Het lastige van een organisatieverandering is dat als we alleen ons gedrag aanpassen, zonder onze diepere overtuigingen waar dit gedrag uit voort komt ter discussie te stellen, er uiteindelijk maar weinig zal veranderen. Het is net een elastiek dat je weer terugtrekt naar hoe het vroeger was. Je kunt er bijvoorbeeld van overtuigd zijn dat jouw collega’s in de basis nogal lui zijn en helemaal geen zin hebben om te werken. Met belonen en straffen of een goeie peptalk kun je dan proberen om ze in beweging te krijgen. Dat werkt vaak wel even, maar zodra je je omdraait vallen ze weer terug in hun oude gewoontes.

Reframe je visie: medewerkers willen succesvol zijn
Je kunt er ook anders tegenaan gaan kijken en ervanuit gaan dat ze juist heel graag iets moois willen neerzetten, maar dat ze door de omstandigheden waar ze in zitten gedemotiveerd kunnen raken. Het ligt dus niet aan de medewerker, maar aan de omgeving waarin ze hun werk moeten doen. Eigenlijk is dat best wel een valide gedachte als je bedenkt dat de meeste medewerkers eerst een jarenlange opleiding hebben gevolgd om een vak te leren, vervolgens hebben gesolliciteerd bij de organisatie waar ze graag willen werken om vervolgens een gat in de lucht springen als ze aangenomen worden. Als je de switch naar deze overtuiging hebt gemaakt, ga je je zonder twijfel richten op het verbeteren van de omstandigheden waarin jouw medewerkers hun werk doen. Zo creëer je de ruimte waarin je collega’s weer vol enthousiasme aan de bedoeling van de organisatie kunnen werken.

Maar hoe kom je er achter wat die diepere overtuigingen zijn en welke omstandigheden je met elkaar kan verbeteren om het plezier en de resultaten op te krikken?

Agile Leadership Game
Ik speelde onlangs weer met verschillende teams de Agile Leadership Game  van het Agile Consortium en waar ik de geestelijke vader van ben. Daar ontstaat inzicht in diepgewortelde overtuigingen, beelden van mensen over werksituaties en werken we gestaag aan gemeenschappelijk begrip. De aanknopingspunten voor verbeteringen liggen daarna voor het oprapen.

De Agile mindset is vaak erg ongrijpbaar. We hebben er allemaal een beeld bij, maar toch zijn er ook nog veel misverstanden. Aan de hand van een set stellingen over organisatiekenmerken zijn we met elkaar in gesprek gegaan om te ontdekken wat wij nu eigenlijk verstaan onder de Agile mindset.

Het draait om het ontwikkelen van gemeenschappelijk begrip
Het leuke aan de gesprekken is, dat we in eerste instantie soms heel ver uit elkaar lijken te staan, maar dat we, door er met elkaar over te praten, ontdekken dat onze meningen vaak veel dichter bij elkaar blijken te liggen. Iedereen kijkt op zijn eigen manier naar de wereld, vanuit zijn eigen perspectief en positie in de organisatie. Door al die inzichten met elkaar te delen, verrijken we ons eigen beeld, brengen we nuance aan en gaan we ook beter begrijpen waarom iemand in een situatie bepaalde keuzes maakt.

Overtuigingen vormen de cultuur
In de Agile Leadership Game benoemen we welke situaties en bijbehorend gedrag we waarnemen en wat voor situaties en gedrag we graag zouden willen zien. Deze organisatiekenmerken vormen de organisatiecultuur en komen voort uit de diepere overtuigingen, die we allemaal hebben. De bedoeling van het spel is dan ook om te achterhalen vanuit welke overtuigingen we zelf denken en handelen en waar deze verschillen met de overtuigingen, die de basis vormen van de Agile mindset.

Moeilijk om je overtuigingen los te laten
De resultaten van de game laten zien dat veel mensen wel een meer Agile organisatie willen, maar niet voor de volle honderd procent. Er zijn nog aardig wat gebruiken die ze niet willen loslaten. Dat is overigens helemaal niet erg. Een transitie naar andere overtuigingen is een reis vol leermomenten en twijfels. Het doel is ook niet om zo Agile mogelijk te worden, maar om een omgeving te creëren waar met veel plezier wordt samengewerkt en mooie dingen worden neergezet. Wat trots brengt.

In bovenstaande diagrammen zie je de verdeling van de aantallen gekozen kenmerken die horen bij een bepaald soort organisatie. Links hoe de ongeveer 50 deelnemers het nu zien en rechts hoe ze het zouden willen hebben.

Blauw = kenmerken van een bureaucratisch organisatie
Rood = kenmerken van een ad hoc organisatie
Groen= alles wat bij een wendbare (agile) organisatie hoort

Duidelijk is te zien dat deze groep minder blauw en rood wil en meer groen, maar (nog) niet voor de volle honderd procent.
De vraag is natuurlijk hoe dat komt. Zijn ze nog niet overtuigd of past de Agile mindset misschien niet goed bij hen of hun type organisatie? In de gesprekken merkte ik dat de heersende overtuigingen nog best vaak belemmerend werken. Zelf-organiserende teams willen we wel, maar toch echt niet zelf-sturend. Dan wordt het een zooitje. En veel mensen zijn wel gemotiveerd, maar je hebt er altijd een aantal tussen zitten …
“Ik ken mijn pappenheimers”, hoor ik sommige managers dan zeggen. Of ook een mooie: “Je denkt toch niet dat als een scrum master alleen maar een faciliterend leider is dat we dan alles uit het team halen. Soms moet hij gewoon even hard zijn en een besluit nemen. Anders komen we er nooit.”

Leidinggeven aan een Agile organisatie
Faciliterend leiderschap is best lastig. In onze trainingen en  workshops leer je dat het meer is dan zaaltjes reserveren en meetings begeleiden. De rol van scrum masters wordt bijvoorbeeld nogal eens gezien als verplichte corvee, maar dan doe je het vak toch echt tekort. Als je handelt vanuit de Agile mindset met een bijpassende set aan overtuigingen, dan kun je een leidende rol vervullen en echt het verschil maken.

Jan-Sake Kruis

 

Ik had de tranen in mijn ogen toen ik  Sineks nieuwe boek “Het Oneindige Spel” las. Ik schaam me er niet voor. Emotie omdat er puzzelstukjes in elkaar vielen waarvan ik niet eens wist dat ze nog ergens lagen. Sinek geeft namelijk betere woorden en voorbeelden aan mijn eigen visie op leiderschap, en nog meer inzichten waarom het helaas werkt zoals het werkt in nog veel organisaties.

Een blog waarom we onze kinderen ook niet ter adoptie aanbieden als ze het niet goed doen op school. Waarom ontslaan we dan wel mensen bij bosjes als de resultaten tegenvallen? En nog meer indrukwekkende beschouwingen zoals: waarom vertrouwen en samenwerking niet vanzelfsprekend zijn in bedrijven.

Eerst over die schaamte. Simon Sinek opent zijn video over ‘Het Oneindige Spel’ met de volgende woorden: “Ik schaam me dat ik een carrière heb. Er zou geen vraag moeten zijn naar mijn werk”. Ik herken dat. Als interim-manager en organisatieadviseur heb ik dat soms ook. Want het gaat gelukkig regelmatig goed op de Nederlandse werkvloer maar er is ook nog veel ‘te doen’. En dat zou niet nodig moeten zijn.

Hoe ziet empathie er echt uit?
Sinek’s visie op het gewenste leiderschap in deze tijden leunt op twee pijlers: empathie en perspectief. Wat helaas, zoals hij constateert, niet als een vak wordt gezien waarvoor je eerst geselecteerd, opgeleid en getraind moet worden. We zien leiders en managers vaak als mensen die verantwoordelijk zijn voor het werk in plaats van verantwoordelijk zijn voor de mensen die het werk doen. En als je dat laatste nu als uitgangspunt neemt, dat managers verantwoordelijk zijn voor hun mensen, dan is empathie een vereiste competentie. Hoe voer je dan een gesprek met je medewerker als zijn of haar resultaten tegenvallen? Er wordt vaker dreiging en druk ingezet dan dat de volgende vragen worden gesteld: Ik ben bezorgd, hoe het gaat met je? Heb je misschien een idee hoe het komt dat de resultaten tegenvallen? Kan ik iets voor je betekenen?

Sinek illustreert dat bijzonder sterk met een persoonlijke ervaring in het Four Seasons hotel in Las Vegas. Waar hij een barista aan het werk ziet en onder de indruk is van zijn vakmanschap, oprechte interesse in de hotelgasten en vrolijkheid. De jongeman vertelt Sinek dat elke dag in dit hotel niet alleen zijn eigen manager hem vraagt hoe het met hem gaat en wat hij kan doen om zijn werk te vergemakkelijken, maar zelfs die vraag ontvangt van andere managers. De barista zegt: ‘Ik kan hier mezelf zijn en dat maakt dat ik hier met zo veel plezier werk”.

 Wat voor spel spelen we eigenlijk met elkaar?
Sturen, eerlijk gezegd is het woord ‘drukken’ vaker van toepassing, op resultaten werkt averechts pleit Sinek. Zeker bij millenials. De massa ontslagen zorgen dat er in angst wordt gewerkt, waar niemand meer zijn vinger opsteekt om te zeggen dat hij een fout heeft gemaakt. Waar kwetsbaarheid en daarmee je nek uitsteken, leren, innoveren en creativiteit onder druk komen te staan.

In zijn ogen gaat het in organisaties te veel over het 100% moeten weten, in controle zijn, altijd succes hebben, winnen en nog eens winnen. En daar heeft Sinek een ander perspectief op, wat mij recht in mijn hart raakt en mijn leiderschapsvisie nog steviger onderbouwt. Omdat dat exact is wat we moeten omdraaien in organisaties om tot echte, langdurige resultaten te komen, met medewerkers die graag en gedreven met je werken.

Sinek zegt namelijk: “We hebben geen regels in het bedrijfsleven zoals bij honkbal, waar het duidelijk is wie wint: namelijk wie heeft de meeste punten behaald binnen een bepaalde tijdlimiet? Dus wat voor spel spelen we eigenlijk met elkaar? De meeste bedrijven zijn gericht om het eindige spel te spelen: te winnen van de concurrent, ze te verslaan, de grootste te worden, de beste. Ja, maar wie bepaalt dat, wie er wint? Dat is toch nergens vastgelegd? Dus waar zijn we dan de hele dag mee bezig? Met de aandelen omhoog te stouwen, alleen op korte termijn resultaten te sturen”.

