In de zithoek bij het koffieapparaat stond een groepje mensen geanimeerd te praten. Ze spraken over een nieuw product dat ze gingen maken. En welke eigenschappen de eerste versie zou moeten hebben. Er waren duidelijk twee kampen. Vier waren voor het zo beperkt mogelijk houden van die eerste versie maar de andere twee probeerden er nog wat functionaliteit bij te stoppen. ’Nee’, zei het eerste groepje, ‘We hebben afgesproken dat we een Minimaal Levensvatbaar Product zouden opleveren.’

Daar gaat iets aan vooraf, bedacht ik toen ik met mijn bekertje koffie terugliep naar mijn werkplek en hun stemmen hoorde wegsterven.  Een basisvoorwaarde waaraan voldaan moet zijn. Je kunt überhaupt geen producten maken, minimaal levensvatbaar of niet, als je niet beschikt over een minimaal levensvatbare organisatie. Maar welke kenmerken heeft die dan? Wat moet je minimaal hebben georganiseerd? De organisatiedeskundige Beer gaf hier antwoord op.

De kenmerken van Beer

Meer dan veertig jaar geleden deed Stafford Beer (Brain of the firm (1981)) al onderzoek naar de essentie van organisaties. Beer is grondlegger van de cybernetische school die organisaties beschouwt als levende systemen die zich aanpassen aan hun omgeving. Als je mensen vraagt om hun organisatie te beschrijven beginnen de meesten met het tekenen van een organogram en noemen financiële criteria zoals liquiditeit en solvabiliteit en die zijn ook heel belangrijk. Hij vertrok echter vanuit de verschillende functies die een organisatie moet vervullen om te kunnen voortbestaan in haar omgeving.

De onderdelen van een levensvatbare organisatie

Beer (1981) onderscheidt, behalve de omgeving, zes systemen of functies die in iedere organisatie moeten bestaan. De wijze waarop invulling wordt gegeven aan ieder van de functies verschilt in de praktijk per organisatie. De essentiële functies die Beer onderscheidt zijn achtereenvolgens:

1.      Het voortbrengen van producten en diensten

Het primaire proces vormt het bestaansrecht van de organisatie. Het is het proces dat producten en diensten voortbrengt waarvoor de afnemers bereid zijn te betalen omdat deze voorzien in hun behoeften. Bij een pensioenbedrijf bestaat dit bijvoorbeeld uit het innen van premies, het beheren van vermogen en het uitkeren van pensioenen aan de mensen die hier recht op hebben. Dit wordt bestuurd en ondersteund, maar die processen maken geen deel uit van het primaire proces. In het voorbeeld verwachten we drie operationele subsystemen, die zich bezighouden met (1) het innen van premies, (2) het beheren van vermogen en (3) het uitkeren van pensioenen.

2.      Afstemmen van activiteiten

Omdat de taken in het primaire proces zijn opgeknipt ontstaat er een behoefte aan afstemming. Een goed coördinatiesysteem voorkomt dat activiteiten strijdig zijn of meervoudig worden uitgevoerd en daarmee bedrijfsmiddelen verspillen. Voorbeelden van coördinatiemechanismen, waaruit het coördinatiesysteem bestaat, zijn protocollen, standaarden, planningen en een gemeenschappelijke taal. Gebrekkige coördinatie herken je aan opstoppingen in de productie, tegenstrijdige boodschappen aan de afnemers en aan schermutselingen tussen teams of afdelingen.

3.      Het leveren van producten en diensten

De leverende functie integreert de verschillende processen waaruit het primaire proces bestaat tot een samenhangend geheel, voorziet de operatie van bedrijfsmiddelen en bewaakt de geleverde prestaties. Die laatste twee processen – bekend als resource management en performance management – moeten op elkaar aansluiten. In ons voorbeeld moeten bedrijfsmiddelen zodanig over de drie subsystemen verdeeld worden dat deze een gebalanceerd geheel vormen. Bovendien moeten de doelstellingen van de drie subsystemen in lijn zijn met elkaar én met de organisatie als geheel. Dit vergt een geïntegreerd besluitvormingsproces. Je herkent een gebrekkig besluitvormingsproces aan doelstellingen die niet worden gehaald, het verspillen van bedrijfsmiddelen en afnemende motivatie van alle betrokkenen.

4.      Het bewaken van activiteiten

De monitorende functie is erop gericht om inzicht te krijgen in wat er werkelijk gebeurt binnen de operationele subsystemen. Niet vanuit wantrouwen, integendeel, maar met het oog op het nemen van verstandige besluiten die de operatie helpen. Er zou sporadisch moeten worden bewaakt, maar als het gebeurt, dan wel grondig om diepgaand begrip te ontwikkelen van de operationele activiteiten en de eventuele belemmeringen die worden ervaren op de werkvloer. Monitoring wordt uitgevoerd door het management direct boven het niveau van het management van de operationele subsystemen. Onjuist uitgevoerde monitoring herken je aan micromanagement en afnemende autonomie van het management van de subsystemen, toenemend wantrouwen en teruglopende resultaten.

5.      De organisatie-ontwikkelfunctie

Het vermogen van de organisatie moet in lijn blijven met de veranderende omgeving. De eerder genoemde systemen ondersteunen een efficiënte levering vandaag, maar een levensvatbare organisatie moet ook anticiperen op morgen. De organisatie moet in contact blijven met ontwikkelingen in haar omgeving en beschikken over het vermogen om zich hieraan aan te passen. En dit aanpassingsvermogen moet zijn gedistribueerd over de gehele organisatie. In ons voorbeeld moet het pensioenbedrijf zich voorbereiden op nieuwe wetgeving en op de nieuwe eis van hun klanten om zonder tussenkomst van hun pensioenfonds direct inzage te hebben in hun opgebouwd vermogen. Een tekortschietend aanpassingsvermogen herken je aan klachten van klanten, teruglopende resultaten en verspilling van bedrijfsmiddelen aan het oplossen van vermijdbare problemen.

6.      Het ontwikkelen van beleid

Beleid voorziet de organisatie van een structuur waarin de strategie kan worden ontwikkeld en producten en diensten kunnen worden geleverd. De ontwikkeling van beleid is erop gericht om de identiteit – de reden van bestaan – van de organisatie te kennen en te managen. En tenslotte moet het beleidssysteem begrip ontwikkelen van de plaats van de organisatie in de hele ecologie van organisaties waarvan zij deel uitmaakt. Dit kan de organisatie als geheel zijn, dat deel uitmaakt van een industrie, maar het kan ook een organisatie-eenheid zijn die begrijpt hoe zij past in het gehele bedrijf. Is dit onduidelijk, dan herken je dit als vervreemding, als afnemende verbinding tussen organisatie-eenheden onderling en tussen het bedrijf en haar externe omgeving.

Ondernemingen die deze functies hebben georganiseerd kunnen actief anticiperen op ontwikkelingen in hun externe en interne omgeving. Zij zijn zich bewust van hun eigen functioneren en zien wat in hun omgeving gebeurt. Het is gezond om je als leidinggevende van een team, en afdeling of van de organisatie als geheel af te vragen: hoe heb ik dit eigenlijk georganiseerd? Welke verschijningen hebben deze functies in mijn organisatie?

Zombie organisaties

Het zal je niet verbazen dat lang niet alle organisaties deze zes functies goed hebben georganiseerd. Vooral het contact met de omgeving laat nog wel eens iets te wensen over. Ondanks de vaststelling dat zij niet zo goed kunnen anticiperen op ontwikkelingen in de buitenwereld sterven deze organisaties niet. Hoe kan dat? Nou, uiteindelijk passen zij zich wel aan, maar doen dit met een reactieve oriëntatie, niet actief of zelfs proactief. Zij reageren op verontrustende ontwikkelingen als die eerder genoemde teruglopende resultaten en toenemende klachten.

Ieder van zes functies is erop gericht om het samenwerken in het uitvoerende, primaire proces te ondersteunen. Een adequate inrichting en werking van deze functies bevorderen het vermogen tot samenwerken. Belemmeringen, herkenbaar aan problemen in het werk op de werkvloer, bieden de manager aanknopingspunten voor de ontwikkeling van dit vermogen.

Ons clubje productontwikkelaars bedacht zelf aan welke eisen de eerste versie van hun product moest voldoen om minimaal levensvatbaar te zijn. Maar wie kunnen dat beter bepalen dan de afnemers? Zij zijn het immers die er het nut aan ontlenen en hier hun waardering aan geven.

Jills organisatie had ervoor gekozen om een meer wendbare onderneming te worden. Er lagen belangrijke maatschappelijke veranderingen in het verschiet en het topmanagement van het bedrijf realiseerde zich dat zij zich hier op moesten voorbereiden. In het bijzonder de IT afdeling was geïnteresseerd in nieuwe werkwijzen die de wendbaarheid bevorderden, zoals Scrum. De bestaande structuur en cultuur ondersteunden, naar de mening van het senior management, geen grote verandertrajecten. Dit werd bevestigd in een onderzoek van een gerenommeerd extern adviesbureau. Er zijn reeds multidisciplinaire teams gevormd, maar de resultaten bleven achter bij de verwachtingen. De spanningen liepen op. En conflicten namen toe. De organisatie had een probleem.

Verwarring over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden

Jill, één van de Scrum Masters, opperde dat het probleem wel eens zou kunnen voortkomen uit onduidelijkheid over de nieuwe verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Werden voorheen de planning en scope bepaald door het operationeel management, nu waren er tevens Product Owners en Scrum Masters die iets in de melk te brokkelen hadden. Jill had het al met menig operationeel manager aan de stok gehad. En dan was er ook nog het multidisciplinaire team dat bevoegdheden opeiste. Oude en nieuwe besturing zaten elkaar in de weg. De betrokkenen wisten niet waar ze aan toe waren en dit leidde bij verschillende mensen tot een gevoel van onveiligheid. Anderen vonden het juist prettig, omdat zij de vrijheid ervoeren om hun rol in te vullen zoals zij dat zelf wilden. Onze Scrum Master Jill nam het initiatief om hier een dag voor te organiseren. Zij stelde voor om aan de hand van een reeks werkvormen boven tafel te krijgen hoe taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden eenduidig verdeeld zouden kunnen worden over de betrokken functies.

Het senior management reageerde enthousiast en vroeg haar om dit concreet vorm te geven en te organiseren. Met het goedkeuren van het voorstel toonde het senior management haar commitment. Jill vatte de koe bij de hoorns en vormde een team dat de dag ging voorbereiden en begeleiden. Het senior management werd ook uitgenodigd om mee te doen aan enkele speelse werkvormen. Hun deelname stelde hen in de gelegenheid om hun eigen ideeën over de transitie en de  wendbare organisatie toe te lichten.

De grote dag

De grote dag brak aan. Alle voorbereidingen waren getroffen en de hele ruimte was mooi ingericht. De deelnemers werden verwelkomd. Na een korte introductie van het dagprogramma ging iedereen aan de slag. Het was hard werken. Er werden iedere keer nieuwe groepen samengesteld die met elkaar aan het werk gingen. Er waren afwisselde werkvormen waarmee successen uit het verleden boven tafel kwamen. Mensen die elkaar nog nooit echt hadden gesproken leerden elkaar kennen. Plakborden vulden zich met gedragen besluiten. Magen vulden zich met broodjes, thee en koffie. De temperatuur liep op. De deelnemers sloten compromissen. Jill leidde de dag met een tomeloze energie. En aan het eind van de dag waren de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden opnieuw verdeeld over de vier rollen. Met ieders instemming. Alle deelnemers voelden gehoord. Het was een daverend succes.

Omgeving, productieproces en besturing

Wat Jill vaststelde, al was het maar intuïtief,  was dat de complexiteit van het productiesysteem en van de besturing niet langer in balans waren. Dat is een probleem. Het senior management had besloten om Scrum te adopteren om de toegenomen complexiteit van de omgeving aan te kunnen. Dat hadden zij goed gezien. Hierdoor ontstond er een balans tussen de complexiteit van de omgeving en de complexiteit van het productiesysteem. Ashby (1956) noemde dit de ‘Law of Requisite Variety’. Maar zij vergaten om de besturing hier op aan te passen. En dan loopt de spanning op en nemen conflicten toe. Complexiteit van de omgeving, het productiesysteem en van de besturing moeten in onderlinge verbinding met elkaar ontwikkeld worden, wil het als een geheel gaan functioneren.

In de praktijk adopteerde de organisatie Scrum in opzet en bestaan, maar niet in werking. Het senior management stuurde alle betrokken medewerkers naar een Scrum training, waar zij leerden welke taken,  verantwoordelijkheden en bevoegdheden de verschillende rollen hebben.  Scrum bevat impliciet een goede balans tussen het productiesysteem en de besturing. De medewerkers brachten het geleerde uiteraard in de praktijk. En daar liepen zij tegen een onbalans met het bestaande en ongewijzigde managementsysteem aan. Jill identificeerde dit correct als een besturingsprobleem. Dat pakte zij voortvarend aan door alle belanghebbenden bij elkaar te brengen. Een bewonderingswaardig initiatief, en niet zonder risico’s, maar was dit wel haar taak?

