“Ik voel me soms een roepende in de woestijn”, verzuchtte hij. Bariş stond naast me. Vanaf de zesendertigste etage keken we uit over de duinen. De zee leek binnen handbereik. Bariş was tijdelijk ingehuurd om de informatiehuishouding van de organisatie op orde te krijgen én ervoor te zorgen dat dit zo zou blijven, ook na zijn vertrek. Maar hem beluisterend vlotte dat nog niet erg.

Beschermen van gegevens

De overheidsorganisatie waar Bariş werkt ontvangt veel vertrouwelijke informatie van bedrijven en andere organisaties en moet daar zorgvuldig mee omgaan. Ongelukken moeten zoveel mogelijk worden vermeden en daar is de organisatie nog onvoldoende op toegerust, vermoedt het managementteam.

Ik vroeg hem naar zijn aanpak. “De gegevens verdienen bescherming”, begon hij. “Ze kunnen niet voor zichzelf opkomen, dat moeten wij doen.” Hij vertelde over de wijze waarop gegevens de organisatie binnenkomen, de complexe manieren waarop zij worden getransformeerd tot informatie, die vervolgens weer wordt verstrekt aan klanten. Maar de gegevens mogen niet eeuwig blijven leven. Ze verdienen een laatste rustplaats, conform de Archiefwet. Een soort Wet op de Lijkbezorging, maar dan voor data. In de huidige manier van werken dolen zij vaak als zombies rond: verwijderd en vernietigd op de ene plek, maar nog schuilend op een andere plaats. En zo lang de creatie, het beheer, de archivering en de vernietiging van gegevens niet goed was geregeld, zo stelde Bariş, liepen de organisatie, haar leveranciers en de afnemers risico.

Processen, applicaties en gegevensverzamelingen

Bariş had organisatiebeleid afgeleid uit de relevante wet- en regelgeving en geconcretiseerd in gegevensverzamelingen die de organisatie herkende. De IT-architect had hem geholpen met het identificeren van de applicaties die werden gebruikt voor het bewerken van gegevens. En door het bijwonen van het periodieke processenoverleg had hij inzicht gekregen in de processen die werden gevolgd bij het ontwikkelen en leveren van informatieproducten aan de klant. Hij had dit allemaal bestudeerd en getoetst tegen de relevante wet- en regelgeving. Zijn nulmeting wees uit dat de organisatie inderdaad, zoals het managementteam al vermoedde, niet voldeed aan alle eisen. Er was werk aan de winkel.

Voortvarend was hij aan de slag gegaan. Hij veranderde procesbeschrijvingen zodat deze ook voorzagen in een goede afhandeling van gegevens. Applicaties werden op zijn voorstel uitgebreid met functionaliteit die informatie automatisch op het juiste moment en voor de juiste tijdsduur archiveerden. Hij informeerde alle managers en medewerkers over het grote belang van een prudente informatiehuishouding. En toch. Het beklijfde nauwelijks. Bariş maakte zich zorgen over de bestendigheid van de maatregelen die hij had genomen. Wat zou de organisatie doen na zijn vertrek?

Andere maatregelen

Waar Bariş natuurlijk op uit was, was een duurzame gedragsverandering. De maatregelen die hij had genomen beperkten zich tot de transformatietechnologie: het geheel aan processen en ondersteunende systemen dat input omzet in output. Dat is een goed begin, maar wellicht niet voldoende. Voor het beklijven van deze nieuwe manier van samenwerken is meer nodig: maatregelen op het gebied van organisatiestructuur en -cultuur, leiderschap en vakvaardigheden.

1.      Organisatiestructuur

Het kostte Bariş de grootste moeite om te achterhalen wie hij moest hebben voor de verschillende gegevensverzamelingen en het wijzigen van processen en applicaties. De logica achter het toewijzen van het eigenaarschap ontging hem, maar de gemaakte keuzes hebben wel een groot aantal afstemmingsrelaties tot gevolg. Veel overleg dus, waar Bariş overigens niet bij wordt betrokken. En lang niet alle eigenaren zijn van hun eigenaarschap op de hoogte, laat staan van wat er van hen wordt verwacht in deze rol. In hoeverre kun je dan van deze mensen verwachten dat zij conform wet- en regelgeving omgaan met informatie? De vraag stellen is hem beantwoorden.

2.      Organisatiecultuur

Er werken universitair geschoolde mensen voor deze organisatie. Specialisten met een indrukwekkende technische kennis die tot op bit-niveau weten hoe hun producten in elkaar zitten. Zij bewonderen elkaar om hun intellect en werken graag met elkaar samen. De slimste specialisten hebben het hoogste aanzien. Er is minder aandacht voor de procesmatige kant, of voor de menselijke aspecten. Dat zijn bijzaken, waaraan je helaas niet kunt ontkomen. De noodzaak om binnen de lijntjes te blijven gaat ten koste van het innovatievermogen, wordt wel gesteld. Bariş staat niet hoog in aanzien. Vanwege zijn scholing – ‘slechts HBO’ – en vanwege zijn vak.

3.      Leiderschap

Het managementteam ziet de noodzaak van een informatiehuishouding die voldoet aan de eisen die de overheid hier aan stelt. Gevraagd naar de redenen valt het woord ‘reputatie’ nogal eens. De organisatie kan zich geen ongelukken veroorloven, omdat de bedrijven die hun gegevens verstrekken hun medewerking wel eens zouden kunnen heroverwegen. En hiermee zou de bijl aan de wortel van de organisatie worden gelegd. De beweging die de leiding maakt kun je ‘pijn vermijden’ noemen. Het voldoen aan de externe functie-eisen is een noodzakelijk kwaad. Bariş wordt gesteund, maar het managementteam is hiertoe extern gemotiveerd.

4.      Vakvaardigheden

Maar wat is er eigenlijk aan vaardigheden voor nodig, om zorgvuldig met informatie om te gaan? We zagen al eerder dat veel eigenaren niet weten wat er in die rol van hen wordt verwacht. En voor de meeste technisch specialisten is het al helemaal een ver-van-mijn-bed show. Ook al zouden zij het willen, en worden ze daartoe in de gelegenheid gesteld, als de betrokkenen niet beschikken over de noodzakelijke vaardigheden zal er niet anders met de informatiehuishouding worden omgegaan.

Al met al staat het gesternte niet gunstig voor Bariş. Het wijzigen van de transformatietechnologie zal daarom niet volstaan. Hij zal ook maatregelen moeten nemen op de andere vier aspecten, wil hij het tweede deel van zijn opdracht tot een goed einde kunnen brengen. En alsof dat nog niet ingewikkeld genoeg is, zal hij ervoor moeten zorgen dat deze set van maatregelen een samenhangend, consistent geheel vormen.

Partij voor de Data

Is het dan een hopeloze zaak? Zeker niet. Bariş hoeft maar naar de Partij voor de Dieren te kijken om te zien dat kleine veranderingen mogelijk zijn. Waren vegetariërs in de jaren tachtig en negentig in de minderheid, nu blijken er erg veel mensen te zijn die veel minder vlees eten. Vanwege het dierenleed, het milieu of omdat het beter is voor hun gezondheid. Een proces van lange adem. Bariş is gewoon een voorloper. Hij kiest nu al partij voor de data.

‘In deze snel veranderende omgeving krijgen wij een nieuwe missie’, begon de directeur. Door nieuwe wet- en regelgeving nam het aantal potentiële klanten dramatisch toe én de vraag naar passende producten en diensten veranderde snel. De huidige organisatie was hier niet op toegerust. Er was onvoldoende capaciteit om al die nieuwe klanten te bedienen en producten konden niet snel genoeg worden aangepast. Redenen voor de belangrijkste geldschieter om het bedrijf te vragen zich te reorganiseren. Een verzoek dat het bedrijf niet naast zich neer kon leggen.

De directeur vervolgde: ‘We gaan de hulp inroepen van een gespecialiseerde, externe partij om ons bij te staan in deze organisatieverandering’. Er was nog geen concrete keuze gemaakt voor een externe partij, maar er waren verschillende bureaus die dit soort vraagstukken eerder hadden aangepakt, zo vertelde de directeur ons. Ik vroeg me echter af: wat vraag je nu eigenlijk van zo’n partij? Waar vraag je hen op aan te bieden? Hoe luidt de opdracht? Een heldere, goede opdracht is kenmerkend voor goed opdrachtgeverschap.

De verandering van A naar B

De huidige organisatie is onvoldoende toegerust op haar toekomstige taak. Het bedrijf is wel in staat om aan de huidige externe functie-eisen te voldoen, maar die functie-eisen gaan veranderen, zo maakte de directeur duidelijk. De organisatie moest daarop aangepast worden. Dit suggereerde een verandering van A naar B. Kurt Lewin (1890 – 1947) bedacht daar een eenvoudig model voor. De organisatie zou eerst ‘ontdooid’ moeten worden, waarna de wijzigingen konden worden aangebracht. Om de veranderde organisatie te bestendigen moest zij tenslotte weer ‘bevroren’ worden. Unfreeze, change, freeze. Hoe moeilijk kan het zijn? Deze vorm van organisatieverandering – later verder uitgewerkt door mensen als Kotter (Leading Change, 1995) – is het meest bekend. De directeur wilde de organisatie omvormen zodat deze ging voldoen aan de nieuwe externe functie-eisen. Maar wat verander je eigenlijk? Waarin verschilt een A van een B?

Wat verandert er eigenlijk?

De directeur zal een heldere opdracht tot verandering moeten geven. Deze kan betrekking hebben op de beoogde resultaten, de samenwerking die leidt tot deze resultaten of de organisatie die de benodigde samenwerking mogelijk en aantrekkelijk maakt.

De resultaten

De beoogde organisatie kan veel meer klanten bedienen en bovendien haar producten veel sneller aanpassen aan veranderende voorkeuren. Of de transformatie is geslaagd kunnen we dus zien aan de prestaties die de nieuwe organisatie op korte en langere termijn levert. Kun je de externe partij wiens hulp je inroept daarop afrekenen? Dat lijkt me onredelijk. Het is immers de organisatie die deze prestaties moet leveren, niet het ingehuurde bureau. De vraag is: wat moet er veranderen om deze resultaten mogelijk te maken?

De samenwerking

De resultaten worden geleverd door mensen die met elkaar samenwerken. En samenwerken is het afstemmen én uitvoeren van activiteiten om nu én in de toekomst eigen én gemeenschappelijke doelstellingen te realiseren. Die mensen gaan dit doen als ze het graag willen, ertoe in de gelegenheid worden gesteld en als ze beschikken over de voor de samenwerking benodigde vaardigheden. De nieuwe missie die de directeur aankondigde heeft impact op alle drie factoren. Als je andere resultaten wilt boeken moet je dus de motieven, gelegenheid en vaardigheden om samen te werken opnieuw vormgeven. Maar waar begin je?

De organisatie

In de opdrachtomschrijving zal de directeur moeten kiezen voor een aangrijpingspunt voor verandering van de samenwerking: motieven, gelegenheid of vaardigheden? Hoewel het de hele mix is die in onderlinge samenhang zal moeten wijzigen is de gelegenheid tot samenwerken een goede start. De gelegenheid wordt gevormd door een complex, liefst samenhangend stelsel van afspraken. Bijvoorbeeld over de wijze waarop producten en diensten wordt gemaakt en geleverd, over de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, over de grondslagen voor beloning, of over de wijze van aansturing. Deze afspraken kunnen bevorderlijk of belemmerend zijn voor de samenwerking. Het is natuurlijk verstandig om het complex van afspraken zodanig te formuleren dat mensen nog steeds met elkaar willen samenwerken én dat zij de beoogde resultaten kunnen leveren. Uiteraard moet er ook aandacht zijn voor de vaardigheden om met elkaar samen te werken.

Hoe luidt de opdracht van de directeur?

De directeur zal het met mij onredelijk en onwenselijk vinden om het bureau verantwoordelijk te stellen voor de te boeken resultaten. Dat zou een verzoek zijn om op zijn stoel te gaan zitten. En geen zichzelf respecterend bureau gaat daarmee akkoord. Nee, hij zal vragen om een wijziging van zijn organisatie die bevorderlijk is voor een nieuwe vorm van samenwerken.

Dus hoe luidt de opdracht die hij in de markt zet?

1.      Verander mijn organisatie

Verander mijn organisatie zodanig dat deze voldoet aan de nieuwe externe functie-eisen, uitgaande van onze nieuwe missie. Ontwikkel interventies in onze organisatiestructuur en -cultuur, onze transformatietechnologie, onze leiderschapsstijl en onze vakvaardigheden. Betrek ons hier bij en monitor de effecten op de resultaten en op het werkplezier van onze mensen.

Het bureau krijgt de opdracht om de organisatie te veranderen en de directeur zal het contract managen en eigen mensen beschikbaar stellen om bij te dragen aan die verandering. Het succes van het veranderprogramma kun je afmeten aan het resultaat: is de organisatie veranderd van A naar B?

