Wat doen we met moeder deze kerst? Een vraag die in menig gezin weer speelt, nu de kerstkransjes en speculaaspoppen weer in de winkels liggen. Moeders is zielig en mag met de feestdagen niet alleen zijn. Dat is niet feestelijk. Een gesprek tussen haar kinderen gaat dan ongeveer zo: “Ja, maar ik heb haar vorig jaar al gehad dus dit jaar ben jij aan de beurt”. En zijn zuster die antwoordt: “Dan moet het hele huis weer spik-en-span anders komt dáár weer commentaar op.” Nou ja, je kunt je er wel iets bij voorstellen. Ze geeft haar verzet op. Dordrecht dus, dit jaar. Kan moeders de kleinkinderen ook weer eens zien. Vindt ze leuk.

Een vergelijkbare vraag speelt in veel organisaties. De ontwikkeling van de organisatie – wat de aanleiding ook is – heeft vaak ook gevolgen voor de personele bezetting. Een uit de praktijk afgeleide casus: haar werkzaamheden vervallen en Chantal is niet langer nodig in het team. Waar laten we haar? Een kwestie waar haar leidinggevende Remco mee worstelt. Hoe gaat hij daar mee om?

Wat doen we met Chantal?

Het allereerste wat Remco natuurlijk zou moeten doen is Chantal vragen wat zij zelf wil. Maar Remco treedt niet met haar in overleg. Hij besluit het varkentje zelf te wassen en haar ‘te slijten’ aan een collega. Netter gezegd: hij ziet mogelijkheden voor Chantal in het team van zijn collega Esther, dat sinds het vertrek van één van de teamleden een vacature heeft. Om dit voor elkaar te krijgen neemt Remco contact op met de afdelingsmanager en legt het aan hem voor. Deze vindt dit een elegante oplossing voor een probleem dat anders op zijn eigen bordje terecht komt. Gewapend met deze rugdekking bespreekt Remco dit met Esther, die minder enthousiast reageert dan hij verwachtte. Zij kent Chantal namelijk en die voldoet niet aan het profiel van de rol waarvoor zij een vacature heeft. Esther wil de testvaardigheden in haar team versterken en neemt hiervoor liever een ervaren specialist aan dan dat zij een medewerker opleidt.

Mijn belangen, jouw belangen

Er spelen in deze situatie meerdere, deels strijdige belangen. Remco wil van Chantal af. Hij heeft niks tegen haar, maar haar bijdrage is niet langer nodig, terwijl ze wel op zijn budget drukt en daar wordt hij op afgerekend. Esther heeft weliswaar een vacature, dus in principe ruimte voor Chantal, maar deze kandidaat beschikt niet over de vaardigheden die Esther in haar team wil versterken. Verder heeft ze onvoldoende opleidingsbudget om – als Chantal al zou willen – een nieuw teamlid op te leiden. Nog los van de ervaring die zij mist. Niemand heeft het haar gevraagd, dus we weten niet wat Chantal zelf wil. En dan zijn er nog de belangen van de organisatie als geheel. Ontslag van Chantal is kostbaar. En Chantal heeft wel degelijk talenten, misschien alleen niet op het gebied van testen. Hoe nu verder?

Hoe zit je in het gesprek?

Nogmaals, wat deze leidinggevenden zouden moeten doen is Chantal betrekken, maar zij komen niet op dit idee. Nu wordt de sfeer van het gesprek tussen Remco en Esther belangrijk. Zij hebben deels strijdige belangen én zijn afhankelijk van elkaar. De gemoederen kunnen hoog oplopen. Er staat immers iets op het spel. Zij kunnen elkaar de tent uit vechten, maar ze kunnen er ook voor kiezen om de samenwerking op te zoeken en onderzoeken waar zij nader tot elkaar kunnen komen. Hoe zitten zij in het gesprek?

Ben je toegeeflijk om kom je in verzet?

De oriëntatie van de deelnemers van een gesprek kan van elkaar verschillen. De één kan gericht zijn op samenwerking en is joviaal, toegeeflijk, vriendelijk, open en coöperatief. De ander zit er misschien meer concurrerend in en forceert, drukt door en vertoont agressief en berekend gedrag. Samen spannen zij een spectrum op, een spanning tussen samenwerken en vechten. Remco wil zijn zin doorzetten en heeft zelfs hun gemeenschappelijk leidinggevende al in stelling gebracht. Esther gaat hier niet onmiddellijk in mee, want zij houdt haar eigen belangen voor ogen.

