‘In deze snel veranderende omgeving krijgen wij een nieuwe missie’, begon de directeur. Door nieuwe wet- en regelgeving nam het aantal potentiële klanten drastisch toe én de vraag naar passende producten en diensten veranderde snel. De huidige organisatie was hier niet op toegerust. Om al die nieuwe klanten te bedienen was er onvoldoende capaciteit en producten konden niet snel genoeg worden aangepast. Redenen voor de belangrijkste geldschieter om het bedrijf te vragen zich te reorganiseren. Een verzoek dat het bedrijf niet naast zich neer kon leggen.

De directeur vervolgde: ‘We gaan de hulp inroepen van een gespecialiseerde, externe partij om ons bij te staan in deze organisatieverandering.’ Een concrete keuze voor deze partij was nog niet gemaakt, zei hij, maar er waren verschillende bureaus die dit soort vraagstukken eerder hadden aangepakt. Ik vroeg me af: wat vraag je nu eigenlijk van zo’n partij? Waar vraag je hen op aan te bieden? Hoe luidt de opdracht? Een heldere, goede opdracht is kenmerkend voor goed opdrachtgeverschap.

Verandering van A naar B

De huidige organisatie is onvoldoende toegerust op haar toekomstige taak. Het bedrijf is wel in staat om aan de huidige externe functie-eisen te voldoen, maar die eisen gaan veranderen, maakte de directeur duidelijk. De organisatie moest daarop aangepast worden. Dit suggereerde een verandering van A naar B. Psycholoog Kurt Lewin (1890-1947) bedacht daar een eenvoudig model voor. De organisatie zou eerst ‘ontdooid’ moeten worden, waarna de wijzigingen konden worden aangebracht. Om de veranderde organisatie te bestendigen moest zij ten slotte weer ‘bevroren’ worden. Unfreeze, change, freeze. Hoe moeilijk kan het zijn? Deze vorm van organisatieverandering – later verder uitgewerkt door organisatiedeskundige John P. Kotter in zijn boek Leading Change (1995) – is het bekendst. De directeur wilde de organisatie omvormen zodat deze ging voldoen aan de nieuwe externe functie-eisen. Maar wat verander je eigenlijk? Waarin verschilt een A van een B?

Drie mogelijke verandervlakken

De directeur zal een heldere opdracht tot verandering moeten geven. Deze kan betrekking hebben op de beoogde resultaten, de samenwerking die leidt tot deze resultaten of de organisatie die de benodigde samenwerking mogelijk en aantrekkelijk maakt.

De resultaten

De beoogde organisatie kan veel meer klanten bedienen en bovendien haar producten veel sneller aanpassen aan veranderende voorkeuren. Of de transformatie geslaagd is kun je dus zien aan de prestaties die de nieuwe organisatie op korte en langere termijn levert. Is de externe partij van wie je de hulp inroept daarop af te rekenen? Dat lijkt me onredelijk. Het is immers de organisatie die deze prestaties moet leveren, niet het ingehuurde bureau. De vraag is: wat moet er veranderen om deze resultaten mogelijk te maken?

De samenwerking

De resultaten worden geleverd door mensen die met elkaar samenwerken. En samenwerken is het afstemmen én uitvoeren van activiteiten om nu én in de toekomst eigen én gemeenschappelijke doelstellingen te realiseren. Die mensen gaan dit doen als ze het graag willen, ertoe in de gelegenheid worden gesteld en als ze beschikken over de voor de samenwerking benodigde vaardigheden. De nieuwe missie die de directeur aankondigde, heeft impact op alle drie factoren. Wil je andere resultaten boeken, dan moet je dus de motieven, gelegenheid en vaardigheden om samen te werken opnieuw vormgeven. Maar waar begin je?

De organisatie

In de opdrachtomschrijving zal de directeur moeten kiezen voor een aangrijpingspunt voor verandering van de samenwerking: motieven, gelegenheid of vaardigheden? Hoewel het de hele mix is die in onderlinge samenhang moet wijzigen, is de gelegenheid tot samenwerken een goede start. De gelegenheid wordt gevormd door een complex, liefst samenhangend stelsel van afspraken. Bijvoorbeeld over de wijze waarop producten en diensten worden gemaakt en geleverd, over de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, over de grondslagen voor beloning, of over de wijze van aansturing. Deze afspraken kunnen bevorderlijk of belemmerend zijn voor de samenwerking. Het is natuurlijk verstandig om het complex van afspraken zodanig te formuleren dat mensen nog steeds met elkaar willen samenwerken én dat zij de beoogde resultaten kunnen leveren. Uiteraard moet er ook aandacht zijn voor de vaardigheden om met elkaar samen te werken.

Hoe luidt de opdracht?

De directeur zal het, met mij, onredelijk en onwenselijk vinden om het bureau verantwoordelijk te stellen voor de te boeken resultaten. Dat zou een verzoek zijn om op zijn stoel te gaan zitten. Niet één zichzelf respecterend bureau gaat daarmee akkoord. Nee, hij zal vragen om een wijziging van zijn organisatie die bevorderlijk is voor een nieuwe vorm van samenwerken. Dus hoe luidt de opdracht die hij in de markt zet?

Verander mijn organisatie

Verander mijn organisatie zodanig dat deze voldoet aan de nieuwe externe functie-eisen, uitgaande van onze nieuwe missie. Ontwikkel interventies in onze organisatiestructuur en -cultuur, onze transformatietechnologie, onze leiderschapsstijl en onze vakvaardigheden. Betrek ons hierbij en monitor de effecten op de resultaten en op het werkplezier van onze mensen.

Het bureau krijgt de opdracht om de organisatie te veranderen en de directeur zal het contract managen en eigen mensen beschikbaar stellen om bij te dragen aan die verandering. Het succes van het veranderprogramma kun je afmeten aan het resultaat: is de organisatie veranderd van A naar B? Maar hier gaat iets knagen. De directeur begon zijn aankondiging met: ‘In deze snel veranderende omgeving…’ Kortom, is B niet allang veranderd in C als het veranderprogramma wordt afgerond? De turbulente omgeving leidt tot steeds nieuwe externe functie-eisen. B is een bewegend doel. Zodra de oorspronkelijk beoogde organisatie is gerealiseerd, kun je het bureau opnieuw inhuren, nu om te helpen van B naar C te veranderen. Fijn voor dat bureau. Voor de organisatie een dure oplossing. Is een veranderprogramma gebaseerd op unfreeze, change, freeze nog wel van toepassing in deze turbulente wereld? Welke alternatieve opdracht kan de directeur geven? Ik doe een poging.

Leer mij mijn organisatie te veranderen

Leer mij en mijn mensen hoe wij onze organisatie kunnen aanpassen aan zich voortdurend wijzigende externe functie-eisen. Leer ons hoe wij onze organisatiestructuur en -cultuur, onze transformatietechnologie, onze leiderschapsstijl en onze vakvaardigheden in hun onderlinge samenhang zodanig kunnen ontwikkelen dat deze bevorderlijk zijn voor het samenwerken aan het realiseren van resultaten.

Met deze opdracht neemt de directeur verantwoordelijkheid voor de voortdurende ‘fit’ tussen de organisatie en haar omgeving. Het vermogen tot organisatieverandering huurt hij niet langer in, maar brengt hij zelf, met eenmalige hulp van buitenaf, tot ontwikkeling. De organisatie wordt toekomstbestendig.

De laatste transitie

Met de alternatieve opdracht zou de directeur een stap verder gaan dan hij oorspronkelijk voor ogen had. Hij wilde de organisatie van A naar B (laten) brengen. Daarmee zou deze voldoen aan de nieuwe externe functie-eisen. Maar de alternatieve opdracht zorgt ervoor dat de organisatie altijd is toegerust op de externe functie-eisen, welke deze ook zijn. De huidige organisatie beschikt hier nog niet over, maar na voltooiing van deze opdracht heeft zij het vermogen tot continu organiseren. De alternatieve opdracht is daarom de opdracht tot de laatste transitie.

Dit is de inleiding van het vierde deel van het boek Systemisch organiseren in de praktijk. Wil je verder lezen? Bestel dan je eigen exemplaar!

‘Daar heb ik geen actieve herinnering aan’, antwoordde ze. Ik zweer het je. Marieke, tien jaar oud. Van wie zou ze dat nou hebben? Volgens haar moeder hadden ze die ochtend afgesproken dat zij haar eigen kamer zou opruimen. Dat had Marieke nagelaten. ‘Ga je het dan nu doen?’ drong haar moeder aan. ‘Dat is goed’, zei ze, maar ze meed haar moeders blik. Mijn overbuurvrouw en haar dochter trokken de deur achter zich dicht en ik ging mijn eigen huis binnen.

Dit voorval zette me aan het denken over afspraken. Want hoezo was dit een afspraak? Was het niet gewoon een opdracht, had haar dochter wel een keus? Wanneer kun je iets een afspraak noemen? Bestaan daar criteria voor? En wat doet het er eigenlijk toe hoe een afspraak tot stand komt? De reden waarom dit me boeit is omdat een afspraak een fundamenteel concept is in een organisatie. We organiseren het samenwerken, dat ik omschrijf als: ‘het afstemmen én uitvoeren van activiteiten om nu én in de toekomst eigen én gemeenschappelijke doelstellingen te realiseren’. Een organisatie hangt van afspraken aan elkaar. Als afspraken zo’n belangrijke rol spelen in organisaties, kun je maar beter goed begrijpen wat die dan zijn.

Welke kenmerken?

Iedereen heeft wel een idee bij het woord ‘afspraak’, al was het maar omdat we bekend zijn met de uitdrukking ‘Afspraak is afspraak!’. In het woordenboek tref ik drie betekenissen aan. Een afspraak is:

• een gesproken of schriftelijke overeenkomst
• iets dat twee partijen elkaar toezeggen in de toekomst te gaan doen
• een wederzijdse toezegging die je elkaar op vrijwillige basis doet

Dus twee partijen doen elkaar op vrijwillige basis toezeggingen met de intentie deze overeenkomst na te komen. In verschillende definities wordt verwezen naar het overeenkomstenrecht in het wetboek. Volgens het overeenkomstenrecht heeft een afspraak vier kenmerken.

Een afspraak is een toezegging om in de toekomst iets te gaan doen

Een afspraak heeft betrekking op een handeling die in de toekomst beloofd wordt te worden verricht. Gijs van de afdeling Human Resources en Gerda van de afdeling Financiën kunnen bijvoorbeeld met elkaar afspreken om samen over twee weken een voorstel voor het nieuwe beloningsbeleid te gaan schrijven. Dit is een actie die ze voornemens zijn op een bepaalde datum en tijd uit te voeren.

Een afspraak is wel of niet afdwingbaar

Een afspraak kan wel of niet afdwingbaar zijn. Als Gijs en Gerda bijvoorbeeld met elkaar hadden afgesproken om samen te gaan lunchen, dan was deze afspraak in praktische zin niet afdwingbaar geweest. Het criterium voor afdwingbaarheid is: hebben de partijen de bedoeling om rechtsgevolgen in het leven te roepen? In een organisatiecontext kun je je afvragen of er van hogerhand sancties volgen als Gijs of Gerda de afspraak niet nakomt.

Een afspraak betreft een aanbod en een aanvaarding

Er is sprake van een wilsovereenstemming wanneer de ene partij een aanbod aan de andere partij doet én dat de andere partij dit aanbod aanvaardt. Gerda stelt in dit voorbeeld aan Gijs voor om samen het voorstel te gaan schrijven. Dit voorstel is voldoende concreet voor Gijs om te aanvaarden. Het is een afspraak op het moment dat Gijs het voorstel aanvaardt. Dit impliceert overigens dat een actiepunt voor iemand die niet aanwezig is (in een overleg) geen afspraak kan zijn.

Een afspraak wordt op basis van vrijwilligheid gemaakt

De afspraak moet vrijwillig tot stand komen en daarbij mag de ene partij de andere partij niet voor de gek houden. In ons voorbeeld mag Gerda Gijs niet onder valse voorwendselen ‘verleiden’ tot instemming met haar voorstel om twee weken later samen aan het nieuwe beloningsbeleid te gaan schrijven. Afspraken maak je met wederzijdse instemming en op basis van dezelfde informatiepositie.

Maar in een organisatie kan toch ook gewoon sprake zijn van een opdracht die door de leidinggevende aan de medewerker wordt gegeven? Hoezo vrijwillig instemmen? Daar ligt een andere afspraak aan ten grondslag, namelijk dat je met deze mogelijkheid instemt op het moment dat je een arbeidscontract tekent. Daarin staat dat de werkgever – binnen redelijke grenzen – de werknemer opdrachten kan geven. Blijft natuurlijk overeind dat het draagvlak voor een afspraak groter is wanneer met de belangen van beide partijen rekening wordt gehouden.

Afspraken in een organisatie: acties en besluiten

Ik onderscheid acties en besluiten. Dit zijn allebei afspraken die partijen met elkaar maken. Een actie is een afspraak die ophoudt te bestaan op het moment dat deze wordt nagekomen. Als Gerda en Gijs inderdaad op die dag samen zijn gekomen en een voorstel voor het nieuwe beloningsbeleid hebben geschreven, is de afspraak nagekomen. De afspraak bestaat vanaf dat moment niet meer en kan van de actielijst worden afgevoerd. Een besluit is een afspraak die ‘tot nader order’ geldt. Als het voorstel voor het nieuwe beloningsbeleid wordt aangenomen door de directie, wordt het beleid geïmplementeerd en is het vanaf die datum geldig. Tot nader order.

