Ineke zit met haar handen in het haar. Ze heeft een gesprek gehad met de afdeling ‘Achterstanden’ en is geschrokken van de performance problemen die ze ervaren met haar product AdminForce. Over drie dagen gaat het PI event weer van start en ze wil met haar teams zo snel mogelijk aan de slag, maar ze kunnen er maar 20% van hun tijd aan besteden. Met het management is deze afspraak gemaakt. Naast dit blok is er ook al 20% gereserveerd voor regulier onderhoud, dus dit was echt het maximum. De rest van de tijd moet besteed worden aan een aantal features uit het portfolio.
Een backlog met veel soorten problemen
Ineke zou het liefst twee volledige sprints aan de performance problemen besteden. Een aantal techneuten heeft al het een ander uitgezocht en ze verwachten dat ze in die periode de belangrijkste issues structureel kunnen wegnemen. Daarmee zou het performance issue van de baan zijn. Nu ze maar 20% mogen besteden zullen ze al gauw tien sprints nodig hebben en Ineke weet niet wat er nog allemaal tussendoor gaat komen in die lange periode. Ze heeft het met de product manager en de solution manager besproken, maar die hebben aangegeven dat dit echt het maximum is. Zij hebben met hun stakeholders al afspraken gemaakt en ze kunnen het niet maken om die punten nu naar achteren te schuiven.
Drie structurele problemen zitten in de weg
Ineke heeft als product owner de taak om de waarde voor de business te maximaliseren. Dat lukt voor haar gevoel nu niet, omdat ze te maken heeft met drie structurele problemen. Het eerste en het tweede probleem hangen nauw moet elkaar samen en gaan over een (te) complexe structuur en een beperkt mandaat.
In scrum is de product owner ook echt eigenaar van het product en heeft het volledige mandaat om al het werk te prioriteren. De product owner ontwikkelt een visie op het product en voert deze visie samen met het team uit. In de organisatie van Ineke wordt gewerkt met meerdere hiërarchische lagen. Hiervoor is gekozen vanwege de omvang en complexiteit van het product. Er zijn product eigenaren op strategisch, tactisch en operationeel niveau. De wet van Conway zie je hier in werking: er is een directe relatie tussen de complexiteit van de organisatie en de complexiteit van het product.
Ineke is product owner op operationeel niveau. De solution manager en de product manager opereren samen met de management teams op strategisch en tactisch niveau. Zij zetten de richting uit en maken dit concreet door epics en features te prioriteren. Daarmee bepalen ze ook wat de prioriteiten voor Ineke zijn. Het uiteindelijke mandaat dat Ineke heeft, beperkt zich hierdoor tot de details van de uitvoering. Hierin zie je de scheiding terug van het denken en doen, die als basis dient in de theorieën van zowel Taylor in het scientific management als van Weber in zijn bureaucratische regime.
Stroperige bureaucratie
Het is een bekende wetmatigheid dat de snelheid en de kwaliteit van besluitvorming afnemen met het aantal hiërarchische lagen. Dit fenomeen wordt nog eens versterkt in kennisintensieve organisaties waar de scheiding tussen denken en doen in stand wordt gehouden. De organisatie van Ineke probeert het zich makkelijker te maken door met reserveringen te werken voor verschillende activiteiten. Daarmee wordt haar regelruimte echter behoorlijk ingeperkt. Hierdoor wordt het voor haar niet alleen lastiger om zoveel mogelijk waarde te leveren, maar komt ook haar derde probleem om de hoek kijken: een gebrek aan focus. Multi-tasken maakt haar teams nog langzamer.
Multi tasken is slecht voor je time to market
Meerdere taken tegelijk uitvoeren lijkt efficient, maar meestal is het niet meer dan een manier om zoveel mogelijk stakeholders proberen tevreden te houden. Je kunt dan immers tegen ze zeggen dat er aan hun probleem gewerkt wordt. In onderstaande schets zie je wat het effect is. De taken A, B en C zijn alle drie een week werk. Als je ze na elkaar uitvoert, dan ben je na een week met A klaar. Na de tweede week is B af en na de derde week taak C. In de andere situatie is er sprake van multi tasking. Je werkt dan eerst een dag aan taak A, dan een dag aan B en vervolgens een dag aan taak C. Daarna is A weer aan de beurt en dan weer B etcetera. Je ziet dat je pas op de woensdag van de derde week met A klaar bent, donderdag is B af en vrijdag C. De kans is zelfs groot dat je pas ergens in week vier klaar zult zijn, want het continu switchen tussen de taken kost je ook nog extra tijd.
Als je dit vraagstuk alleen bekijkt vanuit de efficiëntie van het scrum team dan lijkt er niet zoveel aan de hand. De reden dat dit toch een ernstig probleem is, heeft te maken met de time to market. Deze is in de tweede situatie gemiddeld genomen meer dan twee keer zo lang. Als klant moet je veel langer op je spullen wachten en financiën zal gaan klagen over de return on investment (ROI). Om in lean termen te spreken: er is geen sprake van flow in het productie proces en dat veroorzaakt enorm veel verspilling.
Stap voor stap verbeteren
De organisatie van Ineke zal moeten werken aan het vereenvoudigen van het product en de structuur die daar bij past. Dit is geen gemakkelijke opgave, maar wel noodzakelijk. Pas als dat geregeld is, kun je het echt gaan hebben over het mandaat. Natuurlijk kunnen er best al wat afspraken gemaakt worden over het aanbrengen van focus, maar dan moet je gaan strijden tegen allerlei tegengestelde belangen, overtuigingen, machtsposities en technische en functionele complexiteit. Die strijd ga je niet zomaar winnen en dus blijft Ineke voorlopig nog wel even last houden van gedoe.