Macht organiseren is de taak van het senior management

Als een organisatie een nieuwe werkwijze wil introduceren – dit is de verantwoordelijkheid van het bestuur van de onderneming – dan moet zij helder voor ogen hebben welk probleem zij daarmee wil aanpakken. Het bewust kiezen voor een ander productiesysteem betekent dat het bestuur zich zal realiseren dat ook de besturing van de organisatie moet worden aangepast. Het nalaten hiervan leidt onvermijdelijk tot problemen, zoals we in de casus van Jill hebben gezien. Het is opmerkelijk dat juist Jill de tekortkomingen in de structuur probeerde te compenseren. Het is immers de taak van het senior management om de macht te organiseren, tot diep in de organisatie. Een taakopvatting die naar mijn ervaring vaak ontbreekt. Begrijpelijk: interventies plegen die je eigen positie, macht en status op het spel zetten is geen makkelijke taak.

Ontluisterende ontknoping

Hoe liep dit af? Jill en haar team verwerkten de resultaten in een overzichtelijke presentatie. Hier lag een blauwdruk – hoezeer zij ook van dit woord huiverde – van de nieuwe, wendbare organisatie. Een organisatie die een goede balans had gevonden in de complexiteit van omgeving, productiesysteem en besturing. Een besturing die intern consistent was en werd gedragen door alle geledingen. Zij bood de presentatie aan het senior management aan, met het verzoek om deze onder hun naam te verspreiden. Het senior management was immers verantwoordelijk voor de inrichting van de organisatie. Tot haar verbijstering werd de presentatie echter niet verspreid. En Jill kreeg nooit een verklaring. De deelnemers kregen nooit een officiële terugkoppeling. Er veranderde niets. Dat werd Jill te gortig. Zij nam ontslag.

De presentatie was kleurrijk en creatief én ik voelde me er ongemakkelijk bij. De twee consultants, van het gerenommeerde adviesbureau hadden in hoog tempo de zeventig slides zelfverzekerd gepresenteerd. Hij strak in het pak, zij in een representatieve rok en blouse. Zij hadden vaker met dit bijltje gehakt. Aan het eind gaven ze wat extra gas om het binnen het uur te kunnen afronden. Petje af. Wat mij verontrustte was het enthousiasme van de luisteraars. Zou de organisatie hier echt mee geholpen zijn?

Bewezen aanpak

Het bestuur van de organisatie had het consultancybureau uitgenodigd om hun voorstel te presenteren voor de transformatie die het bedrijf moest ondergaan. Ik zat erbij als vertegenwoordiger van de afdeling die een flinke bijdrage zou moeten leveren aan de transformatie.

De presentatie startte met een opsomming van de vele succesvolle veranderingen bij andere organisaties. De logos van deze ondernemingen prijkten op maar liefst twee slides. Vervolgens herhaalden de consultants het doel van de verandering nog eens, waarbij zij putten uit de teksten van het Request for Proposal. De bestuurders herkenden dit en waren zichtbaar aangenaam verrast. De aanpak voor het realiseren van dit doel bestond uit enkele stappen die deskundig werden toegelicht. Ik noem er een paar.

1.      Target Operating Model

Een van de eerste stappen was het zorgvuldig ontwerpen van het Target Operating Model (TOM). Het consultancybureau zou hierin de leiding nemen vanwege haar uitvoerige expertise. De opdrachtgever zou hier natuurlijk bij worden betrokken omdat het productieproces, dat centraal stond, vrij gecompliceerd was. De belasting van de organisatie zou echter beperkt zijn: het ontzorgen van de opdrachtgever was het leidende motief. Deze had immers een nieuw TOM besteld en het was de verantwoordelijkheid van het consultancybureau om dit in overeenstemming met de specificaties te leveren.

2.      Organisatiediagnose

Om een veranderplan te kunnen opstellen was het belangrijk om gedetailleerd inzicht te krijgen in de huidige stand van zaken. Een goede organisatiediagnose zou voorzien in deze informatie. Het consultancybureau had haar eigen referentiemodel ontwikkeld waaraan zij de huidige organisatie zou worden getoetst. Samen met het TOM beschikten zij aan het eind van deze fase over een IST en een SOLL situatie. De kunst was nu om op beheerste wijze en binnen de gestelde periode van drie jaar het verschil te overbruggen.

3.      Veranderplan

Een vervolgstap bestond uit het toesnijden van het standaard veranderplan op de specifieke organisatie van de opdrachtgever. Het plan zou antwoord geven op de vraag: hoe zorgen we ervoor dat we beoogde situatie bereiken vanuit de huidige toestand van de organisatie? Welke interventies moeten wanneer en op welke plekken in de organisatie worden gepleegd om de gewenste verandering te verkrijgen? De consultants gaven voorbeelden van structuurinterventies, het bij- en omscholen van medewerkers middels training en coaching, een leiderschapsprogramma en een cultuurprogramma om het gewenste gedrag te bevorderen. De planning bevatte beargumenteerde buffers voor het opvangen van onvoorziene omstandigheden.

4.      Implementatie

Met deze zorgvuldige voorbereiding, zo legden de consultants uit, kon de implementatie met vertrouwen tegemoet worden gezien. De interventies zouden conform veranderplan worden uitgevoerd en waar nodig worden bijgestuurd om maximaal effect te sorteren. Er zou bijzondere aandacht zou worden geschonken aan eventuele weerstand van de werkvloer. Het consultancybureau stelde voor prestatie-indicatoren af te spreken met de opdrachtgever. Een alerte bewaking ervan maakte een beheerste transformatie mogelijk. De opdrachtgever zou niet voor verrassingen komen te staan en kunnen vertrouwen op een succesvol resultaat. Zoals alle andere klanten.

De consultants zeiden precies de juiste dingen, spraken de taal van het bestuur, sloten aan op hun manier van denken. De aanpak klonk als een klok. De boodschap en de zelfverzekerde wijze waarop de consultants deze presenteerden maakten een solide indruk en gingen erin als Gods woord in ouderlingen. De reputatie van dit gerenommeerde consultancybureau fungeerde als een verzekeringspremie voor het bestuur. De laatste dia van de presentatie was een afbeelding van een grote groene knop. ‘U hoeft maar op deze knop te drukken en wij gaan voor u aan het werk!’, sloten de consultants hun verhaal af.

Ontnuchterende eenvoud

‘Er is hier hard gewerkt’, zei de adviseur van het tweede bureau voor hij zijn presentatie na de copieuze lunch aanving. ‘Is het ok als we deur laten openstaan?’ Enkele directieleden trokken hun wenkbrauwen op. Een directiekamer met de deur open voelde niet goed, dat was nog nooit vertoond. Ze dachten er het hunne van, maar lieten het toch toe.

De adviseur, weliswaar netjes gekleed, maakte een wat rebelse indruk. Hij opende zijn presentatie met de opdracht zoals deze was verwoord in het Request for Proposal. ‘Dit vormt voor ons het wenkende perspectief, de organisatie die jullie willen zijn’. De weg er naartoe zou echter onvoorspelbaar zijn. We zouden op onze reis onverwachte belemmeringen tegenkomen en de oplossingen moesten we met elkaar ontwikkelen. Daarom stelden zij een Kata-aanpak voor. Een methode die door Toyota was ontwikkeld en die haar al decennia succesvol maakte. De adviseur gaf een korte inleiding in de methode en lichtte de begrippen ‘volgende doeltoestand’, ‘het doorgronden van de huidige toestand’ en ’de eerstvolgende stap’ toe. De Toyota Kata methode was toegesneden op productiebedrijven en op kostenminimalisatie maar kon ook worden gebruikt voor organisaties die informatie verwerken en wendbaar moeten zijn. De aanpak van het adviesbureau bestond eruit dat iedereen in de organisatie, dus niet alleen de medewerkers maar ook het management tot en met het bestuur toe, de Kata methode zouden leren toepassen in hun werk. Training en coaching aan de hand van de concrete problematiek in het bedrijf.

Een beetje beter

‘Wat is momenteel het grootste probleem in uw bedrijf?’, vroeg de adviseur aan de algemeen directeur. Deze reageerde alert. ’Mijn mensen komen hun beloften niet na’. De directeur IT schoof ongemakkelijk op zijn stoel. ‘Wij leveren onze producten te laat aan onze klant en ook nog eens veel te duur. Daar krijg ik klachten over’. Er ontstond een korte discussie die leidde tot een specifiekere probleemstelling. Niet iedereen droeg hieraan bij, viel op. Vervolgens vroeg de adviseur een beschrijving te geven van de organisatie die het een beetje beter zou doen dan nu. Het gezelschap zou al blij zijn als in ieder geval de belangrijkste klant het eerstvolgende product conform verwachting zou ontvangen. ‘Nu we het hier over eens zijn kunnen we interventies gaan bedenken, uitproberen en beoordelen op effectiviteit. We leren hiervan en worden er beter in’. De adviseur sloot af met een overzicht van de trainings- en coaching aanpak en de opmerking dat dit vooral een forse investering zou vergen van de mensen zelf, in tijd en in intellect.

‘Jullie concurrent presenteerde ons vanochtend een groene knop. Als we daarop drukken, zeiden zij, dan zouden zij onmiddellijk voor ons aan het werk gaan. Wanneer kunnen jullie beginnen, mochten we voor jullie kiezen?” De adviseur liet een stilte vallen keek hem verwachtingsvol aan. Na twee seconden viel het kwartje. “Ah! Jullie zijn al begonnen!”

De keuze

De directie had die dag twee verschillende voorstellen besproken. Het eerste bureau had een gedegen aanpak gepresenteerd die goed aansloot op de denkwijze van het bestuur. Zowel de inhoud als de wijze van presenteren hadden vertrouwen gewekt. De verandering was te plannen en de organisatie was maakbaar. Het tweede voorstel vertrok vanuit andere uitgangspunten. Het wenkende perspectief was duidelijk genoeg om te vertrekken, maar de reis zou veel minder goed te voorspellen zijn. De aanpak sloot hierop aan: exploratief, experimenterend, kleine stapjes, groeien met vallen en opstaan. En de organisatie zou zelf volop in actie moeten komen.

De directie koos voor het eerste adviesbureau. Dit had een reputatie van betrouwbaarheid en de werkwijze wekte vertrouwen. Het bestuur wilde ontzorgd worden. Het tweede bureau had weliswaar een interessante aanpak, maar deze viel way out of their comfortzone. En de belasting door voortdurende organisatieverbetering zou nog groter worden, terwijl zij het werk nu al niet aankonden. De keuze was niet onverwacht, maar de toekomst zal leren of de directie een verstandig besluit heeft genomen. Soms is het goed om eens iets nieuws te proberen.

Voor het eerst in lange tijd kwam Jouke weer eens opdagen. De senior managers – van wie hij er één was – stonden samen voor de taak om de organisatie voor te bereiden op de toekomst. Een toekomst die veel vergde van haar flexibiliteit en haar vermogen om te kunnen inspelen op veranderende wensen van haar klanten. Maar Jouke liet meestal verstek gaan. Toch kon je hem geen pure profiteur noemen. Hij eigende zich niet de successen van de andere senior managers toe, maar hij gaf gewoon prioriteit aan zijn eigen werkzaamheden. Samenwerken met zijn collega’s aan het bouwen van een nieuwe organisatie stond onderaan zijn lijstje. En dat was logisch.

De logica van Jouke

Waarom was het logisch dat Jouke de voorkeur gaf aan zijn eigen werkzaamheden? Dat heeft te maken met waardering. Zijn leidinggevende – een lid van de Raad van Bestuur – hechtte meer waarde aan de producten die hij met zijn teams leverde dan aan de organisatieverandering, een opgave die deel uitmaakte van de portefeuille van haar collega. En wiens brood men eet, diens woord men spreekt. Jouke deed precies het juiste: hij negeerde de afleiding. Waardering is een sterk instrument voor het sturen van keuzes.

Waarderen en verdienen

Letterlijk betekent waarderen ‘op waarde schatten’. Waarderen heeft een positieve connotatie en als je het vertaalt als belonen klopt dit ook. Het zicht op een beloning, zo is de algemene aanname, zorgt ervoor dat mensen het gedrag gaan vertonen dat de kans op deze beloning vergroot. Een aanname waarvan de werking sterk afhangt van de wijze van waarderen: het in het vooruitzicht stellen van een bonus, een verrassing of het (publiek) uitdelen van een compliment. Straffen is ook een vorm van waarderen. Hier is de gedachte dat het vermijden van de straf de drijfveer vormt om ‘gewenst’ gedrag te vertonen.

Het werkwoord ‘verdienen’ heeft twee betekenissen, die in het Nederlands slechts in haar context duidelijk worden. De morele betekenis blijkt bijvoorbeeld uit een uitdrukking als ‘Dat is zijn verdiende loon’ of ‘Krijg jij de waardering die je verdient?’. De neutrale betekenis wordt duidelijk in ‘Hij verdient zestigduizend euro per jaar’. In andere talen bestaan er wel twee woorden voor de verschillende betekenissen, bijvoorbeeld het Franse meriter (moreel) en gagner (neutraal).

Wat waardeer je?

Er is een hele wetenschap rondom waarderen opgebouwd en binnen organisaties houdt de HR afdeling zich ermee bezig. Keuzes waar zij voor staan is: waarderen we prestaties of resultaten? En: waarderen we individuen of teams? Wawoe (2017) gaat daar in zijn boek ‘Het nieuwe belonen’ op in:

1.      Prestaties versus resultaten

In hoofdzaak bestaan er twee soorten prestaties. Taakprestaties zijn die activiteiten die in overeenstemming zijn met de taakomschrijving en die objectief of subjectief te meten zijn. Daarnaast bestaan er activiteiten die erop gericht zijn om een positieve bijdrage te leveren aan de organisatie, maar die niet in de taakomschrijving worden genoemd. Denk aan het boven verwachting helpen van collega’s of het bedenken van een beter productieproces.