Democratiseer de organisatie-inrichting

Een organisatie-inrichting beschouw ik als een hele grote stapel besluiten, dus afspraken die tot nader order gelden. Zo is de hiërarchie een verzameling afspraken over hoe de leden van de organisatie zich tot elkaar verhouden. Wie rapporteert aan wie? Of afspraken over de wijze waarop complexe taken worden opgedeeld in eenvoudiger taken, die worden toegekend aan functies. Organisatieadviseurs houden zich hiermee bezig. Maar wie zegt dat dit allemaal goede afspraken zijn? Het zijn immers de managers en de medewerkers die in de praktijk worden geconfronteerd met de consequenties van die besluiten over de inrichting van de organisatie. Sluipen er geen inconsistenties in het complexe geheel van afspraken over samenwerken? Die zich manifesteren als problemen in die samenwerking? Ik beweer van wel.

Dit is de inleiding van het derde deel van het boek Systemisch organiseren in de praktijk. Wil je verder lezen? Bestel dan je eigen exemplaar!

Als kind smulde ik van sprookjes, mythen en sagen. Mijn vader bracht mij, mijn oudere broer en zus naar bed en om de beurt mochten we een sprookje uitkiezen dat hij voorlas. Vaak kreeg ik van hen op mijn kop omdat ik te korte verhaaltjes uitkoos. Zoals die keer dat ik om de vertellingen van Baron von Münchhausen vroeg.

De Duitse Baron von Münchhausen (1720-1797) stond bekend om zijn sterke verhalen. Hij was de grondlegger van de zogenaamde ‘leugenvertellingen’. Een van de bekendste is het verhaal waarin hij zichzelf aan de veters van zijn laarzen uit het moeras omhoog trok. Een anekdote die ook vandaag de dag nog vaak wordt aangehaald. Zo schijnt het woord bootstrapping (het opnieuw opstarten van een computer) ervan te zijn afgeleid. Je kunt jezelf natuurlijk niet aan je veters optillen. Er is een extern aangrijpingspunt nodig. In de organisatiekunde bestaat er zo’n zelfde fenomeen: autopoëse. Dit sluit aan op de gedachte dat een organisatie zichzelf als een dynamisch afsprakensysteem voortbrengt. En dat begint met die eerste afspraak buiten het systeem.

De geboorte van een organisatie

Hoe wordt een organisatie geboren? Doordat minstens twee mensen op een bepaald tijdstip op een bepaalde plek bij elkaar komen en afspreken om met elkaar te gaan samenwerken en een bedrijf te beginnen. Hiermee is de kiem gelegd voor een proces waarin afspraken worden gemaakt, gewijzigd en beëindigd. Afspraken die worden nageleefd en worden geschonden. Afspraken waartoe mensen worden verleid en gedwongen. Een proces waar pas een einde aan komt met de ultieme afspraak: we stoppen ermee.

Uiteenlopende partijen

De partijen waartussen afspraken worden gemaakt hebben vaak strijdige belangen, die toch verenigd moeten worden. Kapitaalverschaffers die een zo hoog mogelijk rendement willen hebben (de grens waarbij de organisatie nog net niet omvalt) en de gebruikers van kapitaal die zo laag mogelijke kosten nastreven. Leveranciers die een zo hoog mogelijke prijs voor hun producten en diensten willen ontvangen (maar niet zo hoog dat hun concurrenten het account inpikken) en de organisaties die zo goedkoop mogelijk willen inkopen (zonder in te leveren op kwaliteit). Werknemers die autonomie willen ervaren in hun werk, maar van wie de keuzemogelijkheden begrensd worden door de bedoeling van de organisatie. En zo zijn er nog veel meer belanghebbenden met wie compromissen moeten worden gevonden. Afspraken die voor beide partijen werken. Afspraken die meer waarde toevoegen dan wanneer ze niet gemaakt zouden zijn.

Het overleg

De belanghebbende partijen ontmoeten elkaar, fysiek of digitaal. Hiervoor roepen zij een overleg in het leven. Dit is op zichzelf weer een veelomvattende afspraak en maakt deel uit van de structuur van de organisatie. Een overleg wordt gekenmerkt door de mensen die eraan deelnemen, degene die het voorzit, de frequentie waarmee zij bij elkaar komen, de duur van het overleg, de onderwerpen die worden besproken, de inbreng en de uitkomsten. Het overleg maakt deel uit van een min of meer samenhangende overlegstructuur. De verbinding tussen de overleggen wordt gevormd doordat de resultaten van het ene overleg fungeren als de inbreng van een ander overleg. De deelnemers nemen besluiten en spreken nieuwe acties af. Dat betekent dat er formele of informele afspraken bestaan over de totstandkoming van besluiten. Meerderheid van stemmen? Of weegt de ene stem zwaarder dan de andere? Welke dan? Die van de voorzitter of van de inhoudsdeskundige? Of hangt dit van het type besluit af? Rudy Snippe beschrijft in zijn boek Doorbreek uw bedrijfscultuur (2014) de organisatie als autopoietisch systeem. Een afsprakensysteem dat afspraken voortbrengt, wijzigt en beëindigt, waaronder afspraken over de wijze van totstandkoming van afspraken. Het wordt steeds ingewikkelder.

De regelkring rondom het maken van afspraken

In het overleg worden dus besluiten genomen, maar dat is maar een deel van het verhaal. Die besluiten neem je als reactie of in anticipatie op ontwikkelingen in de interne en/of externe omgeving van de organisatie. Dat vergt dus zicht op die ontwikkelingen. Geen vanzelfsprekendheid. De mensen in de organisatie nemen die ontwikkelingen waar en geven er betekenis aan. Maar persoonlijke voorkeuren vernauwen de blik. Het is daarom verstandig om samen aan betekenisgeving te doen. Hiermee compenseer je voor de persoonlijke vooroordelen. Doordat je de problematiek bespreekt – de impact van de ontwikkelingen op de realisatie van de bedoeling – kom je tot handelingsalternatieven, waaruit je een keuze moet maken. Ook dat is niet eenvoudig, want het effect van elke mogelijke beslissing is moeilijk te voorspellen. ‘Je moet honderd procent van de beslissingen nemen met slechts vijftig procent van de kennis’, zei premier Rutte tijdens de coronapandemie. Onbedoelde gevolgen zijn gegarandeerd. Is dat erg?

Onzichtbare afspraken als bedrijfscultuur

Het regelmatig doorlopen van de regelkring rondom het samenwerken leidt tot beslissingen die goed en fout kunnen uitpakken. You win some, you lose some. Onbedoelde effecten kunnen immers gunstig of ongunstig zijn voor de realisatie van de bedoeling. Maar als je goed oplet, kun je patronen gaan ontdekken. Je leert de organisatie steeds beter kennen. Het valt misschien niet altijd even goed onder woorden te brengen, maar je ontwikkelt een intuïtie met betrekking tot het gedrag van de organisatie of het team waarmee je werkt. Dit geldt voor alle collega’s in de organisatie. Basisovertuigingen veranderen ongemerkt, maar manifesteren zich als bedrijfscultuur. Ook dit kun je beschouwen als een verzameling afspraken, maar dan impliciet, als het deel van de ijsberg dat zich onder water bevindt.

Vruchtbare benadering

Het is vruchtbaar om de organisatie te beschouwen als een dynamisch afsprakensysteem. Je kunt op een methodische wijze afspraken maken, veranderen en beëindigen. Of ze goed uitpakken kun je alleen vaststellen als ze ook echt worden nagekomen. Dus je moet ook afspraken maken over wat je gaat doen als de betrokken partijen de afspraken niet nakomen. Hou daarbij in je achterhoofd dat je organisatie of de wereld waarin zij opereert niet volledig voorspelbaar is. Wie daar wel van uitgaat, wordt teleurgesteld. Het is eerder een proces van aanmodderen, je best doen, onderbouwde besluiten nemen en uitvoeren, vallen en weer opstaan. En hiermee je bijdrage leveren aan een mooiere wereld.

Het conflict over mijn keuze voor te korte sprookjes losten mijn broer, zus en ik op met een nieuwe afspraak. Koos ik voor zo’n sprookje, zoals bijvoorbeeld de leugenvertellingen van Baron von Münchhausen, dan mocht ik er een tweede bij kiezen. Onze vader ging hiermee akkoord, mits hij een glas water kreeg. Mijn liefde voor sprookjes heb ik doorgegeven aan de drie kinderen van mijn broer en de drie kinderen van mijn zus. Ieder van hen gaf ik een sprookjesboek bij hun geboorte. Het begin van een traditie?

Dit is de inleiding van het tweede deel van het boek Systemisch organiseren in de praktijk. Wil je verder lezen? Bestel dan je eigen exemplaar!

Waar we ons als Agile community lekker konden afzetten tegen al die vastgeroeste waterval collega’s, doen we nu vaak weer vrolijk mee. Zonder nadenken kopiëren we het gedrag van anderen, gewoon omdat iedereen het doet. Of zoals mijn leidinggevende ooit tegen me zei toen ik vroeg waarom we nog een prikklok hadden: “Zo doen we dat hier nu eenmaal, jongeman.”

De anekdote van apen en bananen

Een van de anekdotes die lange tijd populair was in de Agile community, is het verhaal over een groep apen in een hok met ergens bovenin een lekkere banaan. Zodra een aap deze wil gaan pakken, gaat de brandslang erop. Ook de anderen krijgen een portie koud water over zich heen. Apen houden niet van koud water en dus haalt niemand het daarna nog in zijn hoofd om die banaan te gaan pakken. In het vervolg van het experiment worden één voor één de apen geruild voor een ander exemplaar. Na iedere ruil doet de nieuweling weer een poging om de banaan te pakken, maar wordt hij fanatiek tegengehouden door de anderen. De groep corrigeert zichzelf steeds weer zonder dat er nog een waterstraal aan te pas komt. Uiteindelijk zit er geen enkele aap meer in het hok, die zelf ooit is nat gespoten. Toch blijft de banaan hangen. Niemand weet waarom. Het is nu eenmaal zo.

In 1996 werd voor het eerst geschreven over dit experiment door Hamel en Prahalad in hun boek Competing for the Future. Zij halen hierin overigens de resultaten van dit experiment aan zonder daarbij een bron te vermelden. Het experiment schijnt nooit uitgevoerd te zijn en blijkt dus een broodje-aap-verhaal te zijn. Toch wordt het veel gebruikt als we het over cultuur hebben. En laten we eerlijk zijn. Het is natuurlijk een prachtig verhaal waar we onszelf lekker mee kunnen spiegelen.

Een voorbeeld uit de praktijk

Wat dacht je van synchrone sprints ofwel dat alle scrum teams dezelfde cadans moeten hebben? Als je het waagt om te zeggen dat je er met je team niet aan meedoet dan is een verbaasde blik nog het minst erge dat je kunt verwachten. Waarschijnlijk wordt je door een agile coach, manager of release train engineer tot de orde geroepen en wordt er van je verwacht dat je netjes mee hobbelt in de corporate policy.

Waarom dan?

Als je naar het waarom vraagt dan komen de meesten niet verder dan dat je dan beter afhankelijkheden tussen teams kunt managen. Ik vraag me dan af waarom er zoveel afhankelijkheden zijn tussen teams. En gaat dat echt wel beter als we allemaal op dinsdag beginnen? Als ik iets halverwege jouw sprint oplever en je kunt er nog mee aan de slag dan kan dat toch ook best handig zijn?

Een ander veel gebruikt argument is dat je met de vaste cadans complexiteit verminderd. Inderdaad, het spoorboekje met begin en einddatums van alle teams ziet er een stuk eenvoudiger uit. Maar op andere vlakken vergroot je de complexiteit juist en introduceer je allerlei vormen van verspilling. Niet echt lean dus. Ik zal er een paar noemen.

1. Overlapping van benodigde middelen

Als alle teams in dezelfde cadans aan hun sprints werken, kan er op bepaalde momenten een tekort aan benodigde middelen ontstaan, denk bijvoorbeeld aan vergaderruimtes. Er ontstaat piekbelasting op sprintwisseldagen met wachtrijen tot gevolg. Dit kan leiden tot conflicten en het vertragen van het werk. Door de start- en einddatums van de sprints van elkaar te laten verschillen, kunnen deze middelen beter worden verdeeld en kan het werk efficiënter en sneller worden uitgevoerd.

2. Afhankelijkheden en integratie

Als de teams afhankelijk zijn van elkaars werk, kun je door de sprints te spreiden, de teams de tijd en ruimte geven om hun werk te voltooien en eventuele integratieproblemen oplossen voordat andere teams met jouw stuk verder gaan. Dit vermindert de kans op vertragingen en fouten. Je hoeft in scrum niet te wachten met opleveren tot het eind van de sprint, maar de sprint review meeting zit toch echt wel aan het eind.

3. Flexibiliteit en aanpassingsvermogen

Scrum is gebaseerd op het Agile-principe van het omarmen van verandering. Als de teams niet gebonden zijn aan vaste start- en einddatums, kunnen ze flexibeler reageren op veranderingen. Wat doe je bijvoorbeeld als een product owner een sprint heeft afgebroken omdat het sprintdoel niet meer opportuun is? Ga je wachten met de volgende sprint totdat je weer in het juiste ritme zit? Dat is pure verspilling.

4. Continu leren

Scrum is gebaseerd op empirisme. Teamleden kunnen door sprint review sessies van andere teams te bezoeken een hoop leren en waardevolle feedback geven. Die mogelijkheid wil je elkaar toch niet onthouden terwijl je wel met z’n allen aan hetzelfde  product werkt met ook nog eens veel afhankelijkheden? Het is niet erg bevordelijk voor de pijlers inspect en adapt.

