Kort geleden werd ik gebeld. Dat heb je wel eens. Het bleek één van de deelnemers van een net gestarte Leiderschapstraining te zijn. Zijn vraag – waar ik dadelijk op inga – deed me denken aan een film die ik zag toe ik op de middelbare school zat. De titel van de film ‘Vrijdag de dertiende’, suggereerde een verhaal over pech, maar het bleek een gruwelijke film over een moordenaar (Jason)  te zijn die het had voorzien op kinderen die op bivak waren. Nachtmerries. Hoe dan ook, veel later leerde ik dat er nog veel meer films in die reeks waren gemaakt.

En de laatste film, zou je althans denken, heette The Final Chapter (1984). Gevolgd door de film ‘A New Beginning’ (1985)… Zo lust ik er nog wel een paar. Terug naar het telefoongesprek van vrijdag 13 september.

De deelnemer van mijn training begon aan een nieuwe opdracht en vroeg me hoe en waar hij het beste kon beginnen. Een goede vraag, waar veel adviseurs en coaches mee zitten: A New Beginning. En niet te vergeten al die mensen die aan een nieuwe baan beginnen.
Ook ik begin als adviseur en managementcoach vaak opnieuw.

Wat wordt bij de koffiemachine besproken?
Om te beginnen kijk ik heel goed om me heen. Wat gebeurt hier? Hoe liggen de verhoudingen? Waar wordt bij de koffiemachine over gesproken? Wat is de teneur van de gesprekken? Zo begon ik enkele jaren geleden aan een opdracht bij een grote overheidsinstelling. Ik voerde diverse gesprekken met mensen in allerlei rollen. Het viel me op dat iedereen die ik sprak mij toevertrouwde “… maar ik ben niet van de inhoud”. Toen ik, na dit een aantal keren gehoord te hebben, vroeg wie dan wél van de inhoud was werd het oorverdovend stil. Er was niemand van de inhoud en er bleken in dat jaar door 60 mensen in totaal twee documenten te zijn gemaakt. Overigens nog best een goede score als niemand van de inhoud is.

Wat wordt waar besloten, waarom en met wie?
Nadat ik een indruk heb van wat er gebeurt in de organisatie en ik heb waargenomen hoe hierover wordt gesproken in de wandelgangen, ga ik op zoek naar het formele overlegsysteem. Klinkt wat stoffig, maar ik bedoel hier de overlegvormen mee waar besluiten worden genomen en acties worden afgesproken. Ik stel me de vraag, per overleg: wat is de bedoeling van dit overleg, wat is de input en wat is de output? Wie nemen deel aan dit overleg en waarom zij? Wat is de frequentie en duur van het overleg? Welke onderwerpen worden besproken? Wie zit het overleg voor? Welke verbinding bestaat er tussen dit overleg en andere overleggen?

Trouwens, voor wie denkt dat deze vragen alleen relevant zijn in een traditionele bureaucratie moet ik teleurstellen. Ze zijn net zo relevant voor moderne werkvormen in wendbare organisaties. In mijn ervaring is het nog verrassend moeilijk om antwoorden op deze vragen te krijgen. Ik krijg meestal terug dat ik de eerste ben die deze vragen stelt. Daarom is dit al een eerste bron van bevindingen.

Het smeult in de wandelgangen
Tenslotte, althans als het gaat om de eerste periode, probeer ik erachter te komen hoe onderwerpen die in de wandelgangen worden besproken, waar niks mis mee is, in het formele overlegsysteem worden ingebracht. Ook daar vaak verrassingen. Veel onderwerpen, die best belangrijk zijn, worden helemaal niet ingebracht! Ze blijven voort smeulen in het informele circuit. Zo zijn er onevenwichtigheden in datgene wat er gebeurt in de praktijk, de wijze waarop hierover wordt gesproken in de wandelgangen, en de manier waarop deze – vaak niet! – worden besproken in het formele overleg.

Iedereen vindt het leuk om over zijn werk te praten
Die eerste periode vind ik altijd erg leuk. In korte tijd leer ik veel over de organisatie van mijn opdrachtgever. Mensen vinden het leuk om over hun werk te praten. En al snel ontdek ik allerlei aanknopingspunten voor verdere ontwikkeling. Dat is ook wat ik mijn beller adviseerde. Kijk goed om je heen. Neem waar wat er allemaal gebeurt. Hoe hierover wordt gesproken in de wandelgangen en de koffiehoek. Hoe het formele overlegsysteem is georganiseerd. En hoe deze drie zaken met elkaar verbonden zijn. Grote kans dat je dan al veel mogelijkheden voor verbetering ziet. En vooral, geniet van deze periode. En alle perioden die erop volgen.

En pas op voor Jason.

Jasper Doornbos

Ik had de tranen in mijn ogen toen ik een sneak-preview van zijn aanstaande nieuwe boek “Het Oneindige Spel” las. Ik schaam me er niet voor. Emotie omdat er puzzelstukjes in elkaar vielen waarvan ik niet eens wist dat ze nog ergens lagen. Sinek geeft namelijk betere woorden en voorbeelden aan mijn eigen visie op leiderschap, en nog meer inzichten waarom het helaas werkt zoals het werkt in nog veel organisaties.

Een blog waarom we onze kinderen ook niet ter adoptie aanbieden als ze het niet goed doen op school. Waarom ontslaan we dan wel mensen bij bosjes als de resultaten tegenvallen? En nog meer indrukwekkende beschouwingen zoals: waarom vertrouwen en samenwerking niet vanzelfsprekend zijn in bedrijven.

