Er zijn talloze manieren waarop je tegen organisatieverandering kunt aankijken. Een bekende indeling is die van De Caluwé, die kleuren toekent aan de vijf veranderfilosofieën die hij onderscheidt. Een alternatieve classificatie is die van Smith & Graetz. Eén van benaderingen die zij beschrijven is dat een organisatieverandering niets anders is dan het veranderen van de organisatiecultuur. Maar dan word je onmiddellijk geconfronteerd met de vraag: wat is dat dan, een organisatiecultuur? Het is precies die vraag die Edgar Schein in zijn boek ‘Organizational Culture and Leadership’ beantwoordt.

Organizational Culture and Leadership

Twee observaties is te weinig om een patroon in te herkennen, maar het viel mij op dat de zoon van Edgar Schein, Peter Schein,  heeft meegewerkt aan deze vijfde editie. Een ander beroemd boek over organisatiecultuur – ‘Allemaal Andersdenkenden’ – is ook geschreven door een vader en een zoon, namelijk Geert en Gert Jan Hofstede. Toeval? Laten we het volgende boek over organisatiecultuur afwachten voordat we daar een uitspraak over doen.

Het boek omvat 384 pagina’s, is opgedeeld in vier delen en telt in totaal 17 hoofdstukken.

  • Het eerste deel, dat vijf hoofdstukken beslaat, gaat in op de vraag wat we moeten verstaan onder het begrip cultuur en in het bijzonder een organisatiecultuur. Dat is nog niet eenvoudig, zo laat de auteur ons zien. Schein geeft een zorgvuldig ontwikkelde definitie, die voldoende aanknopingspunten voor ontwikkeling biedt, en koppelt deze aan leiderschap. Tevens brengt hij een nadere structuur aan door onderscheid te maken tussen waarneembare artefacten, uitgedragen waarden en, vaak diep verborgen, basisovertuigingen. Juist dat laatste maakt het veranderen van een cultuur zo lastig.

 

  • Het tweede deel bevat slechts twee hoofdstukken en is gewijd aan de kennis die leiders moeten hebben van (macro)culturen in het algemeen. Schein noemt hierbij de dimensies taal, tijd, ruimte, realiteit, waarheid, menselijke activiteit, natuur en onderlinge verbindingen en hij werkt iedere dimensie uit. De toepassing van deze kennis wordt steeds belangrijker, omdat organisaties een steeds gemêleerdere populatie krijgen, zo stelt Schein. Hij propageert het vertellen van persoonlijke verhalen om mensen dichter bij elkaar te brengen. De auteur sluit het deel af met concrete aanwijzingen hoe je structuur kunt geven aan dit soort dialogen.

 

  • Verreweg het omvangrijkst is het derde deel. Verdeeld over vijf hoofdstukken wordt in maar liefst 125 pagina’s inzicht gegeven in de rol van de leider in de ontwikkeling van de organisatiecultuur in lijn met de fase waarin de organisatie zich bevindt. Zo zullen pionier-leiders voornamelijk hun eigen waarden opleggen aan de beginnende organisatie, zonder dat zij zich daar van bewust zijn. In een later stadium gaat de invloed van de omgeving van de organisatie – en de wijze waarop de organisatie zich hierop aanpast – een rol spelen. Er is een heel hoofdstuk gewijd aan de manier waarop leiders actief vorm kunnen geven aan organisatiecultuur en wijzigingen kunnen bestendigen en inbedden. Dat hoeft niet overal hetzelfde te zijn. Leiders kunnen subculturen onderkennen, terwijl ze manieren zoeken om deze groepen met elkaar te laten samenwerken. Samenwerken aan dezelfde doelstellingen, met behoud van identiteit. Schein onderscheidt verschillende mechanismen waarmee leiders wijzigingen in het complex van organisatie(sub)culturen kunnen managen. En erkent dat dit niet eenvoudig is.