5. Planning

Het kan zelfs eenvoudiger zijn om de planning en coördinatie van meerdere teams te beheren als ze niet allemaal op hetzelfde moment hun sprints starten en eindigen. Het helpt bij het voorkomen van overbelasting van de scrum master of product owner, omdat ze beter in staat zijn om hun aandacht te verdelen en de voortgang van elk team te volgen. Als er bijvoorbeeld meerdere teams aan hetzelfde product werken, delen ze één product owner. Die kan zich niet opsplitsen over de scrum events van de verschillende teams heen en zal dus (verplichte!) meetings in scrum moeten laten schieten. Een oplossing hiervoor is meerdere product owners aanstellen, maar dan voldoe je toch echt niet meer aan de scrum guide.

Wel of geen cadans

Al met al kan het gelijktijdig starten en eindigen van sprints voor samenwerkende scrum teams leiden tot inefficiëntie, conflicten en problemen. Door de sprints verspreid te laten plaatsvinden, kunnen teams beter samenwerken en het beste uit hun gezamenlijke inspanningen halen.

Laat je dus niet verleiden om alle teams in dezelfde cadans te laten werken omdat het  nu eenmaal zo moet. Scrum teams zijn zelf-organiserend en moeten dus ook de vrijheid krijgen om hun eigen cadans te vinden. En als ze er dan achter komen dat het toch beter is om synchroon te werken dan is dat prima. Niet omdat iemand vind dat het nu eenmaal zo moet, maar omdat erover is nagedacht.

Het is een terugkerend en herkenbaar ritueel. De concertzaal vult zich met voornamelijk grijze koppies. Geroezemoes. Enkelen zijn gekomen om gezien te worden. Zij blijven staan en groeten joviaal andere belangrijke mensen. De meesten klappen hun zitting naar beneden en nemen plaats. Het orkest komt het podium op en er wordt onzeker geklapt, dat snel uitdooft. De leden van het orkest stemmen hun instrumenten. Dit is het hoogtepunt van de kakafonie: roezemoezende concertbezoekers en stemmende orkestleden. De instrumenten zijn op elkaar afgestemd. Dit is het teken voor de solisten om binnen te komen. Er wordt geapplaudisseerd. Dit zwelt aan tot een hoogtepunt als de dirigent het podium betreedt. Hij neemt zijn plaats in, buigt naar de zaal en draait zich om. De stilte valt in. Je kunt een speld horen vallen. Dit is het korte en tegelijk eeuwigdurende moment van de belofte. Een belofte die wordt ingelost als het orkest op zijn teken harmonisch begin te spelen.

Magische ruimte

De magische ruimte tussen kakafonie en harmonie fascineert en emotioneert me iedere keer opnieuw. Het is de belofte van een ervaring die we gezamenlijk gaan beleven, het publiek, de solisten, het koor en de muzikanten. We stromen samen in die rivier die ons door de compositie meevoert. Begrijp me niet verkeerd, ik geniet intens van de voorstelling, van het vakmanschap van de musici en van het mooiste instrument dat er bestaat: de menselijke stem. Maar het is die magische ruimte die voor mij een verbeelding is van de zee aan mogelijkheden die voor ons ligt.

Voor velen is het juist de harmonie die volgt op de stilte die het volmaakte weergeeft. Een valse noot wordt onmiddellijk opgemerkt. Een wanklank doet de wenkbrauwen optrekken. Verstoringen van de perfectie. Voor mij benadrukken ze het meesterschap van componist en uitvoerenden. Onverwachte wervelingen in de rivier. Opmerkelijkheden. Vonkjes van ideeën. Kleine onbedoelde hobbeltjes in de organisatie van de muziek en de uitvoering.

Een comprovisatie…

De organisatie als harmonie. De droom van menig manager. Hij ziet het als zijn taak om de noten op schrift te zetten, het orkest te voorzien van instrumenten en ervoor te zorgen dat zij samen de door hem bedoelde muziek ten gehore te brengen. De manager als componist en dirigent tegelijk. Naarmate zijn medewerkers zich beter aan de partituur houden en op zijn aanwijzingen letten, des te beter de uitvoering. Het is de manager die dit beoordeelt en beheerst en ervoor zorgt dat het muziekstuk uiteindelijk wordt uitgevoerd voor een, overigens passief, publiek.

Jazz volgt een andere oriëntatie. Ook dit zijn vaklieden. Vaak door en door klassiek getraind voordat zij zich op jazz toelegden. Je kunt pas op een thema variëren als je het thema kent. Geconcentreerd luisterend naar elkaar creëren zij de muziek ter plekke. Improviserend, speels en bloedserieus tegelijk. Door interactiviteit met de andere muzikanten én met het publiek is de resulterende voorstelling uniek binnen zekere grenzen. Een dynamisch samenspel waar iedereen aan meedoet. Co-creatie.

Als de these wordt gevormd door het harmonische samenspel waarmee de compositie ten gehore wordt gebracht en de antithese door de improviserende talenten van de jazzmusici, hoe ziet een synthese er dan uit? De samentrekking tot een comprovisatie komt dan in je op. In organisatietermen een dynamisch afsprakensysteem dat voortdurend wordt aangepast aan de externe en interne functie-eisen die de organisatie worden gesteld. Anticiperend en reagerend op ontwikkelingen in de concrete praktijk. Waarbij je voortdurend alert moet zijn, niet in slaap kunt sukkelen én waar fouten worden gemaakt. Hoe erg is dat?

…met compassie

Waar gehakt wordt vallen spaanders. We maken afspraken die anders uitpakken dan we verwachtten. We laten steken vallen. Vergeten toezeggingen die we deden. Komen afspraken niet na waardoor anderen in de problemen komen. We hebben om te gaan met tegenvallende resultaten. We komen zelf in de problemen omdat anderen hun afspraken niet nakomen en dat nemen we hun heimelijk kwalijk. Koesteren gevoelens van ongenoegen. Roddelen bij de koffiemachine. Kortom, we zijn net mensen.

Maar we verrassen elkaar ook. Vinden elkaar bij het aanpakken van gemeenschappelijke problematiek. Sluiten soms zelfs vriendschappen. Vallen elkaar bij in een teamoverleg. Nemen voor elkaar waar als dat nodig is. We helpen elkaar en smeden coalities om iets voor elkaar te krijgen. Bouwen voort op elkaars sterkten, compenseren elkaars zwakten. Leven met elkaar mee als het thuis even niet goed gaat. We zijn immers net mensen.

Dus als een organisatie een comprovisatie is, dan wel een met compassie. Compassie voor elkaar en compassie voor onszelf als het een keertje niet zo goed gaat. Een organisatie vol met mensen die met elkaar samenwerken, elkaar soms tegenwerken, met onze talenten én onze tekortkomingen. Bij tijd en wijle harmonisch, veelal improviserend. Ons goedbedoelde geklungel heeft de menselijke soort ver gebracht.

Reflecteren

De dagelijkse praktijk neemt ons volledig in beslag. In sommige organisaties die ik bezoek zie ik de mensen voornamelijk stemmen. Ze zijn met hun eigen instrument bezig, luisterend naar het stemmen van de anderen. Aan muziek maken komen zij niet toe. Dat de mensen in de zaal roezemoezen nemen zij nauwelijks waar. Er zijn ook organisaties waar al jaren dezelfde muziek wordt gespeeld. Daar zijn zij erg goed in omdat ze er zoveel ervaring mee hebben. Maar technische volmaaktheid kan ook als steriel worden ervaren. En misschien raakt het publiek er onopgemerkt wel op uitgekeken. Daarin schuilt het gevaar voor deze organisaties: het publiek loopt de zaal uit maar het orkest, de solisten, het koor en de dirigent hebben dit niet door. De stilte die volgt als de mensen de zaal ongemerkt hebben verlaten is niet magisch maar beklemmend.

De organisatie als een comprovisatie met compassie. Een dynamisch afsprakensysteem waar iedereen aan meedoet: de bestuurder, de dagelijkse leiding, de medewerkers en de klanten. Maar denk ook eens aan de leveranciers, de kapitaalverschaffers (alsof we juist dat niet hebben gedaan in de afgelopen veertig jaar!), de omwonenden en de overheid. Publiek dat ook wil participeren.

Hoezeer de dagelijkse praktijk ons ook bezighoudt, de kunst is om toch af en toe afstand te nemen. Om die magische ruimte tussen de kakafonie en de harmonie te herscheppen. De ruimte van de belofte, van de onbeperkte mogelijkheden. Waarin we de vraag durven stellen: hoe zou het zijn als…? Een heroriëntatie op gemaakte keuzes of juist een herbevestiging van genomen besluiten. Geniet van die magische ruimte.

Ieder jaar reiken onze burgermeesters namens de regering lintjes uit aan mensen die zich verdienstelijk hebben gemaakt voor de samenleving. In 2022 was dit bijvoorbeeld mevrouw Joke de Kort-Koolen uit Haarlem. Zij ontving de Orde van Oranje-Nassau uit handen van burgemeester Jos Wienen. Meer dan twintig jaar heeft zij tal van activiteiten ondernomen met de verstandelijk beperkte bewoners van een woongroep. Dat is niet onopgemerkt gebleven en werd zeer gewaardeerd. Mevrouw de Kort-Koolen kwam volgens haar collega’s en anderen in aanmerking voor een koninklijke onderscheiding en werd door hen bij de burgemeester aangemeld als kandidaat.

Erkenning van het goede

Naast een militaire ridderorde worden er twee soorten civiele ridderorden onderscheiden: de Orde van de Nederlandse Leeuw en de Orde van Oranje-Nassau. De Orde van de Nederlandse Leeuw is de hoogste onderscheiding en wordt toegekend aan mensen die een zeer uitzonderlijke prestatie hebben geleverd. De Orde van Oranje-Nassau gaat naar mensen die zich persoonlijk verdienstelijk hebben gemaakt, zoals de 90-jarige mevrouw Joke de Kort-Koolen. Het zijn onderscheidingen. We vinden het belangrijk om mensen zoals Joke in het zonnetje te zetten en te erkennen voor wat zij voor de samenleving hebben gedaan. Het punt dat ik hier wil maken: we weten wíe zich verdienstelijk heeft gemaakt en wát hij of zij voor anderen heeft gedaan. Daarom kan de burgemeester deze persoon een lintje opspelden. Door dit publiekelijk te doen beperkt de erkenning zich niet tot Jokes collega’s, maar wordt het in bredere kringen bekend. Weten wie iets heeft gedaan of nagelaten is ook cruciaal in onze samenwerking. En dat komt neer op duidelijkheid over verantwoordelijkheden.

Wie is er verantwoordelijk?

Regelmatig word ik uitgenodigd om een assessment op een team, een afdeling of een hele  organisatie uit te voeren. In overleg met de opdrachtgever kies ik voor een referentiekader om tegen te toetsen. Referentiekaders verschillen van aandachtsgebied (informatiebeveiliging, dienstverlening, informatiehuishouding) maar allemaal hebben ze een onderdeel dat gaat over de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Hier enkele observaties die ik vaak doe.

1.      ‘Daar ben ik niet van’

Gevraagd naar werkzaamheden krijg ik soms te horen: ‘Daar ben ik niet van’. Mijn voorbereidingen hebben echter uitgewezen dat de organisatie zo is ontworpen dat deze persoon wel degelijk verantwoordelijk is voor dat deel van het werk. Dat weet diegene eigenlijk ook wel, maar hij is het er niet mee eens, heeft er geen tijd voor en is van mening dat iemand anders dat werk zou moeten doen.

2.      ‘Dat zou ik moeten doen’

Ik sprak iemand met de rol van Product Owner. In de rolbeschrijving had ik gelezen dat de Product Owner verantwoordelijk was voor het verzamelen van de producteisen die door de verschillende belanghebbenden werden gesteld. Dat bevestigde hij, maar het werk werd door een ander gedaan. Hij wist niet precies waarom en als externe medewerker hij vond het ook niet prettig, maar ‘zo ging dat hier’. Je zou hem erop moeten aanspreken, maar zou naar een ander moeten verwijzen.

3.      Onbewuste wildgroei

Voordat ik mensen spreek heb ik al een uitvoerige documentstudie gedaan. Dit helpt bij het structureren van de interviews. Niet zelden kom ik een hele wildgroei aan rolbeschrijvingen tegen. Beschrijvingen die elkaar deels overlappen en die zijn toegekend aan medewerkers van de organisatie. Maar als ik hen hier naar vraag blijken ze helemaal niet bekend te zijn bij die medewerkers, noch wat die rollen inhouden. De taakverdeling over rollen bestaat wel in opzet in bestaan, maar niet in werking.

4.      Vacante posities

De toekenning van rollen aan medewerkers neemt vaak de vorm aan van een tabel. De meest eenvoudige hebben twee kolommen. In de eerste kolom de  naam van de rol, in de tweede de naam van de persoon of personen die deze rol invulling geven. Alleen is die tabel vaak incompleet of deels gevuld met namen van medewerkers die de organisatie allang hebben verlaten. Dit zijn vacante posities en de vraag die zich aandient is: wie doet dit werk dan wél?

Hoe erg is dit eigenlijk? Is het uitgebreid documenteren van een rollenhuis niet achterhaald? Volgen moderne organisaties – in tegenstelling tot traditionele bureaucratieën – niet een natuurlijke verdeling van werk? Misschien wel, maar waar het om gaat is dat het de mensen duidelijk is wat er van hen wordt verwacht en wat zij van anderen kunnen verwachten. Met wie maak je afspraken over de samenwerking en wie kun je aanspreken op het al dan niet nakomen van die afspraken? Plat gezegd: hoe herken je de ander om hem te erkennen voor zijn samenwerking?

Effect op de samenwerking

Het effect op de organisatie laat zich zien als verwarring, ergernis, frustratie, angst en het tegenvallen van resultaten. De bereidheid om met elkaar samen te werken neemt af want er zijn talloze mechanismen om afspraken niet te hoeven nakomen zonder dat hier consequenties aan verbonden kunnen worden. Je weet immers niet wie je erop kunt aanspreken op het niet naleven van de afspraak.

