Hybride werken met een orkest is niet te doen. We hebben het geprobeerd, maar alleen al de natuurwetten staan ons in de weg. Als ik een noot richting het Zoom-scherm blaas, dan komt het geluid pas later aan bij de rest. Zij denken dan dat ik te laat ben, maar ik heb toch echt precies gedaan wat de dirigent op het schermpje aan gaf. Ik kan proberen sneller te zijn dan het geluid door iets eerder in te zetten. Het probleem voor al die anderen is dan opgelost, want zij zetten gelijk met mij in. Maar nu komt hun geluid weer iets later aan bij mij. Ik loop nu ineens wel heel erg voor de muziek uit.

Een oplossing hiervoor is dat iedereen zijn eigen partij speelt en dat vervolgens opneemt. Een technicus zet alles onder elkaar en voilà je voorstelling is af. Het kost wat meer tijd, maar het lukt best om iets leuks te fabriceren. Met een grappig filmpje erbij wordt het nog leuker.

Op deze manier hebben we afgelopen jaren noodgedwongen wat opnames gemaakt, maar toch we zijn blij dat we hier vanaf zijn. Het is veel leuker en gezelliger om samen in dezelfde ruimte met elkaar te repeteren en na afloop nog even wat te drinken en na te kletsen. En laten we eerlijk zijn, het resultaat klinkt bij zo’n opname op de een of andere manier ook altijd minder. Het klopt allemaal wel, maar je mist de magie. Hoe komt dat toch? Ik noem drie oorzaken waar je met jouw team mee aan de slag kan.

Samenwerken is je continu aan elkaar aanpassen

De eerste oorzaak heeft voor het orkest met natuurkunde en ons gehoor te maken. Als je met elkaar samen speelt dan moet je juist niet altijd precies zuiver volgens het stem apparaat spelen. De ene keer moet je wat hoger intoneren en de andere keer weer wat lager. Dit is afhankelijk van de toonsoort waar je in speelt en jouw rol op dat moment. Voor wie er meer van wil weten moet dit filmpje maar eens bekijken.

Net als muziek maken in een orkest, is werken in een team een teamsport. De vraag of hybride samenwerken een goede oplossing is, heeft maar voor een deel met reistijd en  kantoor bezetting te maken. Het is ook geen puur individuele behoefte. Net als in het orkest gaat het er niet om dat jij als individu je partijtje kunt blazen. Natuurlijk moet je dat kunnen, maar het gaat er uiteindelijk om hoe jullie dat met elkaar doen. Je past je continu aan elkaar aan om het beste resultaat te krijgen. Je kunt op kantoor direct feedback krijgen en wat bijsturen als je tenminste niet met een koptelefoon op in je cubicle verstopt zit. Toch is het ook weer niet echt nodig om continu alles samen te doen. Het is ook wel eens lekker om een tijdje geconcentreerd in alle rust aan je eigen taak te werken.

De gezamenlijke sessies vormen het skelet van de samenwerking

Met ons orkest is het voldoende om eens per week een avond samen te komen, zodat we twee keer per jaar een concert kunnen geven. De andere dagen werken de muzikanten thuis en dan vooral om hun eigen partijen te oefenen. Dat is in ieder geval de bedoeling en als dat niet lukt dan merk je dat tijdens de repetitie heus wel. Hoe doen jullie dat met jullie team? Welke activiteiten kun je het beste samen doen? Welke doelen wil je realiseren tijdens de gezamenlijke meetings? Hoe vaak moeten jullie bij elkaar komen en hoeveel tijd denken jullie daarvoor nodig te hebben? Wat bespreek je dan met elkaar en hoe geef je bijvoorbeeld feedback? Dat zijn de vragen die je elkaar moet stellen en waar je met elkaar afspraken over maakt. Deze afspraken geven structuur en regelmaat en vormen zo het skelet van de samenwerking en de doelen die je met elkaar afspreekt vormen het skelet van je resultaat.

Vul de tussenruimte in goed overleg met elkaar op

De tweede reden om magie te krijgen gaat over wat iedereen doet in de tussenliggende periode. Dat kan thuis of op een andere plek zijn, maar je bent niet met z’n allen fysiek bij elkaar. Welke doelen wil je dan bereiken? Het gebeurt wel eens dat iemand tijdens onze repetitie even zachtjes voor zichzelf een lastig loopje oefent. Er is dan altijd wel iemand die “thuis oefenen” roept. Feedback op gemaakte afspraken krijg je daar direct. Wat doen jullie tussen de meetings in? Wil je werk voorbereiden, iets uitwerken, bespreken of uitzoeken? Misschien moet je iets lezen of iets documenteren, moet je met elkaar of andere partijen afspraken plannen of moet je een analyse doen. In deze periode werk je alleen of in groepjes. Spreek het met elkaar af om daarna weer gezamenlijk een effectieve en efficiënte sessie op kantoor te hebben. Tussenresultaten kun je vanuit huis opleveren, maar op kantoor lever je uiteindelijk het eindresultaat met elkaar af. En dat heeft alles te maken met de derde reden.

Samenwerken is essentieel voor ons werkgeluk

De derde reden om magie te creëren heeft namelijk te maken met werkgeluk. Harvard doet al jaren onderzoek naar werkgeluk en het blijkt dat je banen waar je veel in je eentje aan het werk bent, maar beter kunt mijden. Daar worden wij als mens niet gelukkig van. Het is heel belangrijk dat je dingen met elkaar doet en dat je ook regelmatig even wat anders doet, een kletspraatje, een grap, samen lunchen of de vrijmibo. Juist dat zorgt ervoor dat we beter in ons vel zitten, elkaar beter aanvoelen en uiteindelijk ook beter werk afleveren. Denk dus niet dat als iedereen zijn partijtje blaast volgens de opgestelde regeltjes en taakverdeling dat je dan het mooiste resultaat neerzet.  Het is misschien okay, het voldoet aan alle kpi’s, maar je mist toch net dat beetje magie.

Het is vaak ook een kwestie van gemak

Scrum teams komen dagelijks een kwartiertje bij elkaar tijdens de dag start (de daily scrum). Deze meeting is verplicht in scrum en is bedoeld voor alle teamleden. Deze meeting hoort daardoor bij het skelet, maar je kunt hem ook prima online doen. Is er veel communicatie en creativiteit nodig, zoals bij refinements, sprint reviews en retrospectives dan raad ik een fysieke meeting aan.

Uiteindelijk beslis je samen wat voor jullie het beste is, maar bedenk dat je de magie met elkaar maakt. En wat is er nou leuker dan om dat met elkaar te vieren. Die magie is waar je gelukkig van wordt en waar ons publiek en jouw klant voor terug komen.

In 1748 verscheen het volumineuze ‘Over de geest van de wetten’ van de Franse Verlichtingsfilosoof Montesquieu. Om tirannie te voorkomen stelde hij voor om een scheiding aan te brengen tussen de wetgevende, rechtsprekende en uitvoerende macht. Deze vormen tezamen de Trias Politica. De gedachte hierachter is dat geen van de drie machten het absoluut voor het zeggen hebben. En dat de drie machten elkaar controleren. De Franse Revolutie voltrok zich in 1789.

Thorbecke formuleerde in 1848 de Nederlandse grondwet en baseerde deze op de scheiding van de machten, maar volgde het pleidooi van de filosoof niet helemaal. De wetgevende macht wordt gevormd door de regering, de Eerste en de Tweede Kamer. De uitvoerende macht overlapt hier deels mee, omdat deze wordt gevormd door (weer) de regering bestaande uit de Koning en de ministers met hun ambtenaren. Dus geen strikte scheiding zoals Montesquieu bedoelde. De rechtsprekende macht is wel volledig onafhankelijk van de andere twee.

Montesquieu zocht naar een manier om tirannie te voorkomen en vond de oplossing in het scheiden van machten. Lopen in we in onze organisatie ook het risico op tirannie? Hoe manifesteert zich dit dan en wat kun je eraan doen?

Tirannie in onze organisaties

Met het tekenen van het arbeidscontract levert de werknemer zich min of meer uit aan de leidinggevende. Binnen bepaalde grenzen mag de manager hem laten doen wat zij nodig acht. Lang niet iedereen weet welke grenzen dit zijn, hoewel het overschrijden ervan tot gevoelens van ongemak leidt. Een manager die stelselmatig en bewust grenzen overschrijdt om dingen voor elkaar te krijgen veroorzaakt een angstcultuur. Fijbes (2017) trachtte een ordening aan te brengen in de oorzaken, verschijningsvormen en tegenmaatregelen van een angstcultuur. Een moeilijke opgave, omdat ze zo met elkaar verstrengeld zijn.

Angst in de praktijk

De wijze van communiceren door de leidinggevende is een bron van angst. Het stelselmatig beledigen en intimideren van de medewerker heeft niet alleen effect op de medewerker in kwestie maar ook op al zijn collega’s die om hem heen zitten. Ook dubbelzinnige communicatie is niet zonder gevolgen. Hier is sprake van als de leidinggevende niet ingaat op suggesties of juist sarcastisch reageert. Hoe dit op te vatten? En dan is er nog de ‘double bind’. “Je moet eerst zelf het antwoord op je vraag opzoeken, dan pas aan mij vragen” gecombineerd met “Als er iets is waar je over twijfelt, moet je meteen naar me toekomen, niet wachten”. Wat is nou de bedoeling? Onzekerheid gepaard met de bevoegdheid van de manager om te sanctioneren veroorzaakt angst.

Een tweede mogelijke bron van tirannie kunnen we vinden in de wijze waarop het werk is georganiseerd. De uitvoering van het werk wordt bewaakt en aan de geleverde prestaties worden beloningen gekoppeld. Als de koppeling te vaag is kan dit onzekerheid veroorzaken en als gevolg hiervan angst, maar als het te transparant is geldt hetzelfde. Hoe dit wordt ervaren hangt helemaal af van de manier waarop de leidinggevende het geheel aan afspraken hierover inzet.

Verschijningsvormen van angst

Angst kan zich op verschillende manieren manifesteren, zo laat Fijbes (2017) ons zien. Zo bestaat er de angst om afgestraft te worden. Bijvoorbeeld door niet beloond te worden of door iets onthouden te worden (een interessante opleiding). Belonen en straffen zijn bedacht om mensen volgzaam te maken. Een tweede verschijningsvorm is de angst om je bestaanszekerheid te verliezen. De mate waarin mensen hier bang voor zijn hangt af van de arbeidsmarkt. Als er te weinig banen zijn heeft de manager de macht. Staan er talloze vacatures open, dan heeft de werknemer de overhand.

De oorzaken (er zijn er meer) en de verschijningsvormen van angst (ook hier zijn er meer van) bieden aanknopingspunten voor het beteugelen van de macht van de leidinggevende en haar mogelijkheden om in een tiran te veranderen.

Beteugelen van de macht

In Private Government spreekt Anderson (2017) over de organisatie als een sociale hiërarchie en onderscheidt enkele strategieën om de vrijheden en belangen van de mensen die worden gemanaged te beschermen en te bevorderen. Hier vrij op voortbordurend zijn dit vertrekken, organisatie inrichten en inspraak organiseren.

1.      Vertrekken

Je kunt betogen dat alleen de medewerker die uitvoering geeft aan het proces van voortbrengen en leveren van producten en diensten werkelijk toegevoegde waarde schept. Het besturen hiervan is belangrijk, maar levert in zichzelf geen waarde op. Plat gesteld: een medewerker kan wel zonder leidinggevende, maar een leidinggevende dankt haar bestaansrecht aan de aanwezigheid van medewerkers. Wat valt er anders te managen? Een medewerker kan dus altijd (dreigen met) vertrekken. Het beteugelende effect dat ervan uitgaat is natuurlijk wel afhankelijk van de geloofwaardigheid. Een slappe arbeidsmarkt en de wetenschap dat je met je vrijwillige vertrek je recht op een uitkering verspeelt vormen uittredingsbarrières en ondermijnen ‘het dreigement’.

2.      Organisatie inrichten

Een van de elementen van een organisatie-inrichting is de verdeling van bevoegdheden over de verschillende rollen. Dit is het probleem dat Montesquieu probeerde op te lossen met zijn verdeling van de machten. Een goed voorbeeld voor het beteugelen van macht is de functiescheiding, waarmee misbruik wordt (getracht te) voorkomen. Maar een goede inrichting is slechts de helft van het verhaal. De andere helft is de bekendheid ermee en de concrete werking ervan in de praktijk. Dit wordt bijvoorbeeld versterkt door het goed functioneren van een Ondernemingsraad, van betrokken vertrouwenspersonen en het bestaan van een door de wet beschermde klokkenluidersregeling waarmee mistanden aan de kaak kunnen worden gesteld.

3.      Inspraak organiseren

In Nederlandse organisatie is inspraak dus vaak wel goed geregeld. Maar functioneert dit ook zoals dit is bedoeld? Zodra zich problemen voordoen in de samenwerking – en in het bijzonder in de besturing ervan – zullen deze moeten worden besproken. Dit vraagt om alerte en mondige medewerkers. Mensen die de problematiek in een vroegtijdig stadium onder woorden kunnen brengen. Die in het licht van de bedoeling van de organisatie alternatieven kunnen aanreiken. Die met elkaar voorkeuren kunnen ontwikkelen voor handelingsalternatieven. En die zich tenslotte kunnen vinden in de keuze die wordt gemaakt en zich neerleggen bij het besluit.

Het is vooral die alertheid die zo belangrijk is. Er bestaat namelijk een ‘window of opportunity’. Als een probleem in de besturing van de samenwerking te lang wordt verwaarloosd kan zich een tirannieke manager ontwikkelen. Een leidinggevende die ontdekt dat angst in ieder geval op de korte termijn kan werken om resultaten te boeken. In dit stadium is alertheid en mondigheid niet meer genoeg. Dan is ook moed nodig. Moed om een revolutie te ontketenen.