De echte winnaar is…
Sinek vervolgt: “De bedrijven die het oneindige spel spelen overleven. Zij zijn niet ingericht op winnen, ze leiden hun organisatie zodat ze in het spel kunnen blijven. Deze organisaties winnen niet maar frustreren hun concurrenten omdat ze vanuit hun eigen kracht en purpose werken. Lange termijn aandacht besteden aan hun mensen en kwaliteiten van hun organisatie. Niet bezig zijn met kwartjes maar met generaties. Mooie voorbeelden zijn Harley Davidson en Southwest Airlines”.

Ik voel me ook een winnaar. Een winnaar omdat Axis into Management waar ik werk, al een paar decennia een filosofie en aanpak kent die óók gaat over dat permanent blijven ontwikkelen als organisatie. Die in trainingen jouw perspectief laat verschuiven van sturen op resultaten naar sturen op de vermogens, kwaliteiten, van een organisatie. En andere bril op zetten, je anders laten kijken.

Van beheersen naar verbeteren, zoals Sinek voor pleit, is de kern van onze managementmethodiek en leiderschapsvisie. Zodat je in het spel blijft, omdat je wendbaar en effectief wordt in elke situatie. Omdat verdiend vertrouwen wordt bereikt door autonomie, vrijheid van handelen en wederzijdse instemming. De kern van ons denken en handelen bij Axis into Management. En wij noemen dat Common Sense. En zoals één van onze deelnemers aan de training laatst zei: “Common Sense is the least common of all senses, and actually key to succesful management”.

Mis trouwens niet het grappige verhaal over Microsoft en Apple in Sineks video.

Ontwikkelen van de vermogens van je mensen kun je leren

Wil je leren hoe je leiding geeft aan wendbare organisaties, een optimale samenwerking bereikt en hoe je als manager dàt doet waar je verantwoordelijk voor bent? Axis into Management geeft in haar impactvolle trainingen managers inzicht in hun eigen patronen en biedt praktische handvatten voor de dagelijkse praktijk.
In een paar maanden observeer, analyseer je de situaties op je werk met een nieuwe bril en leer je interveniëren op een manier die werkt.
Met als resultaat:

  • pro-actieve medewerkers
  • met energie en met plezier wordt samengewerkt
  • resultaten in de lijn van de bedoeling van de organisatie
  • een rustiger hoofd en meer zelfvertrouwen
  • begrijpen wat er om je heen gebeurt en grip op steeds veranderende vraagstukken.

Meld je nu aan voor een kennismaking

Ik nodig je van harte uit voor onze eerstvolgende  Training Managen met Leiderschap-1 Of stap eerst binnen op onze gratis Kennismakingsavond in Utrecht. De eerstvolgende is dinsdag 8 september in Utrecht. Met voldoende fysieke afstand.
In onze agenda kun je andere data en meer informatie vinden.
Op deze avond leg ik uit wat de management methodiek Common Sense van Axis into Management inhoudt, lat ik een aantal interventiemodellen zien en hoe we werken met de psychologische basisbehoeftes van de mens. Ik informeer je graag hoe de training is opgebouwd, welke literatuur we gebruiken en niet onbelangrijk: wie Jasper Doornbos ia als trainer. Natuurlijk kun je al je vragen stellen. We verwelkomen je graag!
Komen de data in onze agenda je niet goed uit, bel of mail Jasper dan met vragen over deze impactvolle training. Zijn gegevens vind je onder zijn naam.

Werner Vaarwerk

Er zaten ongeveer twintig leerlingen in de klas. Ik groeide op in de jaren zeventig, toen er nog  voldoende geld was voor onderwijs en de klassen klein waren. Aan het begin van de week kregen we ‘taakwerk’ opgedragen. We mochten dan zelf ons werk plannen, als het vrijdag maar klaar was. Zelf begon ik altijd met taal en rekenen, en bewaarde lezen tot het laatst omdat ik dat het leukst vond. Ik bewaarde mijn marsmellow[1], zeg maar.
Naast mij zat David. Hij tekende graag. Een paard. Altijd paarden. Nooit iets anders. En het paard keek naar links.
Een blog over het verschil tussen een statische mindset en een groei mindset, bij welke ‘mind’ wendbare organisaties het meest gebaat zijn èn het verband met de psychologische basisbehoeften. Goed nieuws: die groei mindset kan ontwikkeld worden.

Weerzin tegen experimenteren

Het is meer dan veertig jaar geleden dat David naast mij paarden tekende, maar ik moest er kort geleden aan denken. De aanleiding was een vraag die een deelnemer in de training Training Managen met Leiderschap bij Axis into Management mij stelde.
Patricks organisatie maakt een Agile transitie door en de ene medewerker pakt dit makkelijker op dan de andere. Eén van de medewerkers van een Scrum team weigerde te gaan experimenteren met deze werkwijze. Hij had zijn werk altijd op deze manier gedaan en hij was daar succesvol mee. Daar had hij ook bewijs van: een reeks van beoordelingen van de afgelopen jaren roemden inderdaad zijn resultaten. Wat kon daar verkeerd aan zijn?

Wat voor mindset heb jij?

Net als David lijkt deze medewerker een statische mindset te hebben. De psychologe Carol Dweck (1946) maakt onderscheid tussen een statische mindset en een op groei gerichte mindset. Met het eerste doelt zij op mensen die ervan overtuigd zijn dat intelligentie en talenten zijn aangeboren en dat je het daarmee moet doen. “Ik heb nu eenmaal geen wiskundeknobbel”, zeggen zij. Zij geloven in genieën die, zo ongeveer uit de baarmoeder kruipend, een pianoconcert geven.
Mensen met een groei mindset hebben een andere overtuiging. Intelligentie en talenten kun je ontwikkelen. Het zijn als het ware spieren die je kunt trainen. Je werkt meestal hard en je inspanningen zijn enorm, maar je bereikt meer dan je in eerste instantie denkt.
Wie heeft er gelijk? Wel, beiden. Iedereen heeft een mengvorm, maar je kunt er wel degelijk een verschuiving in aanbrengen.

Uit onderzoek blijkt dat mensen met een groei mindset gelukkiger zijn dan mensen met een statische mindset. Ze zijn ook avontuurlijker en meer geneigd om te experimenteren. Hoe zou het zijn om een schaap te tekenen, of een kasteel of een maankrater? David probeerde dat niet, omdat hem was verteld dat hij een bijzonder tekentalent had en hij dat demonstreerde door zulke mooie paarden te tekenen. Hij werd gewaardeerd als die goede tekenaar. David kon onttroond worden als hij een schaap zou tekenen, en daarin niet zou slagen. Waarom dat risico lopen? Mensen met een statische mindset proberen iemand te blijven[i], terwijl mensen met een groei mindset iemand willen worden, door te experimenteren, door uit te proberen, succes te hebben of te falen, en daarvan te leren.

Belemmering van autonomie

Er bestaat een verband tussen de twee mindsets en de vervulling van psychologische basisbehoeften (autonomie, competentie en verbinding).
Een statische mindset wordt versterkt door mensen te labelen als ‘geniaal’ of ‘dom’ of ‘getalenteerd’. Hier zit een sterk oordeel in. Mensen die toch al een statische mindset hebben vertalen dit onmiddellijk in de eigenschappen die zij hebben en die per definitie – voor hen – onveranderbaar zijn. Hun energie zal er daarom op gericht zijn om voortdurend te demonstreren hoe slim en getalenteerd zij wel niet zijn.
Dit werkt belemmerend op de vervulling van hun psychologische basisbehoefte aan autonomie. Dit is immers de behoefte om zelf richting te geven aan je leven, om niet gedwongen of gemanipuleerd te worden, om eigenaarschap te nemen voor je eigen handelen.
Ook je competentie komt onder druk te staan. Je staat je eigen leerproces in de weg. In de eerste plaats doordat je je energie richt op het vasthouden van je zelfbeeld en het beeld van jezelf dat je aan anderen laat zien. Anderzijds doordat het nalaten van experimenten je je leermogelijkheden ontneemt.
Tenslotte werkt het belemmerend in je relaties met bijvoorbeeld je collega’s. Je kunt nooit het achterste van je tong laten zien. Iedere collega is in feite een concurrent.

Managen van de groei mindset in wendbare organisaties

In moderne, meer wendbare organisaties is juist behoefte aan mensen met een groei mindset. Daar begon Patrick – de deelnemer van mijn training – mee. Door versnelde productintroducties en veeleisender klanten verandert de wereld steeds sneller. Organisaties die hier niet op anticiperen zijn geen lang leven beschoren. De vraag wordt daarom: kan je een groei mindset bevorderen? Kun je mensen met een voornamelijk statische mindset veranderen? Kun je iemand als Patrick – het jong veroordeelde tekentalent – overhalen om een schaap te tekenen? Het bevrijdende antwoord is ja, dat kan. Maar het duurt lang en vergt volharding. Dit zijn in ieder geval drie belangrijke stappen:

  1. Uitspreken van waardering voor de juiste dingen

Iemand met een statische mindset wordt geprikkeld door het uitspreken van waardering voor zijn resultaten. Hij is daarom, bij succes, geneigd om dit voortdurend te herhalen. Immers, waarom zou je het risico op falen aangaan? Daarom is het belangrijk om in je managementpraktijk juist aandacht te vestigen op het proces van totstandkoming, tussentijdse stappen te vieren en met elkaar op zoek te gaan naar mogelijkheden om dit nog verder te verbeteren. Juist het experimenteren, het zoeken van nieuwe leerstrategieën moet je als manager waarderen.

  1. Wijze van omgang met tekortkomingen

Moet je dan ongeacht het resultaat je medewerkers blijven complimenteren? Nee, zeker niet. Voor je het weet heb je snowflakes[ii] om je heen verzameld. Falen is niet erg, maar de medewerker moet er wel iets van leren. Het gaat om de ontwikkeling van nieuwe vermogens om resultaten mogelijk te maken.

  1. Niet de regels maar de bedoeling

Je zou als manager vooral aandacht moeten hebben voor de bedoeling van de organisatie, de afdeling, het team of het individu. Niet voor het volgen van de regels. Ik pleit hier niet voor ’het doel heiligt de middelen’, maar wel voor het verschuiven van het zwaartepunt van regels naar bedoeling.

Een sociale context die een groei mindset bevordert

Bovenstaande tips zijn nog maar het begin. Organisaties die een Agile transitie doormaken, zoals die van Patrick, vormen een traditionele sociale context. Ik doel hiermee op de organisatiestructuur, de organisatiecultuur, de stijl van leiderschap en de waardering van kennis en vaardigheden. De bestaande sociale context kan belemmerend zijn voor de ontwikkeling van een groei mindset. Het is dan ook cruciaal dat managers aandacht besteden aan de systematische ontwikkeling van een sociale context die mensen met een instelling om te experimenteren en te leren verwelkomt. Een groei mindset is besmettelijk. Geen paard, maar als er één schaap over de dam is volgen er meer.

