedoelde als een boost voor het moraal bereikte hij het tegenovergestelde. Men keek door de façade heen en kreeg nog minder respect voor de afdelingsmanager en voor senior management in het algemeen. Behalve een scheiding tussen realiteit en de voorstelling hiervan werd ook de kloof tussen management en medewerkers nog dieper.

4.      Onbestuurbare organisatie

De Raad van Bestuur kreeg niet het inzicht dat zij nodig had om haar taken te kunnen uitvoeren. Wel werden de leden bevestigd in hun keuze voor de afdelingsmanager: volgens het rapport was hij inderdaad bezig de problemen te fixen. Zij zagen echter slechts de etalage, niet de rommel in de winkel. Besluitvorming vond plaats op basis van onvolledige en onjuiste informatie. De afdelingsmanager had het stuur vakkundig losgekoppeld van de stuurstang. De problemen in de samenwerking, die resulteerden in achterblijvende prestaties, werden niet geadresseerd. Sterker nog, deze zouden verergeren.

Gevolgen voor het stelsel van afspraken over samenwerken

Het functioneren van het huidige stelsel van afspraken over samenwerken leidde niet tot de realisatie van de beloofde resultaten. De oorzaak kan enerzijds liggen in het niet nakomen van overigens goede afspraken, anderzijds in afspraken die niet blijken te werken als ze wel worden uitgevoerd. De analyse van José gaf hier inzicht in. De regelkring rondom het samenwerken wordt echter onderbroken door Albert, om zijn eigen reputatie als Fixer te redden. Hij geeft een voorstelling van zaken alsof de afspraken wél resulteren in behaalde doelstellingen en ontneemt de Raad van Bestuur de noodzaak om interventies te plegen.

José tekende een piramide op het whiteboard. Op twee derde van de hoogte trok zij een horizontale lijn. ‘Hieronder zijn de mensen bezig met het echte werk’, zei zij. ‘Hierboven zijn ze vooral bezig met zichzelf en met elkaar. Hoelang is de klant nog bereid om daarvoor te betalen?’ Een profetische uitspraak, bleek later.

Wanneer wordt iets een patroon? In de derde week van mijn opdracht bij een grote financiële instelling in Amsterdam begon op maandagochtend de matrixprinter opnieuw te ratelen. Dit zou ongeveer twee uur duren waarna Ellen, de secretaresse van de afdeling, het bovenste blaadje van de enorme stapel kettingformulieren zou afscheuren en meenemen naar haar werkplek, enkele meters verderop. Geen idee wat zij daarmee deed. Wat ik wel zag was dat zij het restant van de stapel kettingformulieren, dat op een handig geplaatst karretje was terechtgekomen, wegbracht naar de verzamelplaats voor oud papier. Toen dit de maandag daarop weer gebeurde trok ik de stoute schoenen aan en zocht Ellen op bij haar bureau. Op mijn verzoek legde ze me met een nauwelijks hoorbaar Duits accent uit dat ze de getallen van het bovenste blaadje overtypte in een Excel spreadsheet en dit per email opstuurde aan de heer Boreel van een afdeling met een onuitspreekbare naam. Ze wist niet wat hij ermee deed. Ellen had deze instructies zeven maanden geleden meegekregen van haar voorganger.

Een relikwie uit het verleden

Ik had haar nieuwsgierigheid geprikkeld en we gingen samen in de online bedrijfsgids op zoek naar het nummer van de heer Boreel. Zijn naam kwam er niet in voor. We zochten de contactpersoon van de afdeling op en troffen een oudere dame die verbaasd reageerde toen we vroegen naar de heer Boreel. Die bleek een jaar eerder met pensioen te zijn gegaan. ‘Je treft het’, lachte ze, ‘Ik ben de enige hier die nog weet wie de heer Boreel was’.

Lang verhaal kort, er werd niets gedaan met de Excel spreadsheet die Ellen iedere week trouw opstuurde. De mail werd, voor zover de dame dit wist, weggegooid door de afdelingsmanager die er nu een maand of drie de scepter zwaaide. ‘Een relikwie uit het verleden’, had hij dit genoemd en er verder geen aandacht aan geschonken. ‘Houdt vanzelf een keer op.’

Systemisch veranderen

Nader onderzoek leerde Ellen en mij dat ruim een jaar daarvoor de verzekeringenadministratie flink op de schop was gegaan. De processen waren gewijzigd en het ondersteunende informatiesysteem was aangepast. Niemand had de voorganger van Ellen echter geïnformeerd dat haar maandagochtend werk niet langer nodig was. Een afspraak waarvan zij niet wist dat deze inmiddels nutteloos was heeft zij netjes overgedragen aan Ellen, die deze trouw naleefde. Een half uur werk en vier kilo papier werden week na week verspild omdat de projectmanager vergeten had haar voorganger te informeren dat het informatiesysteem was gewijzigd.

Het projectteam had het informatiesysteem deels gewijzigd, maar had – misschien onder tijdsdruk – verzaakt om de processen aan te passen. Hele bestanden werden nog steeds naar de matrixprinter doorgepompt. De voorganger van Ellen werd niet geïnformeerd en zelfs toen dit werd ontdekt door de nieuwe afdelingsmanager nam hij niet de moeite om de herkomst van de mails te achterhalen. De stroom van mails zou immers vanzelf stoppen. Een giftige cocktail van gebrekkige wijzigingen in de transformatietechnologie, een nalatige leiderschapsstijl en een organisatiecultuur waarin wordt verwacht dat eerder gemaakte afspraken vanzelf niet langer worden nakomen. En Ellen maar netjes overtypen.

Wanneer stel je een afspraak ter discussie?

Ellen had zich zelf natuurlijk ook kunnen afvragen wat er werd gedaan met haar mailtjes. Ze kreeg immers nooit een respons. Ellen wist niet welke spil zij vormde in het grotere geheel, welke bijdrage zij met het nakomen van deze afspraken leverde aan de bedoeling van de organisatie. Als je de organisatie als een dynamisch en complex stelsel van afspraken beschouwt dat niemand in zijn geheel kan overzien, wanneer stel je een afspraak dan ter discussie?

1.      Als je er toevallig op stuit

In de uitvoering van je werk – wat voor werk dit ook is – stuit je af en toe op eigenaardigheden. Het zijn de momenten, je herkent ze wel, waarin je je plotseling afvraagt wat ook alweer de bedoeling was en of het niet handiger kan. Laat deze momenten niet passeren, maar breng je bevindingen in, in het periodieke team- of afdelingsoverleg. Ze hoeven niet ter plekke te worden verklaard of beantwoord, maar ze kunnen wel op een backlog van discutabele afspraken worden geplaatst en later worden getoetst op validiteit.

2.      Nieuwe medewerkers vragen alert te zijn

Ellen en ik stuitten op een afspraak die niet langer in het belang van de organisatie is. Ik werkte er nog maar kort en voor mij was alles nieuw. Als organisatieadviseur heb ik een oog ontwikkeld voor het reilen en zeilen in een organisatie en neem niet snel iets als vanzelfsprekend aan. Je zou dit ook als opgave mee kunnen geven aan nieuwe medewerkers. In hun oriëntatie programma wijd je hen in, in de werking van de organisatie, maar vraagt hen ook om de eerste maand vooral alles ter discussie te stellen, ongeacht de positie van de functionaris wiens handelen je waarneemt.

3.      Systematisch toetsen aan organisatieprincipes

We hoeven er geen enkele illusie over te hebben: het stelsel van afspraken over samenwerken zal nooit een perfect, consistent geheel vormen. Daarvoor is het teveel in beweging en zo complex dat niemand dit in zijn geheel kan overzien. Het is wél mogelijk om het met enige regelmaat te toetsen aan de organisatieprincipes. Vormt het deel van de afspraken die gelden voor jouw team of afdeling nog een consistent geheel met de interne en externe functie-eisen? In hoeverre zijn zij onderling strijdig? Welke logica onthullen ze? We kunnen op systematische wijze het afsprakensysteem zuiveren van ongerijmdheden.