2.      Individuen versus teams

Het belonen van individuen werkt onderlinge concurrentie in de hand. De pot met beloningen heeft immers een eindige omvang en een hogere beloning van het ene individu gaat ten koste van die van het andere individu. Daarentegen leidt het belonen van teams juist tot meer samenwerking en een groter probleemoplossend vermogen.

In de praktijk zien we dat organisaties worstelen met dit soort keuzes. Het probleem is dat ze vaak worden gemaakt op basis van onderbuikgevoelens en niet of nauwelijks op basis van ruim voorradig wetenschappelijk onderzoek. Ook de organisatie van Jouke worstelde hier mee.

De invloed van waardering op het maken van keuzes

Iedere dag staat Jouke voor de keuze om met zijn collega’s samen te werken aan de ontwikkeling van de nieuwe organisatie of zijn tijd en aandacht te besteden aan zijn eigen doelen. De structuur van de waardering stuurt hem in de richting van eigen doelen. We zijn het al eerder tegengekomen. In zijn afwegingen staat de waardering van zijn leidinggevende centraal. Die is daar duidelijk over: zij hecht meer waarde aan de individuele resultaten van Jouke dan aan de prestaties van het team senior managers. Waarom? Omdat zij waarschijnlijk ook op haar individuele resultaten wordt afgerekend door de voorzitter van de Raad van Bestuur! Kortom, de samenwerking aan de organisatieontwikkeling wordt belemmerd door de structuur van waardering.

Verander keuzes, verander de relatieve waardering

De interventie ligt voor de hand: verander de structuur van de waardering. De prestaties van het team dat voor de opgave staat om de organisatie voor te bereiden op de toekomst moeten zwaarder gaan wegen dan de individuele resultaten van de senior manager en hetzelfde geldt op het niveau van diens leidinggevende. Het interessante is: dit gaat ook zeer waarschijnlijk gebeuren, ook al zou Jouke’s leidinggevende haar waardering niet wijzigen. Het is immers maar de vraag hoe lang zijn collega-managers nog Gekke Henkie spelen en – ook in andere situaties – met hem willen blijven samenwerken. Er zal een moment komen waarop zij Jouke zullen aanspreken op zijn collegialiteit en dit vertaalt zich in een verandering in de structuur van de waardering. Wanneer de kanteling in de praktijk plaatsvindt is niet precies te voorspellen: dit hangt af van Jouke’s perceptie van de situatie.

Blijft natuurlijk nog wel de vraag staan: waarom kwam Jouke deze keer wél opdagen? De valkuil waar we in zouden kunnen stappen is dat mensen volstrekt rationele wezens zijn. Dit is een uitgangspunt van de economische theorie en we zijn er de afgelopen veertig jaar allemaal in gaan geloven: de homo economicus. De mens die erop is gericht om op volstrekt rationele wijze de eigen behoeften zo efficiënt mogelijk te bevredigen. Gelukkig blijken mensen buiten de economische modellen in de werkelijkheid veel veelzijdiger te zijn dan dat. Jouke ook. Het leven werd toch wel wat eenzaam zonder zijn collega’s. Hij wilde zijn  hen gewoon graag weer eens opzoeken. En misschien wel meehelpen met de ontwikkeling van de organisatie zodat deze ook morgen nog bestaansrecht zou hebben.

Na mijn studie en militaire dienst trad ik in de jaren negentig toe tot de arbeidsmarkt. De werkgevers verkeerden in een machtige positie. Er waren veel meer mensen net als ik op zoek naar werk. Veel meer dan dat er vacatures waren. Je kon dus maar beter geen eisen stellen: ‘Voor jou tien anderen!’ ‘Geen negen tot vijf mentaliteit’. Feest voor de werkgevers die kandidaten tegen elkaar konden uitspelen. ‘U hoort nog van ons.’

Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt

De huidige arbeidsmarkt vertoont een totaal ander beeld. De samenstelling van de beroepsbevolking is in de afgelopen dertig jaar drastisch veranderd. Het CBS (2019) spreekt over demografische druk en maakt onderscheid tussen de groene en de grijze druk. De groene druk wordt veroorzaakt door het aantal mensen jonger dan twintig jaar en dat daarom niet of nauwelijks een bijdrage levert aan het produceren van goederen en diensten. Zij zitten vaak nog op school en werken minder uren. De grijze druk is het aantal 65-plussers als percentage van de beroepsbevolking. De demografische druk nam in de periode 1966 – 1994 sterk af, voornamelijk als gevolg van ontgroening. Minder 20-minners. De beroepsbevolking nam dus fors toe waardoor de macht naar de werkgever verschoof. Sinds 1994 neemt de demografische druk echter weer toe, nu voornamelijk door de vergrijzing. Meer mensen verlaten de arbeidsmarkt dan dat erbij komen. Dit stopt voorlopig niet. Het CBS verwacht dat deze ontwikkeling zich voortzet tot 2042. Feest voor de werknemer die eisen kan stellen, minder fijn voor de werkgever die zijn macht ook de komende twintig jaar ziet afnemen. Wat kan hij doen om potentiële werknemers te interesseren voor zijn onderneming?

De eisen van de werknemer

Een werkgever die zijn verwachtingen uitspreekt en nauwelijks aandacht heeft voor de wensen van de kandidaat wordt meewarig aangekeken. De toegenomen macht van de werknemer, volgend uit de schaarste op de arbeidsmarkt, leidt ertoe dat hij expliciet rekening moet houden met de belangen en wensen van de potentiële werknemer. Voor jou tien anderen, gaat door onze denkbeeldige sollicitante heen. En plaatst haar gesprekspartner in het hokje ‘werkgever met een afstand tot de arbeidsmarkt’. Je kunt je zomaar voorstellen dat zij het gesprek afsluit met: ‘Ik laat het je weten, je hoort nog van me’. Op naar een bedrijf dat het wél heeft begrepen.

Interne functie-eisen aan de organisatie

De ontwikkelingen in de arbeidsmarkt hebben invloed op de interne functie-eisen die aan de organisatie worden gesteld. In hun boek Het nieuwe organiseren onderscheiden Kuipers, van Amelsfoort en Kramer (2021) twee van deze interne functie-eisen: de kwaliteit van arbeid en de kwaliteit van arbeidsrelaties.

1.      Kwaliteit van arbeid

Mensen hechten waarde aan de kwaliteit van arbeid. De kwaliteit van arbeid wordt bepaald door de mate waarin de structuur kansen en voorwaarden schept voor de betrokkenheid, de motivatie en de ontwikkeling van mensen. De organisatiestructuur moet voldoende regelruimte bieden. De werknemer met genoeg regelruimte kan zelfstandig of in overleg met anderen het werk regelen, beslissingen nemen, keuzes maken. Dit is vervullend voor de psychologische basisbehoefte aan autonomie, wat op haar beurt weer belangrijk is voor de aard van motivatie. Hoe beter de regelruimte aansluit op de behoefte, des te meer is de medewerker betrokken.

De tot in het absurde doorgevoerde arbeidsspecialisatie heeft geresulteerd in een manier van werken die weliswaar uitermate kostenefficiënte en voorspelbare productie mogelijk maakt, maar heeft tegelijkertijd de regelruimte van de medewerker geminimaliseerd en de noodzaak tot afstemming met anderen gemaximaliseerd. Dit doet mensen mentaal afhaken.

Het efficiency denken is nog steeds sterk vertegenwoordigd in onze organisaties en dat mag ons niet verbazen. De huidige veertigers, vijftigers en zestigers die veelal aan het roer staan zijn ermee opgevoed. Zij kwamen in de jaren tachtig en negentig op de arbeidsmarkt. Voor jongeren zijn echter waardecreatie en responsiviteit veel belangrijker. En daar is regelruimte voor nodig.

2.      Kwaliteit van arbeidsrelaties

Mensen vinden de kwaliteit van arbeidsrelaties ook belangrijk. De kwaliteit van arbeidsrelaties wordt bepaald door de mate waarin de organisatiestructuur de wederzijdse afstemming van werkzaamheden faciliteert. De organisatie is te beschouwen als een sociaal interactienetwerk dat, door haar structuur, gericht moet zijn op het mobiliseren van onderling vertrouwen op basis van wederzijdse belangen (Kuipers, van Amelsfoort en Kramer (2021)).

In de praktijk zien we dat dit criterium nauwelijks een rol speelt bij het organisatieontwerp en als het al een rol heeft gespeeld, dan zien we dat dit niet bekend is bij de managers en andere medewerkers van de organisatie. Besluitvormingstrajecten ontaarden vanwege een onnodige organisatiecomplexiteit in Poolse Landdagen. Om dit te voorkomen vluchten managers in achterkamertjespolitiek en/of gaan professionals ondergronds. Al met al niet bevorderlijk voor de ontwikkeling van onderling vertrouwen. En in het vervolg daarvan voor de kwaliteit van arbeidsrelaties.

Gegeven de krapte op de arbeidsmarkt, die dus voorlopig zal aanhouden, is het verstandig om bewust aandacht te schenken aan de kwaliteit van arbeid en de kwaliteit van arbeidsrelaties. Hoe staan deze er nu voor en hoe kunnen we deze tot ontwikkeling brengen?

De kwaliteit van arbeid en arbeidsrelaties in relatie tot het maken van afspraken

Een goed vertrekpunt is de beschouwing van de organisatie als sociaal interactienetwerk. Een voortdurend veranderend netwerk dat is opgebouwd uit afspraken over samenwerken. Kortom, een dynamisch afsprakensysteem. De kwaliteit van arbeid en de kwaliteit van arbeidsrelaties spelen op twee manieren een rol in de ontwikkeling van het afsprakensysteem.

In de eerste plaats is dit de wijze waarop nieuwe afspraken worden gemaakt of bestaande gewijzigd. Door alle relevante belanghebbenden hier bij te betrekken, hen als gelijkwaardig te benaderen en oprecht hun inbreng mee te nemen geef je reeds invulling aan de kwaliteit van arbeidsrelaties. Deze wijze is immers bevorderlijk voor het onderlinge vertrouwen, men leert elkaar beter kennen, kunnen elkaar beter vinden als dit nodig is.

In de tweede plaatst fungeren zij als evaluatiecriteria voor het kiezen uit handelingsalternatieven. Een inschatting van het effect van ieder van de mogelijke wijzigingen in het afsprakensysteem helpt bij het kiezen van díe afspraak die bevorderlijk is voor de kwaliteit van arbeid en de kwaliteit van arbeidsrelaties.

Door systematisch deze criteria te hanteren bij het met wederzijdse instemming aanbrengen van wijzigingen in het afsprakensysteem ontwikkel je samen een organisatie die steeds beter aansluit op de belangen en wensen van de managers en medewerkers, jong én oud!

Met een te hete bitterbal in mijn linkerhand en een glas jus d’orange in de andere zag ik haar in de verte zitten. Samantha nam niet deel aan deze donderdagmiddag borrel op de afdeling en ik vroeg me af waarom. Ze hield wel van gezelligheid, maar nu zat ze in een ongemakkelijke houding aan haar bureau te werken. Ik kapte mijn gesprek met mijn collega af, stak de bitterbal in mijn mond – te vroeg natuurlijk – en liep met tranen in mijn ogen naar Samantha toe. Daar ontdekte ik tot mijn ontzetting dat ook zij in tranen was. Schokschouderend vertelde ze me dat zij het Compliance Rapport nog moest maken omdat zij wéér veel te laat de informatie had ontvangen. Er waren duidelijke afspraken gemaakt om deze situatie, die zich al vaker had voorgedaan, te voorkomen maar de MT leden die verantwoordelijk waren voor tijdige levering trokken zich daar niets van aan. Kom op zeg, ze hadden wel belangrijker zaken aan hun hoofd. En Samantha had geen enkele mogelijkheid om hier iets aan te doen, anders dan zich te schikken in haar lot.

Samantha zit klem

Samantha bevond zich in een onmogelijke situatie: zij moest op tijd haar rapport aanleveren, maar ontving de benodigde informatie veel te laat en kon daar niets aan doen. Zij beschikte niet over een mechanisme om de situatie waarin gemaakte afspraken niet werden nageleefd te wijzigen. Wél werd zij aangesproken op te late levering van het Compliance Rapport. Ze wilde graag tijdig leveren, beschikte over de vaardigheden maar de omstandigheden maakten het onmogelijk om haar werk te doen. Zij zat klem en dat leidde tot frustratie. De vraag waar we allemaal voor staan in onze organisaties: wat kun je doen als anderen hun afspraken niet nakomen en daarmee de samenwerking belemmeren?