 

  • In het laatste deel van het boek wordt aandacht besteed aan het systematisch evalueren van de bestaande cultuur. De auteur pleit voor een diepgaande aanpak, voorbij de eenvoudige vragenlijsten en zelfs interviews met individuen. Het is belangrijk om écht begrip te krijgen van wat er op dagelijkse basis gebeurt. En het is juist de organisatie zélf die dit begrip moet ontwikkelen, ook al begrijpt de onderzoeker het zelf niet helemaal! Tenslotte wijst Schein ook op de ethische overwegingen die een rol moeten spelen bij het onderzoeken en evalueren van de organisatiecultuur.

 

Ieder deel wordt inhoudelijk ingeleid en bevat een korte beschrijving per hoofdstuk. De delen 1, 3 en 4 bestaan uit vijf hoofdstukken. Alleen het tweede deel bevat er slechts twee. Alle zeventien hoofdstukken zijn duidelijk gestructureerd en worden afgesloten met een samenvatting.

Leiderschap in cultuurontwikkeling

Prachtig boek. Het is inhoudelijk sterk en geeft concrete aanknopingspunten voor het werken aan cultuurontwikkeling. Schein weet complexe concepten helder te beschrijven en geeft vele voorbeelden uit zijn langjarige praktijk. Met recht een autoriteit op het gebied van organisatiecultuur. Ik heb er twee zaken in het bijzonder uit opgepikt.

Je bent altijd en onvermijdelijk bezig met cultuurontwikkeling

In mijn eigen woorden komt het erop neer dat je voortdurend werkt aan kansen en uitdagingen die op ons af komen vanuit de externe en interne omgeving. De taak van de leider is om vorm te geven aan de ontwikkeling van het vermogen tot samenwerken. Hij of zij doet dit aan de hand van gebeurtenissen die zich voordoen in zijn of haar eigen concrete praktijk. De patronen in de interventies die werken en die niet werken resulteren in veranderingen in de organisatiecultuur. Managen maakt het veranderen van de organisatiecultuur dus onvermijdelijk. Als dat zo is, dan kun je er maar beter richting aan geven!

Concentreer je op belemmerende basisovertuigingen

Een effectieve aanpak van problemen en kansen die zich voordoen in de samenwerking vragen om introspectie. Schein geeft namelijk aan dat het juist de basisovertuigingen zijn die zich manifesteren in waarneembaar gedrag. Naar mijn idee kunnen die, vaak diep verborgen en impliciete basisovertuigingen, belemmerend of bevorderlijk zijn voor de samenwerking. Je kunt nu richting geven aan de cultuurontwikkeling door belemmerende overtuigingen aan te pakken en bevorderende overtuigingen oprecht te versterken.

Een boek dat ik aanraad

De socio-technische context waar Schein het in dit boek over heeft bestaat uiteraard niet alleen uit de organisatiecultuur en leiderschap, maar ook uit de vaktechnische vaardigheden van de mensen, de organisatiestructuur en de transformatietechnologie die wordt gebruikt om waarde te creëren. Dit moge zo zijn, maar ‘Organizational Culture and Leaderschip’ helpt ons heel goed om vorm te geven aan concrete cultuurontwikkeling. Een aanrader daarom voor iedereen die dit tegenkomt in zijn of haar werk.

De triomf als het een paar seizoenen goed ging. Maar ook het gevoel van frustratie als de dijken weer eens doorbraken. Of het land werd aangevallen door vijanden. Of mijn volk verhongerde. Kon ik het ooit goed doen? Ik ben nooit veel waard geweest als gamer. In het begin van de jaren tachtig kocht mijn vader een eenvoudige computer voor zijn werk en ik mocht er af en toe spelletjes op spelen. Ik spendeerde menig uur achter het toetsenbord, starend naar een monochroom scherm. ‘Kingdom’ heette mijn favoriete spelletje.