Uiteindelijk blijkt dit onhoudbaar te zijn. Er ontstaan coalitions of the willing. Groepjes mensen die samen graag iets voor elkaar willen krijgen, iets teweeg willen brengen. Bij gebrek aan structuur gaan zij zelf afspraken maken over hun samenwerking. De ervaringen met die samenwerking bepalen wie er binnen het groepje horen en wie er worden buitengesloten. De deelnemers van de coalitie bouwen een reputatie op en deze bewaken zij. De reputatie dat zij hun afspraken nakomen vergroten de bereidheid van de anderen om constructieve afspraken te blijven maken, te blijven samenwerken. Ze boeken resultaten en dat wordt gezien. Er is een toenemend vertrouwen. Dit wordt soms the social fabric genoemd, het sociale weefsel van een organisatie. Samenwerkende groepjes zijn stabiel, let maar eens op.

Herkenbaar zijn en blijven

De hoogbejaarde mevrouw Joke de Kort-Koolen draagt haar lintje één keer per jaar. Mensen die niets van haar inzet voor verstandelijk beperkten weten kunnen haar alleen op die dag herkennen. Op alle andere dagen loopt zij ongemerkt voorbij. Zou het niet prachtig zijn als iedereen op ieder moment kan weten dat zij zich verdienstelijk maakt voor de samenleving? Is het een idee om het lintje op een duidelijk zichtbare plek te laten tatoeëren? We maken een nieuwe afspraak: voortaan reikt niet burgemeester Jos Wienen de onderscheiding uit, maar onze nationale knuffel-tatoeagezetter Henk Schiffmacher. Satudara, komt in je op. Bad Joke?

Mick zat er gefrustreerd bij. “Ik weet het ook niet meer!”, zei hij gejaagd. Zijn team had veel meer werk dan het aankon. In het recente verleden had dat geleid tot een toenemend ziekteverzuim en er zaten enkele medewerkers ziek thuis. Het team was sowieso onderbezet: er stonden een paar vacatures open en daar zaten ook wel geschikte kandidaten tussen. Maar er verstreek veel tijd tussen de eerste gesprekken en het daadwerkelijk starten van de nieuwe medewerker. Daar waren goede redenen voor maar het maakte het er allemaal niet makkelijker op. En tot overmaat van ramp had een net gestarte medewerker na twee weken aangegeven dat hij het werk toch niet zo leuk vond en zou gaan stoppen. Er was erg naar hem uitgekeken dus zijn aangekondigde vertrek had een grote impact op het moreel. Mick maakte zich terecht zorgen over de directe toekomst van zijn team omdat nu zelfs de minimaal noodzakelijke werkzaamheden in gevaar kwamen. De continuïteit stond op het spel. Wat moest Mick doen?

Is er nog licht aan het einde van de tunnel?

Mick en zijn teamleden bevonden zich in overlevingsmodus. De hoeveelheid werk was overweldigend en de achterstanden liepen op. Dit had repercussies voor het moreel en de motivatie van het team, maar het begon nu ook negatieve gevolgen te hebben voor de rest van de organisatie. De andere teams waren voor hun voortgang deels afhankelijk van de prestaties van het team van Mick. En Mick begon zich te realiseren: als ik morgen niet doorkom, dan bestaat er niets eens een overmorgen. Zijn organisatieschuld was ongemerkt, maar stapje voor stapje te groot geworden. Micks team ging failliet.

Over het oplossen van files

Ieder team moet zijn aandacht verdelen over drie soorten activiteiten: het leveren van de diensten van vandaag, het ontwikkelen van nieuwe diensten voor morgen en het ontwikkelen van de eigen organisatie om de eerste twee activiteiten mogelijk te maken. Micks team stond inmiddels zo erg onder druk dat alle tijd werd opgesoupeerd door het leveren van de diensten van vandaag. De stress leidde er tevens toe dat dit steeds minder efficiënt gebeurde. Men rende van brandje naar brandje en kregen door de voortdurende contextwisselingen steeds meer snijverliezen. Ze deden hun stinkende best, werkten zich het leplazarus maar schoten voortdurend tekort. Ze kwamen niet toe aan innovatieprojecten, laat staan aan het tot ontwikkeling brengen van het vermogen om diensten te leveren en te innoveren. Om dit te verduidelijken gebruikte Mick een metafoor. ‘Als er files staan omdat twee rijstroken onvoldoende blijken te zijn om het werkverkeer tijdens de spits te verwerken, moet je een extra rijstrook aanleggen. Maar voor de veiligheid van de wegwerkers moet daarvoor wel eerst de tweede rijstrook worden afgesloten. De files worden dus eerst langer, voordat ze oplossen.’ En Micks files mochten niet langer worden want zelfs de meest essentiële werkzaamheden kwamen in gevaar. Hij zat vast en kon geen uitweg zien.

De grenzen van invloed bepalen de grenzen van het systeem

Er was ook geen uitweg. Is dit dan het einde? Nee! Er is geen uitweg binnen het systeem van Mick. Zijn invloed binnen het systeem was onvoldoende om het probleem op te lossen. Hij kon mensen aannemen, maar had onvoldoende capaciteit beschikbaar om deze nieuwe medewerkers op te leiden in de specifieke technische vaardigheden die nodig waren om een effectieve bijdrage te leveren aan hun dienstverlening. De ‘docenten’ waren zelf bezig om hun hoofd boven water te houden en hadden geen tijd om hun collega’s in te werken. De lange doorlooptijd tussen de eerste gesprekken en het starten van de nieuwemedewerkers maakte het zelfs twijfelachtig of de bestaande medewerkers het zo lang zouden volhouden. En Mick kon de toestroom van werk niet remmen, omdat hij reeds het minimaal noodzakelijke al niet of nauwelijks kon leveren. Maar hij had nog een laatste troef achter de hand. En die speelde hij nu uit.

Het afdelingsoverleg

‘Ik weet het ook niet meer!’ Zo begon Mick zijn betoog in het afdelingsoverleg, waar hij zijn team vertegenwoordigde. En hij legde aan zijn collega’s uit hoe zijn team er voorstond. Welke maatregelen hij had genomen om de problemen in de achterstand aan te pakken. ‘Mijn mogelijkheden zijn volgens mij uitgeput. Tenzij ik iets over het hoofd heb gezien?’ De andere teamleiders vroegen om enige aanvullende toelichting maar beaamden toen wat Mick had geconcludeerd. ‘Daarom vraag ik om jullie hulp.’ Hij liet een korte stilte vallen om zijn aanstaande verzoek te laten indalen. ‘Maar ik kom niet met lege handen.’ Mick lichtte het pakket maatregelen dat hij voor ogen had toe.

1.      Tijdelijk hulp van collega’s

Mick wilde eerst ruimte scheppen in zijn team. Rust in de tent. Niet alle werkzaamheden die zijn team uitvoerden waren hoog-specialistisch. Ongeveer dertig procent van hun tijd besteedden zij hun tijd aan werk dat ook door anderen kon worden gedaan. Administratie. Leveren van informatie aan de financiële afdeling. Herstellen van fouten van de afdeling Inkoop. Hij deed een beroep op zijn collega’s om deze werkzaamheden van zijn team tijdelijk over te nemen. Dit zou lucht scheppen voor zijn medewerkers. Konden die even op adem komen. Hij wilde hen twee weken de gelegenheid geven om te ontspannen. Om op een normaal tempo of zelfs iets lager te werken.

2.      Arbeidsverdeling

In samenspraak met zijn medewerkers had hij zich gerealiseerd dat een uitbreiding van het team nieuwe mogelijkheden bood voor het verdelen van de werkzaamheden over de medewerkers, rekening houdend met hun voorkeuren. Mick had daarom samen met hen de al bestaande lijst met werkzaamheden erbij gepakt. Tijdens een gemeenschappelijke koffiepauze zochten ze naar een alternatieve groepering en toekenning van taken. Die oefening alleen al maakte de mensen enthousiast. Het schiep enige orde in het werk dat door sommigen als chaotisch werd ervaren.

3.      Systematiseren van werkzaamheden

Het bloed kruipt waar het niet gaan kan. In zijn weekend had Mick daarom nog eens een blik geworpen op het complex aan taken dat zij uitvoerden. De hele kralenketting aan taken kon naar zijn inschatting zuiniger. Er zaten doublures in. Hij wist nog niet precies hoe, maar het moest mogelijk zijn om de processen te stroomlijnen en zelfs gedeeltelijk te automatiseren. Mick stond daar niet alleen in; zijn medewerkers hadden ook al eens aan hem aangegeven dat zij soms dubbel werk verrichtten en dat frustreerde hen. Ze waren er echter samen niet aan toegekomen om hier invulling aan te geven en dat was in de loop van de tijd al helemaal onmogelijk gebleken.

4.      Meer medewerkers

De systematisering en gedeeltelijke automatisering van de werkzaamheden en de grotere formatie zou ook een impact hebben op de vacatures. Daarom wilde Mick samen met een HR medewerker een preciezere omschrijving van de takenpakketten maken waardoor hij effectiever zou kunnen gaan werven. De ervaring  van HR was dat een uitgewerkte omschrijving van de werkzaamheden tot meer en vaak beter passende kandidaten leidde. Mick volgde ook de tip van een collega op:  zet je telefoonnummer erbij. ‘Jonge mensen willen direct kunnen bellen om aanvullende vragen te kunnen stellen’.

5.      Korter wervingstraject

Het meest controversiële was zijn voorstel om het wervingstraject te bekorten. Mick had er zelf ook twijfels over maar hij zag mogelijkheden om er tijdelijk een belangrijke controle stap uit te snijden. Dat zou risico’s introduceren, maar deze schatte hij kleiner in dan het continuïteitsrisico. Hij mocht dit besluit niet zelf nemen, maar kon de afdelingsmanager wel verzoeken om dit te bespreken met de directeur. Deze was uiteindelijk verantwoordelijk voor het afgeven van een eventuele ontheffing.

‘Alles valt of staat met jullie bereidheid en capaciteit om tijdelijk werkzaamheden van ons over te nemen’, sloot Mick zijn betoog af. Een positief besluit over dit samenhangende pakket van maatregelen zou zijn team een enorme boost geven. Wat hij er niet bij zei, maar wat zijn collega’s goed begrepen, was dat een negatief besluit het team knock-out zou slaan. En daar had niemand baat bij.

Over de grens

Lang verhaal kort: zijn collega’s hielpen hem graag. Niet alleen omdat zij Mick een fijne collega vonden, maar ook omdat zij er belang bij hadden dat zijn team zo snel mogelijk weer op sterkte kwam. Micks team vormde momenteel een bottleneck in de prestaties van de organisatie als geheel. Ze hadden er allemaal baat bij als deze zou worden weggenomen. Het voorstel van Mick was doordacht en overtuigend. Uitvoering ervan zou de organisatie verder helpen.

Wat Mick deed was invloed uitoefenen buiten zijn directe systeem. Hij ging zijn eigen systeemgrens over, riep hulp in van zijn collega’s, omdat de organisatie als geheel – ook een systeem, maar dan één dat het systeem van Mick omvatte – daar baat bij had.  Kortom, Mick wilde een flinke schop geven tegen het bestaande afsprakensysteem. Dat werkte niet langer voor hem, dat was wel duidelijk. Zijn voorstellen grepen daarop in en zijn collega’s hielpen hem daar graag bij.

De Duitse Baron von Münchhausen (1720 – 1797) stond bekend om zijn sterke verhalen. Hij was de grondlegger van de zogenaamde ‘leugenvertellingen’. Een van de bekendste is het verhaal waarin hij zichzelf aan de veters van zijn laarzen uit het moeras optrok. Een anekdote die ook vandaag de dag nog vaak wordt aangehaald. Zo schijnt het woord bootstrapping (het opnieuw opstarten van een computer) ervan te zijn afgeleid. Je kunt jezelf natuurlijk niet aan je veters optillen. Er is een extern aangrijpingspunt nodig. In de organisatiekunde bestaat er zo’n zelfde fenomeen, dat door Snippe (2014) autopoësis wordt genoemd. Dit sluit aan op de gedachte dat een organisatie zichzelf als een dynamisch afsprakensysteem voortbrengt.

De geboorte van een organisatie

Hoe wordt een organisatie geboren? Het begint allemaal met die eerste afspraak. Minstens twee mensen die op een bepaald tijdstip op een bepaalde plek bij elkaar komen. En die afspreken om met elkaar te gaan samenwerken en een bedrijf te beginnen. Hiermee is de kiem gelegd voor een proces waarin afspraken worden gemaakt, gewijzigd en beëindigd. Afspraken die worden nageleefd en worden geschonden. Afspraken waartoe mensen worden verleid en gedwongen. Een proces waar pas een einde aankomt met de ultieme afspraak: we stoppen ermee.

Belanghebbende partijen

De partijen waartussen afspraken worden gemaakt hebben vaak strijdige belangen, die toch verenigd moeten worden. Kapitaalverschaffers die een zo hoog mogelijk rendement willen hebben (de grens waarbij de organisatie nog net niet omvalt) en de gebruikers van kapitaal die zo laag mogelijke kosten nastreven. Leveranciers die een zo hoog mogelijke prijs voor hun producten en diensten willen ontvangen (maar niet zo hoog dat hun concurrenten het account inpikken) en de organisatie die zo goedkoop mogelijk willen inkopen (zonder in te leveren op kwaliteit). Werknemers die autonomie willen ervaren in hun werk, maar die van wie de keuzemogelijkheden tevens begrensd worden door de bedoeling van de organisatie. En zo zijn er nog veel meer belanghebbenden waarmee compromissen moeten worden gevonden. Afspraken die voor beide partijen werken. Afspraken die meer waarde toevoegen dan wanneer ze niet gemaakt zouden zijn.

