Tim den Besten zingt bij Pride Amsterdam een sinterklaasliedje voor zijn vriend Nicolaas en wordt vervolgens op social media afgemaakt. Iemand maakt een foto van badende vrouwen in een boerkini en zet deze op social media. De reacties van voor- en tegenstanders laten zich raden. Een koe ligt 14 uur met een gebroken heup in de brandende zon en moet uiteindeljk afgemaakt worden. De verantwoordelijke boer en boerin krijgen een enorme laag shit over zich heen. Het zijn zomaar wat recente nieuwsberichten die je ongetwijfeld langs hebt zien komen met lange lijsten feedback voor de afzenders.

Ongevraagd onze mening geven kunnen we heel goed

Terecht of onterecht, daar laat ik me niet over uit en daar gaat het mij hier ook helemaal niet om. Het gaat erom dat wij heel goed in staat blijken te zijn om over alles en iedereen onze mening te geven. Iemand anders ongevraagd van feedback voorzien kunnen we blijkbaar erg goed. De manier waarop we dat op social media doen is helaas lang niet altijd op de manier, zoals we dat op de feedback training leren. En dat is nog een understatement. Op het gebied van respectvol communiceren is voor veel mensen nog een hoop te leren.

We houden liever onze mond dicht

Tegelijkertijd houden mensen hun mond dicht als het in hun directe omgeving niet gaat zoals ze graag zouden willen. Bij clubs en verenigingen zeggen leden nog eerder hun lidmaatschap op dan dat ze het gesprek aangaan. Overstappen naar een andere werkgever is, zeker in de huidige tijd waarin je ergens anders zo weer aan de slag kunt, een weg die eerder bewandeld wordt dan dat medewerkers het moeilijke gesprek aan gaan. En zelfs als ze niet weggaan, blijven ze vaak liever stil om in een rustig hoekje hun werk te blijven doen. Je hoort dan uitspraken als “ik ga me hier niet druk over maken”, “het is niet aan mij om hier wat van te vinden” of “het waait wel weer over dus laten we vooral weer aan het werk gaan.” We zijn blijkbaar ook in staat om voor onszelf de meest creatieve redenen te bedenken om vooral niets te hoeven zeggen. Het ligt er echt niet alleen aan of we de feedback regeltjes wel kennen. Er is meer nodig voordat we in beweging komen.

Open en transparant is tegenwoordig het toverwoord

Er is eigenlijk niemand die er nog aan twijfelt dat we op het werk naar elkaar open en transparant horen te zijn. We vinden het noodzakelijk voor een prettige samenwerking en om onze taken zo goed mogelijk te kunnen uitvoeren. Dat is lang niet altijd zo geweest, maar  openheid staat tegenwoordig niet meer ter discussie. Het is zelfs een van de vijf kernwaarden in scrum. Bewust en ook onbewust wordt er toch nog steeds een heleboel belangrijke  informatie achter gehouden, ondanks de feedback- of assertiviteitscertificaten, die op onze cv’s pronken.

Veiligheid

De meeste mensen zijn pas bereid om hun mening te geven als aan bepaalde persoonlijke voorwaarden is voldaan. De bekendste is misschien wel dat er sprake moet zijn van een psychologisch veilige omgeving. Het idee dat het geven van feedback of jouw mening schadelijk kan zijn voor jezelf, is voor veel mensen voldoende reden om de lippen stijf op elkaar te houden. De veiligheid van de anonimiteit van het zolderkamertje kan voor velen al voldoende zijn om hun heldere en scherpe feedback de wereld in te slingeren. Er zijn geen consequenties voor henzelf aan verbonden. En die feedback regels gelden alleen op het werk, toch?

Voor Tim den Besten gaf de kritiek voldoende reden om huilend zijn excuses aan te bieden. Voor hem was er zeker geen sprake meer van een psychologisch veilige omgeving, want ook voor het ontvangen van feedback is een veilige omgeving toch echt wel een randvoorwaarde. Ik ben bang dat het enige effect van alle ophef om zijn liedje is, dat volwassen mensen uiteindelijk niet meer de ‘Kabouterdans’ of ‘In de maneschijn’ durven te zingen. Voor je het weet sta je jezelf te verdedigen tegen de tegenstanders van het woord kabouter of tegen de aanstootgevende gebaren in dat andere kinderliedje. Vooral dat vingertje bij ‘En je raadt het niet’. Dat kan echt niet meer.

Creëer een veilige omgeving

Als manager, teamleider of scrum master heb je de belangrijke taak om de veilige omstandigheden te creëren waarin mensen bereid zijn om hun mond open te doen. Een cursus feedback geven kan geen kwaad, maar is onvoldoende. Je moet ook zelf aan de bak. Zowel feedback geven als feedback ontvangen mogen niet schadelijk zijn of aanvoelen voor de betrokken partijen. Toneelstukjes opvoeren of trucjes toepassen werken niet of maar kort en zullen de psychologische veiligheid vaak zelfs verminderen. Daar hebben de meeste mensen een hele goeie antenne voor. Een bekend voorbeeld is de manipulatieve sandwich methode, waarin negatieve feedback wordt verpakt tussen twee laagjes positieve feedback. Het gevolg is weerstand, woede of irritatie en afname van vertrouwen. Het is dan niet vreemd dat mensen juist steeds minder hun mond open gaan doen.

Is gedragsverandering van anderen misschien stiekem jouw eigenbelang?

Als je feedback geeft met de bedoeling om het gedrag van de ander te veranderen naar jouw wensen, creëer je ook eerder een onveilige omgeving. Dit gebeurt nog steeds veel en wordt zelfs gepromoot als goed leiderschap. Anderen motiveren en enthousiasmeren wordt gezien als een van de belangrijkste management activiteiten. Besef echter dat mensen heus wel willen veranderen, maar dat ze niet veranderd willen worden. Ook niet door jou en zeker niet met allerlei slinkse manipulatieve technieken.

Gedragsverandering of iets voor elkaar krijgen kun je proberen met dwang of verleiding, maar erg duurzaam zal dat niet zijn. Zelfs als het heel subtiel gebeurt, voelen mensen dat feilloos aan. Het is verspilde energie, zolang de ander niet zelf wil. De autonomie van de ander is een psychologische basisbehoefte, die je niet zomaar kunt negeren.