Kingdom: bewaken, verdedigen en verbouwen

Als absolute heerser moest ik bepalen hoeveel mensen ik inzette op het bewaken en onderhouden van de dijken, het verdedigen tegen potentiële vijanden en het verbouwen van voedsel. Als ik te weinig mensen toewees aan het bewaken en onderhouden van de dijken zou vroeg of het laat mijn rijk overstromen, zouden er mensen verdrinken en oogsten verloren gaan. Haalde ik mensen weg bij de grenzen van mijn koninkrijk, dan stonden binnen de kortste keren de vijanden voor de deur. Maakte ik onvoldoende mensen beschikbaar voor het verbouwen van voedsel, dan waren hongersnoden het gevolg. Kortom, nam ik de juiste beslissingen, dan groeide de bevolking. Faalde ik, dan stierven er meer mensen dan er geboren werden. En dat houd je maar zo lang vol.

Produceren, innoveren en het ontwikkelen van de organisatie

De gevolgen van het nemen van verkeerde beslissingen in organisaties zijn gelukkig minder drastisch, maar leidinggevenden zitten met een vergelijkbaar vraagstuk als de koning hierboven. Ook zij moeten de beperkte capaciteit van hun team(s) verdelen over verschillende werkzaamheden. Werkzaamheden die ik verdeel over drie domeinen: produceren, innoveren en het ontwikkelen van de organisatie.

Domein 1: Produceren

Het bestaansrecht van de organisatie wordt gevormd door de daadwerkelijke levering van producten en diensten aan haar afnemers. In een restaurant bestellen de gasten hun maaltijd en drankjes, vaak aan de hand van een menu. Deze worden in de keuken bereid door de kok en door de ober geserveerd aan tafel. De consultant onderzoekt de arbeidsomstandigheden in een organisatie en geeft advies op basis van haar bevindingen. De programmeur ontwikkelt code en implementeert een systeem dat de administratie van verzekeringen ondersteunt. Het leveren van producten en diensten verzekert het bestaan van de organisatie vandaag. Er kan natuurlijk van alles mis gaan. De ober vergeet een drankje te serveren. Het biefstuk is niet well done, maar medium gebakken. De consultant trekt conclusies die niet gerechtvaardigd blijken op basis van haar analyse. Het systeem berekent de verzekeringspremies niet goed. Deze fouten kunnen worden hersteld.

Domein 2: Innoveren

Het leveren van producten en diensten is noodzakelijk voor het voortbestaan van de organisatie, maar niet voldoende. Ze zal ook met nieuwe producten en diensten moeten komen, omdat de smaak van de consumenten verandert, of omdat andere organisaties betere producten gaan leveren. Dus om ook morgen succesvol te zijn zal de organisatie tijd en geld moeten investeren in productontwikkeling. Het restaurant past haar menu aan en serveert nu ook vegetarische gerechten. De consultant geeft niet alleen advies, maar legt ook contact met bedrijven die haar klant kunnen helpen in het opvolgen van haar adviezen. De programmeur ontwikkelt niet alleen code, maar helpt de verzekeraar nu ook om diens achterliggende vraag te verduidelijken. Het achterwege blijven van deze investeringen bedreigt het bestaansrecht van de organisatie op langere termijn. Zij loopt dan immers niet langer in de pas met de eisen die haar klanten aan haar stellen.

Domein 3: Ontwikkelen van de organisatie

Een derde domein van activiteiten betreft de ontwikkeling van de organisatie zelf. Een ontwikkeling van het samenwerken, dat wordt ondersteund door een andere organisatiestructuur of waaraan op een andere manier wordt leiding gegeven. Een manier van samenwerken die beter gedijt onder een opener organisatiecultuur en die misschien wel andere vakvaardigheden vereist. Of een totaal ander voortbrengingsproces. Denk aan een restaurant dat – wegens een algehele lockdown – niet langer gasten kan ontvangen, maar maaltijden gaat bezorgen aan huis. Een consultant die haar analyse van bevindingen samen met haar collega’s doet, niet alleen. Een programmeur die de waterval methode vervangt door een scrum methodiek en dus kort-cyclisch en iteratief gaat ontwikkelen. Vaak heeft organisatieontwikkeling een voorwaardenscheppend karakter. Investeringen in de ontwikkeling van de organisatie zorgen ervoor dat zij aan alle interne en externe functie-eisen blijft voldoen. Eisen die door alle belanghebbenden – dit zijn niet alleen de klanten – aan de organisatie worden gesteld. Denk aan kapitaalverschaffers, milieuorganisaties, de wetgever en de vakbonden.