Maar hier gaat iets knagen. De directeur begon zijn aankondiging met: ‘In deze snel veranderende omgeving…’ Kortom, is B niet allang veranderd in C als het veranderprogramma wordt afgerond? De turbulente omgeving leidt tot steeds nieuwe externe functie-eisen. B is een bewegend doel. Als de oorspronkelijke beoogde organisatie is gerealiseerd zul je het bureau opnieuw moeten inhuren, nu om te helpen van B naar C te veranderen. Fijn voor dat bureau. Voor de organisatie een dure oplossing.

Is een veranderprogramma gebaseerd op unfreeze, change, freeze nog wel van toepassing in deze turbulente wereld? Welke alternatieve opdracht kan de directeur geven? Ik doe een poging.

2.      Leer mij mijn organisatie te veranderen

Leer mij en mijn mensen hoe wij onze organisatie kunnen aanpassen aan zich voortdurend wijzigende externe functie-eisen. Leer ons hoe wij onze organisatiestructuur en -cultuur, onze transformatietechnologie, onze leiderschapsstijl en onze vakvaardigheden in hun onderlinge samenhang zodanig kunnen ontwikkelen dat deze bevorderlijk zijn voor het samenwerken aan het realiseren van resultaten.

Met deze opdracht neemt de directeur verantwoordelijkheid voor de voortdurende ‘fit’ tussen de organisatie en haar omgeving. Het vermogen tot organisatieverandering huurt hij niet langer in, maar brengt hij zelf, met eenmalige hulp van buitenaf, tot ontwikkeling. De organisatie wordt toekomstbestendig.

De laatste transitie

Met de alternatieve opdracht zou de directeur een stap verder gaan dan hij oorspronkelijk voor ogen had. Hij wilde de organisatie van A naar B (laten) brengen. Daarmee zou zij voldoen aan de nieuwe externe functie-eisen. Maar de alternatieve opdracht zorgt ervoor dat de organisatie altijd is toegerust op de externe functie-eisen, welke deze ook zijn. De huidige organisatie beschikt hier nog niet over, maar na voltooiing van deze opdracht heeft zij het vermogen tot continu organiseren. De alternatieve opdracht is daarom de opdracht tot de laatste transitie.

Het gaat de laatste tijd in het nieuws en op sociale media veel over de capaciteit in de ziekenhuizen. Of eigenlijk over het gebrek aan capaciteit. Er is veel onbegrip dat na anderhalf jaar pandemie het aantal IC-bedden nog steeds niet is vergroot. De schuld wordt gezocht in de doorgeschoten marktwerking, de macht van de verzekeraars of in de bezuinigingen of onwil vanuit de politiek. Het probleem wordt daarmee echter gereduceerd tot een ordinaire geld kwestie.

Met geld alleen lukt het niet

De gedachte is dat als de politiek de portemonnee trekt en daarmee zorgt voor extra personeel en de salarissen verhoogt dat dan het probleem wel opgelost zal zijn. De primaire reactie van de meeste mensen om te vragen om extra geld voor meer capaciteit lijkt op zich een logische, maar vanuit een verbeter perspectief is dit eigenlijk nooit de juiste keuze. Behalve in de actuele discussie over ons zorgstelsel, wordt precies hetzelfde gezegd als het in bedrijven of organisaties niet goed gaat. Ook in de ICT sector waar ikzelf in werk hoor je het steeds weer terug komen. De kwaliteit van software is niet goed, dus er moeten meer testers komen. We leveren te weinig functionaliteit, dus er moeten teams bij. Het is altijd weer dezelfde reactie.

Wat is het werkelijke probleem?

Door alleen naar capaciteit te kijken leidt je de aandacht af van wat werkelijk het probleem is. Als je goed luistert naar de zorgmedewerkers dan hoor je hele andere problemen. Medewerkers ervaren gebrek aan waardering. Er heerst een management cultuur waarbij niet geluisterd wordt naar de problemen van de mensen op de werkvloer, maar vanuit de ivoren toren allerlei oplossingen worden bedacht die over de mensen worden uitgestort. Medewerkers hebben last van bureaucratische rompslomp en regeldruk. Ze ervaren een enorm gebrek aan autonomie om als professional zelf de regie in handen te hebben. Er is veel teveel focus op efficiëntie waarbij de menselijke maat uit het oog verloren wordt en aan de andere kant ziet iedereen dat er juist enorme verspillingen zijn, doordat verantwoordelijkheden versnipperd zijn en teveel mensen willen controleren en meebeslissen. Mensen haken niet af voor een paar euro’s meer of minder of omdat ze hard moeten werken. Ze haken af omdat ze zich machteloos voelen, omdat ze de grip op hun eigen werk kwijt zijn en omdat ze geen perspectief zien dat dat beter wordt.

Dit zijn de werkelijke problemen waar onze zorg professionals tegenaan lopen en die los je niet op door je alleen op de capaciteit te richten. Dan worden deze problemen misschien zelfs wel groter. Denk alleen al aan al die extra coördinatoren die nodig zijn om al die extra capaciteit te managen. Door de capaciteit te vergroten zul je de last voor een korte tijd verlichten en denk je op de juiste weg te zijn, maar krijg je al die andere problemen er na een tijdje dubbel zo hard weer voor terug.

Ga gecontroleerd verbeteren

Een beproefde manier van het verbeteren van productieprocessen is om de capaciteit steeds een klein beetje te verlagen. Niet teveel, want dan loopt de boel vast of er ontstaan teveel problemen waardoor je niet meer weet waar je moet beginnen. Het is daarbij niet de bedoeling dat mensen harder gaan werken, maar dat je gezamenlijk manieren vindt om slimmer te gaan werken. Jaren geleden kreeg ik een rondleiding door de Scania fabriek in Zwolle en ik zal nooit vergeten wat onze gastheer ons daar vertelde: iedereen loopt hier als een slak want anders lopen ze de problemen voorbij zonder die te zien. Als je iemand ziet die erg transpireert dan moet je meteen de dokter bellen. Hij zal koorts hebben en ziek zijn. Dat was overigens ver voor de Corona tijd.

Iedere dag werken aan echte problemen

Door de capaciteit iets te verlagen, komen de knelpunten boven water en die kun je dan oplossen. Je neemt dan een tijdelijke vermindering van de productiviteit voor lief. Ongewild gebeurt in de ziekenhuizen nu het omgekeerde. De capaciteit wordt niet gereguleerd verlaagd, maar de vraag wordt ongecontroleerd vergroot. Het effect is hetzelfde, maar omdat we er geen controle over hebben breekt de paniek uit. Door de grotere vraag aan zorg, kun je de bestaande problemen niet meer omzeilen door harder te werken. Extra capaciteit lijkt dan de oplossing, maar dan stopt het nadenken om de werkelijke grondoorzaken te vinden. Voor de korte termijn kan het natuurlijk verlichting geven. In Wuhan werd in korte tijd een compleet ziekenhuis uit de grond gestampt, maar dat hebben ze ook weer afgebroken toen de ergste crisis daar voorbij was. De echte problemen zullen ook opgelost moeten worden. En dat is waar het management in iedere sector samen met de werkvloer iedere dag aan zou moeten werken.

De triomf als het een paar seizoenen goed ging. Maar ook het gevoel van frustratie als de dijken weer eens doorbraken. Of het land werd aangevallen door vijanden. Of mijn volk verhongerde. Kon ik het ooit goed doen? Ik ben nooit veel waard geweest als gamer. In het begin van de jaren tachtig kocht mijn vader een eenvoudige computer voor zijn werk en ik mocht er af en toe spelletjes op spelen. Ik spendeerde menig uur achter het toetsenbord, starend naar een monochroom scherm. ‘Kingdom’ heette mijn favoriete spelletje.

Kingdom: bewaken, verdedigen en verbouwen

Als absolute heerser moest ik bepalen hoeveel mensen ik inzette op het bewaken en onderhouden van de dijken, het verdedigen tegen potentiële vijanden en het verbouwen van voedsel. Als ik te weinig mensen toewees aan het bewaken en onderhouden van de dijken zou vroeg of het laat mijn rijk overstromen, zouden er mensen verdrinken en oogsten verloren gaan. Haalde ik mensen weg bij de grenzen van mijn koninkrijk, dan stonden binnen de kortste keren de vijanden voor de deur. Maakte ik onvoldoende mensen beschikbaar voor het verbouwen van voedsel, dan waren hongersnoden het gevolg. Kortom, nam ik de juiste beslissingen, dan groeide de bevolking. Faalde ik, dan stierven er meer mensen dan er geboren werden. En dat houd je maar zo lang vol.

Produceren, innoveren en het ontwikkelen van de organisatie

De gevolgen van het nemen van verkeerde beslissingen in organisaties zijn gelukkig minder drastisch, maar leidinggevenden zitten met een vergelijkbaar vraagstuk als de koning hierboven. Ook zij moeten de beperkte capaciteit van hun team(s) verdelen over verschillende werkzaamheden. Werkzaamheden die ik verdeel over drie domeinen: produceren, innoveren en het ontwikkelen van de organisatie.

Domein 1: Produceren

Het bestaansrecht van de organisatie wordt gevormd door de daadwerkelijke levering van producten en diensten aan haar afnemers. In een restaurant bestellen de gasten hun maaltijd en drankjes, vaak aan de hand van een menu. Deze worden in de keuken bereid door de kok en door de ober geserveerd aan tafel. De consultant onderzoekt de arbeidsomstandigheden in een organisatie en geeft advies op basis van haar bevindingen. De programmeur ontwikkelt code en implementeert een systeem dat de administratie van verzekeringen ondersteunt. Het leveren van producten en diensten verzekert het bestaan van de organisatie vandaag. Er kan natuurlijk van alles mis gaan. De ober vergeet een drankje te serveren. Het biefstuk is niet well done, maar medium gebakken. De consultant trekt conclusies die niet gerechtvaardigd blijken op basis van haar analyse. Het systeem berekent de verzekeringspremies niet goed. Deze fouten kunnen worden hersteld.

Domein 2: Innoveren

Het leveren van producten en diensten is noodzakelijk voor het voortbestaan van de organisatie, maar niet voldoende. Ze zal ook met nieuwe producten en diensten moeten komen, omdat de smaak van de consumenten verandert, of omdat andere organisaties betere producten gaan leveren. Dus om ook morgen succesvol te zijn zal de organisatie tijd en geld moeten investeren in productontwikkeling. Het restaurant past haar menu aan en serveert nu ook vegetarische gerechten. De consultant geeft niet alleen advies, maar legt ook contact met bedrijven die haar klant kunnen helpen in het opvolgen van haar adviezen. De programmeur ontwikkelt niet alleen code, maar helpt de verzekeraar nu ook om diens achterliggende vraag te verduidelijken. Het achterwege blijven van deze investeringen bedreigt het bestaansrecht van de organisatie op langere termijn. Zij loopt dan immers niet langer in de pas met de eisen die haar klanten aan haar stellen.

Domein 3: Ontwikkelen van de organisatie

Een derde domein van activiteiten betreft de ontwikkeling van de organisatie zelf. Een ontwikkeling van het samenwerken, dat wordt ondersteund door een andere organisatiestructuur of waaraan op een andere manier wordt leiding gegeven. Een manier van samenwerken die beter gedijt onder een opener organisatiecultuur en die misschien wel andere vakvaardigheden vereist. Of een totaal ander voortbrengingsproces. Denk aan een restaurant dat – wegens een algehele lockdown – niet langer gasten kan ontvangen, maar maaltijden gaat bezorgen aan huis. Een consultant die haar analyse van bevindingen samen met haar collega’s doet, niet alleen. Een programmeur die de waterval methode vervangt door een scrum methodiek en dus kort-cyclisch en iteratief gaat ontwikkelen. Vaak heeft organisatieontwikkeling een voorwaardenscheppend karakter. Investeringen in de ontwikkeling van de organisatie zorgen ervoor dat zij aan alle interne en externe functie-eisen blijft voldoen. Eisen die door alle belanghebbenden – dit zijn niet alleen de klanten – aan de organisatie worden gesteld. Denk aan kapitaalverschaffers, milieuorganisaties, de wetgever en de vakbonden.

De domeinen hangen samen

Hoewel je de drie domeinen van werkzaamheden kunt onderscheiden, kun je ze eigenlijk niet goed van elkaar scheiden. Zij hangen via een informatiestroom met elkaar samen. De concrete levering van producten en diensten – het domein van ‘produceren’ – voorziet bijvoorbeeld  in informatie over klanttevredenheid (klachten, complimenten) en veranderende voorkeuren (afnemende of toenemende vraag naar bepaalde producten en diensten). Informatie die kan worden gebruikt voor het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Dit is het domein van ‘innoveren’. De mogelijke gevolgen van het losknippen van productie en innovatie was voor Philips bijvoorbeeld een belangrijk argument om de productie misschien toch niet naar China over te hevelen. Toenemende concurrentie kan het noodzakelijk maken om de manier van samenwerken tegen het licht te houden. Is het wel mogelijk om producten en diensten met nieuwe kenmerken – denk bijvoorbeeld aan de snelheid van productintroducties – op de oude manier voort te brengen? Sommige restaurants zijn ruw wakker geschud. Kortom, de levering van producten en diensten, het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten het ontwikkelen van de organisatie gaan hand in hand.

