Het is alweer de vijfde bijeenkomst over de ontwikkeling van het concept IT Wealth Management. We zitten in een middelgrote zaal en de tafels staan in een carré. Behalve enkele consultants bevindt ook de directeur Sales zich in het gezelschap. De voorzitter van de bijeenkomst, Boris, projecteert de eerste slide op het scherm. Het is hetzelfde plaatje dat twee maanden eerder door de Franse directeur van de Nederlandse vestiging was gemaakt, maar nu lopen er drie horizontale, groene pijlen boven elkaar van links naar rechts doorheen.

Boris vertelt over de voortgang van de drie werkstromen die waren gedefinieerd in de eerste sessie. Twee laten geen vooruitgang zien, de derde erg weinig. De vestigingsdirecteur komt nu ook binnen. Hij gaat ver achterin de zaal zitten. Een van de collega’s stelt een vraag over de herkomst van de drie werkstromen. Boris geeft antwoord maar wordt al snel onderbroken door de vestigingsdirecteur. “Hoe kan het zijn dat we na al die weken nog over dezelfde dingen praten? Waarom worden nog steeds dezelfde vragen gesteld? Ik zie absoluut geen vooruitgang. Het enige dat ik zie zijn drie groene pijlen door míjn plaatje, dat ik al drie maanden geleden presenteerde!” Er valt een ongemakkelijke stilte. De vestigingsdirecteur staat op en geeft aan dat hij die middag naar Parijs moet, waar hij de volgende ochtend een bespreking heeft met de president directeur en met de directeur van de vestiging in Frankrijk en dat het er dus op neerkomt dat hij het concept met hen verder zal uitwerken. Omdat er niets is ontwikkeld door de Nederlandse consultants. Hij zal het wel weer alleen doen. Hij is erg teleurgesteld en verlaat de zaal met neerhangende schouders en gebogen hoofd. De directeur Sales volgt al snel.

De fundamentele attributiefout

De vestigingsdirecteur was niet erg onder de indruk van het innovatieve vermogen van de Nederlandse consultants. Dat had hij meermalen laten blijken. Nederlanders praten alleen maar en er komt niets uit hun handen. Maar zou hij zich hierin kunnen vergissen? Zou hij zich schuldig kunnen maken aan de fundamentele attributiefout? Er is sprake van de fundamentele attributiefout wanneer het gedrag van een persoon wordt toegeschreven aan diens persoonlijkheid of karakter. Situationele factoren – de socio-technische context of omstandigheden – spelen geen enkele rol in de verklaring het gedrag. Noem het ‘milieupassivisme’. Hiermee wordt het systemische karakter van organisaties ontkend. Een voorbeeld:

Een bank ontvangt klachten van klanten die zich onvoldoende geholpen voelen aan de balie. De baliemedewerker wordt hierop aangesproken. Deze vertoont – zo wordt aangenomen – geen klantvriendelijk gedrag. Dat de ondersteunende IT-systemen er regelmatig uitliggen en de baliemedewerker geen toegang heeft tot klantinformatie wordt niet meegenomen in de analyse van het probleem.

Je kunt de fundamentele attributiefout vermijden door te vragen naar de redenen van het vertoonde gedrag. Een deel van de oorzaak kan liggen bij de persoon zelf, maar het is waarschijnlijker dat het de omstandigheden zijn die ten grondslag liggen aan het gedrag. Een goed uitgangspunt is om aan te nemen dat iemand graag zijn werk goed uitvoert. Door het gedrag met elkaar te bespreken ontstaat er een vollediger beeld van de oorzaken en de gevolgen. De omgeving waarin mensen werken doet ertoe. Het is daarom veel vruchtbaarder om te werken aan die omgeving.

Actief werken aan de omgeving

Je kunt de oorzaken van achterblijvende prestaties bij de persoonlijkheid van medewerkers zoeken, maar als je de werkomgeving buiten beschouwing laat ontneem je jezelf veel mogelijkheden om de samenwerking tot ontwikkeling te brengen. Klagen geeft een lekker gevoel maar wat ga je aan de situatie doen? Iedereen ontslaan en productievere persoonlijkheden werven? Het probleem is dat deze nieuwe mensen weer terechtkomen in een omgeving die belemmerend is voor innovatie en samenwerking. En dan ben je weer terug bij af. Je kunt daarom geen milieupassivist zijn, je zult actief moeten werken aan de werkomgeving. Maar hoe dan? De vestigingsdirecteur van de adviesorganisatie bleek wel degelijk te hebben gewerkt aan de omgeving maar was zich niet bewust van de gevolgen.