Het overleg als de plek om afspraken te maken

De belanghebbende partijen ontmoeten elkaar, fysiek of digitaal. Hiervoor roepen zij een overleg in het leven. Dit is op zichzelf weer een veelomvattende afspraak en maakt deel uit van de structuur van de organisatie. Een overleg wordt gekenmerkt door de mensen die eraan deelnemen, degene die het voorzit, de frequentie waarmee zij bij elkaar komen, de duur van het overleg, de onderwerpen die worden besproken, de inbreng en de uitkomsten. Het overleg maakt deel uit van een min of meer samenhangende overlegstructuur. De verbinding tussen de verleggen wordt gevormd doordat de resultaten van ene overleg fungeren als de inbreng van een ander overleg. De deelnemers nemen besluiten en spreken nieuwe acties af. Dat betekent dat er formele of informele afspraken bestaan over de totstandkoming van besluiten. Meerderheid van stemmen? Of weegt de ene stem zwaarder dan de andere? Welke dan? Die van de voorzitter of van de inhoudsdeskundige? Of hangt dit van het type besluit af?

Dit is wat Snippe (2014) bedoelde met de organisatie als autopoietisch systeem. Een afsprakensysteem dat afspraken voortbrengt, wijzigt en beëindigt, waaronder afspraken over de wijze van totstandkoming van afspraken. Het wordt steeds ingewikkelder.

De regelkring rondom het maken van afspraken

Er worden dus besluiten genomen in het overleg, maar dat is maar een deel van het verhaal. De besluiten worden genomen als reactie of in anticipatie op ontwikkelingen in de interne en/of externe omgeving van de organisatie. De vergt dus zicht op die ontwikkelingen. Geen vanzelfsprekendheid. De mensen in de organisatie nemen die ontwikkelingen waar en geven er betekenis aan. Persoonlijke voorkeuren vernauwen onze blik. Het is daarom verstandig om samen aan betekenisgeving te doen. Hiermee compenseer je voor de persoonlijke biases. Het bespreken van de problematiek – de impact van de ontwikkelingen op de realisatie van de bedoeling – leidt tot handelingsalternatieven, waaruit een keuze moet worden gemaakt. Ook dat is niet eenvoudig want het effect van ieder van de mogelijke beslissingen is moeilijk te voorspellen. “Je moet honderd procent van de beslissingen nemen met slechts vijftig procent van de kennis”, zei premier Rutte tijdens de corona pandemie. Onbedoelde gevolgen zijn gegarandeerd! Maar hoe erg is dat?

Bedrijfscultuur als onzichtbare afspraken

Het frequent doorlopen van de regelkring rondom het samenwerken leidt tot beslissingen die goed en die fout kunnen uitpakken. You win some and you loose some. Onbedoelde effecten kunnen immers gunstig of ongunstig zijn voor de realisatie van de bedoeling. Maar de oplettende kijker kan patronen gaan ontdekken. Hij leert de organisatie steeds beter kennen. Misschien niet altijd even goed onder woorden te brengen, maar hij ontwikkelt een intuïtie met betrekking tot het gedrag van de organisatie of het team waar hij werkt. Dit geldt niet alleen van hem, maar ook voor zijn collega’s. Basisovertuigingen veranderen ongemerkt, maar manifesteren zich als bedrijfscultuur. Ook dit kun je beschouwen als een verzameling afspraken, maar dan impliciet, als het deel van de ijsberg dat zich onder water bevindt.

Vruchtbare benadering

Het beschouwen van de organisatie als een dynamisch afsprakensysteem is vruchtbaar. Je kunt op een methodische wijze afspraken maken, veranderen en beëindigen. Of ze goed uitpakken kun je alleen vaststellen als ze ook echt worden nagekomen. Dus je moet ook afspraken maken of wat je gaat doen als de betrokken partijen hun afspraken niet nakomen. Heb echter niet de illusie dat je organisatie of de omgeving waarin zij opereert volledig voorspelbaar is. Dat loopt op een teleurstelling uit. Het is eerder een proces van aanmodderen, je best doen, onderbouwde besluiten nemen en uitvoeren, vallen en weer opstaan. En hiermee je bijdrage leveren aan een mooiere wereld.

Münchhausen by proxy

Iedereen heeft wel eens gehoord van de schrijnende gevallen waarbij een ouder zijn kind iets aandoet om zelf aandacht te krijgen. Dit heet het syndroom van Münchhausen by proxy. Zou er nu ook iets vergelijkbaars zijn in de managementpraktijk? De leidinggevende die zelf schade toebrengt aan zijn organisatie om consultants te kunnen inhuren die aandacht aan hem schenken? Een les die ik heb geleerd is dat ik het zo gek nog niet kan bedenken of het bestaat wel.

Hybride werken met een orkest is niet te doen. We hebben het geprobeerd, maar alleen al de natuurwetten staan ons in de weg. Als ik een noot richting het Zoom-scherm blaas, dan komt het geluid pas later aan bij de rest. Zij denken dan dat ik te laat ben, maar ik heb toch echt precies gedaan wat de dirigent op het schermpje aan gaf. Ik kan proberen sneller te zijn dan het geluid door iets eerder in te zetten. Het probleem voor al die anderen is dan opgelost, want zij zetten gelijk met mij in. Maar nu komt hun geluid weer iets later aan bij mij. Ik loop nu ineens wel heel erg voor de muziek uit.

Een oplossing hiervoor is dat iedereen zijn eigen partij speelt en dat vervolgens opneemt. Een technicus zet alles onder elkaar en voilà je voorstelling is af. Het kost wat meer tijd, maar het lukt best om iets leuks te fabriceren. Met een grappig filmpje erbij wordt het nog leuker.

Op deze manier hebben we afgelopen jaren noodgedwongen wat opnames gemaakt, maar toch we zijn blij dat we hier vanaf zijn. Het is veel leuker en gezelliger om samen in dezelfde ruimte met elkaar te repeteren en na afloop nog even wat te drinken en na te kletsen. En laten we eerlijk zijn, het resultaat klinkt bij zo’n opname op de een of andere manier ook altijd minder. Het klopt allemaal wel, maar je mist de magie. Hoe komt dat toch? Ik noem drie oorzaken waar je met jouw team mee aan de slag kan.

Samenwerken is je continu aan elkaar aanpassen

De eerste oorzaak heeft voor het orkest met natuurkunde en ons gehoor te maken. Als je met elkaar samen speelt dan moet je juist niet altijd precies zuiver volgens het stem apparaat spelen. De ene keer moet je wat hoger intoneren en de andere keer weer wat lager. Dit is afhankelijk van de toonsoort waar je in speelt en jouw rol op dat moment. Voor wie er meer van wil weten moet dit filmpje maar eens bekijken.

Net als muziek maken in een orkest, is werken in een team een teamsport. De vraag of hybride samenwerken een goede oplossing is, heeft maar voor een deel met reistijd en  kantoor bezetting te maken. Het is ook geen puur individuele behoefte. Net als in het orkest gaat het er niet om dat jij als individu je partijtje kunt blazen. Natuurlijk moet je dat kunnen, maar het gaat er uiteindelijk om hoe jullie dat met elkaar doen. Je past je continu aan elkaar aan om het beste resultaat te krijgen. Je kunt op kantoor direct feedback krijgen en wat bijsturen als je tenminste niet met een koptelefoon op in je cubicle verstopt zit. Toch is het ook weer niet echt nodig om continu alles samen te doen. Het is ook wel eens lekker om een tijdje geconcentreerd in alle rust aan je eigen taak te werken.

De gezamenlijke sessies vormen het skelet van de samenwerking

Met ons orkest is het voldoende om eens per week een avond samen te komen, zodat we twee keer per jaar een concert kunnen geven. De andere dagen werken de muzikanten thuis en dan vooral om hun eigen partijen te oefenen. Dat is in ieder geval de bedoeling en als dat niet lukt dan merk je dat tijdens de repetitie heus wel. Hoe doen jullie dat met jullie team? Welke activiteiten kun je het beste samen doen? Welke doelen wil je realiseren tijdens de gezamenlijke meetings? Hoe vaak moeten jullie bij elkaar komen en hoeveel tijd denken jullie daarvoor nodig te hebben? Wat bespreek je dan met elkaar en hoe geef je bijvoorbeeld feedback? Dat zijn de vragen die je elkaar moet stellen en waar je met elkaar afspraken over maakt. Deze afspraken geven structuur en regelmaat en vormen zo het skelet van de samenwerking en de doelen die je met elkaar afspreekt vormen het skelet van je resultaat.

Vul de tussenruimte in goed overleg met elkaar op

De tweede reden om magie te krijgen gaat over wat iedereen doet in de tussenliggende periode. Dat kan thuis of op een andere plek zijn, maar je bent niet met z’n allen fysiek bij elkaar. Welke doelen wil je dan bereiken? Het gebeurt wel eens dat iemand tijdens onze repetitie even zachtjes voor zichzelf een lastig loopje oefent. Er is dan altijd wel iemand die “thuis oefenen” roept. Feedback op gemaakte afspraken krijg je daar direct. Wat doen jullie tussen de meetings in? Wil je werk voorbereiden, iets uitwerken, bespreken of uitzoeken? Misschien moet je iets lezen of iets documenteren, moet je met elkaar of andere partijen afspraken plannen of moet je een analyse doen. In deze periode werk je alleen of in groepjes. Spreek het met elkaar af om daarna weer gezamenlijk een effectieve en efficiënte sessie op kantoor te hebben. Tussenresultaten kun je vanuit huis opleveren, maar op kantoor lever je uiteindelijk het eindresultaat met elkaar af. En dat heeft alles te maken met de derde reden.

Samenwerken is essentieel voor ons werkgeluk

De derde reden om magie te creëren heeft namelijk te maken met werkgeluk. Harvard doet al jaren onderzoek naar werkgeluk en het blijkt dat je banen waar je veel in je eentje aan het werk bent, maar beter kunt mijden. Daar worden wij als mens niet gelukkig van. Het is heel belangrijk dat je dingen met elkaar doet en dat je ook regelmatig even wat anders doet, een kletspraatje, een grap, samen lunchen of de vrijmibo. Juist dat zorgt ervoor dat we beter in ons vel zitten, elkaar beter aanvoelen en uiteindelijk ook beter werk afleveren. Denk dus niet dat als iedereen zijn partijtje blaast volgens de opgestelde regeltjes en taakverdeling dat je dan het mooiste resultaat neerzet.  Het is misschien okay, het voldoet aan alle kpi’s, maar je mist toch net dat beetje magie.

Het is vaak ook een kwestie van gemak

Scrum teams komen dagelijks een kwartiertje bij elkaar tijdens de dag start (de daily scrum). Deze meeting is verplicht in scrum en is bedoeld voor alle teamleden. Deze meeting hoort daardoor bij het skelet, maar je kunt hem ook prima online doen. Is er veel communicatie en creativiteit nodig, zoals bij refinements, sprint reviews en retrospectives dan raad ik een fysieke meeting aan.

Uiteindelijk beslis je samen wat voor jullie het beste is, maar bedenk dat je de magie met elkaar maakt. En wat is er nou leuker dan om dat met elkaar te vieren. Die magie is waar je gelukkig van wordt en waar ons publiek en jouw klant voor terug komen.

In 1748 verscheen het volumineuze ‘Over de geest van de wetten’ van de Franse Verlichtingsfilosoof Montesquieu. Om tirannie te voorkomen stelde hij voor om een scheiding aan te brengen tussen de wetgevende, rechtsprekende en uitvoerende macht. Deze vormen tezamen de Trias Politica. De gedachte hierachter is dat geen van de drie machten het absoluut voor het zeggen hebben. En dat de drie machten elkaar controleren. De Franse Revolutie voltrok zich in 1789.

Thorbecke formuleerde in 1848 de Nederlandse grondwet en baseerde deze op de scheiding van de machten, maar volgde het pleidooi van de filosoof niet helemaal. De wetgevende macht wordt gevormd door de regering, de Eerste en de Tweede Kamer. De uitvoerende macht overlapt hier deels mee, omdat deze wordt gevormd door (weer) de regering bestaande uit de Koning en de ministers met hun ambtenaren. Dus geen strikte scheiding zoals Montesquieu bedoelde. De rechtsprekende macht is wel volledig onafhankelijk van de andere twee.

Montesquieu zocht naar een manier om tirannie te voorkomen en vond de oplossing in het scheiden van machten. Lopen in we in onze organisatie ook het risico op tirannie? Hoe manifesteert zich dit dan en wat kun je eraan doen?

Tirannie in onze organisaties

Met het tekenen van het arbeidscontract levert de werknemer zich min of meer uit aan de leidinggevende. Binnen bepaalde grenzen mag de manager hem laten doen wat zij nodig acht. Lang niet iedereen weet welke grenzen dit zijn, hoewel het overschrijden ervan tot gevoelens van ongemak leidt. Een manager die stelselmatig en bewust grenzen overschrijdt om dingen voor elkaar te krijgen veroorzaakt een angstcultuur. Fijbes (2017) trachtte een ordening aan te brengen in de oorzaken, verschijningsvormen en tegenmaatregelen van een angstcultuur. Een moeilijke opgave, omdat ze zo met elkaar verstrengeld zijn.