In de zithoek bij het koffieapparaat stond een groepje mensen geanimeerd te praten. Ze spraken over een nieuw product dat ze gingen maken. En welke eigenschappen de eerste versie zou moeten hebben. Er waren duidelijk twee kampen. Vier waren voor het zo beperkt mogelijk houden van die eerste versie maar de andere twee probeerden er nog wat functionaliteit bij te stoppen. ’Nee’, zei het eerste groepje, ‘We hebben afgesproken dat we een Minimaal Levensvatbaar Product zouden opleveren.’

Daar gaat iets aan vooraf, bedacht ik toen ik met mijn bekertje koffie terugliep naar mijn werkplek en hun stemmen hoorde wegsterven.  Een basisvoorwaarde waaraan voldaan moet zijn. Je kunt überhaupt geen producten maken, minimaal levensvatbaar of niet, als je niet beschikt over een minimaal levensvatbare organisatie. Maar welke kenmerken heeft die dan? Wat moet je minimaal hebben georganiseerd? De organisatiedeskundige Beer gaf hier antwoord op.

De kenmerken van Beer

Meer dan veertig jaar geleden deed Stafford Beer (Brain of the firm (1981)) al onderzoek naar de essentie van organisaties. Beer is grondlegger van de cybernetische school die organisaties beschouwt als levende systemen die zich aanpassen aan hun omgeving. Als je mensen vraagt om hun organisatie te beschrijven beginnen de meesten met het tekenen van een organogram en noemen financiële criteria zoals liquiditeit en solvabiliteit en die zijn ook heel belangrijk. Hij vertrok echter vanuit de verschillende functies die een organisatie moet vervullen om te kunnen voortbestaan in haar omgeving.

De onderdelen van een levensvatbare organisatie

Beer (1981) onderscheidt, behalve de omgeving, zes systemen of functies die in iedere organisatie moeten bestaan. De wijze waarop invulling wordt gegeven aan ieder van de functies verschilt in de praktijk per organisatie. De essentiële functies die Beer onderscheidt zijn achtereenvolgens:

1.      Het voortbrengen van producten en diensten

Het primaire proces vormt het bestaansrecht van de organisatie. Het is het proces dat producten en diensten voortbrengt waarvoor de afnemers bereid zijn te betalen omdat deze voorzien in hun behoeften. Bij een pensioenbedrijf bestaat dit bijvoorbeeld uit het innen van premies, het beheren van vermogen en het uitkeren van pensioenen aan de mensen die hier recht op hebben. Dit wordt bestuurd en ondersteund, maar die processen maken geen deel uit van het primaire proces. In het voorbeeld verwachten we drie operationele subsystemen, die zich bezighouden met (1) het innen van premies, (2) het beheren van vermogen en (3) het uitkeren van pensioenen.

2.      Afstemmen van activiteiten

Omdat de taken in het primaire proces zijn opgeknipt ontstaat er een behoefte aan afstemming. Een goed coördinatiesysteem voorkomt dat activiteiten strijdig zijn of meervoudig worden uitgevoerd en daarmee bedrijfsmiddelen verspillen. Voorbeelden van coördinatiemechanismen, waaruit het coördinatiesysteem bestaat, zijn protocollen, standaarden, planningen en een gemeenschappelijke taal. Gebrekkige coördinatie herken je aan opstoppingen in de productie, tegenstrijdige boodschappen aan de afnemers en aan schermutselingen tussen teams of afdelingen.

3.      Het leveren van producten en diensten

De leverende functie integreert de verschillende processen waaruit het primaire proces bestaat tot een samenhangend geheel, voorziet de operatie van bedrijfsmiddelen en bewaakt de geleverde prestaties. Die laatste twee processen – bekend als resource management en performance management – moeten op elkaar aansluiten. In ons voorbeeld moeten bedrijfsmiddelen zodanig over de drie subsystemen verdeeld worden dat deze een gebalanceerd geheel vormen. Bovendien moeten de doelstellingen van de drie subsystemen in lijn zijn met elkaar én met de organisatie als geheel. Dit vergt een geïntegreerd besluitvormingsproces. Je herkent een gebrekkig besluitvormingsproces aan doelstellingen die niet worden gehaald, het verspillen van bedrijfsmiddelen en afnemende motivatie van alle betrokkenen.

4.      Het bewaken van activiteiten

De monitorende functie is erop gericht om inzicht te krijgen in wat er werkelijk gebeurt binnen de operationele subsystemen. Niet vanuit wantrouwen, integendeel, maar met het oog op het nemen van verstandige besluiten die de operatie helpen. Er zou sporadisch moeten worden bewaakt, maar als het gebeurt, dan wel grondig om diepgaand begrip te ontwikkelen van de operationele activiteiten en de eventuele belemmeringen die worden ervaren op de werkvloer. Monitoring wordt uitgevoerd door het management direct boven het niveau van het management van de operationele subsystemen. Onjuist uitgevoerde monitoring herken je aan micromanagement en afnemende autonomie van het management van de subsystemen, toenemend wantrouwen en teruglopende resultaten.

5.      De organisatie-ontwikkelfunctie

Het vermogen van de organisatie moet in lijn blijven met de veranderende omgeving. De eerder genoemde systemen ondersteunen een efficiënte levering vandaag, maar een levensvatbare organisatie moet ook anticiperen op morgen. De organisatie moet in contact blijven met ontwikkelingen in haar omgeving en beschikken over het vermogen om zich hieraan aan te passen. En dit aanpassingsvermogen moet zijn gedistribueerd over de gehele organisatie. In ons voorbeeld moet het pensioenbedrijf zich voorbereiden op nieuwe wetgeving en op de nieuwe eis van hun klanten om zonder tussenkomst van hun pensioenfonds direct inzage te hebben in hun opgebouwd vermogen. Een tekortschietend aanpassingsvermogen herken je aan klachten van klanten, teruglopende resultaten en verspilling van bedrijfsmiddelen aan het oplossen van vermijdbare problemen.

6.      Het ontwikkelen van beleid

Beleid voorziet de organisatie van een structuur waarin de strategie kan worden ontwikkeld en producten en diensten kunnen worden geleverd. De ontwikkeling van beleid is erop gericht om de identiteit – de reden van bestaan – van de organisatie te kennen en te managen. En tenslotte moet het beleidssysteem begrip ontwikkelen van de plaats van de organisatie in de hele ecologie van organisaties waarvan zij deel uitmaakt. Dit kan de organisatie als geheel zijn, dat deel uitmaakt van een industrie, maar het kan ook een organisatie-eenheid zijn die begrijpt hoe zij past in het gehele bedrijf. Is dit onduidelijk, dan herken je dit als vervreemding, als afnemende verbinding tussen organisatie-eenheden onderling en tussen het bedrijf en haar externe omgeving.

Ondernemingen die deze functies hebben georganiseerd kunnen actief anticiperen op ontwikkelingen in hun externe en interne omgeving. Zij zijn zich bewust van hun eigen functioneren en zien wat in hun omgeving gebeurt. Het is gezond om je als leidinggevende van een team, en afdeling of van de organisatie als geheel af te vragen: hoe heb ik dit eigenlijk georganiseerd? Welke verschijningen hebben deze functies in mijn organisatie?

Zombie organisaties

Het zal je niet verbazen dat lang niet alle organisaties deze zes functies goed hebben georganiseerd. Vooral het contact met de omgeving laat nog wel eens iets te wensen over. Ondanks de vaststelling dat zij niet zo goed kunnen anticiperen op ontwikkelingen in de buitenwereld sterven deze organisaties niet. Hoe kan dat? Nou, uiteindelijk passen zij zich wel aan, maar doen dit met een reactieve oriëntatie, niet actief of zelfs proactief. Zij reageren op verontrustende ontwikkelingen als die eerder genoemde teruglopende resultaten en toenemende klachten.

Ieder van zes functies is erop gericht om het samenwerken in het uitvoerende, primaire proces te ondersteunen. Een adequate inrichting en werking van deze functies bevorderen het vermogen tot samenwerken. Belemmeringen, herkenbaar aan problemen in het werk op de werkvloer, bieden de manager aanknopingspunten voor de ontwikkeling van dit vermogen.

Ons clubje productontwikkelaars bedacht zelf aan welke eisen de eerste versie van hun product moest voldoen om minimaal levensvatbaar te zijn. Maar wie kunnen dat beter bepalen dan de afnemers? Zij zijn het immers die er het nut aan ontlenen en hier hun waardering aan geven.

Jills organisatie had ervoor gekozen om een meer wendbare onderneming te worden. Er lagen belangrijke maatschappelijke veranderingen in het verschiet en het topmanagement van het bedrijf realiseerde zich dat zij zich hier op moesten voorbereiden. In het bijzonder de IT afdeling was geïnteresseerd in nieuwe werkwijzen die de wendbaarheid bevorderden, zoals Scrum. De bestaande structuur en cultuur ondersteunden, naar de mening van het senior management, geen grote verandertrajecten. Dit werd bevestigd in een onderzoek van een gerenommeerd extern adviesbureau. Er zijn reeds multidisciplinaire teams gevormd, maar de resultaten bleven achter bij de verwachtingen. De spanningen liepen op. En conflicten namen toe. De organisatie had een probleem.

Verwarring over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden

Jill, één van de Scrum Masters, opperde dat het probleem wel eens zou kunnen voortkomen uit onduidelijkheid over de nieuwe verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Werden voorheen de planning en scope bepaald door het operationeel management, nu waren er tevens Product Owners en Scrum Masters die iets in de melk te brokkelen hadden. Jill had het al met menig operationeel manager aan de stok gehad. En dan was er ook nog het multidisciplinaire team dat bevoegdheden opeiste. Oude en nieuwe besturing zaten elkaar in de weg. De betrokkenen wisten niet waar ze aan toe waren en dit leidde bij verschillende mensen tot een gevoel van onveiligheid. Anderen vonden het juist prettig, omdat zij de vrijheid ervoeren om hun rol in te vullen zoals zij dat zelf wilden. Onze Scrum Master Jill nam het initiatief om hier een dag voor te organiseren. Zij stelde voor om aan de hand van een reeks werkvormen boven tafel te krijgen hoe taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden eenduidig verdeeld zouden kunnen worden over de betrokken functies.

Het senior management reageerde enthousiast en vroeg haar om dit concreet vorm te geven en te organiseren. Met het goedkeuren van het voorstel toonde het senior management haar commitment. Jill vatte de koe bij de hoorns en vormde een team dat de dag ging voorbereiden en begeleiden. Het senior management werd ook uitgenodigd om mee te doen aan enkele speelse werkvormen. Hun deelname stelde hen in de gelegenheid om hun eigen ideeën over de transitie en de  wendbare organisatie toe te lichten.

De grote dag

De grote dag brak aan. Alle voorbereidingen waren getroffen en de hele ruimte was mooi ingericht. De deelnemers werden verwelkomd. Na een korte introductie van het dagprogramma ging iedereen aan de slag. Het was hard werken. Er werden iedere keer nieuwe groepen samengesteld die met elkaar aan het werk gingen. Er waren afwisselde werkvormen waarmee successen uit het verleden boven tafel kwamen. Mensen die elkaar nog nooit echt hadden gesproken leerden elkaar kennen. Plakborden vulden zich met gedragen besluiten. Magen vulden zich met broodjes, thee en koffie. De temperatuur liep op. De deelnemers sloten compromissen. Jill leidde de dag met een tomeloze energie. En aan het eind van de dag waren de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden opnieuw verdeeld over de vier rollen. Met ieders instemming. Alle deelnemers voelden gehoord. Het was een daverend succes.

Omgeving, productieproces en besturing

Wat Jill vaststelde, al was het maar intuïtief,  was dat de complexiteit van het productiesysteem en van de besturing niet langer in balans waren. Dat is een probleem. Het senior management had besloten om Scrum te adopteren om de toegenomen complexiteit van de omgeving aan te kunnen. Dat hadden zij goed gezien. Hierdoor ontstond er een balans tussen de complexiteit van de omgeving en de complexiteit van het productiesysteem. Ashby (1956) noemde dit de ‘Law of Requisite Variety’. Maar zij vergaten om de besturing hier op aan te passen. En dan loopt de spanning op en nemen conflicten toe. Complexiteit van de omgeving, het productiesysteem en van de besturing moeten in onderlinge verbinding met elkaar ontwikkeld worden, wil het als een geheel gaan functioneren.

In de praktijk adopteerde de organisatie Scrum in opzet en bestaan, maar niet in werking. Het senior management stuurde alle betrokken medewerkers naar een Scrum training, waar zij leerden welke taken,  verantwoordelijkheden en bevoegdheden de verschillende rollen hebben.  Scrum bevat impliciet een goede balans tussen het productiesysteem en de besturing. De medewerkers brachten het geleerde uiteraard in de praktijk. En daar liepen zij tegen een onbalans met het bestaande en ongewijzigde managementsysteem aan. Jill identificeerde dit correct als een besturingsprobleem. Dat pakte zij voortvarend aan door alle belanghebbenden bij elkaar te brengen. Een bewonderingswaardig initiatief, en niet zonder risico’s, maar was dit wel haar taak?