1.      Introductie van een bonusstructuur

De directie in Parijs besloot een bonusstructuur te introduceren. Dit zou de trainers en consultants ertoe aanzetten, zo was de overtuiging, om de keuze van hun werkzaamheden te laten leiden door de extra beloningen die hieraan waren gekoppeld. Denk hierbij aan het aantal declarabele uren, het gevraagde uurtarief en het aantal trainingen. Alles om de omzet van vandaag op te krikken. Dit resulteerde in het uitmelken van bestaande diensten en het achterwege laten van innoverende activiteiten, omdat deze immers (op de termijn waarop de bonus werd berekend) geen extra inkomsten opleverden.

2.      Permanente dossieropbouw

Zwart-wit gesteld is in Frankrijk de werknemer de vijand van de werkgever. Zij hebben tegengestelde belangen waarvoor medewerkers bereid zijn de straat op te gaan (staken) en werkgevers zich soms overgeven tot intimidatie en manipulatie. Al snel begon bij de consultants en de trainers het vermoeden te rijzen dat de Franse manager in Nederland werkte aan permanente dossieropbouw om een mogelijk het ontslag te faciliteren en goedkoper te maken. Waar of niet waar, de werkomgeving werd als toenemend onveilig ervaren. Niet erg bevorderlijk voor creativiteit en innovatie.

3.      Afnemende connectiviteit

Er hing dus een onveilige en drukkende sfeer op kantoor. Voor medewerkers was dit aanleiding om zoveel mogelijk elders te werken, bij de klant of thuis, of door minder zichtbaar te worden als werken op kantoor onvermijdelijk was (mensen gingen verspreid over etages zitten). De connectiviteit nam dus af en áls mensen met elkaar spraken, dan was het over de werksfeer en ‘het management’. Niet over ideeën voor nieuwe diensten. Dus zowel de connectiviteit nam af, als ook de kwaliteit van de interacties.

Maak keuzes die bevorderlijk zijn voor de samenwerking

De vestigingsdirecteur had dus wel degelijk actief gewerkt aan de werkomgeving van de adviseurs en trainers maar verzuimde om de effecten ervan in te zien. Het gebrekkige innovatieve vermogen lag aan de mensen zelf, aan hun persoonlijkheden en de praatcultuur, zo was zijn overtuiging. En dat is opmerkelijk, want tot de overname had dit advieskantoor de reputatie innovatief te zijn, met mensen die bekend stonden als thought leaders. Sterker nog, dit was voor het Franse management de aanleiding voor de management buy-out! Ik juich milieu-activisme toe, maar pleeg dan wel interventies die de samenwerking en het innovatievermogen bevórderen, niet belemmeren.

Wat voor manager ben jij? Ben je een Jack of een John? Vertrouw je je mensen en geef je ze alle kans om zichzelf te ontwikkelen of heb je weinig vertrouwen in wat ze kunnen en grijp je meteen in als het niet gaat zoals jij het wil of zelfs nog voordat je getoetst hebt of ze het niet zelf kunnen?

De perfecte cappuccino

Een goede cappuccino bereiden is nog een hele kunst. Zeker als je een mooi figuurtje in de melk wil maken, zul je flink moeten oefenen. Maar dat is niet het belangrijkste. Een goede cappuccino heeft een temperatuur van ongeveer 65 graden en het lepeltje blijft op het schuim liggen. Suiker hoeft niet, maar als je er toch nog wat in doet, dan duurt het eventjes voordat die door het schuim heen zakt.