Angst in de praktijk

De wijze van communiceren door de leidinggevende is een bron van angst. Het stelselmatig beledigen en intimideren van de medewerker heeft niet alleen effect op de medewerker in kwestie maar ook op al zijn collega’s die om hem heen zitten. Ook dubbelzinnige communicatie is niet zonder gevolgen. Hier is sprake van als de leidinggevende niet ingaat op suggesties of juist sarcastisch reageert. Hoe dit op te vatten? En dan is er nog de ‘double bind’. “Je moet eerst zelf het antwoord op je vraag opzoeken, dan pas aan mij vragen” gecombineerd met “Als er iets is waar je over twijfelt, moet je meteen naar me toekomen, niet wachten”. Wat is nou de bedoeling? Onzekerheid gepaard met de bevoegdheid van de manager om te sanctioneren veroorzaakt angst.

Een tweede mogelijke bron van tirannie kunnen we vinden in de wijze waarop het werk is georganiseerd. De uitvoering van het werk wordt bewaakt en aan de geleverde prestaties worden beloningen gekoppeld. Als de koppeling te vaag is kan dit onzekerheid veroorzaken en als gevolg hiervan angst, maar als het te transparant is geldt hetzelfde. Hoe dit wordt ervaren hangt helemaal af van de manier waarop de leidinggevende het geheel aan afspraken hierover inzet.

Verschijningsvormen van angst

Angst kan zich op verschillende manieren manifesteren, zo laat Fijbes (2017) ons zien. Zo bestaat er de angst om afgestraft te worden. Bijvoorbeeld door niet beloond te worden of door iets onthouden te worden (een interessante opleiding). Belonen en straffen zijn bedacht om mensen volgzaam te maken. Een tweede verschijningsvorm is de angst om je bestaanszekerheid te verliezen. De mate waarin mensen hier bang voor zijn hangt af van de arbeidsmarkt. Als er te weinig banen zijn heeft de manager de macht. Staan er talloze vacatures open, dan heeft de werknemer de overhand.

De oorzaken (er zijn er meer) en de verschijningsvormen van angst (ook hier zijn er meer van) bieden aanknopingspunten voor het beteugelen van de macht van de leidinggevende en haar mogelijkheden om in een tiran te veranderen.

Beteugelen van de macht

In Private Government spreekt Anderson (2017) over de organisatie als een sociale hiërarchie en onderscheidt enkele strategieën om de vrijheden en belangen van de mensen die worden gemanaged te beschermen en te bevorderen. Hier vrij op voortbordurend zijn dit vertrekken, organisatie inrichten en inspraak organiseren.

1.      Vertrekken

Je kunt betogen dat alleen de medewerker die uitvoering geeft aan het proces van voortbrengen en leveren van producten en diensten werkelijk toegevoegde waarde schept. Het besturen hiervan is belangrijk, maar levert in zichzelf geen waarde op. Plat gesteld: een medewerker kan wel zonder leidinggevende, maar een leidinggevende dankt haar bestaansrecht aan de aanwezigheid van medewerkers. Wat valt er anders te managen? Een medewerker kan dus altijd (dreigen met) vertrekken. Het beteugelende effect dat ervan uitgaat is natuurlijk wel afhankelijk van de geloofwaardigheid. Een slappe arbeidsmarkt en de wetenschap dat je met je vrijwillige vertrek je recht op een uitkering verspeelt vormen uittredingsbarrières en ondermijnen ‘het dreigement’.

2.      Organisatie inrichten

Een van de elementen van een organisatie-inrichting is de verdeling van bevoegdheden over de verschillende rollen. Dit is het probleem dat Montesquieu probeerde op te lossen met zijn verdeling van de machten. Een goed voorbeeld voor het beteugelen van macht is de functiescheiding, waarmee misbruik wordt (getracht te) voorkomen. Maar een goede inrichting is slechts de helft van het verhaal. De andere helft is de bekendheid ermee en de concrete werking ervan in de praktijk. Dit wordt bijvoorbeeld versterkt door het goed functioneren van een Ondernemingsraad, van betrokken vertrouwenspersonen en het bestaan van een door de wet beschermde klokkenluidersregeling waarmee mistanden aan de kaak kunnen worden gesteld.

3.      Inspraak organiseren

In Nederlandse organisatie is inspraak dus vaak wel goed geregeld. Maar functioneert dit ook zoals dit is bedoeld? Zodra zich problemen voordoen in de samenwerking – en in het bijzonder in de besturing ervan – zullen deze moeten worden besproken. Dit vraagt om alerte en mondige medewerkers. Mensen die de problematiek in een vroegtijdig stadium onder woorden kunnen brengen. Die in het licht van de bedoeling van de organisatie alternatieven kunnen aanreiken. Die met elkaar voorkeuren kunnen ontwikkelen voor handelingsalternatieven. En die zich tenslotte kunnen vinden in de keuze die wordt gemaakt en zich neerleggen bij het besluit.

Het is vooral die alertheid die zo belangrijk is. Er bestaat namelijk een ‘window of opportunity’. Als een probleem in de besturing van de samenwerking te lang wordt verwaarloosd kan zich een tirannieke manager ontwikkelen. Een leidinggevende die ontdekt dat angst in ieder geval op de korte termijn kan werken om resultaten te boeken. In dit stadium is alertheid en mondigheid niet meer genoeg. Dan is ook moed nodig. Moed om een revolutie te ontketenen.

In de zithoek bij het koffieapparaat stond een groepje mensen geanimeerd te praten. Ze spraken over een nieuw product dat ze gingen maken. En welke eigenschappen de eerste versie zou moeten hebben. Er waren duidelijk twee kampen. Vier waren voor het zo beperkt mogelijk houden van die eerste versie maar de andere twee probeerden er nog wat functionaliteit bij te stoppen. ’Nee’, zei het eerste groepje, ‘We hebben afgesproken dat we een Minimaal Levensvatbaar Product zouden opleveren.’

Daar gaat iets aan vooraf, bedacht ik toen ik met mijn bekertje koffie terugliep naar mijn werkplek en hun stemmen hoorde wegsterven.  Een basisvoorwaarde waaraan voldaan moet zijn. Je kunt überhaupt geen producten maken, minimaal levensvatbaar of niet, als je niet beschikt over een minimaal levensvatbare organisatie. Maar welke kenmerken heeft die dan? Wat moet je minimaal hebben georganiseerd? De organisatiedeskundige Beer gaf hier antwoord op.

De kenmerken van Beer

Meer dan veertig jaar geleden deed Stafford Beer (Brain of the firm (1981)) al onderzoek naar de essentie van organisaties. Beer is grondlegger van de cybernetische school die organisaties beschouwt als levende systemen die zich aanpassen aan hun omgeving. Als je mensen vraagt om hun organisatie te beschrijven beginnen de meesten met het tekenen van een organogram en noemen financiële criteria zoals liquiditeit en solvabiliteit en die zijn ook heel belangrijk. Hij vertrok echter vanuit de verschillende functies die een organisatie moet vervullen om te kunnen voortbestaan in haar omgeving.

De onderdelen van een levensvatbare organisatie

Beer (1981) onderscheidt, behalve de omgeving, zes systemen of functies die in iedere organisatie moeten bestaan. De wijze waarop invulling wordt gegeven aan ieder van de functies verschilt in de praktijk per organisatie. De essentiële functies die Beer onderscheidt zijn achtereenvolgens:

1.      Het voortbrengen van producten en diensten

Het primaire proces vormt het bestaansrecht van de organisatie. Het is het proces dat producten en diensten voortbrengt waarvoor de afnemers bereid zijn te betalen omdat deze voorzien in hun behoeften. Bij een pensioenbedrijf bestaat dit bijvoorbeeld uit het innen van premies, het beheren van vermogen en het uitkeren van pensioenen aan de mensen die hier recht op hebben. Dit wordt bestuurd en ondersteund, maar die processen maken geen deel uit van het primaire proces. In het voorbeeld verwachten we drie operationele subsystemen, die zich bezighouden met (1) het innen van premies, (2) het beheren van vermogen en (3) het uitkeren van pensioenen.

2.      Afstemmen van activiteiten

Omdat de taken in het primaire proces zijn opgeknipt ontstaat er een behoefte aan afstemming. Een goed coördinatiesysteem voorkomt dat activiteiten strijdig zijn of meervoudig worden uitgevoerd en daarmee bedrijfsmiddelen verspillen. Voorbeelden van coördinatiemechanismen, waaruit het coördinatiesysteem bestaat, zijn protocollen, standaarden, planningen en een gemeenschappelijke taal. Gebrekkige coördinatie herken je aan opstoppingen in de productie, tegenstrijdige boodschappen aan de afnemers en aan schermutselingen tussen teams of afdelingen.

3.      Het leveren van producten en diensten

De leverende functie integreert de verschillende processen waaruit het primaire proces bestaat tot een samenhangend geheel, voorziet de operatie van bedrijfsmiddelen en bewaakt de geleverde prestaties. Die laatste twee processen – bekend als resource management en performance management – moeten op elkaar aansluiten. In ons voorbeeld moeten bedrijfsmiddelen zodanig over de drie subsystemen verdeeld worden dat deze een gebalanceerd geheel vormen. Bovendien moeten de doelstellingen van de drie subsystemen in lijn zijn met elkaar én met de organisatie als geheel. Dit vergt een geïntegreerd besluitvormingsproces. Je herkent een gebrekkig besluitvormingsproces aan doelstellingen die niet worden gehaald, het verspillen van bedrijfsmiddelen en afnemende motivatie van alle betrokkenen.

4.      Het bewaken van activiteiten

De monitorende functie is erop gericht om inzicht te krijgen in wat er werkelijk gebeurt binnen de operationele subsystemen. Niet vanuit wantrouwen, integendeel, maar met het oog op het nemen van verstandige besluiten die de operatie helpen. Er zou sporadisch moeten worden bewaakt, maar als het gebeurt, dan wel grondig om diepgaand begrip te ontwikkelen van de operationele activiteiten en de eventuele belemmeringen die worden ervaren op de werkvloer. Monitoring wordt uitgevoerd door het management direct boven het niveau van het management van de operationele subsystemen. Onjuist uitgevoerde monitoring herken je aan micromanagement en afnemende autonomie van het management van de subsystemen, toenemend wantrouwen en teruglopende resultaten.

5.      De organisatie-ontwikkelfunctie

Het vermogen van de organisatie moet in lijn blijven met de veranderende omgeving. De eerder genoemde systemen ondersteunen een efficiënte levering vandaag, maar een levensvatbare organisatie moet ook anticiperen op morgen. De organisatie moet in contact blijven met ontwikkelingen in haar omgeving en beschikken over het vermogen om zich hieraan aan te passen. En dit aanpassingsvermogen moet zijn gedistribueerd over de gehele organisatie. In ons voorbeeld moet het pensioenbedrijf zich voorbereiden op nieuwe wetgeving en op de nieuwe eis van hun klanten om zonder tussenkomst van hun pensioenfonds direct inzage te hebben in hun opgebouwd vermogen. Een tekortschietend aanpassingsvermogen herken je aan klachten van klanten, teruglopende resultaten en verspilling van bedrijfsmiddelen aan het oplossen van vermijdbare problemen.

6.      Het ontwikkelen van beleid

Beleid voorziet de organisatie van een structuur waarin de strategie kan worden ontwikkeld en producten en diensten kunnen worden geleverd. De ontwikkeling van beleid is erop gericht om de identiteit – de reden van bestaan – van de organisatie te kennen en te managen. En tenslotte moet het beleidssysteem begrip ontwikkelen van de plaats van de organisatie in de hele ecologie van organisaties waarvan zij deel uitmaakt. Dit kan de organisatie als geheel zijn, dat deel uitmaakt van een industrie, maar het kan ook een organisatie-eenheid zijn die begrijpt hoe zij past in het gehele bedrijf. Is dit onduidelijk, dan herken je dit als vervreemding, als afnemende verbinding tussen organisatie-eenheden onderling en tussen het bedrijf en haar externe omgeving.

Ondernemingen die deze functies hebben georganiseerd kunnen actief anticiperen op ontwikkelingen in hun externe en interne omgeving. Zij zijn zich bewust van hun eigen functioneren en zien wat in hun omgeving gebeurt. Het is gezond om je als leidinggevende van een team, en afdeling of van de organisatie als geheel af te vragen: hoe heb ik dit eigenlijk georganiseerd? Welke verschijningen hebben deze functies in mijn organisatie?

Zombie organisaties

Het zal je niet verbazen dat lang niet alle organisaties deze zes functies goed hebben georganiseerd. Vooral het contact met de omgeving laat nog wel eens iets te wensen over. Ondanks de vaststelling dat zij niet zo goed kunnen anticiperen op ontwikkelingen in de buitenwereld sterven deze organisaties niet. Hoe kan dat? Nou, uiteindelijk passen zij zich wel aan, maar doen dit met een reactieve oriëntatie, niet actief of zelfs proactief. Zij reageren op verontrustende ontwikkelingen als die eerder genoemde teruglopende resultaten en toenemende klachten.

Ieder van zes functies is erop gericht om het samenwerken in het uitvoerende, primaire proces te ondersteunen. Een adequate inrichting en werking van deze functies bevorderen het vermogen tot samenwerken. Belemmeringen, herkenbaar aan problemen in het werk op de werkvloer, bieden de manager aanknopingspunten voor de ontwikkeling van dit vermogen.

Ons clubje productontwikkelaars bedacht zelf aan welke eisen de eerste versie van hun product moest voldoen om minimaal levensvatbaar te zijn. Maar wie kunnen dat beter bepalen dan de afnemers? Zij zijn het immers die er het nut aan ontlenen en hier hun waardering aan geven.

