Heb je ooit een wijnboer gezien die tegen zijn druiven staat te roepen dat ze wat meer smaak van bosbessen moet produceren? Of dat ze ‘s avonds toch maar wat langer moeten doorgroeien ondanks dat de zon al achter de horizon verdwenen is? Flink trekken aan de druiven helpt ook al niet om ze te laten groeien. En wat dacht je van de wijnboer die om de zoveel tijd al zijn druivenstokken omhakt en vervangt door weer een andere soort, omdat ze nog steeds niet de smaak maken die hij wil? “Voor jou honderd anderen” roept hij, terwijl de snoeischaar verwoestend zijn werk doet.

Wijn proeverij

Voor het 21 diner van mijn dochter hadden we bedacht om de gasten te tracteren op een wijnproeverij met lekkere hapjes. Vijf dagen voor de grote dag kregen we een app’je van de sommelier met een afzegging. Er was even paniek, want een vervanger zoeken lukte niet meer. De enige mogelijkheid was om het dan maar zelf te doen. Gelukkig was Hemelvaart een vrije dag en had ik nog voldoende tijd om met hulp van een geleend boek en Google een verhaal voor te bereiden. Het werd uiteindelijk een hartstikke leuke, gezellige en ook nog best wel leerzame avond. Niet in het minst voor mezelf, want ik ben nou niet echt een grote wijnkenner. Door de voorbereiding heb ik zelf ook weer een hoop geleerd en natuurlijk kan ik de verleiding niet weerstaan om de kwaliteit van wijn te vergelijken met de prestaties op de werkvloer.

Wat maakt een wijn goed?

Een wijnboer heeft bij lange na niet genoeg aan een goede druivensoort. De smaak van de wijn wordt door ongelooflijk veel factoren bepaald. Op sommige daarvan kan hij invloed uitoefenen, maar op een groot deel ook niet. Net zoals bij een wijn de smaak niet alleen door de druivensoort wordt bepaald, worden de prestaties van een organisatie niet alleen door de competenties van de teamleden bepaald. Het is belangrijk, maar bij lange na niet genoeg. Om een goede wijn te maken komt er nog veel meer bij kijken.

Een wijngaard vind je vooral op zuid-hellingen, zodat de druif voldoende zon krijgt. Maar wist je dat druiven die op hooggelegen hellingen groeien een andere smaak geven door de koude nachten? Als het koud is stopt het groeiproces en dat merk je in de smaak. De samenstelling van de grond, het moment van oogsten en het proces om van de druif wijn te maken zijn ook factoren met grote invloed. Wijn maken is een bijzonder ambacht dat enorm veel kennis en ervaring vereist. En dan heb ik het nog niet eens over de marketing kant en de omstandigheden waaronder de wijn gedronken wordt. De juiste temperatuur, de sfeer en de geserveerde hapjes hebben ook een niet te onderschatten invloed op de ervaringen van de wijn drinkende levensgenieter.

Wat laat jouw werknemers groeien?

Denk als manager eens wat vaker aan een goede fles wijn. Ga op onderzoek uit welke omstandigheden de kwaliteit van jouw team beïnvloeden en wat je kunt doen om de ideale omstandigheden en het beste proces te creëren. Met groot respect voor de druif natuurlijk, want die groeit uiteindelijk zoals die druif dat wil. Forceren heeft geen zin, dus onderdruk de neiging om te manipuleren, te dwingen, te verleiden of te motiveren.

Heb je helder voor ogen welke wijn jij met jouw team wil maken? Wat worden de kleur, de helderheid en de afdronk? Voor welk marktsegment is jouw wijn bedoeld en wat zegt dat over de kwaliteit en dus ook over de uiteindelijke prijs? Denk eens na over de juiste blend van druiven in jouw team en onderzoek welke soorten wel bij elkaar passen en welke juist niet. Snap je ook waarom dat zo is? Wat kun je veranderen, zodat ze wel bij elkaar passen? Onderzoek de omstandigheden waarin jouw druiven moeten groeien en rijpen. Krijgen ze genoeg zonlicht, beweging, rust en voedsel? En misschien heb je wel last van klimaatverandering, extreme droogte, overstromingen of andere ellende. Wat kun je veranderen? Moet je verhuizen of misschien wel overstappen op een andere wijn? De mogelijkheden zijn eindeloos.

En gelukkig heb je het nog iets makkelijker dan de wijnboer, want in tegenstelling tot echte druiven, praten medewerkers gewoon terug als je ze vragen stelt.

In 1748 verscheen het volumineuze ‘Over de geest van de wetten’ van de Franse Verlichtingsfilosoof Montesquieu. Om tirannie te voorkomen stelde hij voor om een scheiding aan te brengen tussen de wetgevende, rechtsprekende en uitvoerende macht. Deze vormen tezamen de Trias Politica. De gedachte hierachter is dat geen van de drie machten het absoluut voor het zeggen hebben. En dat de drie machten elkaar controleren. De Franse Revolutie voltrok zich in 1789.

Thorbecke formuleerde in 1848 de Nederlandse grondwet en baseerde deze op de scheiding van de machten, maar volgde het pleidooi van de filosoof niet helemaal. De wetgevende macht wordt gevormd door de regering, de Eerste en de Tweede Kamer. De uitvoerende macht overlapt hier deels mee, omdat deze wordt gevormd door (weer) de regering bestaande uit de Koning en de ministers met hun ambtenaren. Dus geen strikte scheiding zoals Montesquieu bedoelde. De rechtsprekende macht is wel volledig onafhankelijk van de andere twee.

Montesquieu zocht naar een manier om tirannie te voorkomen en vond de oplossing in het scheiden van machten. Lopen in we in onze organisatie ook het risico op tirannie? Hoe manifesteert zich dit dan en wat kun je eraan doen?

Tirannie in onze organisaties

Met het tekenen van het arbeidscontract levert de werknemer zich min of meer uit aan de leidinggevende. Binnen bepaalde grenzen mag de manager hem laten doen wat zij nodig acht. Lang niet iedereen weet welke grenzen dit zijn, hoewel het overschrijden ervan tot gevoelens van ongemak leidt. Een manager die stelselmatig en bewust grenzen overschrijdt om dingen voor elkaar te krijgen veroorzaakt een angstcultuur. Fijbes (2017) trachtte een ordening aan te brengen in de oorzaken, verschijningsvormen en tegenmaatregelen van een angstcultuur. Een moeilijke opgave, omdat ze zo met elkaar verstrengeld zijn.

Angst in de praktijk

De wijze van communiceren door de leidinggevende is een bron van angst. Het stelselmatig beledigen en intimideren van de medewerker heeft niet alleen effect op de medewerker in kwestie maar ook op al zijn collega’s die om hem heen zitten. Ook dubbelzinnige communicatie is niet zonder gevolgen. Hier is sprake van als de leidinggevende niet ingaat op suggesties of juist sarcastisch reageert. Hoe dit op te vatten? En dan is er nog de ‘double bind’. “Je moet eerst zelf het antwoord op je vraag opzoeken, dan pas aan mij vragen” gecombineerd met “Als er iets is waar je over twijfelt, moet je meteen naar me toekomen, niet wachten”. Wat is nou de bedoeling? Onzekerheid gepaard met de bevoegdheid van de manager om te sanctioneren veroorzaakt angst.

Een tweede mogelijke bron van tirannie kunnen we vinden in de wijze waarop het werk is georganiseerd. De uitvoering van het werk wordt bewaakt en aan de geleverde prestaties worden beloningen gekoppeld. Als de koppeling te vaag is kan dit onzekerheid veroorzaken en als gevolg hiervan angst, maar als het te transparant is geldt hetzelfde. Hoe dit wordt ervaren hangt helemaal af van de manier waarop de leidinggevende het geheel aan afspraken hierover inzet.

Verschijningsvormen van angst

Angst kan zich op verschillende manieren manifesteren, zo laat Fijbes (2017) ons zien. Zo bestaat er de angst om afgestraft te worden. Bijvoorbeeld door niet beloond te worden of door iets onthouden te worden (een interessante opleiding). Belonen en straffen zijn bedacht om mensen volgzaam te maken. Een tweede verschijningsvorm is de angst om je bestaanszekerheid te verliezen. De mate waarin mensen hier bang voor zijn hangt af van de arbeidsmarkt. Als er te weinig banen zijn heeft de manager de macht. Staan er talloze vacatures open, dan heeft de werknemer de overhand.

De oorzaken (er zijn er meer) en de verschijningsvormen van angst (ook hier zijn er meer van) bieden aanknopingspunten voor het beteugelen van de macht van de leidinggevende en haar mogelijkheden om in een tiran te veranderen.

Beteugelen van de macht

In Private Government spreekt Anderson (2017) over de organisatie als een sociale hiërarchie en onderscheidt enkele strategieën om de vrijheden en belangen van de mensen die worden gemanaged te beschermen en te bevorderen. Hier vrij op voortbordurend zijn dit vertrekken, organisatie inrichten en inspraak organiseren.

1.      Vertrekken

Je kunt betogen dat alleen de medewerker die uitvoering geeft aan het proces van voortbrengen en leveren van producten en diensten werkelijk toegevoegde waarde schept. Het besturen hiervan is belangrijk, maar levert in zichzelf geen waarde op. Plat gesteld: een medewerker kan wel zonder leidinggevende, maar een leidinggevende dankt haar bestaansrecht aan de aanwezigheid van medewerkers. Wat valt er anders te managen? Een medewerker kan dus altijd (dreigen met) vertrekken. Het beteugelende effect dat ervan uitgaat is natuurlijk wel afhankelijk van de geloofwaardigheid. Een slappe arbeidsmarkt en de wetenschap dat je met je vrijwillige vertrek je recht op een uitkering verspeelt vormen uittredingsbarrières en ondermijnen ‘het dreigement’.

2.      Organisatie inrichten

Een van de elementen van een organisatie-inrichting is de verdeling van bevoegdheden over de verschillende rollen. Dit is het probleem dat Montesquieu probeerde op te lossen met zijn verdeling van de machten. Een goed voorbeeld voor het beteugelen van macht is de functiescheiding, waarmee misbruik wordt (getracht te) voorkomen. Maar een goede inrichting is slechts de helft van het verhaal. De andere helft is de bekendheid ermee en de concrete werking ervan in de praktijk. Dit wordt bijvoorbeeld versterkt door het goed functioneren van een Ondernemingsraad, van betrokken vertrouwenspersonen en het bestaan van een door de wet beschermde klokkenluidersregeling waarmee mistanden aan de kaak kunnen worden gesteld.

3.      Inspraak organiseren

In Nederlandse organisatie is inspraak dus vaak wel goed geregeld. Maar functioneert dit ook zoals dit is bedoeld? Zodra zich problemen voordoen in de samenwerking – en in het bijzonder in de besturing ervan – zullen deze moeten worden besproken. Dit vraagt om alerte en mondige medewerkers. Mensen die de problematiek in een vroegtijdig stadium onder woorden kunnen brengen. Die in het licht van de bedoeling van de organisatie alternatieven kunnen aanreiken. Die met elkaar voorkeuren kunnen ontwikkelen voor handelingsalternatieven. En die zich tenslotte kunnen vinden in de keuze die wordt gemaakt en zich neerleggen bij het besluit.

Het is vooral die alertheid die zo belangrijk is. Er bestaat namelijk een ‘window of opportunity’. Als een probleem in de besturing van de samenwerking te lang wordt verwaarloosd kan zich een tirannieke manager ontwikkelen. Een leidinggevende die ontdekt dat angst in ieder geval op de korte termijn kan werken om resultaten te boeken. In dit stadium is alertheid en mondigheid niet meer genoeg. Dan is ook moed nodig. Moed om een revolutie te ontketenen.

Frits is al jaren een bekend gezicht bij ons in de buurt. Frits brengt dagelijks pakketjes rond met zijn gele elektrische busje. De wijk waar wij wonen is zijn bezorg gebied. Als we iets bestellen via een webwinkel dan is de kans groot dat Frits de volgende dag aanbelt en het pakketje overhandigt. Iedereen kent Frits. Hij valt een beetje op omdat hij wat trekt met een been, maar waar het om gaat is dat je weet dat hij jouw pakketje altijd netjes aflevert.

Ik las laatst het verhaal van een boze verontwaardigde klant. Zij had op de bezorg-app gezien dat de bezorger met haar nieuwe schoenen onderweg was. Even later reed een aftands wit busje door de straat en stopte voor haar deur. Ze liep naar beneden om de deur open te doen, maar er werd niet aangebeld en het busje was al weer verder gereden. Ze dacht dat ze zich vergist had, maar een paar tellen later kreeg ze een melding dat haar pakketje was afgeleverd. Ze staarde verbaasd naar haar telefoon. Haar schoenen heeft ze nooit meer ontvangen. Toen ik het verhaal las dacht ik gelijk: “dat was haar bij Frits nooit overkomen”.