Oefening baart kunst

Jack, de eigenaar van een hippe lunchroom had net een barista cursus gevolgd en had daar geleerd hoe je de perfecte cappuccino bereid. Hij geniet ervan om zijn gasten een beetje extra te verwennen en daarom heeft hij geïnvesteerd in een professionele machine en net zo lang geoefend, totdat hij de techniek beheerst. Een van de serveersters in de lunchroom kijkt nieuwsgierig toe hoe hij de mooiste blaadjes en hartjes maakt. Ze is net 16 geworden en dit is haar eerste baantje. Ze vindt het leuk werk en de perfecte cappuccino met zo’n mooie tekening in de melk zou zij ook wel willen leren maken. Jack heeft al snel door dat hij een medestander heeft gevonden en als het rustig is in de zaak, laat hij haar ook oefenen. Hij leert haar de fijne kneepjes van het vak en er gaan vele oefenkopjes cappuccino doorheen. Samen perfectioneren ze hun techniek en het duurt niet lang voordat ook zij het barista vak onder de knie heeft.

Weinig vertrouwen

Een paar jaar later gaat onze serveerster in een andere stad studeren. Om haar studieschuld niet al te hoog te laten worden, gaat ze een paar uur per week in een ijssalon werken. Het is geregeld flink doorwerken en zeker op een zonnige zomerse dag staat er nog wel eens een lange rij voor de zaak. Ze verkopen ook koffie en als een klant een cappuccino bestelt wil ze voor hem aan de slag gaan. John, haar nieuwe baas houdt haar echter tegen en zegt dat hij het wel even zelf zal doen. Dat gaat sneller. Vol trots geeft aan dat ze al veel ervaring heeft met het bereiden van cappuccino en dat ze het erg goed kan. Toch pakt hij het melkkannetje uit haar hand en neemt het zonder er verder een woord aan vuil te maken van haar over. Ze haalt haar schouders op en gaat een andere klant helpen.

Een tijdje later bestelt een andere klant ook een cappuccino. John is even naar achteren gelopen en ze gaat zonder nadenken aan de slag. Eerst steekt ze het stoompijpje diep in de melk om het te verwarmen. Niet te lang, want anders verbrand de melk en dat is niet goed voor de smaak. Daarna laat ze het kannetje iets zakken en tegelijkertijd houdt ze het een beetje schuin om schuim te maken met precies de juiste dikte. Ze klopt de luchtbelletjes eruit en ze giet de melk gelijk daarna in een vloeiende beweging op de hete koffie. Het was even geleden, maar ze is tevreden dat ze nog steeds in staat is een prachtig blaadje in de koffie te maken.

Het laatste zetje

“Dat doe je helemaal verkeerd!”, roept John tegen haar terwijl hij uit de keuken de ijssalon binnen stormt. Hij schuift de cappuccino aan de kant en maakt op zijn manier een nieuwe en geeft deze aan de klant. Daarna zegt hij tegen haar: zoals jij het doet wordt de melk niet heet genoeg en ook niet stevig. Een lepeltje moet er op blijven liggen en om zijn woorden kracht bij te zetten legt hij een lepeltje op haar cappuccino in de verwachting dat die er gelijk doorheen zal zakken. Het lepeltje blijft keurig liggen.

O

Maar als je er suiker in doet moet dit ook even op de melk blijven liggen, zegt hij. Ze weet natuurlijk dat suiker eigenlijk niet nodig is, maar ze houdt wijselijk haar mond. Ook nu doorstaat haar cappuccino de test.

Nou, dat is dan toeval, zegt John en hij gaat terug naar de keuken. En zo’n blaadje is ook niet nodig bij een coffee to go, roept hij nog terwijl hij door de deur verdwijnt. Een paar dagen later heeft ze ontslag genomen. Ze vond het er niet meer zo leuk.

Ben je een Jack of een John?

We willen graag een Jack zijn, maar in elk van ons schuilt een John. Als de stress hoog is en we weinig tijd hebben voor al het werk of als de resultaten onvoldoende zijn en we de druk voelen van boven. De verleiding is dan groot om het ‘even’ zelf te doen of om snel en daadkrachtig op te treden. Je bent tenslotte niet voor niets manager geworden. Kijk af en toe eens in de spiegel en vraag je af wat jouw daadkracht en initiatief doen met jouw medewerkers. Help je ze om zichzelf te ontwikkelen en geef je ze de ruimte om eigen keuzes te maken of rem je ze juist af?

Voor je het weet moet je voortaan alle cappuccino’s zelf maken, want er is niemand meer die het voor je doet.

Foto door Maria Tyutina via Pexels