Ben je onderzoekend of ontwijkend?

De deelnemers van een gesprek kunnen ook verschillen in de mate waarin men alternatieven wil onderzoeken. De één kan op zoek gaan naar nieuwe informatie, is beweeglijk, actief en alert op handelingsalternatieven. De ander kan juist ontwijkend en passief zijn, voortdurend hamerend op één en hetzelfde spoor, afwerend, zichzelf herhalend. Ook hier zien we een spectrum, dat spanning oproept. Remco heeft het allang allemaal bekokstoofd. Hij hoeft Esther er alleen nog maar van te overtuigen dat dit het beste is. Zij wordt echter net geconfronteerd met het probleem en zijn oplossing. Esther wil liever samen op zoek gaan naar mogelijke oplossingen, waar ze uit kunnen kiezen.

Je kunt je voorstellen dat een gesprek in een betere sfeer verloopt naarmate beide partijen bereid zijn om op punten toe te geven (maar hun belangen blijven verdedigen) en met elkaar de situatie en de mogelijkheden blijven onderzoeken. Dit gesprek betrekt inhoud, macht en relatie bij het onderzoek naar oplossingen.

Een gesprek over inhoud, macht en relatie

Het domein van de inhoud, waarin men erop gericht is om een gunstig compromis te bereiken waar beide partijen zich in kunnen vinden. Wat we vaak in de praktijk zien is het overtuigend presenteren van feiten en argumenten, het creëren van ‘wisselgeld’, kleine concessies als grote toegiften voor te stellen, en met een voorstel te komen als de tijd hiervoor rijp is. In dit geval zou een compromis gevonden kunnen worden in het beschikbaar stellen van extra opleidingsbudget door hun beide leidinggevende, ervan uitgaande dat Chantal zich wil laten omscholen tot tester. Daarmee is het ervaringsprobleem nog niet opgelost, maar hier zou Esther op kunnen toegeven. Het scheelt haar een zoektocht en het spreken van meerdere kandidaten.

Het domein van de machtsrelatie dat erop gericht is om een evenwicht of juist overwicht te ontwikkelen. In de praktijk zien we dat deelnemers hier laten merken dat ze alternatieven achter de hand hebben en dus kunnen weglopen, te bluffen en het initiatief nemen en behouden. Hier zien we mensen ook manipulatieve technieken gebruiken. Remco heeft zich reeds verzekerd van de steun van hun beider leidinggevende: hij heeft zijn macht gemobiliseerd. Esther is hierdoor onaangenaam verrast. Wat hebben ze nog meer bekokstoofd, kan ze zich afvragen.

Het domein van de gesprekssfeer dat erop gericht is om positieve persoonlijke verhoudingen te ontwikkelen. We zien dat deelnemers van het gesprek zich ongedwongen presenteren, humor gebruiken, interesse tonen voor persoonlijke zaken, consistent optreden en erkennen dat er sprake is van wederzijdse afhankelijkheid. Rollen scheiden zij van personen. In onze praktijksituatie zien we dat Remco dit nodeloos onder druk zet. Hij had Esther ook met open vizier kunnen benaderen. “Dit is het probleem. Hoe zullen we dit samen aanpakken?”

Moeder wil met rust worden gelaten

Chantal wilde best omgeschoold worden, bleek later. Het leek haar zelfs wel interessant om weer eens iets anders te gaan doen. Remco heeft een deel van zijn opleidingsbudget afgestaan aan Esther en die heeft zich erbij neergelegd dat zij geen ervaren kracht zou krijgen. Chantal en de organisatie varen er wel bij.

Wat te doen met moeder deze kerst? Vráág het moeder gewoon. “Waar wil je graag zijn met de Kerst?” Misschien zit ze het liefst alleen thuis. Lekker rustig. Een keertje kerst zonder plichtplegingen en die drukke kleinkinderen.

Het scientific management van Frederic Taylor heeft de industrie veel gebracht. Tegenwoordig wordt er nogal eens afgegeven op zijn werk, maar ik denk dat er maar weinig critici zijn die zijn werk ook daadwerkelijk gelezen hebben. Zijn denkbeelden worden vandaag de dag nog steeds door een hoop managers aangehangen en het is hoog tijd om ons daar eens wat meer in te verdiepen.