Eerst over die schaamte. Simon Sinek opent zijn video over ‘Het Oneindige Spel’ met de volgende woorden: “Ik schaam me dat ik een carrière heb. Er zou geen vraag moeten zijn naar mijn werk”. Ik herken dat. Als interim-manager en organisatieadviseur heb ik dat soms ook. Want het gaat gelukkig regelmatig goed op de Nederlandse werkvloer maar er is ook nog veel ‘te doen’. En dat zou niet nodig moeten zijn.

Hoe ziet empathie er echt uit?
Sinek’s visie op het gewenste leiderschap in deze tijden leunt op twee pijlers: empathie en perspectief. Wat helaas, zoals hij constateert, niet als een vak wordt gezien waarvoor je eerst geselecteerd, opgeleid en getraind moet worden. We zien leiders en managers vaak als mensen die verantwoordelijk zijn voor het werk in plaats van verantwoordelijk zijn voor de mensen die het werk doen. En als je dat laatste nu als uitgangspunt neemt, dat managers verantwoordelijk zijn voor hun mensen, dan is empathie een vereiste competentie. Hoe voer je dan een gesprek met je medewerker als zijn of haar resultaten tegenvallen? Er wordt vaker dreiging en druk ingezet dan dat de volgende vragen worden gesteld: Ik ben bezorgd, hoe het gaat met je? Heb je misschien een idee hoe het komt dat de resultaten tegenvallen? Kan ik iets voor je betekenen?

Sinek illustreert dat bijzonder sterk met een persoonlijke ervaring in het Four Seasons hotel in Las Vegas. Waar hij een barista aan het werk ziet en onder de indruk is van zijn vakmanschap, oprechte interesse in de hotelgasten en vrolijkheid. De jongeman vertelt Sinek dat elke dag in dit hotel niet alleen zijn eigen manager hem vraagt hoe het met hem gaat en wat hij kan doen om zijn werk te vergemakkelijken, maar zelfs die vraag ontvangt van andere managers. De barista zegt:

Ik kan hier mezelf zijn en dat maakt dat ik hier met zo veel plezier werk”.

 Wat voor spel spelen we eigenlijk met elkaar?
Sturen, eerlijk gezegd is het woord ‘drukken’ vaker van toepassing, op resultaten werkt averechts pleit Sinek. Zeker bij millenials. De massa ontslagen zorgen dat er in angst wordt gewerkt, waar niemand meer zijn vinger opsteekt om te zeggen dat hij een fout heeft gemaakt. Waar kwetsbaarheid en daarmee je nek uitsteken, leren, innoveren en creativiteit onder druk komen te staan.

In zijn ogen gaat het in organisaties te veel over het 100% moeten weten, in controle zijn, altijd succes hebben, winnen en nog eens winnen. En daar heeft Sinek een ander perspectief op, wat mij recht in mijn hart raakt en mijn leiderschapsvisie nog steviger onderbouwt. Omdat dat exact is wat we moeten omdraaien in organisaties om tot echte, langdurige resultaten te komen, met medewerkers die graag en gedreven met je werken.

Sinek zegt namelijk: “We hebben geen regels in het bedrijfsleven zoals bij honkbal, waar het duidelijk is wie wint: namelijk wie heeft de meeste punten behaald binnen een bepaalde tijdlimiet? Dus wat voor spel spelen we eigenlijk met elkaar? De meeste bedrijven zijn gericht om het eindige spel te spelen: te winnen van de concurrent, ze te verslaan, de grootste te worden, de beste. Ja, maar wie bepaalt dat, wie er wint? Dat is toch nergens vastgelegd? Dus waar zijn we dan de hele dag mee bezig? Met de aandelen omhoog te stouwen, alleen op korte termijn resultaten te sturen”.

De echte winnaar is…
Sinek vervolgt: “De bedrijven die het oneindige spel spelen overleven. Zij zijn niet ingericht op winnen, ze leiden hun organisatie zodat ze in het spel kunnen blijven. Deze organisaties winnen niet maar frustreren hun concurrenten omdat ze vanuit hun eigen kracht en purpose werken. Lange termijn aandacht besteden aan hun mensen en kwaliteiten van hun organisatie. Niet bezig zijn met kwartjes maar met generaties. Mooie voorbeelden zijn Harley Davidson en Southwest Airlines”.

Ik voel me ook een winnaar. Een winnaar omdat Axis into Management waar ik werk, al een paar decennia een filosofie en aanpak kent die óók gaat over dat permanent blijven ontwikkelen als organisatie. Die in trainingen jouw perspectief laat verschuiven van sturen op resultaten naar sturen op de vermogens, kwaliteiten, van een organisatie. Van beheersen naar verbeteren. Zodat je in het spel blijft, omdat je wendbaar en effectief wordt in elke situatie. Omdat verdiend vertrouwen wordt bereikt door autonomie, vrijheid van handelen en wederzijdse instemming. De kern van ons denken en handelen bij Axis into Management. En wij noemen dat Common Sense. En zoals één van onze deelnemers aan de training laatst zei: “Common Sense is the least common of all senses, and actually key to succesful management”.

Mis trouwens niet het grappige verhaal over Microsoft en Apple in Sineks video .

 

 
*verplicht