Het is de schuld van de medewerker

Wat maakt Frits nou zo anders dan deze foute bezorger? Hoe komt het dat de een zich zo verantwoordelijk voelt voor zijn werk en er alles aan doet om het zo goed mogelijk te doen en dat de ander het schijnbaar allemaal niets kan schelen. Hoort Frits simpelweg bij de goede mensen en die andere bezorger bij de slechte? Is het wel een individueel probleem of schuilt er meer achter?

Als een medewerker niet goed presteert of zelfs de boel saboteert, zoals deze foute bezorger, dan is onze eerste reactie om deze medewerker eens flink aan te pakken. Het probleem moet worden opgelost, dus deze foute bezorger moet een flinke boete krijgen en op staande voet ontslagen worden. Het gekke is dat het bij de koeriersdienst met de witte busjes niet bij deze ene bezorger blijft. Bij Radar hebben ze een hele waslijst met incidenten verzameld. Blijkbaar hebben ze een manager in dienst, die altijd foute medewerkers aanneemt.

Bij minder ernstige gevallen volgt niet direct ontslag, maar willen we wel graag zo snel mogelijk met de competenties van de desbetreffende medewerker aan de slag. Hij presteert niet goed, dus hij kan het blijkbaar niet. Een indringend gesprek om nog maar een keer uit te leggen hoe het moet of een dagje naar een training om zijn kennis en vaardigheden op te poetsen, zal het probleem zeker oplossen. Het helpt misschien even, maar heel vaak is het verspilde energie en verandert er weinig. Er is veel geld en tijd geïnvesteerd, maar het probleem blijft. Misschien moeten we hem toch maar ontslaan, want zelfs na een dure training kan hij het nog niet.

Het probleem achter het probleem

Als je de moeite neemt om een laagje dieper te kijken dan kun je tot verrassende inzichten komen. Frits rijdt in een goed onderhouden electronisch bus. Het aftandse witte busje is misschien wel vaak stuk, waardoor de bezorger zijn targets niet haalt. Op die targets wordt hij keihard afgerekend. Of misschien komt het wel omdat Frits zijn eigen wijk heeft en de mensen goed kent. Hij voelt binding met zijn wijk en klanten zijn voor hem mensen in plaats van een postcode met een huisnummer. Misschien heeft Frits wel een manager die hem de ruimte geeft om voor zijn been naar de fysiotherapeut te gaan als dat nodig is in plaats van een manager die hem toebijt dat dat zijn probleem niet is.

Ga eens vragen stellen

Zo zijn er vast nog heel veel meer redenen te bedenken waarom iets niet gaat zoals het zou moeten gaan. Als een gebeurtenis geen incident is, maar een patroon dan is de kans groot dat het geen persoonlijk medewerker probleem is. Ook al lijkt dat vaak wel zo. Ga er voortaan eens vanuit dat medewerkers het heus wel goed willen doen, maar dat er iets in hun omgeving is dat hen belemmert. En als je dan het gesprek aangaat met die medewerker, ga dan eens niet vertellen hoe hij het moet doen of welk gedrag je van hem verwacht. Ga eens vragen stellen. Wees vooral nieuwsgierig en ga onderzoeken waarom hij doet wat hij doet. Zonder gelijk te oordelen en zonder gelijk met een oplossing te komen. Het geeft je de gelegenheid om een organisatie te bouwen waar je Frits zomaar spontaan tegen het lijf kunt lopen.

Jeanette zat er sipjes bij. Er was zojuist over haar hoofd heen besloten om de vergadering in het vervolg op woensdag te houden omdat de meeste deelnemers op de dinsdagen al veel afspraken hadden staan. Dat werd hen te druk. Haar bezwaar dat woensdag haar vaste vrije dag was werd weggewoven. Werk ging voor privé en daarom moest zij haar vrije dag maar naar vrijdag verschuiven. Dat heette niet voor niets ‘vrijdag’, grapte de voorzitter. Jeanette beet op haar tong maar wist niet hoe ze haar mantelzorg kon herschikken. Dit besluit had grote gevolgen voor haar afspraken met vrienden en familieleden met wie zij gezamenlijk de zorg voor haar zieke moeder op zich had genomen.

Netjes volgens de regels

De voorzitter hanteerde een eenvoudige regel: werk gaat voor privé. De woensdag als vaste vrije dag is prima zolang het werk dit toelaat. Als dit als conditie in de arbeidsvoorwaarden is opgenomen, dan kan de voorzitter deze regel met recht handhaven en Jeanette ‘dwingen’ om de team vergaderingen voortaan op woensdag te komen bijwonen. Tja, wat is rechtvaardig?

De sluier van onwetendheid

Hoe stel je vast of een besluit rechtvaardig is? Een moeilijke vraag omdat dit zal afhangen van de persoon aan wie je de vraag stelt. De Amerikaanse filosoof John Rawls verzon daarom een gedachtenexperiment. Stel je voor dat je niet weet welke rol je vervult in de organisatie. Je hebt geen idee of je de manager bent, de architect, de software ontwikkelaar, de koffiejuffrouw, de directeur of de schoonmaker. Je weet niet of je een man bent of een vrouw of iedere variant die je maar kunt bedenken. Net aan je loopbaan begonnen of op het punt staat met pensioen te gaan. Oorspronkelijk uit het Midden Oosten komt of het eigen land nog nooit hebt verlaten. Altijd in vrede hebt geleefd of oorlog hebt meegemaakt. Rawls noemde dit ‘de sluier van onwetendheid’. Zou je dan het besluit aanvaarden? En dus de consequenties accepteren, zonder te weten wat deze zijn, omdat deze per rol kunnen verschillen? Is het antwoord ‘ja’, dan is het een rechtvaardig besluit.

Serieus genomen

De voorzitter grapte dat vrijdag niet voor niets zo heette en dat Jeanette daarom haar vrije dag maar naar de vrijdag moest verschuiven. Nam de voorzitter, tevens haar leidinggevende, haar wel serieus? Hier gaat het over interpersoonlijke rechtvaardigheid. Kreeg Jeanette wel een stem in het gesprek? In de praktijk tref je het hele spectrum aan. In het ene uiterste de leidinggevende die roept dat kritische werknemers monddood moeten worden gemaakt, het zwijgen moet worden opgelegd. En aan het andere eind van het spectrum waar de inbreng van medewerker net zo serieus wordt genomen als die van de directeur. Wees ook alert op zinnetjes als ‘Ik hoor wat je zegt’. Een alerte medewerker reageerde eens met ‘Ik vind het fijn om samen vast te stellen dat er niets mankeert aan je gehoor, maar ik zou het ook prettig vinden als je ingaat op mijn bezwaar’. De vraag die je als leidinggevende moet stellen is: heb ik het besluit al genomen en probeer ik mijn medewerkers zo ver te krijgen om ermee in te stemmen? Of sta ik open voor alternatieven?

Alternatieven

Verschillende teamleden dienden een voorstel in om de vergadering te verschuiven van de dinsdag, waarop al zoveel vergadering waren gepland, naar de woensdag. En de voorzitter nam hier een besluit over, na het tellen van de koppen. De meerderheid was voor en het voorstel werd aangenomen. In dit voorbeeld uit de praktijk zijn alternatieve niet onderzocht. Was het mogelijk om de teamvergadering te handhaven op de dinsdag en andere vergaderingen te verschuiven? Welke dag, anders dan de woensdag, kan een optie zijn? Mag Jeanette digitaal aanschuiven (als de mantelzorg dit toelaat)? Allemaal mogelijkheden die niet werden onderzocht omdat het voorstel als ja/nee besluit werd ingediend. Kortom, het proces van totstandkoming van het besluit is minstens zo belangrijk als de uitkomst ervan. Heeft deze organisatie een proces voor het ‘produceren van besluiten’?

Procedurele rechtvaardigheid

In essentie komt het hierop neer: er wordt een probleem ingebracht (te druk op de dinsdag), het probleem wordt gezamenlijk onderzocht (wat is er precies aan de hand, wat is ‘te druk’), er worden alternatieven aangedragen (andere dagen, digitaal), de effecten van ieder van die alternatieven worden in kaart gebracht (beschikbaarheid vergaderruimtes, digitale ondersteuning) en op basis van deze inventarisaties neemt de voorzitter een besluit. Als iedereen argumenten kan inbrengen, kan reageren op de inbreng van anderen en de inbreng serieus wordt meegenomen in de besluitvorming heb je al snel een procedure die rechtvaardig wordt gevonden. Het oogsten van al dit intellect leidt meestal ook tot een betere inhoudskwaliteit. Het zijn gewoon betere besluiten.

Jeanette trekt aan het kortste eind

Veel organisaties beschikken helemaal niet over een procedure voor besluitvorming en vertrouwen er impliciet op dat de leidinggevende dit zelf wel kan bedenken. Of de organisatie beschikt wel degelijk over zo’n procedure maar deze is niet bekend bij managers en medewerkers. Het kan ook zijn dat de voorzitter de procedure wel kent, maar deze aan zijn laars lapt. Al dat bureaucratische gedoe! Deze toko heeft een daadkrachtige leider nodig! Anders gebeurt er helemaal niets.

In het team van Jeanette werden geen alternatieven geopperd en werd haar bezwaar lachend weg gewoven door de voorzitter. Zij moest voortaan haar vrije dag maar op vrijdag opnemen. Je kunt je voorstellen wat dit voor effect had op Jeanette. En wat zij vervolgens zou kunnen doen: regelmatig ziek melden op de woensdagen, op zoek gaan naar een ander team of zelfs een andere werkgever. Haar betrokkenheid zal afnemen, haar energieniveau dalen, haar productiviteit afnemen. Had dit anders gekund? Uiteraard. De voorzitter had zorgvuldiger het proces kunnen begeleiden en Jeanette had haar bezwaren assertiever kunnen onderbouwen. Niemand wist dat zij mantelzorg verrichtte voor haar zieke moeder en dit had vast en zeker de discussie doen kantelen. Oog voor elkaar en oog voor elkaars belangen gepaard met een zorgvuldig proces leidt tot betere besluiten en een groter draagvlak.

Jills organisatie had ervoor gekozen om een meer wendbare onderneming te worden. Er lagen belangrijke maatschappelijke veranderingen in het verschiet en het topmanagement van het bedrijf realiseerde zich dat zij zich hier op moesten voorbereiden. In het bijzonder de IT afdeling was geïnteresseerd in nieuwe werkwijzen die de wendbaarheid bevorderden, zoals Scrum. De bestaande structuur en cultuur ondersteunden, naar de mening van het senior management, geen grote verandertrajecten. Dit werd bevestigd in een onderzoek van een gerenommeerd extern adviesbureau. Er zijn reeds multidisciplinaire teams gevormd, maar de resultaten bleven achter bij de verwachtingen. De spanningen liepen op. En conflicten namen toe. De organisatie had een probleem.

Verwarring over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden

Jill, één van de Scrum Masters, opperde dat het probleem wel eens zou kunnen voortkomen uit onduidelijkheid over de nieuwe verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Werden voorheen de planning en scope bepaald door het operationeel management, nu waren er tevens Product Owners en Scrum Masters die iets in de melk te brokkelen hadden. Jill had het al met menig operationeel manager aan de stok gehad. En dan was er ook nog het multidisciplinaire team dat bevoegdheden opeiste. Oude en nieuwe besturing zaten elkaar in de weg. De betrokkenen wisten niet waar ze aan toe waren en dit leidde bij verschillende mensen tot een gevoel van onveiligheid. Anderen vonden het juist prettig, omdat zij de vrijheid ervoeren om hun rol in te vullen zoals zij dat zelf wilden. Onze Scrum Master Jill nam het initiatief om hier een dag voor te organiseren. Zij stelde voor om aan de hand van een reeks werkvormen boven tafel te krijgen hoe taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden eenduidig verdeeld zouden kunnen worden over de betrokken functies.

Het senior management reageerde enthousiast en vroeg haar om dit concreet vorm te geven en te organiseren. Met het goedkeuren van het voorstel toonde het senior management haar commitment. Jill vatte de koe bij de hoorns en vormde een team dat de dag ging voorbereiden en begeleiden. Het senior management werd ook uitgenodigd om mee te doen aan enkele speelse werkvormen. Hun deelname stelde hen in de gelegenheid om hun eigen ideeën over de transitie en de  wendbare organisatie toe te lichten.