Jills organisatie had ervoor gekozen om een meer wendbare onderneming te worden. Er lagen belangrijke maatschappelijke veranderingen in het verschiet en het topmanagement van het bedrijf realiseerde zich dat zij zich hier op moesten voorbereiden. In het bijzonder de IT afdeling was geïnteresseerd in nieuwe werkwijzen die de wendbaarheid bevorderden, zoals Scrum. De bestaande structuur en cultuur ondersteunden, naar de mening van het senior management, geen grote verandertrajecten. Dit werd bevestigd in een onderzoek van een gerenommeerd extern adviesbureau. Er zijn reeds multidisciplinaire teams gevormd, maar de resultaten bleven achter bij de verwachtingen. De spanningen liepen op. En conflicten namen toe. De organisatie had een probleem.

Verwarring over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden

Jill, één van de Scrum Masters, opperde dat het probleem wel eens zou kunnen voortkomen uit onduidelijkheid over de nieuwe verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Werden voorheen de planning en scope bepaald door het operationeel management, nu waren er tevens Product Owners en Scrum Masters die iets in de melk te brokkelen hadden. Jill had het al met menig operationeel manager aan de stok gehad. En dan was er ook nog het multidisciplinaire team dat bevoegdheden opeiste. Oude en nieuwe besturing zaten elkaar in de weg. De betrokkenen wisten niet waar ze aan toe waren en dit leidde bij verschillende mensen tot een gevoel van onveiligheid. Anderen vonden het juist prettig, omdat zij de vrijheid ervoeren om hun rol in te vullen zoals zij dat zelf wilden. Onze Scrum Master Jill nam het initiatief om hier een dag voor te organiseren. Zij stelde voor om aan de hand van een reeks werkvormen boven tafel te krijgen hoe taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden eenduidig verdeeld zouden kunnen worden over de betrokken functies.

Het senior management reageerde enthousiast en vroeg haar om dit concreet vorm te geven en te organiseren. Met het goedkeuren van het voorstel toonde het senior management haar commitment. Jill vatte de koe bij de hoorns en vormde een team dat de dag ging voorbereiden en begeleiden. Het senior management werd ook uitgenodigd om mee te doen aan enkele speelse werkvormen. Hun deelname stelde hen in de gelegenheid om hun eigen ideeën over de transitie en de  wendbare organisatie toe te lichten.

De grote dag

De grote dag brak aan. Alle voorbereidingen waren getroffen en de hele ruimte was mooi ingericht. De deelnemers werden verwelkomd. Na een korte introductie van het dagprogramma ging iedereen aan de slag. Het was hard werken. Er werden iedere keer nieuwe groepen samengesteld die met elkaar aan het werk gingen. Er waren afwisselde werkvormen waarmee successen uit het verleden boven tafel kwamen. Mensen die elkaar nog nooit echt hadden gesproken leerden elkaar kennen. Plakborden vulden zich met gedragen besluiten. Magen vulden zich met broodjes, thee en koffie. De temperatuur liep op. De deelnemers sloten compromissen. Jill leidde de dag met een tomeloze energie. En aan het eind van de dag waren de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden opnieuw verdeeld over de vier rollen. Met ieders instemming. Alle deelnemers voelden gehoord. Het was een daverend succes.

Omgeving, productieproces en besturing

Wat Jill vaststelde, al was het maar intuïtief,  was dat de complexiteit van het productiesysteem en van de besturing niet langer in balans waren. Dat is een probleem. Het senior management had besloten om Scrum te adopteren om de toegenomen complexiteit van de omgeving aan te kunnen. Dat hadden zij goed gezien. Hierdoor ontstond er een balans tussen de complexiteit van de omgeving en de complexiteit van het productiesysteem. Ashby (1956) noemde dit de ‘Law of Requisite Variety’. Maar zij vergaten om de besturing hier op aan te passen. En dan loopt de spanning op en nemen conflicten toe. Complexiteit van de omgeving, het productiesysteem en van de besturing moeten in onderlinge verbinding met elkaar ontwikkeld worden, wil het als een geheel gaan functioneren.

In de praktijk adopteerde de organisatie Scrum in opzet en bestaan, maar niet in werking. Het senior management stuurde alle betrokken medewerkers naar een Scrum training, waar zij leerden welke taken,  verantwoordelijkheden en bevoegdheden de verschillende rollen hebben.  Scrum bevat impliciet een goede balans tussen het productiesysteem en de besturing. De medewerkers brachten het geleerde uiteraard in de praktijk. En daar liepen zij tegen een onbalans met het bestaande en ongewijzigde managementsysteem aan. Jill identificeerde dit correct als een besturingsprobleem. Dat pakte zij voortvarend aan door alle belanghebbenden bij elkaar te brengen. Een bewonderingswaardig initiatief, en niet zonder risico’s, maar was dit wel haar taak?

Macht organiseren is de taak van het senior management

Als een organisatie een nieuwe werkwijze wil introduceren – dit is de verantwoordelijkheid van het bestuur van de onderneming – dan moet zij helder voor ogen hebben welk probleem zij daarmee wil aanpakken. Het bewust kiezen voor een ander productiesysteem betekent dat het bestuur zich zal realiseren dat ook de besturing van de organisatie moet worden aangepast. Het nalaten hiervan leidt onvermijdelijk tot problemen, zoals we in de casus van Jill hebben gezien. Het is opmerkelijk dat juist Jill de tekortkomingen in de structuur probeerde te compenseren. Het is immers de taak van het senior management om de macht te organiseren, tot diep in de organisatie. Een taakopvatting die naar mijn ervaring vaak ontbreekt. Begrijpelijk: interventies plegen die je eigen positie, macht en status op het spel zetten is geen makkelijke taak.

Ontluisterende ontknoping

Hoe liep dit af? Jill en haar team verwerkten de resultaten in een overzichtelijke presentatie. Hier lag een blauwdruk – hoezeer zij ook van dit woord huiverde – van de nieuwe, wendbare organisatie. Een organisatie die een goede balans had gevonden in de complexiteit van omgeving, productiesysteem en besturing. Een besturing die intern consistent was en werd gedragen door alle geledingen. Zij bood de presentatie aan het senior management aan, met het verzoek om deze onder hun naam te verspreiden. Het senior management was immers verantwoordelijk voor de inrichting van de organisatie. Tot haar verbijstering werd de presentatie echter niet verspreid. En Jill kreeg nooit een verklaring. De deelnemers kregen nooit een officiële terugkoppeling. Er veranderde niets. Dat werd Jill te gortig. Zij nam ontslag.

De drie managers kwamen verhit de werkvloer oplopen. De financiële crisis van 2009 was uitgebroken en diende zich in volle omvang aan. Ook bij de grote Nederlandse financiële instelling waar ik op dat moment een opdracht uitvoerde. Eén van hen klom op een kistje om de verschillende teams die over de vloer verspreid zaten toe te spreken. Op dramatische wijze begon hij: “In het licht van de crisis worden de volgende projecten onmiddellijk gestopt.” Hij las projectnamen op van een briefje dat hij in zijn handen hield. De aard van mijn opdracht maakte dat ik het gehele projectportfolio uit mijn hoofd kende. Het viel mij op dat hij minstens driekwart van de lopende projecten stop zette. “De externe medewerkers die aan deze projecten werken krijgen een uur om hun spullen te pakken en te vertrekken. Iedereen die durft een factuur in te dienen over de afgelopen maand komt op een zwarte lijst en mag nooit meer voor ons komen werken” sloot hij dreigend af. Dit is niet uit de lucht gegrepen.

Kat in het nauw

Een kat in het nauw maakt rare sprongen. In dit geval zag het management geen enkele andere optie dan de uitgaven per direct drastisch te verlagen. Sommigen hadden de financiële crisis zien aankomen en hadden erop geanticipeerd (werden er zelfs erg rijk van), maar voor de meesten was een volledige verrassing. Wat doe je als de omgeving plotseling totaal andere eisen stelt aan de organisatie? Wat doe je als leidinggevende in het geval van disruptieve ontwikkelingen? Wel, als je geen inzicht hebt in het functioneren van je organisatie doe je een blinde greep. Zoals we het management van de financiële instelling zagen doen. Maar over welke handelingsalternatieven beschik je als je wél inzicht hebt in het reilen en zeilen van je onderneming? Hoe zorgen we ervoor dat de kat zich niet in het nauw bevindt? We moeten inzicht krijgen in de prestaties van de organisatie.

Prestaties van de organisatie

We drukken de prestaties van de organisatie vaak uit in termen van financiële resultaten. Dit biedt ons een eenvoudige taal die ook nog eens door iedereen wordt begrepen. Maar het ontneemt ons het zicht op de wijze waarop deze resultaten worden gerealiseerd en geeft ons onvoldoende aanknopingspunten voor verbetering. Je hoort dan adviezen als ‘De omzet moet omhoog en de kosten moeten omlaag’. Ok, en nu dan? Beer[i] (1995) maakt onderscheid in drie niveaus van prestaties.

1.      Actuele prestaties

De actuele prestaties zijn de resultaten die we boeken met de huidige manier van samenwerken. We stemmen onze activiteiten op een bepaalde manier op elkaar af, of dit nu efficiënt is of niet. Zo komen we ook onze afspraken wel of niet na, en doen dit naar de letter of naar de geest. De structuur van de organisatie, de bedrijfscultuur, de transformatietechnologie, de stijl van leiderschap en de vakvaardigheden vormen een gegeven. Binnen deze organisatiekaders leveren we onze prestaties.

2.      Actuele vermogen

Het actuele vermogen van de organisatie wordt bepaald door wat we samen voor elkaar zouden kunnen krijgen als we echt ons best zouden doen. Een situatie waarin de organisatiekaders niet  veranderen, maar we er gewoon veel slimmer gebruik van maken. We zijn trefzekerder in het maken van afspraken en komen deze naar de geest na. In het volle besef van de bedoeling van de organisatie werken we effectief met elkaar samen. Het is het vermogen dat in meer of mindere mate wordt benut, zoals dat in de beschrijving van de ‘actuele prestaties’ werd bedoeld.

3.      Potentiële vermogen

We spreken over het potentiële vermogen wanneer we wel mogen sleutelen aan de manier waarop we met elkaar samenwerken, bijvoorbeeld door een nieuwe transformatietechnologie te introduceren. Of de structuur aan te passen zodat deze de samenwerking beter ondersteunt. Om door middels leiderschapsprogramma’s de leiderschapsstijl beter te laten aansluiten op verwachtingen van een nieuwe generatie medewerkers. Kortom, het gaat hier over wat we voor elkaar kunnen krijgen door het wegnemen van belemmeringen in het samenwerken en het tot ontwikkeling brengen van bedrijfsmiddelen zonder te gaan wensdenken.

Het onderscheid in deze niveaus van prestaties maakt het mogelijk om verstandig maatregelen te nemen om de organisatie in harmonie te brengen met veranderde interne en externe functie-eisen.

Drie krachtige indicatoren

De drie niveaus van prestatie – de actuele prestaties, het actuele vermogen en het potentiële vermogen – vormen de basis voor drie krachtige indicatoren. Indicatoren die ons helpen om voorgestelde maatregelen te beoordelen op hun effecten op de korte en lange termijn. Ze helpen ons om keuzes te maken uit verschillende handelingsalternatieven.

1.      Productiviteit

De productiviteit van de organisatie is de verhouding tussen wat we daadwerkelijk met elkaar voor elkaar krijgen en wat we voor elkaar hadden kunnen krijgen door optimaal met elkaar samen te gaan werken binnen de gestelde organisatiekaders. Kortom, de breuk die je krijgt met de actuele prestaties in de teller en het actuele vermogen in de noemer. Merk op dat je de breuk kunt veranderen door te gaan sleutelen aan de teller, of aan de noemer.

2.      Latente prestatie

De latente prestatie van de organisatie is de verhouding tussen het actuele vermogen (dat we dus in meer of mindere mate benutten) en het potentiële vermogen. Het is de verhouding tussen de huidige optimale manier van samenwerken binnen de bestaande kaders en wat samen voor elkaar zouden kunnen krijgen door onze samenwerking maximaal tot ontwikkeling te brengen, inclusief de introductie van nieuwe technologieën en nieuwe stijlen van leiderschap.

3.      Actuele performance

De actuele performance van de organisatie wordt gevormd door de breuk met in de teller de actuele prestaties die we leveren door onze samenwerking ongewijzigd voort te zetten en in de noemer de prestaties die we met elkaar zouden kunnen leveren als we onze samenwerking maximaal tot ontwikkeling zouden brengen (“Je hebt het in je!”). De meeste organisaties beschikken ongemerkt over een enorm potentieel vermogen. Zij zien dit niet omdat zij er geen oog voor hebben. Vaak wel een vermoeden, overigens.

Na een oekaze uit Den Haag riep een senior manager eens met overslaande stem: “We moeten bezuinigen, maakt niet uit wat het kost!” We beschikken nu over definities van prestaties en enkele indicatoren die inzicht kunnen geven in de kosten van bezuinigingsmaatregelen.

De kosten van de bezuiniging

De senior manager op het kistje stopte driekwart van de projecten én stuurde alle externe medewerkers naar huis. Verder dreigde hij hen op een zwarte lijst te zetten als ze in hun hoofd durfden te halen om de uitgevoerde werkzaamheden te factureren. Deze mensen deden niet niks, dus de actuele prestaties namen af. Dit hoeft echter geen gevolgen te hebben voor de actuele performance van de organisatie. Het senior management zou aanvullende maatregelen kunnen nemen die leiden tot een betere samenwerking tussen de achterblijvende, interne medewerkers. Deze maatregelen bleven echter achterwege.

Ik heb mijn factuur natuurlijk gewoon ingediend. Het niet nakomen van contractuele afspraken is immoreel en druist tegen de wet in. Het management van de financiële instelling heeft, na enig aandringen, later haar excuses aangeboden. Zelf heb ik er een mentale aantekening van gemaakt. Externe medewerkers hebben namelijk ook zwarte lijstjes.