[1] De marsmellow test geeft inzicht in het wel of niet uitstellen van behoeftebevrediging. een mooi filmpje erover zie je hieronder.

[i] Het zou mij niets verbazen als de statische mindset rechtstreeks verbonden is met het bedriegers syndroom: wanneer ontdekken ze dat ik eigenlijk niks kan?

[ii] Snowflakes zijn mensen die uitermate kwetsbaar zijn en langdurig overstuur zijn als zij op een tekortkoming worden gewezen.

Vervullen van de psychologische basisbehoeftes kun je leren

Wil je leren hoe je leiding geeft aan wendbare organisaties, een optimale samenwerking bereikt en hoe je als manager dàt doet waar je verantwoordelijk voor bent? Axis into Management geeft in haar impactvolle trainingen managers inzicht in hun eigen patronen en biedt praktische handvatten voor de dagelijkse praktijk.
In een paar maanden observeer, analyseer je de situaties op je werk met een nieuwe bril en leer je interveniëren op een manier die werkt.
Met als resultaat:

  • pro-actieve medewerkers
  • met energie en met plezier wordt samengewerkt
  • resultaten in de lijn van de bedoeling van de organisatie
  • een rustiger hoofd en meer zelfvertrouwen
  • begrijpen wat er om je heen gebeurt en grip op steeds veranderende vraagstukken.

Meld je nu aan voor een kennismaking

Ik nodig je van harte uit voor onze eerstvolgende  Training Managen met Leiderschap-1 Of stap eerst binnen op onze gratis Kennismakingsavond in Utrecht. In onze agenda kun je de data en meer informatie vinden.
Ik leg uit wat de management methodiek Common Sense van Axis into Management inhoudt en hoe we werken  met de psychologische basisbehoeftes van de mens. Ik informeer je graag hoe de training is opgebouwd, welke literatuur we gebruiken en niet onbelangrijk: wie ben ik als trainer. Natuurlijk kun je al je vragen stellen. Ik verwelkom je graag!
Komen de data in onze agenda je niet goed uit, bel of mail me dan met vragen over deze impactvolle training. Mijn gegevens vind je onder mijn naam.

Jasper Doornbos

“Niemand heeft een natuurlijk gezag over anderen, macht brengt geen rechten met zich mee en rechtmatig gezag kan alleen gebaseerd zijn op wederzijds begrip”. Jean-Jacques Rousseau zei het al in 1762, maar het principe is nog steeds actueel. Zeker voor managers die opereren in een Agile omgeving: wederzijdse instemming is een belangrijk fundament voor afspraken over samenwerking, om zo waarde toe te voegen. In onze Common Sense filosofie gaan we zelfs eens stapje verder: vrijheid van handelen, autonomie en wederzijdse instemming zijn basisvoorwaarden voor verdiend vertrouwen. En vertrouwen in teams is essentieel voor een hoge tevredenheid en top prestaties van teams.

 Allemaal mooi en aardig, maar hoe houd je het werkbaar als je het maken en nakomen van afspraken moet baseren op wederzijdse instemming? Een organisatie is toch geen democratie? Hoe lang gaat dat wel niet duren? En waarom is dit principe zo belangrijk voor managers die opereren in een Agile omgeving? Hoe kun je zo’n proces inrichten zonder dat het chaos wordt?
Zes tips hoe je in alle soorten teams de samenwerking verbetert, minder hoeft te sleuren en trekken als manager en werkt aan meer betrokkenheid en energieke, tevreden medewerkers.


Tip 1: Maak met elkaar duidelijk wat de onderlinge verhoudingen zijn
Bij het ontwikkelen van samenwerking is wederzijdse instemming een belangrijke grondslag voor het nemen van besluiten en het maken en uitvoeren van afspraken. Misschien heb je nu al visioenen over een mogelijke democratische revolutie in je team.  Denk je in termen als ‘wie het weet mag het zeggen’, of  ‘wie de baas is mag het zeggen’?
In het laatste geval wordt het lastig managen in een Agile omgeving. Wat is anders de waarde van de retrospective, week- en dagstarts of sprintplanning sessies? Waarom dan al die ceremoniële moeite voor de inbreng en inspraak van medewerkers? Er gloort hoop: het werken aan wederzijdse instemming betekent niet dat je bent overgeleverd aan een democratische besluitvorming met anarchistische trekjes. Dat zou ook niet werkbaar zijn.

Mijn advies: Discipline en plichtsbesef zijn in Agile teams en ook in de Common Sense methodiek belangrijke principes. Ze komen echter niet voort uit jouw positie en zeggenschap als manager. Voorwaarde is dat medewerkers vanuit hun eigen vrije wil instemmen met de aan jou gedelegeerde verantwoordelijkheid tot het nemen van beslissingen. Simpel gezegd: mag jij de baas zijn?
Dit is een zeer krachtig principe, dat door sommige managementdenkers wordt benoemd als ‘de piramide op zijn kop’ of ‘verdraaide organisaties’. Volgens Rousseau kunnen discipline en plichtsbesef alleen bestaan omdat medewerkers vrij zijn in hun keuze om rechten af te staan. Bijvoorbeeld door het erkennen van de onderlinge rollen en het accepteren van de spanningen die hieruit voortkomen. Dit werkt echter alleen als het wederkerig is en je beslissingen baseert op overleg met het team, medewerkers en het hogere management, zowel via formele als informele circuit. Er is een verschil tussen beslissen zonder overleg, in overleg en na overleg. En jij, manager, bent nog altijd degene die de beslissingen vaststelt.


Tip 2: Zie de samenwerking als een sociaal contract
Als samenwerken in onze aard  ligt, ongeacht de gewenste uitkomst, waar dienen organisaties dan voor? En waartoe ben je eigenlijk samen in bedrijf? De organisatie, medewerkers en jijzelf hebben allemaal verschillende belangen en streven eigen doelen na. Dat alle neuzen dezelfde kant op wijzen, is een nobel streven, maar moeilijk te realiseren. En als ze allemaal dezelfde kant op wijzen wordt het bijzonder saai en weinig inspirerend. Niemand durft dan meer met een ander perspectief te komen. De neuzen dezelfde kant op krijgen op basis van jouw kennis, positie of gezag is dodelijk vermoeiend en niet duurzaam van aard (lees ook: Alle neuzen dezelfde kant op? Bijzonder saai en niet effectief bij veranderingen)

Mijn advies: Zie de (Agile) samenwerking als een sociaal contract waarmee alle betrokkenen zich om uiteenlopende redenen, maar altijd uit eigenbelang, met elkaar verbinden. De verhoudingen en samenhang in de samenwerking, al dan niet gebaseerd op Agile principes, komen dan voort uit wederkerige afspraken en overeenkomsten. Alleen als je deze gedachte helemaal aanvaardt, kun je samenwerking überhaupt baseren op de kracht van wederzijdse instemming. Een belangrijk uitgangspunt is daarom dat je een organisatie beziet als een samenhang van overeenkomsten en afspraken waarmee een platform ontstaat voor de samenwerking tussen mensen. Rousseau zou dit een sociaal contract noemen.


Tip 3: Maak afspraken over hoe je tot afspraken komt
Kun jij waarderen dat jouw teamleden de gestelde doelen en jouw opdrachten kritisch bevragen en ter discussie stellen ? Betrek je hen bij het ontwikkelen van deze doelstellingen, opdrachten en de beoogde resultaten? Kunnen zij daarover meepraten?
Door inbreng van medewerkers toe te staan, maakt hun eigenbelang ook deel uit van de werkomgeving. Dit vraagt wel om gelijke informatie, gelijke inbreng en veiligheid daartoe voor iedereen die betrokken is bij de samenwerking. Maar hoe zorg je ervoor dat aan deze randvoorwaarden wordt voldaan? Hoe laat je ‘het maken van afspraken over afspraken’ efficiënt en effectief verlopen?

 Mijn advies: Wederzijdse instemming komt alleen tot stand bij een goed en gestructureerd overlegproces dat duidelijk maakt hoe afspraken en besluiten tot stand komen. De Agile ceremonies zijn hiervoor zeer geschikt. Daarvoor is het belangrijk dat elke medewerker een formele positie heeft en dat er een hiërarchie in de organisatie is. Tegelijkertijd ontstaan formele posities en hiërarchie juist door afspraken die gebaseerd zijn op wederzijdse instemming (zie tip 1). Door de rolduidelijkheid die hierdoor ontstaat wordt inspraak en zeggenschap gelegitimeerd: wie gaat waarover en waarom? Dat geeft een enorme opluchting en vrijheid waardoor het proces van afspraken maken als vanzelf efficiënt en effectief wordt. Je kent het misschien ook uit je privé situatie: afspraken die met wederzijdse instemming tot stand komen worden breder gedragen en zijn beter uitvoerbaar dan afspraken die eenzijdig worden bepaald.

 

 

Tip 4: Mag alles er zijn? Creëer veiligheid, wees open, integer en concreet
Het maken van afspraken en nemen van besluiten op basis van de wederzijdse instemming vraagt om ‘verlicht’ management en ‘verlichte’ medewerkers die zich uitspreken, invloed uitoefenen, leiding aanvaarden en een gemeenschappelijke oriëntatie hebben (werken aan de bedoeling van de organisatie). Het is een hele klus om dit voor elkaar te krijgen en een mogelijke verklaring waarom het vaak enkele jaren kost om een organisatie Agile ‘te maken’. Vooral als medewerkers zich niet vrij en professioneel kunnen uitspreken, onderlinge problemen niet worden benoemd en confrontaties worden vermeden. Dit is niet bevorderlijk voor de wederzijdse instemming en daarmee belemmerend voor de samenwerking.

Mijn advies: Jij hebt als manager de verantwoordelijkheid om te zorgen dat alle betrokkenen in staat zijn om afspraken te maken met wederzijdse instemming. Hoe creëer je een omgeving waarin dat kan? Ik reik daarvoor dezelfde handvatten aan als in mijn blog over hoe je problemen sociaal maakt.
Je komt dan in een situatie waarin de inbeelding, indrukken, invallen en intuïtie van medewerkers tot je beschikking staan. Voorwaarde is dat je als manager open, integer en concreet moet zijn en de bereidheid moet hebben om alle aspecten die een rol spelen bij het maken en nakomen van afspraken in het afsprakenproces te betrekken. Hoe socialer (alles betrekken) je het proces maakt, des te sterker is de wederzijdse instemming met de afspraken en besluiten die daaruit voortkomen. Neem de tijd om afspraken te maken die werken.

