Het was een monsterklus maar dit weerhield haar niet. Integendeel. Dit was de reden waarom Heleen de baan als Chief Information Officer (CIO) bij deze supermarktketen had geaccepteerd toen deze haar werd aangeboden. Een organisatie met een lappendeken aan IT voorzieningen als resultaat van talloze fusies en overnames. Food en non-food bedrijven met ieder hun eigen IT oplossingen. Daar moest orde in worden geschapen. Dit complexe landschap moest worden gerationaliseerd. Een kolfje naar haar hand.

Heleen ging voortvarend aan het werk. Ze stelde een groep deskundigen samen en zag vanaf het begin al twee samenhangende sporen die zij met elkaar moesten ontwikkelen. Dit was uiteraard het inhoudelijke spoor dat zou uitmonden in een strategie die de komende jaren haar beslag zou krijgen. Maar minstens zo belangrijk was het ontwerpen en organiseren van het besluitvormingsproces. Het zou echter allemaal moeten beginnen met een inventarisatie van de behoeften en verlangens van de hoofden van de Business Units.

Praten, praten, praten

De CIO sprak uitvoerig met de verschillende hoofden van de Business Units om hun behoeften boven tafel te krijgen. Zij kon hiervoor een bijzonder talent inzetten. Ze was in staat om over IT te spreken met mensen die er geen kaas van hadden gegeten. Heleen kon tolken tussen de IT-experts in haar team en de wereld van de business. De talloze gesprekken resulteerden in een overzicht van wensen en verlangens, maar ook van de zorgen die zij hadden.

Een zorgvuldig besluitvormingsproces

Lang niet alle besluiten komen in aanmerking voor een formeel besluitvormingsproces, maar de keuze voor een IT-strategie beslist wel. Daarom maakte Heleen onderscheid tussen evaluatiecriteria, de verschillende mogelijke IT-strategieën en een formele evaluatiemethode om alternatieven op een systematische wijze met elkaar te vergelijken.

1.      Evaluatiecriteria

In de vele gesprekken die Heleen met de hoofden van de Business Units voerde lette zij scherp op de vaak impliciete criteria die zij gebruikten voor het komen tot keuzes. Opmerkingen als ‘Ik vrees voor uit de hand lopende onderhoudskosten’ of ‘Hoe weten we zeker dat onze klantgegevens niet op straat komen te liggen?’ wezen haar op criteria als ‘kosten’ en ‘informatiebeveiliging’. Ze concludeerde met haar team van experts dat acht selectiecriteria de boventoon voerden én dat deze deels strijdig waren. Ze werkte de criteria uit, voorzag ieder van een uitleg en stemde het af met de hoofden die ze hadden ingebracht. Tenslotte legde ze de lijst met selectiecriteria ter goedkeuring voor aan het directieteam dat verantwoordelijk was voor het besluit over de IT-strategie.

Dat leek een hamerstuk, maar daarin vergistte Heleen zich. Het directieteam stond stil bij het deels strijdig zijn van de criteria. Hoe zou je moeten kiezen voor enerzijds een open architectuur waardoor het eenvoudig zou zijn om in de toekomst nieuwe partijen te ‘absorberen’, zoals zij dat noemden. Maar anderzijds moesten er garanties zijn dat boeven niet konden binnendringen. Bovendien wogen niet alle criteria even zwaar. Daar waren de directieleden het wel over eens. Er ontstond echter een discussie over het relatieve gewicht van ieder van de criteria. Nog tijdens de vergadering improviseerde Heleen een aanpak die leidde tot consensus. Een resultaat dat weliswaar niet ideaal was, maar een compromis waar iedereen mee kon leven. De eerste horde was genomen. Er lag een beoordelingskader voor het besluit over de IT-strategie.