Macht organiseren is de taak van het senior management

Als een organisatie een nieuwe werkwijze wil introduceren – dit is de verantwoordelijkheid van het bestuur van de onderneming – dan moet zij helder voor ogen hebben welk probleem zij daarmee wil aanpakken. Het bewust kiezen voor een ander productiesysteem betekent dat het bestuur zich zal realiseren dat ook de besturing van de organisatie moet worden aangepast. Het nalaten hiervan leidt onvermijdelijk tot problemen, zoals we in de casus van Jill hebben gezien. Het is opmerkelijk dat juist Jill de tekortkomingen in de structuur probeerde te compenseren. Het is immers de taak van het senior management om de macht te organiseren, tot diep in de organisatie. Een taakopvatting die naar mijn ervaring vaak ontbreekt. Begrijpelijk: interventies plegen die je eigen positie, macht en status op het spel zetten is geen makkelijke taak.

Ontluisterende ontknoping

Hoe liep dit af? Jill en haar team verwerkten de resultaten in een overzichtelijke presentatie. Hier lag een blauwdruk – hoezeer zij ook van dit woord huiverde – van de nieuwe, wendbare organisatie. Een organisatie die een goede balans had gevonden in de complexiteit van omgeving, productiesysteem en besturing. Een besturing die intern consistent was en werd gedragen door alle geledingen. Zij bood de presentatie aan het senior management aan, met het verzoek om deze onder hun naam te verspreiden. Het senior management was immers verantwoordelijk voor de inrichting van de organisatie. Tot haar verbijstering werd de presentatie echter niet verspreid. En Jill kreeg nooit een verklaring. De deelnemers kregen nooit een officiële terugkoppeling. Er veranderde niets. Dat werd Jill te gortig. Zij nam ontslag.

De drie managers kwamen verhit de werkvloer oplopen. De financiële crisis van 2009 was uitgebroken en diende zich in volle omvang aan. Ook bij de grote Nederlandse financiële instelling waar ik op dat moment een opdracht uitvoerde. Eén van hen klom op een kistje om de verschillende teams die over de vloer verspreid zaten toe te spreken. Op dramatische wijze begon hij: “In het licht van de crisis worden de volgende projecten onmiddellijk gestopt.” Hij las projectnamen op van een briefje dat hij in zijn handen hield. De aard van mijn opdracht maakte dat ik het gehele projectportfolio uit mijn hoofd kende. Het viel mij op dat hij minstens driekwart van de lopende projecten stop zette. “De externe medewerkers die aan deze projecten werken krijgen een uur om hun spullen te pakken en te vertrekken. Iedereen die durft een factuur in te dienen over de afgelopen maand komt op een zwarte lijst en mag nooit meer voor ons komen werken” sloot hij dreigend af. Dit is niet uit de lucht gegrepen.

Kat in het nauw

Een kat in het nauw maakt rare sprongen. In dit geval zag het management geen enkele andere optie dan de uitgaven per direct drastisch te verlagen. Sommigen hadden de financiële crisis zien aankomen en hadden erop geanticipeerd (werden er zelfs erg rijk van), maar voor de meesten was een volledige verrassing. Wat doe je als de omgeving plotseling totaal andere eisen stelt aan de organisatie? Wat doe je als leidinggevende in het geval van disruptieve ontwikkelingen? Wel, als je geen inzicht hebt in het functioneren van je organisatie doe je een blinde greep. Zoals we het management van de financiële instelling zagen doen. Maar over welke handelingsalternatieven beschik je als je wél inzicht hebt in het reilen en zeilen van je onderneming? Hoe zorgen we ervoor dat de kat zich niet in het nauw bevindt? We moeten inzicht krijgen in de prestaties van de organisatie.

Prestaties van de organisatie

We drukken de prestaties van de organisatie vaak uit in termen van financiële resultaten. Dit biedt ons een eenvoudige taal die ook nog eens door iedereen wordt begrepen. Maar het ontneemt ons het zicht op de wijze waarop deze resultaten worden gerealiseerd en geeft ons onvoldoende aanknopingspunten voor verbetering. Je hoort dan adviezen als ‘De omzet moet omhoog en de kosten moeten omlaag’. Ok, en nu dan? Beer[i] (1995) maakt onderscheid in drie niveaus van prestaties.

1.      Actuele prestaties

De actuele prestaties zijn de resultaten die we boeken met de huidige manier van samenwerken. We stemmen onze activiteiten op een bepaalde manier op elkaar af, of dit nu efficiënt is of niet. Zo komen we ook onze afspraken wel of niet na, en doen dit naar de letter of naar de geest. De structuur van de organisatie, de bedrijfscultuur, de transformatietechnologie, de stijl van leiderschap en de vakvaardigheden vormen een gegeven. Binnen deze organisatiekaders leveren we onze prestaties.

2.      Actuele vermogen

Het actuele vermogen van de organisatie wordt bepaald door wat we samen voor elkaar zouden kunnen krijgen als we echt ons best zouden doen. Een situatie waarin de organisatiekaders niet  veranderen, maar we er gewoon veel slimmer gebruik van maken. We zijn trefzekerder in het maken van afspraken en komen deze naar de geest na. In het volle besef van de bedoeling van de organisatie werken we effectief met elkaar samen. Het is het vermogen dat in meer of mindere mate wordt benut, zoals dat in de beschrijving van de ‘actuele prestaties’ werd bedoeld.

3.      Potentiële vermogen

We spreken over het potentiële vermogen wanneer we wel mogen sleutelen aan de manier waarop we met elkaar samenwerken, bijvoorbeeld door een nieuwe transformatietechnologie te introduceren. Of de structuur aan te passen zodat deze de samenwerking beter ondersteunt. Om door middels leiderschapsprogramma’s de leiderschapsstijl beter te laten aansluiten op verwachtingen van een nieuwe generatie medewerkers. Kortom, het gaat hier over wat we voor elkaar kunnen krijgen door het wegnemen van belemmeringen in het samenwerken en het tot ontwikkeling brengen van bedrijfsmiddelen zonder te gaan wensdenken.

Het onderscheid in deze niveaus van prestaties maakt het mogelijk om verstandig maatregelen te nemen om de organisatie in harmonie te brengen met veranderde interne en externe functie-eisen.

Drie krachtige indicatoren

De drie niveaus van prestatie – de actuele prestaties, het actuele vermogen en het potentiële vermogen – vormen de basis voor drie krachtige indicatoren. Indicatoren die ons helpen om voorgestelde maatregelen te beoordelen op hun effecten op de korte en lange termijn. Ze helpen ons om keuzes te maken uit verschillende handelingsalternatieven.

1.      Productiviteit

De productiviteit van de organisatie is de verhouding tussen wat we daadwerkelijk met elkaar voor elkaar krijgen en wat we voor elkaar hadden kunnen krijgen door optimaal met elkaar samen te gaan werken binnen de gestelde organisatiekaders. Kortom, de breuk die je krijgt met de actuele prestaties in de teller en het actuele vermogen in de noemer. Merk op dat je de breuk kunt veranderen door te gaan sleutelen aan de teller, of aan de noemer.

2.      Latente prestatie

De latente prestatie van de organisatie is de verhouding tussen het actuele vermogen (dat we dus in meer of mindere mate benutten) en het potentiële vermogen. Het is de verhouding tussen de huidige optimale manier van samenwerken binnen de bestaande kaders en wat samen voor elkaar zouden kunnen krijgen door onze samenwerking maximaal tot ontwikkeling te brengen, inclusief de introductie van nieuwe technologieën en nieuwe stijlen van leiderschap.

3.      Actuele performance

De actuele performance van de organisatie wordt gevormd door de breuk met in de teller de actuele prestaties die we leveren door onze samenwerking ongewijzigd voort te zetten en in de noemer de prestaties die we met elkaar zouden kunnen leveren als we onze samenwerking maximaal tot ontwikkeling zouden brengen (“Je hebt het in je!”). De meeste organisaties beschikken ongemerkt over een enorm potentieel vermogen. Zij zien dit niet omdat zij er geen oog voor hebben. Vaak wel een vermoeden, overigens.

Na een oekaze uit Den Haag riep een senior manager eens met overslaande stem: “We moeten bezuinigen, maakt niet uit wat het kost!” We beschikken nu over definities van prestaties en enkele indicatoren die inzicht kunnen geven in de kosten van bezuinigingsmaatregelen.

De kosten van de bezuiniging

De senior manager op het kistje stopte driekwart van de projecten én stuurde alle externe medewerkers naar huis. Verder dreigde hij hen op een zwarte lijst te zetten als ze in hun hoofd durfden te halen om de uitgevoerde werkzaamheden te factureren. Deze mensen deden niet niks, dus de actuele prestaties namen af. Dit hoeft echter geen gevolgen te hebben voor de actuele performance van de organisatie. Het senior management zou aanvullende maatregelen kunnen nemen die leiden tot een betere samenwerking tussen de achterblijvende, interne medewerkers. Deze maatregelen bleven echter achterwege.

Ik heb mijn factuur natuurlijk gewoon ingediend. Het niet nakomen van contractuele afspraken is immoreel en druist tegen de wet in. Het management van de financiële instelling heeft, na enig aandringen, later haar excuses aangeboden. Zelf heb ik er een mentale aantekening van gemaakt. Externe medewerkers hebben namelijk ook zwarte lijstjes.

[i] Beer, S. (1995): ‘The brain of the firm’

Voor het eerst in lange tijd kwam Jouke weer eens opdagen. De senior managers – van wie hij er één was – stonden samen voor de taak om de organisatie voor te bereiden op de toekomst. Een toekomst die veel vergde van haar flexibiliteit en haar vermogen om te kunnen inspelen op veranderende wensen van haar klanten. Maar Jouke liet meestal verstek gaan. Toch kon je hem geen pure profiteur noemen. Hij eigende zich niet de successen van de andere senior managers toe, maar hij gaf gewoon prioriteit aan zijn eigen werkzaamheden. Samenwerken met zijn collega’s aan het bouwen van een nieuwe organisatie stond onderaan zijn lijstje. En dat was logisch.

De logica van Jouke

Waarom was het logisch dat Jouke de voorkeur gaf aan zijn eigen werkzaamheden? Dat heeft te maken met waardering. Zijn leidinggevende – een lid van de Raad van Bestuur – hechtte meer waarde aan de producten die hij met zijn teams leverde dan aan de organisatieverandering, een opgave die deel uitmaakte van de portefeuille van haar collega. En wiens brood men eet, diens woord men spreekt. Jouke deed precies het juiste: hij negeerde de afleiding. Waardering is een sterk instrument voor het sturen van keuzes.

Waarderen en verdienen

Letterlijk betekent waarderen ‘op waarde schatten’. Waarderen heeft een positieve connotatie en als je het vertaalt als belonen klopt dit ook. Het zicht op een beloning, zo is de algemene aanname, zorgt ervoor dat mensen het gedrag gaan vertonen dat de kans op deze beloning vergroot. Een aanname waarvan de werking sterk afhangt van de wijze van waarderen: het in het vooruitzicht stellen van een bonus, een verrassing of het (publiek) uitdelen van een compliment. Straffen is ook een vorm van waarderen. Hier is de gedachte dat het vermijden van de straf de drijfveer vormt om ‘gewenst’ gedrag te vertonen.

Het werkwoord ‘verdienen’ heeft twee betekenissen, die in het Nederlands slechts in haar context duidelijk worden. De morele betekenis blijkt bijvoorbeeld uit een uitdrukking als ‘Dat is zijn verdiende loon’ of ‘Krijg jij de waardering die je verdient?’. De neutrale betekenis wordt duidelijk in ‘Hij verdient zestigduizend euro per jaar’. In andere talen bestaan er wel twee woorden voor de verschillende betekenissen, bijvoorbeeld het Franse meriter (moreel) en gagner (neutraal).

Wat waardeer je?

Er is een hele wetenschap rondom waarderen opgebouwd en binnen organisaties houdt de HR afdeling zich ermee bezig. Keuzes waar zij voor staan is: waarderen we prestaties of resultaten? En: waarderen we individuen of teams? Wawoe (2017) gaat daar in zijn boek ‘Het nieuwe belonen’ op in:

1.      Prestaties versus resultaten

In hoofdzaak bestaan er twee soorten prestaties. Taakprestaties zijn die activiteiten die in overeenstemming zijn met de taakomschrijving en die objectief of subjectief te meten zijn. Daarnaast bestaan er activiteiten die erop gericht zijn om een positieve bijdrage te leveren aan de organisatie, maar die niet in de taakomschrijving worden genoemd. Denk aan het boven verwachting helpen van collega’s of het bedenken van een beter productieproces.

2.      Individuen versus teams

Het belonen van individuen werkt onderlinge concurrentie in de hand. De pot met beloningen heeft immers een eindige omvang en een hogere beloning van het ene individu gaat ten koste van die van het andere individu. Daarentegen leidt het belonen van teams juist tot meer samenwerking en een groter probleemoplossend vermogen.

In de praktijk zien we dat organisaties worstelen met dit soort keuzes. Het probleem is dat ze vaak worden gemaakt op basis van onderbuikgevoelens en niet of nauwelijks op basis van ruim voorradig wetenschappelijk onderzoek. Ook de organisatie van Jouke worstelde hier mee.

De invloed van waardering op het maken van keuzes

Iedere dag staat Jouke voor de keuze om met zijn collega’s samen te werken aan de ontwikkeling van de nieuwe organisatie of zijn tijd en aandacht te besteden aan zijn eigen doelen. De structuur van de waardering stuurt hem in de richting van eigen doelen. We zijn het al eerder tegengekomen. In zijn afwegingen staat de waardering van zijn leidinggevende centraal. Die is daar duidelijk over: zij hecht meer waarde aan de individuele resultaten van Jouke dan aan de prestaties van het team senior managers. Waarom? Omdat zij waarschijnlijk ook op haar individuele resultaten wordt afgerekend door de voorzitter van de Raad van Bestuur! Kortom, de samenwerking aan de organisatieontwikkeling wordt belemmerd door de structuur van waardering.