Escaleren om te de-escaleren

Uiteraard had Samantha hen er meerdere malen op aangesproken maar dat had geen effect. Dan kun je escaleren, tenminste, als je dat heb georganiseerd. Het fascinerende is dat het woord ‘escaleren’, dat in 1969 voor het eerste werd gebruikt, zowel een positieve als een negatieve bijbetekenis heeft. Escaleren wordt omschreven als het steeds erger worden, uit de hand lopen, trapsgewijs verhevigen van een conflictsituatie. Het impliceert een onbeheerste, autonome dynamiek. De ontsporing is ongewild of ongewenst. Je wilt een escalatie daarom voorkómen. Maar hoe dan? De crux zit hem in het onbeheerste. Een escalatie wordt minder erg als je het op beheerste wijze doet. Je haalt de angel eruit waardoor escaleren een positieve bijklank krijgt. Het maken van afspraken over escalatie is de oplossing. En je moet die afspraken maken vóórdat zich een conflict voordoet.

Het escalatieproces

Onze organisaties zijn hiërarchisch ingericht en dat maakt beheerst escaleren mogelijk. Een uiteindelijk eenhoofdige leiding garandeert tevens dat het escalatieproces eindig is. Dat gaat zo. Dick en Dave zitten in verschillende software ontwikkel teams en werken met elkaar samen aan de automatisering van een bagage afhandelingssysteem. Dat gaat goed totdat zij een onoverbrugbaar verschil van mening hebben over een oplossingsrichting. Zij komen hier niet uit en stellen dit samen vast. Ze proberen gemeenschappelijk begrip te ontwikkelen over de conflictsituatie, maar zij hoeven het er niet met elkaar over eens te zijn! ‘We agree to disagree’ is ook ok. Ze besluiten samen om te escaleren en gaan daarna daadwerkelijk escaleren, ieder met een eigen weergave van de situatie, die dus niet noodzakelijkerwijs overeen hoeven te komen. Dick escaleert naar zijn leidinggevende, Dave naar die van hem. De twee leidinggevende – Madeleine en Saskia – nemen contact met elkaar op en proberen er met elkaar uit te komen. Lukt dit, dan informeren zij Dick respectievelijk Dave over hun besluit. Lukt het niet, dan kunnen zij dit samen vaststellen en vervolgens escaleren naar hun naast-hogere niveau. Vroeg of laat in het escalatieproces komen de conflicterende partijen uit bij één en dezelfde persoon. In het uiterste geval is dit de CEO. Die hakt definitief de knoop door. Transparante afspraken over escalatie bevorderen een constructieve afwikkeling van het conflict. Het klinkt misschien paradoxaal, maar een goed escalatieproces helpt in de de-escalatie van een conflict.

Dit werkt natuurlijk alleen als alle partijen hun rol spelen. Maar wat doe je als het naast-hogere niveau niet handelt zoals was afgesproken? Een escalatie over een escalatie? Een meta-escalatie? Waar eindigt dit?!

Je leidinggevende handelt niet, wat nu?

Als het naast-hogere niveau niet acteert moet je kunnen terugvallen op afspraken die in een escape voorzien. In het escalatieproces kun je bijvoorbeeld opnemen dat je dan een niveau mag overslaan, mits dit naast-hogere niveau over het voornemen van tevoren wordt geïnformeerd. Ook hier geldt: geen verrassingen maar dat behoeft nauwelijks toelichting. Denk aan de repercussies voor de werkrelatie als je je leidinggevende passeert waardoor zij wordt verrast door haar leidinggevende. Dan zijn de rapen gaar, heb je de poppen aan het dansen. Beter van niet.

De emotie eruit

Het escalatieproces is erop gericht om hoog oplopende emoties te voorkomen door een uitweg te bieden voor conflictsituaties, hier duidelijkheid over te scheppen bij alle betrokken partijen, transparantie te betrachten bij de uitvoering van de escalatie én het genomen besluit te respecteren. Hier is de organisatie bij gebaat, maar dit is ook gezond voor alle betrokkenen. Het escalatieproces neemt de vorm aan van een verzameling afspraken over wat te doen in een conflictsituatie, wat te doen als er sprake is van dissensus. Deze maken deel uit van het gehele dynamische systeem van afspraken over samenwerken. Een uiteindelijk eenhoofdige leiding verzekert ons van een eind aan dit proces. ‘The buck stops here’, aldus de voormalige president Harry S. Truman.

Samantha haakt af

Met Samantha liep het helaas niet zo goed af. Zij had haar leidinggevende benaderd en gevraagd om zijn interventie. Concreet had zij hem verzocht zijn directe collega’s aan te spreken op hun stelselmatig te late levering van informatie en de consequenties daarvan voor haar als medewerker. Om onduidelijke redenen gaf hij echter niet thuis. De organisatie miste een goede escalatieprocedure die tevens voorzag in een handelingsalternatief voor Samantha in het geval dat haar leidinggevende verstek liet gaan. Het gebrek aan een formeel escalatieproces werd wel opgemerkt door de organisatie, maar te laat. Enkele weken later meldde Samantha zich namelijk ziek en is nooit meer teruggekomen.

Wanneer wordt iets een patroon? In de derde week van mijn opdracht bij een grote financiële instelling in Amsterdam begon op maandagochtend de matrixprinter opnieuw te ratelen. Dit zou ongeveer twee uur duren waarna Ellen, de secretaresse van de afdeling, het bovenste blaadje van de enorme stapel kettingformulieren zou afscheuren en meenemen naar haar werkplek, enkele meters verderop. Geen idee wat zij daarmee deed. Wat ik wel zag was dat zij het restant van de stapel kettingformulieren, dat op een handig geplaatst karretje was terechtgekomen, wegbracht naar de verzamelplaats voor oud papier. Toen dit de maandag daarop weer gebeurde trok ik de stoute schoenen aan en zocht Ellen op bij haar bureau. Op mijn verzoek legde ze me met een nauwelijks hoorbaar Duits accent uit dat ze de getallen van het bovenste blaadje overtypte in een Excel spreadsheet en dit per email opstuurde aan de heer Boreel van een afdeling met een onuitspreekbare naam. Ze wist niet wat hij ermee deed. Ellen had deze instructies zeven maanden geleden meegekregen van haar voorganger.

Een relikwie uit het verleden

Ik had haar nieuwsgierigheid geprikkeld en we gingen samen in de online bedrijfsgids op zoek naar het nummer van de heer Boreel. Zijn naam kwam er niet in voor. We zochten de contactpersoon van de afdeling op en troffen een oudere dame die verbaasd reageerde toen we vroegen naar de heer Boreel. Die bleek een jaar eerder met pensioen te zijn gegaan. ‘Je treft het’, lachte ze, ‘Ik ben de enige hier die nog weet wie de heer Boreel was’.

Lang verhaal kort, er werd niets gedaan met de Excel spreadsheet die Ellen iedere week trouw opstuurde. De mail werd, voor zover de dame dit wist, weggegooid door de afdelingsmanager die er nu een maand of drie de scepter zwaaide. ‘Een relikwie uit het verleden’, had hij dit genoemd en er verder geen aandacht aan geschonken. ‘Houdt vanzelf een keer op.’

Systemisch veranderen

Nader onderzoek leerde Ellen en mij dat ruim een jaar daarvoor de verzekeringenadministratie flink op de schop was gegaan. De processen waren gewijzigd en het ondersteunende informatiesysteem was aangepast. Niemand had de voorganger van Ellen echter geïnformeerd dat haar maandagochtend werk niet langer nodig was. Een afspraak waarvan zij niet wist dat deze inmiddels nutteloos was heeft zij netjes overgedragen aan Ellen, die deze trouw naleefde. Een half uur werk en vier kilo papier werden week na week verspild omdat de projectmanager vergeten had haar voorganger te informeren dat het informatiesysteem was gewijzigd.

Het projectteam had het informatiesysteem deels gewijzigd, maar had – misschien onder tijdsdruk – verzaakt om de processen aan te passen. Hele bestanden werden nog steeds naar de matrixprinter doorgepompt. De voorganger van Ellen werd niet geïnformeerd en zelfs toen dit werd ontdekt door de nieuwe afdelingsmanager nam hij niet de moeite om de herkomst van de mails te achterhalen. De stroom van mails zou immers vanzelf stoppen. Een giftige cocktail van gebrekkige wijzigingen in de transformatietechnologie, een nalatige leiderschapsstijl en een organisatiecultuur waarin wordt verwacht dat eerder gemaakte afspraken vanzelf niet langer worden nakomen. En Ellen maar netjes overtypen.

Wanneer stel je een afspraak ter discussie?

Ellen had zich zelf natuurlijk ook kunnen afvragen wat er werd gedaan met haar mailtjes. Ze kreeg immers nooit een respons. Ellen wist niet welke spil zij vormde in het grotere geheel, welke bijdrage zij met het nakomen van deze afspraken leverde aan de bedoeling van de organisatie. Als je de organisatie als een dynamisch en complex stelsel van afspraken beschouwt dat niemand in zijn geheel kan overzien, wanneer stel je een afspraak dan ter discussie?

1.      Als je er toevallig op stuit

In de uitvoering van je werk – wat voor werk dit ook is – stuit je af en toe op eigenaardigheden. Het zijn de momenten, je herkent ze wel, waarin je je plotseling afvraagt wat ook alweer de bedoeling was en of het niet handiger kan. Laat deze momenten niet passeren, maar breng je bevindingen in, in het periodieke team- of afdelingsoverleg. Ze hoeven niet ter plekke te worden verklaard of beantwoord, maar ze kunnen wel op een backlog van discutabele afspraken worden geplaatst en later worden getoetst op validiteit.

2.      Nieuwe medewerkers vragen alert te zijn

Ellen en ik stuitten op een afspraak die niet langer in het belang van de organisatie is. Ik werkte er nog maar kort en voor mij was alles nieuw. Als organisatieadviseur heb ik een oog ontwikkeld voor het reilen en zeilen in een organisatie en neem niet snel iets als vanzelfsprekend aan. Je zou dit ook als opgave mee kunnen geven aan nieuwe medewerkers. In hun oriëntatie programma wijd je hen in, in de werking van de organisatie, maar vraagt hen ook om de eerste maand vooral alles ter discussie te stellen, ongeacht de positie van de functionaris wiens handelen je waarneemt.

3.      Systematisch toetsen aan organisatieprincipes

We hoeven er geen enkele illusie over te hebben: het stelsel van afspraken over samenwerken zal nooit een perfect, consistent geheel vormen. Daarvoor is het teveel in beweging en zo complex dat niemand dit in zijn geheel kan overzien. Het is wél mogelijk om het met enige regelmaat te toetsen aan de organisatieprincipes. Vormt het deel van de afspraken die gelden voor jouw team of afdeling nog een consistent geheel met de interne en externe functie-eisen? In hoeverre zijn zij onderling strijdig? Welke logica onthullen ze? We kunnen op systematische wijze het afsprakensysteem zuiveren van ongerijmdheden.

Het managen van organisatieschuld

In 1992 introduceerde Ward Cunningham het begrip ‘technische schuld’. Bij het ontwikkelen van software en systemen worden nog wel eens bochtjes afgesneden, vaak met goede redenen en soms omdat de uitvoering van het ontwerp onvoldoende is doordacht. Dit resulteert in ‘rommel’ in de code base die, als gevolg hiervan, moeilijker is te onderhouden. Het is deze rommel die Cunningham bestempelt als technische schuld, waarover rente moet worden betaald in de vorm van toenemende onderhoudsinspanning. Technische schuld is niet per definitie slecht, maar hij moet wel worden gemanaged.

Analoog aan technische schuld ontwikkelen we een onbedoelde organisatieschuld. We maken afspraken over samenwerken die bij nader inzien toch niet zo handig uitpakken en leiden tot verspilling van bedrijfsmiddelen. Er sluipen inconsistenties in het bouwwerk van afspraken omdat niemand het geheel kan overzien. We houden vast aan afspraken die niet langer in lijn zijn met de bedoeling van de organisatie of die niet langer passen bij de mensen die er samenwerken. We scheppen onbedoeld of met goede redenen ‘rommel’ in het dynamische stelsel van afspraken. Organisatieschuld is niet per definitie slecht, maar hij moet wel worden gemanaged.

Ellen deed haar werk met liefde. Ze kwam graag op kantoor en had goede relaties opgebouwd met haar collega’s. De ontdekking dat haar maandagochtendwerk nutteloos bleek had haar echter wel ontstemd. Ze levert graag haar bijdrage, maar vindt dat deze wel zinvol moet zijn.

Toen ik net op de middelbare school zat vroeg mijn vier jaar oudere broer of ik wist wat een pedopyrokleptofilatelist was. Geen idee waarom hij dacht dat ik die vraag zou kunnen beantwoorden. Een pedopyrokleptofilatelist is iemand die de ziekelijke neiging  heeft om gestolen kinderpostzegels in brand te steken, vertelde hij me toen ik mijn onbenul bekende. Bleek een grap te zijn. Dat hele woord bestaat niet, maar de samenstellende delen zul je herkennen. Daar moest ik aan denken toen ik het woord monocausotaxophilia tegenkwam, dat echter wél echt bestaat[1]. Als je daar aan lijdt heb je een voorliefde voor enkelvoudige ideeën die alles verklaren. Bijvoorbeeld ‘de wereld draait om geld’, ‘mensen worden uitsluitend geleid door hun seks-drive’ of ‘marktwerking lost alle problemen op’. Die mensen zijn er, ook in jouw organisatie. Misschien lijd je er zelf wel aan!