2.      Mogelijke oplossingsrichtingen

De behoeften die Heleen met haar team had geïnventariseerd bij de hoofden van de Business Units vormden het vertrekpunt voor het ontwikkelen mogelijke oplossingen. Hier moesten zij een spade dieper gaan en spreken met de managementlaag direct onder de hoofden. De Business Units waren gevormd rondom een cluster van één of enkele supermarkt diensten en bestonden uit opgekochte gespecialiseerde dienstverleners. De managers onder de unit hoofden waren soms de voormalige leidinggevenden van deze bedrijven. En die verdedigden met hand en tand hun eigen IT-oplossingen. Dat gaf een hoop onrust.

Heleen slaagde erin om de bestaande oplossingen op een overzichtelijke wijze in relatie te brengen met de behoeften. Bovendien droeg zij oplossingen aan die in de markt beschikbaar waren maar die (nog) niet door de organisatie werden gebruikt. Dit zou om fundamentele keuzes vragen: Cloud of niet? Zo ja, publiek of private? Uitbesteden aan dienstverleners of zelf ontwikkelen? Uit haar analyse bleek tenslotte dat er afhankelijkheden bestonden tussen opties. Kies je voor oplossing A bij het ene vraagstuk, dan was het logisch om voor optie X te kiezen bij een ander vraagstuk. Tot haar opluchting stelde dit Heleen in staat om oplossingen te clusteren tot logisch samenhangende keuzemogelijkheden die zij aan het directieteam kon uitleggen.

3.      Evaluatiemethode

De volgende kluif waar zij haar tanden in zette was het ontwerpen van een evaluatiemethode die op een navolgbare wijze zou leiden tot een besluit. Ze bedacht vijfpunt-schalen waarmee op de criteria kon worden gescoord. Ze isoleerde de twee dominante criteria (informatiebeveiliging en compliance aan de normen van Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit) waar niet mee geschipperd mocht worden. En de ultieme stem lag bij de Chief Executive Officer (CEO) omdat zij eindverantwoordelijk was. Het laatste woord was aan haar.

Heleen bedacht dat de keuze voor de IT-strategie in twee stappen moest verlopen. Voorafgaand aan de directiebijeenkomst zouden de directieleden onafhankelijk van elkaar de vier geclusterde oplossingsrichtingen scoren. Heleen schatte in dat dit tot verschillende voorkeuren zou leiden. Deze zouden tijdens de directievergadering worden besproken en dit kon sommige deelnemers doen besluiten om hun scores te herzien. In de tweede ronde zou de CEO een uiteindelijke keuze maken, de discussie tussen de directieleden gehoord hebbende. Ze besprak de evaluatiemethode met de CEO die er haar zege aan gaf.

4.      De knoop doorhakken

Het vijf maanden durende traject naderde haar ontknoping. De dag waarop het directieteam het besluit over haar IT-strategie zou nemen was aangebroken. Heleen had zich ervan verzekerd dat de directieleden voorbereid de directiekamer betraden. Alleen zij had op dat moment inzicht in de scores die ieder van de leden hadden gegeven aan de clusters van oplossingen en een voorkeur leek zich voorzichtig af te tekenen. Nadat Heleen de voorlopige scores presenteerde ontspon zich een discussie…die een totaal onverwachte wending nam! Lang verhaal kort: er werd geen besluit genomen.

Woensdag gehaktdag?

Ontredderd had Heleen de zaal verlaten. De discussie werd nauwelijks gevoerd over de clusters van oplossingen. Er werd geen knoop doorgehakt. Wat was er gebeurd? In de ochtend van die bewuste woensdag werd bekend dat een kleine supermarktketen te koop werd gezet. In de ogen van de directie een perfecte overnamekandidaat. Enthousiast bespraken de directieleden een strategie voor het opkopen en inlijven van een prachtig bedrijf dat een welkome aanvulling zou zijn. Er werd nog enige lippendienst bewezen aan de IT-strategie die op de agenda stond, maar tot een keuze kwam het niet.

Het door Heleen zorgvuldig opgebouwde momentum was voorbij. De directieleden leken hun belangstelling voor de nieuwe IT-strategie te hebben verloren. Nader onderzoek wees uit dat Heleen was aangenomen omdat de Raad van Bestuur hier op had aangedrongen. De directie had aan de druk  toegegeven en de nieuwe CIO op aanraden van een externe adviseur de opdracht gegeven om een passende IT-strategie te ontwikkelen. En zo ging het.