Wat kun je dan nog wel doen?

Wat je wel kunt doen is gezamenlijk onderzoeken waarom de ander doet wat hij doet. De ander doet dat immers vanuit de overtuiging dat het het juiste is. Als dat niet zo is dan is er sprake van bewuste sabotage of het overtreden van regels en afspraken. Dan heb je uiteraard een ander gesprek. Een gedragsverandering wordt voor de ander pas interessant als hij inziet dat het nieuwe gedrag niet alleen voor de organisatie of het team, maar ook voor hemzelf gunstig uitpakt. Dat laatste is een randvoorwaarde die we nog wel eens vergeten vanuit de overtuiging dat we allemaal het beste willen voor de organisatie. En als je er ook nog van overtuigd bent dat jij precies weet wat goed is voor de organisatie en de ander dat moet vertellen, dan voed je daarmee ondanks al je goede bedoelingen de weerstand alleen nog maar meer. 

Je kunt helpen, maar de ander moet het zelf doen

Je kunt het met elkaar hebben over wat jij wil, wat de ander wil en wat de organisatie wil en hoe die belangen elkaar kunnen versterken of tegenwerken. Je kunt de ander helpen om daar meer inzicht in te krijgen of er anders tegenaan te kijken, maar de gedragsverandering kan iemand alleen zelf tot stand brengen. Feedback geven heeft dus alleen zin als het jouw intentie is om de ander inzichten te geven waarmee hij in alle vrijheid iets zinnigs kan doen. Als je niet wil dat de ander die keuze heeft, geef dan gewoon een opdracht. En zeg dat ook gewoon. Dat is pas open en transparant.

De vlag met boekentas hing aan de gevel te wapperen en op Instagram circuleerde een blije foto met twee duimen omhoog. En toch knaagde er iets, want ze wist nog niet zo goed welke opleiding ze hierna wilde gaan volgen. Eerst maar een tussenjaar om de wereld te verkennen, want als ik het verkeerde kies dan zit ik daar voor de rest van mijn leven aan vast. Het tussenjaar kwam er niet, want reizen in Corona tijd was geen optie. Zo koos ze voor de studie die ze uiteindelijk niet wilde. Deze keuze zorgde ervoor dat ze dat jaar leerde wat ze niet wilde. Dat gaf weer het juiste zetje naar wat ze wel wilde. Ze switchte naar psychologie. Nu vertelt ze vol enthousiasme wat ze geleerd heeft over het menselijk gedrag en hoe dat werkt in ons brein.

Een destructief scenario

Het komt gelukkig allemaal weer goed met haar, maar de ‘als ik dit kies dan zit ik er voor de rest van leven aan vast’ opmerking had er ook voor kunnen zorgen dat ze volledig zou blokkeren. Dat ze op dat moment geen andere keuze meer had kunnen maken. Dat ze maar was blijven twijfelen. Het had in haar hoofd nog erger kunnen worden als ze na dat eerste jaar tegen zichzelf had gezegd: ik vind deze studie niet leuk, maar als ik nu stop dan heb ik gefaald. Ik moet doorzetten en dit afmaken. Wat zullen mijn ouders en vrienden anders wel niet over mij zeggen? Mijn ouders zullen denken dat ik niet serieus genoeg ben. En als ik dan overstap dan gebeurt na een jaar natuurlijk weer hetzelfde. Ik blijf eeuwig student en ik moet de rest van mijn leven naar de voedselbank. Ze ziet haar foto al in de krant staan bij het artikeltje ‘falende studente heeft hoogste studieschuld ooit’. Een gedachte die er gemakkelijk voor had kunnen zorgen dat ze niet de stap had gezet om toch te kiezen voor een andere studie. Omdat het haar een rotgevoel gaf dat ze moest gaan vertellen dat ze wilde stoppen, bewees dat voor haar juist dat ze eigenlijk moest doorgaan met haar huidige studie. Het gevoel was zo echt, dat stoppen wel de verkeerde keuze moest zijn. Haar huisgenootje had nog wel een keer laten vallen dat het best dapper zou zijn om toch te kiezen voor een andere studie, maar dat zei ze natuurlijk alleen om haar te pleasen. Lief bedoeld, maar ze denkt er vast ook het hare van. Ik moet niet stoppen. Ik moet deze studie gewoon afmaken. De faalgedachte had zich zomaar in haar hoofd kunnen nestelen als een patroon. Zie je wel, ik maak altijd de verkeerde keuzes en ik maak nooit iets af.

Help! Ik moet geen psychologie gaan studeren. Ik heb er eentje nodig.

Ze liet al deze gedachtes gelukkig niet toe in haar hoofd, ondanks de extra studieschuld, een extra jaar en het feit dat ze weer helemaal opnieuw moest beginnen.

Hoe ze dit rampscenario heeft weten te voorkomen komt eigenlijk maar door één vraag die ze keer op keer heeft gesteld: klopt het dat …?

Met deze simpele vraag kon ze steeds al haar eigen gedachten toetsen, maar ook die van anderen. Ze kwam er achter dat ze heel veel soorten denkfouten maakte. Denkfouten die wij allemaal iedere dag maken. Er is niets menselijkers dan dat, want het is evolutionaire bepaald dat we dit doen. Heel vaak helpen ze ons om keuzes te kunnen maken en om beslissingen te kunnen nemen. Als we ons er niet van bewust zijn en ze een eigen leven gaan leiden, dan kunnen ze ons ook verschrikkelijk in de weg gaan zitten.

• Klopt het dat als ik deze studie kies dat ik er dan mijn hele leven aan vast zit? Pap, hoe ging dat bij jou?
• Mam, klopt het dat je vindt dat ik moet doorzetten?
• Klopt het dat als ik denk dat mijn keuze onjuist is dat ik me daardoor rot voel? Kan het ook door iets anders komen?

Na een jaartje psychologie kon ze alle categorieën haarfijn toelichten.