Het managen van organisatieschuld

In 1992 introduceerde Ward Cunningham het begrip ‘technische schuld’. Bij het ontwikkelen van software en systemen worden nog wel eens bochtjes afgesneden, vaak met goede redenen en soms omdat de uitvoering van het ontwerp onvoldoende is doordacht. Dit resulteert in ‘rommel’ in de code base die, als gevolg hiervan, moeilijker is te onderhouden. Het is deze rommel die Cunningham bestempelt als technische schuld, waarover rente moet worden betaald in de vorm van toenemende onderhoudsinspanning. Technische schuld is niet per definitie slecht, maar hij moet wel worden gemanaged.

Analoog aan technische schuld ontwikkelen we een onbedoelde organisatieschuld. We maken afspraken over samenwerken die bij nader inzien toch niet zo handig uitpakken en leiden tot verspilling van bedrijfsmiddelen. Er sluipen inconsistenties in het bouwwerk van afspraken omdat niemand het geheel kan overzien. We houden vast aan afspraken die niet langer in lijn zijn met de bedoeling van de organisatie of die niet langer passen bij de mensen die er samenwerken. We scheppen onbedoeld of met goede redenen ‘rommel’ in het dynamische stelsel van afspraken. Organisatieschuld is niet per definitie slecht, maar hij moet wel worden gemanaged.

Ellen deed haar werk met liefde. Ze kwam graag op kantoor en had goede relaties opgebouwd met haar collega’s. De ontdekking dat haar maandagochtendwerk nutteloos bleek had haar echter wel ontstemd. Ze levert graag haar bijdrage, maar vindt dat deze wel zinvol moet zijn.

Toen ik net op de middelbare school zat vroeg mijn vier jaar oudere broer of ik wist wat een pedopyrokleptofilatelist was. Geen idee waarom hij dacht dat ik die vraag zou kunnen beantwoorden. Een pedopyrokleptofilatelist is iemand die de ziekelijke neiging  heeft om gestolen kinderpostzegels in brand te steken, vertelde hij me toen ik mijn onbenul bekende. Bleek een grap te zijn. Dat hele woord bestaat niet, maar de samenstellende delen zul je herkennen. Daar moest ik aan denken toen ik het woord monocausotaxophilia tegenkwam, dat echter wél echt bestaat[1]. Als je daar aan lijdt heb je een voorliefde voor enkelvoudige ideeën die alles verklaren. Bijvoorbeeld ‘de wereld draait om geld’, ‘mensen worden uitsluitend geleid door hun seks-drive’ of ‘marktwerking lost alle problemen op’. Die mensen zijn er, ook in jouw organisatie. Misschien lijd je er zelf wel aan!

Organiseren in een overzichtelijke en maakbare wereld

Het is heel aantrekkelijk om te lijden aan monocausotaxophilia. Onze monocausotaxofiel is ervan overtuigd dat de wereld overzichtelijk, veilig, voorspelbaar en maakbaar is. Dit geeft invulling aan een diepgevoelde behoefte aan beheersbaarheid. De wereld dient zich ingewikkeld en chaotisch aan, maar wordt uiteindelijk bewogen door enkelvoudige oorzaken. De monocausotaxofiel gelooft in:

1.       Enkelvoudige oorzaken

Als er zich een probleem voordoet zal een grondige analyse je naar de oorzaak leiden. Het is voldoende als je beschikt over kennis van de wetmatigheden die zich voordoen in de werkelijkheid. Deze hebben een ‘als voorwaarde dan resultaat’ karakter. Iemand die lijdt aan monocausotaxophilia vindt het uitermate bevredigend als hij deze oorzaak heeft gevonden. Mocht hij meerdere oorzaken hebben gevonden, dan is de analyse niet diep genoeg gegaan.

2.      Enkelvoudige oplossingen

Het mooie van een enkelvoudige oorzaak is dat je er ook een enkelvoudige oplossing voor kunt bedenken. De oplossing vind je met de rationele probleemoplossingsmethode. Plat gezegd komt dit neer op het wegnemen van die ene oorzaak, rekening houdend met de omstandigheden, die je uiteraard zo constant mogelijk houdt. Het wegnemen van de oorzaak leidt tot realisatie van het doel, namelijk het oplossen van het probleem.

3.      Causaliteitsrelaties zonder onzekerheid

Er bestaat een duidelijke en eenduidige relatie tussen oorzaak en gevolg. Deze relatie kan moeilijk te doorgronden zijn, maar hij is er wel. Er bestaat geen onzekerheid, maar er is wel ruimte voor omstandigheden die we, ondanks onze grondige analyse, niet helemaal in beeld hebben. Immers, we beschikken in de werkelijkheid niet over oneindig veel middelen. Hadden we die wel gehad, dan was een volledige analyse mogelijk.

4.      Knoppen om aan te draaien

Nu we alle relaties hebben doorgrond en enige ruimte hebben gelaten voor ongeziene (nee, geen onvoorziene want dat zou onzekerheid impliceren) omstandigheden kunnen we ‘aan knoppen gaan draaien’ om de gewenste situatie te realiseren. We kunnen doelgericht gaan handelen. De echte monocausotaxofiel wordt hier heel blij van. De wereld is zoals hij moet zijn: overzichtelijk en voorspelbaar.

Maar onze monocausotaxofiel heeft het moeilijk. Hij wordt om de oren geslagen met termen als complex, VUCA en wensdenken. Menig monocausotaxofiel zit in de kast. En toch, als je goed oplet, kun je hem herkennen (maar het lijkt me sterk dat het hem ooit is nageroepen op het schoolplein). Het zijn de kleine clues die hem verraden. De bijgewerkte spreadsheet. Het alomvattende projectplan. De uitputtende voortgangsrapportage. En onder zijn laptop steekt nog een stukje van een business case uit. Je ziet het wel, maar je laat hem in zijn waarde.

Ploeteren in een chaotische en onzekere werkelijkheid

Maar is die wereld wel zo overzichtelijk en voorspelbaar, hoe graag onze monocausotaxofiel dit ook wenst? De dagelijkse praktijk wijst anders uit.

1.      Complex

De ingreep van het senior management van een grote bank bleek totaal onverwachte gevolgen te hebben. Er werd te weinig aan de klant gedacht. Om het klantbewustzijn te vergroten moest er in ieder overleg worden geteld hoe vaak het woord ‘klant’ viel. En we zagen dit: de voorzitter opent de vergadering en zegt: ‘Klant, klant, klant, klant, klant. Vijf keer. Noteer jij dat even?’ De notulist noteert ‘5 keer’. Gaming the system. Niemand neemt de zorg van het senior management nog langer serieus.

2.      Onzeker

Er worden besluiten genomen met onvolledige informatie. Dit is onvermijdelijk, omdat er een keuze moet worden gemaakt voordat onderzoek antwoorden kan produceren, áls deze informatie al beschikbaar kan komen. De eerder genoemde bank moet besluiten of het een autoverzekering zal introduceren, maar weet niet wat de concurrent doet. Er worden meerdere scenario’s ontwikkeld en deze worden zo goed als mogelijk voorzien van waarschijnlijkheden. Pas bij introductie blijkt het zwartste scenario juist: de concurrent heeft een veel aantrekkelijker aanbod.

3.      Beweeglijk

Het besluitvormingstraject bij een grote softwareontwikkelaar blijkt veel trager dan de verandering van de wensen van de in hun ogen wispelturige klant. Je kunt de schuld van de mislukking van je productintroducties afschuiven op de te snel veranderende voorkeuren van je klanten, maar die zullen daar geen boodschap aan hebben. Als de wereld sneller beweegt dan ij met je organisatie aankunt, is je bedrijf ten dode opgeschreven. Ashby beschreef dit reeds in 1955 met zijn Wet van Ashby (Law of Requisite Variety).