In de praktijk produceren we, maar de rest dan?

In de praktijk zie ik leidinggevenden hun mensen voornamelijk, zo niet helemaal, inzetten op het eerste domein, dus het produceren. Daar wordt immers het geld mee verdiend. Alleen dát levert een positieve kasstroom op. Zonder die kasstroom komt de organisatie tot stilstand en gaat zij failliet. Er bestaat geen morgen als we vandaag niet doorkomen. Maar hoe zorg je ervoor dat we ook morgen nog een kasstroom hebben en de werknemers en kapitaalverschaffers kunnen worden betaald? Dat vergt investeringen van tijd en geld in de andere twee domeinen. Tenzij er geen morgen is. Dat kan natuurlijk ook. Die leidinggevenden kunnen aansluiting vinden bij koning Louis de Vijftiende van Frankrijk: “Na mij de zondvloed”. Het einde van je koninkrijk.

De scrum master is als de keeper op het pleintje. Als je niet kunt voetballen dan moet je maar gaan keepen. Toen ik jong was voetbalden wij bijna dagelijks op het pleintje voor ons huis. Ezelen tegen de garagemuur, voetvolley, kegeltjes voetbal of andere spelletjes. Als er genoeg jongens waren deden we ook vaak een partijtje en dan was de minst getalenteerde meestal de sjaak om te gaan keepen.

De scrum master staat vaak aan de zijlijn

Hetzelfde fenomeen zie ik terug bij scrum teams, waarbij de scrum master de keeper van het team is. Hij mag meedoen met het spel, maar hij moet niet denken dat het om hem draait. In scrum draait alles immers om waardecreatie. De product owner bepaalt wat het team doet en de teamleden bepalen hoe dat gebeurt. De scrum master heeft daar verder geen rol in. Okay, hij mag de vergaderingen plannen en de klok in de gaten houden, maar hij moet zich vooral niet met de inhoud bemoeien. Laat het scoren maar aan de Messi’s van het team over.

Iemand moet het doen

Er zijn teams die dit ook zo zien. De rol van scrum master laten ze dan rouleren. Net zoals vroeger het corvee tijdens schoolkamp. Niemand wil het doen, maar het moet gebeuren. In de scrum guide staat nu eenmaal dat er een scrum master moet zijn en door te rouleren verdelen ze de pijn een beetje.

In andere teams rouleren ze niet maar doet één teamlid het er wel even bij. Wij noemden dat vroeger de vliegende keep. Je voetbalt lekker mee, maar bij het doel mag jij als enige de bal met je handen pakken. Deze bijklussende scrum master is de beroerdste niet en als hij het slim aanpakt dan kost het hem niet eens zo heel veel tijd. Alle vergaderingen plan je een jaar vooruit en de klok hoeft niet in de gaten gehouden geworden, want iedereen wil sowieso na een uurtje wel weer aan het werk.

Geen status, geen perspectief

Een ander manco van de scrum master rol is dat hij geen status heeft en, erger nog, ook nauwelijks perspectief heeft op promotie. Vroeger had een team nog een teamleider en kon je doorgroeien naar een management functie of naar projectleider. Dat was een opstap naar een mooie carrière, maar in scrum bestaan die rollen niet meer. Er zijn geen managers meer en al helemaal geen projectleiders. En de scrum master een manager of teamleider noemen is binnen de agile community een doodzonde. Zelfs in organisaties waar projectleiders en managers nog gewoon in functie zijn, is die route meestal afgesneden. Managen is een vak en dat kun je toch niet aan een scrum master overlaten? Dat is een soort butler, geen manager. Er zijn gelukkig wel wat alternatieven bedacht zoals agile coach en release train engineer. Rollen met een grotere span of control en daardoor automatisch meer status. Dat biedt dan nog enig perspectief.

De scrum guide geeft geen uitkomst

Ken Schwaber en Jeff Sutherland worstelen er ook mee en weten het ook niet zo goed. In de laatste versie van hun scrum guide wordt de scrum master geen dienend leider meer genoemd, maar een echte leider. Alsof je ook namaak leiders hebt. Ik kan daar niet zoveel mee, maar misschien biedt Google uitkomst. Als je googled op ‘echte leider’ dan vind je allerlei lijstjes met de vijf, zeven of acht eigenschappen die je dan moet bezitten. Je moet visie hebben, integer zijn, authentiek, zelfbewust, koersvast en jawel, je moet ook dienend zijn. Ik kom er niet veel verder mee.

Ook de keeper is een prof

En toch, zonder keeper wordt geen enkel team kampioen. De keeper houdt met gevaar voor eigen leven het doel schoon. Hij stort zich voor de noppen van de aanstormende spits of keert met een prachtige zweefduik het vlammende schot. De keeper heeft overzicht, hij organiseert en stuurt, scheldt af en toe een verdediger de huid vol als die niet oplet en verlegt met een verre uittrap het spel naar de andere kant van het veld.

Niet verliezen: niet zo sexy maar onmisbaar

Net als een keeper zorgt de scrum master ervoor dat we de wedstrijd niet verliezen. Dat is niet zo sexy als het winnende doelpunt maken, maar uiteindelijk net zo belangrijk. De scrum master stelt vragen en houdt daarmee het team scherp. Wat was ook alweer de bedoeling? Wat houdt ons tegen? Wat is hier eigenlijk aan de hand? Wat hebben we nodig? Ligt alle informatie op tafel om een besluit te kunnen nemen? Hebben we gemeenschappelijk begrip over de situatie? Hij vat samen wat er is gezegd en geeft zo overzicht. Hij vraagt welke handelingsalternatieven er zijn en zorgt dat het team er eentje kiest. En soms stort hij zich voor de noppen van de aanstormende manager, biedt een schouder voor het teamlid dat het even niet meer ziet zitten, maakt conflicten en problemen bespreekbaar en houdt anderen af en toe een spiegel voor. En ja, meetings plannen, de klok in de gaten houden, koffie halen en een borrel organiseren mag hij ook doen. Iemand moet het doen.

Scrum master 2.0

Als je er van een wat grotere afstaand naar kijkt dan doet een scrum master eigenlijk maar één ding en dat is het begeleiden van de voor een goede samenwerking noodzakelijke communicatie. Onderschat dat niet, want het is vreselijk moeilijk en vereist flink wat vaardigheden. Je moet oog hebben voor het organisatiebelang en voor individuele belangen, voor de dynamiek in het team en die in de omgeving. Je moet altijd scherp en geconcentreerd zijn, goed kunnen luisteren, kunnen en durven doorvragen, zorgen dat iedereen aan het woord komt, dat er besluiten worden genomen en je moet ook nog de vaart erin houden.

Het zou mooi zijn als dit in de volgende versie van de scrum guide wat beter tot zijn recht komt.

Iedere manager krijgt ermee te maken: de mogelijkheid tot promotie of juist het achterwege blijven van die kans. Eén van de instrumenten uit de HR-koffer is het promotiebeleid in de organisatie. Het is een vorm van het belonen van geleverde prestaties, naast instrumenten als scholing, salariëring en het toekennen van bonussen. Hoe zit dat eigenlijk, promotie maken? En wat betekent ‘vooruit of opwaarts’ op de carrière ladder voor jou?

Ik herinner mij twee recente gesprekken over promoties. De herinnering is zo sterk omdat deze twee managers zoveel van elkaar verschilden. Nicolien wilde graag operationeel manager blijven, maar Thomas wist niet hoe snel hij moest doorgroeien naar een hogere functie. Hoe zit dat eigenlijk, promotie maken?

Nicolien wiedt in haar tuintje

Ze zat ontspannen tegenover mij op haar tuinstoel. We werden omringd door weelderig groen. Voor het eerst in lange tijd konden we elkaar fysiek ontmoeten en dat deed me deugd. Nicolien zag er gebruind uit. Toen ik haar hiernaar vroeg verklaarde ze dat met haar snoeien, verpoten en rommelen in de tuin, onder de blote zon. Ze genoot van het opkomen van nieuwe plantjes, koesterde deze en verwende ze met opgevangen regenwater. Als het goed ging met haar plantjes, dan ging het goed met haar.

We spraken over haar functie als operationeel manager bij een overheidsorganisatie. Nicolien stuurde al lange tijd een drietal teams aan. Achter in de vijftig, maar nog niet in het minst bezig met haar pensioen. Met het glazen plafond in mijn achterhoofd vroeg ik haar of zij wel eens was gevraagd om te promoveren naar een hogere managementfunctie. “Oh ja hoor!”, lachte ze. “Meermalen. Maar dat lijkt me helemaal niks.” Ze vertelde me dat ze naar haar idee de meeste impact kon maken op het operationele niveau. Daar lag haar kracht. Ze was praktisch. Direct. Nuchter.
Naast de noodzakelijke administratieve werkzaamheden zoals het goedkeuren van urenstaten en vakantieaanvragen, besteedde ze het liefst haar tijd aan het begeleiden van de loopbaan van haar medewerkers. Ze informeerde naar hun dromen en ambities en deed er alles aan om hen in de gelegenheid te stellen om deze te realiseren.
Zo was er een medewerker die belangstelling toonde voor de rol van Functioneel Beheerder. Nicolien regelde een ‘stageplaats’ bij het team Functioneel Beheerders zodat hij gedurende drie maanden kon testen of het echt iets voor hem was. Toen dit het geval bleek te zijn sprak ze met hem af dat hij er een opleiding voor mocht volgen, maar dat hij niet direct naar een hogere schaal ging. Daar maakten ze nadere afspraken over.
“Mensen die zich goed voelen voegen de meeste waarde toe aan de organisatie”, vatte zij haar filosofie samen. Ik keek met nieuwe ogen naar haar weelderige tuin.

Thomas wil een eigen parkeerplaats

Hoe anders verliep het gesprek met een tactisch manager van een organisatie in de financiële sector. We stonden in de luxueuze koffieruimte van het kantoor aan een sta-tafeltje, beide met een cappuccino. Geroezemoes om ons heen. Hij sprak staccato, snel. Er was geen spoor van twijfel in zijn stem. Hier stond iemand met een rotsvast zelfvertrouwen.
Toen ik hem vroeg naar zijn recente promotie haalde hij geringschattend zijn schouders op. “De rol van operationeel manager was natuurlijk tijdelijk. Een noodzakelijk kwaad. Een tussenstop naar de lagen waar de echte besluiten worden genomen”.
Thomas, begin dertig, keek me scherp aan. “Jij blijft toch ook niet in het instapmodel van Opel rijden?” Een retorische bedoelde vraag. Het kostte me geen enkele moeite om het gesprek bij hem te houden. Thomas beschreef zijn werk, vertelde over de onderwerpen die hij met zijn collega’s besprak, de werkkamer die hem was toebedeeld (“met uitzicht op het plein”) en de voor hem gereserveerde parkeerplaats.
“Maar”, zo vertrouwde hij met toe, “ook dit is een tussenstap”. De groep kandidaten voor een echte senior managementfunctie werd steeds kleiner omdat anderen misstappen maakten en zichzelf daarmee uitschakelden. Hij was daar alert op en nam gecalculeerde risico’s. Daarmee demonstreerde je immers je talenten voor strategisch management.
De weg omhoog was de weg vooruit. Operationeel management en tactisch management waren tussenhaltes naar het echte werk: richting bepalen en besluiten nemen die impact hebben op grote groepen mensen. De ‘poppetjes’, zoals Thomas hen noemde.

Tijdens het gesprek met Nicolien ontwikkelde ik sympathie voor haar, maar het gesprek met Thomas irriteerde me. Dat ligt aan mij. Mijn gevoelens, mijn reactie op deze mensen zeggen iets over mij. Niet over hen.

Twee vragen over promotie

Promoveren betekent letterlijk vooruit bewegen. En dan dienen zich onmiddellijk twee vragen aan:

  1. wat brengt jou in beweging?
  2. en: wat is ‘vooruit’ voor jou?

Nicolien en Thomas gaven in het gesprek op beide vragen antwoord.

Ontwikkelen van menselijk potentieel

Nicolien wordt gedreven door de kansen die zij met haar medewerkers wil ontwikkelen. Zij ziet soms potentie die de mensen zelf (nog) niet zien. Ze laat mensen kennis maken met nieuwe vakgebieden. Dat vindt ze leuk, daar krijgt zij energie van. Vergis je niet, Nicolien is geen softie want zij houdt wel degelijk ook het organisatiebelang voor ogen. Ze dient dit echter indirect. Haar filosofie: betere bedrijfsresultaten krijg je met gelukkiger mensen. Vooruit betekent in haar ogen dat zij nog meer tijd kan besteden aan het ontwikkelen van menselijk potentieel en wat minder aan de administratieve taken, die natuurlijk ook nodig zijn. Een promotie betekent voor haar misschien wel een functie als coach. Maar ze is blij met haar huidige rol en hoeft niet per se iets anders. Een stap naar de functie van tactisch manager is voor haar een stap achteruit. Zij stuurt liever professionals aan dan dat zij leiding geeft aan managers.