Zwart-wit denken

Wij zijn geneigd om al onze gedragingen in uitersten in te delen. Het is alles of niets. Het is goed of slecht. Hiermee maken we complexe dingen eenvoudiger en kunnen we er veel beter mee omgaan. Het zwart-wit denken is ook de basis voor perfectionisme, en voedt ook de angst om fouten te maken. Je kunt jezelf bij het maken van een fout daardoor gaan zien als een complete mislukking. Dit is natuurlijk niet echt bevorderlijk voor je eigenwaarde. Je hoort vaak als..dan-zinnen met tegenstellingen. Als ik deze studie kies dan zit ik daar voor de rest van mijn leven aan vast.

Etiket plakken

Een andere manier om dingen eenvoudiger te maken is door ze in een hokje te stoppen met een etiket erop geplakt. Ik ben geen doorzetter, niet serieus, te jong of juist te oud. Maar wees nou eerlijk. Een mens is toch veel te complex om met een etiket te beschrijven? Je hebt ontelbare eigenschappen. In het een ben je beter en iets anders gaat je minder goed af. Als je een etiket gebruikt, jezelf in een hokje plaatst en de rest vergeet dan beperk je jezelf enorm. Je doet jezelf dan heel erg tekort, omdat je nog zoveel andere eigenschappen hebt.

Overdrijven

Je bent aan het overdrijven als je een gebeurtenis opwaardeert tot een altijd terugkerend iets. Etiketten plakken wordt ook nog eens makkelijker als we een gebeurtenis als een patroon zien. Ik maak nooit iets af. Ik maak altijd de verkeerde keuzes. Iedereen denkt dat ik niet serieus ben of ik blijf eeuwig student. Het zijn allemaal voorbeelden van zinnen, die je dan vaak hoort. Vaak met woorden als iedereen, altijd of nooit. Maar een enkele verkeerde keuze wil heus niet zeggen dat je altijd verkeerde keuzes maakt. Een keer stoppen met je studie en een andere studie gaan doen, maakt je nog geen studie-hopper.

Mentaal filteren

Wat we ook nog wel eens willen doen is neutrale of positieve ervaringen omzetten in negatieve ervaringen. Je filtert de ervaring door de nadruk op een bepaald negatief aspect te leggen. Bijvoorbeeld de bemoedigende woorden van de huisgenote niet serieus nemen en denken dat ze het niet echt meent. Daarmee diskwalificeer je ook nog eens haar goede raad. Dat is nu ook weer niet heel erg aardig richting degene die een goede raad of een compliment geeft.

Gedachtenlezen

Je gaat er vanuit dat iedereen denkt zoals jij denkt. Dat iedereen voelt wat jij voelt. Mijn ouders zullen wel denken dat ik niet serieus ben. En als je dan een weekendje bij je ouders bent en het onderwerp komt voorzichtig ter sprake, dan kun je zomaar gelijk in de verdediging schieten als ze maar de kleinste opmerking in die richting maken. Dus jullie vinden dat ik niet serieus genoeg ben? Uhh, dat zei ik niet, maar ben je dat dan niet? Bam! Jouw reactie kan zomaar een self fulfilling prophecy worden. Blijkbaar is ze toch niet zo serieus.

Toekomst voorspellen

Je neemt jouw toekomst voorspelling aan als een feit. Als ik switch dan eindig ik bij de voedselbank. Ik blijf op z’n minst met een onbetaalbare studieschuld zitten. Ja, zo zal het zijn. Het zou natuurlijk kunnen, maar er kunnen nog honderdduizend andere dingen gebeuren. Misschien trouwt ze wel een rijke man of misschien verdwijnt haar studieschuld wel als sneeuw voor de zon door hyperinflatie of ..

Emotioneel redeneren

Je neemt je gevoelens voor bewijs van wat je denkt. Je voelt je schuldig en dus denk je dat je iets fout doet als je stopt met je studie. Maar haar gevoelens geven alleen maar weer wat ze op dat moment denkt, niet wat de waarheid is. In haar geval blijkt dit uiteindelijk ook niet te kloppen en dat is heel vaak het geval. Ze voelde zich schuldig, maar stoppen bleek voor haar uiteindelijk toch de juiste keuze te zijn.

Zou-moeten denken

Als je jezelf inbeeldt dat je iets moet, dan zorgt dit juist bij jezelf voor weerstand. Als je tegen jezelf zegt dat je iets moet dan kom je bijna automatisch in opstand en doe je het juist niet. Daar voel je je dan weer schuldig over. Ik mag niet stoppen, ik moet doorgaan met deze studie. Maar als de motivatie er niet meer is, dan kan deze zelf opgelegde druk juist averechts werken.

Zelfverwijt

Je trekt de conclusie dat een gebeurtenis alleen jouw schuld is, maar de omstandigheden zijn ook voor een groot deel bepalend. Door Corona kon ze geen tussenjaar nemen en dat is toch echt niet haar schuld. En als haar ouders er anders over denken, boos worden of verwijten uiten, dan is dat niet haar verantwoordelijkheid. Ze kan ze wel beïnvloeden, maar hun gedrag nooit volledig controleren en bepalen.

Menselijk managen

Als manager heb je te maken met een heel team aan mensen, die iedere dag een hele trits van bovenstaande denkfouten maken. En uiteraard doe je het zelf ook regelmatig, je bent tenslotte ook maar een mens. Omdat dit gedrag in ons menselijk DNA zit, is het kansloos om te verwachten dat jullie er mee gaan stoppen.  Heel goed blijven waarnemen wat er feitelijk gebeurt kan helpen, maar dat is niet voldoende. Je kunt niet alleen ontelbare waarnemingsfouten maken, maar je kunt ook niet in de hoofden van anderen kijken. Het enige wat je kunt doen is steeds vragen blijven stellen. Toets je aannames, toets je waarnemingen, toets jouw eigen gedachtes en toets die van anderen. Klopt het dat … ? Dat is de enige manier om gemeenschappelijk begrip te creëren, want gemeenschappelijk begrip is de basis om met elkaar de juiste keuzes te kunnen maken. En jij bent er als manager voor verantwoordelijk dat jullie in een omgeving werken waar dat mogelijk wordt gemaakt.