Organiseren in een overzichtelijke en maakbare wereld

Het is heel aantrekkelijk om te lijden aan monocausotaxophilia. Onze monocausotaxofiel is ervan overtuigd dat de wereld overzichtelijk, veilig, voorspelbaar en maakbaar is. Dit geeft invulling aan een diepgevoelde behoefte aan beheersbaarheid. De wereld dient zich ingewikkeld en chaotisch aan, maar wordt uiteindelijk bewogen door enkelvoudige oorzaken. De monocausotaxofiel gelooft in:

1.       Enkelvoudige oorzaken

Als er zich een probleem voordoet zal een grondige analyse je naar de oorzaak leiden. Het is voldoende als je beschikt over kennis van de wetmatigheden die zich voordoen in de werkelijkheid. Deze hebben een ‘als voorwaarde dan resultaat’ karakter. Iemand die lijdt aan monocausotaxophilia vindt het uitermate bevredigend als hij deze oorzaak heeft gevonden. Mocht hij meerdere oorzaken hebben gevonden, dan is de analyse niet diep genoeg gegaan.

2.      Enkelvoudige oplossingen

Het mooie van een enkelvoudige oorzaak is dat je er ook een enkelvoudige oplossing voor kunt bedenken. De oplossing vind je met de rationele probleemoplossingsmethode. Plat gezegd komt dit neer op het wegnemen van die ene oorzaak, rekening houdend met de omstandigheden, die je uiteraard zo constant mogelijk houdt. Het wegnemen van de oorzaak leidt tot realisatie van het doel, namelijk het oplossen van het probleem.

3.      Causaliteitsrelaties zonder onzekerheid

Er bestaat een duidelijke en eenduidige relatie tussen oorzaak en gevolg. Deze relatie kan moeilijk te doorgronden zijn, maar hij is er wel. Er bestaat geen onzekerheid, maar er is wel ruimte voor omstandigheden die we, ondanks onze grondige analyse, niet helemaal in beeld hebben. Immers, we beschikken in de werkelijkheid niet over oneindig veel middelen. Hadden we die wel gehad, dan was een volledige analyse mogelijk.

4.      Knoppen om aan te draaien

Nu we alle relaties hebben doorgrond en enige ruimte hebben gelaten voor ongeziene (nee, geen onvoorziene want dat zou onzekerheid impliceren) omstandigheden kunnen we ‘aan knoppen gaan draaien’ om de gewenste situatie te realiseren. We kunnen doelgericht gaan handelen. De echte monocausotaxofiel wordt hier heel blij van. De wereld is zoals hij moet zijn: overzichtelijk en voorspelbaar.

Maar onze monocausotaxofiel heeft het moeilijk. Hij wordt om de oren geslagen met termen als complex, VUCA en wensdenken. Menig monocausotaxofiel zit in de kast. En toch, als je goed oplet, kun je hem herkennen (maar het lijkt me sterk dat het hem ooit is nageroepen op het schoolplein). Het zijn de kleine clues die hem verraden. De bijgewerkte spreadsheet. Het alomvattende projectplan. De uitputtende voortgangsrapportage. En onder zijn laptop steekt nog een stukje van een business case uit. Je ziet het wel, maar je laat hem in zijn waarde.

Ploeteren in een chaotische en onzekere werkelijkheid

Maar is die wereld wel zo overzichtelijk en voorspelbaar, hoe graag onze monocausotaxofiel dit ook wenst? De dagelijkse praktijk wijst anders uit.

1.      Complex

De ingreep van het senior management van een grote bank bleek totaal onverwachte gevolgen te hebben. Er werd te weinig aan de klant gedacht. Om het klantbewustzijn te vergroten moest er in ieder overleg worden geteld hoe vaak het woord ‘klant’ viel. En we zagen dit: de voorzitter opent de vergadering en zegt: ‘Klant, klant, klant, klant, klant. Vijf keer. Noteer jij dat even?’ De notulist noteert ‘5 keer’. Gaming the system. Niemand neemt de zorg van het senior management nog langer serieus.

2.      Onzeker

Er worden besluiten genomen met onvolledige informatie. Dit is onvermijdelijk, omdat er een keuze moet worden gemaakt voordat onderzoek antwoorden kan produceren, áls deze informatie al beschikbaar kan komen. De eerder genoemde bank moet besluiten of het een autoverzekering zal introduceren, maar weet niet wat de concurrent doet. Er worden meerdere scenario’s ontwikkeld en deze worden zo goed als mogelijk voorzien van waarschijnlijkheden. Pas bij introductie blijkt het zwartste scenario juist: de concurrent heeft een veel aantrekkelijker aanbod.

3.      Beweeglijk

Het besluitvormingstraject bij een grote softwareontwikkelaar blijkt veel trager dan de verandering van de wensen van de in hun ogen wispelturige klant. Je kunt de schuld van de mislukking van je productintroducties afschuiven op de te snel veranderende voorkeuren van je klanten, maar die zullen daar geen boodschap aan hebben. Als de wereld sneller beweegt dan ij met je organisatie aankunt, is je bedrijf ten dode opgeschreven. Ashby beschreef dit reeds in 1955 met zijn Wet van Ashby (Law of Requisite Variety).

4.      Ambigu

Een organisatie moet kosten efficiënt zijn en dus zo weinig mogelijk bedrijfsmiddelen verspillen om vandaag in de markt te overleven, maar moet ook innovatief zijn om ook morgen te kunnen voorzien in de veranderde behoeften. Lang niet alle innovaties lukken. En mislukte innovaties vormen per definitie een verspilling van middelen. Je kunt dus niet tegelijkertijd kosten efficiënt én innovatief zijn. Toch zul je moeten. De organisatie moet met ambiguïteit kunnen omgaan. Geen gemakkelijke opgave.

Is onze monocausotaxofiel wereldvreemd?

Wat gebeurt er als onze monocausotaxofiel de VUCA wereld ontkent en handelt alsof deze voorspelbaar en maakbaar is? We zien het effect in organisatieveranderingen die volgens een groot en meeslepend plan worden doorgevoerd. Zeventig procent mislukt. De oorzaak daarvan ligt, volgens de monocausotaxofiel, in gebrek aan planning. Een nóg betere planning had de mislukking kunnen voorkomen. Is onze monocausotaxofiel wereldvreemd? We moeten mild zijn. Waarschijnlijk is hij opgegroeid in een (academische) wereld die uitging van maakbaarheid. Door de ontwikkeling van economische modellen en de introductie van krachtige computers vatte het idee post dat we de wereld naar onze hand konden zetten. Als je dit van jongs af aan wordt bijgebracht wordt het een basisovertuiging en verander je in een monocausotaxofiel. Basisovertuigingen zijn moeilijk te veranderen, zeker als je gebeurtenissen in de werkelijkheid niet goed kunt waarnemen door de bevestigingsbias. De nieuwe generatie groeit op met een andere kijk op de wereld. De overtuiging dat de wereld voorspelbaar en maakbaar is verliest terrein. One birth and one funeral at the time.

[1] Het woord werd, oorspronkelijk als grap, gemunt door de Duitse neuroloog Ernst Poppel. Het werd echter serieus opgepakt en sindsdien officieel gebruikt. Ik kwam het woord voor het eerst tegen in de roman The ministry for the future (2020) van Kim Stanley Robinson.

Het is een droom die met enige regelmaat terugkeert. Ik probeer ergens voor te vluchten – geen idee waarvoor maar het is bedreigend. Iets houdt me tegen, beperkt me in mijn bewegingen. Ik ren, maar in slow motion. Ik beweeg, maar als in een zee van stroop. Dat is geen droom, bedenk ik nu, maar eerder een nachtmerrie. Ongetwijfeld bestaat er een uitleg voor deze nachtmerrie. Anderen hebben hem ook. Nieuw is dat ook hele teams deze ervaring hebben, maar dan in de praktijk van alledag! Een dagmerrie.

Voorspelbaarheid en responsiviteit

Mijn collega’s en ik worden vaak betrokken bij agile transities die al enige tijd onderweg zijn maar die lijken te stokken. Het team of de afdeling wil een beweging maken van een traditionele manier van samenwerken naar een meer wendbare werkwijze. Ze hebben al enkele stappen gezet maar lopen tegen een muur op en komen niet verder. Wat is die barrière en kun je deze slechten?

Een deel van die barrière ligt binnen het team of de afdeling zelf. De mensen doen agile, maar zijn het niet. Nadat ze op cursus zijn geweest maken ze gebruik van allerlei technieken van Scrum. Er zijn product backlogs, stories en burndown charts. Er wordt planning poker gespeeld en ze houden de velocity bij. Maar uit de gesprekken kun je afleiden dat de technieken slechts instrumenteel worden ingezet. Voorspelbaarheid en kosten efficiëntie blijven de dominerende thema’s terwijl waardecreatie en het responsieve element – reageren of anticiperen op ontwikkelingen in de binnen- en de buitenwereld – nauwelijks een rol spelen. Kun je hen dit kwalijk nemen? Ze opereren immers binnen een organisatiecontext die nog traditioneel samenwerkt. Dat is het tweede deel van de barrière. Een organisatiecontext die zich manifesteert als een stel breinaalden die dwars door de afdeling of het team heen prikken.

Prikkende breinaalden vormen een plafond voor wendbaarheid

Iedere organisatie van enige omvang heeft bepaalde bedrijfsfuncties centraal georganiseerd met al dan niet een lokale vertegenwoordiging. Denk aan functies als personeelsmanagement, inkoop en financieel management. Aan hen wordt zelden gedacht als organisaties besluiten meer wendbaar te gaan worden. Dit betekent dat het werk van deze bedrijfsfuncties blijft rusten op de centrale gedachte van voorspelbaarheid en kosten efficiëntie en moet worden gevolgd in de decentrale component van die bedrijfsfuncties. De afdeling of het team moet de input voor het jaarplan opleveren, rapporteren over de uitnutting van het budget en de realisatie van producten in overeenstemming met het plan, aangeven wie in aanmerking komt voor de titel ‘medewerker van de maand’, en ondersteunende tools aanschaffen via een uitvoerig en vooral langdurend inkooptraject. Allemaal activiteiten die een belemmerend effect hebben op de waardecreatie en de responsiviteit van de afdeling of het team.

De tweede barrière – volgend uit de kenmerken van een organisatiestructuur die is gebaseerd op het verlangen naar voorspelbaarheid en kosten efficiëntie – versterkt de eerste. De afdeling of het team komt niet verder in haar reis naar waardecreatie en responsiviteit. Haar wenbaarheid heeft een plafond bereikt.

Het verhogen van het plafond vergt een systemische benadering

Werkelijke wendbaarheid vergt een systemische benadering. Dit begint met de erkenning dat de keuze voor voorspelbaarheid en kosten-efficiëntie moet worden vervangen door een keuze voor waardecreatie en responsiviteit. Dit moet het leidende beginsel worden in het organiseren van werkzaamheden[1]. Narayan (2015) gaat hier uitvoerig op in. Ik noem enkele consequenties.

1.      Teams kunnen en willen outcome produceren

Een eerste belemmering in het snel reageren op veranderingen is het aantal overdrachtsmomenten van team naar team. Een manier om deze belemmering weg te nemen is het wijzigen van de teamsamenstelling. Een vast, multidisciplinair team kan onafhankelijk van andere organisatieonderdelen klantwaarde creëren. Een tweede belemmering is onduidelijkheid over wie waarover besluiten mag nemen – bevoegdheden. Het mandaat moet duidelijke en voldoende ruim zijn. Je wilt niet jan en allemaal moeten betrekken bij iedere keuze. Een derde punt, dat hiermee samenhangt, is wie kan worden aangesproken op de waardcreatie – verantwoordelijkheden. Door dit bij een vertegenwoordiging van het team te leggen creëer je eigenaarschap voor de dingen die ertoe doen.

2.      Budgetteren voor capabilities

Het op voorhand kunnen aangeven wat de opbrengsten van een project zullen zijn is een hele tak van sport geworden. De financiële afdeling heeft business cases nodig, anders kunnen er geen besluiten worden genomen over de toekenning van schaarse middelen. We weten al decennia dat het schier onmogelijk is om business cases te maken voor softwareontwikkeling, maar dat heeft ons er niet van weerhouden om het te blijven proberen. Hoe zou het zijn als we zouden kiezen voor een vast budget – we weten immers wat een team gedurende een jaar kost – en de belangrijkste dingen gaan doen? Als we goed luisteren kan onze klant ons vast wel vertellen wat hij het meest waardeert.

3.      Competenties in de diepte en de breedte

Een deel van onze mogelijkheden om te reageren of anticiperen op ontwikkelingen ontlenen we aan onze competenties. Het is goed om specialisten te hebben, maar het zou nog mooier zijn als deze specialisten over een tweede of zelfs derde competentie beschikken die zij kunnen inzetten op het moment dat dit nodig is. Zij hoeven hier niet in te excelleren; goed is goed genoeg. Responsiviteit is gebaat bij T-shaped profielen. Dat wil zeggen, als zij fulltime beschikbaar zijn. De noodzaak tot team-hoppen – een maatregel die vaak voortkomt uit kostenoverwegingen – leidt tot context wisselingen die voortdurend herstel vragen.