De domeinen hangen samen

Hoewel je de drie domeinen van werkzaamheden kunt onderscheiden, kun je ze eigenlijk niet goed van elkaar scheiden. Zij hangen via een informatiestroom met elkaar samen. De concrete levering van producten en diensten – het domein van ‘produceren’ – voorziet bijvoorbeeld  in informatie over klanttevredenheid (klachten, complimenten) en veranderende voorkeuren (afnemende of toenemende vraag naar bepaalde producten en diensten). Informatie die kan worden gebruikt voor het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Dit is het domein van ‘innoveren’. De mogelijke gevolgen van het losknippen van productie en innovatie was voor Philips bijvoorbeeld een belangrijk argument om de productie misschien toch niet naar China over te hevelen. Toenemende concurrentie kan het noodzakelijk maken om de manier van samenwerken tegen het licht te houden. Is het wel mogelijk om producten en diensten met nieuwe kenmerken – denk bijvoorbeeld aan de snelheid van productintroducties – op de oude manier voort te brengen? Sommige restaurants zijn ruw wakker geschud. Kortom, de levering van producten en diensten, het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten het ontwikkelen van de organisatie gaan hand in hand.

In de praktijk produceren we, maar de rest dan?

In de praktijk zie ik leidinggevenden hun mensen voornamelijk, zo niet helemaal, inzetten op het eerste domein, dus het produceren. Daar wordt immers het geld mee verdiend. Alleen dát levert een positieve kasstroom op. Zonder die kasstroom komt de organisatie tot stilstand en gaat zij failliet. Er bestaat geen morgen als we vandaag niet doorkomen. Maar hoe zorg je ervoor dat we ook morgen nog een kasstroom hebben en de werknemers en kapitaalverschaffers kunnen worden betaald? Dat vergt investeringen van tijd en geld in de andere twee domeinen. Tenzij er geen morgen is. Dat kan natuurlijk ook. Die leidinggevenden kunnen aansluiting vinden bij koning Louis de Vijftiende van Frankrijk: “Na mij de zondvloed”. Het einde van je koninkrijk.

“De tent is overgenomen door een Frans adviesbureau”. Het was mijn allereerste werkdag toen ik dit telefoontje kreeg. Sterker nog, ik wandelde op dat moment van het station naar het terrein waar het kantoor van mijn nieuwe werkgever stond. Een flinke wandeling, maar de leaseauto die ik in ontvangst zou nemen stond op dat terrein. Niet langer werd het adviesbureau geleid door een Nederlands bestuur, vertelde mijn leidinggevende me, maar vanaf mijn eerste werkdag stond een Frans management aan het roer. Er is van alles te vertellen over het adviesbureau, maar voor deze boekentip wil ik er één ding uitlichten: de introductie van een bonussysteem.

De bedoeling van het bonussysteem was het aanbrengen van een focus op de te realiseren doelen. Deze werden voornamelijk uitgedrukt in financiële resultaten: omzet, omzet per medewerker, marge per medewerker, winst, winst per medewerker etc. Er was ook ergens opgenomen dat het behalen van winst niet ten koste mocht gaan van de klanttevredenheid. De grootte van de bonus was af te leiden uit een formule waarin de omzet van de gehele organisatie, van het land , van het team en van het individu in werd meegewogen. In het begin moest ik er erg aan wennen: deed ik nu wel het juiste, wat was de impact van wat ik deed op mijn bonus, hoe verhield mijn bonus zich tot die van mijn leidinggevende? Maar het leidde me vooral af van mijn werk. Ik had er minder plezier in, ik werd er minder creatief van. Totdat ik besloot me niets meer aan te trekken van de bonusregeling. Na het doorknippen van die ketting voelde ik mij herboren, bevrijd, kreeg ik weer lol in mijn werk. Maar het belemmeren hiervan kan toch nooit de bedoeling van het bonussysteem zijn geweest?