*Bovenstaande opsomming met denkfouten heb ik ontleend aan het boek ‘Denk je sterk’ geschreven door Fred Sterk en Sjoerd Swaen.

Een openingsshot van Chicago of New York. In een anoniem kantoorgebouw zien we een drukke zakenvrouw onduidelijke zakendingen doen. We vangen een glimp op van een spreadsheet met grafieken. Ze geeft per mobiele telefoon instructies. Dan wordt ze door haar leidinggevende gevraagd om een urgente opdracht uit te voeren in een klein stadje op het platteland. Vlak voor de kerst, maar dat vindt onze zakenvrouw niet bezwaarlijk. Ze háát kerst. Omdat haar vader tien jaar eerder op eerste kerstdag is omgekomen bij een vre-se-lijk auto-ongeluk.

Een onhandige ontmoeting

Het verhaal gaat verder met een shot van boven. Jennifer rijdt in haar auto door de besneeuwde bossen naar Evergreen. Want zo heet het stadje, dat ze goed kent omdat ze er is opgegroeid. In haar geboortestadje aangekomen – dat totaal, maar dan ook totaal in kerststemming is – komt ze onhandig in botsing met een aantrekkelijke man. Deze blijkt kerstbomen te verkopen, hout  te hakken of klassieke auto’s op te knappen. Iets eenvoudigs en totaal niet grote-stad-achtigs. We leren al snel dat zijn vrouw drie jaar daarvoor aan een vre-se-lijke ziekte is overleden en hij zijn twaalfjarige dochter alleen moet opvoeden. Daarom is hij ook teruggekomen naar Evergreen, want Nick is eigenlijk een intelligente, succesvolle en rijke zakenman die de leegte van dat leven heeft ingezien. Het gaat namelijk om familie en traditie.

De bijna-kus

Zij is natuurlijk ook alleenstaand, want met haar zakendingen had ze het veel te druk om een man te ontmoeten. Jennifer is nu juist naar de grote stad verhuisd om carrière te maken. Wel heeft zij regelmatig telefonisch contact met haar assistente, die erg familiair met haar omgaat. Rebecca is een vertegenwoordiger van een minderheidsgroep in een overigens volledig witte film. Het moet wel leuk blijven. Zij heeft geen enkele persoonlijkheid. Haar rol is het aanmoedigen van Jennifer om met Nick in zee te gaan. Die heeft daar de tijd voor: Evergreen raakt ingesneeuwd door een sneeuwstorm en de wegen zijn onbegaanbaar. Ze kan niet weg en wordt gedwongen om de kerst in het stadje door te brengen. Jennifer en Nick hadden een ongelukkige start maar vinden elkaar al snel toch erg leuk. Niet in de laatste plaats omdat het wijsneuzerige dochtertje een nieuwe moeder wil. Onhandig en verlegen als tieners kussen zij elkaar bijna maar worden vlak voor die daad onderbroken door een telefoontje van Rebecca of een blaffende hond.

Een belemmerend misverstand

Dan is er een misverstand. Nick ontdekt dat Jennifer zijn verlieslatende kerstbomenbusiness moet sluiten. Dat is de opdracht die haar leidinggevende haar gaf. Daarom is zij naar Evergreen gestuurd. Er moet een winkelcentrum op die plek worden gebouwd. Als haar dat lukt krijgt ze de promotie waar ze zo ontzettend hard voor gewerkt heeft. Maar Jennifer heeft nu ook de waarde van kerst ingezien en wil niet langer meewerken aan het sluiten van de kerstbomenbusiness. Het hele stadje is immers bevolkt met alleen maar lieve mensen. Nick voelt zich voorgelogen en vertrouwt Jennifer niet meer. Gelukkig is er die oude, wijze vrouw die het misverstand uit de wereld helpt. De afzetmarkt voor kerstbomen wordt door de contacten van Jennifer vergroot, daarmee winstgevend en de investeringsmaatschappij trekt zich terug. Geen winkelcentrum op de plek van de kerstbomenbusiness. Jennifer is uit de grote stad teruggekeerd naar haar geboortestadje en mag daarom de lichtjes in de kerstboom op het plein aandoen. Ze kussen elkaar. Jennifer besluit haar carrière aan de wilgen te hangen en te gaan aquarelleren.

Een succesvol script

De lezer heeft allang door dat ik een guilty pleasure heb. Kerstfilms van Hallmark kijken. Escapisme. Er zijn er onwaarschijnlijk veel. RTL8 heeft er sinds half oktober(!) al zo’n vijftig uitgezonden. Ik heb ze niet allemaal gezien. Echt niet. Ze zijn allemaal hetzelfde. Variaties op het thema dat ik hierboven beschreef. Ook met dezelfde acteurs en actrices. En dezelfde decors. Volstrekt voorspelbaar. En buitengewoon succesvol. Hoe komt dat? Het opmerkelijke is dat juist de voorspelbaarheid van deze films daar een belangrijke rol in speelt. Ze geven de kijker een veilig, geborgen gevoel. De overdadige kersttroep is gezellig. Véél is goed, maar méér is beter. Het script is niet verrassend. Er bestaat zelfs een sjabloon voor, dat de schrijvers moeten invullen. Toen ik dat aan het uitzoeken was, stuitte ik op iets dat ik iedereen aanraad om te gaan bekijken: parodieën op de kerstfilms van Hallmark. Zoek op Youtube met de term “Every Hallmark Christmas Movie’.

Humor is de afwijking van het script

De parodieën zijn hilarisch. Ze hebben dezelfde negen onderdelen die ieder script moet bevatten. Maar er gebeurde iets interessants. Na het bekijken van een stuk of tien parodieën keek ik weer naar een ‘echte’ Hallmark kerstfilm. De parodieën hadden me een veranderde mindset gegeven: ik kon parodie en de echte film niet meer van elkaar onderscheiden. Dat werkt uitermate bevreemdend en ik heb erg van genoten van die sensatie. Overdrijving is een vorm van humor, maar het is erg moeilijk om een echte Hallmark film te overdrijven. Dat kan alleen door totaal over the top te gaan.