Het transformeren van een traditioneel georiënteerde organisatie in een meer wendbare organisatie vraagt om een systemische aanpak. Dat is nogal wat. Het begint met een wisseling van paradigma. Van voorspelbaarheid en kosten efficiëntie als leidende principes naar waardecreatie en responsiviteit. Als dit goed wordt begrepen door het senior management volgt de organisatie-inrichting hier logisch uit. Dit is niet eenvoudig, maar het kan wel. En laat dit niet doen door een groepje hobbyisten maar integreer het in de bestaande overlegstructuur waardoor je toegang krijgt tot het intellectuele kapitaal van de gehele organisatie. Onderschat dit niet. Je hebt meer in huis dan je denkt. Verander de dagmerrie in een droom, en verwezenlijk de droom in je nieuwe werkelijkheid.

[1] Gebaseerd op Agile IT Organization Design van Sriram Narayan (2015)

‘Linksaf!’ riep de dienstplichtige  snelheidsregelaar plotseling. De chauffeur van de eerste viertonner – hij werd gevolgd door een hele colonne van veertien gelijke voertuigen – gooide het stuur om en schoot een bospad in. Dat leek me niet de bedoeling, maar mijn collega-snelheidsregelaar was net als ik nog in opleiding. Om tijd te besparen wilde hij een bocht afsnijden. Gezeten op een hoog en oncomfortabel bankje achter hem keek ik naar het natuurschoon voor ons. De eveneens dienstplichtige chauffeur maalde er niet om. Hij had er lol in. We stormden over een rustiek bruggetje (maximaal 3 ton, stond op het bordje ernaast) en reden na 500 meter een stuk bos met jonge aanplant in. Het bosweggetje eindigde hier. De snelheidsregelaar leek van zijn stuk gebracht, keek nog eens op zijn kaart en commandeerde de chauffeur om een pad te maken in de richting van waar hij de oorspronkelijke weg vermoedde.  De boompjes en struiken kraakten en knapten onder het gewicht van de vrachtwagen. De veertien wagens volgden ons. Na nog eens 500 meter kwamen we inderdaad weer terug op de oorspronkelijke weg. In het natuurgebied lieten we een enorm pad van verwoeste bomen en struiken achter. Een ravage die je met gevoel voor understatement een olifantenpaadje kon noemen. Of we er tijd mee hadden bespaard betwijfelde ik. De colonne vervolgde haar weg onder de bezielende leiding van de snelheidsregelaar die net een nieuwe ervaring had opgedaan.

Informele afspraken

Het ministerie van defensie betaalde voor dit soort schade, hoorde ik later. In de boekhouding bestond een post ‘leergeld’. Ook in organisaties maken we olifantenpaadjes, hoewel meestal minder fysiek dan in dit natuurgebied. We wijken soms af van de formele afspraken, omdat het via het informele circuit veel makkelijker te regelen is. Drie voorbeelden.

1.      Omslachtige reviewformulieren

In een grote financiële instelling werd het softwareontwikkelproces geformaliseerd. Het Indiase adviesbureau dat was ingehuurd om dit te ondersteunen introduceerde reviewformulieren, waarop collega’s hun bevindingen met betrekking tot ontwerpen moesten noteren. Na dit een paar keer te hebben gedaan werd er geklaagd over de omslachtigheid van het proces en bedachten de ontwikkelaars zelf een alternatief. Ze noteerden hun reviewcommentaar met behulp van ‘comments’ in het document zelf. Sneller, minder moeite en makkelijker te verwerken door de auteur. Iedereen blij.

2.      Sjoemelen met een Smartboard

Ik werd eens uitgenodigd om een presentatie te geven op een prachtige, karakteristieke locatie. Toen ik de zaal binnenliep werd ik aangenaam verrast door de beschikbaarheid van een Smartboard. Babbelend met de gastvrouw sloot ik mijn laptop aan en zocht naar verbinding met het scherm. Dat vereiste een wachtwoord dus ik keek mijn gastvrouw vragend aan. ‘Oh’, zei ze, ‘Dat staat op dat geeltje naast het Smartboard’. Hoe had ik het kunnen missen? Het hing op ooghoogte op de muur, er vlak naast. Na het inloggen ontdekte ik dat ik toegang had tot de gehele SharePoint van de organisatie. Niet de bedoeling, denk ik.

3.      Werken in de wandelgangen

De twee teams waren voor wat betreft hun werkzaamheden sterk afhankelijk van elkaar, maar mochten uitsluitend samenwerken na uitdrukkelijke goedkeuring door de teammanagers. Deze beperking vond haar oorsprong in de afspraak dat teammanagers verantwoordelijk waren voor de uitnutting van hun begroting en zij daar dus volledige controle over wilden hebben. De leden van de teams besloten elkaar op te zoeken in de wandelgangen en daar hun werkzaamheden op elkaar af te stemmen. Ze spraken met elkaar af om hun uren te boeken zoals was opgenomen in de plannen, niet zoals ze werkelijk werden besteed.

Met het maken en betreden van olifantenpaadjes schenden we de formele afspraken. Soms is dat erg, maar niet altijd. Hoe ga je daar als bestuurder, leidinggevende of als professional mee om? Hoe ga je om met handhaving van formele afspraken?

Besluiten in het formele coördinatiesysteem

Het formele overlegsysteem is de plek waar de gang van zaken met elkaar kan worden besproken. De afspraken over samenwerken nemen de vorm aan van acties of besluiten. Het team kan de niet-functionerende afspraak inbrengen, de oorzaken van het niet-functioneren met elkaar onderzoeken, handelingsalternatieven formuleren en een toelaatbare keuze maken. In essentie kun je drie handelingsalternatieven onderscheiden.

1.      Strakker handhaven van de bestaande afspraak

Als de bedoeling van de afspraak wordt geschonden en je vindt de bedoeling nog steeds belangrijk, dan zul je strakker moeten gaan handhaven. Het helpt als iedereen de bedoeling begrijpt en als je het naleven van de afspraak kunt vergemakkelijken, maar je moet overtredingen sanctioneren. Het briefje met het wachtwoord werd weggehaald naast het Smartboard en niemand heeft het er opnieuw opgehangen.

2.      Aanpassen door een nieuwe afspraak te maken

Olifantenpaadjes kunnen ook een goede aanknopingspunten bieden voor (sociale) innovaties. De constructies in het informele systeem worden dan, eventueel in aangepaste vorm, overgeheveld naar het formele afsprakensysteem. De reviewformulieren die als te omslachtig waren ervaren werden afgeschaft en de alternatieve werkwijze werd opgenomen in de nieuwe Way of Working.

3.      Gedogen van de bestaande situatie

In Nederland beschikken we over een derde optie: gedogen. De formele afspraak blijft bestaan en de wandelingen over de olifantenpaadjes worden oogluikend toegestaan. Een riskante optie voor de professionals. De organisatie heeft baat bij deze alternatieve manier van werken, maar zodra het spannend wordt (een debacle, een audit of een schandaal) kan het senior management zich verschuilen achter ‘we wisten het niet’ en ‘zij hebben zich niet aan de afspraken gehouden’.

Het ontstaan van olifantenpaadjes is een indicatie dat de formele afspraken niet goed functioneren. Mensen willen zich er meestal wel aan houden, maar kiezen toch voor een makkelijker alternatief. Dat is niet altijd toelaatbaar, maar de alternatieve gedragswijze kan aanknopingspunten bieden voor een verbetering in het stelsel van afspraken over samenwerken.

“Ik voel me soms een roepende in de woestijn”, verzuchtte hij. Bariş stond naast me. Vanaf de zesendertigste etage keken we uit over de duinen. De zee leek binnen handbereik. Bariş was tijdelijk ingehuurd om de informatiehuishouding van de organisatie op orde te krijgen én ervoor te zorgen dat dit zo zou blijven, ook na zijn vertrek. Maar hem beluisterend vlotte dat nog niet erg.

Beschermen van gegevens

De overheidsorganisatie waar Bariş werkt ontvangt veel vertrouwelijke informatie van bedrijven en andere organisaties en moet daar zorgvuldig mee omgaan. Ongelukken moeten zoveel mogelijk worden vermeden en daar is de organisatie nog onvoldoende op toegerust, vermoedt het managementteam.

Ik vroeg hem naar zijn aanpak. “De gegevens verdienen bescherming”, begon hij. “Ze kunnen niet voor zichzelf opkomen, dat moeten wij doen.” Hij vertelde over de wijze waarop gegevens de organisatie binnenkomen, de complexe manieren waarop zij worden getransformeerd tot informatie, die vervolgens weer wordt verstrekt aan klanten. Maar de gegevens mogen niet eeuwig blijven leven. Ze verdienen een laatste rustplaats, conform de Archiefwet. Een soort Wet op de Lijkbezorging, maar dan voor data. In de huidige manier van werken dolen zij vaak als zombies rond: verwijderd en vernietigd op de ene plek, maar nog schuilend op een andere plaats. En zo lang de creatie, het beheer, de archivering en de vernietiging van gegevens niet goed was geregeld, zo stelde Bariş, liepen de organisatie, haar leveranciers en de afnemers risico.

Processen, applicaties en gegevensverzamelingen

Bariş had organisatiebeleid afgeleid uit de relevante wet- en regelgeving en geconcretiseerd in gegevensverzamelingen die de organisatie herkende. De IT-architect had hem geholpen met het identificeren van de applicaties die werden gebruikt voor het bewerken van gegevens. En door het bijwonen van het periodieke processenoverleg had hij inzicht gekregen in de processen die werden gevolgd bij het ontwikkelen en leveren van informatieproducten aan de klant. Hij had dit allemaal bestudeerd en getoetst tegen de relevante wet- en regelgeving. Zijn nulmeting wees uit dat de organisatie inderdaad, zoals het managementteam al vermoedde, niet voldeed aan alle eisen. Er was werk aan de winkel.

Voortvarend was hij aan de slag gegaan. Hij veranderde procesbeschrijvingen zodat deze ook voorzagen in een goede afhandeling van gegevens. Applicaties werden op zijn voorstel uitgebreid met functionaliteit die informatie automatisch op het juiste moment en voor de juiste tijdsduur archiveerden. Hij informeerde alle managers en medewerkers over het grote belang van een prudente informatiehuishouding. En toch. Het beklijfde nauwelijks. Bariş maakte zich zorgen over de bestendigheid van de maatregelen die hij had genomen. Wat zou de organisatie doen na zijn vertrek?

Andere maatregelen

Waar Bariş natuurlijk op uit was, was een duurzame gedragsverandering. De maatregelen die hij had genomen beperkten zich tot de transformatietechnologie: het geheel aan processen en ondersteunende systemen dat input omzet in output. Dat is een goed begin, maar wellicht niet voldoende. Voor het beklijven van deze nieuwe manier van samenwerken is meer nodig: maatregelen op het gebied van organisatiestructuur en -cultuur, leiderschap en vakvaardigheden.

1.      Organisatiestructuur

Het kostte Bariş de grootste moeite om te achterhalen wie hij moest hebben voor de verschillende gegevensverzamelingen en het wijzigen van processen en applicaties. De logica achter het toewijzen van het eigenaarschap ontging hem, maar de gemaakte keuzes hebben wel een groot aantal afstemmingsrelaties tot gevolg. Veel overleg dus, waar Bariş overigens niet bij wordt betrokken. En lang niet alle eigenaren zijn van hun eigenaarschap op de hoogte, laat staan van wat er van hen wordt verwacht in deze rol. In hoeverre kun je dan van deze mensen verwachten dat zij conform wet- en regelgeving omgaan met informatie? De vraag stellen is hem beantwoorden.

2.      Organisatiecultuur

Er werken universitair geschoolde mensen voor deze organisatie. Specialisten met een indrukwekkende technische kennis die tot op bit-niveau weten hoe hun producten in elkaar zitten. Zij bewonderen elkaar om hun intellect en werken graag met elkaar samen. De slimste specialisten hebben het hoogste aanzien. Er is minder aandacht voor de procesmatige kant, of voor de menselijke aspecten. Dat zijn bijzaken, waaraan je helaas niet kunt ontkomen. De noodzaak om binnen de lijntjes te blijven gaat ten koste van het innovatievermogen, wordt wel gesteld. Bariş staat niet hoog in aanzien. Vanwege zijn scholing – ‘slechts HBO’ – en vanwege zijn vak.

3.      Leiderschap

Het managementteam ziet de noodzaak van een informatiehuishouding die voldoet aan de eisen die de overheid hier aan stelt. Gevraagd naar de redenen valt het woord ‘reputatie’ nogal eens. De organisatie kan zich geen ongelukken veroorloven, omdat de bedrijven die hun gegevens verstrekken hun medewerking wel eens zouden kunnen heroverwegen. En hiermee zou de bijl aan de wortel van de organisatie worden gelegd. De beweging die de leiding maakt kun je ‘pijn vermijden’ noemen. Het voldoen aan de externe functie-eisen is een noodzakelijk kwaad. Bariş wordt gesteund, maar het managementteam is hiertoe extern gemotiveerd.

4.      Vakvaardigheden

Maar wat is er eigenlijk aan vaardigheden voor nodig, om zorgvuldig met informatie om te gaan? We zagen al eerder dat veel eigenaren niet weten wat er in die rol van hen wordt verwacht. En voor de meeste technisch specialisten is het al helemaal een ver-van-mijn-bed show. Ook al zouden zij het willen, en worden ze daartoe in de gelegenheid gesteld, als de betrokkenen niet beschikken over de noodzakelijke vaardigheden zal er niet anders met de informatiehuishouding worden omgegaan.