Tip 5: Het met elkaar eens zijn dat je het on-eens bent is ook een vorm van wederzijdse instemming
Natuurlijk bent je het niet altijd met elkaar eens over de besluiten en afspraken. Er is zelden sprake van een volledige overeenstemming en dat is inderdaad problematisch voor de productiviteit en welzijn van een team.
Bij het nastreven van overeenstemming verzand je gemakkelijk in eindeloze discussies. Het sociaal maken van het ontwikkelproces van afspraken en besluiten (tip 4) klinkt dan wel aardig, maar kan ook belemmerend zijn voor de effectieve totstandkoming van besluiten en afspraken. Het is dan verleidelijk om het besluit te dicteren, door te drukken. Niet handig voor de langere termijn maar wat dan wel?

Mijn advies: Streef in het overleg waar afspraken worden gemaakt altijd naar ‘wilsovereenstemming’. Daarvoor moet het overleg allereerst georganiseerd zijn (tip 3) en moet er sprake zijn van een veilige situatie waarin medewerkers zich durven uit te spreken (tip 4). Het kost misschien veel geduld maar zorg ervoor dat verschillende meningen en perspectieven op tafel kunnen komen. Het kan dan ook duidelijk worden dat ‘we het oneens’ zijn. Deze duidelijkheid is ook een vorm van wilsovereenstemming. Iedereen heeft immers een bijdrage kunnen doen, heeft inspraak, is onderdeel van de situatie, wordt gezien en gehoord. Vanuit daar weer werken naar consensus wordt een stuk makkelijker.

 

Tip 6: Wederzijdse instemming sluit opdrachten geven niet uit
Natuurlijk wordt van jou in sommige situaties verlangd dat je daadkrachtig, doortastend en vooral sturend optreedt. De betere samenwerking is niet voor niets gebaseerd op gedelegeerde verantwoordelijkheden (tip 1). Wederzijdse instemming is juist de ultieme legitimatie om directief leiding te geven wanneer de situatie daarom vraagt. Je hebt immers mandaat.
Maar waar ligt de grens, waar moet je op letten?

Mijn advies: Directief optreden kan alleen gebaseerd zijn op wederzijdse instemming. Oftewel, we maken niet voor niets afspraken en door de wederzijdse instemming is het legitiem om deze aan te spreken. Begrijp mij niet verkeerd, je spreekt dan niet de medewerkers aan in persoon maar op de gemaakte afspraken. Je baseert het leidinggeven op de gemaakte afspraken en genomen besluiten. Het is immers jouw verantwoordelijkheid om de uitvoering daarvan te bewaken, afwijkingen te benoemen en nieuwe inzichten in overleg te brengen. Bij afspraken die gemaakt zijn met wederzijdse instemming is het ‘gemeenschappelijke begrip’ de baas. Dit begrip ‘dicteert’ hoe medewerkers acteren, en hoe zij zich gedragen. Jouw taak is om dit te bewaken, afwijkingen sociaal te maken (zie tip 4) en in gesprek te blijven. Bijvoorbeeld over nieuwe inzichten die ontstaan bij het uitvoeren van afspraken, feedback te vragen over de uitvoering en afwijkingen bespreekbaar te maken.

Leidinggeven door middel van opdrachten en besluiten is niets mis mee. Een opdracht of besluit van jou is geen dictaat als je dit baseert op de aan jou gedelegeerde verantwoordelijkheden. Welke verantwoordelijkheden had jij ook al weer?

Michael Bres

Abonneer je op op onze nieuwsbrief
Elke maand de bundeling van onze tips, blogs van de managementvloer, inspirerende gastbloggers en tips over dé managementliteratuur in je mail? Schrijf je hier  in!

Mijn eerste associatie met het woord ‘hark’ is, vreemd genoeg, een kinderboek. In ‘Het wereldje van Beer Ligthart’, van Jaap ter Haar, valt de hoofdpersoon op een hark. En ongelukkigerwijs met zijn ogen op de tanden van de hark. Blind. De rest van het boek gaat over de manier waarop hij hiermee om gaat. Ik was negen en het boek heeft een diepe indruk op me gemaakt.
Pas veel later leerde ik het woord in een organisatiecontext kennen: een schema dat aangeeft op welke wijze activiteiten zijn georganiseerd. En daar kan ik een boek over te schrijven.

Wie is hier verantwoordelijk voor?

Mijn collega’s en ik worden vaak betrokken bij reorganisaties. De laatste jaren – het zal je niet verbazen – bij een specifiek soort reorganisaties, namelijk Agile transities. Zo worden ze meestal genoemd. Men bedoelt er een reorganisatie mee, van een traditionele bureaucratie naar een meer wendbare organisatie. Desgevraagd is het niet altijd even duidelijk wat de bedoeling van de reorganisatie is. Maar vaak heeft het te maken met sneller, beter en adaptiever. En vroeg of laat komt ‘de hark’ ter sprake.

De officiële naam voor de hark is een organogram. Dat ding is ooit uitgevonden. De oorspronkelijke bedoeling was om uit te vogelen wie er verantwoordelijk kon worden gesteld voor een verschrikkelijk spoorwegongeluk dat zich had voorgedaan. Die negatieve lading heeft het woord niet meer, maar zonder connotaties is het ook niet. Het vormt een belangrijk onderdeel van je organisatiestructuur.

Hoe ontwikkel je een organogram?

Onlangs presenteerde een senior manager een nieuw organogram. Zijn organisatie is bezig met een Agile transitie. Een extern adviesbureau had geholpen met het uitvoeren van een analyse van de huidige situatie en aanbevelingen gedaan voor de aanpak van de verandering. Het was een duur advies, dus het zal wel goed zijn, was de cynische reactie van enkele betrokkenen.

De aanpak kent meerdere elementen, maar één ervan is het vormen van vier teams die ieder een onderdeel van de transitie behandelen. En wel op kort-cyclische, iteratieve wijze. Het betreffende team van de senior manager had de opdracht om een nieuwe organisatie-inrichting voor te stellen. De vraag is dan: hoe ontwikkel je een nieuw organogram?
ik licht hieronder drie wegen toe waarlangs je loopt als je dit op je bordje hebt liggen.

1. Complexiteit

Iedere organisatie heeft te maken met de voor haar relevante omgeving. Deze heeft karakteristieken waar de organisatie rekening mee moet houden. Bijvoorbeeld:

  • hoeveel doelgroepen worden er onderscheiden?
  • Welke behoeften heeft ieder van deze doelgroepen?
  • Wat is de dynamiek van iedere doelgroep?
  • Hoe snel veranderen deze behoeften?

Dit zijn karakteristieken die bepalend zijn voor de complexiteit van de omgeving. De organisatie moet weten om te gaan met deze complexiteit.
Al in 1956 formuleerde Ashby zijn ‘Law of Requisite Variety’. Voor organisaties betekent dit dat de variatie van de organisatie groter dan of gelijk moet zijn aan de variatie van de relevante omgeving. We onderscheiden in de organisatie het productiesysteem van het managementsysteem. Er moet, kortgezegd, een voortdurende, dynamische balans bestaan tussen de complexiteit van de omgeving, het productiesysteem en het managementsysteem. En daar komt de Agile organisatie om de hoek kijken.

2. Nog meer bepalende factoren

Factoren om rekening mee te houden bij het maken van een organogram zijn technologie, geografie, klanten en tijd. Met technologie bedoelen we wat er eigenlijk gemaakt wordt: auto’s, maaltijden of kleding? Iedere technologie kan een andere organisatie-inrichting vergen. De betreffende organisatie ontwikkelt software en systemen. Met geografie doelen we op de plaatsen waar de producten en diensten worden gemaakt en /of geleverd. In dit geval worden software en systemen op één locatie gemaakt. Deze diensten worden geleverd aan één of meerdere klanten, die ieder hun eisen kunnen hebben. Daarom is een indeling naar soort klant mogelijk. En tenslotte speelt de factor ‘tijd’ een rol. Zo kan het noodzakelijk zijn om onmiddellijk op verstoringen te reageren, terwijl een ander organisatieonderdeel zich bezig houdt met werkpakketten die veel minder urgent zijn.

3. Bomen en het bos

Het aantal mogelijke organisatie-inrichtingen loopt ontzettend snel op. Ga maar na. Neem aan dat er vier verschillende technologieën zijn, drie locaties, acht verschillende klanten en drie urgentieniveaus. Tweehonderdachtentachtig mogelijkheden. Je ziet door de bomen het bos niet meer. Hoe te kiezen?

Gelukkig is het niet zo erg als het lijkt. Er zijn twee belangrijke criteria die helpen bij het kiezen van een organisatie-inrichting:

  • Coördinatie. Dit gaat over de noodzakelijk afstemming tussen onderling afhankelijke partijen. Je wilt een organisatie-inrichting die de noodzaak tot coördinatie tussen partijen minimaliseert. Immers, iedere afstemming kost tijd en (management)capaciteit en leidt tot enige vorm van misverstand. Communicatieproblemen zijn onvermijdelijk. We zijn net mensen.
  • Hiermee doel ik op de mate waarin een organisatie-eenheid, laten we zeggen een team, zelf beslissingen mag nemen. Je kunt je voorstellen dat het nemen van beslissingen tijd kost en geïnformeerd moeten zijn. De regel luidt dan ook: leg beslissingsbevoegdheid daar neer, waar de informatie is. Voor veel beslissingen is dit in de teams zelf.

Je zult zien dat het aantal mogelijke organisatie-inrichtingen aanzienlijk afneemt als je je aan deze twee criteria houdt. Het is dan niet meer zo moeilijk om een keuze te maken. Zoveel bomen staan er niet meer in dit bos.

Afhaken

De vraag is natuurlijk of bovengenoemde factoren en criteria wel zijn meegewogen in het organogram dat werd voorgesteld door de senior manager. Het was namelijk niet helemaal duidelijk hoe hij tot het organogram was gekomen en de senior manager vertoonde niet veel bereidheid om vragen hierover te beantwoorden. De mensen in het publiek hadden de indruk dat vooral bedrijfspolitiek en het versterken van de eigen macht een rol speelden bij het ontwerp. De presentatie was bedoeld om het onderwerp ‘organogram’ snel af te haken. Immers, meer vinkjes is beter.