4.      Ambigu

Een organisatie moet kosten efficiënt zijn en dus zo weinig mogelijk bedrijfsmiddelen verspillen om vandaag in de markt te overleven, maar moet ook innovatief zijn om ook morgen te kunnen voorzien in de veranderde behoeften. Lang niet alle innovaties lukken. En mislukte innovaties vormen per definitie een verspilling van middelen. Je kunt dus niet tegelijkertijd kosten efficiënt én innovatief zijn. Toch zul je moeten. De organisatie moet met ambiguïteit kunnen omgaan. Geen gemakkelijke opgave.

Is onze monocausotaxofiel wereldvreemd?

Wat gebeurt er als onze monocausotaxofiel de VUCA wereld ontkent en handelt alsof deze voorspelbaar en maakbaar is? We zien het effect in organisatieveranderingen die volgens een groot en meeslepend plan worden doorgevoerd. Zeventig procent mislukt. De oorzaak daarvan ligt, volgens de monocausotaxofiel, in gebrek aan planning. Een nóg betere planning had de mislukking kunnen voorkomen. Is onze monocausotaxofiel wereldvreemd? We moeten mild zijn. Waarschijnlijk is hij opgegroeid in een (academische) wereld die uitging van maakbaarheid. Door de ontwikkeling van economische modellen en de introductie van krachtige computers vatte het idee post dat we de wereld naar onze hand konden zetten. Als je dit van jongs af aan wordt bijgebracht wordt het een basisovertuiging en verander je in een monocausotaxofiel. Basisovertuigingen zijn moeilijk te veranderen, zeker als je gebeurtenissen in de werkelijkheid niet goed kunt waarnemen door de bevestigingsbias. De nieuwe generatie groeit op met een andere kijk op de wereld. De overtuiging dat de wereld voorspelbaar en maakbaar is verliest terrein. One birth and one funeral at the time.

[1] Het woord werd, oorspronkelijk als grap, gemunt door de Duitse neuroloog Ernst Poppel. Het werd echter serieus opgepakt en sindsdien officieel gebruikt. Ik kwam het woord voor het eerst tegen in de roman The ministry for the future (2020) van Kim Stanley Robinson.

Het is een droom die met enige regelmaat terugkeert. Ik probeer ergens voor te vluchten – geen idee waarvoor maar het is bedreigend. Iets houdt me tegen, beperkt me in mijn bewegingen. Ik ren, maar in slow motion. Ik beweeg, maar als in een zee van stroop. Dat is geen droom, bedenk ik nu, maar eerder een nachtmerrie. Ongetwijfeld bestaat er een uitleg voor deze nachtmerrie. Anderen hebben hem ook. Nieuw is dat ook hele teams deze ervaring hebben, maar dan in de praktijk van alledag! Een dagmerrie.

Voorspelbaarheid en responsiviteit

Mijn collega’s en ik worden vaak betrokken bij agile transities die al enige tijd onderweg zijn maar die lijken te stokken. Het team of de afdeling wil een beweging maken van een traditionele manier van samenwerken naar een meer wendbare werkwijze. Ze hebben al enkele stappen gezet maar lopen tegen een muur op en komen niet verder. Wat is die barrière en kun je deze slechten?

Een deel van die barrière ligt binnen het team of de afdeling zelf. De mensen doen agile, maar zijn het niet. Nadat ze op cursus zijn geweest maken ze gebruik van allerlei technieken van Scrum. Er zijn product backlogs, stories en burndown charts. Er wordt planning poker gespeeld en ze houden de velocity bij. Maar uit de gesprekken kun je afleiden dat de technieken slechts instrumenteel worden ingezet. Voorspelbaarheid en kosten efficiëntie blijven de dominerende thema’s terwijl waardecreatie en het responsieve element – reageren of anticiperen op ontwikkelingen in de binnen- en de buitenwereld – nauwelijks een rol spelen. Kun je hen dit kwalijk nemen? Ze opereren immers binnen een organisatiecontext die nog traditioneel samenwerkt. Dat is het tweede deel van de barrière. Een organisatiecontext die zich manifesteert als een stel breinaalden die dwars door de afdeling of het team heen prikken.

Prikkende breinaalden vormen een plafond voor wendbaarheid

Iedere organisatie van enige omvang heeft bepaalde bedrijfsfuncties centraal georganiseerd met al dan niet een lokale vertegenwoordiging. Denk aan functies als personeelsmanagement, inkoop en financieel management. Aan hen wordt zelden gedacht als organisaties besluiten meer wendbaar te gaan worden. Dit betekent dat het werk van deze bedrijfsfuncties blijft rusten op de centrale gedachte van voorspelbaarheid en kosten efficiëntie en moet worden gevolgd in de decentrale component van die bedrijfsfuncties. De afdeling of het team moet de input voor het jaarplan opleveren, rapporteren over de uitnutting van het budget en de realisatie van producten in overeenstemming met het plan, aangeven wie in aanmerking komt voor de titel ‘medewerker van de maand’, en ondersteunende tools aanschaffen via een uitvoerig en vooral langdurend inkooptraject. Allemaal activiteiten die een belemmerend effect hebben op de waardecreatie en de responsiviteit van de afdeling of het team.

De tweede barrière – volgend uit de kenmerken van een organisatiestructuur die is gebaseerd op het verlangen naar voorspelbaarheid en kosten efficiëntie – versterkt de eerste. De afdeling of het team komt niet verder in haar reis naar waardecreatie en responsiviteit. Haar wenbaarheid heeft een plafond bereikt.

Het verhogen van het plafond vergt een systemische benadering

Werkelijke wendbaarheid vergt een systemische benadering. Dit begint met de erkenning dat de keuze voor voorspelbaarheid en kosten-efficiëntie moet worden vervangen door een keuze voor waardecreatie en responsiviteit. Dit moet het leidende beginsel worden in het organiseren van werkzaamheden[1]. Narayan (2015) gaat hier uitvoerig op in. Ik noem enkele consequenties.

1.      Teams kunnen en willen outcome produceren

Een eerste belemmering in het snel reageren op veranderingen is het aantal overdrachtsmomenten van team naar team. Een manier om deze belemmering weg te nemen is het wijzigen van de teamsamenstelling. Een vast, multidisciplinair team kan onafhankelijk van andere organisatieonderdelen klantwaarde creëren. Een tweede belemmering is onduidelijkheid over wie waarover besluiten mag nemen – bevoegdheden. Het mandaat moet duidelijke en voldoende ruim zijn. Je wilt niet jan en allemaal moeten betrekken bij iedere keuze. Een derde punt, dat hiermee samenhangt, is wie kan worden aangesproken op de waardcreatie – verantwoordelijkheden. Door dit bij een vertegenwoordiging van het team te leggen creëer je eigenaarschap voor de dingen die ertoe doen.

2.      Budgetteren voor capabilities

Het op voorhand kunnen aangeven wat de opbrengsten van een project zullen zijn is een hele tak van sport geworden. De financiële afdeling heeft business cases nodig, anders kunnen er geen besluiten worden genomen over de toekenning van schaarse middelen. We weten al decennia dat het schier onmogelijk is om business cases te maken voor softwareontwikkeling, maar dat heeft ons er niet van weerhouden om het te blijven proberen. Hoe zou het zijn als we zouden kiezen voor een vast budget – we weten immers wat een team gedurende een jaar kost – en de belangrijkste dingen gaan doen? Als we goed luisteren kan onze klant ons vast wel vertellen wat hij het meest waardeert.