De grote dag

De grote dag brak aan. Alle voorbereidingen waren getroffen en de hele ruimte was mooi ingericht. De deelnemers werden verwelkomd. Na een korte introductie van het dagprogramma ging iedereen aan de slag. Het was hard werken. Er werden iedere keer nieuwe groepen samengesteld die met elkaar aan het werk gingen. Er waren afwisselde werkvormen waarmee successen uit het verleden boven tafel kwamen. Mensen die elkaar nog nooit echt hadden gesproken leerden elkaar kennen. Plakborden vulden zich met gedragen besluiten. Magen vulden zich met broodjes, thee en koffie. De temperatuur liep op. De deelnemers sloten compromissen. Jill leidde de dag met een tomeloze energie. En aan het eind van de dag waren de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden opnieuw verdeeld over de vier rollen. Met ieders instemming. Alle deelnemers voelden gehoord. Het was een daverend succes.

Omgeving, productieproces en besturing

Wat Jill vaststelde, al was het maar intuïtief,  was dat de complexiteit van het productiesysteem en van de besturing niet langer in balans waren. Dat is een probleem. Het senior management had besloten om Scrum te adopteren om de toegenomen complexiteit van de omgeving aan te kunnen. Dat hadden zij goed gezien. Hierdoor ontstond er een balans tussen de complexiteit van de omgeving en de complexiteit van het productiesysteem. Ashby (1956) noemde dit de ‘Law of Requisite Variety’. Maar zij vergaten om de besturing hier op aan te passen. En dan loopt de spanning op en nemen conflicten toe. Complexiteit van de omgeving, het productiesysteem en van de besturing moeten in onderlinge verbinding met elkaar ontwikkeld worden, wil het als een geheel gaan functioneren.

In de praktijk adopteerde de organisatie Scrum in opzet en bestaan, maar niet in werking. Het senior management stuurde alle betrokken medewerkers naar een Scrum training, waar zij leerden welke taken,  verantwoordelijkheden en bevoegdheden de verschillende rollen hebben.  Scrum bevat impliciet een goede balans tussen het productiesysteem en de besturing. De medewerkers brachten het geleerde uiteraard in de praktijk. En daar liepen zij tegen een onbalans met het bestaande en ongewijzigde managementsysteem aan. Jill identificeerde dit correct als een besturingsprobleem. Dat pakte zij voortvarend aan door alle belanghebbenden bij elkaar te brengen. Een bewonderingswaardig initiatief, en niet zonder risico’s, maar was dit wel haar taak?

Macht organiseren is de taak van het senior management

Als een organisatie een nieuwe werkwijze wil introduceren – dit is de verantwoordelijkheid van het bestuur van de onderneming – dan moet zij helder voor ogen hebben welk probleem zij daarmee wil aanpakken. Het bewust kiezen voor een ander productiesysteem betekent dat het bestuur zich zal realiseren dat ook de besturing van de organisatie moet worden aangepast. Het nalaten hiervan leidt onvermijdelijk tot problemen, zoals we in de casus van Jill hebben gezien. Het is opmerkelijk dat juist Jill de tekortkomingen in de structuur probeerde te compenseren. Het is immers de taak van het senior management om de macht te organiseren, tot diep in de organisatie. Een taakopvatting die naar mijn ervaring vaak ontbreekt. Begrijpelijk: interventies plegen die je eigen positie, macht en status op het spel zetten is geen makkelijke taak.

Ontluisterende ontknoping

Hoe liep dit af? Jill en haar team verwerkten de resultaten in een overzichtelijke presentatie. Hier lag een blauwdruk – hoezeer zij ook van dit woord huiverde – van de nieuwe, wendbare organisatie. Een organisatie die een goede balans had gevonden in de complexiteit van omgeving, productiesysteem en besturing. Een besturing die intern consistent was en werd gedragen door alle geledingen. Zij bood de presentatie aan het senior management aan, met het verzoek om deze onder hun naam te verspreiden. Het senior management was immers verantwoordelijk voor de inrichting van de organisatie. Tot haar verbijstering werd de presentatie echter niet verspreid. En Jill kreeg nooit een verklaring. De deelnemers kregen nooit een officiële terugkoppeling. Er veranderde niets. Dat werd Jill te gortig. Zij nam ontslag.

De drie managers kwamen verhit de werkvloer oplopen. De financiële crisis van 2009 was uitgebroken en diende zich in volle omvang aan. Ook bij de grote Nederlandse financiële instelling waar ik op dat moment een opdracht uitvoerde. Eén van hen klom op een kistje om de verschillende teams die over de vloer verspreid zaten toe te spreken. Op dramatische wijze begon hij: “In het licht van de crisis worden de volgende projecten onmiddellijk gestopt.” Hij las projectnamen op van een briefje dat hij in zijn handen hield. De aard van mijn opdracht maakte dat ik het gehele projectportfolio uit mijn hoofd kende. Het viel mij op dat hij minstens driekwart van de lopende projecten stop zette. “De externe medewerkers die aan deze projecten werken krijgen een uur om hun spullen te pakken en te vertrekken. Iedereen die durft een factuur in te dienen over de afgelopen maand komt op een zwarte lijst en mag nooit meer voor ons komen werken” sloot hij dreigend af. Dit is niet uit de lucht gegrepen.

Kat in het nauw

Een kat in het nauw maakt rare sprongen. In dit geval zag het management geen enkele andere optie dan de uitgaven per direct drastisch te verlagen. Sommigen hadden de financiële crisis zien aankomen en hadden erop geanticipeerd (werden er zelfs erg rijk van), maar voor de meesten was een volledige verrassing. Wat doe je als de omgeving plotseling totaal andere eisen stelt aan de organisatie? Wat doe je als leidinggevende in het geval van disruptieve ontwikkelingen? Wel, als je geen inzicht hebt in het functioneren van je organisatie doe je een blinde greep. Zoals we het management van de financiële instelling zagen doen. Maar over welke handelingsalternatieven beschik je als je wél inzicht hebt in het reilen en zeilen van je onderneming? Hoe zorgen we ervoor dat de kat zich niet in het nauw bevindt? We moeten inzicht krijgen in de prestaties van de organisatie.

Prestaties van de organisatie

We drukken de prestaties van de organisatie vaak uit in termen van financiële resultaten. Dit biedt ons een eenvoudige taal die ook nog eens door iedereen wordt begrepen. Maar het ontneemt ons het zicht op de wijze waarop deze resultaten worden gerealiseerd en geeft ons onvoldoende aanknopingspunten voor verbetering. Je hoort dan adviezen als ‘De omzet moet omhoog en de kosten moeten omlaag’. Ok, en nu dan? Beer[i] (1995) maakt onderscheid in drie niveaus van prestaties.

1.      Actuele prestaties

De actuele prestaties zijn de resultaten die we boeken met de huidige manier van samenwerken. We stemmen onze activiteiten op een bepaalde manier op elkaar af, of dit nu efficiënt is of niet. Zo komen we ook onze afspraken wel of niet na, en doen dit naar de letter of naar de geest. De structuur van de organisatie, de bedrijfscultuur, de transformatietechnologie, de stijl van leiderschap en de vakvaardigheden vormen een gegeven. Binnen deze organisatiekaders leveren we onze prestaties.

2.      Actuele vermogen

Het actuele vermogen van de organisatie wordt bepaald door wat we samen voor elkaar zouden kunnen krijgen als we echt ons best zouden doen. Een situatie waarin de organisatiekaders niet  veranderen, maar we er gewoon veel slimmer gebruik van maken. We zijn trefzekerder in het maken van afspraken en komen deze naar de geest na. In het volle besef van de bedoeling van de organisatie werken we effectief met elkaar samen. Het is het vermogen dat in meer of mindere mate wordt benut, zoals dat in de beschrijving van de ‘actuele prestaties’ werd bedoeld.

3.      Potentiële vermogen

We spreken over het potentiële vermogen wanneer we wel mogen sleutelen aan de manier waarop we met elkaar samenwerken, bijvoorbeeld door een nieuwe transformatietechnologie te introduceren. Of de structuur aan te passen zodat deze de samenwerking beter ondersteunt. Om door middels leiderschapsprogramma’s de leiderschapsstijl beter te laten aansluiten op verwachtingen van een nieuwe generatie medewerkers. Kortom, het gaat hier over wat we voor elkaar kunnen krijgen door het wegnemen van belemmeringen in het samenwerken en het tot ontwikkeling brengen van bedrijfsmiddelen zonder te gaan wensdenken.

Het onderscheid in deze niveaus van prestaties maakt het mogelijk om verstandig maatregelen te nemen om de organisatie in harmonie te brengen met veranderde interne en externe functie-eisen.

Drie krachtige indicatoren

De drie niveaus van prestatie – de actuele prestaties, het actuele vermogen en het potentiële vermogen – vormen de basis voor drie krachtige indicatoren. Indicatoren die ons helpen om voorgestelde maatregelen te beoordelen op hun effecten op de korte en lange termijn. Ze helpen ons om keuzes te maken uit verschillende handelingsalternatieven.

1.      Productiviteit

De productiviteit van de organisatie is de verhouding tussen wat we daadwerkelijk met elkaar voor elkaar krijgen en wat we voor elkaar hadden kunnen krijgen door optimaal met elkaar samen te gaan werken binnen de gestelde organisatiekaders. Kortom, de breuk die je krijgt met de actuele prestaties in de teller en het actuele vermogen in de noemer. Merk op dat je de breuk kunt veranderen door te gaan sleutelen aan de teller, of aan de noemer.

2.      Latente prestatie

De latente prestatie van de organisatie is de verhouding tussen het actuele vermogen (dat we dus in meer of mindere mate benutten) en het potentiële vermogen. Het is de verhouding tussen de huidige optimale manier van samenwerken binnen de bestaande kaders en wat samen voor elkaar zouden kunnen krijgen door onze samenwerking maximaal tot ontwikkeling te brengen, inclusief de introductie van nieuwe technologieën en nieuwe stijlen van leiderschap.

3.      Actuele performance

De actuele performance van de organisatie wordt gevormd door de breuk met in de teller de actuele prestaties die we leveren door onze samenwerking ongewijzigd voort te zetten en in de noemer de prestaties die we met elkaar zouden kunnen leveren als we onze samenwerking maximaal tot ontwikkeling zouden brengen (“Je hebt het in je!”). De meeste organisaties beschikken ongemerkt over een enorm potentieel vermogen. Zij zien dit niet omdat zij er geen oog voor hebben. Vaak wel een vermoeden, overigens.

Na een oekaze uit Den Haag riep een senior manager eens met overslaande stem: “We moeten bezuinigen, maakt niet uit wat het kost!” We beschikken nu over definities van prestaties en enkele indicatoren die inzicht kunnen geven in de kosten van bezuinigingsmaatregelen.

De kosten van de bezuiniging

De senior manager op het kistje stopte driekwart van de projecten én stuurde alle externe medewerkers naar huis. Verder dreigde hij hen op een zwarte lijst te zetten als ze in hun hoofd durfden te halen om de uitgevoerde werkzaamheden te factureren. Deze mensen deden niet niks, dus de actuele prestaties namen af. Dit hoeft echter geen gevolgen te hebben voor de actuele performance van de organisatie. Het senior management zou aanvullende maatregelen kunnen nemen die leiden tot een betere samenwerking tussen de achterblijvende, interne medewerkers. Deze maatregelen bleven echter achterwege.

Ik heb mijn factuur natuurlijk gewoon ingediend. Het niet nakomen van contractuele afspraken is immoreel en druist tegen de wet in. Het management van de financiële instelling heeft, na enig aandringen, later haar excuses aangeboden. Zelf heb ik er een mentale aantekening van gemaakt. Externe medewerkers hebben namelijk ook zwarte lijstjes.

[i] Beer, S. (1995): ‘The brain of the firm’

In 1971 bracht Mieke Telkamp het lied ‘Waarheen, waarvoor’ uit. Zingend stelt zij vertwijfeld de vraag waarheen de weg leidt en wat de reden is waarom wij op aard zijn. Vanaf de eerste dag was het lied een succes en razend populair op crematies en begrafenissen. Het werd haar eerste gouden plaat.

Een iets bescheidener vraag die we met elkaar moeten beantwoorden in onze organisaties is waarom we met elkaar samenwerken. Waarom zijn wij bijeen? Wat is de bedoeling van onze samenwerking? Wat bindt ons? Dit is een van de eerste vragen die we moeten beantwoorden omdat de manier waarop we onze samenwerking structureren hiervan afhangt.

Ervaringen in het veld

Groepen mensen die zich hebben georganiseerd, of het nu complete organisaties zijn of afdelingen en teams daarbinnen, of het nu particuliere bedrijven zijn of overheidsorganisaties, zij gaan hier op hun eigen manier mee om. Mensen proberen de reden van hun samenzijn en hun eigen plaats in het grotere geheel te begrijpen. Drie voorbeelden uit de praktijk.