Verander keuzes, verander de relatieve waardering

De interventie ligt voor de hand: verander de structuur van de waardering. De prestaties van het team dat voor de opgave staat om de organisatie voor te bereiden op de toekomst moeten zwaarder gaan wegen dan de individuele resultaten van de senior manager en hetzelfde geldt op het niveau van diens leidinggevende. Het interessante is: dit gaat ook zeer waarschijnlijk gebeuren, ook al zou Jouke’s leidinggevende haar waardering niet wijzigen. Het is immers maar de vraag hoe lang zijn collega-managers nog Gekke Henkie spelen en – ook in andere situaties – met hem willen blijven samenwerken. Er zal een moment komen waarop zij Jouke zullen aanspreken op zijn collegialiteit en dit vertaalt zich in een verandering in de structuur van de waardering. Wanneer de kanteling in de praktijk plaatsvindt is niet precies te voorspellen: dit hangt af van Jouke’s perceptie van de situatie.

Blijft natuurlijk nog wel de vraag staan: waarom kwam Jouke deze keer wél opdagen? De valkuil waar we in zouden kunnen stappen is dat mensen volstrekt rationele wezens zijn. Dit is een uitgangspunt van de economische theorie en we zijn er de afgelopen veertig jaar allemaal in gaan geloven: de homo economicus. De mens die erop is gericht om op volstrekt rationele wijze de eigen behoeften zo efficiënt mogelijk te bevredigen. Gelukkig blijken mensen buiten de economische modellen in de werkelijkheid veel veelzijdiger te zijn dan dat. Jouke ook. Het leven werd toch wel wat eenzaam zonder zijn collega’s. Hij wilde zijn  hen gewoon graag weer eens opzoeken. En misschien wel meehelpen met de ontwikkeling van de organisatie zodat deze ook morgen nog bestaansrecht zou hebben.

De studenten Theo, Felix en Natasja stonden gezamenlijk voor een opdracht en zouden ook als team worden beoordeeld door de docent. In de loop van de weken bleek dat vooral Theo en Felix er hard aan trokken. Natasja liet verstek gaan. Zij kwam niet opdagen en voerde haar acties niet uit. Haar deel van de presentatie bereidde zij echter wel goed voor. De docent sprak zijn waardering uit voor het resultaat van het drietal en beoordeelde de opdracht, en daarmee ieder van de studenten, met een 9. Theo en Felix slikten hun kritiek in maar besloten tevens nooit meer met Natasja samen te werken.

Het is een voorbeeld uit mijn studietijd en bij navraag bleken veel collega’s free riders zoals Natasja in hun werk te zijn tegengekomen. Er bestaan overal profiteurs en Gekke Henkies. Ook in de organisaties waar we werken. Het gedrag van deze Natasja’s heeft gevolgen voor de samenwerking. Welke zijn dit en welke maatregelen kunnen we nemen om ervoor te zorgen dat de samenwerking niet wordt belemmerd? Hoe brengen we de mensen het belang van wederkerigheid in onze samenwerkingsrelaties bij?

De pronkende profiteur in onszelf

In de hierboven geschetste context is een profiteur iemand die wel de voordelen van een samenwerkingsverband geniet, maar er geen actieve bijdrage aan levert, er geen of nauwelijks offers voor brengt. Het zijn anderen die het grootste deel van het werk doen, maar de profiteur deelt volop in de resultaten. Dit is een aantrekkelijke positie. De profiteur kan blijven pronken met andermans veren zolang hem dat wordt toegestaan door zijn sociale omgeving. Nu de gewetensvraag: schuilt er niet een profiteur in ons allemaal? Is het niet fijn om wél te delen in de opbrengsten, maar hier geen enkel offer voor te hoeven brengen? Hopen we niet stiekem op mensen die zich wél houden aan het ‘Wat gij niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook een ander niet’? Want zolang anderen onvoorwaardelijk blijven samenwerken – en ons dus niet straffen voor ons parasitaire gedrag – blijven wij de vruchten plukken van andermans inspanningen. Hoe mooi kun je het krijgen?

Maar de pronkende profiteur wordt – als het goed is – niet lang getolereerd. De meeste mensen in zijn omgeving willen niet langer met hem samenwerken. Dat wordt hem meestal niet recht in het gezicht gezegd want dat is maar confronterend. Wat collega’s doen is het vermijden van de profiteur. Dat zijn niet alleen de collega’s die met hem hebben proberen samen te werken, maar ook collega’s die hebben gehoord van zijn verwerpelijke gedrag. De profiteur heeft een reputatie. En al snel kan de profiteur niet langer profiteren, want niemand wil met hem samenwerken. Op een enkele Gekke Henkie na.

Gekke Henkie gaan ook niet vrijuit

Een Gekke Henkie wordt beschreven als een man (volgens het woordenboek zijn het meestal mannen) die geen nee kan zeggen. Hij is te toegeeflijk en laat zich overal voor gebruiken. Een sullige man van wie men gemakkelijk misbruik kan maken zonder dat hij dit door heeft. Maar in onze organisaties zijn zij niet altijd sullig. Er bestaan ook slimme Gekke Henkies. Die hebben wel door dat zij worden misbruikt, maar staan te zwak in hun schoenen om tegengas te kunnen geven. Zijn onvoldoende assertief, niet in staat om voor zichzelf op te komen, of vinden geen argumenten om een ‘nee’ te kunnen onderbouwen. Psychologisch onderzoek stuit misschien wel op angst voor afwijzing, hechting aan harmonie of afkeer van confrontatie. In iedere organisatie is wel een Gekke Henkie te vinden.

We kijken naar onze Gekke Henkies als slachtoffer van de profiteur. Hij doet immers al het werk, terwijl de profiteur rustig achterover kan hangen en er op het laatste moment met de buit vandoor gaat. Dat vinden we zielig. Maar onze Gekke Henkie gaat niet helemaal vrijuit. Door zich niet uit te spreken verwent hij de profiteur en laat hij de onaangename taak van het corrigeren over aan zijn collega’s. Hoe ethisch is dat? Bot gesteld: de consequenties van zijn tekortschietende assertiviteit wentelt hij af op zijn collega’s.

Onvoorwaardelijk samenwerken klinkt altruïstisch, maar is het niet

Het bestaansrecht van een organisatie wordt gevormd door de kwaliteit van de samenwerking tussen de mensen die haar samen vormen. Die kwaliteit blijkt in belangrijke mate te worden bepaald door de mate van wederkerigheid in de samenwerking. ‘Als we allebei onze afspraken nakomen door de afgesproken activiteiten uit te voeren, boeken we een gezamenlijk resultaat dat waardevoller is dan wanneer we dit ieder voor zich zouden hebben gedaan’. Zolang beide partijen dit consequent doen groeit het vertrouwen in elkaar en komt de kwaliteit van de samenwerking verder tot ontwikkeling. Dit is gunstig voor de organisatie en in het verlengde hiervan voor haar mensen.

Profiteurs en Gekke Henkies steken hier een spaak in het wiel. Hun gedrag heeft negatieve gevolgen voor de kwaliteit van samenwerking. De profiteur door geen volwaardige bijdrage te leveren. Een Natasja doet de organisatie tekort. Gekke Henkie doordat hij dit parasitaire gedrag geen halt toeroept. De giftige relatie houdt het gedrag in stand. Dit is schadelijk voor de organisatie op de langere termijn. De organisatie heeft belang bij een reciprociteitsbeginsel.

Breng mensen het reciprociteitsbeginsel bij

Reciprociteit – oftewel wederkerigheid – gaat over een gelijkwaardige samenwerkingsrelatie. Beide partijen brengen iets in en het resultaat van hun samenwerking is waardevoller dan de som van hun individuele activiteiten. De verwachting dat de ander zijn deel doet is diep in onze aard geworteld. In de evolutie hebben we erop moeten vertrouwen dat de ander voor jou klaar staat omdat jij in het verleden voor hem klaar hebt gestaan. Bijvoorbeeld door voedsel te delen. We zien dat bij mensen, maar ook bij andere primaten.

In de marketing is men goed doordrongen van deze eigenschap. Door gratis producten weg te geven scheppen zij een verlangen, een behoefte bij hun klanten om ‘iets terug te doen’. En de klant doet meestal iets terug dat waardevoller is dan het oorspronkelijke ‘cadeau’. Een uitermate effectieve marketingtruc.

Het onder de aandacht brengen van het reciprociteitsbeginsel is zó belangrijk voor de organisatie dat hier een rol is weggelegd voor de leidinggevende. Dit bestaat enerzijds uit het bespreekbaar maken van dit begrip – dat we intuïtief wel snappen – en anderzijds uit het bevorderen van wederkerigheid in samenwerkingsrelaties en het ontmoedigen van parasitair gedrag. Daar moet de leidinggevende wel oog voor hebben, zeker nu we een ontwikkeling zien van individuele beloning naar het waarderen van de resultaten van teams. Een ontwikkeling die ik toejuich, zolang we maar alert blijven op Natasja’s en Gekke Henkies.

Na mijn studie en militaire dienst trad ik in de jaren negentig toe tot de arbeidsmarkt. De werkgevers verkeerden in een machtige positie. Er waren veel meer mensen net als ik op zoek naar werk. Veel meer dan dat er vacatures waren. Je kon dus maar beter geen eisen stellen: ‘Voor jou tien anderen!’ ‘Geen negen tot vijf mentaliteit’. Feest voor de werkgevers die kandidaten tegen elkaar konden uitspelen. ‘U hoort nog van ons.’

Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt

De huidige arbeidsmarkt vertoont een totaal ander beeld. De samenstelling van de beroepsbevolking is in de afgelopen dertig jaar drastisch veranderd. Het CBS (2019) spreekt over demografische druk en maakt onderscheid tussen de groene en de grijze druk. De groene druk wordt veroorzaakt door het aantal mensen jonger dan twintig jaar en dat daarom niet of nauwelijks een bijdrage levert aan het produceren van goederen en diensten. Zij zitten vaak nog op school en werken minder uren. De grijze druk is het aantal 65-plussers als percentage van de beroepsbevolking. De demografische druk nam in de periode 1966 – 1994 sterk af, voornamelijk als gevolg van ontgroening. Minder 20-minners. De beroepsbevolking nam dus fors toe waardoor de macht naar de werkgever verschoof. Sinds 1994 neemt de demografische druk echter weer toe, nu voornamelijk door de vergrijzing. Meer mensen verlaten de arbeidsmarkt dan dat erbij komen. Dit stopt voorlopig niet. Het CBS verwacht dat deze ontwikkeling zich voortzet tot 2042. Feest voor de werknemer die eisen kan stellen, minder fijn voor de werkgever die zijn macht ook de komende twintig jaar ziet afnemen. Wat kan hij doen om potentiële werknemers te interesseren voor zijn onderneming?

De eisen van de werknemer

Een werkgever die zijn verwachtingen uitspreekt en nauwelijks aandacht heeft voor de wensen van de kandidaat wordt meewarig aangekeken. De toegenomen macht van de werknemer, volgend uit de schaarste op de arbeidsmarkt, leidt ertoe dat hij expliciet rekening moet houden met de belangen en wensen van de potentiële werknemer. Voor jou tien anderen, gaat door onze denkbeeldige sollicitante heen. En plaatst haar gesprekspartner in het hokje ‘werkgever met een afstand tot de arbeidsmarkt’. Je kunt je zomaar voorstellen dat zij het gesprek afsluit met: ‘Ik laat het je weten, je hoort nog van me’. Op naar een bedrijf dat het wél heeft begrepen.

Interne functie-eisen aan de organisatie

De ontwikkelingen in de arbeidsmarkt hebben invloed op de interne functie-eisen die aan de organisatie worden gesteld. In hun boek Het nieuwe organiseren onderscheiden Kuipers, van Amelsfoort en Kramer (2021) twee van deze interne functie-eisen: de kwaliteit van arbeid en de kwaliteit van arbeidsrelaties.

1.      Kwaliteit van arbeid

Mensen hechten waarde aan de kwaliteit van arbeid. De kwaliteit van arbeid wordt bepaald door de mate waarin de structuur kansen en voorwaarden schept voor de betrokkenheid, de motivatie en de ontwikkeling van mensen. De organisatiestructuur moet voldoende regelruimte bieden. De werknemer met genoeg regelruimte kan zelfstandig of in overleg met anderen het werk regelen, beslissingen nemen, keuzes maken. Dit is vervullend voor de psychologische basisbehoefte aan autonomie, wat op haar beurt weer belangrijk is voor de aard van motivatie. Hoe beter de regelruimte aansluit op de behoefte, des te meer is de medewerker betrokken.

De tot in het absurde doorgevoerde arbeidsspecialisatie heeft geresulteerd in een manier van werken die weliswaar uitermate kostenefficiënte en voorspelbare productie mogelijk maakt, maar heeft tegelijkertijd de regelruimte van de medewerker geminimaliseerd en de noodzaak tot afstemming met anderen gemaximaliseerd. Dit doet mensen mentaal afhaken.

Het efficiency denken is nog steeds sterk vertegenwoordigd in onze organisaties en dat mag ons niet verbazen. De huidige veertigers, vijftigers en zestigers die veelal aan het roer staan zijn ermee opgevoed. Zij kwamen in de jaren tachtig en negentig op de arbeidsmarkt. Voor jongeren zijn echter waardecreatie en responsiviteit veel belangrijker. En daar is regelruimte voor nodig.