3.      Competenties in de diepte en de breedte

Een deel van onze mogelijkheden om te reageren of anticiperen op ontwikkelingen ontlenen we aan onze competenties. Het is goed om specialisten te hebben, maar het zou nog mooier zijn als deze specialisten over een tweede of zelfs derde competentie beschikken die zij kunnen inzetten op het moment dat dit nodig is. Zij hoeven hier niet in te excelleren; goed is goed genoeg. Responsiviteit is gebaat bij T-shaped profielen. Dat wil zeggen, als zij fulltime beschikbaar zijn. De noodzaak tot team-hoppen – een maatregel die vaak voortkomt uit kostenoverwegingen – leidt tot context wisselingen die voortdurend herstel vragen.

Het transformeren van een traditioneel georiënteerde organisatie in een meer wendbare organisatie vraagt om een systemische aanpak. Dat is nogal wat. Het begint met een wisseling van paradigma. Van voorspelbaarheid en kosten efficiëntie als leidende principes naar waardecreatie en responsiviteit. Als dit goed wordt begrepen door het senior management volgt de organisatie-inrichting hier logisch uit. Dit is niet eenvoudig, maar het kan wel. En laat dit niet doen door een groepje hobbyisten maar integreer het in de bestaande overlegstructuur waardoor je toegang krijgt tot het intellectuele kapitaal van de gehele organisatie. Onderschat dit niet. Je hebt meer in huis dan je denkt. Verander de dagmerrie in een droom, en verwezenlijk de droom in je nieuwe werkelijkheid.

[1] Gebaseerd op Agile IT Organization Design van Sriram Narayan (2015)

Direct na afloop van de vergadering kwam Henk naar me toe. “Je had me door, he?”, begon hij. “Ik zag  je wel kijken.” Om eerlijk te zeggen begreep ik niet onmiddellijk waar hij op doelde, maar toen drong tot me door dat ik me gedurende de bespreking afvroeg of iedereen alle informatie met ons had gedeeld. Was alles op tafel gekomen? We hadden een belangrijk besluit genomen dat grote gevolgen voor de afdeling zou hebben. Dat kun je maar beter met de best mogelijke informatie doen. Een ‘informed decision’, wordt dat in jargon genoemd. Een weloverwogen besluit in mooi Nederlands.

Henk bleek informatie achtergehouden te hebben. Vlak voor de vergadering had hij deze ontvangen en hij begreep dat dit het besluit zou beïnvloeden. Hadden de andere besluitvormers ook over deze informatie beschikt, dan zou de kans op een besluit in zijn voordeel kleiner zijn, was zijn inschatting. Het besluit is dus genomen met onvolledige informatie. In jargon een ‘ill informed decision’, vertaald in het Nederlands noem ik dit een onwel-overwogen besluit. Je hoorde het woord hier voor het eerst.

Henk had nagelaten informatie in te brengen die het besluit zeker beïnvloed zou hebben. Ik realiseerde me dat Henk lid was van de Raad van Omissarissen. Leden van deze denkbeeldige raad laten taken na die ze hadden kunnen of zelfs moeten uitvoeren of houden informatie achter die ze hadden moeten delen. Weer een mooie uitdrukking in het Engels: lying by omission. Ben jij weleens lid van de Raad van Omissarissen?

Het niet uitvoeren van taken die vervuld zouden moeten worden

Er kunnen allerlei redenen zijn waarom mensen taken nalaten die ze, gezien hun rol in de organisatie, wel zouden moeten doen. In hun boek ‘Managers zijn struisvogels’ (2008) beschrijven Camps, Stoker & Jurgens het vluchtgedrag van managers. Deze leidinggevenden gaan werkzaamheden uit de weg, schuiven ze voor zich uit of delegeren deze terwijl ze wel degelijk bij hun rol horen. Een goed voorbeeld hiervan is het handhaven van normen. Dit wordt vaak gedelegeerd aan de medewerkers – ‘jullie moeten elkaar daarop aanspreken’ – waarmee feitelijk een onveilige werksituatie wordt gecreëerd. Je wordt als medewerker overgeleverd aan de bereidheid van je collega’s om normen te handhaven.

Maar managers zijn niet de enigen die verantwoordelijkheden laten liggen. Professionals kunnen er ook wat van. Er zijn voorbeelden van medewerkers die opzien tegen een taak en deze blijven uitstellen totdat het te laat is om nog in te grijpen. Of die weigeren hulp te vragen als de hoeveelheid of de complexiteit van het werk hen boven het hoofd groeit.

De oorzaken van vluchtgedrag zijn divers. Camps, Stoker & Jurgens (2008) noemen er enkele. Onduidelijkheid over positie en bevoegdheden is er een. De mate van openheid binnen de organisatie een andere. En je kunt denken aan persoonskenmerken zoals de mate van meegaandheid, nauwgezetheid en het openstaan voor nieuwe ervaringen. Aan persoonskenmerken kun je echter niet zoveel doen. Behalve selecteren aan de poort.

Het niet uitvoeren van taken die je eigenlijk zou moeten doen is vrij zichtbaar. Er bestaan immers rol- of functiebeschrijvingen waartegen je de uitgevoerde werkzaamheden kunt toetsen. De vraag is natuurlijk of je daar dan ook op wordt aangesproken. Misschien is degene die dat zou moeten doen ook wel lid van de Raad van Omissarissen. Het achterhouden van informatie is daarentegen al een heel stuk minder zichtbaar.

Het achterhouden van informatie

Het achterhouden van informatie is een veel subtielere vorm van het beïnvloeden van de gang van zaken in een organisatie dan het nalaten van taken die je zou moeten doen. Er bestaan verschillende verschijningsvormen. Ik noem er drie.

1.      Relevante informatie niet inbrengen

Voordat een initiatief het groene licht krijgt moet er vaak een verantwoording – niet zelden in de vorm van een business case – worden gegeven. Om het besluit te beïnvloeden wordt vaak niet alle informatie meegenomen. De voor het groene licht gewenste uitkomst wordt bepaald, waarna de passende onderbouwing erbij wordt gezocht.

2.      Lying by omission

Concreet betekent lying by omission niet alleen het actief achterhouden van relevante informatie, maar ook het niet reageren op uitspraken van een ander terwijl je weet dat deze niet kloppen. Je corrigeert een foutieve bewering van een ander niet en laat daarmee de indruk bestaan die juist is.

3.      Verbergen in een mist van jargon

Ook professionals willen nog weleens informatie achterhouden. De kunst is natuurlijk om de indruk te wekken dat zij wel alles vertellen. Zij verbergen het feit dat zij informatie achterhouden door een rookgordijn op te werpen met jargon. Zij willen niet dat de ander begrijpt wat ze bedoelen om zo hun eigen belang te dienen.

Het achterhouden van informatie verarmt of verstoort het spectrum aan handelingsalternatieven. Het zijn deze keuzemogelijkheden op basis waarvan een besluit wordt genomen. Een besluit dat weliswaar aansluit op de belangen van een individu, maar niet noodzakelijkerwijs het belang van de organisatie dient.

Een nastrevenswaardige utopie

In een organisatie maken we allerlei afspraken met elkaar die vormgeven aan onze samenwerking. De effectiviteit van die afspraken valt of staat echter bij de kwaliteit ervan en bij de mate van naleving. Het creatief achterhouden van cruciale informatie of het nalaten van de handhaving van gemaakte afspraken leidt tot een afsprakensysteem dat impotent raakt. De realisatie van de bedoeling van de organisatie staat onder druk. We kunnen hier zenuwachtig van worden, maar we kunnen ook erkennen dat we mensen zijn, en dus niet onfeilbaar. ‘Alles op tafel’ is een nastrevenswaardige utopie. Iedereen is weleens lid van de Raad van Omissarissen.