De meeste humor is gebaseerd op afwijking van het script. Daarmee bedoel ik de psychologische scripts die we allemaal in ons leven hebben ontwikkeld. Een script is een opeenvolging van gebeurtenissen die we vaker zijn tegengekomen en die ons tegen lage kosten – een geringe mentale inspanning – helpen om de wereld om ons heen te begrijpen. Denk aan het eten in een restaurant. We verwachten naar ons tafeltje te worden gebracht, dat een ober onze bestelling opneemt, dat de gangen in de juiste volgorde worden gebracht en dat we aan het eind van de avond afrekenen. Dat is een script. Afwijkingen – het struikelen van de ober – is onverwacht en vinden we vaak grappig.

Wijk eens af van het script

Momenteel werk ik in een serious business. Als we ons werk niet goed doen kunnen er zich rampen voltrekken. Dat zet ons op scherp en we voelen de urgentie. En juist in die omgeving is het belangrijk dat er ook gelachen wordt. Ik prijs me gelukkig met collega’s die de humor erin brengen. Een komische ontspanning. De boog kan niet altijd gespannen zijn. Mijn tip voor volgend jaar? Wijk eens af van het script!

Ik rond af. Het is half negen. Er wordt een nieuwe kerstfilm uitgezonden en ik ben er klaar voor. The Christmas House. Dat belooft wat. Smullen.

Fijne feestdagen en een gelukkig nieuwjaar. Hohoho.

Wat doen we met moeder deze kerst? Een vraag die in menig gezin weer speelt, nu de kerstkransjes en speculaaspoppen weer in de winkels liggen. Moeders is zielig en mag met de feestdagen niet alleen zijn. Dat is niet feestelijk. Een gesprek tussen haar kinderen gaat dan ongeveer zo: “Ja, maar ik heb haar vorig jaar al gehad dus dit jaar ben jij aan de beurt”. En zijn zuster die antwoordt: “Dan moet het hele huis weer spik-en-span anders komt dáár weer commentaar op.” Nou ja, je kunt je er wel iets bij voorstellen. Ze geeft haar verzet op. Dordrecht dus, dit jaar. Kan moeders de kleinkinderen ook weer eens zien. Vindt ze leuk.

Een vergelijkbare vraag speelt in veel organisaties. De ontwikkeling van de organisatie – wat de aanleiding ook is – heeft vaak ook gevolgen voor de personele bezetting. Een uit de praktijk afgeleide casus: haar werkzaamheden vervallen en Chantal is niet langer nodig in het team. Waar laten we haar? Een kwestie waar haar leidinggevende Remco mee worstelt. Hoe gaat hij daar mee om?

Wat doen we met Chantal?

Het allereerste wat Remco natuurlijk zou moeten doen is Chantal vragen wat zij zelf wil. Maar Remco treedt niet met haar in overleg. Hij besluit het varkentje zelf te wassen en haar ‘te slijten’ aan een collega. Netter gezegd: hij ziet mogelijkheden voor Chantal in het team van zijn collega Esther, dat sinds het vertrek van één van de teamleden een vacature heeft. Om dit voor elkaar te krijgen neemt Remco contact op met de afdelingsmanager en legt het aan hem voor. Deze vindt dit een elegante oplossing voor een probleem dat anders op zijn eigen bordje terecht komt. Gewapend met deze rugdekking bespreekt Remco dit met Esther, die minder enthousiast reageert dan hij verwachtte. Zij kent Chantal namelijk en die voldoet niet aan het profiel van de rol waarvoor zij een vacature heeft. Esther wil de testvaardigheden in haar team versterken en neemt hiervoor liever een ervaren specialist aan dan dat zij een medewerker opleidt.

Mijn belangen, jouw belangen

Er spelen in deze situatie meerdere, deels strijdige belangen. Remco wil van Chantal af. Hij heeft niks tegen haar, maar haar bijdrage is niet langer nodig, terwijl ze wel op zijn budget drukt en daar wordt hij op afgerekend. Esther heeft weliswaar een vacature, dus in principe ruimte voor Chantal, maar deze kandidaat beschikt niet over de vaardigheden die Esther in haar team wil versterken. Verder heeft ze onvoldoende opleidingsbudget om – als Chantal al zou willen – een nieuw teamlid op te leiden. Nog los van de ervaring die zij mist. Niemand heeft het haar gevraagd, dus we weten niet wat Chantal zelf wil. En dan zijn er nog de belangen van de organisatie als geheel. Ontslag van Chantal is kostbaar. En Chantal heeft wel degelijk talenten, misschien alleen niet op het gebied van testen. Hoe nu verder?

Hoe zit je in het gesprek?

Nogmaals, wat deze leidinggevenden zouden moeten doen is Chantal betrekken, maar zij komen niet op dit idee. Nu wordt de sfeer van het gesprek tussen Remco en Esther belangrijk. Zij hebben deels strijdige belangen én zijn afhankelijk van elkaar. De gemoederen kunnen hoog oplopen. Er staat immers iets op het spel. Zij kunnen elkaar de tent uit vechten, maar ze kunnen er ook voor kiezen om de samenwerking op te zoeken en onderzoeken waar zij nader tot elkaar kunnen komen. Hoe zitten zij in het gesprek?

Ben je toegeeflijk om kom je in verzet?

De oriëntatie van de deelnemers van een gesprek kan van elkaar verschillen. De één kan gericht zijn op samenwerking en is joviaal, toegeeflijk, vriendelijk, open en coöperatief. De ander zit er misschien meer concurrerend in en forceert, drukt door en vertoont agressief en berekend gedrag. Samen spannen zij een spectrum op, een spanning tussen samenwerken en vechten. Remco wil zijn zin doorzetten en heeft zelfs hun gemeenschappelijk leidinggevende al in stelling gebracht. Esther gaat hier niet onmiddellijk in mee, want zij houdt haar eigen belangen voor ogen.

Ben je onderzoekend of ontwijkend?