2.      Kwaliteit van arbeidsrelaties

Mensen vinden de kwaliteit van arbeidsrelaties ook belangrijk. De kwaliteit van arbeidsrelaties wordt bepaald door de mate waarin de organisatiestructuur de wederzijdse afstemming van werkzaamheden faciliteert. De organisatie is te beschouwen als een sociaal interactienetwerk dat, door haar structuur, gericht moet zijn op het mobiliseren van onderling vertrouwen op basis van wederzijdse belangen (Kuipers, van Amelsfoort en Kramer (2021)).

In de praktijk zien we dat dit criterium nauwelijks een rol speelt bij het organisatieontwerp en als het al een rol heeft gespeeld, dan zien we dat dit niet bekend is bij de managers en andere medewerkers van de organisatie. Besluitvormingstrajecten ontaarden vanwege een onnodige organisatiecomplexiteit in Poolse Landdagen. Om dit te voorkomen vluchten managers in achterkamertjespolitiek en/of gaan professionals ondergronds. Al met al niet bevorderlijk voor de ontwikkeling van onderling vertrouwen. En in het vervolg daarvan voor de kwaliteit van arbeidsrelaties.

Gegeven de krapte op de arbeidsmarkt, die dus voorlopig zal aanhouden, is het verstandig om bewust aandacht te schenken aan de kwaliteit van arbeid en de kwaliteit van arbeidsrelaties. Hoe staan deze er nu voor en hoe kunnen we deze tot ontwikkeling brengen?

De kwaliteit van arbeid en arbeidsrelaties in relatie tot het maken van afspraken

Een goed vertrekpunt is de beschouwing van de organisatie als sociaal interactienetwerk. Een voortdurend veranderend netwerk dat is opgebouwd uit afspraken over samenwerken. Kortom, een dynamisch afsprakensysteem. De kwaliteit van arbeid en de kwaliteit van arbeidsrelaties spelen op twee manieren een rol in de ontwikkeling van het afsprakensysteem.

In de eerste plaats is dit de wijze waarop nieuwe afspraken worden gemaakt of bestaande gewijzigd. Door alle relevante belanghebbenden hier bij te betrekken, hen als gelijkwaardig te benaderen en oprecht hun inbreng mee te nemen geef je reeds invulling aan de kwaliteit van arbeidsrelaties. Deze wijze is immers bevorderlijk voor het onderlinge vertrouwen, men leert elkaar beter kennen, kunnen elkaar beter vinden als dit nodig is.

In de tweede plaatst fungeren zij als evaluatiecriteria voor het kiezen uit handelingsalternatieven. Een inschatting van het effect van ieder van de mogelijke wijzigingen in het afsprakensysteem helpt bij het kiezen van díe afspraak die bevorderlijk is voor de kwaliteit van arbeid en de kwaliteit van arbeidsrelaties.

Door systematisch deze criteria te hanteren bij het met wederzijdse instemming aanbrengen van wijzigingen in het afsprakensysteem ontwikkel je samen een organisatie die steeds beter aansluit op de belangen en wensen van de managers en medewerkers, jong én oud!

Met een te hete bitterbal in mijn linkerhand en een glas jus d’orange in de andere zag ik haar in de verte zitten. Samantha nam niet deel aan deze donderdagmiddag borrel op de afdeling en ik vroeg me af waarom. Ze hield wel van gezelligheid, maar nu zat ze in een ongemakkelijke houding aan haar bureau te werken. Ik kapte mijn gesprek met mijn collega af, stak de bitterbal in mijn mond – te vroeg natuurlijk – en liep met tranen in mijn ogen naar Samantha toe. Daar ontdekte ik tot mijn ontzetting dat ook zij in tranen was. Schokschouderend vertelde ze me dat zij het Compliance Rapport nog moest maken omdat zij wéér veel te laat de informatie had ontvangen. Er waren duidelijke afspraken gemaakt om deze situatie, die zich al vaker had voorgedaan, te voorkomen maar de MT leden die verantwoordelijk waren voor tijdige levering trokken zich daar niets van aan. Kom op zeg, ze hadden wel belangrijker zaken aan hun hoofd. En Samantha had geen enkele mogelijkheid om hier iets aan te doen, anders dan zich te schikken in haar lot.

Samantha zit klem

Samantha bevond zich in een onmogelijke situatie: zij moest op tijd haar rapport aanleveren, maar ontving de benodigde informatie veel te laat en kon daar niets aan doen. Zij beschikte niet over een mechanisme om de situatie waarin gemaakte afspraken niet werden nageleefd te wijzigen. Wél werd zij aangesproken op te late levering van het Compliance Rapport. Ze wilde graag tijdig leveren, beschikte over de vaardigheden maar de omstandigheden maakten het onmogelijk om haar werk te doen. Zij zat klem en dat leidde tot frustratie. De vraag waar we allemaal voor staan in onze organisaties: wat kun je doen als anderen hun afspraken niet nakomen en daarmee de samenwerking belemmeren?

Escaleren om te de-escaleren

Uiteraard had Samantha hen er meerdere malen op aangesproken maar dat had geen effect. Dan kun je escaleren, tenminste, als je dat heb georganiseerd. Het fascinerende is dat het woord ‘escaleren’, dat in 1969 voor het eerste werd gebruikt, zowel een positieve als een negatieve bijbetekenis heeft. Escaleren wordt omschreven als het steeds erger worden, uit de hand lopen, trapsgewijs verhevigen van een conflictsituatie. Het impliceert een onbeheerste, autonome dynamiek. De ontsporing is ongewild of ongewenst. Je wilt een escalatie daarom voorkómen. Maar hoe dan? De crux zit hem in het onbeheerste. Een escalatie wordt minder erg als je het op beheerste wijze doet. Je haalt de angel eruit waardoor escaleren een positieve bijklank krijgt. Het maken van afspraken over escalatie is de oplossing. En je moet die afspraken maken vóórdat zich een conflict voordoet.

Het escalatieproces

Onze organisaties zijn hiërarchisch ingericht en dat maakt beheerst escaleren mogelijk. Een uiteindelijk eenhoofdige leiding garandeert tevens dat het escalatieproces eindig is. Dat gaat zo. Dick en Dave zitten in verschillende software ontwikkel teams en werken met elkaar samen aan de automatisering van een bagage afhandelingssysteem. Dat gaat goed totdat zij een onoverbrugbaar verschil van mening hebben over een oplossingsrichting. Zij komen hier niet uit en stellen dit samen vast. Ze proberen gemeenschappelijk begrip te ontwikkelen over de conflictsituatie, maar zij hoeven het er niet met elkaar over eens te zijn! ‘We agree to disagree’ is ook ok. Ze besluiten samen om te escaleren en gaan daarna daadwerkelijk escaleren, ieder met een eigen weergave van de situatie, die dus niet noodzakelijkerwijs overeen hoeven te komen. Dick escaleert naar zijn leidinggevende, Dave naar die van hem. De twee leidinggevende – Madeleine en Saskia – nemen contact met elkaar op en proberen er met elkaar uit te komen. Lukt dit, dan informeren zij Dick respectievelijk Dave over hun besluit. Lukt het niet, dan kunnen zij dit samen vaststellen en vervolgens escaleren naar hun naast-hogere niveau. Vroeg of laat in het escalatieproces komen de conflicterende partijen uit bij één en dezelfde persoon. In het uiterste geval is dit de CEO. Die hakt definitief de knoop door. Transparante afspraken over escalatie bevorderen een constructieve afwikkeling van het conflict. Het klinkt misschien paradoxaal, maar een goed escalatieproces helpt in de de-escalatie van een conflict.

Dit werkt natuurlijk alleen als alle partijen hun rol spelen. Maar wat doe je als het naast-hogere niveau niet handelt zoals was afgesproken? Een escalatie over een escalatie? Een meta-escalatie? Waar eindigt dit?!

Je leidinggevende handelt niet, wat nu?

Als het naast-hogere niveau niet acteert moet je kunnen terugvallen op afspraken die in een escape voorzien. In het escalatieproces kun je bijvoorbeeld opnemen dat je dan een niveau mag overslaan, mits dit naast-hogere niveau over het voornemen van tevoren wordt geïnformeerd. Ook hier geldt: geen verrassingen maar dat behoeft nauwelijks toelichting. Denk aan de repercussies voor de werkrelatie als je je leidinggevende passeert waardoor zij wordt verrast door haar leidinggevende. Dan zijn de rapen gaar, heb je de poppen aan het dansen. Beter van niet.

De emotie eruit

Het escalatieproces is erop gericht om hoog oplopende emoties te voorkomen door een uitweg te bieden voor conflictsituaties, hier duidelijkheid over te scheppen bij alle betrokken partijen, transparantie te betrachten bij de uitvoering van de escalatie én het genomen besluit te respecteren. Hier is de organisatie bij gebaat, maar dit is ook gezond voor alle betrokkenen. Het escalatieproces neemt de vorm aan van een verzameling afspraken over wat te doen in een conflictsituatie, wat te doen als er sprake is van dissensus. Deze maken deel uit van het gehele dynamische systeem van afspraken over samenwerken. Een uiteindelijk eenhoofdige leiding verzekert ons van een eind aan dit proces. ‘The buck stops here’, aldus de voormalige president Harry S. Truman.

Samantha haakt af

Met Samantha liep het helaas niet zo goed af. Zij had haar leidinggevende benaderd en gevraagd om zijn interventie. Concreet had zij hem verzocht zijn directe collega’s aan te spreken op hun stelselmatig te late levering van informatie en de consequenties daarvan voor haar als medewerker. Om onduidelijke redenen gaf hij echter niet thuis. De organisatie miste een goede escalatieprocedure die tevens voorzag in een handelingsalternatief voor Samantha in het geval dat haar leidinggevende verstek liet gaan. Het gebrek aan een formeel escalatieproces werd wel opgemerkt door de organisatie, maar te laat. Enkele weken later meldde Samantha zich namelijk ziek en is nooit meer teruggekomen.

Kim Stanley Robinson is een Amerikaanse sciencefiction auteur die in 2021 ‘Het ministerie voor de toekomst’ publiceerde. Hierin beschrijft hij een ministerie dat is opgericht om de belangen te behartigen van al diegenen die nog niet geboren zijn maar wel worden geraakt door de besluiten die vandaag worden genomen. Uiteraard vraagt Robinson hier aandacht voor de klimaatverandering maar het idee van inspraak van ‘zij die nog geen stem hebben’ is niet nieuw. Denk aan het verwijtende ‘How dare you?’ van de minderjarige en daarom nog niet stemgerechtigde Greta Thunberg.

Vertegenwoordiging van relevante belanghebbenden

Het is een vraag die ook in veel van onze organisaties leeft. Wie moet je betrekken bij besluitvorming? Wat maakt hen relevant en andere spelers irrelevant? Hoe doe je recht aan hun belangen? Op welke wijze betrek je hen en in hoeverre houd je rekening met hun inbreng? Laatst werd ik geïnformeerd over het voornemen tot een ingrijpende organisatieverandering. Deze werd ontworpen achter de tekentafel – in de vorm van een ‘target operating model’ – en ik zou nader op de hoogte worden gehouden, werd me verzekerd. Dat leek me geen goede benadering: de resultaten van het ontwerpproces zouden mij ook raken en ik wilde er actief bij worden betrokken. En ik kon mij zo maar voorstellen dat dit voor vele anderen ook zou gelden. Daarom stapte ik op de directeur af en uitte mijn zorgen: als je niet vanaf het begin de juiste mensen betrekt organiseer je je eigen weerstand. En met ‘de juiste’ mensen bedoel ik de relevante belanghebbenden.

In dit voorbeeld gaat het over een  nieuw target operating model, maar algemener gesteld zoeken we de relevante belanghebbenden bij besluitvorming over afspraken die de samenwerking vorm geven en impact zullen hebben op de organisatie zelf en haar omgeving. Wie zijn belanghebbend en wat maakt hen relevant? Deze vraag werd beantwoord door Jan Roel, iemand die ‘omgevingsmanager’ als functietitel heeft.

De omgevingsmanager

Jan Roel, een vriendelijke man en baasje van een oude hond met o-pootjes en die niet meer helemaal zindelijk is,  vertelde me dat hij bij grote infrastructurele projecten wordt betrokken. Hij managet de omgeving voor zijn opdrachtgevers. Die omgeving bestaat uit een groot aantal partijen met deels strijdige belangen. Denk aan gemeenten, bewonersvertegenwoordigingen, milieugroeperingen en particuliere bedrijven. Hij gaat met hen in gesprek met het oogmerk om belemmeringen in de uitvoering van het project te voorkomen en om kansen die zich aandienen te verzilveren. ‘Maar’, zo zegt hij, ‘het blijft altijd een compromis’. Het is in zijn ervaring nog nooit voorgekomen dat alle belangen werden gediend en dat mag ons niet verbazen. Ze zijn immers deels strijdig. Het is de mate van invloed die een partij meer of minder relevant maakt. Om invloed te kunnen uitoefenen is het zaak dat individuen of partijen met vergelijkbare belangen zich organiseren en aan tafel komen. Alleen op die manier kunnen zij constructief invloed uitoefenen op de te realiseren resultaten van het project.

Maar er is nóg een groep relevante belanghebbenden, die buiten de reikwijdte van de omgevingsmanager maar binnen de scope van de projectmanager vallen. Dit zijn de mensen die uitvoering moeten geven aan het project en de resultaten moeten realiseren. Ook zij hebben deels strijdige belangen en willen gehoord worden. Dit betekent niet dat al hun eisen moeten worden ingewilligd, maar door hen oprecht aan te horen verklein je kans dat zij ‘ervoor gaan liggen’.