‘Linksaf!’ riep de dienstplichtige  snelheidsregelaar plotseling. De chauffeur van de eerste viertonner – hij werd gevolgd door een hele colonne van veertien gelijke voertuigen – gooide het stuur om en schoot een bospad in. Dat leek me niet de bedoeling, maar mijn collega-snelheidsregelaar was net als ik nog in opleiding. Om tijd te besparen wilde hij een bocht afsnijden. Gezeten op een hoog en oncomfortabel bankje achter hem keek ik naar het natuurschoon voor ons. De eveneens dienstplichtige chauffeur maalde er niet om. Hij had er lol in. We stormden over een rustiek bruggetje (maximaal 3 ton, stond op het bordje ernaast) en reden na 500 meter een stuk bos met jonge aanplant in. Het bosweggetje eindigde hier. De snelheidsregelaar leek van zijn stuk gebracht, keek nog eens op zijn kaart en commandeerde de chauffeur om een pad te maken in de richting van waar hij de oorspronkelijke weg vermoedde.  De boompjes en struiken kraakten en knapten onder het gewicht van de vrachtwagen. De veertien wagens volgden ons. Na nog eens 500 meter kwamen we inderdaad weer terug op de oorspronkelijke weg. In het natuurgebied lieten we een enorm pad van verwoeste bomen en struiken achter. Een ravage die je met gevoel voor understatement een olifantenpaadje kon noemen. Of we er tijd mee hadden bespaard betwijfelde ik. De colonne vervolgde haar weg onder de bezielende leiding van de snelheidsregelaar die net een nieuwe ervaring had opgedaan.

Informele afspraken

Het ministerie van defensie betaalde voor dit soort schade, hoorde ik later. In de boekhouding bestond een post ‘leergeld’. Ook in organisaties maken we olifantenpaadjes, hoewel meestal minder fysiek dan in dit natuurgebied. We wijken soms af van de formele afspraken, omdat het via het informele circuit veel makkelijker te regelen is. Drie voorbeelden.

1.      Omslachtige reviewformulieren

In een grote financiële instelling werd het softwareontwikkelproces geformaliseerd. Het Indiase adviesbureau dat was ingehuurd om dit te ondersteunen introduceerde reviewformulieren, waarop collega’s hun bevindingen met betrekking tot ontwerpen moesten noteren. Na dit een paar keer te hebben gedaan werd er geklaagd over de omslachtigheid van het proces en bedachten de ontwikkelaars zelf een alternatief. Ze noteerden hun reviewcommentaar met behulp van ‘comments’ in het document zelf. Sneller, minder moeite en makkelijker te verwerken door de auteur. Iedereen blij.

2.      Sjoemelen met een Smartboard

Ik werd eens uitgenodigd om een presentatie te geven op een prachtige, karakteristieke locatie. Toen ik de zaal binnenliep werd ik aangenaam verrast door de beschikbaarheid van een Smartboard. Babbelend met de gastvrouw sloot ik mijn laptop aan en zocht naar verbinding met het scherm. Dat vereiste een wachtwoord dus ik keek mijn gastvrouw vragend aan. ‘Oh’, zei ze, ‘Dat staat op dat geeltje naast het Smartboard’. Hoe had ik het kunnen missen? Het hing op ooghoogte op de muur, er vlak naast. Na het inloggen ontdekte ik dat ik toegang had tot de gehele SharePoint van de organisatie. Niet de bedoeling, denk ik.

3.      Werken in de wandelgangen

De twee teams waren voor wat betreft hun werkzaamheden sterk afhankelijk van elkaar, maar mochten uitsluitend samenwerken na uitdrukkelijke goedkeuring door de teammanagers. Deze beperking vond haar oorsprong in de afspraak dat teammanagers verantwoordelijk waren voor de uitnutting van hun begroting en zij daar dus volledige controle over wilden hebben. De leden van de teams besloten elkaar op te zoeken in de wandelgangen en daar hun werkzaamheden op elkaar af te stemmen. Ze spraken met elkaar af om hun uren te boeken zoals was opgenomen in de plannen, niet zoals ze werkelijk werden besteed.

Met het maken en betreden van olifantenpaadjes schenden we de formele afspraken. Soms is dat erg, maar niet altijd. Hoe ga je daar als bestuurder, leidinggevende of als professional mee om? Hoe ga je om met handhaving van formele afspraken?

Besluiten in het formele coördinatiesysteem

Het formele overlegsysteem is de plek waar de gang van zaken met elkaar kan worden besproken. De afspraken over samenwerken nemen de vorm aan van acties of besluiten. Het team kan de niet-functionerende afspraak inbrengen, de oorzaken van het niet-functioneren met elkaar onderzoeken, handelingsalternatieven formuleren en een toelaatbare keuze maken. In essentie kun je drie handelingsalternatieven onderscheiden.

1.      Strakker handhaven van de bestaande afspraak

Als de bedoeling van de afspraak wordt geschonden en je vindt de bedoeling nog steeds belangrijk, dan zul je strakker moeten gaan handhaven. Het helpt als iedereen de bedoeling begrijpt en als je het naleven van de afspraak kunt vergemakkelijken, maar je moet overtredingen sanctioneren. Het briefje met het wachtwoord werd weggehaald naast het Smartboard en niemand heeft het er opnieuw opgehangen.

2.      Aanpassen door een nieuwe afspraak te maken

Olifantenpaadjes kunnen ook een goede aanknopingspunten bieden voor (sociale) innovaties. De constructies in het informele systeem worden dan, eventueel in aangepaste vorm, overgeheveld naar het formele afsprakensysteem. De reviewformulieren die als te omslachtig waren ervaren werden afgeschaft en de alternatieve werkwijze werd opgenomen in de nieuwe Way of Working.

3.      Gedogen van de bestaande situatie

In Nederland beschikken we over een derde optie: gedogen. De formele afspraak blijft bestaan en de wandelingen over de olifantenpaadjes worden oogluikend toegestaan. Een riskante optie voor de professionals. De organisatie heeft baat bij deze alternatieve manier van werken, maar zodra het spannend wordt (een debacle, een audit of een schandaal) kan het senior management zich verschuilen achter ‘we wisten het niet’ en ‘zij hebben zich niet aan de afspraken gehouden’.

Het ontstaan van olifantenpaadjes is een indicatie dat de formele afspraken niet goed functioneren. Mensen willen zich er meestal wel aan houden, maar kiezen toch voor een makkelijker alternatief. Dat is niet altijd toelaatbaar, maar de alternatieve gedragswijze kan aanknopingspunten bieden voor een verbetering in het stelsel van afspraken over samenwerken.

De vlag met boekentas hing aan de gevel te wapperen en op Instagram circuleerde een blije foto met twee duimen omhoog. En toch knaagde er iets, want ze wist nog niet zo goed welke opleiding ze hierna wilde gaan volgen. Eerst maar een tussenjaar om de wereld te verkennen, want als ik het verkeerde kies dan zit ik daar voor de rest van mijn leven aan vast. Het tussenjaar kwam er niet, want reizen in Corona tijd was geen optie. Zo koos ze voor de studie die ze uiteindelijk niet wilde. Deze keuze zorgde ervoor dat ze dat jaar leerde wat ze niet wilde. Dat gaf weer het juiste zetje naar wat ze wel wilde. Ze switchte naar psychologie. Nu vertelt ze vol enthousiasme wat ze geleerd heeft over het menselijk gedrag en hoe dat werkt in ons brein.