Wel, dat afhaken lukte. Maar niet zoals de senior manager het bedoeld had. De mensen die de demo bijwoonden kregen nauwelijks de gelegenheid om te reageren op het voorstel. De beschikbare tijd werd vrijwel volledig gebruikt voor de presentatie. Voor feedback was weinig ruimte. En mensen haakten af. Een gemiste kans en een bedreiging voor het welslagen van de Agile transitie.

Was de senior manager blind voor de factoren en criteria die van belang zijn bij een goede organisatie-inrichting? Wellicht had hij beter ook anderen kunnen betrekken bij het ontwikkelen van een nieuw organogram. Dat had in ieder geval met draagvlak gecreëerd in de organisatie. Samen werken aan het samenwerken. Kun je in een hark vallen, nog voordat je hem hebt gemaakt?

Jasper Doornbos

Abonneer je op op onze nieuwsbrief
Elke maand de bundeling van onze tips, blogs van de managementvloer, inspirerende gastbloggers en tips over dé managementliteratuur in je mail? Schrijf je hier  in!

 

Het corona virus brengt stress, verdriet, onrust, beperkingen in onze vrijheid en voor vele (kleinere) ondernemers financiële malaise. De situatie nodigt ook uit om kritisch te kijken naar onze huidige systemen en ons (organisatie)gedrag. En verleidt ons, of dwingt zelfs, tot ander en innovatief handelen.
Ik bespeur ook ontwikkelingen de ik betitel als: ‘zo zou het eigenlijk moeten’ of, ‘kijk zo kan het ook’. Ik zie organisaties handelen in de lijn van wat ooit prima werkte maar zijn kwijtgeraakt onder wat, filosoof Rene ten Bos, ‘resultatitus’ noemt. De groeiende neiging tot controle, het voor een ‘dubbeltje-op-de-eerste-rang’ willen zitten, machtsvergaring, bureaucratisering en doelstellingen-fetisjisme vallen in het straatje van ‘resultatitus’. De crisis laat zien dat het ook anders kan. Ik laat jullie graag meekijken wat ik door de Common Sense bril aanschouw.

Samenwerking onder druk
In een van mijn huidige opdrachten werd ik geconfronteerd met de volgende situatie. Om discretie te betrachten gebruik ik een metafoor. Mijn opdracht is om een renovatie van 15 woningen in een straat gezamenlijk aan te vliegen. Dat bespaart kosten, niet iedereen maakt dezelfde fouten enzovoort. Veel voordelen maar ook nadelen: zes gezinnen willen een erker en twee niet. Die erker komt er.

Nu schoot in de late winter een voetballende jongen de voorruit van een van deze huizen aan diggelen. Het gezin van het huis waarvan de voorruit in gruzelementen lag, stond op mijn stoep en opperde om meteen de hele gevel te renoveren aangezien de ruit toch vervangen moest worden. Het was niet nodig om te wachten op de start van het project in april want ze hadden nu een probleem en dan konden ze mooi… je kan het verhaal verder zelf wel invullen.
De acute crisissituatie leek een uitstekende aanleiding voor een volledige verbouwing van die ene woning.
Een grote verbouwing plannen terwijl wind en kou door de woonkamer gieren lijkt mij geen goed idee. Dat biedt ook niet de juiste context om constructief na te denken over een lange termijn oplossing, bezien vanuit het collectief. Even een noodoplossing bedenken – spaanplaat ertegenaan timmeren-om tijdelijke rust te organiseren is functioneel en lijkt veel verstandiger. Bovendien jouw eigen kortetermijnbelang interfereert dan niet met het belang van het collectief, in dit voorbeeld het belang van alle woningeigenaren om de verbouwing gezamenlijk aan te pakken.

Iedereen aan boord krijgen en houden
Ik wil maar zeggen: als de nood hoog is erodeert collectief denken en handelen snel. En dat is niet raar. Samenwerken op basis van wederzijdse instemming vraagt soms inleveren of uitstellen van eigen behoeftes. Het kost ook veel energie om met elkaar die instemming te vinden in een situatie waar je eigen belang niet voorop staat, de nood hoog is en je wat voor een ander over moet hebben.
Toch is het raadzaam om juist in een crisis zo min mogelijk directief en bepalend op te treden. Er is behoefte om alle hersenen en handen aan boord te krijgen, en te houden. Om samen te werken aan de probleemanalyse, het bedenken van werkende interventies en het uitvoeren van haalbare acties.

Alleen ga je sneller, samen kom je verder
De mens is een autonoom wezen die als hyper sociale leermachine samenwerking in het DNA heeft zitten. Om dit optimaal tot zijn recht te laten komen is de wederzijdse instemming een belangrijke voorwaarde voor een goede samenwerking. Dan ontstaat verdiend vertrouwen. Jean Jacques Rousseau – de Franse filosoof uit begin 18e eeuw- stelde dit als volgt: “Aangezien geen enkel mens een natuurlijk gezag heeft over zijn gelijke en aangezien macht geen enkel recht voortbrengt, blijft dus de wederzijdse toestemming over als grondslag van ieder rechtmatig gezag onder de mensen”.
Rousseau spreekt ook over het sociale contract: fundament voor een effectieve samenwerking. Een organisatie kun je dan beschouwen als een samenhang van overeenkomsten en afspraken die samen zijn opgesteld. Dat vergt gelijke inbreng, gelijke informatie en veiligheid voor iedereen binnen die samenwerking.

Zo doen we dat met elkaar
Het opgeven van een deel van je handelingsvrijheid, zoals afgelopen weken ronduit aan ons allemaal wordt gevraagd, kost iedereen moeite. Toch hebben de meesten dat ervoor over, in belang van zichzelf en van anderen. Zij zien dat de lange termijn collectieve opbrengsten groter zijn dan de korte termijn individuele bevrediging van ‘toch een strandwandeling’.
Dergelijke afspraken is ook een vorm van een sociaal contract. Zo doen we dat met elkaar, in het belang onszelf, anderen en het geheel.
In organisaties is een dergelijke samenhang ook altijd aanwezig. Namelijk tussen dat wat het individu wil, wat de anderen willen waarmee wordt samengewerkt en hetgeen de organisatie als geheel nastreeft.
Zo’n sociaal contract is fragiel. Want zo gauw iemand eruit breekt is het snel gedaan met het vertrouwen. Net als bij de Hadza stam in Tanzania, waarnaar ik in mijn vorige blog refereerde, spreken mensen elkaar nu vaker aan wanneer iemand uit de groep zich niet houdt aan de 1,5 meter. Het zelf corrigerende sociale vermogen van de groep treedt sterk in werking.

Leefwereld krijgt weer voorrang
Een andere ontwikkeling waar ik met mijn Common Sense bril met groot plezier naar heb gekeken is het kleiner worden van de systeemwereld. Ik heb mijn management gedachten, veronderstellingen en fantasie eens laten gaan over het proces van inkopen van de 2.400 IC-bedden.

Ziekenhuizen, en de zorg in het algemeen, staan bol van wet- en regelgeving. Onder andere regels om zo efficiënt mogelijk in te kopen en ja, ook daar hebben we last van ‘resultatitus’. Het beste bed tegen een zo laag mogelijke prijs, met daarbij de vraag in wiens belang dat nu echt is.
Ik kan me voorstellen dat normaliter een aanbestedingstraject wordt opgestart met een commissie zus en een projectgroep zo. Een traject dat over veertig schijven en lagen gaat voordat er ook maar iets concreets gebeurt. En daar was nu juist geen tijd meer voor. Er moest wat gebeuren en snel!

Maar ‘ze’ hebben het voor elkaar gekregen – fascinerend- en ik heb niet de indruk dat er nu bedden zijn ingekocht van inferieure kwaliteit tegen een 200% hogere prijs. Dus wat is er nu gebeurd?
Mijn idee is dat het gezonde verstand van alle betrokkenen, de synchronisatie van individuele en gezamenlijke belangen, de natuurlijke bereidheid tot samenwerken, het corrigerende vermogen van de groepsdynamiek (een mooi voorbeeld hiervan is wat er gebeurde met RUMAG) ervoor zorgt dat “we” niet uit de bocht vliegen.
De beddenfabrikant heeft wellicht moeite met toelevering en rekent 10% meer. Acceptabele verklaring. De haast van de afnemers kan best 5% extra kosten met zich meebrengen omdat er in het weekend gewerkt moet worden. Beschikbare bedden worden geleend met misschien een vergoeding voor de kosten voor transport en installatie. We zouden dit allemaal zeer redelijk vinden en daar waar er vanuit  ‘resultatitus’ uitwassen zouden voordoen, zou het collectief dit direct corrigeren.
De systeemwereld staat uit, de leefwereld staat aan en kijk wat we met elkaar krijgen!

Durf je vinger op te steken
De mens is van nature een hyper sociale leermachine, een wezen dat, geconfronteerd met complexe problemen, kan nadenken, experimenteren, handelen en zaken voor elkaar krijgt.
Faciliteer je dit vermogen niet, maar bedelf je mensen met regels, onduidelijkheid en zelfs eenzijdige belangen, dan is het snel gedaan met de creativiteit en inzet.
In een organisatie die louter gebaseerd is op de systeemwereld komen autonomie, vrijheid van handelen en wederzijdse instemming per definitie in het gedrang. De voorwaarden voor een intelligente samenwerking zijn dan niet ingevuld. Dat merkt iedereen, een crisis is een uitstekend moment om daaraan te ontsnappen. Elk nadeel heeft zijn voordeel, of, ‘never waste a good crisis’ zullen we maar zeggen.

Ik hoop dat in deze crisis mensen vaker de moed hebben om hun vinger op te steken om te vragen: “wat zijn we hier nu eigenlijk aan het doen? Waarom en vanuit welke bedoeling?”. Ik hoop ook, dat er geluisterd wordt naar deze vragen.
Ik hoop dat medewerkers op alle niveaus kunnen en mogen meedenken, zeggenschap en inspraak hebben en problemen vanuit de leefwereld (de dagelijkse praktijk) kunnen aanpakken. Dan werken we (weer) in een wereld die werkt. Daar word ik uitermate blij van.

Blijf gezond, blijf je uitspreken, en problemen aanspreken en handel altijd, maar dan ook altijd, vanuit het perspectief dat alle belangen worden gediend. Die van jou, die van anderen en die van het geheel.

Trainingen starten weer op en: coaching
We zijn onze lopende trainingen weer herstart en de nieuwe kennismakingsavonden en trainingen zijn weer gepland. Kijk even in de agenda
We kunnen ons voorstellen dat je in dit nieuwe normaal extra behoefte hebt aan een praktische begeleiding bij een vraagstuk of een inspirerend gesprek om de situatie helder te krijgen waar je nu in vast loopt. Jasper, Werner en ik staan voor je klaar. Kijk voor meer informatie even hier.