De ware aard komt tevoorschijn

Had Heleen iets gemist? Wat had zij verkeerd gedaan? Hoe had zij dit kunnen voorkomen? Zij had zorgvuldig afspraken gemaakt over de wijze van totstandkoming van een nieuwe IT-strategie. Een aanpak die werd omarmd door de directie. Maar wat er uit dit hele proces duidelijk werd was de ware aard van de onderneming: het waren jagers en verzamelaars van nieuwe overnamekandidaten. Om aan de hele ketting van food en non-food bedrijven te rijgen. De nieuwe IT-strategie kon maar matig op belangstelling rekenen. Jagers en verzamelaars. Een onverwachte uitkomst maar eigenlijk best passend voor een supermarktketen, als je het zo bekijkt.

Heleen kon er niet om lachen. Ze heeft haar ontslag ingediend.

Er zijn talloze manieren waarop je tegen organisatieverandering kunt aankijken. Een bekende indeling is die van De Caluwé, die kleuren toekent aan de vijf veranderfilosofieën die hij onderscheidt. Een alternatieve classificatie is die van Smith & Graetz. Eén van benaderingen die zij beschrijven is dat een organisatieverandering niets anders is dan het veranderen van de organisatiecultuur. Maar dan word je onmiddellijk geconfronteerd met de vraag: wat is dat dan, een organisatiecultuur? Het is precies die vraag die Edgar Schein in zijn boek ‘Organizational Culture and Leadership’ beantwoordt.

Organizational Culture and Leadership

Twee observaties is te weinig om een patroon in te herkennen, maar het viel mij op dat de zoon van Edgar Schein, Peter Schein,  heeft meegewerkt aan deze vijfde editie. Een ander beroemd boek over organisatiecultuur – ‘Allemaal Andersdenkenden’ – is ook geschreven door een vader en een zoon, namelijk Geert en Gert Jan Hofstede. Toeval? Laten we het volgende boek over organisatiecultuur afwachten voordat we daar een uitspraak over doen.

Het boek omvat 384 pagina’s, is opgedeeld in vier delen en telt in totaal 17 hoofdstukken.

• Het eerste deel, dat vijf hoofdstukken beslaat, gaat in op de vraag wat we moeten verstaan onder het begrip cultuur en in het bijzonder een organisatiecultuur. Dat is nog niet eenvoudig, zo laat de auteur ons zien. Schein geeft een zorgvuldig ontwikkelde definitie, die voldoende aanknopingspunten voor ontwikkeling biedt, en koppelt deze aan leiderschap. Tevens brengt hij een nadere structuur aan door onderscheid te maken tussen waarneembare artefacten, uitgedragen waarden en, vaak diep verborgen, basisovertuigingen. Juist dat laatste maakt het veranderen van een cultuur zo lastig.

• Het tweede deel bevat slechts twee hoofdstukken en is gewijd aan de kennis die leiders moeten hebben van (macro)culturen in het algemeen. Schein noemt hierbij de dimensies taal, tijd, ruimte, realiteit, waarheid, menselijke activiteit, natuur en onderlinge verbindingen en hij werkt iedere dimensie uit. De toepassing van deze kennis wordt steeds belangrijker, omdat organisaties een steeds gemêleerdere populatie krijgen, zo stelt Schein. Hij propageert het vertellen van persoonlijke verhalen om mensen dichter bij elkaar te brengen. De auteur sluit het deel af met concrete aanwijzingen hoe je structuur kunt geven aan dit soort dialogen.