Het nieuwe belonen

Precies dát is het onderwerp van het in 2017 verschenen boek ‘Het nieuwe belonen’ van Kilian W. Wawoe. Het boek beschrijft het traditionele beloningssysteem en de effecten ervan. Hij verwoordt het  genuanceerd maar de gevolgen van onnadenkend gebruik van het beloningssysteem zijn niet mals. En hij komt met een alternatief. Het boek telt 176 pagina’s en is opgedeeld in acht hoofdstukken.

  • In het eerste hoofdstuk beschrijft hij wat belonen eigenlijk is en waarom we mensen belonen voor de door hun verrichte arbeid. Hij kijkt naar de moderne beloning en de mogelijke grondslagen ervan. Een belangrijk onderscheid dat hij maakt, en in de rest van het boek gebruikt, is dat tussen werk waarvoor nauwelijks enig denkwerk nodig is en werk dat een duidelijke cognitieve component heeft. Dit blijkt van belang bij het effect van belonen.
  • Het tweede hoofdstuk is gewijd aan motivatie. Wawoe introduceert het 5-Factor Model dat de persoonlijkheid beschrijft, waarna hij enkele motivatietheorieën behandelt. Hij bespreekt de rol van intrinsieke motivatie en extrinsieke motivatie en komt tot een genuanceerde conclusie dat belonen kán werken om te motiveren, maar alleen in bijzondere gevallen. Gevallen die zich in onze moderne organisaties zelden voordoen.
  • In het derde hoofdstuk maakt hij een wezenlijk onderscheid tussen prestatie en resultaat. Iets dat in de praktijk nogal eens door elkaar wordt gehaald. In essentie komt het erop neer dat je grote invloed hebt op je eigen prestatie – in termen van een inspanning die je verricht – maar dat het resultaat van die inspanning ook door talloze andere factoren wordt bepaald. Factoren waar je weinig of geen invloed op hebt. Kun je dan worden aangesproken op het resultaat?
  • Hoofdstuk vier begint met een illustratieve persoonlijke anekdote, die je ook op YouTube kunt bekijken. Hij beschrijft op hilarische wijze de relatie tussen beloning enerzijds en tevredenheid, geluk en bevlogenheid anderzijds. Maakt geld gelukkig? Hangt ervan af wie je het vraagt. Wellicht een flauw antwoord, maar Wawoe legt heel precies uit onder welke omstandigheden geld gelukkig maakt. Wederom omstandigheden die zich zelden voordoen in onze moderne organisaties.
  • Eén van de doeleinden van belonen is het aantrekken en behouden van talent. Maar hoe pakt dit in de praktijk uit? Ook hier kan Wawoe weer putten uit zijn ervaring als HR manager bij ABNAMRO. Daar had hij te maken met snelle jongens die miljoenen aan bonus kregen. Die keken nauwelijks in de enveloppe, maar vroegen onmiddellijk wat hun collega’s aan bonus hadden ontvangen. In hoofdstuk zes nuanceert Wawoe de werking van beloning bij het behouden van talent.
  • Tot nu toe laat Wawoe zien dat de doelstellingen van het beloningssysteem niet worden gerealiseerd en soms zelfs actief worden belemmerd. Maar hoe dan wel? Wat is dan wel een goed uitgangspunt voor een beloningssysteem? Dat beschrijft hij in hoofdstuk zes. Het moet vooral eerlijk Het moet als eerlijk worden ervaren door de werknemer én door de werkgever. Een rechtvaardige verdeling ten opzichte van collega’s, leidinggevenden en de marktsector als geheel.
  • Hoofdstuk zeven behandelt de gevaren van het oude belonen, zoals Wawoe dit noemt. Hij ziet dat het traditionele beloningssysteem kan leiden tot allerlei ongewenst gedrag. Ongewenst in het licht van de bedoeling van de organisatie. De gedragingen die hij beschrijft zijn herkenbaar. We hebben ze allemaal kunnen waarnemen in onze eigen praktijk. Als het dan allemaal zo ernstig is, waarom blijven we dan traditioneel belonen? Die hardnekkigheid wordt door Wawoe verklaard.
  • In het laatste hoofdstuk beschrijft Wawoe een alternatieve wijze van belonen. Een wijze die hij zelf heeft ontwikkeld op basis van zijn ervaringen en een uitvoerige literatuurstudie. Hij definieert vier pijlers onder een nieuw beloningssysteem, waarmee hij de eerder beschreven problemen adresseert. Het leidt tot een beloning die navolgbaar deels is gerelateerd aan prestatie en deels aan het behaald resultaat.