Michael Bres

Abonneer je op op onze nieuwsbrief
Elke maand de bundeling van onze tips, blogs van de managementvloer, inspirerende gastbloggers en tips over dé managementliteratuur in je mail? Schrijf je hier  in!

Tegenvallende resultaten, ontevreden klanten, groeiend verzuim, een te lage productiviteit. Problemen – of uitdagingen- waar de meeste organisaties wel eens tegenaanlopen. Het corona virus zet bedrijven weer voor andere uitdagingen.
Maar maak van een probleem geen crisis. Hoe? Zes tips uit de Common Sense methodiek die heel wat managers verder hebben geholpen. Tijd nemen om het probleem diepgaand te analyseren, ook al lijkt de wereld om je heen in te storten, blijft een van onze beste tips..

Tip 1: Wees realistisch, de ellende is onafwendbaar
Een bedrijfscrisis ontstaat als je de oorzaak van negatieve ontwikkelingen negeert en daardoor de echte problemen onvoldoende aanpakt. Je rent als een stel kuddedieren in de richting van het ravijn en stoppen met rennen lijkt geen optie. Stimuleren en motiveren om harder en beter te rennen, is ook geen effectieve remedie om een ramp te voorkomen.

Mijn advies: denk niet dat je het ravijn kunt vermijden. Dat is een ontkenning van de werkelijkheid en zet je niet op het juiste spoor. Ga uit van het onvermijdelijke, dat is het enige perspectief van waaruit je de oorsprong van de problemen kunt zien. Besef dat je je, samen met anderen, in een onzekere situatie bevindt. Beleef dit gezamenlijk en zorg dat je de problemen sociaal maakt: erken de complexiteit en diversiteit van de oorsprong van de problemen en pak ze in hun volle omvang aan, waarbij je niets of niemand ontziet. Dat laatste onderstreep ik ten volle. Doe je dat niet, dan werk je weer met halve oplossingen.

Tip 2: Zie het nut van problemen
Problemen leiden pas tot een crisis als je niet meer weet wat je kan en moet doen. Natuurlijk schrik je als ervaren manager daar niet voor terug. Je hebt telkens terugkerende problemen, latente problemen, hardnekkige problemen en toekomstige problemen, waarvoor je elke keer weer een passende oplossing vindt.
Problemen en oplossingen zijn echter rare dingen. Ze horen bij elkaar, maar verdragen elkaar slecht. Een probleem lijkt ook wel
een zevenkoppig monster, bij iedere oplossing ontwikkelt zich een nieuwe kwestie.

Mijn advies: beschouw jezelf niet als de ultieme probleemoplosser. De problemen in jouw organisatie ontwikkelen zich niet voor niets tot een crisis. Het nut en de werkelijkheid van de problemen is dat ze aantonen dat er fundamenteel iets mis is met de manier waarop u samenwerkt. Een verandering van de managementaanpak dient zich aan als perspectief.  Stop met motiveren en stimuleren van mensen. Ontwikkel in plaats daarvan met elkaar gemeenschappelijk begrip over de situatie. Ervaren de betrokken medewerkers en andere teams ook dat er een crisis is en zo ja, waarom? Ik vertel je op voorhand: je komt tot verrassende ontdekkingen!

Tip 3: Zet het denk- en leervermogen van je team aan
Het is maar de vraag of jouw oplossingsgerichte werkwijze de situatie goed doet. Het is niet ondenkbaar dat je daarmee juist stelselmatig het leervermogen van je team of organisatie ondermijnt. Ook bestaat de kans dat jij steeds vaker gaat vertellen van wat er moet gebeuren (op het randje van orders geven) en nog hardnekkiger gaat eisen dat er doel- en resultaatgericht wordt gewerkt. Om dit kracht bij te zetten, trek je – meestal te veel of de verkeerde – versterking aan om de problemen te ondervangen.
Ten slotte vraag je uiteraard het commitment van alle betrokkenen, die je dit natúúrlijk onvoorwaardelijk (onder druk) zullen geven. Het resultaat? Meestal meer controle, intensiever overleg, meer nutteloze rapportages en een zeer directieve manier van aansturen met een complete verlamming als mogelijk gevolg.

Mijn advies: het ontwikkelen van het leervermogen van de betrokken medewerkers is de enige remedie om verlamming te voorkomen. Stop met het forceren en aansporen. Dit werkt niet of nauwelijks en de effecten kunnen zelfs negatief zijn. Investeer en steek energie in de ontwikkeling van kennis en kunde. En dat is niet je eerste reactie, dat is nog harder rennen.
Stop dus even. Ga zitten met elkaar en ga aan de slag met het gemeenschappelijk maken van de oorsprong van de problemen. Pak je eerste taak als manager weer op: faciliteer het overleg hierover. Begeleid de noodzakelijke communicatieprocessen.

Tip 4: Observeer en analyseer zèlf eerst diepgaand het probleem
Waarschijnlijk heb je veel aandacht voor de effecten van de problemen. Er is intensief overleg hierover en er zijn allerlei rapportages beschikbaar. Alsof je daardoor weet wat er echt aan de hand is en vat krijgt op de werkelijke oorzaken. Deze overleg- en rapportagekramp verhoogt alleen maar de kans op een totale verlamming en op schijn controle.

Mijn advies: duik eerst zelf diep in het echte probleem. Vorm op basis van je observatie- en analysevermogen een eigen mening over de oorzaken en gebruik je vaardigheden om je inzichten in de groep te delen en te bespreken. Gebruik bij het onderzoek van de oorzaken je gezonde verstand en ga uit van je eigen subjectieve waarneming en beoordeling. Zet daartoe je hoofd, je hart en je buik in. Neem wat je zelf niet inziet of niet begrijpt, nooit voor ‘waar’ aan. Toets daarom in het door jou georganuiseerde overleg jouw bevindingen.
De energie die je eerst in het probleem steekt, betaalt zich dubbel en dwars terug in juiste en werkbare oplossingen.

Tip 5: Twijfel overal aan
Als je tip 1 tot en met 4 goed hebt toegepast, dient zich een nieuw en vaak ander perspectief aan om aan de problemen te werken. Jij bent concreet bezig om de crisis af te wenden en merkt dat de betrokkenen weer communiceren en opgelucht zijn. Maar…je bent er nog niet. Je hebt de oorzaken van de problemen geanalyseerd, de inzichten gemeenschappelijk gemaakt en beschikt over interventiemogelijkheden waarvan je nu nog niet weet hoe ze uitpakken.

Mijn advies: blijf je handelen en de veronderstelde effecten daarvan altijd in twijfel trekken. Blijf voortdurend gericht op het doorgronden van de problemen. Daarnaast kun je er niet vanuit gaan dat alle afspraken worden nagekomen en alle acties uitgevoerd. De kennis en kunde hiervoor ontbreken nog, anders was het probleem allang verholpen. Een zelfkritische houding en jouw bevindingen open en kwetsbaar in je team voorleggen, blijft een repeterende handeling.

Tip 6: Blijf op de verharde weg
Misschien is één van je interventies het doorvoeren van een aanpassing van de organisatiestructuur en de onderlinge taakverdeling. Wanneer je de verharde weg (de harde structuur van de organisatie) verlaat, is de kans groot dat je in drijfzand belandt. Meer beweging, nieuwe structuren, hiërarchieën en andere samenstellingen van teams zorgen er meestal voor dat jij en het probleem verder wegzinken.

Mijn advies: blijf op de verharde weg van de aanwezige systematische omgeving. Onderzoek waarom het formele systeem van de organisatie niet goed functioneert en doe daar wat aan. Herstel waar nodig de structuur. Benadruk de taakstelling van iedere betrokkene
en baseer de inbreng van je medewerkers op de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden die ze hebben. Zet zo de aanwezige organisatiesystemen in waarvoor ze zijn bedoeld: om al samenwerkend met en vanuit deze systemen te werken aan
het onderkennen en bestrijden van de oorzaken van de problemen. En houd scherp oog op het organiseren van een regelmatig formeel overleg waar de tips, problemen en ideeën van je team aan bod kan komen.

Kijk op onze pagina  Nieuws & Inspiratie voor meer blogs met zes tips voor de Common Sense manager. Of meer directe hulp nodig bij een probleem? Omdat we tijdelijk zijn gestopt met het geven van trainingen in Leiderschap en Management, hebben we onze trainers en organisatieontwikkelaars beschikbaar gesteld voor coaching. Een bijzonder effectieve manier om problemen het hoofd te bieden, andere perspectieven te ontwikkelen en een praktische aanpak mee te nemen. Lees hier meer en meld je aan!

Michael Bres

Axis into Management helpt bij het ontwikkelen van krachtige en levendige organisaties van en voor mensen. Daar komen een aantal elementen bij kijken: sociale interactie, leren en ontwikkelen, passie, kwetsbaarheid, moed en een gezonde dosis temperament. Maar wanneer slaat vasthoudendheid en moed door naar ongezond fanatisme? Wat als  sterk leiderschap neigt naar onderdrukking? Zes Common Sense tips hoe jij als manager die balans aanbrengt.

Tip 1: Beheers je emoties
Is jouw leiding gebaseerd op een evenwichtige, institutionele machtsbasis? En zet je je eigenwaarde en een goed zelfbeeld in door te managen met ego ? Dat is prima. In iedere organisatie zijn sterke managers nodig die zo leiding geven. Het wordt echter gevaarlijk, wanneer je het vooral plezierig vindt dat deze officiële positie je de mogelijkheid biedt om anderen te overheersen en te beïnvloeden. Allemaal hebben we dat wel eens gedaan. Niets menselijks is ons vreemd. Maar te vaak je leidinggevende status inzetten om gelijk te krijgen brengt jou en je team op de lange termijn weinig. Waar moet je dan op letten?

Mijn advies: Houd in emotionele situaties de controle over je eigen gedrag, wees je scherp bewust van je behoefte naar ‘doordrukken’ en vraag je eens af wat er nu aan hand is dat je dat nodig vindt. Voorkom, simpel gezegd, escalaties door je gevoelens en emoties te beheersen. Stap er eens even uit, pak een glas water, reflecteer wat je nu zo boos of gefrustreerd maakt en of dat terecht is. Benoem en bespreek je gevoel om er lucht aan te geven. En stap over naar een vraag aan je team of gesprekspartner: wat is hier nodig om het op te lossen.