De deelnemers van een gesprek kunnen ook verschillen in de mate waarin men alternatieven wil onderzoeken. De één kan op zoek gaan naar nieuwe informatie, is beweeglijk, actief en alert op handelingsalternatieven. De ander kan juist ontwijkend en passief zijn, voortdurend hamerend op één en hetzelfde spoor, afwerend, zichzelf herhalend. Ook hier zien we een spectrum, dat spanning oproept. Remco heeft het allang allemaal bekokstoofd. Hij hoeft Esther er alleen nog maar van te overtuigen dat dit het beste is. Zij wordt echter net geconfronteerd met het probleem en zijn oplossing. Esther wil liever samen op zoek gaan naar mogelijke oplossingen, waar ze uit kunnen kiezen.

Je kunt je voorstellen dat een gesprek in een betere sfeer verloopt naarmate beide partijen bereid zijn om op punten toe te geven (maar hun belangen blijven verdedigen) en met elkaar de situatie en de mogelijkheden blijven onderzoeken. Dit gesprek betrekt inhoud, macht en relatie bij het onderzoek naar oplossingen.

Een gesprek over inhoud, macht en relatie

Het domein van de inhoud, waarin men erop gericht is om een gunstig compromis te bereiken waar beide partijen zich in kunnen vinden. Wat we vaak in de praktijk zien is het overtuigend presenteren van feiten en argumenten, het creëren van ‘wisselgeld’, kleine concessies als grote toegiften voor te stellen, en met een voorstel te komen als de tijd hiervoor rijp is. In dit geval zou een compromis gevonden kunnen worden in het beschikbaar stellen van extra opleidingsbudget door hun beide leidinggevende, ervan uitgaande dat Chantal zich wil laten omscholen tot tester. Daarmee is het ervaringsprobleem nog niet opgelost, maar hier zou Esther op kunnen toegeven. Het scheelt haar een zoektocht en het spreken van meerdere kandidaten.

Het domein van de machtsrelatie dat erop gericht is om een evenwicht of juist overwicht te ontwikkelen. In de praktijk zien we dat deelnemers hier laten merken dat ze alternatieven achter de hand hebben en dus kunnen weglopen, te bluffen en het initiatief nemen en behouden. Hier zien we mensen ook manipulatieve technieken gebruiken. Remco heeft zich reeds verzekerd van de steun van hun beider leidinggevende: hij heeft zijn macht gemobiliseerd. Esther is hierdoor onaangenaam verrast. Wat hebben ze nog meer bekokstoofd, kan ze zich afvragen.

Het domein van de gesprekssfeer dat erop gericht is om positieve persoonlijke verhoudingen te ontwikkelen. We zien dat deelnemers van het gesprek zich ongedwongen presenteren, humor gebruiken, interesse tonen voor persoonlijke zaken, consistent optreden en erkennen dat er sprake is van wederzijdse afhankelijkheid. Rollen scheiden zij van personen. In onze praktijksituatie zien we dat Remco dit nodeloos onder druk zet. Hij had Esther ook met open vizier kunnen benaderen. “Dit is het probleem. Hoe zullen we dit samen aanpakken?”

Moeder wil met rust worden gelaten

Chantal wilde best omgeschoold worden, bleek later. Het leek haar zelfs wel interessant om weer eens iets anders te gaan doen. Remco heeft een deel van zijn opleidingsbudget afgestaan aan Esther en die heeft zich erbij neergelegd dat zij geen ervaren kracht zou krijgen. Chantal en de organisatie varen er wel bij.

Wat te doen met moeder deze kerst? Vráág het moeder gewoon. “Waar wil je graag zijn met de Kerst?” Misschien zit ze het liefst alleen thuis. Lekker rustig. Een keertje kerst zonder plichtplegingen en die drukke kleinkinderen.

Alles draait om efficiëntie

“De tent is overgenomen door een Frans adviesbureau”. Het was mijn allereerste werkdag toen ik dit telefoontje kreeg. Sterker nog, ik wandelde op dat moment van het station naar het terrein waar het kantoor van mijn nieuwe werkgever stond. Een flinke wandeling, maar de leaseauto die ik in ontvangst zou nemen stond op dat terrein. Niet langer werd het adviesbureau geleid door een Nederlands bestuur, vertelde mijn leidinggevende me, maar vanaf mijn eerste werkdag stond een Frans management aan het roer. Er is van alles te vertellen over het adviesbureau, maar voor deze boekentip wil ik er één ding uitlichten: de introductie van een bonussysteem.

De bedoeling van het bonussysteem was het aanbrengen van een focus op de te realiseren doelen. Deze werden voornamelijk uitgedrukt in financiële resultaten: omzet, omzet per medewerker, marge per medewerker, winst, winst per medewerker etc. Er was ook ergens opgenomen dat het behalen van winst niet ten koste mocht gaan van de klanttevredenheid. De grootte van de bonus was af te leiden uit een formule waarin de omzet van de gehele organisatie, van het land , van het team en van het individu in werd meegewogen. In het begin moest ik er erg aan wennen: deed ik nu wel het juiste, wat was de impact van wat ik deed op mijn bonus, hoe verhield mijn bonus zich tot die van mijn leidinggevende? Maar het leidde me vooral af van mijn werk. Ik had er minder plezier in, ik werd er minder creatief van. Totdat ik besloot me niets meer aan te trekken van de bonusregeling. Na het doorknippen van die ketting voelde ik mij herboren, bevrijd, kreeg ik weer lol in mijn werk. Maar het belemmeren hiervan kan toch nooit de bedoeling van het bonussysteem zijn geweest?

Het nieuwe belonen

Precies dát is het onderwerp van het in 2017 verschenen boek ‘Het nieuwe belonen’ van Kilian W. Wawoe. Het boek beschrijft het traditionele beloningssysteem en de effecten ervan. Hij verwoordt het  genuanceerd maar de gevolgen van onnadenkend gebruik van het beloningssysteem zijn niet mals. En hij komt met een alternatief. Het boek telt 176 pagina’s en is opgedeeld in acht hoofdstukken.