Alles draait om efficiëntie

Taylor had al door dat we zuinig moeten zijn op onze natuurlijke bronnen en grondstoffen. Hij had honderd jaar geleden al in de gaten dat deze eindig zijn en dat we verspilling moeten tegengaan. De oplossing vond hij in efficiëntie, maar in zijn werk legt hij de focus vooral op het efficiënter inzetten van de arbeider. Met zijn methode weet hij de productiviteit per medewerker meer dan te verdubbelen. Hij heeft echter niet de intentie, zoals vaak gezegd wordt, om de arbeider zo veel mogelijk uit te buiten. Je kunt ook niet zeggen dat hij soft voor ze is, maar dat heeft ongetwijfeld ook met de tijdgeest te maken. Hij is op zoek naar maximale productiviteit met een werkdruk die de arbeider continu zou moeten kunnen volhouden. Geen roofbouw dus, maar als je de hoge norm niet kan halen lig je er wel uit. Functie elders zouden we vandaag de dag zeggen, hoewel dat bij Taylor ook best binnen hetzelfde bedrijf mag zijn. Zijn uitgangspunt is dat je de juiste man voor de juiste klus moet selecteren. Ligt het werk je niet dan is er wel iets anders waar je goed in bent. Haal je de norm wel dan beloont hij je met 30% tot 100% meer loon. Zowel de werkgever als de werknemer plukken dus allebei de vruchten van de hogere opbrengsten.

Effectiviteit of efficiëntie?

Een vergelijkbaar geluid hoor ik vandaag de dag als we het hebben over de productiviteit van agile teams. Met scrum kan hun productiviteit verdubbeld worden. Niet door harder te werken, maar door slimmer te werken. Sommige lean consultants vertellen hetzelfde verhaal. Door het elimineren van verspilling kan de productiviteit omhoog. Medewerkers zijn vandaag de dag veel beter beschermd en vliegen er niet zomaar uit, maar een loonsverhoging voor high performing teams zit er tegenwoordig echt niet zomaar in. Als je er zo tegenaan kijkt dan is er weinig verschil met de gedachtengang van Taylor. De denkfout die dan gemaakt wordt, is dat het bij agile niet gaat om de efficiëntie, maar om de effectiviteit van het werk dat we doen. De uitdaging is om zoveel mogelijk waarde voor de klant te realiseren. We kijken in eerste instantie dus niet naar de kostenkant, maar naar de opbrengsten kant van de business case en dat is waar een agile transitie zich op zou moeten focussen. Voor de meeste bedrijven is het eindresultaat uiteindelijk hetzelfde, want meer waarde opleveren betekent dat je hogere prijzen kunt vragen en dat zorgt voor meer winst en daar worden vooral de aandeelhouders blij van.

De mens als machine

Ondanks de goede intenties van Taylor moeten we de manier waarop hij omging met de arbeider ook niet teveel romantiseren. Hij had misschien niet de intentie om arbeiders uit te buiten, maar zijn denkwijze had wel het effect dat arbeiders al hun autonomie kwijt raakten. Een belangrijke pijler onder het scientific management is namelijk het opdelen van taken in zo klein mogelijke stapjes. Ieder stapje kun je vervolgens tot in detail uitwerken om het zo efficient mogelijk uit te voeren. De manager leert de arbeider hoe hij het werk moet doen, waarbij Taylor zo ver ging dat hij zelfs bepaalt hoe lang iemand een inspanning mag doen, hoeveel stappen hij mag zetten, wanneer hij pauze heeft om te herstellen etc. Alles wordt bepaald op basis van wetenschappelijk onderzoek door experimenten en de meest uiteenlopende metingen. De manager doet al het denkwerk, plant de werkzaamheden en geeft instructies. De werknemer hoeft het alleen maar te doen en moet de manager vooral niet tegenspreken.