Tip 2: Omring je met dwarsdenkers
Enig narcisme is nodig voor sterk leiderschap en voedt een gezonde eigendunk en creativiteit. Maar het moet niet te ver gaan. Dat het te ver is gegaan kun je opmerken aan het feit dat je geen kritiek meer kunt hebben en omringd bent door jaknikkers.

Mijn advies: gebruik de kennis, kunde en mondigheid van je team en omring je vooral met dwarsdenkers die zich niet door je laten intimideren. Die tegenspraak bieden, gericht zijn op voortgang en samenwerken en je wijzen op de regels en afspraken die ook voor jou gelden. Deze  meestribbelende tegenwerkers  heb je hard nodig bij veranderingen en innovaties.

Tip 3: Wees je bewust van je eigen ‘bias’
Als manager bent je natuurlijk ook maar een mens. En net als alle mensen heb je te maken met iets wat psychologen ‘cognitieve bias’ noemen. In de volksmond: vooringenomenheid. Deze bias heeft een aantal voordelen: het helpt je om informatie te verwerken en vooral in noodsituaties is dat bijzonder handig. Echter het beïnvloedt je beslissingsproces vaak ongemerkt en kan je de irrationele kant op sturen.
Dit kan leiden tot onjuiste conclusies. En dat is best vervelend. Je hebt een cognitieve bias namelijk niet in de gaten, behalve als je dwarsdenkers je daarop durven wijzen of als je je eigen weerstanden herkent.

  • Mijn advies:- Leer de 12 bronnen van cognitieve bias kennen en wees je hiervan bewust. Kijk eens hier
    – Toets of je last hebt van bias door vragen te stellen aan medewerkers. Dat voelt waarschijnlijk kwetsbaar maar ik kan je verzekeren        dat het bijzonder veel oplevert. Het maakt je menselijker, effectiever en verbindt
    – Ga ook niet af op resultaten uit het verleden, want ze bieden geen garanties voor de toekomst
    – En verzin geen redenen om je handelen te rechtvaardigen als de effecten negatief zijn.

Tip 4: Geef toe dat jij het ook niet weet
Hebt je wel eens de neiging om te verbergen dat je iets niet weet? Want je doet natuurlijk alles om het beeld van de sterke leider die naar duidelijkheid streeft te bewaken.

Mijn advies: geef toe dat je dingen ook niet weet. Ga op zoek naar controleerbare feiten en vakmatig vertrouwen. Gebruik je dwarsdenkers om een discussie op gang te brengen. Werk in overleg met je medewerkers aan de verdere ontwikkeling en analyse van het concrete probleem. Want daarvoor heb je toch een team? Om de inbeelding, indrukken, invallen, kennis en intuïtie van hen in te zetten? Als bijvangst van deze aanpak zal je machtsbasis eerder sterker dan zwakker worden.

Tip 5: Het doel heiligt niet alle middelen
Werken jij en je team voor het realiseren van doelstellingen of werken de doelstellingen voor jou? Best een rare vraag, dat besef ik me. Maar wat als jij de doelstellingen gebruikt als rechtvaardiging voor het uitoefenen van macht? Jouw drive wordt dan al snel fanatisme en je doelen worden hogere ‘idealen’ die alle middelen heiligen en offers vragen. Met charme, manipulatie en intimidatie bereikt een beetje manager ze wel. Het is daarom niet vreemd dat twintig procent van je collega-managers psychopathische trekjes heeft.

Mijn advies: roept jouw doelgerichtheid en volharding weerstand op, dan zijn niet alle middelen geheiligd. Sta even stil en vraag je af wat je precies doet wat zo inwerkt tegen de omgeving. Als het veel moeite kost en je regelmatig je zelfbeheersing verliest, kan ik je vertellen dat misschien de doelstellingen er vooral voor jou zijn.
Als je betrokkenheid, creativiteit, motivatie en enthousiasme bij je medewerkers nastreeft, samen met langetermijnresultaten, moet je het over een andere boeg gooien.

Tip 6: Beschouw kritiek als een compliment
Medewerkers die je aanspreken op je mindere kanten stellen indirect jouw overtuigingen en mores ter discussie. Zij doen een beroep op je zelfinzicht en vermogen om jezelf te beoordelen. Het is niet zo gek wanneer je dit ervaart als een persoonlijke aanval en afwijzing. Hoe ga je hiermee om?

Mijn advies: beschouw de corrigerende werking van echte communicatie met uw team als een compliment in plaats van als een aanval. Je hoeft je niet te verdedigen. Je ontvangt belangrijke feedback voor de ontwikkeling van je leiderschap. Ze nemen de moeite en tonen de moed om jou in staat te stellen te werken aan je leiderschap. Waardeer dat, spreek die waardering uit, toon zelfinzicht en pas je gedrag aan.

Michael Bres

Kort geleden werd ik gebeld. Dat heb je wel eens. Het bleek één van de deelnemers van een net gestarte Leiderschapstraining te zijn. Zijn vraag – waar ik dadelijk op inga – deed me denken aan een film die ik zag toe ik op de middelbare school zat. De titel van de film ‘Vrijdag de dertiende’, suggereerde een verhaal over pech, maar het bleek een gruwelijke film over een moordenaar (Jason)  te zijn die het had voorzien op kinderen die op bivak waren. Nachtmerries. Hoe dan ook, veel later leerde ik dat er nog veel meer films in die reeks waren gemaakt.

En de laatste film, zou je althans denken, heette The Final Chapter (1984). Gevolgd door de film ‘A New Beginning’ (1985)… Zo lust ik er nog wel een paar. Terug naar het telefoongesprek van vrijdag 13 september.

De deelnemer van mijn training begon aan een nieuwe opdracht en vroeg me hoe en waar hij het beste kon beginnen. Een goede vraag, waar veel adviseurs en coaches mee zitten: A New Beginning. En niet te vergeten al die mensen die aan een nieuwe baan beginnen.
Ook ik begin als adviseur en managementcoach vaak opnieuw.

Wat wordt bij de koffiemachine besproken?
Om te beginnen kijk ik heel goed om me heen. Wat gebeurt hier? Hoe liggen de verhoudingen? Waar wordt bij de koffiemachine over gesproken? Wat is de teneur van de gesprekken? Zo begon ik enkele jaren geleden aan een opdracht bij een grote overheidsinstelling. Ik voerde diverse gesprekken met mensen in allerlei rollen. Het viel me op dat iedereen die ik sprak mij toevertrouwde “… maar ik ben niet van de inhoud”. Toen ik, na dit een aantal keren gehoord te hebben, vroeg wie dan wél van de inhoud was werd het oorverdovend stil. Er was niemand van de inhoud en er bleken in dat jaar door 60 mensen in totaal twee documenten te zijn gemaakt. Overigens nog best een goede score als niemand van de inhoud is.

Wat wordt waar besloten, waarom en met wie?
Nadat ik een indruk heb van wat er gebeurt in de organisatie en ik heb waargenomen hoe hierover wordt gesproken in de wandelgangen, ga ik op zoek naar het formele overlegsysteem. Klinkt wat stoffig, maar ik bedoel hier de overlegvormen mee waar besluiten worden genomen en acties worden afgesproken. Ik stel me de vraag, per overleg: wat is de bedoeling van dit overleg, wat is de input en wat is de output? Wie nemen deel aan dit overleg en waarom zij? Wat is de frequentie en duur van het overleg? Welke onderwerpen worden besproken? Wie zit het overleg voor? Welke verbinding bestaat er tussen dit overleg en andere overleggen?

Trouwens, voor wie denkt dat deze vragen alleen relevant zijn in een traditionele bureaucratie moet ik teleurstellen. Ze zijn net zo relevant voor moderne werkvormen in wendbare organisaties. In mijn ervaring is het nog verrassend moeilijk om antwoorden op deze vragen te krijgen. Ik krijg meestal terug dat ik de eerste ben die deze vragen stelt. Daarom is dit al een eerste bron van bevindingen.

Het smeult in de wandelgangen
Tenslotte, althans als het gaat om de eerste periode, probeer ik erachter te komen hoe onderwerpen die in de wandelgangen worden besproken, waar niks mis mee is, in het formele overlegsysteem worden ingebracht. Ook daar vaak verrassingen. Veel onderwerpen, die best belangrijk zijn, worden helemaal niet ingebracht! Ze blijven voort smeulen in het informele circuit. Zo zijn er onevenwichtigheden in datgene wat er gebeurt in de praktijk, de wijze waarop hierover wordt gesproken in de wandelgangen, en de manier waarop deze – vaak niet! – worden besproken in het formele overleg.

Iedereen vindt het leuk om over zijn werk te praten
Die eerste periode vind ik altijd erg leuk. In korte tijd leer ik veel over de organisatie van mijn opdrachtgever. Mensen vinden het leuk om over hun werk te praten. En al snel ontdek ik allerlei aanknopingspunten voor verdere ontwikkeling. Dat is ook wat ik mijn beller adviseerde. Kijk goed om je heen. Neem waar wat er allemaal gebeurt. Hoe hierover wordt gesproken in de wandelgangen en de koffiehoek. Hoe het formele overlegsysteem is georganiseerd. En hoe deze drie zaken met elkaar verbonden zijn. Grote kans dat je dan al veel mogelijkheden voor verbetering ziet. En vooral, geniet van deze periode. En alle perioden die erop volgen.

En pas op voor Jason.

Jasper Doornbos

Veel bedrijven maken momenteel de transitie door naar een Agile organisatie. Ik hoor regelmatig dat je er niet meer bij hoort als je niet Agile bent en dat bedrijven ten dode zijn opgeschreven als ze niet heel snel mee gaan in deze ontwikkeling. Een andere groep denkt dat het niet zo’n vaart zal lopen en als je maar hard genoeg roept dat je Agile bent, dat dat dan wel voldoende is om er voorlopig van af te zijn. Nog een andere groep managers neemt deze organisatieontwikkeling serieus en zij stellen zichzelf heel goede vragen als: “Is mijn bedrijf nou echt ten dode opgeschreven of is het een hype die wel weer over waait? Wanneer werkt mijn organisatie nu echt Agile? En: Waar sta ik nu eigenlijk in mijn reis naar een Agile organisatie?” Het toegankelijke spel ‘How Agile are you?’ dat ik een paar jaar geleden met het Agile Consortium ontwikkelde, biedt verbluffende inzichten op deze vragen.