Een destructief scenario

Het komt gelukkig allemaal weer goed met haar, maar de ‘als ik dit kies dan zit ik er voor de rest van leven aan vast’ opmerking had er ook voor kunnen zorgen dat ze volledig zou blokkeren. Dat ze op dat moment geen andere keuze meer had kunnen maken. Dat ze maar was blijven twijfelen. Het had in haar hoofd nog erger kunnen worden als ze na dat eerste jaar tegen zichzelf had gezegd: ik vind deze studie niet leuk, maar als ik nu stop dan heb ik gefaald. Ik moet doorzetten en dit afmaken. Wat zullen mijn ouders en vrienden anders wel niet over mij zeggen? Mijn ouders zullen denken dat ik niet serieus genoeg ben. En als ik dan overstap dan gebeurt na een jaar natuurlijk weer hetzelfde. Ik blijf eeuwig student en ik moet de rest van mijn leven naar de voedselbank. Ze ziet haar foto al in de krant staan bij het artikeltje ‘falende studente heeft hoogste studieschuld ooit’. Een gedachte die er gemakkelijk voor had kunnen zorgen dat ze niet de stap had gezet om toch te kiezen voor een andere studie. Omdat het haar een rotgevoel gaf dat ze moest gaan vertellen dat ze wilde stoppen, bewees dat voor haar juist dat ze eigenlijk moest doorgaan met haar huidige studie. Het gevoel was zo echt, dat stoppen wel de verkeerde keuze moest zijn. Haar huisgenootje had nog wel een keer laten vallen dat het best dapper zou zijn om toch te kiezen voor een andere studie, maar dat zei ze natuurlijk alleen om haar te pleasen. Lief bedoeld, maar ze denkt er vast ook het hare van. Ik moet niet stoppen. Ik moet deze studie gewoon afmaken. De faalgedachte had zich zomaar in haar hoofd kunnen nestelen als een patroon. Zie je wel, ik maak altijd de verkeerde keuzes en ik maak nooit iets af.

Help! Ik moet geen psychologie gaan studeren. Ik heb er eentje nodig.

Ze liet al deze gedachtes gelukkig niet toe in haar hoofd, ondanks de extra studieschuld, een extra jaar en het feit dat ze weer helemaal opnieuw moest beginnen.

Hoe ze dit rampscenario heeft weten te voorkomen komt eigenlijk maar door één vraag die ze keer op keer heeft gesteld: klopt het dat …?

Met deze simpele vraag kon ze steeds al haar eigen gedachten toetsen, maar ook die van anderen. Ze kwam er achter dat ze heel veel soorten denkfouten maakte. Denkfouten die wij allemaal iedere dag maken. Er is niets menselijkers dan dat, want het is evolutionaire bepaald dat we dit doen. Heel vaak helpen ze ons om keuzes te kunnen maken en om beslissingen te kunnen nemen. Als we ons er niet van bewust zijn en ze een eigen leven gaan leiden, dan kunnen ze ons ook verschrikkelijk in de weg gaan zitten.

  • Klopt het dat als ik deze studie kies dat ik er dan mijn hele leven aan vast zit? Pap, hoe ging dat bij jou?
  • Mam, klopt het dat je vindt dat ik moet doorzetten?
  • Klopt het dat als ik denk dat mijn keuze onjuist is dat ik me daardoor rot voel? Kan het ook door iets anders komen?

Na een jaartje psychologie kon ze alle categorieën haarfijn toelichten.

Zwart-wit denken

Wij zijn geneigd om al onze gedragingen in uitersten in te delen. Het is alles of niets. Het is goed of slecht. Hiermee maken we complexe dingen eenvoudiger en kunnen we er veel beter mee omgaan. Het zwart-wit denken is ook de basis voor perfectionisme, en voedt ook de angst om fouten te maken. Je kunt jezelf bij het maken van een fout daardoor gaan zien als een complete mislukking. Dit is natuurlijk niet echt bevorderlijk voor je eigenwaarde. Je hoort vaak als..dan-zinnen met tegenstellingen. Als ik deze studie kies dan zit ik daar voor de rest van mijn leven aan vast.

Etiket plakken

Een andere manier om dingen eenvoudiger te maken is door ze in een hokje te stoppen met een etiket erop geplakt. Ik ben geen doorzetter, niet serieus, te jong of juist te oud. Maar wees nou eerlijk. Een mens is toch veel te complex om met een etiket te beschrijven? Je hebt ontelbare eigenschappen. In het een ben je beter en iets anders gaat je minder goed af. Als je een etiket gebruikt, jezelf in een hokje plaatst en de rest vergeet dan beperk je jezelf enorm. Je doet jezelf dan heel erg tekort, omdat je nog zoveel andere eigenschappen hebt.

Overdrijven

Je bent aan het overdrijven als je een gebeurtenis opwaardeert tot een altijd terugkerend iets. Etiketten plakken wordt ook nog eens makkelijker als we een gebeurtenis als een patroon zien. Ik maak nooit iets af. Ik maak altijd de verkeerde keuzes. Iedereen denkt dat ik niet serieus ben of ik blijf eeuwig student. Het zijn allemaal voorbeelden van zinnen, die je dan vaak hoort. Vaak met woorden als iedereen, altijd of nooit. Maar een enkele verkeerde keuze wil heus niet zeggen dat je altijd verkeerde keuzes maakt. Een keer stoppen met je studie en een andere studie gaan doen, maakt je nog geen studie-hopper.

Mentaal filteren

Wat we ook nog wel eens willen doen is neutrale of positieve ervaringen omzetten in negatieve ervaringen. Je filtert de ervaring door de nadruk op een bepaald negatief aspect te leggen. Bijvoorbeeld de bemoedigende woorden van de huisgenote niet serieus nemen en denken dat ze het niet echt meent. Daarmee diskwalificeer je ook nog eens haar goede raad. Dat is nu ook weer niet heel erg aardig richting degene die een goede raad of een compliment geeft.

Gedachtenlezen

Je gaat er vanuit dat iedereen denkt zoals jij denkt. Dat iedereen voelt wat jij voelt. Mijn ouders zullen wel denken dat ik niet serieus ben. En als je dan een weekendje bij je ouders bent en het onderwerp komt voorzichtig ter sprake, dan kun je zomaar gelijk in de verdediging schieten als ze maar de kleinste opmerking in die richting maken. Dus jullie vinden dat ik niet serieus genoeg ben? Uhh, dat zei ik niet, maar ben je dat dan niet? Bam! Jouw reactie kan zomaar een self fulfilling prophecy worden. Blijkbaar is ze toch niet zo serieus.

Toekomst voorspellen

Je neemt jouw toekomst voorspelling aan als een feit. Als ik switch dan eindig ik bij de voedselbank. Ik blijf op z’n minst met een onbetaalbare studieschuld zitten. Ja, zo zal het zijn. Het zou natuurlijk kunnen, maar er kunnen nog honderdduizend andere dingen gebeuren. Misschien trouwt ze wel een rijke man of misschien verdwijnt haar studieschuld wel als sneeuw voor de zon door hyperinflatie of ..

Emotioneel redeneren

Je neemt je gevoelens voor bewijs van wat je denkt. Je voelt je schuldig en dus denk je dat je iets fout doet als je stopt met je studie. Maar haar gevoelens geven alleen maar weer wat ze op dat moment denkt, niet wat de waarheid is. In haar geval blijkt dit uiteindelijk ook niet te kloppen en dat is heel vaak het geval. Ze voelde zich schuldig, maar stoppen bleek voor haar uiteindelijk toch de juiste keuze te zijn.

Zou-moeten denken

Als je jezelf inbeeldt dat je iets moet, dan zorgt dit juist bij jezelf voor weerstand. Als je tegen jezelf zegt dat je iets moet dan kom je bijna automatisch in opstand en doe je het juist niet. Daar voel je je dan weer schuldig over. Ik mag niet stoppen, ik moet doorgaan met deze studie. Maar als de motivatie er niet meer is, dan kan deze zelf opgelegde druk juist averechts werken.

Zelfverwijt

Je trekt de conclusie dat een gebeurtenis alleen jouw schuld is, maar de omstandigheden zijn ook voor een groot deel bepalend. Door Corona kon ze geen tussenjaar nemen en dat is toch echt niet haar schuld. En als haar ouders er anders over denken, boos worden of verwijten uiten, dan is dat niet haar verantwoordelijkheid. Ze kan ze wel beïnvloeden, maar hun gedrag nooit volledig controleren en bepalen.