Een groeiend mandaat

Thomas zit daar anders in. Zijn drijfveren liggen in het steeds grotere mandaat dat gepaard gaat met functies hoger in de managementhiërarchie. En hij noemt enkele extrinsieke drijfveren: emolumenten als de werkkamer-met-uitzicht en een voor hem gereserveerde parkeerplek. Hij zit er competitief in en toont vechtlust. Er bestaat geen enkel misverstand over wat hij als ‘vooruit’ beschouwt: promotie maken in klassieke zin. Hogere functie, hoger salaris, meer verantwoordelijkheden, betere primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden en meer aanzien.

Hoe deze verschillen te verklaren? Speelt de leeftijd een rol? Nicolien van achter in de vijftig en Thomas van begin dertig? Is het de sector? Een overheidsorganisatie versus een commercieel bedrijf. Verschillende persoonlijkheden? Geslacht? Alle factoren zullen meespelen.

Hoe maak jij je keuzes?

Vroeg of laat brengt jouw leidinggevende het onderwerp ‘promotie’ ter sprake. Of misschien doe je dat zelf wel. Wat zijn dan jouw antwoorden op de twee vragen? Wat beweegt jou? En wat betekent ‘vooruit’ voor jou? Want we kunnen niet uitsluiten dat een stap vooruit voor de organisatie juist een stap achteruit voor jou is. Ben je een Nicolien? Een Thomas? Of weer iemand heel anders?

Leuk als je me laat weten wat in jouw ogen ‘vooruit’ betekent. Mail gerust je reacties naar mijn mailadres.

Axis into Management

Jasper Doornbos

Nooit gedacht dat ik leiderschap nog eens zou vergelijken met mijn rol als vader en een bier reclame, maar ik ga het toch doen.
De kern van mijn verhaal: niet alle problemen zijn simpel en verhelp je met een kordaat optreden. Ook al verlangt iedereen naar de rol van held.

Wie kent ze niet. De kordate manager die alle problemen binnen no time voor je oplost. Ze doen me denken aan de super daddy uit een recente en sympathieke bier reclame. En aan mijzelf in de tijd dat de kinderen nog klein waren. Vastgelopen wieltjes van rolschaatsen, een lekke band of een te kort aan bochten om die coole Lego-treinbaan te leggen, waren voor mijn kinderen dagelijkse problemen. Voor hen een enorme ramp, maar voor mij simpel op te lossen. Heerlijk om die blije gezichtjes te zien als super daddy met wat olie en praktische inventiviteit alles weer op rolletjes liet lopen.

Voor ieder ingewikkeld probleem een expert

Toen mijn kinderen wat ouder werden, werden de problemen ook navenant groter. Ik kan me nog goed herinneren dat er iets mis was met de saxofoon van mijn toen elf jarige zoon. Hij speelde een stukje, maar een bepaalde noot was steeds fout. En dat een dag voor een spannend optreden. Ik weet niet of je een saxofoon wel eens van dichtbij hebt bekeken, maar met al die schroefjes, veertjes en kleppen begint het je al snel te duizelen. Dit probleem was voor mij niet alleen ingewikkeld, maar ik was ook bang om het erger te maken als ik zelf zou proberen het te repareren.

Gelukkig ken ik een expert die alles weet van saxofoons. Ik ging bij hem langs en vertelde hem wat er aan de hand was. In plaats van direct aan de slag te gaan nam hij het instrument van me aan en ging hij eerst zelf proberen om er wat op te spelen. Hij hoorde wat er mis was en analyseerde het probleem door verschillende mogelijkheden uit te sluiten en door steeds goed te kijken wat er gebeurde. “Ik denk dat deze klep wat verbogen is en daardoor niet meer helemaal goed sluit”, zei hij op een gegeven moment. Hij boog de klep heel voorzichtig terug, probeerde het nog een keer, verboog hem nog wat tot hij weer precies goed zat, maar het probleem was nog niet helemaal verholpen. Hij ontdekte ook nog dat er een stukje vilt los zat. Na nog wat meer gepuzzel klonk de saxofoon weer zoals hij hoorde te klinken, met een dolblije zoon als extra bonus. Ik was weer super daddy maar in een andere rol.

Complexe problemen ontwikkelen zich altijd

Nog een paar jaar later werd het pas echt complex toen mijn dochter met haar eerste vriendje thuis kwam. Ik zal je de details besparen, maar iedere vader kan zich voorstellen wat er door mijn hoofd ging toen ik binnen kwam, en dit sujet onderuit gezakt naast mijn dochter op onze bank zag zitten. Met een glas groene thee in de hand zei hij: “Hoi, en wat doe jij voor werk?”.
Ik had gelijk mijn twijfels of dit nu de ideale vriend voor mijn dochter was, maar ik wist ook dat ik die keuze niet voor mijn dochter kon maken. Die ging daar zelf – of niet-  achter komen.
Niet veel later was er weer plek was op de bank.
De enige mogelijkheid die ik op dat bewuste moment had om met dit ‘probleem’ om te gaan, was het prille geluk een kans te geven, goed te blijven kijken wat er gebeurde en om mijn dochter te helpen een verstandige keuze te maken, mocht ze daarom vragen.

Het Cynefin framework helpt te zien wat voor soort probleem er voor je ligt

Het Cynefin framework maakt op een eenvoudig wijze duidelijk wat voor probleem er voor je ligt, en hoe je dat het beste kan aanpakken.

  • Bij simpele problemen zijn oorzaak en gevolg helder. Je lost ze op door waar te nemen, te categoriseren en vervolgens te reageren met een bewezen ‘best practice’: de oliespuit of een teiltje water en een tube solutie.
  • Bij ingewikkelde problemen vervang je categoriseren door analyseren. Je hebt een idee wat de oorzaak is en wat je kunt doen, maar problemen zijn uniek en ingewikkeld en er is geen ‘best practice’ waarmee de juiste oplossing min of meer gegarandeerd is. Er is hoogstens een ‘good practice’. Vaak moet je vertrouwen op een expert die de kneepjes van het vak kent.
    Kort gezegd gaat het om observeren, analyseren en interveniëren. Dit proces herhaal je meerdere keren tot het probleem verholpen is.
  • Bij complexe problemen is de uitkomst onbekend. Er is op voorhand geen verband tussen oorzaak en gevolg te ontdekken en een kleine wijziging kan grote gevolgen hebben. Complexe problemen los je niet op, maar breng je tot ontwikkeling door iets uit te proberen, door waar te nemen wat er gebeurt en door daar dan weer op te reageren.

Blijf van die oliespuit af

Als ik terug kijk op mijn rol in de situaties met mijn eigen kinderen dan heb ik het nog niet zo slecht gedaan. En, eerlijk is eerlijk, de meeste vaders zullen intuïtief de juiste keuzes maken.
Daarom is het zo verwonderlijk dat er managers zijn, die voor werkelijk alle problemen die ze tegen komen de oliespuit hanteren.
Bij een gebrek aan bepaalde kennis in een team pakken ze de spreadsheet erbij en wisselen ze even twee mensen om. Bij een conflict tussen twee medewerkers wordt in bilaatjes het ongewenste gedrag besproken en wordt de betreffende medewerkers gevraagd zich wat constructiever op te stellen. Bij de wat zwaardere gevallen kunnen we trouwens altijd nog vlotten gaan bouwen in de Ardennen. Om grip te krijgen op de resultaten, vragen we het team om commitment of doen we een ‘confidence vote’.

Ieder probleem wordt zo teruggebracht tot een simpel probleem dat met daadkrachtig optreden wordt opgelost. De illusie van volledige controle werkt misschien fantastisch in bier reclames, maar het echte leven zit toch wat anders in elkaar.

Axis into Management

Jan-Sake Kruis

 

Een groei mind-set maakt gelukkiger. Een informatieve blog over het verschil tussen een statische mind-set en een groei mind-set, bij welke ‘mind’ wendbare organisaties het meest gebaat zijn èn het verband met de psychologische basisbehoeften van de mens. Jij dus.
Goed nieuws: die groei mind-set kan ontwikkeld worden.

Er zaten ongeveer twintig leerlingen in de klas. Ik groeide op in de jaren zeventig, toen er nog  voldoende geld was voor onderwijs en de klassen klein waren. Aan het begin van de week kregen we ‘taakwerk’ opgedragen. We mochten dan zelf ons werk plannen, als het vrijdag maar klaar was. Zelf begon ik altijd met taal en rekenen, en bewaarde lezen tot het laatst omdat ik dat het leukst vond. Ik bewaarde mijn marsmellow[1], zeg maar.
Naast mij zat David. Hij tekende graag. Een paard. Altijd paarden. Nooit iets anders. En het paard keek naar links.

Weerzin tegen experimenteren

Het is meer dan veertig jaar geleden dat David naast mij paarden tekende, maar ik moest er kort geleden aan denken. De aanleiding was een vraag die een deelnemer in de training Training Managen met Leiderschap bij Axis into Management mij stelde.
Patricks organisatie maakt een Agile transitie door en de ene medewerker pakt dit makkelijker op dan de andere. Eén van de medewerkers van een Scrum team weigerde te gaan experimenteren met deze werkwijze. Hij had zijn werk altijd op deze manier gedaan en hij was daar succesvol mee. Daar had hij ook bewijs van: een reeks van beoordelingen van de afgelopen jaren roemden inderdaad zijn resultaten. Wat kon daar verkeerd aan zijn?

Wat voor mind-set heb jij?

Net als David lijkt deze medewerker een statische mindset te hebben. De psychologe Carol Dweck (1946) maakt onderscheid tussen een statische mindset en een op groei gerichte mindset. Met het eerste doelt zij op mensen die ervan overtuigd zijn dat intelligentie en talenten zijn aangeboren en dat je het daarmee moet doen. “Ik heb nu eenmaal geen wiskundeknobbel”, zeggen zij. Zij geloven in genieën die, zo ongeveer uit de baarmoeder kruipend, een pianoconcert geven.
Mensen met een groei mindset hebben een andere overtuiging. Intelligentie en talenten kun je ontwikkelen. Het zijn als het ware spieren die je kunt trainen. Je werkt meestal hard en je inspanningen zijn enorm, maar je bereikt meer dan je in eerste instantie denkt.
Wie heeft er gelijk? Wel, beiden. Iedereen heeft een mengvorm, maar je kunt er wel degelijk een verschuiving in aanbrengen.

Groei mind-set maakt gelukkiger

Uit onderzoek blijkt dat mensen met een groei mind-set gelukkiger zijn dan mensen met een statische mind-set. Ze zijn ook avontuurlijker en meer geneigd om te experimenteren. Hoe zou het zijn om een schaap te tekenen, of een kasteel of een maankrater? David probeerde dat niet, omdat hem was verteld dat hij een bijzonder tekentalent had en hij dat demonstreerde door zulke mooie paarden te tekenen. Hij werd gewaardeerd als die goede tekenaar. David kon onttroond worden als hij een schaap zou tekenen, en daarin niet zou slagen. Waarom dat risico lopen? Mensen met een statische mind-set proberen iemand te blijven[i], terwijl mensen met een groei mind-set iemand willen worden, door te experimenteren, door uit te proberen, succes te hebben of te falen, en daarvan te leren.

Belemmering van autonomie

Er bestaat een verband tussen de twee mind-sets en de vervulling van psychologische basisbehoeften (autonomie, competentie en verbinding).
Een statische mind-set wordt versterkt door mensen te labelen als ‘geniaal’ of ‘dom’ of ‘getalenteerd’. Hier zit een sterk oordeel in. Mensen die toch al een statische mind-set hebben vertalen dit onmiddellijk in de eigenschappen die zij hebben en die per definitie – voor hen – onveranderbaar zijn. Hun energie zal er daarom op gericht zijn om voortdurend te demonstreren hoe slim en getalenteerd zij wel niet zijn.

Dit werkt belemmerend op de vervulling van hun psychologische basisbehoefte aan autonomie. Dit is immers de behoefte om zelf richting te geven aan je leven, om niet gedwongen of gemanipuleerd te worden, om eigenaarschap te nemen voor je eigen handelen.
Ook je competentie komt onder druk te staan. Je staat je eigen leerproces in de weg. In de eerste plaats doordat je je energie richt op het vasthouden van je zelfbeeld en het beeld van jezelf dat je aan anderen laat zien. Anderzijds doordat het nalaten van experimenten je je leermogelijkheden ontneemt.
Tenslotte werkt het belemmerend in je relaties (verbinding) met bijvoorbeeld je collega’s. Je kunt nooit het achterste van je tong laten zien. Iedere collega is in feite een concurrent.