1.      Werken aan een onbekende missie

Enkele jaren geleden gaf ik samen met mijn collega Michael een training aan een groep managers van een grote financiële instelling. Ter voorbereiding had hij de website van de organisatie bezocht en tijdens zijn presentatie vatte hij de missie van de organisatie in één zin samen. De managers reageerden verrast. Niet omdat hij de missie kende maar omdat zij deze voor het eerst hoorden. Ze vroegen hem zijn zin nog eens te herhalen en schreven driftig mee. Fascinerend: zij werkten al jaren voor het bedrijf maar wisten eigenlijk niet aan welke missie zij hun bijdrage leverden.

2.      Een passend informatiesysteem tot ontwikkeling brengen

De medewerkers van een jonge overheidsorganisatie vervulden met passie en vakmanschap hun taken. Iedereen kende de missie van de organisatie, maar de opdracht van de eigen afdeling was diffuser. Afgeleid van de missie van de organisatie als geheel ontwikkelden zij gemeenschappelijk begrip over hun deelopdracht, over de relaties met de hogere missie, en kregen zij inzicht in de verbindingen tussen de werkzaamheden die zij ieder individueel uitvoeren. Zij spraken af om te staan voor ‘samen een passend informatiesysteem tot ontwikkeling brengen’. Dit hielp hen in de transformatie van een toevallige groep mensen naar een verzameling samenwerkende teams.

3.      Betrouwbare koppelingen maken

Een zeer grote uitvoeringsorganisatie van de rijksoverheid onderhield een informatiesysteem dat uit letterlijk duizenden deelsystemen bestond. Dat was zo gegroeid. Ieder van de diensten die de organisatie aan haar afnemers leverde maakten zonder uitzondering gebruik van meerdere deelsystemen, die daartoe moesten worden gekoppeld. Een van de teams koos ervoor om zich toe te leggen op het ontwikkelen en onderhouden van robuuste koppelingen. Zij waren daar goed in en al snel stonden zij bekend als de interface-wizzards. De bedoeling van hun team was duidelijk, voor hen, maar ook voor ieder ander.

In deze voorbeelden zie je dat groepen mensen zich in verschillende stadia kunnen bevinden van het helder hebben of krijgen van de reden van hun bestaan. Maar je zou ook de indruk kunnen krijgen dat dit een eenmalige exercitie is. ‘Als we de bedoeling eenmaal duidelijk hebben kunnen we overgaan tot de orde van de dag’. Dat bestrijd ik. De bedoeling is weliswaar relatief stabiel, maar zal zich ook moeten ontwikkelen. Toch zijn organisaties daar vaak niet proactief mee bezig. Pas als er pijn wordt geleden én er een verband wordt gelegd met een gebrek aan ‘bedoeling, missie of richting’ (denk aan een traumatiserende uitslag van een medewerkerbetrokkenheidsonderzoek waarin mensen vertellen dat ze graag hun bijdrage leveren maar geen idee hebben waaraan) komt men in beweging. Maar hoe ga je dan te werk?

Vertrekpunten voor het bepalen van de bedoeling

De bedoeling kan en moet zich ontwikkelen, omdat een organisatie niet in een vacuüm opereert. De omgeving van de organisatie is in beweging en dit kan van invloed zijn op de bedoeling. Voorbeelden te over. Er zijn bij Kodak (analoge fotografie) en Wang (elektrische schrijfmachines) vast wel mensen geweest die hebben ingebracht dat de organisatie haar missie/strategie zou moeten veranderen. Maar er is niet naar hen geluisterd. Deze bedrijven zijn ter ziele gegaan omdat hun missie niet langer relevant was in het deel van de markt waarin zij werkzaam waren.

Hoewel het bepalen van de bedoeling onder het domein van strategisch management valt, betekent dit niet dat alleen de top van het bedrijf bij deze besluitvorming betrokken mag zijn. Okay, zij nemen het uiteindelijke besluit, maar juist het samen ontwikkelen van de bedoeling is een krachtig proces om iedereen aan te haken bij het reilen en zeilen van de organisatie.

Er zijn twee goede vertrekpunten voor het ontwikkelen van de bedoeling van een organisatie-eenheid (de algemene term die ik gebruik voor organisatie, afdeling en team).

1.      Begrip van de omgeving

Het eerste vertrekpunt is een goed begrip van de directe omgeving en de behoeften die daar leven. De bedoeling zal daar op moeten aansluiten omdat de organisatie-eenheid immers niet in het luchtledige functioneert. In deze omgeving wil je iets teweeg brengen, iets doen veranderen, iets voor elkaar krijgen. Dat is je missie. Er zijn bedrijven die dit heel concreet verwoorden (Albert Heijn: ‘Samen beter eten bereikbaar maken. Voor iedereen.’), andere organisaties formuleren dit abstracter (Apple: ‘To make a dent in the universe’).

De bedoeling kan tevens worden afgeleid van die van het naast-hogere niveau. Immers, voor een afdeling of een team is dát de relevante omgeving. De vraag die zij moeten beantwoorden is: welk deel van die opdracht voeren wij uit? In de voorbeelden zie je missies op verschillende niveaus in de organisatie. Idealiter bestaat er een samenhangend geheel aan bedoelingen en in deze variant is de richting top-down.

2.      Inzicht in het eigen werk

Je kunt ook een bottom-up richting kiezen waarbij het vertrekpunt wordt gevormd door de huidige werkzaamheden van de leden van de organisatie-eenheid. Zij verrichten taken die een bijdrage leveren, hoe diffuus deze ook kan zijn. De kunst is nu om met elkaar de bedoeling van deze taken en de onderlinge samenwerking met collega’s te reconstrueren. Dit proces van zoeken, vinden, en aanscherpen heeft een bijvangst. Met elkaar ontdek je welke taken in het licht van de bedoeling niet langer nodig zijn en welke taken er nog ontbreken. Het reconstrueren van de bedoeling brengt focus aan en legt de verbinding met de rest van de organisatie bloot. In de praktijk zie ik vaak het louterende effect van deze nieuwe focus en een aha erlebnis.

Het onderhouden van de bedoeling

De bedoeling van de organisatie is relatief stabiel, maar zal wel moeten worden onderhouden. Denk aan de eerder genoemde bedrijven Kodak en Wang. Dit vraagt om het vermogen tot het monitoren van de omgeving, het reflecteren op het eigen werk en het synthetiseren van de bedoeling. Een goed en actueel begrip van het ‘waarheen, waarvoor’ dat wordt gedeeld door alle belanghebbenden vormt het fundament voor het hele stelsel van afspraken over de wijze waarop je met elkaar de bedoeling wilt realiseren.

Terug naar onze zangeres, het lied ‘Waarheen, waarvoor’ stond jarenlang in de Begrafenis Top Tien en bood troost aan velen. In 2016 kon zij zelf antwoord geven op haar vraag: Mieke Telkamp overleed op 20 oktober. Vandaag precies zes jaar geleden. Ze werd 82 jaar.

Quiet quitting is een veelbesproken begrip, maar bij Axis into Management en Axis into ICT komt het niet voor. In deze blog vertel ik je meer over quiet quitting en ligt ik een tipje van de sluier op over ons geheim hoe wij het anders doen.

Jim begint elke ochtend precies om 9 uur en om 5 uur trekt hij de deur van het kantoor weer achter zich dicht. In die uren op kantoor doet hij zijn werk, maar hij zet geen stap extra. Jim is 24 jaar en pas net van school. Hij staat aan het begin van zijn carrière. Hoe denk je dat die gaat verlopen? Hoe denk je dat Jim denkt dat die gaat verlopen als hij de route volgt van de carrièretijgers?

TikTok filmpjes

Jim is een van de vele werknemers die op TikTok filmpjes plaatst over quiet quitting. Ondertussen kom je ze ook tegen op andere social media en zelfs het nieuws besteedde er al aandacht aan. Het is blijkbaar een brede maatschappelijke trend aan het worden. De boodschap van deze groep werknemers is helder: waarom zou ik mij nog over de kop werken voor een baas als het me niets oplevert. Ik werk om te leven, ik leef niet om te werken. De quiet quitters verlaten de organisatie niet met stille trom. Ze blijven gewoon in dienst, maar ze verzetten geen stap extra. Ze voeren een soort stiptheidsactie 2.0.

Ze zijn gewoon lui

Is dit een generatie Z probleem? Zijn het een stelletje verwende kinderen die een schop onder hun kont verdienen? Toen wij nog jong waren … Je kunt alle clichés zelf verder wel invullen. Maar het zijn echt niet alleen jongeren die zo denken. Hele volksstammen zitten uit te rekenen hoeveel jaar ze nog moeten tot hun pensioen en de 9 tot 5 mentaliteit bestond al toen de patat generatie nog geboren moest worden.

Hebben de aanhangers van theorie X dan toch gelijk en zijn mensen van nature lui en niet bereid om hard te werken? Ook die theorie is al voldoende ontkracht en wordt eerder gezien als een self fulfilling prophecy: als je medewerkers behandelt als initiatiefloze, reactieve, luie mensen dan krijg je die ook.

Quiet quitting is about bad bosses, not bad employees

Een recent artikel in Harvard Business review legt de schuld bij de baas. Volgens onderzoeksbureau Gallup is 80% van de medewerkers in meer of minder mate afgehaakt (disengaged), dus dat is erg slecht nieuws voor managers. Wereldwijd bakken ze er blijkbaar niet veel van.

Het is een systemisch probleem

Het probleem is dat als we in een systeem iets niet goed zien gaan, dat we dan geneigd zijn om het persoonlijk te maken. Als medewerkers afhaken dan is dat een medewerker probleem. Ze moeten een schop onder hun kont krijgen, we moeten ze enthousiasmeren en motiveren of naar een cursus sturen. Alles met het doel dat de schuldige medewerker zijn gedrag verandert. De schrijvers van het artikel in Harvard Business Review maken het probleem ook persoonlijk. Het is een manager probleem. Zij behandelen hun medewerkers niet netjes en daarom lopen die weg. De oplossing ligt dan voor de hand. De manager moet zijn gedrag aanpassen. Maar net zo min als medewerkers van nature lui zijn, zijn managers van nature manipulatieve rotzakken, die medewerkers graag uitknijpen en ze met mooie praatjes en loze beloftes proberen te paaien.

Het is een systemisch probleem.

De rol van de afhakende medewerker en de rol van de manipulerende manager passen in hoe wij het werk organiseren. Het is een systemisch probleem. In de piramide structuur van de hiërarchische bureaucratie, zit de verleiding verstopt om steeds hogerop te willen komen. Dat is de carrière ladder, maar die ruimte is er simpelweg niet voor iedereen. Het is net als meespelen in de loterij. We kopen een lot omdat we hopen dat wij de gelukkigen zijn, maar iedereen weet dat het eigenlijk een heel slechte investering is. Managers willen medewerkers motiveren en enthousiasmeren maar hebben geen onbeperkte middelen. Ze kunnen niet anders dan de medewerker proberen te verleiden om toch dat lot te kopen. Investeer in je netwerk, wees loyaal, werk 60 uur per week, investeer privé tijd in je carrière en dan win je misschien wel. Dat heeft niets met een goede of slechte manager of met schuld te maken. Dat is hoe het systeem werkt. De quiet quitters hebben door dat de kans op de hoofdprijs minimaal is en daarom gaan ze hun tijd en energie anders besteden.

Het geheim van Axis

Dat quiet quitting niet bij Axis into management en Axis into ICT voor komt, heeft te maken met hoe wij georganiseerd zijn en hoe we met elkaar leiding geven in en aan ons bedrijf. Je hoeft je niet in te kopen om mede-eigenaar te worden. Je bent namelijk automatisch mede-eigenaar zolang je in dienst bent. Je beslist samen met jouw collega’s over de toekomst en richting van ons bedrijf. Over hoe we dat doen zijn afspraken gemaakt, die bij de notaris zijn vastgelegd. Het Common Sense gedachtengoed is het uitgangspunt voor onze manier van leidinggeven. Gemeenschappelijk begrip ontwikkelen, transparantie en alle informatie op tafel, het werken met triades, en besluitvorming op basis van consensus, zijn Common Sense begrippen die voor ons gesneden koek zijn en die we dagelijks toepassen. Dat zorgt ervoor dat we ons verbonden voelen met elkaar en met ons bedrijf en dat iedere individuele stem wordt gehoord en serieus wordt genomen. Dat kan best confronterend zijn en ook wij zijn gewoon mensen met emoties en alles wat daar bij komt kijken, maar voor quiet quitting krijg je simpelweg de kans niet.