Het kleiner maken van het werk en verminderde autonomie

Het gevolg van de verregaande arbeidsdeling en het verlies aan autonomie was dat arbeiders er niet gelukkiger op werden. De extra inkomsten verzachten de pijn enigszins, maar veel uitval door ziekte, een hoog aantal bedrijfsongevallen en uiteindelijk ook een lagere kwaliteit waren het gevolg. Vlak na de tweede wereldoorlog werd hier al onderzoek naar gedaan (bijvoorbeeld het onderzoek in de mijnen van Durham) en dat leidde tot de sociotechniek. De mens werd niet meer gezien als enkel een verlengstuk van een machine, maar als een levend wezen met eigen wensen en behoeften. Tot op de dag van vandaag spreken we echter nog steeds over human resources waaruit blijkt hoe hardnekkig de Tayloriaanse overtuiging is.
In de agile wereld proberen we een volgende stap te zetten om meer invulling te geven aan individuele behoeften. Door in multi disciplinaire teams te werken met veel eigen verantwoordelijkheid wordt de verregaande arbeidsdeling sterk verminderd en groeit de autonomie van zowel het team als het individu. Daarnaast heeft dit ook het effect dat medewerkers trots kunnen zijn op hun prestaties, omdat ze iets teweeg kunnen brengen met hun werk in plaats van dat ze een taakje uitvoeren van een groter geheel zonder zicht te hebben op het eindresultaat. Dat is een groot verschil met Taylor die juist een tegenovergesteld beweging in gang zette.

Naar een positiever mensbeeld

Het is van cruciaal belang om bij een agile transitie deze twee elementen goed in het oog te houden. Zorg dat je medewerkers ziet als mensen en niet als machines of een verlengstuk daarvan met een diepgewortelde wens om trots te kunnen zijn op het bereiken van een hoger liggend doel en als mensen die daar zelf zoveel mogelijk de regie in kunnen houden. Overigens is ook dit niet heel erg nieuw aangezien McGregor het onderscheid al maakte tussen de van nature intrinsiek gemotiveerde mens en de domme luie arbeider. Taylor ging uit van het laatste mensbeeld. De industrialisering en het uitbuiten van de arbeider had dit beeld gecreëerd. Taylor stelde het beeld niet bij maar zag wel dat het anders kon. Het is aan ons om hier voorgoed mee af te rekenen.

“De tent is overgenomen door een Frans adviesbureau”. Het was mijn allereerste werkdag toen ik dit telefoontje kreeg. Sterker nog, ik wandelde op dat moment van het station naar het terrein waar het kantoor van mijn nieuwe werkgever stond. Een flinke wandeling, maar de leaseauto die ik in ontvangst zou nemen stond op dat terrein. Niet langer werd het adviesbureau geleid door een Nederlands bestuur, vertelde mijn leidinggevende me, maar vanaf mijn eerste werkdag stond een Frans management aan het roer. Er is van alles te vertellen over het adviesbureau, maar voor deze boekentip wil ik er één ding uitlichten: de introductie van een bonussysteem.

De bedoeling van het bonussysteem was het aanbrengen van een focus op de te realiseren doelen. Deze werden voornamelijk uitgedrukt in financiële resultaten: omzet, omzet per medewerker, marge per medewerker, winst, winst per medewerker etc. Er was ook ergens opgenomen dat het behalen van winst niet ten koste mocht gaan van de klanttevredenheid. De grootte van de bonus was af te leiden uit een formule waarin de omzet van de gehele organisatie, van het land , van het team en van het individu in werd meegewogen. In het begin moest ik er erg aan wennen: deed ik nu wel het juiste, wat was de impact van wat ik deed op mijn bonus, hoe verhield mijn bonus zich tot die van mijn leidinggevende? Maar het leidde me vooral af van mijn werk. Ik had er minder plezier in, ik werd er minder creatief van. Totdat ik besloot me niets meer aan te trekken van de bonusregeling. Na het doorknippen van die ketting voelde ik mij herboren, bevrijd, kreeg ik weer lol in mijn werk. Maar het belemmeren hiervan kan toch nooit de bedoeling van het bonussysteem zijn geweest?

Het nieuwe belonen

Precies dát is het onderwerp van het in 2017 verschenen boek ‘Het nieuwe belonen’ van Kilian W. Wawoe. Het boek beschrijft het traditionele beloningssysteem en de effecten ervan. Hij verwoordt het  genuanceerd maar de gevolgen van onnadenkend gebruik van het beloningssysteem zijn niet mals. En hij komt met een alternatief. Het boek telt 176 pagina’s en is opgedeeld in acht hoofdstukken.