Managen van de groei mind-set in wendbare organisaties

In moderne, meer wendbare organisaties is juist behoefte aan mensen met een groei mind-set. Daar begon Patrick – de deelnemer van mijn training – mee. Door versnelde productintroducties en veeleisender klanten verandert de wereld steeds sneller. Organisaties die hier niet op anticiperen zijn geen lang leven beschoren.
De vraag wordt daarom: kan je een groei mind-set bevorderen? Kun je mensen met een voornamelijk statische mind-set veranderen? Kun je iemand als Patrick – het jong veroordeelde tekentalent – overhalen om een schaap te tekenen?
Het bevrijdende antwoord is ja, dat kan. Maar het duurt lang en vergt volharding. Dit zijn in ieder geval drie belangrijke stappen:

  1. Uitspreken van waardering voor de juiste dingen

Iemand met een statische mind-set wordt geprikkeld door het uitspreken van waardering voor zijn resultaten. Hij is daarom, bij succes, geneigd om dit voortdurend te herhalen. Immers, waarom zou je het risico op falen aangaan? Daarom is het belangrijk om in je managementpraktijk juist aandacht te vestigen op het proces van totstandkoming, tussentijdse stappen te vieren en met elkaar op zoek te gaan naar mogelijkheden om dit nog verder te verbeteren. Juist het experimenteren, het zoeken van nieuwe leerstrategieën moet je als manager waarderen.

  1. Wijze van omgang met tekortkomingen

Moet je dan ongeacht het resultaat je medewerkers blijven complimenteren? Nee, zeker niet. Voor je het weet heb je snowflakes[ii] om je heen verzameld. Falen is niet erg, maar de medewerker moet er wel iets van leren. Het gaat om de ontwikkeling van nieuwe vermogens om resultaten mogelijk te maken.

  1. Niet de regels maar de bedoeling

Je zou als manager vooral aandacht moeten hebben voor de bedoeling van de organisatie, de afdeling, het team of het individu. Niet voor het volgen van de regels. Ik pleit hier niet voor ’het doel heiligt de middelen’, maar wel voor het verschuiven van het zwaartepunt van regels naar bedoeling.

Een sociale context die een groei mindset bevordert

Bovenstaande tips zijn nog maar het begin. Organisaties die een Agile transitie doormaken, zoals die van Patrick, vormen een traditionele sociale context. Ik doel hiermee op de organisatiestructuur, de organisatiecultuur, de stijl van leiderschap en de waardering van kennis en vaardigheden.
De bestaande sociale context kan belemmerend zijn voor de ontwikkeling van een groei mind-set. Het is dan ook cruciaal dat managers aandacht besteden aan de systematische ontwikkeling van een sociale context die mensen met een instelling om te experimenteren en te leren verwelkomt. Een groei mind-set is besmettelijk. Geen paard, maar als er één schaap over de dam is volgen er meer.

[1] De marsmellow test geeft inzicht in het wel of niet uitstellen van behoeftebevrediging. een mooi filmpje erover zie je hieronder.

[i] Het zou mij niets verbazen als de statische mind-set rechtstreeks verbonden is met het bedriegers syndroom: wanneer ontdekken ze dat ik eigenlijk niks kan?

[ii] Snowflakes zijn mensen die uitermate kwetsbaar zijn en langdurig overstuur zijn als zij op een tekortkoming worden gewezen.

Vervullen van de psychologische basisbehoeftes kun je leren

Wil je leren hoe je leiding geeft aan wendbare organisaties, een optimale samenwerking bereikt en hoe je als manager dàt doet waar je verantwoordelijk voor bent? Axis into Management geeft in haar impactvolle trainingen managers inzicht in hun eigen patronen en biedt praktische handvatten voor de dagelijkse praktijk.
In een paar maanden observeer, analyseer je de situaties op je werk met een nieuwe bril en leer je interveniëren op een manier die werkt.
Met als resultaat:

  • pro-actieve medewerkers
  • met energie en met plezier wordt samengewerkt
  • resultaten in de lijn van de bedoeling van de organisatie
  • een rustiger hoofd en meer zelfvertrouwen
  • begrijpen wat er om je heen gebeurt en grip op steeds veranderende vraagstukken.

Interesse? Bel me!

Ik nodig je van harte uit voor onze eerstvolgende  Training Managen met Leiderschap-1.  In onze agenda kun je de data en meer informatie vinden.

Komen de data in onze agenda je niet goed uit, heb je vragen? Bel of mail me dan met vragen over deze impactvolle training. Mijn gegevens vind je onder mijn naam.

Axis into Management

Jasper Doornbos

In deze laatste blog van de serie over Jill die te maken kreeg met de (destructieve) werking van macht, geven we tips hoe macht bespreekbaar te maken in organisaties. Waarmee macht stuurbaar wordt en ook zijn positieve werking kan laten zien.

We horen het veel. We hebben het veel meegemaakt. Agile transities die mislukken. Vaak omdat het helemaal niet duidelijk is waar de organisatie naartoe wil. Vaak omdat er geen tijd wordt gemaakt om de verandering vorm te geven. Vaak omdat het probleem helemaal niet duidelijk is, maar de oplossing klaarblijkelijk wel: we moeten Agile worden! Maar macht wordt zelden ter discussie gesteld.

Hebben wel voldoende taal voor het bespreken van macht ?

In 1949 verscheen de dystopische roman ‘1984’ van George Orwell. Het boek beschrijft een wereld die is verdeeld in drie machtsblokken, ieder geregeerd door een totalitair regime. Eén van de middelen die worden gebruikt voor onderdrukking is de taal die de bevolking tot haar beschikking heeft. Het aantal woorden wordt voortdurend gereduceerd. De nieuwste editie van het woordenboek – de taal heet ‘Newspeak’ – bevat nog maar 2400 woorden. Hoe minder woorden, zo redeneert het regime – hoe beperkter de vrijheid van denken. En in het verlengde hiervan, hoe beperkter de vrijheid van handelen.
Kunnen beschikken over een adequaat begrippenkader is cruciaal voor het vaardig omgaan met gebeurtenissen in de wereld. En dat wilde het totalitaire regime nu juist voorkómen.

Na analogie hiervan betwijfelen wij of organisaties beschikken over voldoende taal en begrippen voor het bespreken van macht. De effecten zijn uiteraard niet zo dramatisch als die beschreven in ‘1984’, maar toch zien wij een beperkend gevolg.
Het echte gesprek over macht wordt niet gevoerd. Het bevindt zich in de taboesfeer. Wij willen het machtsvocabulaire uitbreiden en daarmee vrijheid van denken en handelen creëren.

Hoe je kijkt bepaalt wat je ziet

Natuurlijk kenden alle deelnemers van de grote dag die Jill organiseerde het woord ‘macht’. Er werd echter niet openlijk over gesproken, het woord werd niet in de mond genomen. De oorzaak hiervoor vinden we in de Nederlandse cultuur en misschien wel in de Agile wereld in het bijzonder.
Het begrip ‘macht’ is geladen, is niet zonder negatieve emoties, bevindt zich in de taboesfeer. Het woord ‘macht’ wordt zelden gebruikt in een positieve context. We geven een voorbeeld van een verschuiving in het denken over macht.

Wie het weet mag het zeggen, hmm…

De meeste hedendaagse organisaties zijn gestructureerd als een traditionele bureaucratie. Deze structuur is terug te voeren op het werk van de socioloog Max Weber (1864 – 1920) en de werkwijze tot de studies van Frederic Taylor (1865 – 1914). De strakke hiërarchie zou het mogelijk moeten maken om snel te wenden, mochten de omstandigheden dit vereisen. In de rangorde konden de managers directe bevelen geven aan de arbeiders, zoals in het leger commandanten orders geven aan soldaten.

Brouwer & Peters (2011) noemen dit paradigma ‘wie de baas is mag het zeggen’. In de loop van de twintigste eeuw zagen we dat de arbeiders steeds hoger werden opgeleid en steeds mondiger werden. Wat betekent dit voor besluitvorming? In de meer wendbare organisaties merken we een kanteling in de richting van ‘wie het weet mag het zeggen’. Een zienswijze die nog lang niet door iedereen wordt omarmd.

Nieuwe zienswijzen gaan gepaard met emoties

Verschuivingen in zienswijzen hebben nooit enkel een cognitief component. Ze zijn ook waarde-geladen. Ze komen zelden spontaan tot stand en als ze zich voordoen, dan vraagt dit altijd om morele reflectie en keuzes.
Bij sommige ‘Agilisten’ kun je een afkeurende houding naar management bespeuren, waarbij managers worden geassocieerd met onkunde en machtsmisbruik. Dat zal zeker voorkomen, maar een wantrouwende benadering roept haar eigen gelijk op. Wantrouwen wordt met gelijke munt terugbetaald. Voor agile transities, zoals Jill deze mede vorm gaf, is dit extra lastig.

Besluitvorming kent twee talen: macht en communicatie

Wanneer we invloed willen uitoefenen op besluitvorming onderscheiden wij taal in termen van macht en taal in termen van communicatie. Deze bevinden zich aan de twee uiteinden van een spectrum. Bij taal over macht kun je denken aan ‘wie is waartoe bevoegd?’, ‘wat kan ik doen als ik het niet eens ben met het besluit?’ en ‘wie hakt uiteindelijk de knoop door?’

Bij taal over communicatie kun je denken aan ‘hoe wordt informatie overgebracht?’, ‘op welke wijze wisselen wij argumenten uit?’ en ‘hoe voeren wij een persoonlijk gesprek?’. De taal die wij beluisteren in de praktijk , is altijd een mengvorm. Het bevindt zich ergens op de lijn tussen de twee uitersten in, maar er wordt aanzienlijk vaker gesproken in termen van communicatie.

Wij bepleiten een verschuiving naar taal in termen van macht, om positieve aandacht te kunnen schenken aan de rol van macht in de (wendbare) organisatie en om daarmee problemen te voorkómen.

Tips voor alle Jills in de wereld

Jill en haar collega’s misten de taal om over macht te spreken. De bestaande zienswijze richtte negatieve aandacht op macht en associeerde macht met negatieve connotaties zoals misbruik en onkunde. Macht lag daarmee in de taboesfeer: daar spreek je niet over. Een nieuw, positiever begrip van macht zou het gesprek erover kunnen faciliteren.
De vraag wordt dan: hoe maak je macht bespreekbaar?

In onze praktijk ervaren we dat een ontspannen gesprek over de inzet van het instrument ‘macht’, naast het instrument ‘communicatie’, in organisaties voorafgegaan wordt door het leren over macht. Een leergang met een theoretische, maar minstens zo belangrijk, een praktische component. Het fascinerende is dat het ontrafelen van het begrip ‘macht’ tot herkenning leidt bij alle deelnemers. Een soort aha-erlebnis van mensen die het machtsspel allang speelden, maar dit nog niet konden plaatsen in een overzichtelijk raamwerk.

We sluiten af met enkele tips, voor alle Jills in de wereld.

  1. Spreek de taal van macht, door vragen te stellen over de manier waarop besluiten tot stand komen. Wie neemt de uiteindelijke beslissing? Wie mogen allemaal argumenten inbrengen, meepraten, en wie mag dat niet? Welke mogelijkheden heb je als je je niet kunt vinden in het genomen besluit? Hoe is dit allemaal georganiseerd?
  2. Het stellen van deze vragen kan tot irritatie leiden. Dat komt doordat het makkelijke, voor de hand liggende vragen zijn, maar die moeilijk kunnen worden beantwoord zolang macht zich nog in de taboesfeer bevindt. Dus spreek de nieuwe taal, maar met mate. Je wilt macht bespreekbaar maken, maar tegelijkertijd niet je publiek verliezen.

De verrijking van de gebezigde taal met taal in termen van macht vergroot de woordenschat en daarmee de ruimte en vrijheid om te handelen. De drie autoritaire regimes uit ‘1984’ zouden daar natuurlijk op tegen zijn.

We concluderen dat het uit de taboesfeer halen van het begrip  macht uiterst lastig is. Het is een verschuiving in zienswijze en deze treden zelden spontaan op. Een effectieve verschuiving van een zienswijze wordt vergemakkelijkt door het leren van theorie en bovenal het toepassen in de praktijk. De aard van het onderwerp vereist een veilige leeromgeving.

Martin Hetebrij & Jasper Doornbos

Honger naar meer macht?

Alle voorafgaande blogs over Jill en haar avonturen lezen? Type ‘macht’ in de zoekmachine en alle blogs verschijnen! Veel lees- en leerplezier!