Poolse landdag

Dat zijn nogal wat belanghebbenden: allerlei individuen en partijen in de omgeving van de organisatie en dan ook nog een groot aantal mensen binnen de eigen grenzen die allemaal gehoord willen worden. De Polen ontdekten al vroeg hoe moeilijk dat was. De uitdrukking ‘Poolse Landdag’ vond haar oorsprong in de 17^de eeuw waar in het toenmalige Koninkrijk Polen zogenaamde landdagen of ‘Rijksdagen’ werden gehouden. Tijdens zo’n landdag kwamen volksvertegenwoordigers bijeen om met de landsheer te spreken over belangrijke zaken. Deze verliepen vaak chaotisch en rumoerig en konden zeer lang duren. (Bron: Historiek – online geschiedenismagazine).

Hoe voorkom je een Poolse landdag? Hiervoor heb je uiteraard de medewerking nodig van alle betrokken belanghebbenden, maar een zorgvuldige regie op het proces helpt je orde te brengen in de mogelijke tumult. Een proces waarin je keuzes maakt voor de volgorde waarin je relevante belanghebbenden betrekt, maar ook de aard van de betrokkenheid bepaalt. Willen partijen slechts geïnformeerd worden of is het verstandiger om hen te raadplegen? Hun inbreng kan immers leiden tot een groter pallet aan handelingsalternatieven en daarmee tot een hogere besluitkwaliteit. Regievoering op het proces is een kunst maar die wel kan resulteren in een betere samenhang tussen eigen en gemeenschappelijke doelen.

Liberating Structures

Een concreet voorbeeld van regievorming op besluitvorming ervoer ik eens bij een financiële instelling. Daar ontstonden problemen doordat een agile werkwijze slechts deels was doorgevoerd en de besturing van de organisatie nog op de traditionele leest was geschoeid. De conflicten die hierdoor ontstonden konden slechts opgelost worden door de besluitvormingsstructuur grondig te herzien. In de bestaande situatie botsen Product Owners en teammanagers bijvoorbeeld over de volgorde waarin het werk door de software ontwikkelteams werd uitgevoerd en dat was niet langer houdbaar. Eén van de Scrum Masters nam het initiatief tot een bijeenkomst van een hele dag waar middels speelse samenwerkingsvormen – zogenaamde Liberating Structures – maar onder een vakkundige regie alle relevante partijen bijeenkwamen. Die maakten samen consistente keuzes in de besturing van de organisatie, rekening houdend met alle belangen. Het voorstel dat hieruit voorkwam werd ter besluitvorming voorgelegd aan het senior management. Goedkeuring zou leiden tot een bestuurbare organisatie zonder de conflicten die tot het initiatief aanleiding hadden gegeven. Er bleven natuurlijk nog voldoende conflicten over!

Het ministerie van de toekomst

Zonder het plot te willen verraden – ga ‘Het ministerie voor de toekomst’ vooral zelf lezen – blijkt de steven van de klimaatverandering moeilijk te wenden. Er wordt zelfs een zwarte tak van het ministerie opgericht dat er nogal onorthodoxe methoden op nahoudt om resultaten te boeken. Laten we dat in onze organisaties voorkomen. Het tijdig en op vakkundige wijze betrekken van alle relevante belanghebbenden bij de inrichting van onze organisaties en de uitvoering van ons werk leidt tot een betere kwaliteit van besluitvorming en samenwerking.

Kort na de introductie van het nieuwe kwaliteitssysteem suggereerde Neel op samenzweerderig toon: ‘Laten we afspreken dat ik niks van jou zeg als jij niets van mij zegt’. Barend moest hier even over nadenken, maar stemde al snel in met haar voorstel om een pact af te sluiten. Geen van beiden hadden zin in een periodieke controle op hun projectenwerk. Preciezer, in het vele werk dat zou resulteren uit de bevindingen. Bovendien waren zij van mening dat zij hun projecten beter op hun eigen manier konden leiden dan door het kwaliteitssysteem te volgen. Daarom was hun weigering om zich hieraan te onderwerpen in het belang van de organisatie, aldus hun redenatie.

De gedistribueerde kwaliteitsrol

Het verzekeringsbedrijf waarvoor Neel en Barend als projectmanagers werken had een kwaliteitssysteem ontwikkeld en ingevoerd om de wijze waarop projecten werden uitgevoerd te professionaliseren en te harmoniseren. Dit zou het algemene niveau van projectmatig werken verhogen en de inzetbaarheid van projectmanagers en -medewerkers vergroten, zo was de gedachte. Het kwaliteitssysteem bestond uit procesbeschrijvingen, sjablonen, richtlijnen en toelichtende teksten. De naleving van het kwaliteitssysteem zou periodiek op objectieve wijze  worden geverifieerd. Daartoe was de rol van de kwaliteitsmanager in het leven geroepen. Deze zou aan de hand van een checklist nagaan in hoeverre het project werd uitgevoerd in overeenstemming met het kwaliteitssysteem. Om het gebruik van het kwaliteitssysteem te bevorderen koos het bestuur ervoor om de rol van kwaliteitsmanager toe te wijzen aan de projectmanagers. Neel vervulde de rol van kwaliteitsmanager voor het project van Barend en andersom. En zij hadden zojuist het instrument voor verificatie vakkundig uitgeschakeld door wederzijds de vinkjes te zetten.

Naleving van afspraken over samenwerken

We komen dit wel vaker tegen: gemaakte afspraken die door enkelen niet worden nagekomen. Hoe erg is dat? En als we onwenselijk vinden, wat kunnen we er dan aan doen? Hoe beweeg je mensen om zich te houden aan afspraken? Speltheorie kan hier licht op de zaak werpen.

Hofman & Yoeli (2022) beschrijven in hun boek ‘Hidden Games’ hoe de controle op naleving van afspraken werkt. Zij onderscheiden twee lagen in de controle. De eerste laag bestaat uit het aanspreken van de een door de ander: ‘Jij komt de afspraken niet na en dat moet je wel doen’. Daar betaal je een prijs voor: je wordt bijvoorbeeld niet meer aardig gevonden door die ander, je verbinding met die ander lijdt eronder. Je kunt bepleiten dat het de ander is die de relatie onder druk zet, maar uiteindelijk doet dat er niet toe: de relatie wordt geschaad. Dus waarom zou je dat doen, een ander erop aanspreken? Nu komen we bij de tweede laag: omdat jij er zelf door een derde op aangesproken wordt als jij jouw plicht tot het aanspreken van de overtreder verzaakt: ‘Jij laat het na om een ander aan te spreken op het niet naleven van de afspraken terwijl je daar wel toe verplicht bent’. De bijbehorende repercussies moeten zwaarder wegen dan de prijs die je betaalt in termen van een verslechterde relatie met de eerste overtreder. Klinkt al behoorlijk Stasi-achtig, nietwaar? We doen het dan ook niet: het aanspreken van anderen. Bijkomend voordeel is dat zij jou ook nooit zullen aanspreken. Iedereen blij. Toch? Niet helemaal…

Hoe vertaalt zich dit naar onze organisaties?

Het maken van afspraken is onderdeel van het samenwerken. Maar het naleven ervan ook! We schenden daarom de samenwerking door wel afspraken te maken, maar deze niet na te komen. In het voorbeeld besloten Neel en Barend zich niet te onderwerpen aan het kwaliteitssysteem terwijl dit wel was besloten door het bestuur van de organisatie. Hoe kun je de naleving van afspraken bevorderen zonder direct te moeten terugvallen op het sanctioneren van ongewenst gedrag?

1.      Wederzijdse instemming

Mensen zijn sneller geneigd afspraken na te komen als zij zelf zijn betrokken en gehoord bij het maken van de afspraken waar zij aan worden gehouden. Mensen moeten invloed kunnen hebben op het geheel aan afspraken voordat zij zich hier vrijwillig aan onderwerpen. Dat gaat niet vanzelf, dat moet je organiseren in je besluitvormingsprocessen. Merk op dat we een uitzondering moeten maken voor mensen die net in dienst zijn gekomen. Hoewel zij geen inspraak hebben gehad in het bestaande stelsel van afspraken zullen zij zich er wel aan moeten houden. Zij onderwerpen zich hier vrijwillig aan omdat zij ervoor hebben gekozen om voor déze organisatie te gaan werken en niet een andere (hoewel je je kunt afvragen of zij zich bij het tekenen van het arbeidscontract ten volle bewust zijn van het gehele afsprakensysteem!). Vanaf de eerste werkdag kunnen zij via het overlegsysteem echter wel invloed uitoefenen.

2.      Oriëntatie op organisatieontwikkeling

Het maken en nakomen van afspraken doen we omdat we daarmee proberen de bedoeling van de organisatie te realiseren. Maar middel en doel worden nogal eens verward. Het trouw nakomen van afspraken wordt dan het doel, zonder dat we een relatie leggen met de missie van de organisatie, of de afdeling of het team. Vaak kennen we die missie niet eens zo goed. Dan is er niet alleen sprake van vervreemding (‘wat doe ik hier eigenlijk?’), maar het grotere probleem is dat we de effectiviteit van onze afspraken niet kunnen toetsen én we dus geen betere afspraken kunnen maken! Het is daarom verstandig om niet te hameren op het nakomen van afspraken (‘afspraak is afspraak!’) maar om de mogelijkheden voor organisatieontwikkeling te benadrukken. Geen procespolitie maar leiderschap.

3.      Luisteren naar bezwaren in de praktijk

Tot nu concentreerden we ons op de vraag: hoe krijgen we de mensen zover dat zij zich houden aan de gemaakte afspraken? Maar misschien hebben zij wel heel goede redenen om zich niet te houden aan de gemaakte afspraken! Zij moeten dit dan wel kunnen verantwoorden in termen van de bedoeling van de organisatie. Het getuigt van leiderschap om goed te luisteren naar de bezwaren omdat hierin misschien de zaadjes liggen voor een nóg beter afsprakensysteem. Beter, omdat het resulteert in een effectievere realisatie van de bedoeling. Echt leiderschap vergt diep luisteren.

In het licht van bovenstaande punten kun je je afvragen: in hoeverre waren Neel en Barend betrokken geweest bij de ontwikkeling en implementatie van het kwaliteitssysteem? Is er naar hen geluisterd? Voelden zij zich gehoord? Wat werd er van hen verwacht in hun rol van kwaliteitsmanager? Hoe ziet de checklist eruit en welke ruimte bestaat er voor bevindingen die buiten de checklist vallen? Welke ervaringen hebben Neel en Barend met het inbrengen van bezwaren en hoe werd daar op gereageerd? De antwoorden op deze vragen kunnen licht werpen op hun besluit om een geheim pact af te sluiten. Niemand gaat naar zijn werk om de zaak eens lekker te saboteren, nietwaar?

Het onkenbare deel van het afsprakensysteem

Het kwaliteitssysteem dat van Neel en Barend geen warm ontvangst kreeg bestaat uit procesbeschrijvingen, sjablonen, richtlijnen en toelichtende teksten. En het maakt deel uit van een groter systeem van afspraken over samenwerken. Dat grotere systeem bevat bijvoorbeeld ook afspraken over de missie van de organisatie en de strategie om de missie te realiseren. Over de grondslagen en de wijze waarop haar managers en medewerkers worden gewaardeerd. Over de hiërarchie, dit zijn afspraken over hoe de verschillende rollen binnen de organisatie zich tot elkaar verhouden. En het systeem is nóg groter, omdat het ook ongeschreven en vaak impliciete afspraken bevat over hoe mensen elkaar aanspreken, begroeten en zich kleden. De organisatiecultuur vormt een wereld op zich. En dan zijn er dus nog afspraken die opzettelijk bij slechts enkelen bekend zijn. Zoals het geheime pact tussen Neel en Barend.

In 1971 bracht Mieke Telkamp het lied ‘Waarheen, waarvoor’ uit. Zingend stelt zij vertwijfeld de vraag waarheen de weg leidt en wat de reden is waarom wij op aard zijn. Vanaf de eerste dag was het lied een succes en razend populair op crematies en begrafenissen. Het werd haar eerste gouden plaat.

Een iets bescheidener vraag die we met elkaar moeten beantwoorden in onze organisaties is waarom we met elkaar samenwerken. Waarom zijn wij bijeen? Wat is de bedoeling van onze samenwerking? Wat bindt ons? Dit is een van de eerste vragen die we moeten beantwoorden omdat de manier waarop we onze samenwerking structureren hiervan afhangt.

Ervaringen in het veld

Groepen mensen die zich hebben georganiseerd, of het nu complete organisaties zijn of afdelingen en teams daarbinnen, of het nu particuliere bedrijven zijn of overheidsorganisaties, zij gaan hier op hun eigen manier mee om. Mensen proberen de reden van hun samenzijn en hun eigen plaats in het grotere geheel te begrijpen. Drie voorbeelden uit de praktijk.

1.      Werken aan een onbekende missie

Enkele jaren geleden gaf ik samen met mijn collega Michael een training aan een groep managers van een grote financiële instelling. Ter voorbereiding had hij de website van de organisatie bezocht en tijdens zijn presentatie vatte hij de missie van de organisatie in één zin samen. De managers reageerden verrast. Niet omdat hij de missie kende maar omdat zij deze voor het eerst hoorden. Ze vroegen hem zijn zin nog eens te herhalen en schreven driftig mee. Fascinerend: zij werkten al jaren voor het bedrijf maar wisten eigenlijk niet aan welke missie zij hun bijdrage leverden.

2.      Een passend informatiesysteem tot ontwikkeling brengen

De medewerkers van een jonge overheidsorganisatie vervulden met passie en vakmanschap hun taken. Iedereen kende de missie van de organisatie, maar de opdracht van de eigen afdeling was diffuser. Afgeleid van de missie van de organisatie als geheel ontwikkelden zij gemeenschappelijk begrip over hun deelopdracht, over de relaties met de hogere missie, en kregen zij inzicht in de verbindingen tussen de werkzaamheden die zij ieder individueel uitvoeren. Zij spraken af om te staan voor ‘samen een passend informatiesysteem tot ontwikkeling brengen’. Dit hielp hen in de transformatie van een toevallige groep mensen naar een verzameling samenwerkende teams.