Al met al staat het gesternte niet gunstig voor Bariş. Het wijzigen van de transformatietechnologie zal daarom niet volstaan. Hij zal ook maatregelen moeten nemen op de andere vier aspecten, wil hij het tweede deel van zijn opdracht tot een goed einde kunnen brengen. En alsof dat nog niet ingewikkeld genoeg is, zal hij ervoor moeten zorgen dat deze set van maatregelen een samenhangend, consistent geheel vormen.

Partij voor de Data

Is het dan een hopeloze zaak? Zeker niet. Bariş hoeft maar naar de Partij voor de Dieren te kijken om te zien dat kleine veranderingen mogelijk zijn. Waren vegetariërs in de jaren tachtig en negentig in de minderheid, nu blijken er erg veel mensen te zijn die veel minder vlees eten. Vanwege het dierenleed, het milieu of omdat het beter is voor hun gezondheid. Een proces van lange adem. Bariş is gewoon een voorloper. Hij kiest nu al partij voor de data.

‘In deze snel veranderende omgeving krijgen wij een nieuwe missie’, begon de directeur. Door nieuwe wet- en regelgeving nam het aantal potentiële klanten dramatisch toe én de vraag naar passende producten en diensten veranderde snel. De huidige organisatie was hier niet op toegerust. Er was onvoldoende capaciteit om al die nieuwe klanten te bedienen en producten konden niet snel genoeg worden aangepast. Redenen voor de belangrijkste geldschieter om het bedrijf te vragen zich te reorganiseren. Een verzoek dat het bedrijf niet naast zich neer kon leggen.

De directeur vervolgde: ‘We gaan de hulp inroepen van een gespecialiseerde, externe partij om ons bij te staan in deze organisatieverandering’. Er was nog geen concrete keuze gemaakt voor een externe partij, maar er waren verschillende bureaus die dit soort vraagstukken eerder hadden aangepakt, zo vertelde de directeur ons. Ik vroeg me echter af: wat vraag je nu eigenlijk van zo’n partij? Waar vraag je hen op aan te bieden? Hoe luidt de opdracht? Een heldere, goede opdracht is kenmerkend voor goed opdrachtgeverschap.

De verandering van A naar B

De huidige organisatie is onvoldoende toegerust op haar toekomstige taak. Het bedrijf is wel in staat om aan de huidige externe functie-eisen te voldoen, maar die functie-eisen gaan veranderen, zo maakte de directeur duidelijk. De organisatie moest daarop aangepast worden. Dit suggereerde een verandering van A naar B. Kurt Lewin (1890 – 1947) bedacht daar een eenvoudig model voor. De organisatie zou eerst ‘ontdooid’ moeten worden, waarna de wijzigingen konden worden aangebracht. Om de veranderde organisatie te bestendigen moest zij tenslotte weer ‘bevroren’ worden. Unfreeze, change, freeze. Hoe moeilijk kan het zijn? Deze vorm van organisatieverandering – later verder uitgewerkt door mensen als Kotter (Leading Change, 1995) – is het meest bekend. De directeur wilde de organisatie omvormen zodat deze ging voldoen aan de nieuwe externe functie-eisen. Maar wat verander je eigenlijk? Waarin verschilt een A van een B?

Wat verandert er eigenlijk?

De directeur zal een heldere opdracht tot verandering moeten geven. Deze kan betrekking hebben op de beoogde resultaten, de samenwerking die leidt tot deze resultaten of de organisatie die de benodigde samenwerking mogelijk en aantrekkelijk maakt.

De resultaten

De beoogde organisatie kan veel meer klanten bedienen en bovendien haar producten veel sneller aanpassen aan veranderende voorkeuren. Of de transformatie is geslaagd kunnen we dus zien aan de prestaties die de nieuwe organisatie op korte en langere termijn levert. Kun je de externe partij wiens hulp je inroept daarop afrekenen? Dat lijkt me onredelijk. Het is immers de organisatie die deze prestaties moet leveren, niet het ingehuurde bureau. De vraag is: wat moet er veranderen om deze resultaten mogelijk te maken?

De samenwerking

De resultaten worden geleverd door mensen die met elkaar samenwerken. En samenwerken is het afstemmen én uitvoeren van activiteiten om nu én in de toekomst eigen én gemeenschappelijke doelstellingen te realiseren. Die mensen gaan dit doen als ze het graag willen, ertoe in de gelegenheid worden gesteld en als ze beschikken over de voor de samenwerking benodigde vaardigheden. De nieuwe missie die de directeur aankondigde heeft impact op alle drie factoren. Als je andere resultaten wilt boeken moet je dus de motieven, gelegenheid en vaardigheden om samen te werken opnieuw vormgeven. Maar waar begin je?

De organisatie

In de opdrachtomschrijving zal de directeur moeten kiezen voor een aangrijpingspunt voor verandering van de samenwerking: motieven, gelegenheid of vaardigheden? Hoewel het de hele mix is die in onderlinge samenhang zal moeten wijzigen is de gelegenheid tot samenwerken een goede start. De gelegenheid wordt gevormd door een complex, liefst samenhangend stelsel van afspraken. Bijvoorbeeld over de wijze waarop producten en diensten wordt gemaakt en geleverd, over de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, over de grondslagen voor beloning, of over de wijze van aansturing. Deze afspraken kunnen bevorderlijk of belemmerend zijn voor de samenwerking. Het is natuurlijk verstandig om het complex van afspraken zodanig te formuleren dat mensen nog steeds met elkaar willen samenwerken én dat zij de beoogde resultaten kunnen leveren. Uiteraard moet er ook aandacht zijn voor de vaardigheden om met elkaar samen te werken.

Hoe luidt de opdracht van de directeur?

De directeur zal het met mij onredelijk en onwenselijk vinden om het bureau verantwoordelijk te stellen voor de te boeken resultaten. Dat zou een verzoek zijn om op zijn stoel te gaan zitten. En geen zichzelf respecterend bureau gaat daarmee akkoord. Nee, hij zal vragen om een wijziging van zijn organisatie die bevorderlijk is voor een nieuwe vorm van samenwerken.

Dus hoe luidt de opdracht die hij in de markt zet?

1.      Verander mijn organisatie

Verander mijn organisatie zodanig dat deze voldoet aan de nieuwe externe functie-eisen, uitgaande van onze nieuwe missie. Ontwikkel interventies in onze organisatiestructuur en -cultuur, onze transformatietechnologie, onze leiderschapsstijl en onze vakvaardigheden. Betrek ons hier bij en monitor de effecten op de resultaten en op het werkplezier van onze mensen.

Het bureau krijgt de opdracht om de organisatie te veranderen en de directeur zal het contract managen en eigen mensen beschikbaar stellen om bij te dragen aan die verandering. Het succes van het veranderprogramma kun je afmeten aan het resultaat: is de organisatie veranderd van A naar B?

Maar hier gaat iets knagen. De directeur begon zijn aankondiging met: ‘In deze snel veranderende omgeving…’ Kortom, is B niet allang veranderd in C als het veranderprogramma wordt afgerond? De turbulente omgeving leidt tot steeds nieuwe externe functie-eisen. B is een bewegend doel. Als de oorspronkelijke beoogde organisatie is gerealiseerd zul je het bureau opnieuw moeten inhuren, nu om te helpen van B naar C te veranderen. Fijn voor dat bureau. Voor de organisatie een dure oplossing.

Is een veranderprogramma gebaseerd op unfreeze, change, freeze nog wel van toepassing in deze turbulente wereld? Welke alternatieve opdracht kan de directeur geven? Ik doe een poging.

2.      Leer mij mijn organisatie te veranderen

Leer mij en mijn mensen hoe wij onze organisatie kunnen aanpassen aan zich voortdurend wijzigende externe functie-eisen. Leer ons hoe wij onze organisatiestructuur en -cultuur, onze transformatietechnologie, onze leiderschapsstijl en onze vakvaardigheden in hun onderlinge samenhang zodanig kunnen ontwikkelen dat deze bevorderlijk zijn voor het samenwerken aan het realiseren van resultaten.

Met deze opdracht neemt de directeur verantwoordelijkheid voor de voortdurende ‘fit’ tussen de organisatie en haar omgeving. Het vermogen tot organisatieverandering huurt hij niet langer in, maar brengt hij zelf, met eenmalige hulp van buitenaf, tot ontwikkeling. De organisatie wordt toekomstbestendig.

De laatste transitie

Met de alternatieve opdracht zou de directeur een stap verder gaan dan hij oorspronkelijk voor ogen had. Hij wilde de organisatie van A naar B (laten) brengen. Daarmee zou zij voldoen aan de nieuwe externe functie-eisen. Maar de alternatieve opdracht zorgt ervoor dat de organisatie altijd is toegerust op de externe functie-eisen, welke deze ook zijn. De huidige organisatie beschikt hier nog niet over, maar na voltooiing van deze opdracht heeft zij het vermogen tot continu organiseren. De alternatieve opdracht is daarom de opdracht tot de laatste transitie.

Het gaat de laatste tijd in het nieuws en op sociale media veel over de capaciteit in de ziekenhuizen. Of eigenlijk over het gebrek aan capaciteit. Er is veel onbegrip dat na anderhalf jaar pandemie het aantal IC-bedden nog steeds niet is vergroot. De schuld wordt gezocht in de doorgeschoten marktwerking, de macht van de verzekeraars of in de bezuinigingen of onwil vanuit de politiek. Het probleem wordt daarmee echter gereduceerd tot een ordinaire geld kwestie.

Met geld alleen lukt het niet

De gedachte is dat als de politiek de portemonnee trekt en daarmee zorgt voor extra personeel en de salarissen verhoogt dat dan het probleem wel opgelost zal zijn. De primaire reactie van de meeste mensen om te vragen om extra geld voor meer capaciteit lijkt op zich een logische, maar vanuit een verbeter perspectief is dit eigenlijk nooit de juiste keuze. Behalve in de actuele discussie over ons zorgstelsel, wordt precies hetzelfde gezegd als het in bedrijven of organisaties niet goed gaat. Ook in de ICT sector waar ikzelf in werk hoor je het steeds weer terug komen. De kwaliteit van software is niet goed, dus er moeten meer testers komen. We leveren te weinig functionaliteit, dus er moeten teams bij. Het is altijd weer dezelfde reactie.

Wat is het werkelijke probleem?

Door alleen naar capaciteit te kijken leidt je de aandacht af van wat werkelijk het probleem is. Als je goed luistert naar de zorgmedewerkers dan hoor je hele andere problemen. Medewerkers ervaren gebrek aan waardering. Er heerst een management cultuur waarbij niet geluisterd wordt naar de problemen van de mensen op de werkvloer, maar vanuit de ivoren toren allerlei oplossingen worden bedacht die over de mensen worden uitgestort. Medewerkers hebben last van bureaucratische rompslomp en regeldruk. Ze ervaren een enorm gebrek aan autonomie om als professional zelf de regie in handen te hebben. Er is veel teveel focus op efficiëntie waarbij de menselijke maat uit het oog verloren wordt en aan de andere kant ziet iedereen dat er juist enorme verspillingen zijn, doordat verantwoordelijkheden versnipperd zijn en teveel mensen willen controleren en meebeslissen. Mensen haken niet af voor een paar euro’s meer of minder of omdat ze hard moeten werken. Ze haken af omdat ze zich machteloos voelen, omdat ze de grip op hun eigen werk kwijt zijn en omdat ze geen perspectief zien dat dat beter wordt.

Dit zijn de werkelijke problemen waar onze zorg professionals tegenaan lopen en die los je niet op door je alleen op de capaciteit te richten. Dan worden deze problemen misschien zelfs wel groter. Denk alleen al aan al die extra coördinatoren die nodig zijn om al die extra capaciteit te managen. Door de capaciteit te vergroten zul je de last voor een korte tijd verlichten en denk je op de juiste weg te zijn, maar krijg je al die andere problemen er na een tijdje dubbel zo hard weer voor terug.

Ga gecontroleerd verbeteren

Een beproefde manier van het verbeteren van productieprocessen is om de capaciteit steeds een klein beetje te verlagen. Niet teveel, want dan loopt de boel vast of er ontstaan teveel problemen waardoor je niet meer weet waar je moet beginnen. Het is daarbij niet de bedoeling dat mensen harder gaan werken, maar dat je gezamenlijk manieren vindt om slimmer te gaan werken. Jaren geleden kreeg ik een rondleiding door de Scania fabriek in Zwolle en ik zal nooit vergeten wat onze gastheer ons daar vertelde: iedereen loopt hier als een slak want anders lopen ze de problemen voorbij zonder die te zien. Als je iemand ziet die erg transpireert dan moet je meteen de dokter bellen. Hij zal koorts hebben en ziek zijn. Dat was overigens ver voor de Corona tijd.

Iedere dag werken aan echte problemen

Door de capaciteit iets te verlagen, komen de knelpunten boven water en die kun je dan oplossen. Je neemt dan een tijdelijke vermindering van de productiviteit voor lief. Ongewild gebeurt in de ziekenhuizen nu het omgekeerde. De capaciteit wordt niet gereguleerd verlaagd, maar de vraag wordt ongecontroleerd vergroot. Het effect is hetzelfde, maar omdat we er geen controle over hebben breekt de paniek uit. Door de grotere vraag aan zorg, kun je de bestaande problemen niet meer omzeilen door harder te werken. Extra capaciteit lijkt dan de oplossing, maar dan stopt het nadenken om de werkelijke grondoorzaken te vinden. Voor de korte termijn kan het natuurlijk verlichting geven. In Wuhan werd in korte tijd een compleet ziekenhuis uit de grond gestampt, maar dat hebben ze ook weer afgebroken toen de ergste crisis daar voorbij was. De echte problemen zullen ook opgelost moeten worden. En dat is waar het management in iedere sector samen met de werkvloer iedere dag aan zou moeten werken.