• In het eerste hoofdstuk beschrijft hij wat belonen eigenlijk is en waarom we mensen belonen voor de door hun verrichte arbeid. Hij kijkt naar de moderne beloning en de mogelijke grondslagen ervan. Een belangrijk onderscheid dat hij maakt, en in de rest van het boek gebruikt, is dat tussen werk waarvoor nauwelijks enig denkwerk nodig is en werk dat een duidelijke cognitieve component heeft. Dit blijkt van belang bij het effect van belonen.
• Het tweede hoofdstuk is gewijd aan motivatie. Wawoe introduceert het 5-Factor Model dat de persoonlijkheid beschrijft, waarna hij enkele motivatietheorieën behandelt. Hij bespreekt de rol van intrinsieke motivatie en extrinsieke motivatie en komt tot een genuanceerde conclusie dat belonen kán werken om te motiveren, maar alleen in bijzondere gevallen. Gevallen die zich in onze moderne organisaties zelden voordoen.
• In het derde hoofdstuk maakt hij een wezenlijk onderscheid tussen prestatie en resultaat. Iets dat in de praktijk nogal eens door elkaar wordt gehaald. In essentie komt het erop neer dat je grote invloed hebt op je eigen prestatie – in termen van een inspanning die je verricht – maar dat het resultaat van die inspanning ook door talloze andere factoren wordt bepaald. Factoren waar je weinig of geen invloed op hebt. Kun je dan worden aangesproken op het resultaat?
• Hoofdstuk vier begint met een illustratieve persoonlijke anekdote, die je ook op YouTube kunt bekijken. Hij beschrijft op hilarische wijze de relatie tussen beloning enerzijds en tevredenheid, geluk en bevlogenheid anderzijds. Maakt geld gelukkig? Hangt ervan af wie je het vraagt. Wellicht een flauw antwoord, maar Wawoe legt heel precies uit onder welke omstandigheden geld gelukkig maakt. Wederom omstandigheden die zich zelden voordoen in onze moderne organisaties.
• Eén van de doeleinden van belonen is het aantrekken en behouden van talent. Maar hoe pakt dit in de praktijk uit? Ook hier kan Wawoe weer putten uit zijn ervaring als HR manager bij ABNAMRO. Daar had hij te maken met snelle jongens die miljoenen aan bonus kregen. Die keken nauwelijks in de enveloppe, maar vroegen onmiddellijk wat hun collega’s aan bonus hadden ontvangen. In hoofdstuk zes nuanceert Wawoe de werking van beloning bij het behouden van talent.
• Tot nu toe laat Wawoe zien dat de doelstellingen van het beloningssysteem niet worden gerealiseerd en soms zelfs actief worden belemmerd. Maar hoe dan wel? Wat is dan wel een goed uitgangspunt voor een beloningssysteem? Dat beschrijft hij in hoofdstuk zes. Het moet vooral eerlijk Het moet als eerlijk worden ervaren door de werknemer én door de werkgever. Een rechtvaardige verdeling ten opzichte van collega’s, leidinggevenden en de marktsector als geheel.
• Hoofdstuk zeven behandelt de gevaren van het oude belonen, zoals Wawoe dit noemt. Hij ziet dat het traditionele beloningssysteem kan leiden tot allerlei ongewenst gedrag. Ongewenst in het licht van de bedoeling van de organisatie. De gedragingen die hij beschrijft zijn herkenbaar. We hebben ze allemaal kunnen waarnemen in onze eigen praktijk. Als het dan allemaal zo ernstig is, waarom blijven we dan traditioneel belonen? Die hardnekkigheid wordt door Wawoe verklaard.
• In het laatste hoofdstuk beschrijft Wawoe een alternatieve wijze van belonen. Een wijze die hij zelf heeft ontwikkeld op basis van zijn ervaringen en een uitvoerige literatuurstudie. Hij definieert vier pijlers onder een nieuw beloningssysteem, waarmee hij de eerder beschreven problemen adresseert. Het leidt tot een beloning die navolgbaar deels is gerelateerd aan prestatie en deels aan het behaald resultaat.

Belonen zonder nadelen

Ik heb het boek met veel plezier en belangstelling gelezen. Het gaf woorden aan mijn onbestemde gevoelens bij de beloningsstructuur van het adviesbureau waar ik destijds werkte. Ik heb me losgemaakt van de ketenen die een bonusstructuur – als onderdeel van de beloningsstructuur – medewerkers belemmeren in hun keuzes. Het was interessant om inzicht te krijgen in de basisovertuigingen die ten grondslag liggen aan de traditionele manier van belonen en hoe deze kunnen worden herleid tot de tijd van Taylor (begin twintigste eeuw), die beschreef hoe arbeiders stukken ijzer versjouwden van de ene plek naar de andere en hoe je dit moest belonen. Wawoe documenteert zijn verhaal uitvoerig met verwijzingen naar wetenschappelijk onderzoek. Een deel daarvan heeft hij zelf uitgevoerd en is op de resultaten gepromoveerd tot doctor. Hij geeft niet allee commentaar op de huidige manier van belonen, maar biedt ook een uitgewerkt alternatief.

Absolute aanrader

‘Het nieuwe belonen’ is met autoriteit geschreven, uitvoerig gedocumenteerd en lezenswaardig voor tenminste drie groepen belangstellenden. In de eerste plaats zijn dit natuurlijk de HR managers en hun medewerkers. Het boek nodigt hen uit om hun basisovertuigingen over belonen tegen het licht te houden en zich af te vragen hoe deze nieuwe inzichten het beleid kunnen veranderen. In de tweede plaats zijn dit leidinggevenden, omdat zij tenminste jaarlijks hun mensen beoordelen en daar een beloning aan koppelen. Het boek stelt hen in staat om een inschatting te maken van de effecten van hun keuzes op de motivatie van hun medewerkers. En tenslotte is het boek interessant voor alle medewerkers omdat zij op basis daarvan hun vragen kunnen stellen aan hun managers en beter kunnen verwoorden waarom zij reageren zoals zij doen.

Jasper Doornbos

We willen allemaal werken met toewijding, maar sommige leidinggevenden gaan wat onhandig om met commitment. Zij zetten hun medewerkers onder druk om commitment af te geven en schieten zichzelf daarmee in de voet. Hoe voorkom je dat mensen afhaken? En wat vergroot onze toewijding? In deze blog beantwoordt Jasper deze vragen.