Steeds vaker kom ik artikelen en blogjes tegen van mensen die zich verzetten tegen de manier waarop we zijn georganiseerd in organisaties en hoe we ons werk doen. Vaak gaat het erom dat we de menselijke maat volledig uit het oog verloren zijn. Die paarse krokodil is voor de slachtoffers helemaal niet zo grappig.
Het nieuwe (samen)werken vraagt om  durven kijken naar je diep gewortelde overtuigingen ten aanzien van mensen, organisaties en werken. Dan pas ontstaat er ruimte voor wendbaar organiseren. En over die overtuigingen gaat het in deze blog. 

Het begint al op onze scholen en gaat door tot in het verpleeghuis. De jonge buitenlandse tiener-vluchteling die na anderhalf jaar keihard werken te horen krijgt dat zijn 5,4 voor Nederlands te laag is. Misschien moet je maar naar een niveautje lager, krijgt hij te horen. Zijn ruime 8 voor Engels is niet relevant. En lees de verhalen van Hendrik Groen er maar eens op na of de columns van Hugo Borst om te ontdekken wat je mogelijk te wachten staat als je niet meer zelfstandig kunt wonen.

Op de werkvloer zijn ook talloze voorbeelden te vinden van bureaucratisch organiseren vanuit de gedachte om ‘in control’ te zijn. Het achterliggende idee is dat als we alles onder controle hebben dat we dan efficiënt kunnen produceren. Hoe efficiënter hoe goedkoper, en hoe goedkoper hoe meer winst. Dat dat ten kostte gaat van het werkplezier van de medewerkers en de aarde waarop we leven begint op steeds meer weerstand te stuiten. En dat geeft me hoop want ik denk al langer dat het anders moet en vooral echt anders kàn.

Het alternatief voor bureaucratisch organiseren begint met je diepgewortelde overtuigingen te analyseren en bespreken

Met behulp van de game ‘How Agile are you’ (een leadership game) ga ik regelmatig met teams in gesprek om erachter te komen hoe zij hun samenwerking georganiseerd hebben. Het is misschien wat verwarrend want het gaat in dit spel eigenlijk niet om Agile werkwijzen en al helemaal niet over scrum.
Het gaat erom om te ontdekken welke alternatieven er zijn voor het bureaucratisch organiseren. Om dat te ontdekken zal je diverse onderliggende overtuigingen moeten herzien:

  • Ben je er bijvoorbeeld van overtuigd dat jouw medewerkers van nature lui zijn en alleen voor geld willen werken?
  • Of ben je er van overtuigd dat als je van tevoren maar lang en hard genoeg nadenkt dat je dan altijd de ideale oplossing kunt creëren?
  • Of misschien vind je het volstrekt logisch dat als iedereen gewoon zijn werk goed uitvoert het eindresultaat vanzelf ook goed zal zijn?

Dit soort overtuigingen en nog boel andere stellen we ter discussie. Want het is mijn overtuiging en ervaring dat dat de enige manier is om echt te veranderen. Als je een wendbare organisatie wilt zijn die waarde levert aan jouw klanten, die maatschappelijk verantwoord onderneemt met oog voor de maatschappij, het milieu en het welzijn van alle medewerkers, dan kun je niet volstaan met een paar Agile trucjes of wat nieuwe terminologie.

Neem de behoefte aan autonomie, verbinding en competentie serieus, en de intrinsieke motivatie stijgt explosief

Niet alleen op scholen, maar ook op de werkvloer komt er steeds meer aandacht voor de zelf determinatie theorie. Om de intrinsieke motivatie van mensen te ontwikkelen moet je aandacht geven aan de autonomie, de competenties en de mate van verbinding. Het idee is dat als de intrinsieke motivatie groeit dat dat een bijzonder positief effect heeft op de resultaten.

Het is gemakkelijk om deze drie aspecten rechtstreeks af te breken door het geven van marsorders, door te manipuleren of door iemand bewust buiten te sluiten. Het opbouwen ervan is veel moeilijker. Dat lukt nooit rechtstreeks, maar kan alleen indirect door het ontwikkelen van onze vermogens on samen te werken. Je kunt zorgen voor teams met alle competenties aan boord, je kunt zorgen voor een duidelijke en gedragen visie en richting. De juiste middelen, een helder besluitvormingsproces et cetera et cetera.

De combinatie van de focus op de context waarin we met elkaar samenwerken en de open mind waarin we hardnekkige overtuigingen durven te ‘challengen’, is de eerst stap op weg naar echte vernieuwing.
De  Agile Leadership game helpt je om die eerste stap te zetten.

Axis into Management

Jan-Sake Kruis

 

Axis into Management wordt regelmatig gevraagd door managers die verantwoordelijk zijn voor het besturen van veranderprogramma’s. Denk aan Agile transities, digitale transformaties of andere programma’s, die uiteindelijk tot doel hebben om het samenwerken op een andere manier te organiseren. En daarmee betere resultaten te boeken.
We hebben al eerder aangegeven aan welke drie factoren je dan moet gaan werken. Vroeg of laat wordt er dan geroepen dat er, naast de ‘harde kant’ er ook iets moet worden gedaan aan de cultuur. Aan de zachte kant.
Iedereen knikt dan. Natuurlijk, er moet iets worden gedaan aan de cultuur, want die is nu niet goed. Die moet anders. Klantvriendelijker, ondernemender, meer eigenaarschap bij de medewerkers. Dat soort dingen. Dus zetten ze een cultuurprogramma op. En dat mondt dan vaak uit in ‘de twaalf geboden’ ofzo. Die hangen enige tijd in de lift en aan de muur. En dan is de cultuur veranderd.
Wij hebben daar zo onze twijfels bij, zoals je kunt afleiden uit de toon van het voorafgaande. Maar hoe dan wel? Hoe werk je concreet aan je cultuur? Ook als er geen transitieprogramma loopt. Een inleiding en concrete tips.

Wat bedoelen we met organisatiecultuur?

Het wordt knap lastig om aan de cultuur van een organisatie te werken als we geen goed beeld hebben van wat een cultuur eigenlijk is. Menigeen heeft daar zijn tanden op stuk gebeten. Klachten over ‘de cultuur’ kunnen een startpunt vormen, maar we hebben een meer gestructureerde aanpak nodig. Met een beetje pech komen managers en medewerkers met de term ‘angstcultuur’. Dan is er zeker nog een hoop te doen. Maar voor een goede definitie van cultuur kunnen we terecht bij Edgar Schein, die er veel onderzoek naar heeft gedaan. Hij geeft het de volgende betekenis:

‘Een organisatiecultuur is een patroon van gedeelde overtuigingen die bedacht, ontdekt of ontwikkeld zijn door de organisatieleden aan de hand van het omgaan met problemen die voortkomen uit het aanpassen aan externe ontwikkelingen en interne integratie. Dit patroon van overtuigingen blijkt voldoende goed te werken om als ‘waar’ te worden aangenomen en wordt daarom overgedragen aan nieuwe organisatieleden als de juiste manier om deze problemen te percipiëren, te overdenken en te voelen.’

De S van shared values staat niet voor niets centraal in het 7 S model

Dit is voldoende concreet om met elkaar mee aan de slag te gaan, zoals we later zullen zien. McKinsey heeft cultuur ook als een belangrijk facet van de organisatie onderkend. Zo belangrijk zelfs, dat zij de S van shared values (hun interpretatie van cultuur) in het midden van het 7S model zetten. Zij onderstrepen daarmee hun stelling dat de cultuur de andere zes facetten (structuur, leiderschap etc.) van de organisatie met elkaar verbindt. Als je aan cultuur werkt, dan gebeurt dat altijd in de context van de overige facetten van de organisatie. Maar hoe werk je daar dan aan? Wij kiezen hier voor een managementperspectief, omdat het altijd managers zijn die bij ons komen voor advies over dit onderwerp.

Managen in de mist

Ook van het begrip ‘managen’ bestaan talloze definities. Heb je dat weer. Wij omschrijven managen als het besturen van de regelkring rondom het samenwerken. Mensen werken met elkaar samen omdat ze daarmee gemeenschappelijke doelen willen realiseren. Ook persoonlijke doelen overigens, maar dat is een heel ander verhaal, waar we een andere keer op in gaan. Nu niet. Het is al moeilijk genoeg. Die regelkring, waar de manager dus sturing aan geeft, bestaat uit het waarnemen van gebeurtenissen in de praktijk, het ontwikkelen van handelingsalternatieven, het maken van een kansrijke keuze hier uit, en het uitvoeren van het besluit door te interveniëren in de praktijk. En dan maar hopen dat je het gewenste effect hebt bereikt. Dat dit best onzeker is komt door twee dingen:

  1. Er kan van alles misgaan in de regelkring. Zo kun je bijvoorbeeld allerlei gebeurtenissen die zich in de praktijk voordoen missen, omdat je ze niet waarneemt. Maar ze hebben wel hun impact op de samenwerking. Of je ziet ze wel, maar je interpreteert ze verkeerd. Los je een probleem op dat niet bestaat. Niet handig. Of je vergeet belangrijke belanghebbenden mee te nemen in je besluitvorming. Die voelen zich buitengesloten en doen niet meer mee. Er kunnen zich allerlei verstoringen voordoen, die mede bepalen wat het effect van je interventie is;
  2. Een organisatie is niet erg voorspelbaar. Dat komt doordat een organisatie de kenmerken van een Complex Adaptief Systeem heeft. Dat betekent zoveel als dat mensen reageren op het genomen besluit, en niet altijd op een voorspelbare manier. Ze kunnen tegenmaatregelen nemen, omdat ze niet blij zijn met de interventie. Of er blijken verbanden te bestaan tussen organisatieonderdelen die je niet had voorzien. Maar die wel het effect van je interventie veranderen.

Dat klinkt allemaal niet erg bemoedigend. Je doet je best als manager om de samenwerking te bevorderen, maar er rijzen grote twijfels bij de effectiviteit van je goedbedoelde handelingen. Is het dan een verloren zaak? Moet je de handdoek maar in de ring gooien? Nee dus. De soep wordt niet zo heet gegeten als hij wordt opgediend.

Indirect samenwerken aan cultuur

Je voelt het al aankomen. We gaan nu een verband leggen tussen managen en organisatiecultuur. Dat levert ons concrete aanknopingspunten op om te werken aan cultuur. Een opdracht waar die managers, waar we het in de inleiding over hadden, mee op pad zijn gestuurd. Met hun team doorlopen deze managers herhaaldelijk de regelkring rondom het samenwerken. Ze sporen gezamenlijk – dus manager met medewerkers – de belemmeringen in de samenwerking op, trachten te achterhalen waardoor deze worden veroorzaakt, bedenken maatregelen die deze oorzaken wegnemen en proberen de meest kansrijke maatregel uit in de praktijk. Waarna zij weer aan het begin van hun regelkring staan. En nu komt het (tromgeroffel graag): zij ontdekken met elkaar patronen in de maatregelen die werken en die niet werken. Want dat is het hoogst haalbare in een Complex Adaptief Systeem. Het zijn deze ontdekte patronen die wijzigingen aanbrengen in de basisovertuigingen die de betrokkenen hebben. Herinner je je de definitie van cultuur, van Edgar Schein? Dus het systematisch leren van het team leidt tot cultuurverandering. Je kunt een cultuur veranderen door heel zorgvuldig de regelkring rondom de samenwerking te doorlópen, en wel zo vaak mogelijk. Omdat ieder rondje een nieuwe kans op leren geeft.

Een cultuur van samenwerken

We geven een paar tips om effectief aan je organisatiecultuur te werken:

  1. Start geen separaat cultuurprogramma, maar bed cultuurverandering in in de praktijk, in je bestaande overlegstructuren
  2. Gun jezelf en je team de tijd om echt stil te staan bij het geleerde: reflecteer gezamenlijk
  3. Bekwaam je in het effectief besturen van de regelkring rondom het samenwerken
  4. Verander niet teveel, maar ook niet te weinig in je teamsamenstelling (vers bloed).

Door dit heel bewust te doen, wordt het een tweede natuur. Zo ontstaat een cultuur van samenwerken. Waaronder samen werken aan de cultuur.

Jasper Doornbos

We horen het veel. We hebben het veel meegemaakt. Agile transities die mislukken. Vaak omdat het helemaal niet duidelijk is waar de organisatie naartoe wil. Vaak omdat er geen tijd wordt gemaakt om de verandering vorm te geven. Vaak omdat het probleem helemaal niet duidelijk is, maar de oplossing klaarblijkelijk wel: we moeten Agile worden!
Maar over macht wordt zelden gesproken en dus ook niet ter discussie gesteld.

Terwijl een beweging naar een meer wendbare organisatie automatisch leidt tot een verschuiving van macht. En de gevestigde macht – hoe ondefinieerbaar dan ook – heeft liever geen Agile organisatie. In een Agile organisatie liggen bevoegdheden nou eenmaal ergens anders dan in traditionele organisaties.
Wij onderzoeken macht bij Agile transities aan de hand van een casus uit de praktijk. Die bevat zoveel invalshoeken en perspectieven om het onderwerp ‘macht’ te duiden, dat we het praktijkverhaal in een serie blogs vertellen. Waarin Jill, Scrum Master in een grote organisatie in de financiële sector, de hoofdrol speelt.