Wanneer wordt iets een patroon? In de derde week van mijn opdracht bij een grote financiële instelling in Amsterdam begon op maandagochtend de matrixprinter opnieuw te ratelen. Dit zou ongeveer twee uur duren waarna Ellen, de secretaresse van de afdeling, het bovenste blaadje van de enorme stapel kettingformulieren zou afscheuren en meenemen naar haar werkplek, enkele meters verderop. Geen idee wat zij daarmee deed. Wat ik wel zag was dat zij het restant van de stapel kettingformulieren, dat op een handig geplaatst karretje was terechtgekomen, wegbracht naar de verzamelplaats voor oud papier. Toen dit de maandag daarop weer gebeurde trok ik de stoute schoenen aan en zocht Ellen op bij haar bureau. Op mijn verzoek legde ze me met een nauwelijks hoorbaar Duits accent uit dat ze de getallen van het bovenste blaadje overtypte in een Excel spreadsheet en dit per email opstuurde aan de heer Boreel van een afdeling met een onuitspreekbare naam. Ze wist niet wat hij ermee deed. Ellen had deze instructies zeven maanden geleden meegekregen van haar voorganger.

Een relikwie uit het verleden

Ik had haar nieuwsgierigheid geprikkeld en we gingen samen in de online bedrijfsgids op zoek naar het nummer van de heer Boreel. Zijn naam kwam er niet in voor. We zochten de contactpersoon van de afdeling op en troffen een oudere dame die verbaasd reageerde toen we vroegen naar de heer Boreel. Die bleek een jaar eerder met pensioen te zijn gegaan. ‘Je treft het’, lachte ze, ‘Ik ben de enige hier die nog weet wie de heer Boreel was’.

Lang verhaal kort, er werd niets gedaan met de Excel spreadsheet die Ellen iedere week trouw opstuurde. De mail werd, voor zover de dame dit wist, weggegooid door de afdelingsmanager die er nu een maand of drie de scepter zwaaide. ‘Een relikwie uit het verleden’, had hij dit genoemd en er verder geen aandacht aan geschonken. ‘Houdt vanzelf een keer op.’

Systemisch veranderen

Nader onderzoek leerde Ellen en mij dat ruim een jaar daarvoor de verzekeringenadministratie flink op de schop was gegaan. De processen waren gewijzigd en het ondersteunende informatiesysteem was aangepast. Niemand had de voorganger van Ellen echter geïnformeerd dat haar maandagochtend werk niet langer nodig was. Een afspraak waarvan zij niet wist dat deze inmiddels nutteloos was heeft zij netjes overgedragen aan Ellen, die deze trouw naleefde. Een half uur werk en vier kilo papier werden week na week verspild omdat de projectmanager vergeten had haar voorganger te informeren dat het informatiesysteem was gewijzigd.

Het projectteam had het informatiesysteem deels gewijzigd, maar had – misschien onder tijdsdruk – verzaakt om de processen aan te passen. Hele bestanden werden nog steeds naar de matrixprinter doorgepompt. De voorganger van Ellen werd niet geïnformeerd en zelfs toen dit werd ontdekt door de nieuwe afdelingsmanager nam hij niet de moeite om de herkomst van de mails te achterhalen. De stroom van mails zou immers vanzelf stoppen. Een giftige cocktail van gebrekkige wijzigingen in de transformatietechnologie, een nalatige leiderschapsstijl en een organisatiecultuur waarin wordt verwacht dat eerder gemaakte afspraken vanzelf niet langer worden nakomen. En Ellen maar netjes overtypen.

Wanneer stel je een afspraak ter discussie?

Ellen had zich zelf natuurlijk ook kunnen afvragen wat er werd gedaan met haar mailtjes. Ze kreeg immers nooit een respons. Ellen wist niet welke spil zij vormde in het grotere geheel, welke bijdrage zij met het nakomen van deze afspraken leverde aan de bedoeling van de organisatie. Als je de organisatie als een dynamisch en complex stelsel van afspraken beschouwt dat niemand in zijn geheel kan overzien, wanneer stel je een afspraak dan ter discussie?

1.      Als je er toevallig op stuit

In de uitvoering van je werk – wat voor werk dit ook is – stuit je af en toe op eigenaardigheden. Het zijn de momenten, je herkent ze wel, waarin je je plotseling afvraagt wat ook alweer de bedoeling was en of het niet handiger kan. Laat deze momenten niet passeren, maar breng je bevindingen in, in het periodieke team- of afdelingsoverleg. Ze hoeven niet ter plekke te worden verklaard of beantwoord, maar ze kunnen wel op een backlog van discutabele afspraken worden geplaatst en later worden getoetst op validiteit.

2.      Nieuwe medewerkers vragen alert te zijn

Ellen en ik stuitten op een afspraak die niet langer in het belang van de organisatie is. Ik werkte er nog maar kort en voor mij was alles nieuw. Als organisatieadviseur heb ik een oog ontwikkeld voor het reilen en zeilen in een organisatie en neem niet snel iets als vanzelfsprekend aan. Je zou dit ook als opgave mee kunnen geven aan nieuwe medewerkers. In hun oriëntatie programma wijd je hen in, in de werking van de organisatie, maar vraagt hen ook om de eerste maand vooral alles ter discussie te stellen, ongeacht de positie van de functionaris wiens handelen je waarneemt.

3.      Systematisch toetsen aan organisatieprincipes

We hoeven er geen enkele illusie over te hebben: het stelsel van afspraken over samenwerken zal nooit een perfect, consistent geheel vormen. Daarvoor is het teveel in beweging en zo complex dat niemand dit in zijn geheel kan overzien. Het is wél mogelijk om het met enige regelmaat te toetsen aan de organisatieprincipes. Vormt het deel van de afspraken die gelden voor jouw team of afdeling nog een consistent geheel met de interne en externe functie-eisen? In hoeverre zijn zij onderling strijdig? Welke logica onthullen ze? We kunnen op systematische wijze het afsprakensysteem zuiveren van ongerijmdheden.

Het managen van organisatieschuld

In 1992 introduceerde Ward Cunningham het begrip ‘technische schuld’. Bij het ontwikkelen van software en systemen worden nog wel eens bochtjes afgesneden, vaak met goede redenen en soms omdat de uitvoering van het ontwerp onvoldoende is doordacht. Dit resulteert in ‘rommel’ in de code base die, als gevolg hiervan, moeilijker is te onderhouden. Het is deze rommel die Cunningham bestempelt als technische schuld, waarover rente moet worden betaald in de vorm van toenemende onderhoudsinspanning. Technische schuld is niet per definitie slecht, maar hij moet wel worden gemanaged.

Analoog aan technische schuld ontwikkelen we een onbedoelde organisatieschuld. We maken afspraken over samenwerken die bij nader inzien toch niet zo handig uitpakken en leiden tot verspilling van bedrijfsmiddelen. Er sluipen inconsistenties in het bouwwerk van afspraken omdat niemand het geheel kan overzien. We houden vast aan afspraken die niet langer in lijn zijn met de bedoeling van de organisatie of die niet langer passen bij de mensen die er samenwerken. We scheppen onbedoeld of met goede redenen ‘rommel’ in het dynamische stelsel van afspraken. Organisatieschuld is niet per definitie slecht, maar hij moet wel worden gemanaged.

Ellen deed haar werk met liefde. Ze kwam graag op kantoor en had goede relaties opgebouwd met haar collega’s. De ontdekking dat haar maandagochtendwerk nutteloos bleek had haar echter wel ontstemd. Ze levert graag haar bijdrage, maar vindt dat deze wel zinvol moet zijn.

‘Ik heb mijn vertrek veel te vroeg aangekondigd’, klaagde Ernst. Hij had de indruk dat zijn medewerkers hem meden, hem niet langer vroegen om advies en het niet langer belangrijk vonden om het voortgangsoverleg met hem bij te wonen. Sinds zijn mededeling zag hij bij zijn mensen een afnemend enthousiasme om werkzaamheden met hem af te stemmen. Ernst kende het verschil tussen correlatie en causatie, maar had toch stellig de indruk dat er een verband bestond tussen zijn aankondiging en het gewijzigde gedrag. Hij vond dit vervelend, voelde zich buiten spel staan, genegeerd. Hij deed niet langer mee, terwijl hij nog wel op het veld stond. Uitgeschakeld, omdat zijn medewerkers het niet nodig vonden om hun relatie met hun leidinggevende te onderhouden. En het werd nog erger toen hij ontdekte dat zij rechtstreeks naar zijn leidinggevende gingen en hem oversloegen!

Afspraken maken, nakomen en schenden

Bij het ontwerp van de organisatie waar Ernst werkt is uitgegaan van een taakverdeling. Een complexe taak werd opgedeeld in meerdere, maar eenvoudiger taken. Deze taken zijn toebedeeld aan verschillende functionarissen, die met elkaar samenwerken. Bij het ontwerp is de afspraak gemaakt dat de medewerkers die samen een werkgroep vormen rapporteren aan de leidinggevende van dit team. Alle leden van het team van Ernst zijn bekend met deze afspraak. Misschien niet expliciet – nadat zij hun functie- en/of rolbeschrijvingen hebben gelezen – maar dan zeker impliciet omdat zij zich aan dit besluit hielden. Totdat hij aangaf te zullen vertrekken. Vanaf dat moment hielden zij zich niet meer aan de afspraak. Wat is er veranderd? Speltheorie kan hier licht op de zaak werpen.

Vertrouwen en verraad

Robert Axelrod beschrijft in zijn boek ‘The evolution of cooperation’ (1984) waarom mensen überhaupt met elkaar zijn gaan samenwerken. Dit is namelijk helemaal niet vanzelfsprekend. Hij licht dit toe aan de hand van de beschrijving van het dilemma van de gevangenen[i], een artikel dat in 1950 werd gepubliceerd. Het dilemma laat zich als volgt beschrijven.

Thomas en Theun zijn door de politie in hun kraag gevat en worden in aparte cellen vastgehouden. Zij zitten vast op verdenking van een zwaar vergrijp, maar de agenten hebben slechts voldoende bewijs voor een kleine overtreding van de wet. Daarom bedenken zij een list. Zij nemen eerst Theun en daarna Thomas apart.

“Luister Theun. Je kunt maar beter bekennen. Je maat heeft je er al ingeluisd. Als je blijft ontkennen krijg jij tien jaar cel en je maat slechts zes maanden. Daarom is het verstandig dat jij ook bekent. Dan beperk je je celstraf tot acht jaar.” Theun is natuurlijk niet gek. Hij weet dat de politie onvoldoende bewijs heeft om hen beide te laten veroordelen. En hij weet dat Thomas dezelfde deal krijgt. Maar wat hij niet zeker weet is wat zijn maat zal doen. Hij kan dit echter wel beredeneren. En zijn strategie hierop afstemmen.

Je maat verraden of niet?

Theun kan kiezen uit twee strategieën: samenwerken of verraden. Samenwerken komt neer op het ontkennen van het ernstige vergrijp. Wat moet Theun doen? Als hij ontkent en Thomas doet dit ook, dan kunnen zij alleen voor het lichte vergrijp worden veroordeeld en krijgen zij beiden één jaar cel. Maar als hij Thomas verraadt, dan krijgt Theun als beloning slechts een half jaar cel (en zit Thomas tien jaar vast). Theun kan Thomas daarom maar het beste verraden. Dan krijgt hij maar een half jaar gevangenisstraf.

Wat gebeurt er als Thomas hem inderdaad al heeft verraden, zoals de politie hem vertelde? Wat kan Theun dan het beste doen? Als hij ontkent krijgt hij tien jaar cel, maar als hij Thomas op zijn beurt verraadt zit hij acht jaar vast. Dus om de schade te beperken tot acht jaar cel in plaats van tien kan hij Thomas maar het beste verraden. Dus wat Thomas ook doet – hem verraden of het misdrijf ontkennen – Theun kan hem het beste verraden.

De uitkomst is altijd hetzelfde

Thomas krijgt dezelfde deal en zal logischerwijze tot dezelfde conclusie komen als Theun. Ze verraden elkaar en ze gaan beiden voor acht jaar de bak in. De uitkomst is altijd hetzelfde: de maten verraden elkaar. Hoe dat komt? Dit zit opgesloten in de structuur van het ‘spel’. Ze kunnen beiden kiezen uit twee strategieën: samenwerken of verraden. De strafmaten zijn zodanig gekozen dat ieder voor zich het beter kan doen door over te stappen van ‘samenwerken’ naar ‘verraden’. Terwijl zij samen beter af zouden zijn door beide te ontkennen. Dan is de totale tijd dat zij gevangen zitten immers maar twee jaar en niet de huidige zestien.