De triomf als het een paar seizoenen goed ging. Maar ook het gevoel van frustratie als de dijken weer eens doorbraken. Of het land werd aangevallen door vijanden. Of mijn volk verhongerde. Kon ik het ooit goed doen? Ik ben nooit veel waard geweest als gamer. In het begin van de jaren tachtig kocht mijn vader een eenvoudige computer voor zijn werk en ik mocht er af en toe spelletjes op spelen. Ik spendeerde menig uur achter het toetsenbord, starend naar een monochroom scherm. ‘Kingdom’ heette mijn favoriete spelletje.

Kingdom: bewaken, verdedigen en verbouwen

Als absolute heerser moest ik bepalen hoeveel mensen ik inzette op het bewaken en onderhouden van de dijken, het verdedigen tegen potentiële vijanden en het verbouwen van voedsel. Als ik te weinig mensen toewees aan het bewaken en onderhouden van de dijken zou vroeg of het laat mijn rijk overstromen, zouden er mensen verdrinken en oogsten verloren gaan. Haalde ik mensen weg bij de grenzen van mijn koninkrijk, dan stonden binnen de kortste keren de vijanden voor de deur. Maakte ik onvoldoende mensen beschikbaar voor het verbouwen van voedsel, dan waren hongersnoden het gevolg. Kortom, nam ik de juiste beslissingen, dan groeide de bevolking. Faalde ik, dan stierven er meer mensen dan er geboren werden. En dat houd je maar zo lang vol.

Produceren, innoveren en het ontwikkelen van de organisatie

De gevolgen van het nemen van verkeerde beslissingen in organisaties zijn gelukkig minder drastisch, maar leidinggevenden zitten met een vergelijkbaar vraagstuk als de koning hierboven. Ook zij moeten de beperkte capaciteit van hun team(s) verdelen over verschillende werkzaamheden. Werkzaamheden die ik verdeel over drie domeinen: produceren, innoveren en het ontwikkelen van de organisatie.

Domein 1: Produceren

Het bestaansrecht van de organisatie wordt gevormd door de daadwerkelijke levering van producten en diensten aan haar afnemers. In een restaurant bestellen de gasten hun maaltijd en drankjes, vaak aan de hand van een menu. Deze worden in de keuken bereid door de kok en door de ober geserveerd aan tafel. De consultant onderzoekt de arbeidsomstandigheden in een organisatie en geeft advies op basis van haar bevindingen. De programmeur ontwikkelt code en implementeert een systeem dat de administratie van verzekeringen ondersteunt. Het leveren van producten en diensten verzekert het bestaan van de organisatie vandaag. Er kan natuurlijk van alles mis gaan. De ober vergeet een drankje te serveren. Het biefstuk is niet well done, maar medium gebakken. De consultant trekt conclusies die niet gerechtvaardigd blijken op basis van haar analyse. Het systeem berekent de verzekeringspremies niet goed. Deze fouten kunnen worden hersteld.

Domein 2: Innoveren

Het leveren van producten en diensten is noodzakelijk voor het voortbestaan van de organisatie, maar niet voldoende. Ze zal ook met nieuwe producten en diensten moeten komen, omdat de smaak van de consumenten verandert, of omdat andere organisaties betere producten gaan leveren. Dus om ook morgen succesvol te zijn zal de organisatie tijd en geld moeten investeren in productontwikkeling. Het restaurant past haar menu aan en serveert nu ook vegetarische gerechten. De consultant geeft niet alleen advies, maar legt ook contact met bedrijven die haar klant kunnen helpen in het opvolgen van haar adviezen. De programmeur ontwikkelt niet alleen code, maar helpt de verzekeraar nu ook om diens achterliggende vraag te verduidelijken. Het achterwege blijven van deze investeringen bedreigt het bestaansrecht van de organisatie op langere termijn. Zij loopt dan immers niet langer in de pas met de eisen die haar klanten aan haar stellen.

Domein 3: Ontwikkelen van de organisatie

Een derde domein van activiteiten betreft de ontwikkeling van de organisatie zelf. Een ontwikkeling van het samenwerken, dat wordt ondersteund door een andere organisatiestructuur of waaraan op een andere manier wordt leiding gegeven. Een manier van samenwerken die beter gedijt onder een opener organisatiecultuur en die misschien wel andere vakvaardigheden vereist. Of een totaal ander voortbrengingsproces. Denk aan een restaurant dat – wegens een algehele lockdown – niet langer gasten kan ontvangen, maar maaltijden gaat bezorgen aan huis. Een consultant die haar analyse van bevindingen samen met haar collega’s doet, niet alleen. Een programmeur die de waterval methode vervangt door een scrum methodiek en dus kort-cyclisch en iteratief gaat ontwikkelen. Vaak heeft organisatieontwikkeling een voorwaardenscheppend karakter. Investeringen in de ontwikkeling van de organisatie zorgen ervoor dat zij aan alle interne en externe functie-eisen blijft voldoen. Eisen die door alle belanghebbenden – dit zijn niet alleen de klanten – aan de organisatie worden gesteld. Denk aan kapitaalverschaffers, milieuorganisaties, de wetgever en de vakbonden.

De domeinen hangen samen

Hoewel je de drie domeinen van werkzaamheden kunt onderscheiden, kun je ze eigenlijk niet goed van elkaar scheiden. Zij hangen via een informatiestroom met elkaar samen. De concrete levering van producten en diensten – het domein van ‘produceren’ – voorziet bijvoorbeeld  in informatie over klanttevredenheid (klachten, complimenten) en veranderende voorkeuren (afnemende of toenemende vraag naar bepaalde producten en diensten). Informatie die kan worden gebruikt voor het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Dit is het domein van ‘innoveren’. De mogelijke gevolgen van het losknippen van productie en innovatie was voor Philips bijvoorbeeld een belangrijk argument om de productie misschien toch niet naar China over te hevelen. Toenemende concurrentie kan het noodzakelijk maken om de manier van samenwerken tegen het licht te houden. Is het wel mogelijk om producten en diensten met nieuwe kenmerken – denk bijvoorbeeld aan de snelheid van productintroducties – op de oude manier voort te brengen? Sommige restaurants zijn ruw wakker geschud. Kortom, de levering van producten en diensten, het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten het ontwikkelen van de organisatie gaan hand in hand.

In de praktijk produceren we, maar de rest dan?

In de praktijk zie ik leidinggevenden hun mensen voornamelijk, zo niet helemaal, inzetten op het eerste domein, dus het produceren. Daar wordt immers het geld mee verdiend. Alleen dát levert een positieve kasstroom op. Zonder die kasstroom komt de organisatie tot stilstand en gaat zij failliet. Er bestaat geen morgen als we vandaag niet doorkomen. Maar hoe zorg je ervoor dat we ook morgen nog een kasstroom hebben en de werknemers en kapitaalverschaffers kunnen worden betaald? Dat vergt investeringen van tijd en geld in de andere twee domeinen. Tenzij er geen morgen is. Dat kan natuurlijk ook. Die leidinggevenden kunnen aansluiting vinden bij koning Louis de Vijftiende van Frankrijk: “Na mij de zondvloed”. Het einde van je koninkrijk.

De scrum master is als de keeper op het pleintje. Als je niet kunt voetballen dan moet je maar gaan keepen. Toen ik jong was voetbalden wij bijna dagelijks op het pleintje voor ons huis. Ezelen tegen de garagemuur, voetvolley, kegeltjes voetbal of andere spelletjes. Als er genoeg jongens waren deden we ook vaak een partijtje en dan was de minst getalenteerde meestal de sjaak om te gaan keepen.

De scrum master staat vaak aan de zijlijn

Hetzelfde fenomeen zie ik terug bij scrum teams, waarbij de scrum master de keeper van het team is. Hij mag meedoen met het spel, maar hij moet niet denken dat het om hem draait. In scrum draait alles immers om waardecreatie. De product owner bepaalt wat het team doet en de teamleden bepalen hoe dat gebeurt. De scrum master heeft daar verder geen rol in. Okay, hij mag de vergaderingen plannen en de klok in de gaten houden, maar hij moet zich vooral niet met de inhoud bemoeien. Laat het scoren maar aan de Messi’s van het team over.

Iemand moet het doen

Er zijn teams die dit ook zo zien. De rol van scrum master laten ze dan rouleren. Net zoals vroeger het corvee tijdens schoolkamp. Niemand wil het doen, maar het moet gebeuren. In de scrum guide staat nu eenmaal dat er een scrum master moet zijn en door te rouleren verdelen ze de pijn een beetje.

In andere teams rouleren ze niet maar doet één teamlid het er wel even bij. Wij noemden dat vroeger de vliegende keep. Je voetbalt lekker mee, maar bij het doel mag jij als enige de bal met je handen pakken. Deze bijklussende scrum master is de beroerdste niet en als hij het slim aanpakt dan kost het hem niet eens zo heel veel tijd. Alle vergaderingen plan je een jaar vooruit en de klok hoeft niet in de gaten gehouden geworden, want iedereen wil sowieso na een uurtje wel weer aan het werk.

Geen status, geen perspectief

Een ander manco van de scrum master rol is dat hij geen status heeft en, erger nog, ook nauwelijks perspectief heeft op promotie. Vroeger had een team nog een teamleider en kon je doorgroeien naar een management functie of naar projectleider. Dat was een opstap naar een mooie carrière, maar in scrum bestaan die rollen niet meer. Er zijn geen managers meer en al helemaal geen projectleiders. En de scrum master een manager of teamleider noemen is binnen de agile community een doodzonde. Zelfs in organisaties waar projectleiders en managers nog gewoon in functie zijn, is die route meestal afgesneden. Managen is een vak en dat kun je toch niet aan een scrum master overlaten? Dat is een soort butler, geen manager. Er zijn gelukkig wel wat alternatieven bedacht zoals agile coach en release train engineer. Rollen met een grotere span of control en daardoor automatisch meer status. Dat biedt dan nog enig perspectief.

De scrum guide geeft geen uitkomst

Ken Schwaber en Jeff Sutherland worstelen er ook mee en weten het ook niet zo goed. In de laatste versie van hun scrum guide wordt de scrum master geen dienend leider meer genoemd, maar een echte leider. Alsof je ook namaak leiders hebt. Ik kan daar niet zoveel mee, maar misschien biedt Google uitkomst. Als je googled op ‘echte leider’ dan vind je allerlei lijstjes met de vijf, zeven of acht eigenschappen die je dan moet bezitten. Je moet visie hebben, integer zijn, authentiek, zelfbewust, koersvast en jawel, je moet ook dienend zijn. Ik kom er niet veel verder mee.

Ook de keeper is een prof

En toch, zonder keeper wordt geen enkel team kampioen. De keeper houdt met gevaar voor eigen leven het doel schoon. Hij stort zich voor de noppen van de aanstormende spits of keert met een prachtige zweefduik het vlammende schot. De keeper heeft overzicht, hij organiseert en stuurt, scheldt af en toe een verdediger de huid vol als die niet oplet en verlegt met een verre uittrap het spel naar de andere kant van het veld.

Niet verliezen: niet zo sexy maar onmisbaar

Net als een keeper zorgt de scrum master ervoor dat we de wedstrijd niet verliezen. Dat is niet zo sexy als het winnende doelpunt maken, maar uiteindelijk net zo belangrijk. De scrum master stelt vragen en houdt daarmee het team scherp. Wat was ook alweer de bedoeling? Wat houdt ons tegen? Wat is hier eigenlijk aan de hand? Wat hebben we nodig? Ligt alle informatie op tafel om een besluit te kunnen nemen? Hebben we gemeenschappelijk begrip over de situatie? Hij vat samen wat er is gezegd en geeft zo overzicht. Hij vraagt welke handelingsalternatieven er zijn en zorgt dat het team er eentje kiest. En soms stort hij zich voor de noppen van de aanstormende manager, biedt een schouder voor het teamlid dat het even niet meer ziet zitten, maakt conflicten en problemen bespreekbaar en houdt anderen af en toe een spiegel voor. En ja, meetings plannen, de klok in de gaten houden, koffie halen en een borrel organiseren mag hij ook doen. Iemand moet het doen.

Scrum master 2.0

Als je er van een wat grotere afstaand naar kijkt dan doet een scrum master eigenlijk maar één ding en dat is het begeleiden van de voor een goede samenwerking noodzakelijke communicatie. Onderschat dat niet, want het is vreselijk moeilijk en vereist flink wat vaardigheden. Je moet oog hebben voor het organisatiebelang en voor individuele belangen, voor de dynamiek in het team en die in de omgeving. Je moet altijd scherp en geconcentreerd zijn, goed kunnen luisteren, kunnen en durven doorvragen, zorgen dat iedereen aan het woord komt, dat er besluiten worden genomen en je moet ook nog de vaart erin houden.

Het zou mooi zijn als dit in de volgende versie van de scrum guide wat beter tot zijn recht komt.