In blog deel 1 vertelden we hoe Jill een succesvolle bijeenkomst plant met alle betrokken om de uitdaging ‘nieuwe verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden’ te bespreken. Want die werden steeds onduidelijker toen Jills organisatie besloot wendbaarder te worden en Scrum te introduceren. Het werd zelfs onveilig voor sommigen en de verwachte resultaten bleven uit.
Die dag komen ze, met elkaar in harmonie, tot een blauwdruk van de nieuwe, wendbare organisatie. Jill legt dit voorstel neer bij het seniormanagement. Zij zijn immers verantwoordelijk voor de inrichting van de organisatie. Het stuk wordt niet verspreid en Jill en alle anderen horen er nooit meer iets van.
In deze blog gaan we op zoek naar de redenen voor het vertrek van Jill. We weten dat ze gefrustreerd raakte, maar ontdekken ook waarom dat gebeurde!

Het vertrek van Jill

Jill vertrekt gedesillusioneerd. Zij wilde met de beste bedoelingen iets voor elkaar krijgen, heeft zich een grote inspanning getroost, maar kreeg uiteindelijk nul op rekest. Zij heeft de belemmering in de samenwerking – onduidelijkheid over wie waarover wat mag zeggen – niet kunnen wegnemen. Dat zou betekenen dat de huidige gang van zaken zou worden voortgezet en daar wilde zij niet meer aan meewerken. Zij koos ervoor om te vertrekken en om voor een andere organisatie te gaan werken.

Gedoe over wie wat waarover te zeggen heeft

Jill en haar collega’s waren er al meerdere keren op gestuit: ze kregen maar weinig voor elkaar omdat ze voortdurend met hun team managers steggelden over wat er wanneer moest worden ontwikkeld. Ze lagen in de kling over wie waar zeggenschap over had.

De team managers vonden dat zij het voor het zeggen hadden en werden daarin gesteund door hun leidinggevende. Die had er alle belang bij dat het grote systeem tijdig werd opgeleverd en wilde geen risico’s introduceren door mandaat te verplaatsen van het management naar ‘de werkvloer’.
Er stond een lid van de Raad van Bestuur in zijn nek te hijgen.
Tegelijkertijd was er een nieuwe manier van werken (Agile) geïntroduceerd die een deel van het mandaat nu juist bij de Scrum Masters, de Product Owners en de teams legde.

Er was dus een ‘Agile structuur’ naast de bestaande lijnstructuur neergezet, zonder deze te integreren. De uitvoerende processen werden daarom op twee conflicterende wijzen aangestuurd. Jill identificeerde dit correct als een problematische inconsistentie tussen de manier van werken (een Agile werkwijze van systeemontwikkeling) en de traditionele manier van besturen.
De dag die zij had georganiseerd was nu juist bedoeld om een goede integratie van deze twee structuren tot stand te brengen. Aan de beweegredenen mankeerde niets. Alle spelers wilden de klant beter bedienen door een nieuw systeem te ontwikkelen en te implementeren. En daar lagen de kansen voor verbetering.

Als autonomie, verbinding en/of competentie ontbreken

Jill heeft hart voor de zaak. Ze wil graag iets voor elkaar krijgen met haar collega’s. Naast haar eigen beweegredenen – van het simpel zorgen voor brood op de plank tot het plezier dat ze beleeft aan het werken in een leuk team – heeft zij zich ook verdiept in de visie en de missie van haar organisatie. En ze kan zich hier goed in vinden. Ze is het niet overal mee eens, maar al met al wil zij graag haar bijdrage leveren aan het realiseren van de missie. Dat doet ze door hard te werken en ervoor te zorgen dat zij haar vaardigheden voortdurend verbetert. Ze leert van haar ervaringen. Jill neemt eigenaarschap voor haar werk, maakt bewuste keuzes. En af en toe heeft ze een baaldag. Hé, ze is een mens!

Precies, Jill is een mens. En een mens heeft drie psychologische basisbehoeften, die stuk voor stuk in de voorgaande paragraaf aan bod zijn gekomen.

  • De behoefte aan autonomie gaat over het zelf kunnen maken van keuzes, eigenaarschap nemen voor problematiek, beschikken over regelruimte.
  • De behoefte aan verbinding gaat over wederzijds respect, erbij horen, ertoe doen, gewaardeerd worden door collega’s.
  • En de behoefte aan competentie gaat over iets teweeg brengen, iets doen veranderen, iets voor elkaar krijgen. Wanneer het vervullen van deze psychologische basisbehoeften wordt belemmerd, leidt dit tot frustratie, demotivatie, angst en zorgen. En dat heb je liever niet.

Autonomie, verbinding en competentie op team niveau

Het fascinerende is dat er zo’n zelfde trio bestaat op team niveau.

  • De tegenhanger van autonomie is mandaat. Een verzameling afspraken over de regelruimte van het team (zie blog 5)
  • Verbinding heeft ook een evenknie: dit zijn de afhankelijkheden en de kwaliteit van de relaties met andere teams.
  • En de behoefte aan competentie komt overeen met de executiekracht van het team. Herinner je je de klacht van het senior management? ‘De resultaten blijven achter bij de verwachtingen’.

Nou, die kwam als een boemerang terug. We hebben kunnen vaststellen dat deze achterblijvende verwachtingen het resultaat zijn van voortdurend gesteggel over zeggenschap. En dit probleem is veroorzaakt door het senior management…

Frustratie: de reden van Jills vertrek

Jill wilde iets aan het probleem van de verdeling van zeggenschap doen. Daar was moed voor nodig. Ze vatte de koe bij de hoorns en organiseerde samen met haar collega’s een dag om een oplossing uit te werken. Het was een intensief karwei, maar het lukte. Ze produceerden een ‘blauwdruk’ van de nieuwe organisatie. En het voorstel viel dood voor de kast neer, zoals dat in haar organisatie wordt genoemd. De impact van deze gebeurtenis laat zich raden. Jill raakte gefrustreerd omdat zij het uiteindelijk niet voor elkaar kreeg. En maakte de juiste inschatting dat de executiekracht (competentie) van de organisatie – die een missie heeft die zij ondersteunt – niet zal verbeteren. Zij koos eieren voor haar geld. Jill nam ontslag en besloot haar talenten in te zetten in een andere organisatie.

Een groot struikelblok in Agile transities is een gebrek aan begrip over de noodzaak tot herverdeling van macht. Dit woord is vaak taboe, ook in de Agile wereld. De kosten van dit taboe zijn niet gering. In de eerste plaats denkt men vaak aan de kosten die we uitdrukken in euro’s, maar het leed dat wordt veroorzaakt vormt misschien wel een veel grotere kostenpost. En wat dacht je van de reputaties die deze organisaties krijgen bij potentieel personeel? We hebben in onze praktijk mensen zien afhaken en vertrekken. En wil je nu juist deze mensen kwijt raken? Wij denken van niet.

Martin HetebrijJasper Doornbos

Meer over macht?

Dit is deel 6 in de serie over macht. Meer lezen? Type het woord ‘macht’ in de zoekfunctie van onze website en alle relevante blogs verschijnen.

Managen van een juiste inrichting van je organisatie kun je leren

Bespreekbaar maken van veranderingen en de impact erop en dat gaan inregelen: dat kun je leren.

Bij Axis into Management bieden we een praktisch methodiek die je in staat stelt om leiding te geven aan teams in alle situaties.
In onze impactvolle trainingen krijgen managers inzicht in hun eigen patronen, die van hun teams en krijgen effectieve handvatten en structuur aangereikt die ze meteen in de dagelijkse praktijk kunnen toepassen. Geen stokken en wortels maar de drie psychologische basisbehoeftes van de mens (verlangen tot verbinding, competentie, autonomie)  als vertrekpunt van leiderschap.

Nieuwsgierig naar hoe je leert leidinggeven aan wendbare organisaties en een optimale samenwerking? Wil je wel eens weten wat je als manager wel en niet kan beïnvloeden, waar je verantwoordelijk voor bent? Binnen een paar maanden observeer, analyseer je de situaties op je werk met een nieuwe bril en leer je interveniëren op een manier die werkt.
Met als resultaat:

  • pro-actieve medewerkers
  • met energie en met plezier wordt samengewerkt
  • resultaten in de lijn van de bedoeling van de organisatie
  • een rustiger hoofd (jij weet hoe je leiding geeft) en meer zelfvertrouwen
  • begrijpen wat er om je heen gebeurt en grip op steeds veranderende vraagstukken.

Kennismaken met managen met Leiderschap

We nodigen je van harte uit voor onze eerstvolgende Training Managen met Leiderschap-1.
Of stap eens binnen op onze gratis Kennismakingsavond in Utrecht. In onze agenda kun je de data en meer informatie vinden.
We leggen dan uit wat de management methodiek Common Sense van Axis into Management inhoudt en hoe we werken  met de psychologische basisbehoeftes van de mens. We vertellen hoe de training is opgebouwd, welke literatuur we gebruiken en niet onbelangrijk: je maakt kennis met de trainer. Die jou in de komende maanden met inzicht, overzicht een bak vol gereedschappen aan (complexe) vraagstukken laat werken. Met plezier.
Komen de data in onze agenda je niet goed uit, bel of mail met  Jasper Doornbos.

Fysiek en online

Onze kennismakingsavonden en trainingen kunnen fysiek op gepaste afstand worden gegeven of online. Of een combinatie. Dat beslissen we – natuurlijk- in overeenstemming met de geïnteresseerden.

Abonneer je nu op op onze nieuwsbrief

Elke maand de bundeling van onze tips, blogs van de managementvloer, inspirerende gastbloggers en tips over dé managementliteratuur in je mail? Schrijf je hier  in!

 

Axis into Management brengt een nieuw, online spel uit dat de samenwerking in teams verbetert: hèt Samenwerkingsspel, dat juist nú moet worden gespeeld. In tijden waarin het online contact domineert en de waardevolle gesprekken op de gang en bij het koffieapparaat (het informele circuit) worden gemist, is dit praktische, online spel een leuk en effectief middel om als team het èchte gesprek met elkaar te voeren.
Het team reageert samen op prikkelende stellingen waarmee onduidelijkheden, aannames en gedoe op tafel komen te liggen. Maar ook de kwaliteiten van het team meteen zichtbaar worden. Binnen een paar uur kom je veel te weten over elkaar en de werking van je team. Gericht en op een ontspannen manier.
Het online spel is uitermate geschikt om meerdere keren te spelen. De hoeveelheid vragen en diverse samenwerkingsthema’s nodigen elke keer uit tot een goed gesprek over dat wat vaak onder water blijft maar wel de samenwerking beïnvloedt. Zo werk je aan krachtige en levendige teams.

 

Wat levert het op?

  • Inzicht in hoe de samenwerking in je team werkt
  • Op een ontspannen manier een open en eerlijk gesprek over goed gaat en wat beter kan
  • Meer kennis van elkaars talenten en de benutting ervan
  • Bespreken van onderwerpen die een sterke invloed op de samenwerking hebben maar niet makkelijk op tafel komen (onderstroom)
  • Inzicht in het werkplezier van de teamleden en hoe jullie dat positief kunnen beïnvloeden
  • Praktische verbeteracties die je meteen kan toepassen
  • In het eindgesprek met de spelleider additionele inzichten en advies

Wanneer speel je Hèt Samenwerkingsspel met je team?

Het online spel kan op elk moment worden gespeeld. Bij de komst van nieuwe teamleden of teams die voor een nieuwe taak staan. Of teams waarvan de energie en resultaten achteruit gaan. Ook teams die al langere tijd effectief met elkaar samenwerken ervaren door Hèt Samenwerkingsspel waar het nog beter kan, en merken dat ze bepaalde aannames doen in de samenwerking omdat ze elkaar goed kennen.

Hoe werkt het?

In een korte intake halen we op wat de vragen of knelpunten van het team zijn. Aan de hand daarvan pakken we een aantal gerelateerde thema’s met prikkelende stellingen uit het spel. We spelen het online maar het kan ook zeker live. Jan-Sake, Agile Master, is inmiddels ook een meester in teams optimaal laten samenwerken. Onder zijn bezielende leiding is de impact van dit spel groot.

Hoe lang duurt het en wat kost het?

  • Intake van 45 minuten
  • Spelduur van 2,5 uur
  • Binnen een week een eindgesprek van 45 minuten
  • € 695,- voor minimaal 4 en maximaal 9 spelers.

Voor wie geschikt?

Hèt Samenwerkingsspel werkt optimaal met maximaal 9 en minimaal 4 mensen. Het maakt niet uit of je in een commerciële organisatie werkt, voor een overheidsinstantie of een vereniging. Een must-do voor iedereen die beseft dat samenwerking een belangrijk onderdeel van succes en werkplezier is.

Wat zeggen de deelnemers?