Belonen zonder nadelen

Ik heb het boek met veel plezier en belangstelling gelezen. Het gaf woorden aan mijn onbestemde gevoelens bij de beloningsstructuur van het adviesbureau waar ik destijds werkte. Ik heb me losgemaakt van de ketenen die een bonusstructuur – als onderdeel van de beloningsstructuur – medewerkers belemmeren in hun keuzes. Het was interessant om inzicht te krijgen in de basisovertuigingen die ten grondslag liggen aan de traditionele manier van belonen en hoe deze kunnen worden herleid tot de tijd van Taylor (begin twintigste eeuw), die beschreef hoe arbeiders stukken ijzer versjouwden van de ene plek naar de andere en hoe je dit moest belonen. Wawoe documenteert zijn verhaal uitvoerig met verwijzingen naar wetenschappelijk onderzoek. Een deel daarvan heeft hij zelf uitgevoerd en is op de resultaten gepromoveerd tot doctor. Hij geeft niet allee commentaar op de huidige manier van belonen, maar biedt ook een uitgewerkt alternatief.

Absolute aanrader

‘Het nieuwe belonen’ is met autoriteit geschreven, uitvoerig gedocumenteerd en lezenswaardig voor tenminste drie groepen belangstellenden. In de eerste plaats zijn dit natuurlijk de HR managers en hun medewerkers. Het boek nodigt hen uit om hun basisovertuigingen over belonen tegen het licht te houden en zich af te vragen hoe deze nieuwe inzichten het beleid kunnen veranderen. In de tweede plaats zijn dit leidinggevenden, omdat zij tenminste jaarlijks hun mensen beoordelen en daar een beloning aan koppelen. Het boek stelt hen in staat om een inschatting te maken van de effecten van hun keuzes op de motivatie van hun medewerkers. En tenslotte is het boek interessant voor alle medewerkers omdat zij op basis daarvan hun vragen kunnen stellen aan hun managers en beter kunnen verwoorden waarom zij reageren zoals zij doen.

Jasper Doornbos

Jasper was totaal onbevoegd om twee F16’s te laten opstijgen, maar hij deed het toch. We zien het vaker in organisaties: mensen die zich bevoegdheden aanmeten die zij eigenlijk niet hebben of mensen die hun bevoegdheden niet gebruiken. Hoe erg is dat? Jasper werpt licht op de zaak.

Nadat de soldaten waren teruggekomen van hun middageten besloot ik te gaan lunchen. Het was Kerst 1993, Limburg stond onder water en wij hadden het bevel gekregen om een mobiel tankstation in te richten en te bemannen. Onze BDM stond op een prominente plek op het terrein van de kazerne in Breda. Talloze voertuigen die waren ingezet in het ondergelopen Limburg hadden inmiddels bij ons getankt. Het officiersrestaurant was een paar honderd meter verderop en als dienstplichtig transportcommandant mocht ik daar eten. Met een dienblad vol lekkernij schoof ik aan bij een klein gezelschap kapiteins, die mij geen blik waardig keurden. Zwijgend at ik en ik luisterde naar het gesprek dat zij voerden. “Ik heb om luchtfoto’s gevraagd”, vertelde de één. Een ander boog zich naar voren en vroeg van welk gebied. Het bleek te gaan om een deel van het land tussen de A67 en de A73. Ook dat werd bedreigd door het rijzende water van de Maas. Er werd instemmend geknikt en het gesprek meanderde een andere kant op. Toen ik terug slenterde naar de jongens hoorde ik de telefoon over gaan in het crisiscentrum. Niemand nam op. Ik ging de kamer binnen, trof niemand aan, nam de telefoon op met naam en rang, zoals dat hoort. “Ja, met majoor Hupsefluts” (niet zijn echte naam). “Ik heb hier die twee F16’s klaar staan voor de luchtfoto’s,” baste hij, “Maar om welk gebied gaat het eigenlijk?” Ik antwoordde dat het ging om het gebied tussen de A67 en de A73. “Dus heb ik toestemming om ze te laten opstijgen?”, vroeg hij me. “Ik vind het prima” zei ik en hing op. Weer aangekomen bij ons mobiele tankstation zag en hoorde ik twee F16’s over ons heen razen.