3.      Betrouwbare koppelingen maken

Een zeer grote uitvoeringsorganisatie van de rijksoverheid onderhield een informatiesysteem dat uit letterlijk duizenden deelsystemen bestond. Dat was zo gegroeid. Ieder van de diensten die de organisatie aan haar afnemers leverde maakten zonder uitzondering gebruik van meerdere deelsystemen, die daartoe moesten worden gekoppeld. Een van de teams koos ervoor om zich toe te leggen op het ontwikkelen en onderhouden van robuuste koppelingen. Zij waren daar goed in en al snel stonden zij bekend als de interface-wizzards. De bedoeling van hun team was duidelijk, voor hen, maar ook voor ieder ander.

In deze voorbeelden zie je dat groepen mensen zich in verschillende stadia kunnen bevinden van het helder hebben of krijgen van de reden van hun bestaan. Maar je zou ook de indruk kunnen krijgen dat dit een eenmalige exercitie is. ‘Als we de bedoeling eenmaal duidelijk hebben kunnen we overgaan tot de orde van de dag’. Dat bestrijd ik. De bedoeling is weliswaar relatief stabiel, maar zal zich ook moeten ontwikkelen. Toch zijn organisaties daar vaak niet proactief mee bezig. Pas als er pijn wordt geleden én er een verband wordt gelegd met een gebrek aan ‘bedoeling, missie of richting’ (denk aan een traumatiserende uitslag van een medewerkerbetrokkenheidsonderzoek waarin mensen vertellen dat ze graag hun bijdrage leveren maar geen idee hebben waaraan) komt men in beweging. Maar hoe ga je dan te werk?

Vertrekpunten voor het bepalen van de bedoeling

De bedoeling kan en moet zich ontwikkelen, omdat een organisatie niet in een vacuüm opereert. De omgeving van de organisatie is in beweging en dit kan van invloed zijn op de bedoeling. Voorbeelden te over. Er zijn bij Kodak (analoge fotografie) en Wang (elektrische schrijfmachines) vast wel mensen geweest die hebben ingebracht dat de organisatie haar missie/strategie zou moeten veranderen. Maar er is niet naar hen geluisterd. Deze bedrijven zijn ter ziele gegaan omdat hun missie niet langer relevant was in het deel van de markt waarin zij werkzaam waren.

Hoewel het bepalen van de bedoeling onder het domein van strategisch management valt, betekent dit niet dat alleen de top van het bedrijf bij deze besluitvorming betrokken mag zijn. Okay, zij nemen het uiteindelijke besluit, maar juist het samen ontwikkelen van de bedoeling is een krachtig proces om iedereen aan te haken bij het reilen en zeilen van de organisatie.

Er zijn twee goede vertrekpunten voor het ontwikkelen van de bedoeling van een organisatie-eenheid (de algemene term die ik gebruik voor organisatie, afdeling en team).

1.      Begrip van de omgeving

Het eerste vertrekpunt is een goed begrip van de directe omgeving en de behoeften die daar leven. De bedoeling zal daar op moeten aansluiten omdat de organisatie-eenheid immers niet in het luchtledige functioneert. In deze omgeving wil je iets teweeg brengen, iets doen veranderen, iets voor elkaar krijgen. Dat is je missie. Er zijn bedrijven die dit heel concreet verwoorden (Albert Heijn: ‘Samen beter eten bereikbaar maken. Voor iedereen.’), andere organisaties formuleren dit abstracter (Apple: ‘To make a dent in the universe’).

De bedoeling kan tevens worden afgeleid van die van het naast-hogere niveau. Immers, voor een afdeling of een team is dát de relevante omgeving. De vraag die zij moeten beantwoorden is: welk deel van die opdracht voeren wij uit? In de voorbeelden zie je missies op verschillende niveaus in de organisatie. Idealiter bestaat er een samenhangend geheel aan bedoelingen en in deze variant is de richting top-down.

2.      Inzicht in het eigen werk

Je kunt ook een bottom-up richting kiezen waarbij het vertrekpunt wordt gevormd door de huidige werkzaamheden van de leden van de organisatie-eenheid. Zij verrichten taken die een bijdrage leveren, hoe diffuus deze ook kan zijn. De kunst is nu om met elkaar de bedoeling van deze taken en de onderlinge samenwerking met collega’s te reconstrueren. Dit proces van zoeken, vinden, en aanscherpen heeft een bijvangst. Met elkaar ontdek je welke taken in het licht van de bedoeling niet langer nodig zijn en welke taken er nog ontbreken. Het reconstrueren van de bedoeling brengt focus aan en legt de verbinding met de rest van de organisatie bloot. In de praktijk zie ik vaak het louterende effect van deze nieuwe focus en een aha erlebnis.

Het onderhouden van de bedoeling

De bedoeling van de organisatie is relatief stabiel, maar zal wel moeten worden onderhouden. Denk aan de eerder genoemde bedrijven Kodak en Wang. Dit vraagt om het vermogen tot het monitoren van de omgeving, het reflecteren op het eigen werk en het synthetiseren van de bedoeling. Een goed en actueel begrip van het ‘waarheen, waarvoor’ dat wordt gedeeld door alle belanghebbenden vormt het fundament voor het hele stelsel van afspraken over de wijze waarop je met elkaar de bedoeling wilt realiseren.

Terug naar onze zangeres, het lied ‘Waarheen, waarvoor’ stond jarenlang in de Begrafenis Top Tien en bood troost aan velen. In 2016 kon zij zelf antwoord geven op haar vraag: Mieke Telkamp overleed op 20 oktober. Vandaag precies zes jaar geleden. Ze werd 82 jaar.

In 1977 verscheen de film Close encounters of the third kind van Steven Spielberg. De hoofdpersoon Roy (gespeeld door Richard Dreyfuss, inmiddels ook alweer 75 jaar oud) ziet op grote afstand ‘lichten in de lucht’ (een ufo), krijgt visoenen van een bergachtig terrein en gaat geobsedeerd op zoek naar de vermoedelijke landingsplaats. Hierbij uiteraard tegengewerkt door de overheid die het bestaan van buitenaards leven kent maar dit in de doofpot wil stoppen. Na het nemen van vele hindernissen lukt het Roy uiteindelijk wel en hij heeft een ‘ontmoeting van de derde soort’ met de buitenaardse wezens. Het werd een bioscoop hit. En we kunnen ons allemaal nog de vijf muziektonen herinneren. Zo, krijg die nu maar weer eens uit je hoofd.

Soorten contact

Roy had een ontmoeting van de derde soort. Dat suggereert dat er ook ontmoetingen van de eerste en de tweede soort zijn. Dat klopt. Het was de wetenschapper Hynek die in 1972 de drie categorieën ontmoetingen bedacht. Hij maakte eerst onderscheid tussen waarnemingen op grote afstand enerzijds en nabije ontmoetingen, minder dan 150 meter, anderzijds. Vervolgens definieerde hij drie soorten ontmoetingen binnen de laatste categorie. Een ontmoeting van de eerste soort is een waarneming van een ongeïdentificeerd vliegend object waarbij dit van meerdere kanten wordt gezien en er details zichtbaar zijn. Een ontmoeting met een ongeïdentificeerd vliegend object van de tweede soort gaat verder. Er is sprake van een interactie tussen object en omgeving, bijvoorbeeld het afslaan van de motor van de auto waarin de waarnemer rijdt, dieren die reageren of afdrukken in de grond. Een ontmoeting van de derde soort – zoals die van Roy in de film – vraagt om een interactie tussen de waarnemer en biologische of mechanische wezens die het ongeïdentificeerd vliegende object besturen. Soms wordt dit een ‘first contact’ moment genoemd.

Het vernieuwende aan de film van Spielberg was dat de eerste ontmoeting met buitenaardse wezens niet direct uitloopt op een invasie of een oorlog, iets dat tot dan toe gebruikelijk was in bioscoopfilms. Het verhaal gaat over een contact tussen twee soorten die elkaar lijken te vinden en om elkaar zouden kunnen geven.

Kwaliteit van contact tussen collega’s

In hoeverre geven we om elkaar in onze organisaties? Een relevante vraag vanuit het perspectief van samenwerken, zoals straks zal blijken. Wat is de kwaliteit van de afstemmingsrelaties tussen twee collega’s, welke aspecten kun je hierin onderscheiden en waaraan zie je dit? Ik doe een poging.

1.      Sporadische, oppervlakkige contacten

Sporadische, oppervlakkige afstemmingsrelaties zijn contacten waarbij de betrokkenen geen wezenlijke belangstelling hebben voor de ander of diens belangen. Omdat het niet bekend is of en zo ja, wanneer zij elkaar weer zullen ontmoeten hebben geen van beide partijen interesse voor de gevolgen van de afstemming op de langere termijn. Zij hoeven niet te investeren in een relatie. Immers, de ‘schaduw van de toekomst’ is maar klein.

2.      Rationele belangstelling

Mensen kunnen ook oprechte belangstelling hebben voor elkaars belangen en standpunten. Bij de afstemming van hun activiteiten maken zij afspraken met wederzijds respect. Dit wordt relevant als de realisatie van hun eigen doelen afhankelijk is van de betrokkenheid van de ander. Bovendien achten zij de kans groot dat zij elkaar in de toekomst opnieuw nodig hebben. Het is daarom verstandig om te investeren in de relatie en daarom soms compromissen te sluiten.

3.      Empathische relaties

Wat mensen menselijk maakt is dat ze niet alleen belangstelling hebben voor elkaars belangen en standpunten, maar ook oprecht willen weten hoe het met de ander gaat. Ze kunnen zich in elkaar verplaatsen, beschikken over empathisch vermogen. Als het goed gaat met de ander gaat het goed met hen. Niet omdat hun belangen worden behartigd door het welbevinden van die ander, maar omdat ze er oprecht blij om zijn.

We zien in de praktijk dat het samenwerken – dat is het afstemmen én uitvoeren van activiteiten om nu én in de toekomst eigen én gemeenschappelijke doelen te realiseren – soepeler verloopt naarmate de kwaliteit van de afstemmingsrelaties beter is.

Het belang van goede relaties voor de samenwerking

We werken met elkaar samen omdat dit synergetische effecten heeft. Samen kunnen we meer dan ieder voor zich. Gezonde organisaties creëren een surplus omdat de opbrengsten de kosten overtreffen. De belangrijke vraag die zich natuurlijk vervolgens aandient is hoe dit surplus dan over alle belanghebbenden wordt verdeeld. Daarover verschillen de meningen. Sommigen zeggen dat dit geheel aan de aandeelhouders moet worden uitgekeerd omdat zij het kapitaal hebben verschaft die het bestaan van de organisatie überhaupt mogelijk maken. Zonder kapitaal geen organisatie en dus geen surplus. Anderen zijn van mening dat dit geheel toekomt aan de mensen die er werken omdat er zonder menselijke inspanning helemaal niets gebeurt en er dus geen surplus wordt gecreëerd.

Het antwoord op deze vraag is van belang omdat het de kwaliteit van samenwerken beïnvloedt. Mensen werken met elkaar samen door eerst een offer te brengen en vervolgens de vruchten daarvan te plukken. Maar dan moeten die vruchten wel hun kant opkomen! In zo’n situatie geldt: als het goed gaan met de ander dan gaat het goed met mij. Het is daarom in ieders belang om zorg te hebben voor het welbevinden van de ander. Een verdeling van het surplus die als rechtvaardig wordt ervaren door alle belanghebbenden is bevorderlijk voor de samenwerking.

Is alle grond voor samenwerking dan rationeel? Natuurlijk niet. In de praktijk zien we gelukkig mensen die oprecht om elkaar geven. Ze hebben belangstelling voor het welzijn van de ander, zijn blij als het de ander goed gaat en verdrietig als de ander iets naars overkomt. Maar zij kunnen slechts naar elkaars leven en bezigheden informeren als daartoe de gelegenheid wordt gegeven. Veiligheid om een praatje bij de koffiemachine te maken, zonder dat de baas zijn wenkbrauwen fronst. De paar minuten voordat een vergadering begint. De lunchpauze, in het bedrijfsrestaurant of buiten wandelend. De kwaliteit van contact doet ertoe.

Ontmoetingen waar we prima zonder kunnen

Nog even terug naar onze buitenaardse vrienden. Behalve Close encounters of the third kind verscheen er in 1977 nog een blockbuster: Star Wars. Ook een film over ontmoetingen, maar van een soort waar we prima zonder kunnen.

José was kwaad. Ik had haar nog nooit zo boos gezien. Normaal was zij de kalmte zelve, evenwichtig, rustig, genuanceerd in haar uitspraken. En vooral goedgehumeurd en humoristisch. Bij José was het glas halfvol. Eigenschappen die haar uitermate geschikt maakten voor haar rol van business consultant, verantwoordelijk voor het samenstellen van rapportages over de toestand en de prestaties van de organisatie. Maar nu zat zij met een rood hoofd een PowerPoint presentatie te maken, waarbij haar de teksten dwingend werden gedicteerd door afdelingsmanager Albert, tevens haar leidinggevende. Wat was hier aan de hand?