Het dilemma van de gevangenen leidt altijd tot wederzijds verraad. Maar dit zien we toch niet in onze  organisaties? Daar werken we toch wel degelijk met elkaar samen? Wat is er anders, behalve dat we meestal niet spreken over kleine of grote vergrijpen? Dat zit hem in de herhaling van het spel.

Relatie en reputatie – de schaduw van de toekomst

Theun en Thomas spelen het spel maar één keer. Daarna is het over en uit. Maar in onze organisaties komen we elkaar iedere dag opnieuw tegen. Soms kiezen we ervoor om niet samen te werken, om onze gezamenlijke actiepunten niet uit te voeren. We geven dan niet thuis, maar de gevolgen zijn gelukkig niet zo groot als die voor onze gevangenen. Toch? Niet helemaal. Onze medewerking of juist het gebrek daaraan wordt onthouden. Na verloop van tijd gaan collega’s patronen herkennen in onze keuzes. We krijgen een reputatie. Deze reputatie is van invloed op de toekomstige keuzes van onze collega’s om wel of niet met ons samen te werken en daarmee op onze relatie met die collega’s. De gevolgen voor onze relatie en reputatie – poëtisch uitgedrukt als ‘de schaduw van de toekomst’ – spelen dus een rol op onze huidige keuzes om wel of niet met elkaar samen te werken. En daar ging het mis met Ernst.

De tragiek van Ernst

Door zijn vertrek aan te kondigen verkleinde Ernst de schaduw van de toekomst. De gevolgen van het niet langer onderhouden van een relatie met hun leidinggevende wogen minder zwaar in het besluit van de medewerkers om wel of niet met hem samen te werken. Waarom nog investeren in een relatie als de ander heeft besloten om te vertrekken? Waarom nog afspraken maken en nakomen? Dan kun je je energie beter steken in de relatie met iemand die blijft. Het liefst in de relatie met zijn opvolger, maar omdat die er nog niet is – er zouden nog maanden verstrijken – in de leidinggevende van Ernst. En dat is precies wat de medewerkers deden. Ze hadden niets te verliezen en alles te winnen.

Dus wat had Ernst beter kunnen doen? Het ligt natuurlijk voor de hand om het vertrek vlak van tevoren aan te kondigen. Ernst zelf moet zijn besluit dan heel goed geheim houden, want er wordt altijd gekletst. Tegelijkertijd wil hij de organisatie wel in gelegenheid stellen om de vacature die hij achterlaat goed te kunnen vervullen. En dan bestaat er nog zoiets als een wettelijke opzegtermijn. Dus hij kan de periode minimaliseren, maar niet tot nul dagen terugbrengen.

Nee, de vraag die Ernst moet beantwoorden is: waarom zouden mijn medewerkers nog een relatie met mij willen onderhouden en niet naar mijn opvolger of leidinggevende rennen? Hoe kondig ik mijn vertrek aan, zonder de schaduw van de toekomst al te zeer te verkleinen? Een mogelijk maar traditioneel antwoord is: bij het vertrek aangeven dat hij een ieder van hen een eerlijke beoordeling (van de samenwerking) zal geven en die zal bespreken met zijn eigen leidinggevende. Met zijn leidinggevende zal Ernst afspreken dat de beoordeling die hij geeft zal meewegen in de beloning. Maar er bestaan ook modernere antwoorden. Kun jij er een bedenken?

[i] Van de auteurs Merrill Flood en Melvin Dresher die voor de RAND Corporation werkten.

De lente is aangebroken, Corona ligt ver achter ons dus we trekken er weer steeds vaker op uit. De kans om spontaan een bekende tegen het lijf te lopen wordt daarmee ook groter en dat is precies wat mij vorige maand overkwam. Ik zat lekker van een broodje te genieten toen Roelof langs liep. Roelof is een oud collega en had voor een project gewerkt waar ik in die tijd de project manger van was. We raakten aan de praat en haalden herinneringen op over die goeie ouwe tijd.

De illusie van controle met Prince2

Ik weet nog dat je flink aan het studeren was op dat Prince2 practitioner examen, zei hij. Ik moest lachen want ik kon het me ook nog herinneren. We hadden regelmatig pittige discussies over wat ik geleerd had en in de praktijk wilde toepassen. Hij was vaak erg kritisch, omdat hij die hele methode nogal dogmatisch en belastend vond en een hekel aan had alle rompslomp er omheen. Vul jij maar lekker die spreadsheets in, maar laat mij gewoon mijn werk doen, zei hij dan. Ik verdedigde mezelf dan met de argumenten dat we meer in control moesten komen. Er was al uitloop, het budget was  eigenlijk al op en er lag nog een hele berg aan fouten, die toch echt opgelost moesten worden. Gelukkig weet ik tegenwoordig beter.

Je zult het wel leuk vinden om te horen dat ik tegenwoordig in een scrum team zit, zei Roelof. Ik hoef nu gelukkig geen input meer te leveren voor die highlight reports, uren schrijven doen we ook niet meer en die saaie status meetings zijn ook afgeschaft. Je hebt daar wel allerlei scrum meetings voor terug gekregen, zeg ik tegen hem. Dat klopt, zei hij, maar daar zitten geen managers bij. Af en toe komt er eentje bij de demo kijken, maar dat vinden ze al snel te inhoudelijk. Ze willen wel bij de retrospective aansluiten, maar daar mogen ze niet bij aanwezig zijn. Het is daar voor managers verboden.

Een veilige omgeving

Het argument dat managers niet bij de sprint restrospective aanwezig mogen zijn hoor ik wel vaker. In de scrum gids staat dat de retrospective een meeting van het scrum team is, maar er staat nergens dat managers of andere personen niet aanwezig mogen zijn. Uiteindelijk bepaalt iedereen natuurlijk voor zichzelf wat wel en niet mag, maar als het al in de scrum gids had gestaan dan mag je er vanuit gaan dat er dan ook goed over nagedacht was. Er was dan een goed onderbouwde reden voor geweest en die is er blijkbaar niet. Je kunt nog zeggen dat het woord manager sowieso niet in scrum voor komt en dat dus het probleem helemaal niet bestaat. Dat is echter puur theoretisch, want in de praktijk zijn managers er wel.

Een van de belangrijkste argumenten om geen managers toe te laten, is dat er dan geen sprake zou zijn van een veilige omgeving. Teamleden zouden niet meer alles durven te zeggen, omdat dit negatieve consequenties kan hebben voor hun eigen carrière of voor die van anderen in het team.

Als je er goed over nadenkt dan is het wel heel erg verontrustend dat alleen al de aanwezigheid van een manager leidt tot een onveilige omgeving. Wat is daar aan de hand?

Een stapje opzij

Soms moet je als manager een stapje opzij doen. Geef het team de ruimte om zelf hun problemen op te lossen. Stap ook niet gelijk weer naar binnen als het ze niet meteen lukt, maar biedt wel altijd jouw hulp aan. Niet om het probleem voor ze te fixen, maar om ze te helpen om het zelf te doen. Een team dat voldoende ruimte ervaart, zal overigens nooit zeggen dat je niet welkom bent. Als je er teveel bovenop zit, als je aan het micro managen bent, dan kun je verwachten dat een mondig team de deur voor je dicht houdt. Zijn ze niet zo mondig en zetten ze de deur wagenwijd voor je open om hun problemen door jou te laten fixen, dan moet je je pas echt zorgen gaan maken.

“Ik voel me soms een roepende in de woestijn”, verzuchtte hij. Bariş stond naast me. Vanaf de zesendertigste etage keken we uit over de duinen. De zee leek binnen handbereik. Bariş was tijdelijk ingehuurd om de informatiehuishouding van de organisatie op orde te krijgen én ervoor te zorgen dat dit zo zou blijven, ook na zijn vertrek. Maar hem beluisterend vlotte dat nog niet erg.

Beschermen van gegevens

De overheidsorganisatie waar Bariş werkt ontvangt veel vertrouwelijke informatie van bedrijven en andere organisaties en moet daar zorgvuldig mee omgaan. Ongelukken moeten zoveel mogelijk worden vermeden en daar is de organisatie nog onvoldoende op toegerust, vermoedt het managementteam.

Ik vroeg hem naar zijn aanpak. “De gegevens verdienen bescherming”, begon hij. “Ze kunnen niet voor zichzelf opkomen, dat moeten wij doen.” Hij vertelde over de wijze waarop gegevens de organisatie binnenkomen, de complexe manieren waarop zij worden getransformeerd tot informatie, die vervolgens weer wordt verstrekt aan klanten. Maar de gegevens mogen niet eeuwig blijven leven. Ze verdienen een laatste rustplaats, conform de Archiefwet. Een soort Wet op de Lijkbezorging, maar dan voor data. In de huidige manier van werken dolen zij vaak als zombies rond: verwijderd en vernietigd op de ene plek, maar nog schuilend op een andere plaats. En zo lang de creatie, het beheer, de archivering en de vernietiging van gegevens niet goed was geregeld, zo stelde Bariş, liepen de organisatie, haar leveranciers en de afnemers risico.

Processen, applicaties en gegevensverzamelingen

Bariş had organisatiebeleid afgeleid uit de relevante wet- en regelgeving en geconcretiseerd in gegevensverzamelingen die de organisatie herkende. De IT-architect had hem geholpen met het identificeren van de applicaties die werden gebruikt voor het bewerken van gegevens. En door het bijwonen van het periodieke processenoverleg had hij inzicht gekregen in de processen die werden gevolgd bij het ontwikkelen en leveren van informatieproducten aan de klant. Hij had dit allemaal bestudeerd en getoetst tegen de relevante wet- en regelgeving. Zijn nulmeting wees uit dat de organisatie inderdaad, zoals het managementteam al vermoedde, niet voldeed aan alle eisen. Er was werk aan de winkel.

Voortvarend was hij aan de slag gegaan. Hij veranderde procesbeschrijvingen zodat deze ook voorzagen in een goede afhandeling van gegevens. Applicaties werden op zijn voorstel uitgebreid met functionaliteit die informatie automatisch op het juiste moment en voor de juiste tijdsduur archiveerden. Hij informeerde alle managers en medewerkers over het grote belang van een prudente informatiehuishouding. En toch. Het beklijfde nauwelijks. Bariş maakte zich zorgen over de bestendigheid van de maatregelen die hij had genomen. Wat zou de organisatie doen na zijn vertrek?

Andere maatregelen

Waar Bariş natuurlijk op uit was, was een duurzame gedragsverandering. De maatregelen die hij had genomen beperkten zich tot de transformatietechnologie: het geheel aan processen en ondersteunende systemen dat input omzet in output. Dat is een goed begin, maar wellicht niet voldoende. Voor het beklijven van deze nieuwe manier van samenwerken is meer nodig: maatregelen op het gebied van organisatiestructuur en -cultuur, leiderschap en vakvaardigheden.

1.      Organisatiestructuur

Het kostte Bariş de grootste moeite om te achterhalen wie hij moest hebben voor de verschillende gegevensverzamelingen en het wijzigen van processen en applicaties. De logica achter het toewijzen van het eigenaarschap ontging hem, maar de gemaakte keuzes hebben wel een groot aantal afstemmingsrelaties tot gevolg. Veel overleg dus, waar Bariş overigens niet bij wordt betrokken. En lang niet alle eigenaren zijn van hun eigenaarschap op de hoogte, laat staan van wat er van hen wordt verwacht in deze rol. In hoeverre kun je dan van deze mensen verwachten dat zij conform wet- en regelgeving omgaan met informatie? De vraag stellen is hem beantwoorden.

2.      Organisatiecultuur

Er werken universitair geschoolde mensen voor deze organisatie. Specialisten met een indrukwekkende technische kennis die tot op bit-niveau weten hoe hun producten in elkaar zitten. Zij bewonderen elkaar om hun intellect en werken graag met elkaar samen. De slimste specialisten hebben het hoogste aanzien. Er is minder aandacht voor de procesmatige kant, of voor de menselijke aspecten. Dat zijn bijzaken, waaraan je helaas niet kunt ontkomen. De noodzaak om binnen de lijntjes te blijven gaat ten koste van het innovatievermogen, wordt wel gesteld. Bariş staat niet hoog in aanzien. Vanwege zijn scholing – ‘slechts HBO’ – en vanwege zijn vak.