  • In het eerste hoofdstuk beschrijft hij wat belonen eigenlijk is en waarom we mensen belonen voor de door hun verrichte arbeid. Hij kijkt naar de moderne beloning en de mogelijke grondslagen ervan. Een belangrijk onderscheid dat hij maakt, en in de rest van het boek gebruikt, is dat tussen werk waarvoor nauwelijks enig denkwerk nodig is en werk dat een duidelijke cognitieve component heeft. Dit blijkt van belang bij het effect van belonen.
  • Het tweede hoofdstuk is gewijd aan motivatie. Wawoe introduceert het 5-Factor Model dat de persoonlijkheid beschrijft, waarna hij enkele motivatietheorieën behandelt. Hij bespreekt de rol van intrinsieke motivatie en extrinsieke motivatie en komt tot een genuanceerde conclusie dat belonen kán werken om te motiveren, maar alleen in bijzondere gevallen. Gevallen die zich in onze moderne organisaties zelden voordoen.
  • In het derde hoofdstuk maakt hij een wezenlijk onderscheid tussen prestatie en resultaat. Iets dat in de praktijk nogal eens door elkaar wordt gehaald. In essentie komt het erop neer dat je grote invloed hebt op je eigen prestatie – in termen van een inspanning die je verricht – maar dat het resultaat van die inspanning ook door talloze andere factoren wordt bepaald. Factoren waar je weinig of geen invloed op hebt. Kun je dan worden aangesproken op het resultaat?
  • Hoofdstuk vier begint met een illustratieve persoonlijke anekdote, die je ook op YouTube kunt bekijken. Hij beschrijft op hilarische wijze de relatie tussen beloning enerzijds en tevredenheid, geluk en bevlogenheid anderzijds. Maakt geld gelukkig? Hangt ervan af wie je het vraagt. Wellicht een flauw antwoord, maar Wawoe legt heel precies uit onder welke omstandigheden geld gelukkig maakt. Wederom omstandigheden die zich zelden voordoen in onze moderne organisaties.
  • Eén van de doeleinden van belonen is het aantrekken en behouden van talent. Maar hoe pakt dit in de praktijk uit? Ook hier kan Wawoe weer putten uit zijn ervaring als HR manager bij ABNAMRO. Daar had hij te maken met snelle jongens die miljoenen aan bonus kregen. Die keken nauwelijks in de enveloppe, maar vroegen onmiddellijk wat hun collega’s aan bonus hadden ontvangen. In hoofdstuk zes nuanceert Wawoe de werking van beloning bij het behouden van talent.
  • Tot nu toe laat Wawoe zien dat de doelstellingen van het beloningssysteem niet worden gerealiseerd en soms zelfs actief worden belemmerd. Maar hoe dan wel? Wat is dan wel een goed uitgangspunt voor een beloningssysteem? Dat beschrijft hij in hoofdstuk zes. Het moet vooral eerlijk Het moet als eerlijk worden ervaren door de werknemer én door de werkgever. Een rechtvaardige verdeling ten opzichte van collega’s, leidinggevenden en de marktsector als geheel.
  • Hoofdstuk zeven behandelt de gevaren van het oude belonen, zoals Wawoe dit noemt. Hij ziet dat het traditionele beloningssysteem kan leiden tot allerlei ongewenst gedrag. Ongewenst in het licht van de bedoeling van de organisatie. De gedragingen die hij beschrijft zijn herkenbaar. We hebben ze allemaal kunnen waarnemen in onze eigen praktijk. Als het dan allemaal zo ernstig is, waarom blijven we dan traditioneel belonen? Die hardnekkigheid wordt door Wawoe verklaard.
  • In het laatste hoofdstuk beschrijft Wawoe een alternatieve wijze van belonen. Een wijze die hij zelf heeft ontwikkeld op basis van zijn ervaringen en een uitvoerige literatuurstudie. Hij definieert vier pijlers onder een nieuw beloningssysteem, waarmee hij de eerder beschreven problemen adresseert. Het leidt tot een beloning die navolgbaar deels is gerelateerd aan prestatie en deels aan het behaald resultaat.