• Verreweg het omvangrijkst is het derde deel. Verdeeld over vijf hoofdstukken wordt in maar liefst 125 pagina’s inzicht gegeven in de rol van de leider in de ontwikkeling van de organisatiecultuur in lijn met de fase waarin de organisatie zich bevindt. Zo zullen pionier-leiders voornamelijk hun eigen waarden opleggen aan de beginnende organisatie, zonder dat zij zich daar van bewust zijn. In een later stadium gaat de invloed van de omgeving van de organisatie – en de wijze waarop de organisatie zich hierop aanpast – een rol spelen. Er is een heel hoofdstuk gewijd aan de manier waarop leiders actief vorm kunnen geven aan organisatiecultuur en wijzigingen kunnen bestendigen en inbedden. Dat hoeft niet overal hetzelfde te zijn. Leiders kunnen subculturen onderkennen, terwijl ze manieren zoeken om deze groepen met elkaar te laten samenwerken. Samenwerken aan dezelfde doelstellingen, met behoud van identiteit. Schein onderscheidt verschillende mechanismen waarmee leiders wijzigingen in het complex van organisatie(sub)culturen kunnen managen. En erkent dat dit niet eenvoudig is.

• In het laatste deel van het boek wordt aandacht besteed aan het systematisch evalueren van de bestaande cultuur. De auteur pleit voor een diepgaande aanpak, voorbij de eenvoudige vragenlijsten en zelfs interviews met individuen. Het is belangrijk om écht begrip te krijgen van wat er op dagelijkse basis gebeurt. En het is juist de organisatie zélf die dit begrip moet ontwikkelen, ook al begrijpt de onderzoeker het zelf niet helemaal! Tenslotte wijst Schein ook op de ethische overwegingen die een rol moeten spelen bij het onderzoeken en evalueren van de organisatiecultuur.

Ieder deel wordt inhoudelijk ingeleid en bevat een korte beschrijving per hoofdstuk. De delen 1, 3 en 4 bestaan uit vijf hoofdstukken. Alleen het tweede deel bevat er slechts twee. Alle zeventien hoofdstukken zijn duidelijk gestructureerd en worden afgesloten met een samenvatting.

Leiderschap in cultuurontwikkeling

Prachtig boek. Het is inhoudelijk sterk en geeft concrete aanknopingspunten voor het werken aan cultuurontwikkeling. Schein weet complexe concepten helder te beschrijven en geeft vele voorbeelden uit zijn langjarige praktijk. Met recht een autoriteit op het gebied van organisatiecultuur. Ik heb er twee zaken in het bijzonder uit opgepikt.

Je bent altijd en onvermijdelijk bezig met cultuurontwikkeling

In mijn eigen woorden komt het erop neer dat je voortdurend werkt aan kansen en uitdagingen die op ons af komen vanuit de externe en interne omgeving. De taak van de leider is om vorm te geven aan de ontwikkeling van het vermogen tot samenwerken. Hij of zij doet dit aan de hand van gebeurtenissen die zich voordoen in zijn of haar eigen concrete praktijk. De patronen in de interventies die werken en die niet werken resulteren in veranderingen in de organisatiecultuur. Managen maakt het veranderen van de organisatiecultuur dus onvermijdelijk. Als dat zo is, dan kun je er maar beter richting aan geven!

Concentreer je op belemmerende basisovertuigingen

Een effectieve aanpak van problemen en kansen die zich voordoen in de samenwerking vragen om introspectie. Schein geeft namelijk aan dat het juist de basisovertuigingen zijn die zich manifesteren in waarneembaar gedrag. Naar mijn idee kunnen die, vaak diep verborgen en impliciete basisovertuigingen, belemmerend of bevorderlijk zijn voor de samenwerking. Je kunt nu richting geven aan de cultuurontwikkeling door belemmerende overtuigingen aan te pakken en bevorderende overtuigingen oprecht te versterken.

Een boek dat ik aanraad

De socio-technische context waar Schein het in dit boek over heeft bestaat uiteraard niet alleen uit de organisatiecultuur en leiderschap, maar ook uit de vaktechnische vaardigheden van de mensen, de organisatiestructuur en de transformatietechnologie die wordt gebruikt om waarde te creëren. Dit moge zo zijn, maar ‘Organizational Culture and Leaderschip’ helpt ons heel goed om vorm te geven aan concrete cultuurontwikkeling. Een aanrader daarom voor iedereen die dit tegenkomt in zijn of haar werk.