Het woord commitment valt nogal eens, vooral als het spannend wordt. Op verwijtende toon wordt dan gevraagd of ‘je eigenlijk wel gecommitteerd bent aan het resultaat?’. Wat moet je daar nu op antwoorden? Waar is de manager naar op zoek als hij vraagt naar jouw commitment? Wat betekent commitment eigenlijk? Drie vragen die in het heetst van de strijd meestal niet worden gesteld. Vragen die ik nu wel probeer te beantwoorden. Nu het nog rustig is.

Ben jij wel gecommitteerd?

Na een strenge monoloog van twintig minuten ging hij de kring af. Hij keek Iedere medewerker strak en indringend aan: “Ben jij gecommitteerd aan dit plan?” Mensen voelden zich ongemakkelijk, leunden afwerend achteruit in hun stoel.  Het klonk als een aanbod dat je niet kon afslaan. De medewerkers hadden het gevel dat ze hun hoofd door een strop moesten steken. En hadden natuurlijk grote aarzelingen. Het antwoord was dan ook geen volmondig ‘ja’. Mensen stelden voorwaarden. Als aan deze voorwaarden zou zijn voldaan wilden zij zich wel committeren. Met het mes op de keel. Wat zou jij zeggen?

Desgevraagd verklaarde de manager dat hij dat had geleerd van een gespecialiseerd adviesbureau. Je moest je mensen expliciet om commitment vragen, zo was hem aangeraden. Anders kon je het gewenste resultaat wel vergeten. “En hoe pakt dat uit?”, vroeg ik hem belangstellend. Hij was van zijn stuk gebracht. Ik lichtte mijn vraag nader toe. Wordt het gewenste resultaat wel geleverd nu hij de mensen expliciet had gevraagd om commitment. Nee, gaf hij toe, maar het risico op mislukking lag nu wel bij zijn medewerkers en niet langer bij hem. Hij kon hen nu aanspreken op hun belofte. Schouderophalend: hadden ze die garantie maar niet moeten afgeven.

Wat is je ‘Ja’ waard als je geen ‘Nee’ kunt zeggen?

Deze manager had van een adviesbureau geleerd dat je het risico op mislukking van je project kon mitigeren door de medewerkers expliciet om commitment te vragen. Door hen dit te vragen zou tot hun doordringen dat het werk niet vrijblijvend was, maar dat er tijdig prestaties moesten worden geleverd. Klaarblijkelijk gebeurde dit in eerdere projecten niet. Je kunt je natuurlijk afvragen waarom dat het geval was en of dit wel te wijten was aan gebrek aan commitment. Misschien ervoeren de mensen wel heel andere belemmeringen in de uitvoering van hun werk.

Maar wat is commitment eigenlijk? De genoemde manager interpreteert dit als een soort garantie op succes. Deze dwingt hij bij de medewerkers af door dit expliciet per persoon te eisen. Na deze afgedwongen toezegging ligt de schuld van een eventuele mislukking niet langer bij hem, maar kan hij anderen hierop aanspreken. Zijn medewerkers zien de bui al hangen en gaan zelf ook voorwaarden stellen. Heel verstandig in deze situatie. Maar ligt de mislukking niet al besloten in de noodzaak tot het eisen van commitment?

De meeste mensen hebben vrijwillig voor hun vak gekozen. Zij vinden hun werk leuk om uit te voeren, ontlenen daar plezier aan en verliezen in sommige gevallen ieder besef van tijd. Dan is er sprake van flow. Iedereen heeft dat wel eens meegemaakt en weet dat dit fantastisch is. Het werk zelf is leuk. Anderen vinden hun werk leuk omdat het bevredigende resultaten oplevert. Bijvoorbeeld een computerprogramma dat foutloos loopt of een klant die ontzettend blij is met de geleverde, goed functionerende rolstoel die haar weer bewegingsvrijheid geeft. Die dankbaarheid maakt het allemaal waard. Je hebt iets betekend voor een ander. En natuurlijk heeft iedere baan minder leuke kanten. Dat weten we allemaal. Maar kan commitment afgedwongen worden?

Een commitment is geen garantie

Een afgegeven commitment is geen garantie, zoals de manager deze opvatte. Een commitment is een toezegging. We zeggen nu toe dat we een activiteit in de toekomst zullen uitvoeren. Of we verplichten ons op dit moment om in de toekomst een wel omschreven resultaat te leveren. We doen er alles aan om deze belofte gestand te doen, maar dit maakt het nog geen garantie. Een belangrijk kenmerk van een toezegging is dat we deze per definitie vrijwillig doen. Een toezegging kan niet worden afgedwongen, dan zou het immers een dictaat zijn.

Betrokkenheid maakt toegewijd

De oorsprong van toewijding kunnen we vinden in de betrokkenheid bij de bedoeling van de organisatie. Je hoeft helemaal geen commitment te eisen – als dat al zou kunnen – als mensen vanuit zichzelf de doelen van de organisatie of het team ondersteunen. Bijvoorbeeld omdat deze aansluiten bij hun eigen waarden. Ik herinner me een gesprek met Tim, een vrijwilliger die in zijn vrije tijd bij een vogelopvangcentrum werkte. Daar werden vogels binnengebracht waarvan de vleugels waren besmeurd met olie. Met de juiste schoonmaakmiddelen en buitengewoon veel inspanning reinigde Tim die vogels. Omdat hij een grote vogelliefhebber was, niet omdat de leidinggevende in dat centrum bij hem een commitment probeerde af te dwingen.

Een leidinggevende kan met haar medewerkers onderzoeken wat zij belangrijk vinden in het werk. Waarom hebben zij oorspronkelijk gekozen voor juist deze organisatie? Op welke wijze kunnen zij hun persoonlijke doelen verbinden met de doelen van de organisatie? Manager en medewerker zijn dan op zoek naar de aard van hun motivatie. En wat belemmert hen in het realiseren van hun eigen doelen en die van de organisatie als geheel? Hoe kunnen zij met elkaar deze belemmeringen wegnemen?

Het met elkaar tot ontwikkeling brengen van de aard van motivatie én het wegnemen van eventuele belemmeringen kon wel eens een veel vruchtbaardere weg zijn dan het kunstmatig afdwingen van commitment. En het is bovendien nog eens veel leuker ook!

Jasper Doornbos