[i] Beer, S. (1995): ‘The brain of the firm’

Voor het eerst in lange tijd kwam Jouke weer eens opdagen. De senior managers – van wie hij er één was – stonden samen voor de taak om de organisatie voor te bereiden op de toekomst. Een toekomst die veel vergde van haar flexibiliteit en haar vermogen om te kunnen inspelen op veranderende wensen van haar klanten. Maar Jouke liet meestal verstek gaan. Toch kon je hem geen pure profiteur noemen. Hij eigende zich niet de successen van de andere senior managers toe, maar hij gaf gewoon prioriteit aan zijn eigen werkzaamheden. Samenwerken met zijn collega’s aan het bouwen van een nieuwe organisatie stond onderaan zijn lijstje. En dat was logisch.

De logica van Jouke

Waarom was het logisch dat Jouke de voorkeur gaf aan zijn eigen werkzaamheden? Dat heeft te maken met waardering. Zijn leidinggevende – een lid van de Raad van Bestuur – hechtte meer waarde aan de producten die hij met zijn teams leverde dan aan de organisatieverandering, een opgave die deel uitmaakte van de portefeuille van haar collega. En wiens brood men eet, diens woord men spreekt. Jouke deed precies het juiste: hij negeerde de afleiding. Waardering is een sterk instrument voor het sturen van keuzes.

Waarderen en verdienen

Letterlijk betekent waarderen ‘op waarde schatten’. Waarderen heeft een positieve connotatie en als je het vertaalt als belonen klopt dit ook. Het zicht op een beloning, zo is de algemene aanname, zorgt ervoor dat mensen het gedrag gaan vertonen dat de kans op deze beloning vergroot. Een aanname waarvan de werking sterk afhangt van de wijze van waarderen: het in het vooruitzicht stellen van een bonus, een verrassing of het (publiek) uitdelen van een compliment. Straffen is ook een vorm van waarderen. Hier is de gedachte dat het vermijden van de straf de drijfveer vormt om ‘gewenst’ gedrag te vertonen.

Het werkwoord ‘verdienen’ heeft twee betekenissen, die in het Nederlands slechts in haar context duidelijk worden. De morele betekenis blijkt bijvoorbeeld uit een uitdrukking als ‘Dat is zijn verdiende loon’ of ‘Krijg jij de waardering die je verdient?’. De neutrale betekenis wordt duidelijk in ‘Hij verdient zestigduizend euro per jaar’. In andere talen bestaan er wel twee woorden voor de verschillende betekenissen, bijvoorbeeld het Franse meriter (moreel) en gagner (neutraal).

Wat waardeer je?

Er is een hele wetenschap rondom waarderen opgebouwd en binnen organisaties houdt de HR afdeling zich ermee bezig. Keuzes waar zij voor staan is: waarderen we prestaties of resultaten? En: waarderen we individuen of teams? Wawoe (2017) gaat daar in zijn boek ‘Het nieuwe belonen’ op in:

1.      Prestaties versus resultaten

In hoofdzaak bestaan er twee soorten prestaties. Taakprestaties zijn die activiteiten die in overeenstemming zijn met de taakomschrijving en die objectief of subjectief te meten zijn. Daarnaast bestaan er activiteiten die erop gericht zijn om een positieve bijdrage te leveren aan de organisatie, maar die niet in de taakomschrijving worden genoemd. Denk aan het boven verwachting helpen van collega’s of het bedenken van een beter productieproces.

2.      Individuen versus teams

Het belonen van individuen werkt onderlinge concurrentie in de hand. De pot met beloningen heeft immers een eindige omvang en een hogere beloning van het ene individu gaat ten koste van die van het andere individu. Daarentegen leidt het belonen van teams juist tot meer samenwerking en een groter probleemoplossend vermogen.

In de praktijk zien we dat organisaties worstelen met dit soort keuzes. Het probleem is dat ze vaak worden gemaakt op basis van onderbuikgevoelens en niet of nauwelijks op basis van ruim voorradig wetenschappelijk onderzoek. Ook de organisatie van Jouke worstelde hier mee.

De invloed van waardering op het maken van keuzes

Iedere dag staat Jouke voor de keuze om met zijn collega’s samen te werken aan de ontwikkeling van de nieuwe organisatie of zijn tijd en aandacht te besteden aan zijn eigen doelen. De structuur van de waardering stuurt hem in de richting van eigen doelen. We zijn het al eerder tegengekomen. In zijn afwegingen staat de waardering van zijn leidinggevende centraal. Die is daar duidelijk over: zij hecht meer waarde aan de individuele resultaten van Jouke dan aan de prestaties van het team senior managers. Waarom? Omdat zij waarschijnlijk ook op haar individuele resultaten wordt afgerekend door de voorzitter van de Raad van Bestuur! Kortom, de samenwerking aan de organisatieontwikkeling wordt belemmerd door de structuur van waardering.

Verander keuzes, verander de relatieve waardering

De interventie ligt voor de hand: verander de structuur van de waardering. De prestaties van het team dat voor de opgave staat om de organisatie voor te bereiden op de toekomst moeten zwaarder gaan wegen dan de individuele resultaten van de senior manager en hetzelfde geldt op het niveau van diens leidinggevende. Het interessante is: dit gaat ook zeer waarschijnlijk gebeuren, ook al zou Jouke’s leidinggevende haar waardering niet wijzigen. Het is immers maar de vraag hoe lang zijn collega-managers nog Gekke Henkie spelen en – ook in andere situaties – met hem willen blijven samenwerken. Er zal een moment komen waarop zij Jouke zullen aanspreken op zijn collegialiteit en dit vertaalt zich in een verandering in de structuur van de waardering. Wanneer de kanteling in de praktijk plaatsvindt is niet precies te voorspellen: dit hangt af van Jouke’s perceptie van de situatie.

Blijft natuurlijk nog wel de vraag staan: waarom kwam Jouke deze keer wél opdagen? De valkuil waar we in zouden kunnen stappen is dat mensen volstrekt rationele wezens zijn. Dit is een uitgangspunt van de economische theorie en we zijn er de afgelopen veertig jaar allemaal in gaan geloven: de homo economicus. De mens die erop is gericht om op volstrekt rationele wijze de eigen behoeften zo efficiënt mogelijk te bevredigen. Gelukkig blijken mensen buiten de economische modellen in de werkelijkheid veel veelzijdiger te zijn dan dat. Jouke ook. Het leven werd toch wel wat eenzaam zonder zijn collega’s. Hij wilde zijn  hen gewoon graag weer eens opzoeken. En misschien wel meehelpen met de ontwikkeling van de organisatie zodat deze ook morgen nog bestaansrecht zou hebben.

De studenten Theo, Felix en Natasja stonden gezamenlijk voor een opdracht en zouden ook als team worden beoordeeld door de docent. In de loop van de weken bleek dat vooral Theo en Felix er hard aan trokken. Natasja liet verstek gaan. Zij kwam niet opdagen en voerde haar acties niet uit. Haar deel van de presentatie bereidde zij echter wel goed voor. De docent sprak zijn waardering uit voor het resultaat van het drietal en beoordeelde de opdracht, en daarmee ieder van de studenten, met een 9. Theo en Felix slikten hun kritiek in maar besloten tevens nooit meer met Natasja samen te werken.

Het is een voorbeeld uit mijn studietijd en bij navraag bleken veel collega’s free riders zoals Natasja in hun werk te zijn tegengekomen. Er bestaan overal profiteurs en Gekke Henkies. Ook in de organisaties waar we werken. Het gedrag van deze Natasja’s heeft gevolgen voor de samenwerking. Welke zijn dit en welke maatregelen kunnen we nemen om ervoor te zorgen dat de samenwerking niet wordt belemmerd? Hoe brengen we de mensen het belang van wederkerigheid in onze samenwerkingsrelaties bij?

De pronkende profiteur in onszelf

In de hierboven geschetste context is een profiteur iemand die wel de voordelen van een samenwerkingsverband geniet, maar er geen actieve bijdrage aan levert, er geen of nauwelijks offers voor brengt. Het zijn anderen die het grootste deel van het werk doen, maar de profiteur deelt volop in de resultaten. Dit is een aantrekkelijke positie. De profiteur kan blijven pronken met andermans veren zolang hem dat wordt toegestaan door zijn sociale omgeving. Nu de gewetensvraag: schuilt er niet een profiteur in ons allemaal? Is het niet fijn om wél te delen in de opbrengsten, maar hier geen enkel offer voor te hoeven brengen? Hopen we niet stiekem op mensen die zich wél houden aan het ‘Wat gij niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet’? Want zolang anderen onvoorwaardelijk blijven samenwerken – en ons dus niet straffen voor ons parasitaire gedrag – blijven wij de vruchten plukken van andermans inspanningen. Hoe mooi kun je het krijgen?

Maar de pronkende profiteur wordt – als het goed is – niet lang getolereerd. De meeste mensen in zijn omgeving willen niet langer met hem samenwerken. Dat wordt hem meestal niet recht in het gezicht gezegd want dat is maar confronterend. Wat collega’s doen is het vermijden van de profiteur. Dat zijn niet alleen de collega’s die met hem hebben proberen samen te werken, maar ook collega’s die hebben gehoord van zijn verwerpelijke gedrag. De profiteur heeft een reputatie. En al snel kan de profiteur niet langer profiteren, want niemand wil met hem samenwerken. Op een enkele Gekke Henkie na.

Gekke Henkie gaan ook niet vrijuit

Een Gekke Henkie wordt beschreven als een man (volgens het woordenboek zijn het meestal mannen) die geen nee kan zeggen. Hij is te toegeeflijk en laat zich overal voor gebruiken. Een sullige man van wie men gemakkelijk misbruik kan maken zonder dat hij dit door heeft. Maar in onze organisaties zijn zij niet altijd sullig. Er bestaan ook slimme Gekke Henkies. Die hebben wel door dat zij worden misbruikt, maar staan te zwak in hun schoenen om tegengas te kunnen geven. Zijn onvoldoende assertief, niet in staat om voor zichzelf op te komen, of vinden geen argumenten om een ‘nee’ te kunnen onderbouwen. Psychologisch onderzoek stuit misschien wel op angst voor afwijzing, hechting aan harmonie of afkeer van confrontatie. In iedere organisatie is wel een Gekke Henkie te vinden.

We kijken naar onze Gekke Henkies als slachtoffer van de profiteur. Hij doet immers al het werk, terwijl de profiteur rustig achterover kan hangen en er op het laatste moment met de buit vandoor gaat. Dat vinden we zielig. Maar onze Gekke Henkie gaat niet helemaal vrijuit. Door zich niet uit te spreken verwent hij de profiteur en laat hij de onaangename taak van het corrigeren over aan zijn collega’s. Hoe ethisch is dat? Bot gesteld: de consequenties van zijn tekortschietende assertiviteit wentelt hij af op zijn collega’s.

Onvoorwaardelijk samenwerken klinkt altruïstisch, maar is het niet

Het bestaansrecht van een organisatie wordt gevormd door de kwaliteit van de samenwerking tussen de mensen die haar samen vormen. Die kwaliteit blijkt in belangrijke mate te worden bepaald door de mate van wederkerigheid in de samenwerking. ‘Als we allebei onze afspraken nakomen door de afgesproken activiteiten uit te voeren, boeken we een gezamenlijk resultaat dat waardevoller is dan wanneer we dit ieder voor zich zouden hebben gedaan’. Zolang beide partijen dit consequent doen groeit het vertrouwen in elkaar en komt de kwaliteit van de samenwerking verder tot ontwikkeling. Dit is gunstig voor de organisatie en in het verlengde hiervan voor haar mensen.

Profiteurs en Gekke Henkies steken hier een spaak in het wiel. Hun gedrag heeft negatieve gevolgen voor de kwaliteit van samenwerking. De profiteur door geen volwaardige bijdrage te leveren. Een Natasja doet de organisatie tekort. Gekke Henkie doordat hij dit parasitaire gedrag geen halt toeroept. De giftige relatie houdt het gedrag in stand. Dit is schadelijk voor de organisatie op de langere termijn. De organisatie heeft belang bij een reciprociteitsbeginsel.

Breng mensen het reciprociteitsbeginsel bij

Reciprociteit – oftewel wederkerigheid – gaat over een gelijkwaardige samenwerkingsrelatie. Beide partijen brengen iets in en het resultaat van hun samenwerking is waardevoller dan de som van hun individuele activiteiten. De verwachting dat de ander zijn deel doet is diep in onze aard geworteld. In de evolutie hebben we erop moeten vertrouwen dat de ander voor jou klaar staat omdat jij in het verleden voor hem klaar hebt gestaan. Bijvoorbeeld door voedsel te delen. We zien dat bij mensen, maar ook bij andere primaten.

In de marketing is men goed doordrongen van deze eigenschap. Door gratis producten weg te geven scheppen zij een verlangen, een behoefte bij hun klanten om ‘iets terug te doen’. En de klant doet meestal iets terug dat waardevoller is dan het oorspronkelijke ‘cadeau’. Een uitermate effectieve marketingtruc.

Het onder de aandacht brengen van het reciprociteitsbeginsel is zó belangrijk voor de organisatie dat hier een rol is weggelegd voor de leidinggevende. Dit bestaat enerzijds uit het bespreekbaar maken van dit begrip – dat we intuïtief wel snappen – en anderzijds uit het bevorderen van wederkerigheid in samenwerkingsrelaties en het ontmoedigen van parasitair gedrag. Daar moet de leidinggevende wel oog voor hebben, zeker nu we een ontwikkeling zien van individuele beloning naar het waarderen van de resultaten van teams. Een ontwikkeling die ik toejuich, zolang we maar alert blijven op Natasja’s en Gekke Henkies.