Agile is de populaire Engelse term voor wendbare organisaties en is vooral bekend in de software ontwikkeling. En hoewel het agile gedachtengoed ook is doorgedrongen buiten de IT zoals onderwijs en zorg, zijn de achterliggende principes en de manier van denken onder andere noemers al veel breder bekend. Zo heeft Bob Marshall het in zijn Rightshifting model over ‘Synergistic organisations’ en wordt de term ‘Netwerk regime’ gebruikt door Herman Kuipers et al. in hun boek ‘Het nieuwe Organiseren, alternatieven voor de bureaucratie’.
Het spel ‘How Agile are you?’ is gebaseerd op al deze bronnen en geeft daardoor een zeer breed perspectief op de organisatie. Het spel is door deze brede basis geschikt voor alle soorten organisaties en kan jou helpen bij de vraag hoe ver je moet en wilt gaan binnen jouw eigen context.

Agile, hoe zit jij er eigenlijk in?
Het spel ‘How Agile are you?’ geeft inzicht in de mate van wendbaarheid van een organisatie. Het is echter geen assessment in de traditionele zin van het woord. Bij traditionele assessments wordt aan de hand van zo objectief mogelijke criteria gemeten waar je staat. In dit spel gaat het veel meer om de subjectieve mening van alle deelnemers. Er komt ook op tafel hoe jouw collega’s over Agile denken, hoe belangrijk ze het onderwerp vinden en hoe ze de relatie zien met de uiteindelijke bedoeling waartoe ze samen zijn in het bedrijf. Hierdoor nemen zowel het aantal als de kwaliteit van mogelijke handelingsalternatieven sterk toe. Het is evident dat dit van cruciaal belang is voor het succes van de verandering, die je samen wilt gaan doorvoeren.

Hoe werkt dit spel?
Aan de hand van 42 stellingen wordt door iedere individuele deelnemer op 7 verschillende categorieën een eerste inventarisatie gedaan. Elke deelnemer beoordeelt elke stelling of dit wel of niet op zijn organisatie/ team van toepassing en is. En vraagt zich ook af of of dat wel of niet zo zou moeten zijn. Er zijn dus vier vakken waarin je de stelling kan plaatsen.

Ik geef een voorbeeld: ‘Organisatiedoelstellingen worden door topmanagement bedacht en besloten’. Ja dat is hier zo maar ik vind dat Hierna help ik de deelnemers om de overeenkomsten en verschillen van opvallende uitkomsten met elkaar te bespreken. We creëren met elkaar een beeld over waar je als team of als organisatie staat en je krijgt inzicht in hoe jouw collega’s erover denken.

Bij Axis into Management waar ik werk als consultant en Agile coach, noemen wij dit het ontwikkelen van gemeenschappelijk begrip. Pas als dit gemeenschappelijk begrip er in voldoende mate is, als het bekend is bij alle deelnemers, dan pas kun je gaan denken aan interventies om te gaan veranderen.

Agile is een uiting van een netwerkregime
Om het spel en de altijd waardevolle uitkomsten te begrijpen neem ik je even mee in een aantal organisatieregimes die er zijn. Als ik het heb over een regime dan bedoel ik daarmee niet alleen de manier van werken of de manier van leidinggeven, maar ook hoe mensen samenwerken en zich ontwikkelen, hoe missie en strategie zich ontwikkelen en hoe wordt omgegaan met financiën. Ik kijk op een systemische manier naar een organisatie, omdat uiteindelijk alles met elkaar samenhangt.

In organisaties zijn grofweg vier regimes te onderkennen met alle vier hun specifieke eigenschappen. In een adhocratie gaat een organisatie, zoals de naam al aangeeft, vooral reactief te werk. Er is veel vrijheid, maar vaak alleen zolang het goed gaat. Er zijn weinig of geen regels en procedures en daardoor wordt er veelvuldig beroep gedaan op het improvisatievermogen van de medewerkers. Het is een vorm die je veel tegen komt bij start ups, maar waarvan de effectiviteit over het algemeen vrij laag is. Niet voor niets leggen de meeste start ups na een tijdje het loodje. Al snel klinkt daarom de roep om voorspelbaar te worden, dat risico’s beheersbaar moeten zijn en dat we efficiënter moeten worden. Een logische stap om meer ‘in control’ te komen is om de overstap te maken naar de traditionele bureaucratie. Procedures, handboeken, silo’s, hiërarchie, budgetteren en ‘command and control’ zijn typische begrippen die hierbij horen.

Bureaucratie voelt vaak als een hele lange maandagmorgen
Het woord bureaucratie heeft voor velen van ons ook een negatieve bijsmaak door stroperigheid en traagheid, het wijzen naar elkaar, het afschuiven van problemen en een volledig gebrek aan daadkracht. Hoe vaak heb ik mensen wel niet horen zeggen dat het vroeger beter was. Dat er veel meer vrijheid was en dat je toen nog gewoon het werk kon doen waar je voor was aangenomen.

In een bureaucratie voelt werken voor velen als een hele lange maandagmorgen. Het antwoord hierop is dan om mensen te gaan motiveren. We gaan ze empoweren, we gaan ze vertrouwen geven, we huren een enthousiaste coach in en we delen hier en daar een flinke bonus uit. Al deze trucs werken jammer genoeg net zomin als terugkeren naar een adhocratie. Dat komt omdat het allemaal lapmiddeltjes zijn en ze geen invulling geven aan de werkelijke behoefte van de medewerkers. In onze leiderschapstrainingen gaan we hier dieper op in en leer je ook waarom dit niet werkt.

Netwerkregime faciliteert wendbaarheid optimaal
Het antwoord op wel werkt? Transformeren naar een netwerkregime. Dit regime kent wel de positieve discipline van de bureaucratie, maar is gebaseerd op andere overtuigingen. Samenwerken, autonomie, multidisciplinaire teams met maximale regelcapaciteit, doelgericht werken en faciliterend leiderschap zijn kreten die hier goed bij passen. Leiders focussen zich niet op het resultaat, maar zijn gericht op het ontwikkelen van organisatievermogens.

Het Common Sense gedachtegoed van Axis into Management past hier heel goed bij, omdat autonomie, vrijheid van handelen en het maken van afspraken op basis van wederzijdse instemming de basis vormen voor het ontwikkelen van vertrouwen. Waar een wendbare organisatie nog een vaste structuur kent is dat in een hyperflexibel netwerkregime niet meer het geval. Bob Marshall noemt deze meest effectieve vorm van organiseren chaordic, een samentrekking tussen chaos en orde en dat is precies wat het is. Van buiten lijkt het een chaos, maar als je goed kijkt ontdek je de orde waar alles op drijft.

De behoefte aan een adhocratie is groot
Sinds de lancering van het spel tijdens het jaarcongres van het Agile Consortium in 2017 is het spel door honderden mensen gespeeld. Hoewel het in het spel gaat om de discussie en de ontwikkeling van gemeenschappelijk begrip is er ook al veel informatie te halen uit de initiële stellingname van iedere deelnemer. Op zijn minst is het voor mij als begeleider van het spel een trigger om een paar prikkelende vragen te stellen om zo de deelnemers aan het denken te zetten over hoe Agile ze zijn en de discussie te helpen starten.
Op 16 juli 2019 speelde ik het spel met bijna 50 Agile coaches bij het Agile Consortium in Brussel. Een interessante doelgroep, omdat wij allemaal iedere dag weer met organisatieverandering bezig zijn. Het was een enorm leerzame ervaring voor iedereen.

Als ik naar het totaalresultaat kijk van deze groep dan valt als eerste op dat er in de organisaties waar zij werkzaam zijn, nog een hoop te doen is. Voor de coaches is dat natuurlijk een geruststellende gedachte, want als je wendbaar wilt worden dan wil je zoveel mogelijk kenmerken van een netwerkregime creëren (groen in de figuur) en afscheid nemen van de kenmerken van de bureaucratie (blauw) en de adhocratie (rood). Het tweede wat opvalt -en wat ik bij heel veel organisaties zie- is dat de behoefte aan kenmerken van een adhocratie ongeveer gelijk blijft.

Agile hetzelfde als anarchie?
Dit is opmerkelijk, omdat een adhocratie de minst effectieve vorm is van alle regimes die we kennen. Het is echter wel verklaarbaar. Vaak wordt Agile verward met complete vrijheid, het afschaffen van regels en structuur. Met andere woorden: Agile wordt nog wel eens verward met anarchie. Discipline en structuur gooien we overboord. Ik begrijp die verwarring wel, omdat de verantwoordelijkheid laag in de organisatie wordt gelegd en een hoop nadelen van de bureaucratie schijnbaar worden weggenomen. Kijk echter eens naar scrum: er is een duidelijke structuur en hiërarchie. De Product Owner heeft het mandaat over de product backlog. Ofwel, hij is de baas van het product. Bijeenkomsten kennen een timebox, er zijn duidelijke rolbeschrijvingen en ga zo nog maar door. Allemaal zaken die we niet kennen in een adhocratie. Dit verschijnsel is gelijk een van de grootste valkuilen bij een Agile transitie. Soms lijken een adhocratie en een wendbare organisatie nogal op elkaar. Het zijn vooral de achterliggende uitgangspunten en overtuigingen die het verschil maken. Het is aan de Agile coach om dit te onderkennen en te signaleren.

Agile vergt een diepgaande verandering
Een nog groter gevaar bij een agile transitie is het leren van bepaalde trucjes. Sommige bureaucratische organisaties hebben nogal wat moeite om echt te veranderen. Ondanks het feit dat er agile taal wordt gebruikt, veranderen de diepere overtuigingen en daardoor de kenmerken van de organisatie niet en is het uiteindelijke effect van de transitie nauwelijks merkbaar. Volgens het Rightshifting model van Bob Marshall zou je als je van een bureaucratische organisatie een wendbare organisatie geworden bent, twee of meer keer zo effectief moeten zijn. Als het je niet gelukt is om minimaal twee keer zoveel business waarde te produceren, dan wordt het hoog tijd om dit spel eens te gaan spelen.

Hoe Agile ben jij? Weet het in een paar uur!
Wil je dit spel ook een keer spelen met jouw team? Als je midden in een Agile transitie zit of als je van plan bent om hier mee te gaan starten en je wilt ontdekken waar je staat en naar toe wilt neem dan contact met me op. Hier vind je mijn gegevens: Jan-Sake Kruis.
Ik verzorg workshops van een paar uur waarin je het spel speelt en inzicht krijgt, tot workshops van een hele dag waarin we samen een aantal interventie opties formuleren en uitwerken en waar je de volgende dag direct mee aan de slag kunt.

Spel kopen?
Wil je de game ‘How Agile are you?’ in je bezit hebben? De kosten bedragen € 100,- excl BTW voor niet-leden van het Agile Consortium en
€ 50,- excl BTW voor leden. Mail me en we sturen het naar je op!

Jan Sake Kruis

 
* verplicht