“Het gaat in het structurele overleg vaak over de inhoud. Maar voor een goede samenwerking is meer nodig. Hoe vaak heb je het met elkaar over de rollen en verantwoordelijkheden in het team, de vrijheid om je te durven uiten, je overleg structuur en of we wel ieders talent optimaal benutten? Hèt Samenwerkingsspel gaf in korte tijd veel èn andere inzichten in de teamdynamiek en onze samenwerking. Het was en leuk om te spelen en tegelijk kwamen serieuze onderwerpen op tafel. Leuke combinatie. We zijn meteen verbeteringen gaan aanbrengen”.

Goed beginnen in het nieuwe jaar?

Met jouw team het nieuwe jaar goed beginnen met een goed gesprek en relevante onderwerpen? Mail  Jan-Sake Kruis  en plan die waardevolle speelsessie in!

Naast het werk dat ik doe als organisatie ontwikkelaar geef ik ook regelmatig trainingen aan managers. Deze hebben vaak eerst een kennismakingsbijeenkomst bijgewoond waarin ik ons trainingsprogramma ‘Managen met Leiderschap’ toelicht. Daarin geef ik regelmatig het volgende voorbeeld uit mijn praktijk, dat met hilariteit wordt ontvangen:

Marie en Louise gaan regelmatig met elkaar lunchen. Zij werken in twee verschillende teams, maar doen daarin vergelijkbaar werk. Ze ontwikkelen allebei software voor de bagage-afhandelingssystemen van de luchthaven. Marie is hierin zeer creatief, terwijl Louise zich juist sterk heeft ontwikkeld in de refactoring van code. In de volgende release wordt van Marie verwacht dat zij haar code ‘opruimt’, ten behoeve van het ‘onderhoud’. Zij vraagt hulp aan Marie. Die antwoordt, vanwege heel nare ervaringen met haar manager in het recente verleden, dat ze haar vriendin heel graag wil helpen, en dat ook goed kan vanwege haar specialisatie, maar dat ze niet over de juiste projectcode beschikt en haar uren dus niet kan boeken. Om problemen te voorkomen kiest ze dan ook helaas, maar begrijpelijk, eieren voor haar geld. Marie wordt niet geholpen. Beiden zijn gefrustreerd.

Vrijwel alle managers op zo’n avondbijeenkomst herkennen dit. Hilariteit, maar tegelijkertijd voelen zij zich ook ongemakkelijk. Het moet toch mogelijk zijn om deze belemmering in de samenwerking weg te ruimen!  En dat leer je nu onze impactvolle training Training Managen met Leiderschap – 1!
In de lijn van onze pay-off ‘Menselijker wijs’ deel ik graag hoe je de  samenwerking een boost geeft.

Factor 2 die de samenwerking mogelijk maakt: de gelegenheid

Een organisatie is uiteindelijk niets anders dan het resultaat van het organiseren van samenwerken. Het werken aan een gemeenschappelijk doel vergt het afstemmen van activiteiten. De resulterende synergie is het bestaansrecht van de organisatie. Het vermogen van de organisatie wordt daarom bepaald door het vermogen tot samenwerken. Dit kunnen we in drie factoren splitsen:

  1. De wil of de motieven om met elkaar samen te werken
  2. De gelegenheid om met elkaar samen te werken
  3. De vaardigheden om met elkaar samen te werken

We kunnen de factoren van elkaar onderscheiden, maar het is zinloos om ze van elkaar te scheiden. Het ontbreken van maar één ervan leidt al tot vervreemding, frustratie of angst. Ik stel dat het vermogen tot samenwerken groter is naarmate de drie factoren beter zijn ingevuld. Maar hoe ziet dat er dan uit? En hoe krijg je inzicht in ‘de mate van invulling’? In blog 1 keken we naar de factor ‘motieven om samen te werken’.
In deze blog bekijken we de factor ‘gelegenheid om samen te werken’.

Wat is nu gelegenheid?

Wij noemen de gelegenheid om met elkaar samen te werken ook wel ‘de sociale context’ of ‘de systematiek’ waarbinnen wordt samengewerkt. Het is een sociale context omdat deze bestaat uit afspraken die we met elkaar hebben gemaakt.
Bijvoorbeeld afspraken over de wijze waarop we ons tot elkaar verhouden: de hiërarchie. Of impliciete afspraken over kleding: niemand komt in bikini op kantoor. Dat is de organisatiecultuur. Zo bestaan er ook afspraken over de manier waarop wij onze tijd verantwoorden. Projectcodes worden daar vaak voor gebruikt. Dat is zo’n wijdverbreid verschijnsel dat je het nooit hoeft uit te leggen.
Maar projectcodes staan ons vaak ook in de weg. Kijk naar het voorbeeld van Marie en Louise. De combinatie van de regel en de (klaarblijkelijk hardvochtige) handhaving ervan door de manager resulteert in het nalaten van samenwerking, terwijl de organisatie daar baat bij zou hebben. Dit deel van de sociale context is niet bevorderlijk – zelfs belemmerend – voor de samenwerking.

McKinsey helpt ons met een anatomie van de sociale context door enkele facetten van de organisatie te onderscheiden. We noemen er vier:

  1. De organisatiestructuur, bestaande uit de manier waarop complexe taken zijn opgesplitst in meerdere eenvoudiger activiteiten, de toekenning ervan aan rollen en de hierdoor noodzakelijke coördinatiesystemen;
  2. De organisatiecultuur, bestaande uit basisovertuigingen (‘medewerkers zijn lui en moeten worden gestimuleerd’ of ‘medewerkers willen graag samen iets voor elkaar krijgen’), uitgesproken waarden en duidelijk zichtbare symbolen;
  3. Het geheel aan kennis en vaardigheden om uitvoering te geven aan het proces waarin input wordt getransformeerd tot voor de afnemer waardevolle output;
  4. De strategie van de organisatie: het pad dat is gekozen om een duurzaam concurrentievoordeel te behalen op relevante markten.

Ieder van de facetten kan bevorderlijk of belemmerend zijn voor de samenwerking. Dit geldt ook voor het geheel aan facetten. Deze vormen idealiter natuurlijk een samenhangend en bevorderend geheel. Wij stellen dat het vermogen tot samenwerken groter is naarmate de gelegenheid of de sociale context waarbinnen de betreffende teamleden met elkaar samenwerken bevorderlijker is voor samenwerken.
En dit kun je beïnvloeden. Hoe?

Meet in jouw team hoe het met de gelegenheid tot  samenwerken is gesteld

Tenzij je in een utopische organisatie werkt, zijn er altijd wel problemen of kansen in de samenwerking. Nader onderzoek van zo’n probleem of kans zal uitwijzen dat het een combinatie is van oorzaken in de motieven, de gelegenheid én de vaardigheden. Niettemin is er altijd wel een dominante factor aan te wijzen. Deze vormt als het ware het eerste ‘plafond’ in het vermogen tot samenwerken.
Het aantal issues in de samenwerking dat haar oorzaak in de gelegenheid vindt kun je tellen. Dat is een indicatie van het bevorderend of belemmerend zijn van de gelegenheid tot samenwerken. Deze indicatie krijgt betekenis als we hem kunnen vergelijken met het aantal issues dat hun oorsprong vinden in de motieven of de vaardigheden om met elkaar samen te werken. We kunnen deze indicator volgen in de loop van de tijd en trends ontwaren. Dan heb je iets concreets om aan te werken.

Heb het erover

Wanneer je het vermogen tot samenwerken tot ontwikkeling wilt brengen – en dat is naar mijn idee de taak van de manager – dan zal je aan iedere factor aandacht moeten besteden. Zo moet de gelegenheid onderwerp van gesprek zijn.
Marie en Louise zouden hun ervaring moeten delen in hun respectievelijke teams. Dat vergt moed, zeker van Marie vanwege haar recente nare ervaring met haar manager. Door het probleem in al haar factoren en facetten te bekijken kan het team samen alternatieven ontwikkelen, die niet belemmerend, maar zelfs bevorderend voor de samenwerking zijn.

Overigens wil je soms juist geen gelegenheid bieden voor samenwerken! Bijvoorbeeld als de belangen van individuen in strijd zijn met die van de organisatie. Denk aan fraude en diefstal. Die vorm van samenwerken noemen we samenspannen. Je neemt dan maatregelen in de sfeer van de gelegenheid, zoals functiescheiding en het verdelen van kennis en bezit ter belemmering van de samenwerking!

Jasper Doornbos

 

 

 

“Een nieuw vaccin in een paar maanden tijd op de markt krijgen. Dat kan niet goed zijn want normaal duurt het toch ook veel langer? Dan zullen er wel flink wat concessies gedaan zijn aan de kwaliteit”. Ik hoor het veelvuldig om me heen en werd getriggerd om eens door een Agile bril naar de uitdaging  ‘versnellen en behouden van kwaliteit’ te kijken.  Want het kan zeker.
Hoe? Lees even mee!

Op zich is het een logische redenering, omdat het wat minder nauw nemen van de kwaliteit vaak de enige manier is die we zien om sneller te zijn. Maar laat het afbreken van bureaucratische processen, het focussen op het realiseren van maximale klantwaarde en het drastisch verlagen van doorlooptijden nou net het belangrijkste doel zijn van Agile en Lean transities.

De invloed van bureaucratie op kwaliteit

In bureaucratische organisaties ligt de nadruk op het zo efficiënt mogelijk uitvoeren van taken. Als je een organisatie ziet als een machine dan werkt deze machine optimaal als alle onderdelen het goed doen. Dat is dan ook waar in hoofdzaak op wordt gestuurd.
Een manager is verantwoordelijk voor een radertje van de machine (een afdeling) en wordt afgerekend op het functioneren ervan. De taak van het radertje staat meestal vast, want zelf-organiserende teams kunnen we nog wel aan, maar zelf-sturende teams … Nee, dat wordt chaos. Stel je voor zeg, mensen die zelf gaan bedenken wat nuttig is voor de klant.
Vanwege deze diepgewortelde overtuiging blijft er voor de manager niets anders over dan te sturen op het zo efficiënt mogelijk uitvoeren van de taak. En als de druk erg hoog wordt dan is de verleiding ook groot om wat mindere kwaliteit te leveren. Als het maar af is en de eventuele schuldvraag voor als het fout gaat, kun je wel afschuiven op een andere afdeling.

 

Bureaucratische organisaties zijn georganiseerd volgens het principe van maximale arbeidsdeling. Dat komt neer op het idee van de lopende band waarbij ieder station één gespecialiseerde taak uitvoert en het product dan weer doorgeeft aan het volgende station. Doordat iedere gespecialiseerde afdeling slechts een deel van het uiteindelijke eindproduct levert, ontstaan er voorraden tussen de afdelingen in. Deze voorraden zijn ook nodig, want zonder voorraad moet een afdeling wachten op het volgende werk en daardoor staat de afdeling stil. Dat is duur en allesbehalve efficiënt. Een manager heeft er dus belang bij dat hij voldoende werkvoorraad heeft.

Deze voorraden tussen afdelingen in zorgen voor enorme vertraging. Zelfs in organisaties die claimen Agile te zijn, kun je ze vaak nog gemakkelijk ontdekken:

  • Als je SAFe gebruikt creëren jullie tijdens de program increment planningen vaak een voorraad van 3 maanden werk.
  • De product backlog van menig scrum team bevat een voorraad van 1 of soms zelfs 2 sprints aan ‘ge-refined’ werk.
  • Opgeleverde sprints worden opgespaard om gezamenlijk naar productie te gaan.

Dit zijn de meest in het oog springende voorbeelden, maar ga zelf maar eens op zoek in jouw eigen organisatie. Overal ligt werk te wachten dat nog afgemaakt moet worden.

Elimineer voorraden, verklein overdrachtsmomenten

Als je in staat bent om deze tussenvoorraden te elimineren dan kun je enorme winst boeken in je doorlooptijden. Een andere manier is om het aantal overdracht momenten te beperken. In Lean organisaties is de eerste variant door het toepassen van het ‘one piece flow’ principe tot kunst verheven. In Scrum is gekozen voor de tweede variant door het samenstellen van multidisciplinaire teams met maximale regel capaciteit. Hierdoor zijn spectaculaire winsten te behalen in doorlooptijden. Waar het vroeger een jaar of langer kon duren voordat je als klant je gevraagde software kreeg, zijn Agile teams in staat om deze tijd te verkorten naar enkele weken of zelfs nog minder.

Kom maar op met die prik

Het is voor mij gissen hoe de farmaceuten erin geslaagd zijn om hun processen te versnellen, maar dat het mogelijk is, staat als een paal boven water. Niet door mindere kwaliteit te leveren, maar door alle wachtmomenten uit het proces te halen of door stappen parallel uit te voeren in plaats van sequentieel. Door focus aan te brengen op één product. Ik weet dat het kan en laat die prik met een gerust hart zetten.

Jan-Sake Kruis

 

 

 
* verplicht