De winkel en de etalage

Kort voor deze scene had zij haar concept rapport doorgenomen met Albert, zo vertelde José me later. Die was geschrokken van de boodschap die ervan uit ging. De kwartaaldoelen waren wederom bij lange niet gerealiseerd en het ziekteverzuim en het verloop van het personeel lieten een stijgende trend zien. Dat kon niet kloppen, vond hij. Dat mocht niet kloppen. Met deze boodschap kon hij niet aankomen bij de Raad van Bestuur. José had hem gevraagd waar zij zich had vergist. In de verzamelde gegevens? In haar analyse? In haar conclusies misschien? Albert moest toegeven dat deze een consistent en herleidbaar geheel vormden. Er was geen speld tussen te krijgen. En toch moest het anders. Waarna het dicteren van een alternatieve tekst startte.

Motieven om de werkelijkheid te verbloemen

De feiten en haar analyses toonden onweerlegbaar aan dat de winkel er niet goed voor stond. Maar haar leidinggevende was niet geïnteresseerd in een weergave van de werkelijke toestand. Hij hechtte veel meer belang aan een goed gevulde etalage. Perceptie telde, niet de werkelijkheid.

Al in 1967 beschreef de filosoof Guy Debord de scheiding tussen werkelijkheid en de weergave van deze realiteit in zijn boek ‘De spektakelmaatschappij’. Neem bijvoorbeeld de verkiezingen in de Verenigde Staten. De boodschap is: ‘Deze kandidaat heeft de kenmerken, het imago van een president en voldoet aan de verwachtingen die de kiezer heeft van een president’. Het gaat niet over de inhoudelijke zaken waarvoor de kandidaat zich hard wil maken. Of een product dat wordt gekocht, niet om de eigenschappen die dit product heeft of de behoefte die ermee wordt vervuld. Maar omdat een aantrekkelijke en succesvolle voetbalspeler het product aanprijst en we graag worden geassocieerd met deze voetballer. De vraag die we proberen te beantwoorden is: hoe zullen anderen naar mij kijken als ik dit product koop? Het imago telt, niet de inhoud, de substantie. Debord vond deze ontwikkeling verontrustend.

Waarom kon Albert haar versie van het rapport niet presenteren aan de Raad van Bestuur? Zou de gedachtegang van Debord hier een licht op kunnen werpen? Albert was aangenomen omdat hij de reputatie van Fixer had. Geef hem een moeilijke klus en hij zal het varkentje wassen. Het ging echter al langere tijd niet goed met de afdeling: de resultaten bleven achter en de onvrede nam toe, zowel bij de medewerkers als bij de Raad van Bestuur. De reputatie van Albert kwam in gevaar. Deze moest beschermd worden, maar het verkeerd voorstellen van de stand van zaken bleek niet zonder gevolgen.

1.      Integriteit van de business consultant

Albert zette de integriteit van José onder druk. Hij eiste van haar een voorstelling van zaken te geven die, zo wist zij zeker op basis van al haar beschikbare informatie, niet overeen kwam met de werkelijkheid. José stond bekend om haar eerlijkheid en oprechtheid, was nog nooit betrapt op een leugen, hield zich aan haar woord en kwam haar afspraken na. Ook haar reputatie stond op het spel. Ze weigerde aanvankelijk om mee te werken maar toen Albert wilde uitwijken naar een junior collega bedacht José zich. Zij wilde deze jonge medewerker zo vroeg in zijn loopbaan niet opschepen met zo’n ervaring. Daarom typte zij de gedicteerde tekst in, maar weigerde haar naam eronder te zetten.

2.      Relatie onder druk

De relatie tussen José en Albert liep met deze opdracht onherstelbare schade op. Vertrouwen komt te voet, maar gaat te paard. Ze was professioneel en werkte vanuit die oriëntatie met hem samen. De kwaliteit van hun verbinding was in één klap onomkeerbaar getransformeerd van wederzijds respect naar koel, afstandelijk en zakelijk. José kon niet langer vertrouwen op de integriteit van haar leidinggevende en plaatste vanaf dat moment vraagtekens bij iedere actie van hem. Zij concludeerde dat het hem om zijn eigen doelen en reputatie ging, en slechts in mindere mate om die van de organisatie.

3.      Toenemend cynisme op de afdeling

Het rapport werd niet alleen aan de Raad van Bestuur gepresenteerd, maar tijdens de afdelingsvergadering ook aan de medewerkers van de afdeling zelf. Dit werd cynisch ‘De goed nieuws show’ genoemd. Iedereen wist natuurlijk dat het niet goed ging. Hoewel de afdelingsmanager het bedoelde als een boost voor het moraal bereikte hij het tegenovergestelde. Men keek door de façade heen en kreeg nog minder respect voor de afdelingsmanager en voor senior management in het algemeen. Behalve een scheiding tussen realiteit en de voorstelling hiervan werd ook de kloof tussen management en medewerkers nog dieper.

4.      Onbestuurbare organisatie

De Raad van Bestuur kreeg niet het inzicht dat zij nodig had om haar taken te kunnen uitvoeren. Wel werden de leden bevestigd in hun keuze voor de afdelingsmanager: volgens het rapport was hij inderdaad bezig de problemen te fixen. Zij zagen echter slechts de etalage, niet de rommel in de winkel. Besluitvorming vond plaats op basis van onvolledige en onjuiste informatie. De afdelingsmanager had het stuur vakkundig losgekoppeld van de stuurstang. De problemen in de samenwerking, die resulteerden in achterblijvende prestaties, werden niet geadresseerd. Sterker nog, deze zouden verergeren.

Gevolgen voor het stelsel van afspraken over samenwerken

Het functioneren van het huidige stelsel van afspraken over samenwerken leidde niet tot de realisatie van de beloofde resultaten. De oorzaak kan enerzijds liggen in het niet nakomen van overigens goede afspraken, anderzijds in afspraken die niet blijken te werken als ze wel worden uitgevoerd. De analyse van José gaf hier inzicht in. De regelkring rondom het samenwerken wordt echter onderbroken door Albert, om zijn eigen reputatie als Fixer te redden. Hij geeft een voorstelling van zaken alsof de afspraken wél resulteren in behaalde doelstellingen en ontneemt de Raad van Bestuur de noodzaak om interventies te plegen.

José tekende een piramide op het whiteboard. Op twee derde van de hoogte trok zij een horizontale lijn. ‘Hieronder zijn de mensen bezig met het echte werk’, zei zij. ‘Hierboven zijn ze vooral bezig met zichzelf en met elkaar. Hoelang is de klant nog bereid om daarvoor te betalen?’ Een profetische uitspraak, bleek later.

Wanneer wordt iets een patroon? In de derde week van mijn opdracht bij een grote financiële instelling in Amsterdam begon op maandagochtend de matrixprinter opnieuw te ratelen. Dit zou ongeveer twee uur duren waarna Ellen, de secretaresse van de afdeling, het bovenste blaadje van de enorme stapel kettingformulieren zou afscheuren en meenemen naar haar werkplek, enkele meters verderop. Geen idee wat zij daarmee deed. Wat ik wel zag was dat zij het restant van de stapel kettingformulieren, dat op een handig geplaatst karretje was terechtgekomen, wegbracht naar de verzamelplaats voor oud papier. Toen dit de maandag daarop weer gebeurde trok ik de stoute schoenen aan en zocht Ellen op bij haar bureau. Op mijn verzoek legde ze me met een nauwelijks hoorbaar Duits accent uit dat ze de getallen van het bovenste blaadje overtypte in een Excel spreadsheet en dit per email opstuurde aan de heer Boreel van een afdeling met een onuitspreekbare naam. Ze wist niet wat hij ermee deed. Ellen had deze instructies zeven maanden geleden meegekregen van haar voorganger.

Een relikwie uit het verleden

Ik had haar nieuwsgierigheid geprikkeld en we gingen samen in de online bedrijfsgids op zoek naar het nummer van de heer Boreel. Zijn naam kwam er niet in voor. We zochten de contactpersoon van de afdeling op en troffen een oudere dame die verbaasd reageerde toen we vroegen naar de heer Boreel. Die bleek een jaar eerder met pensioen te zijn gegaan. ‘Je treft het’, lachte ze, ‘Ik ben de enige hier die nog weet wie de heer Boreel was’.

Lang verhaal kort, er werd niets gedaan met de Excel spreadsheet die Ellen iedere week trouw opstuurde. De mail werd, voor zover de dame dit wist, weggegooid door de afdelingsmanager die er nu een maand of drie de scepter zwaaide. ‘Een relikwie uit het verleden’, had hij dit genoemd en er verder geen aandacht aan geschonken. ‘Houdt vanzelf een keer op.’

Systemisch veranderen

Nader onderzoek leerde Ellen en mij dat ruim een jaar daarvoor de verzekeringenadministratie flink op de schop was gegaan. De processen waren gewijzigd en het ondersteunende informatiesysteem was aangepast. Niemand had de voorganger van Ellen echter geïnformeerd dat haar maandagochtend werk niet langer nodig was. Een afspraak waarvan zij niet wist dat deze inmiddels nutteloos was heeft zij netjes overgedragen aan Ellen, die deze trouw naleefde. Een half uur werk en vier kilo papier werden week na week verspild omdat de projectmanager vergeten had haar voorganger te informeren dat het informatiesysteem was gewijzigd.

Het projectteam had het informatiesysteem deels gewijzigd, maar had – misschien onder tijdsdruk – verzaakt om de processen aan te passen. Hele bestanden werden nog steeds naar de matrixprinter doorgepompt. De voorganger van Ellen werd niet geïnformeerd en zelfs toen dit werd ontdekt door de nieuwe afdelingsmanager nam hij niet de moeite om de herkomst van de mails te achterhalen. De stroom van mails zou immers vanzelf stoppen. Een giftige cocktail van gebrekkige wijzigingen in de transformatietechnologie, een nalatige leiderschapsstijl en een organisatiecultuur waarin wordt verwacht dat eerder gemaakte afspraken vanzelf niet langer worden nakomen. En Ellen maar netjes overtypen.

Wanneer stel je een afspraak ter discussie?

Ellen had zich zelf natuurlijk ook kunnen afvragen wat er werd gedaan met haar mailtjes. Ze kreeg immers nooit een respons. Ellen wist niet welke spil zij vormde in het grotere geheel, welke bijdrage zij met het nakomen van deze afspraken leverde aan de bedoeling van de organisatie. Als je de organisatie als een dynamisch en complex stelsel van afspraken beschouwt dat niemand in zijn geheel kan overzien, wanneer stel je een afspraak dan ter discussie?

1.      Als je er toevallig op stuit

In de uitvoering van je werk – wat voor werk dit ook is – stuit je af en toe op eigenaardigheden. Het zijn de momenten, je herkent ze wel, waarin je je plotseling afvraagt wat ook alweer de bedoeling was en of het niet handiger kan. Laat deze momenten niet passeren, maar breng je bevindingen in, in het periodieke team- of afdelingsoverleg. Ze hoeven niet ter plekke te worden verklaard of beantwoord, maar ze kunnen wel op een backlog van discutabele afspraken worden geplaatst en later worden getoetst op validiteit.

2.      Nieuwe medewerkers vragen alert te zijn

Ellen en ik stuitten op een afspraak die niet langer in het belang van de organisatie is. Ik werkte er nog maar kort en voor mij was alles nieuw. Als organisatieadviseur heb ik een oog ontwikkeld voor het reilen en zeilen in een organisatie en neem niet snel iets als vanzelfsprekend aan. Je zou dit ook als opgave mee kunnen geven aan nieuwe medewerkers. In hun oriëntatie programma wijd je hen in, in de werking van de organisatie, maar vraagt hen ook om de eerste maand vooral alles ter discussie te stellen, ongeacht de positie van de functionaris wiens handelen je waarneemt.

3.      Systematisch toetsen aan organisatieprincipes

We hoeven er geen enkele illusie over te hebben: het stelsel van afspraken over samenwerken zal nooit een perfect, consistent geheel vormen. Daarvoor is het teveel in beweging en zo complex dat niemand dit in zijn geheel kan overzien. Het is wél mogelijk om het met enige regelmaat te toetsen aan de organisatieprincipes. Vormt het deel van de afspraken die gelden voor jouw team of afdeling nog een consistent geheel met de interne en externe functie-eisen? In hoeverre zijn zij onderling strijdig? Welke logica onthullen ze? We kunnen op systematische wijze het afsprakensysteem zuiveren van ongerijmdheden.

Het managen van organisatieschuld

In 1992 introduceerde Ward Cunningham het begrip ‘technische schuld’. Bij het ontwikkelen van software en systemen worden nog wel eens bochtjes afgesneden, vaak met goede redenen en soms omdat de uitvoering van het ontwerp onvoldoende is doordacht. Dit resulteert in ‘rommel’ in de code base die, als gevolg hiervan, moeilijker is te onderhouden. Het is deze rommel die Cunningham bestempelt als technische schuld, waarover rente moet worden betaald in de vorm van toenemende onderhoudsinspanning. Technische schuld is niet per definitie slecht, maar hij moet wel worden gemanaged.

Analoog aan technische schuld ontwikkelen we een onbedoelde organisatieschuld. We maken afspraken over samenwerken die bij nader inzien toch niet zo handig uitpakken en leiden tot verspilling van bedrijfsmiddelen. Er sluipen inconsistenties in het bouwwerk van afspraken omdat niemand het geheel kan overzien. We houden vast aan afspraken die niet langer in lijn zijn met de bedoeling van de organisatie of die niet langer passen bij de mensen die er samenwerken. We scheppen onbedoeld of met goede redenen ‘rommel’ in het dynamische stelsel van afspraken. Organisatieschuld is niet per definitie slecht, maar hij moet wel worden gemanaged.

Ellen deed haar werk met liefde. Ze kwam graag op kantoor en had goede relaties opgebouwd met haar collega’s. De ontdekking dat haar maandagochtendwerk nutteloos bleek had haar echter wel ontstemd. Ze levert graag haar bijdrage, maar vindt dat deze wel zinvol moet zijn.