Belonen zonder nadelen

Ik heb het boek met veel plezier en belangstelling gelezen. Het gaf woorden aan mijn onbestemde gevoelens bij de beloningsstructuur van het adviesbureau waar ik destijds werkte. Ik heb me losgemaakt van de ketenen die een bonusstructuur – als onderdeel van de beloningsstructuur – medewerkers belemmeren in hun keuzes. Het was interessant om inzicht te krijgen in de basisovertuigingen die ten grondslag liggen aan de traditionele manier van belonen en hoe deze kunnen worden herleid tot de tijd van Taylor (begin twintigste eeuw), die beschreef hoe arbeiders stukken ijzer versjouwden van de ene plek naar de andere en hoe je dit moest belonen. Wawoe documenteert zijn verhaal uitvoerig met verwijzingen naar wetenschappelijk onderzoek. Een deel daarvan heeft hij zelf uitgevoerd en is op de resultaten gepromoveerd tot doctor. Hij geeft niet allee commentaar op de huidige manier van belonen, maar biedt ook een uitgewerkt alternatief.

Absolute aanrader

‘Het nieuwe belonen’ is met autoriteit geschreven, uitvoerig gedocumenteerd en lezenswaardig voor tenminste drie groepen belangstellenden. In de eerste plaats zijn dit natuurlijk de HR managers en hun medewerkers. Het boek nodigt hen uit om hun basisovertuigingen over belonen tegen het licht te houden en zich af te vragen hoe deze nieuwe inzichten het beleid kunnen veranderen. In de tweede plaats zijn dit leidinggevenden, omdat zij tenminste jaarlijks hun mensen beoordelen en daar een beloning aan koppelen. Het boek stelt hen in staat om een inschatting te maken van de effecten van hun keuzes op de motivatie van hun medewerkers. En tenslotte is het boek interessant voor alle medewerkers omdat zij op basis daarvan hun vragen kunnen stellen aan hun managers en beter kunnen verwoorden waarom zij reageren zoals zij doen.

Jasper Doornbos

We willen allemaal werken met toewijding, maar sommige leidinggevenden gaan wat onhandig om met commitment. Zij zetten hun medewerkers onder druk om commitment af te geven en schieten zichzelf daarmee in de voet. Hoe voorkom je dat mensen afhaken? En wat vergroot onze toewijding? In deze blog beantwoordt Jasper deze vragen.

Het woord commitment valt nogal eens, vooral als het spannend wordt. Op verwijtende toon wordt dan gevraagd of ‘je eigenlijk wel gecommitteerd bent aan het resultaat?’. Wat moet je daar nu op antwoorden? Waar is de manager naar op zoek als hij vraagt naar jouw commitment? Wat betekent commitment eigenlijk? Drie vragen die in het heetst van de strijd meestal niet worden gesteld. Vragen die ik nu wel probeer te beantwoorden. Nu het nog rustig is.

Ben jij wel gecommitteerd?

Na een strenge monoloog van twintig minuten ging hij de kring af. Hij keek Iedere medewerker strak en indringend aan: “Ben jij gecommitteerd aan dit plan?” Mensen voelden zich ongemakkelijk, leunden afwerend achteruit in hun stoel.  Het klonk als een aanbod dat je niet kon afslaan. De medewerkers hadden het gevel dat ze hun hoofd door een strop moesten steken. En hadden natuurlijk grote aarzelingen. Het antwoord was dan ook geen volmondig ‘ja’. Mensen stelden voorwaarden. Als aan deze voorwaarden zou zijn voldaan wilden zij zich wel committeren. Met het mes op de keel. Wat zou jij zeggen?

Desgevraagd verklaarde de manager dat hij dat had geleerd van een gespecialiseerd adviesbureau. Je moest je mensen expliciet om commitment vragen, zo was hem aangeraden. Anders kon je het gewenste resultaat wel vergeten. “En hoe pakt dat uit?”, vroeg ik hem belangstellend. Hij was van zijn stuk gebracht. Ik lichtte mijn vraag nader toe. Wordt het gewenste resultaat wel geleverd nu hij de mensen expliciet had gevraagd om commitment. Nee, gaf hij toe, maar het risico op mislukking lag nu wel bij zijn medewerkers en niet langer bij hem. Hij kon hen nu aanspreken op hun belofte. Schouderophalend: hadden ze die garantie maar niet moeten afgeven.

Wat is je ‘Ja’ waard als je geen ‘Nee’ kunt zeggen?