3.      Leiderschap

Het managementteam ziet de noodzaak van een informatiehuishouding die voldoet aan de eisen die de overheid hier aan stelt. Gevraagd naar de redenen valt het woord ‘reputatie’ nogal eens. De organisatie kan zich geen ongelukken veroorloven, omdat de bedrijven die hun gegevens verstrekken hun medewerking wel eens zouden kunnen heroverwegen. En hiermee zou de bijl aan de wortel van de organisatie worden gelegd. De beweging die de leiding maakt kun je ‘pijn vermijden’ noemen. Het voldoen aan de externe functie-eisen is een noodzakelijk kwaad. Bariş wordt gesteund, maar het managementteam is hiertoe extern gemotiveerd.

4.      Vakvaardigheden

Maar wat is er eigenlijk aan vaardigheden voor nodig, om zorgvuldig met informatie om te gaan? We zagen al eerder dat veel eigenaren niet weten wat er in die rol van hen wordt verwacht. En voor de meeste technisch specialisten is het al helemaal een ver-van-mijn-bed show. Ook al zouden zij het willen, en worden ze daartoe in de gelegenheid gesteld, als de betrokkenen niet beschikken over de noodzakelijke vaardigheden zal er niet anders met de informatiehuishouding worden omgegaan.

Al met al staat het gesternte niet gunstig voor Bariş. Het wijzigen van de transformatietechnologie zal daarom niet volstaan. Hij zal ook maatregelen moeten nemen op de andere vier aspecten, wil hij het tweede deel van zijn opdracht tot een goed einde kunnen brengen. En alsof dat nog niet ingewikkeld genoeg is, zal hij ervoor moeten zorgen dat deze set van maatregelen een samenhangend, consistent geheel vormen.

Partij voor de Data

Is het dan een hopeloze zaak? Zeker niet. Bariş hoeft maar naar de Partij voor de Dieren te kijken om te zien dat kleine veranderingen mogelijk zijn. Waren vegetariërs in de jaren tachtig en negentig in de minderheid, nu blijken er erg veel mensen te zijn die veel minder vlees eten. Vanwege het dierenleed, het milieu of omdat het beter is voor hun gezondheid. Een proces van lange adem. Bariş is gewoon een voorloper. Hij kiest nu al partij voor de data.

Mary Parker Follett (1868-1933) was een vrouw die met haar ideeën haar tijd mijlenver vooruit was. Ze was vanuit de sociologie expert op het gebied van samenwerken en besluitvorming binnen een groep mensen en heeft haar ideeën in verschillende publicaties uitgewerkt. Zij leefde in dezelfde tijd als Aletta Jacobs, de eerste vrouw die in Nederland werd toegelaten aan een universiteit om daar geneeskunde te gaan studeren. Mary groeide op in het Amerika van de rassenscheiding net na het afschaffen van de slavernij in 1865. Ook daar was in die tijd de wetenschap nog vooral een mannen bolwerk. Wat nog maar eens benadrukt wat voor bijzondere vrouw zij eigenlijk was. Tegenwoordig wordt ze gezien als een van de grondleggers van de human relations beweging, maar die erkenning kreeg ze pas lang na haar dood. Tijdens haar leven was er veel belangstelling voor haar werk, maar na haar dood raakte ze een tijdje in de vergetelheid. Blijkbaar was men nog niet klaar voor menselijk managen. De afgelopen decennia is er al wel weer meer aandacht gekomen voor haar gedachtengoed, maar we hebben tot in de 21e eeuw moeten wachten op de echte doorbraak op het gebied van menselijk managen.

Arbeiders als radertjes in de organisatiemachine

Het is eigenlijk best bijzonder dat er bijna honderd jaar later nog hele volksstammen old school managers aan de macht zijn bij wie de overtuiging diep verankerd is dat medewerkers uitsluitend beoordeeld en aangestuurd moeten worden op het correct uitvoeren van hun taken. Hun uitgangspunt is dat met het opstellen van taakomschrijvingen, regels en procedures alles onder controle is. De grondhouding van dit mechanische denken is dat medewerkers zich aan de regels en afspraken dienen te houden en dan komt alles vanzelf goed. Om dit te controleren worden smart kpi’s opgesteld waarover regelmatig gerapporteerd dient te worden, op basis waarvan deze old school manager aan de touwtjes kan trekken. De menselijke kant wordt uitbesteed aan de HR afdeling en een verdwaalde arbeidspsycholoog met als voornaamste doel beschadigde werkkrachten weer op te lappen zodat ze weer zo snel mogelijk in het arbeidsproces ingezet kunnen worden.

Deze conservatieve manier van denken heeft Mary Parker honderd jaar geleden al ter discussie gesteld. Hoe komt het toch dat het zulke hardnekkige overtuigingen zijn, dat ze nog steeds kunnen bestaan? Misschien komt het omdat ze van een vrouw afkomstig zijn? Speelt de tijdgeest en dan met name de tweede wereld oorlog hierin nog een rol of zou het komen doordat haar ideeën een bedreiging vormen voor de klassieke machtspositie van managers?  Zelfs nu de tijd er wel rijp voor is, weten veel old school managers door te doen alsof, de echte verandering nog steeds te blokkeren. Ze stribbelen wat mee en overgieten de oude structuren en gebruiken met een vernislaagje medezeggenschap of een agile of lean sausje. We kennen allemaal de voorbeelden van scrum masters die eigenlijk gewoon traditionele teamleiders zijn, product owners die geen mandaat hebben, maar slechts mogen uitvoeren wat anderen hen vanuit de hiërarchie dicteren, lean verbetertrajecten die enkel bedoeld zijn als ordinaire bezuiniging ten behoeve van winst maximalisatie en medezeggenschapsvergaderingen die niet veel verder komen dan welke koffiemachines de voorkeur genieten.

Intrinsiek gemotiveerde medewerkers

Uitgangspunt van Mary Follett was dat de motivatie van individuen cruciaal is voor het goed functioneren van elke moderne organisatie. Zij was uiteraard nog niet bekend met de in 1985 door Ryan en Deci gepubliceerde zelf-determinatie theorie waarin autonomie, competentie en verbinding centraal staan. De invulling van deze drie psychologische basisbehoeften blijken volgens hun theorie bepalend te zijn voor intrinsieke motivatie. Haar ideeën sluiten hier naadloos bij aan en dat maakt haar visie ook zo bijzonder.

Ivoren torens en achterkamertjes politiek

Een van haar speerpunten was dat het voor leiders van cruciaal belang is om een situatie te creëeren waarin de medewerkers uit vrije wil kunnen en willen instemmen met de beslissingen die worden genomen. Het management streeft er naar om zoveel mogelijk individuele gezichtspunten in de besluitvorming te integreren. Bij Axis noemen we dat gemeenschappelijk begrip ontwikkelen. Voorbeelden waar het mis gaat komen we dagelijks tegen. Een tester die uit haar team wordt gehaald en in een ander team wordt geplaatst zonder dat van tevoren met beide teams en deze medewerkerster zelf is gesproken. Architectuur die aan teams wordt opgelegd zonder dat deze aan de praktijk is getoetst en besproken met de teamleden, die er mee moeten werken. Een budget wat gekort wordt zonder dat de consequenties worden overzien. Het besluit is genomen en los de problemen maar op de werkvloer op, is vaak de onprettige consequentie voor de medewerkers of de lagere managers.

Deze snel-even-fixen beslissingen die enkel op het correct uitvoeren van de taak zijn gericht hebben meer dan eens ongewenste bijeffecten en dat is vaak desastreus voor de motivatie van de betrokken medewerkers. In een moderne organisatie zijn de omstandigheden nu eenmaal dynamisch en veranderlijk. Besluiten neem je dan op basis van een correcte en grondige analyse van de situatie op dat moment. Door een gedegen analyse in de praktijk kom je tot een zo goed mogelijk inzicht in wat er echt nodig is. En, misschien nog wel belangrijker, na het besluit evalueer je de nieuwe situatie en daar pas je dan weer je interventies op aan. Iedere situatie ontwikkelt zich altijd en continu en daarom loop je een enorm risico om verkeerde keuzes te maken als je besluiten neemt vanuit een spread sheet vanachter je comfortabel ingerichte thuiswerkplek.

Wie het weet mag het zeggen

Mary Follett stelde dat leiderschap ligt bij degene die op een gegeven moment de situatie het beste kan doorgronden. Leiderschap is volgens haar dus niet aan een bepaalde functie verbonden, maar is afhankelijk van de individuele en collectieve kennis van de mensen die aanwezig zijn en het moment waarop het besluit genomen moet worden. Organisaties functioneren het beste als alle medewerkers samenwerken om informatie te verzamelen en te analyseren. Ze zijn dan ook in staat om gezamenlijk de verantwoordelijkheid te dragen voor de beslissingen en dat heeft weer een gunstig effect op de invulling van de psychologische basisbehoeften.

Het management heeft de belangrijke taak om de juiste mensen met verschillende achtergronden, gezichtspunten en expertise met elkaar in contact te brengen. Dit proces noemt zij integratie. In de visie van Follett is een (werk)gemeenschap een permanent creatief proces van integratie. De manager begeleidt het communicatieproces, zodat al de verschillende gedachten en meningen van vele individuen over een bepaald thema worden geïntegreerd om tot een gedegen resultaat of conclusie te komen. Het begeleiden en komen tot een besluit is een bijzonder belangrijke taak, omdat het gevaar van oneindig polderen altijd op de loer ligt. Dat is vaak ook de grote angst bij veel old school managers. Beter een besluit dan geen besluit is dan het adagium, maar ik durf te beweren dat je vaak beter geen besluit kunt nemen dan het verkeerde besluit. Geen besluit is ook een besluit om nog maar eens een cliché van stal te halen.

De ellende van even snel fixen

De old-school manager die denkt daadkrachtig te zijn door het in zijn eentje wel even snel te fixen, mist op drie punten de boot. Doordat niet iedereen gehoord is, heeft hij niet de kans gegrepen om zijn kennis van de situatie te vergroten en mist daardoor een aantal interventie mogelijkheden. Misschien zat daar wel een veel betere optie tussen. De eerste ingeving hoeft immers lang niet altijd de beste oplossing te zijn. Daarnaast mist hij de betrokkenheid van de medewerkers en daarmee de kans op voldoende draagvlak tijdens de uitvoering. Het kan veel kostbare tijd en energie kosten om mensen in beweging te krijgen en om te controleren of de taak wel correct is uitgevoerd. Als laatste zal hij in zijn haast onvoldoende reflecteren en bijsturen als dat nodig is. Situaties ontwikkelen zich immers altijd en dus moet je er kort op blijven zitten om te kijken hoe de interventie uitpakt en of er onvoorziene neveneffecten zijn. Daar hebben deze snelle jongens helemaal geen tijd voor en bovendien vinden ze dat ze al het juiste besluit hebben genomen. Het succes wordt in hun ogen alleen nog maar bepaald door de kwaliteit van de uitvoering. Daarmee creëeren ze de mogelijkheid om als het mis gaat de schuld op de werknemers af te schuiven, terwijl ze uiteraard wel het succes claimen mocht het toevallig een keer wel goed gaan.

Conflicten als verbeterkansen

Als er veel mensen betrokken zijn bij de besluitvorming dan is er ook altijd kans op een conflict. Een conflict kan volgens Follett constructief zijn als alle achterliggende waarden van de partijen in het conflict op tafel worden gelegd. De partijen richten zich onder begeleiding van de moderne manager op het ontdekken van nieuwe manieren waarop aan zoveel mogelijk waarden van de betrokkenen kan worden voldaan. Dit is een fundamenteel andere benadering dan de gebruikelijke uitruil van eisen en verlangens. De aanpak vereist open en eerlijke communicatie en het is aan de manager om de voorwaarden hiervoor te scheppen. Follett zag in dat de intrinsieke motivatie van de betrokken medewerkers toe neemt door ook de individuele belangen serieus mee te wegen. Het individuele belang wordt niet ondergeschikt gemaakt aan het organisatie belang, maar daarmee in lijn gebracht. Het is niet altijd makkelijk om dat te bereiken, maar daarom is menselijk managen ook een echt vak. Een vak dat je kunt leren.

Lees meer over Mary Parker Follett en haar gedachtengoed op http://mpfollett.ning.com

De kapitein boog zich naar mij voorover en fluisterde ‘Liboza’. Bekend met het jargon van de landmacht knoopte ik onmiddellijk het linker borst zakje van mijn uniform dicht. Hij keek me goedkeurend aan. Daar moest ik aan denken toen zijn leidinggevende, de majoor van de Aan – en Afvoertroepen, de driejaarlijkse inspectie aankondigde. Ik was dienstplichtig commandant van een peloton chauffeurs die diepladers en brandstofwagens bestuurden. Er werden hoge eisen gesteld aan de veiligheid van deze voertuigen en het geheel aan bijbehorende voorzieningen. Daarom voerde een gespecialiseerde afdeling van het Ministerie van Defensie regelmatig audits uit. De volgende week kwamen ze op bezoek op de Generaal Winkelman Kazerne in Nunspeet.