Menselijk managen

Als manager heb je te maken met een heel team aan mensen, die iedere dag een hele trits van bovenstaande denkfouten maken. En uiteraard doe je het zelf ook regelmatig, je bent tenslotte ook maar een mens. Omdat dit gedrag in ons menselijk DNA zit, is het kansloos om te verwachten dat jullie er mee gaan stoppen.  Heel goed blijven waarnemen wat er feitelijk gebeurt kan helpen, maar dat is niet voldoende. Je kunt niet alleen ontelbare waarnemingsfouten maken, maar je kunt ook niet in de hoofden van anderen kijken. Het enige wat je kunt doen is steeds vragen blijven stellen. Toets je aannames, toets je waarnemingen, toets jouw eigen gedachtes en toets die van anderen. Klopt het dat … ? Dat is de enige manier om gemeenschappelijk begrip te creëren, want gemeenschappelijk begrip is de basis om met elkaar de juiste keuzes te kunnen maken. En jij bent er als manager voor verantwoordelijk dat jullie in een omgeving werken waar dat mogelijk wordt gemaakt.

 

*Bovenstaande opsomming met denkfouten heb ik ontleend aan het boek ‘Denk je sterk’ geschreven door Fred Sterk en Sjoerd Swaen.

Het is alweer de vijfde bijeenkomst over de ontwikkeling van het concept IT Wealth Management. We zitten in een middelgrote zaal en de tafels staan in een carré. Behalve enkele consultants bevindt ook de directeur Sales zich in het gezelschap. De voorzitter van de bijeenkomst, Boris, projecteert de eerste slide op het scherm. Het is hetzelfde plaatje dat twee maanden eerder door de Franse directeur van de Nederlandse vestiging was gemaakt, maar nu lopen er drie horizontale, groene pijlen boven elkaar van links naar rechts doorheen.

Boris vertelt over de voortgang van de drie werkstromen die waren gedefinieerd in de eerste sessie. Twee laten geen vooruitgang zien, de derde erg weinig. De vestigingsdirecteur komt nu ook binnen. Hij gaat ver achterin de zaal zitten. Een van de collega’s stelt een vraag over de herkomst van de drie werkstromen. Boris geeft antwoord maar wordt al snel onderbroken door de vestigingsdirecteur. “Hoe kan het zijn dat we na al die weken nog over dezelfde dingen praten? Waarom worden nog steeds dezelfde vragen gesteld? Ik zie absoluut geen vooruitgang. Het enige dat ik zie zijn drie groene pijlen door míjn plaatje, dat ik al drie maanden geleden presenteerde!” Er valt een ongemakkelijke stilte. De vestigingsdirecteur staat op en geeft aan dat hij die middag naar Parijs moet, waar hij de volgende ochtend een bespreking heeft met de president directeur en met de directeur van de vestiging in Frankrijk en dat het er dus op neerkomt dat hij het concept met hen verder zal uitwerken. Omdat er niets is ontwikkeld door de Nederlandse consultants. Hij zal het wel weer alleen doen. Hij is erg teleurgesteld en verlaat de zaal met neerhangende schouders en gebogen hoofd. De directeur Sales volgt al snel.

De fundamentele attributiefout

De vestigingsdirecteur was niet erg onder de indruk van het innovatieve vermogen van de Nederlandse consultants. Dat had hij meermalen laten blijken. Nederlanders praten alleen maar en er komt niets uit hun handen. Maar zou hij zich hierin kunnen vergissen? Zou hij zich schuldig kunnen maken aan de fundamentele attributiefout? Er is sprake van de fundamentele attributiefout wanneer het gedrag van een persoon wordt toegeschreven aan diens persoonlijkheid of karakter. Situationele factoren – de socio-technische context of omstandigheden – spelen geen enkele rol in de verklaring het gedrag. Noem het ‘milieupassivisme’. Hiermee wordt het systemische karakter van organisaties ontkend. Een voorbeeld:

Een bank ontvangt klachten van klanten die zich onvoldoende geholpen voelen aan de balie. De baliemedewerker wordt hierop aangesproken. Deze vertoont – zo wordt aangenomen – geen klantvriendelijk gedrag. Dat de ondersteunende IT-systemen er regelmatig uitliggen en de baliemedewerker geen toegang heeft tot klantinformatie wordt niet meegenomen in de analyse van het probleem.

Je kunt de fundamentele attributiefout vermijden door te vragen naar de redenen van het vertoonde gedrag. Een deel van de oorzaak kan liggen bij de persoon zelf, maar het is waarschijnlijker dat het de omstandigheden zijn die ten grondslag liggen aan het gedrag. Een goed uitgangspunt is om aan te nemen dat iemand graag zijn werk goed uitvoert. Door het gedrag met elkaar te bespreken ontstaat er een vollediger beeld van de oorzaken en de gevolgen. De omgeving waarin mensen werken doet ertoe. Het is daarom veel vruchtbaarder om te werken aan die omgeving.

Actief werken aan de omgeving

Je kunt de oorzaken van achterblijvende prestaties bij de persoonlijkheid van medewerkers zoeken, maar als je de werkomgeving buiten beschouwing laat ontneem je jezelf veel mogelijkheden om de samenwerking tot ontwikkeling te brengen. Klagen geeft een lekker gevoel maar wat ga je aan de situatie doen? Iedereen ontslaan en productievere persoonlijkheden werven? Het probleem is dat deze nieuwe mensen weer terechtkomen in een omgeving die belemmerend is voor innovatie en samenwerking. En dan ben je weer terug bij af. Je kunt daarom geen milieupassivist zijn, je zult actief moeten werken aan de werkomgeving. Maar hoe dan? De vestigingsdirecteur van de adviesorganisatie bleek wel degelijk te hebben gewerkt aan de omgeving maar was zich niet bewust van de gevolgen.

1.      Introductie van een bonusstructuur

De directie in Parijs besloot een bonusstructuur te introduceren. Dit zou de trainers en consultants ertoe aanzetten, zo was de overtuiging, om de keuze van hun werkzaamheden te laten leiden door de extra beloningen die hieraan waren gekoppeld. Denk hierbij aan het aantal declarabele uren, het gevraagde uurtarief en het aantal trainingen. Alles om de omzet van vandaag op te krikken. Dit resulteerde in het uitmelken van bestaande diensten en het achterwege laten van innoverende activiteiten, omdat deze immers (op de termijn waarop de bonus werd berekend) geen extra inkomsten opleverden.

2.      Permanente dossieropbouw

Zwart-wit gesteld is in Frankrijk de werknemer de vijand van de werkgever. Zij hebben tegengestelde belangen waarvoor medewerkers bereid zijn de straat op te gaan (staken) en werkgevers zich soms overgeven tot intimidatie en manipulatie. Al snel begon bij de consultants en de trainers het vermoeden te rijzen dat de Franse manager in Nederland werkte aan permanente dossieropbouw om een mogelijk het ontslag te faciliteren en goedkoper te maken. Waar of niet waar, de werkomgeving werd als toenemend onveilig ervaren. Niet erg bevorderlijk voor creativiteit en innovatie.

3.      Afnemende connectiviteit

Er hing dus een onveilige en drukkende sfeer op kantoor. Voor medewerkers was dit aanleiding om zoveel mogelijk elders te werken, bij de klant of thuis, of door minder zichtbaar te worden als werken op kantoor onvermijdelijk was (mensen gingen verspreid over etages zitten). De connectiviteit nam dus af en áls mensen met elkaar spraken, dan was het over de werksfeer en ‘het management’. Niet over ideeën voor nieuwe diensten. Dus zowel de connectiviteit nam af, als ook de kwaliteit van de interacties.

Maak keuzes die bevorderlijk zijn voor de samenwerking

De vestigingsdirecteur had dus wel degelijk actief gewerkt aan de werkomgeving van de adviseurs en trainers maar verzuimde om de effecten ervan in te zien. Het gebrekkige innovatieve vermogen lag aan de mensen zelf, aan hun persoonlijkheden en de praatcultuur, zo was zijn overtuiging. En dat is opmerkelijk, want tot de overname had dit advieskantoor de reputatie innovatief te zijn, met mensen die bekend stonden als thought leaders. Sterker nog, dit was voor het Franse management de aanleiding voor de management buy-out! Ik juich milieu-activisme toe, maar pleeg dan wel interventies die de samenwerking en het innovatievermogen bevórderen, niet belemmeren.