Deze manager had van een adviesbureau geleerd dat je het risico op mislukking van je project kon mitigeren door de medewerkers expliciet om commitment te vragen. Door hen dit te vragen zou tot hun doordringen dat het werk niet vrijblijvend was, maar dat er tijdig prestaties moesten worden geleverd. Klaarblijkelijk gebeurde dit in eerdere projecten niet. Je kunt je natuurlijk afvragen waarom dat het geval was en of dit wel te wijten was aan gebrek aan commitment. Misschien ervoeren de mensen wel heel andere belemmeringen in de uitvoering van hun werk.

Maar wat is commitment eigenlijk? De genoemde manager interpreteert dit als een soort garantie op succes. Deze dwingt hij bij de medewerkers af door dit expliciet per persoon te eisen. Na deze afgedwongen toezegging ligt de schuld van een eventuele mislukking niet langer bij hem, maar kan hij anderen hierop aanspreken. Zijn medewerkers zien de bui al hangen en gaan zelf ook voorwaarden stellen. Heel verstandig in deze situatie. Maar ligt de mislukking niet al besloten in de noodzaak tot het eisen van commitment?

De meeste mensen hebben vrijwillig voor hun vak gekozen. Zij vinden hun werk leuk om uit te voeren, ontlenen daar plezier aan en verliezen in sommige gevallen ieder besef van tijd. Dan is er sprake van flow. Iedereen heeft dat wel eens meegemaakt en weet dat dit fantastisch is. Het werk zelf is leuk. Anderen vinden hun werk leuk omdat het bevredigende resultaten oplevert. Bijvoorbeeld een computerprogramma dat foutloos loopt of een klant die ontzettend blij is met de geleverde, goed functionerende rolstoel die haar weer bewegingsvrijheid geeft. Die dankbaarheid maakt het allemaal waard. Je hebt iets betekend voor een ander. En natuurlijk heeft iedere baan minder leuke kanten. Dat weten we allemaal. Maar kan commitment afgedwongen worden?

Een commitment is geen garantie

Een afgegeven commitment is geen garantie, zoals de manager deze opvatte. Een commitment is een toezegging. We zeggen nu toe dat we een activiteit in de toekomst zullen uitvoeren. Of we verplichten ons op dit moment om in de toekomst een wel omschreven resultaat te leveren. We doen er alles aan om deze belofte gestand te doen, maar dit maakt het nog geen garantie. Een belangrijk kenmerk van een toezegging is dat we deze per definitie vrijwillig doen. Een toezegging kan niet worden afgedwongen, dan zou het immers een dictaat zijn.

Betrokkenheid maakt toegewijd

De oorsprong van toewijding kunnen we vinden in de betrokkenheid bij de bedoeling van de organisatie. Je hoeft helemaal geen commitment te eisen – als dat al zou kunnen – als mensen vanuit zichzelf de doelen van de organisatie of het team ondersteunen. Bijvoorbeeld omdat deze aansluiten bij hun eigen waarden. Ik herinner me een gesprek met Tim, een vrijwilliger die in zijn vrije tijd bij een vogelopvangcentrum werkte. Daar werden vogels binnengebracht waarvan de vleugels waren besmeurd met olie. Met de juiste schoonmaakmiddelen en buitengewoon veel inspanning reinigde Tim die vogels. Omdat hij een grote vogelliefhebber was, niet omdat de leidinggevende in dat centrum bij hem een commitment probeerde af te dwingen.

Een leidinggevende kan met haar medewerkers onderzoeken wat zij belangrijk vinden in het werk. Waarom hebben zij oorspronkelijk gekozen voor juist deze organisatie? Op welke wijze kunnen zij hun persoonlijke doelen verbinden met de doelen van de organisatie? Manager en medewerker zijn dan op zoek naar de aard van hun motivatie. En wat belemmert hen in het realiseren van hun eigen doelen en die van de organisatie als geheel? Hoe kunnen zij met elkaar deze belemmeringen wegnemen?

Het met elkaar tot ontwikkeling brengen van de aard van motivatie én het wegnemen van eventuele belemmeringen kon wel eens een veel vruchtbaardere weg zijn dan het kunstmatig afdwingen van commitment. En het is bovendien nog eens veel leuker ook!

Jasper Doornbos

 
* verplicht