Gekannibaliseerde wagens op de weg

De majoor wond er geen doekjes om. De bedoeling van de inspectie deed er niet toe. Waar het om ging was dat we koste wat het kost ‘voor de audit moesten slagen’. Ik vroeg het normenkader op en toetste ‘mijn’ voertuigenpark aan de eisen. Geen van de wagens voldeed eraan. Er ontbraken onderdelen, gereedschappen en camouflagenetten. Gelukkig beschikte ik over een zogenaamd AS-hok (AS betekent Autorisatie Staat). Dit was een ruimte met reserve onderdelen. Op één dieplader en één brandstofwagen na kon ik alle wagens compleet maken. Omdat het AS-hok zelf ook deel uitmaakte van de inspectie leverde ik het overschot aan zaklantaarns, schroevendraaiers en steeksleutels in, zodat de andere pelotons er gebruik van konden maken. En ik schreef bestellingen om de tekorten aan te vullen. Dit tot grote ergernis van de betrokken beroepsmilitairen. Tot mijn verbijstering werden de overschotten inclusief alle formulieren in de container gegooid. De twee gekannibaliseerde wagens zouden tijdens de inspectie de weg worden opgestuurd zodat de inspecteurs deze niet onder ogen zouden krijgen. Dit leek mij absoluut niet de bedoeling. Maar, zo maakten mijn leidinggevenden mij duidelijk, dat deed er niet toe. Ze moesten hoe dan ook slagen. En zo ging het een week later ook.

Het effect van een aangekondigde audit

Wat is het effect van een aangekondigde audit? Het gedrag dat ik hierboven beschreef ben ik later in verschillende verschijningsvormen tegengekomen. Zo was er een grote bank in Amsterdam die een CMMI audit onderging. De bestaande manier van werken werd opgepoetst en alle afwijkingen werden gelegitimeerd door het schrijven van waivers. Bij een kleine organisatie die ondersteunende systemen voor de pensioenadministratie ontwikkelde werden de mensen intensief voorbereid op de interviews om de goede antwoorden te geven. En zij werden na het interview debriefed zodat de geconstateerde tekortkomingen in opvolgende interviews konden worden gerepareerd door hun collega’s. Bij een Franse bank in Singapore werden zelfs collega’s van de auditerende partij namens de bank geïnterviewd. Dit garandeerde de gewenste uitkomst. Deze effecten lijken me toch niet de bedoeling.

Gelukkig heb ik ook andere ervaringen. Organisaties die het echt goed willen aanpakken. Die al bezig waren met een verbeterprogramma en die de aangekondigde audit aanwenden om de puntjes op de i te zetten. ‘Vreemde ogen dwingen’, zei één van mijn opdrachtgevers. En natuurlijk is er nooit voldoende tijd voor een perfecte voorbereiding. Maar zolang er momentum is gecreëerd geeft dit niet. Een goede auditor heeft oog voor de beperkingen van de praktische mogelijkheden van een organisatie. Zolang hij er maar vertrouwen in kan hebben dat de ingeslagen weg zal worden voortgezet.

De bedoeling van een audit

De effecten van een aangekondigde audit hoeven dus niet in overeenstemming te zijn met de bedoeling van een audit. Maar wat is de bedoeling van een audit eigenlijk? Het beperkte antwoord hierop is dat je wilt vaststellen in hoeverre de organisatie is ingericht voor en werkt naar een gekozen referentiekader, bijvoorbeeld ISO9001. Afwijkingen van dit normenkader bieden ruimte voor verdere ontwikkeling van de organisatie en een goede auditor kan hier aanbevelingen in doen. Maar dat normenkader komt niet uit de lucht vallen. Feitelijk zijn dit concrete externe functie-eisen die belanghebbenden stellen aan de organisatie. Het zijn afspraken over samenwerken die voldoen aan de eisen die er van buitenaf aan worden gesteld. Waarmee de belangen van externe belanghebbenden worden gediend. Een samenleving is bijvoorbeeld gebaat bij solide financiële instellingen. Daarom zijn er toezichthouders – De Nederlandse Bank en de Autoriteit Financiële Markten – die dit in de gaten houden. Of de Nederlandse Voedsel- en Waren Autoriteit die de veiligheid van ons voedsel bewaakt.

De intentie van de opdrachtgever: etalage of winkel?

De majoor was er duidelijk over: de werkelijke staat van het voertuigenpark deed er niet toe, als het maar wat leek. Het effect van deze oriëntatie was dat er twee ondeugdelijke voertuigen de openbare weg werden opgestuurd. Levensgevaarlijk voor de chauffeurs en voor hun medeweggebruikers. In de organisaties waar ik tegenwoordig werk zijn de risico’s gelukkig minder levensbedreigend. Maar vraag je je als opdrachtgever eens af:

1.      Wat wil je bereiken met de audit?

Op deze vraag wordt meestal een sociaal gewenst antwoord gegeven. Natuurlijk gaat het altijd om organisatieverbetering. Maar gaat het je daar werkelijk om? Want als dat zo is zul je er ook tijd voor moeten maken. Tijd die in eerste instantie ten koste gaat van het primaire proces. Je investeert in organisatie ontwikkeling, net zoals je in nieuwe producten en diensten investeert én het voortbrengingsproces blijft uitvoeren.

2.      Wat is de oriëntatie van de auditor?

Ik werkte eens met een Amerikaanse collega die zijn oriëntatie als volgt verwoordde: ‘I just want to show you how good you are. And i will probably discover room for improvement’. Dit stelde de opdrachtgever gerust. De auditor was er niet op uit om zoveel mogelijk tekortkomingen op te sporen en daarmee zijn superioriteit te bewijzen, maar om een stevige basis te leggen voor het vervolg van het reeds lopende verbeterprogramma.

3.      Hoe gaat de auditor tewerk?

Een goede toetsing vraagt om een normenkader, een goede methode en om inzicht in de praktijk van de opdracht gevende organisatie. Dit maakt het mogelijk om bij iedere bevinding te verwijzen naar het specifieke onderdeel van het normenkader. Maar iedere bevinding zou ook gepaard moeten gaan met een antwoord op de ‘so what’ vraag. Welk risico loopt de organisatie als deze bevinding niet wordt opgelost? Dit helpt de opdrachtgever om prioriteiten te stellen.

Idealiter voorziet de auditor in aanbevelingen die de opdrachtgever helpen om zijn organisatie verder te laten professionaliseren. Beter te laten aansluiten op de externe functie-eisen die de verschillende belanghebbenden aan de organisatie stellen. Helpen om de samenwerking verder tot ontwikkeling te brengen.

Ik was verbijsterd toen ik zag dat perfect gereedschap in de container werd gegooid omdat het teveel werk was om dit netjes en zoals bedoeld af te handelen. Dit was in de tijd dat er pyjamadagen werden geïntroduceerd in verzorgingstehuizen omdat er onvoldoende geld was om personeel te betalen. Ik ben in actie gekomen. De klacht die ik heb ingediend is voor de betrokkenen niet zonder gevolgen gebleven. Maar het begint met het goede voorbeeld aan de top.

Elke week publiceren wij van Axis into management een blog. We laten ons vaak inspireren door actuele gebeurtenissen of door onze eigen ervaringen uit het verleden om een verbinding te leggen met het common sense gedachtengoed. Dat levert altijd een hoop inspiratie op om onze visie op leiderschap in de 21e eeuw voor het voetlicht te brengen.

Deze week vind ik het moeilijk om een vergelijking te maken met de actualiteit, want is wat er nu in Oekraïne gebeurt niet te groot, te heftig, te ingrijpend om het te gebruiken als inspiratie voor een blog? Toch doe ik het, want we moeten onszelf altijd een spiegel blijven voorhouden.

Vrijheid, gelijkheid, broederschap

De Franse revolutie leerde ons dat het volk er niet is voor de koning, maar dat de koning er is voor het volk. De oude ideeën van absolutisme, aristocratie en de macht van de kerk werden vervangen door de principes vrijheid, gelijkheid en broederschap. Deze radicale ommezwaai in het denken en de bijbehorende hervorming hebben veel weerstand opgeroepen bij de partijen die hun macht verloren. Andere monarchieën vreesden dat deze ideeën zouden overslaan naar hun landen en dat is uiteindelijk ook gebeurd. In heel Europa heeft dit geleid tot bloedige oorlogen en terreur.

De opkomst van Napoleon en zijn uiteindelijke Waterloo en ook de opkomst en ondergang van het Derde rijk waren vergeefse pogingen om terug te keren naar een wereld waar de macht bij een beperkte groep lag. Tot op de dag van vandaag gaat deze strijd door met als volgend dieptepunt de oorlog in Oekraïne door een man die terug wil naar de tijd van de Russische Tsaren.

Alles draait om de winst van een ander

Dezelfde manier van denken zien we terug in hoe veel mensen nog steeds tegen onze bedrijven en organisaties aankijken. Stel aan een willekeurige medewerker de vraag wat het belangrijkste doel is van het bedrijf waar ze werken en je zult vaak als antwoord krijgen dat het uiteindelijk gaat om geld verdienen. De activiteiten die het bedrijf uitvoert zijn in die visie slechts het middel om dit voor elkaar te krijgen. Het maakt niet zoveel uit wat je doet als het maar winstgevend is. En de medewerkers zijn ervoor om dat voor elkaar te krijgen. Het volk is er voor de koning.

Het is dan ook logisch dat medewerkers door het bedrijf als productiemiddel worden gezien. Het zijn de Human Resources naast alle andere middelen die we nodig hebben om het bedrijf te runnen. Vaak zijn we nog wel zo sympathiek om ze onze belangrijkste assets te noemen, maar het blijven resources. Als je niet meer voldoet dan wordt je net zo makkelijk vervangen door een betere variant.

Engagement is enorm laag

De betrokkenheid van medewerkers wordt regelmatig door Gallup onderzocht en in de laatste meting kwam de betrokkenheid niet hoger dan een bedroevende 13%. Meer dan de helft van de medewerkers is min of meer afgehaakt en dat betekent dat ze onvoldoende geïnspireerd worden door de toekomstvisie van hun organisatie, onvoldoende kansen krijgen om te presteren, onvoldoende begrijpen hoe hun werk bijdraagt aan de strategie van de organisatie en dat ze onvoldoende zichzelf kunnen zijn. Dus je hebt jarenlang hard gestudeerd om het vak van jouw keuze te leren waar je later een baan in wilt zoeken. Dan moet je met heel veel anderen in een sollicitatieprocedure concurreren voor die ene baan. Dat lukt je en je viert een feestje. En van al deze winnaars is binnen de kortste keren een ruime meerderheid niet meer betrokken. De metingen worden overigens breed uitgevoerd en zeker niet alleen bij commerciële bedrijven. Het zijn niet al te opbeurende cijfers.

Intrinsieke motivatie vergroten

Hoe zorg je ervoor dat medewerkers echt passie voelen voor het werk? Even googelen op ‘medewerker engagement’ en je vindt genoeg lijstjes met de 5 of 6 tips naar betrokken medewerkers. Dat varieert van (nog) beter communiceren van de strategie tot het sturen van verjaardagskaartjes (dat vinden ze leuk en kost weinig). Het zijn helaas vooral zoethoudertjes, want echte passie ontstaat pas als de organisatie vooral gericht is op het halen van jouw persoonlijke doelen. Als je samen met jouw collega’s de impact kan maken waar jij gelukkig van wordt. Als je de faciliteiten, opleidingen en kansen krijgt om te doen waar jij goed in bent. Als je het gevoel hebt dat jij en je collega’s in de organisatie met elkaar verbonden zijn. Kortom, jouw intrinsieke motivatie groeit als de organisatie zorgt dat jouw autonomie, competentie en verbinding groeien. Als de organisatie er is voor de medewerkers. Als de koning er is voor het volk.

Echte democratie, ook op de werkvloer

Er zijn genoeg bedrijven waar mooie stappen worden gezet. Er zijn voorbeelden van coöperaties, zelf-sturende teams, holocratiën, teal organisaties zoals beschreven door Laloux en natuurlijk ons eigen stokpaardje: de organisaties waar Common Sense wordt toegepast. Het zal nog heel wat strijd en tijd kosten voordat alle bedrijven gestoeld op absolutisme en autocratie verdwenen zijn, maar er komt een moment dat helemaal niemand daar nog wil werken en democratie ook op de werkvloer gemeengoed is geworden. Laat de ellende in Oekraïne ons dan in ieder geval inspireren om de wereld ook op dit vlak een beetje beter te maken.