Organisaties zouden tegenwoordig niet kunnen overleven als ze niet wendbaar zijn. Je komt vaak de term VUCA-wereld tegen om dit te onderbouwen. De suggestie wordt gewekt  dat de wereld vroeger simpel, rationeel, rechtlijnig en voorspelbaar was. Het prettige en nostalgische ‘Toen-was-geluk-nog-heel-gewoon’ gevoel. Met het acronym VUCA, dat staat voor Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous, willen we uitdrukken dat de wereld er tegenwoordig heel anders uit ziet dan toen. Dat het nu allemaal niet meer zo eenvoudig is en dat we leven in onzekere tijden. Er is de afgelopen eeuw veel veranderd, maar waar we vaak alleen denken aan technologische ontwikkelingen en over disruptieve innovatie, zijn de grootste veranderingen van sociaal maatschappelijke aard geweest.

Het Nederlands Mijnmuseum

Een plek waar dit prachtig geïllustreerd wordt is het Nederlands Mijnmuseum in Heerlen. De op 1 mei nieuw geopende locatie van dit museum zet je aan het denken en met beide benen weer stevig op de grond. Grote veranderingen gaan daar niet over een nog betere iPhone, een Smart TV of een elektrische auto. Ze gaan over grote maatschappelijke veranderingen zoals de kerk die haar macht verliest, mijnen die gesloten worden, emancipatie van de vrouw en de ontzuiling van onze maatschappij.

Het zwarte goud

Het is nog niet eens zo heel erg lang geleden dat koempels in deze streek iedere dag diep onder de grond de gitzwarte steenkool naar boven haalden. In 1974 sloot de laatste mijn en daarmee kwam een eind aan een tijdperk. Als je door het museum dwaalt dan zie je de uitgestalde gereedschappen die ze gebruikten en de invloed van de mechanisatie door de tijd heen op de gebruikte technieken. De zwart-wit foto’s sluiten naadloos aan bij het beeld dat we nog altijd hebben van de pikzwarte steenkool, het industriële landschap en de mannen die elkaars ruggen wasten na een dag hard werken onder de grond. Ook de grauwe schaduwzijde wordt in het museum pijnlijk zichtbaar gemaakt. Stoflongen, ongelukken en ander persoonlijk leed hoorden ook bij het dagelijks leven, net als de ellende  tijdens de periode na de sluiting van de mijnen met veel werkloosheid, psychische problemen, criminaliteit, drugsoverlast en armoede.

Ook de mooie kanten van het leven worden belicht in het museum. Het verenigingsleven bloeide in de streek en voor heel veel mensen zorgden de mijnen voor economische voorspoed. Het gaf het leven een gouden randje. Het is geen toeval dat het museum gevestigd is in een monumentaal warenhuis waar in de jaren 50 en 60 de nieuwste mode werd verkocht. Het tentoongestelde setje krulspelden, de eerste stofzuigers, een tv en lp’s laten zien dat het veel mensen economische goed ging. Toch viel het mij op dat heel veel spullen die ze toen al hadden nu nog steeds te koop zijn. Ze zien er nu anders uit, zijn minder doorontwikkeld, maar toch. We hebben nu mobieltjes en computers, maar voor de rest zijn de verschillen niet eens zo heel erg groot.

De echte verandering

Op sociaal maatschappelijk vlak zag de wereld er wel heel anders uit dan nu. De emancipatie moest nog op gang komen. Zodra een vrouw trouwde werd ze verplicht ontslagen om huisvrouw te worden. Ook de kerk had nog enorme invloed. Meneer pastoor kwam bij je thuis om te vragen of er al weer nageslacht op komst was. De verzuiling was nog overal duidelijk te zien en had grote invloed op het dagelijks leven. Met wie je om mocht gaan, bij wie je je spullen kocht, welke muziek je luisterde en van welke club je lid was. Je was daar lang zo vrij niet in als tegenwoordig. De mijnen zorgden voor de bouw van hele wijken waar de koempels met hun gezinnen woonden. De sociale controle was er sterk. Men zorgde voor elkaar, maar dat ging niet altijd vrijwillig. In geval van woningnood kon je zomaar een nieuwe huisgenoot toegewezen krijgen. Dat is vandaag echt ondenkbaar.

Een kleurrijk toekomstperspectief

Op de bovenste verdieping schetst het museum een kleurrijk toekomstperspectief. Allerlei nieuwe initiatieven worden getoond die laten zien dat de streek zich uiteindelijk grotendeels heeft hersteld van de sluitingen en zich ook nu nog steeds verder ontwikkeld. Het museum toont beelden van nieuwe bedrijvigheid. Een kantoor van het CBS is in Heerlen gevestigd en je kunt er zelfs skiën of, voor de echte durfals, van een spectaculair mountainbike parcours gebruik maken. Maar belangrijker nog dan deze economische ontwikkelingen, zijn de initiatieven om de streek op sociaal maatschappelijk gebied weer een gezonde kleur te geven. Pas nadat deze waren opgestart werd het gebied weer leefbaar en verminderden armoede en criminaliteit.

Zuid Limburg leert ons dat wendbaar zijn betekent dat je op de eerste plaats de veerkracht nodig hebt om je aan te passen en bij te dragen aan sociaal maatschappelijke veranderingen. Zulke veranderingen zijn er altijd geweest en steeds weer zijn we als mens in staat geweest om ons aan te passen. Dat is vaak met vallen en opstaan gebeurd. In Zuid Limburg lag in de jaren 70 de focus alleen op economische maatregelen en heeft het tientallen jaren geduurd voordat sociaal maatschappelijke initiatieven opgezet werden. Pas toen dat laatste gebeurde werd de weg omhoog weer ingezet en profiteerde ook de economie. Deze vertraging heeft veel onnodig leed veroorzaakt en daarom moeten we niet vergeten uit onze eigen geschiedenis wijze lessen te trekken.

Focus op sociaal maatschappelijke vraagstukken

Je hoeft niet wendbaar te zijn voor economisch gewin of omdat je bang moet zijn dat jouw concurrent net iets eerder een product op de markt brengt. Daarmee komt je bestaansrecht heus niet direct in gevaar. Je moet wendbaar zijn om om te kunnen gaan met de grote vraagstukken waar we als mensheid nu mee te maken hebben. Het klimaat, de zorg, de vergrijzing, de voedsel voorziening, de woningcrisis en armoede en kansen ongelijkheid. Het zijn allemaal vraagstukken waar we ons als maatschappij op moeten voorbereiden en waar je als organisatie een rol in speelt en je dus op moet voorbereiden. De een moet gedwongen zijn veestapel inkrimpen, de ander kan geen personeel vinden en bij weer een ander zijn de wachtlijsten schrikbarend lang. Ieder heeft zijn eigen problemen, maar of je nu CEO bent van een grote multi-national, bestuurder bij een overheidsorganisatie of een boer of zzp’er, de veranderingen gaan sowieso komen en die zullen hun effect hebben op de mensen om je heen en de maatschappij waarin we leven. De economische gevolgen zullen groot zijn, maar economische maatregelen zijn kansloos als we de sociaal maatschappelijke kant verwaarlozen.

Net als vele koempels die dachten dat het wel niet zo’n vaart zou lopen, loop je het risico in een heel diep zwart gat te vallen als je te lang afwacht of de verandering ontkent. Het enige alternatief is om nu al rekening te houden met het onvermijdelijke en met elkaar op zoek te gaan naar een kleurrijke toekomst. Zuid Limburg bewijst dat het kan.

 
* verplicht