Onbevoegd straaljagers laten opstijgen

Was ik bevoegd toestemming te geven om twee F16’s te laten opstijgen? Absoluut niet. Als eenvoudige dienstplichtige transportcommandant van een peloton brandstoftransportmiddelen mocht ik hooguit jeeps, tanks en vrachtwagens laten aftanken. Maar dat belette me niet. Ik was daar destijds niet zo mee bezig. Toevallig had ik opgevangen waar de straaljagers naartoe moesten en dat gaf ik door aan de majoor, die mij niet kende. En die ik niet kende. Uitgerekend het leger is georganiseerd als een heldere hiërarchie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Hoe kon ik, bij hem slechts bekend als een naam en een rang, dan toestemming geven aan een majoor?

Moet je de machtsstructuur strikt naleven?

Iedere organisatie kent een formele machtsstructuur. De wijze waarop het werk wordt georganiseerd – de specialisatie van arbeid – heeft consequenties voor de toekenning van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Een goede organisatie van de bevoegdheden stelt mensen in staat om hun werk goed te doen, zonder anderen in de weg te zitten. Een gedegen machtsstructuur ondersteunt de samenwerking. Tenminste, als iedereen zich eraan houdt. Toch? Dat blijkt iets genuanceerder te liggen.

Doen wat nodig is

We zien in de dagelijkse praktijk dat er mensen zijn die zich bevoegdheden aanmeten die zij helemaal niet hebben. Ik begin mijn verhaal met zo’n voorbeeld. Hoe kon ik daar mee weg komen? Hoe komen mensen in organisaties ermee weg? Ik denk dat dit enerzijds te maken heeft met de onbekendheid met bevoegdheden. Managers en medewerkers hebben ooit eens hun rolbeschrijving(en) gelezen, maar daar verder nooit meer enige aandacht aan besteed. Ze doen wat nodig is. Het overschrijden van hun bevoegdheden is meestal helemaal geen kwade opzet. Gegeven de situatie doen zij wat ze goed achten voor de organisatie of voor het team of voor de klant. Daar is niets mis mee, zolang anderen er maar geen schade van ondervinden. Het is, voor zover ik weet, goed afgelopen met de straaljagers die luchtfoto’s maakten.

Draagvlak creëren

Zoals er mensen zijn die meer ruimte pakken dan bedacht zijn er ook mensen die geen gebruik maken van bevoegdheden die zij wél hebben. Ook hier kan de oorzaak liggen in de onbekendheid met hun rol, maar laatst sprak ik een leidinggevende die hier een andere reden voor gaf. Hij vertelde me dat hij soms beslissingen voorlegde aan het managementteam waar hij deel van uitmaakte, terwijl hij dat formeel gezien niet zou hoeven doen. Hij was volledig bevoegd om zelf het besluit te nemen en het MT hierover te informeren. Waarom dan toch het zichzelf moeilijker maken en het ter discussie voor te leggen aan zijn collega’s? Hij wilde draagvlak creëren en hechtte eraan dat zijn collega’s zich konden vinden in het besluit. Een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid voor de met elkaar gekozen richting. Deze leidinggevende deed dit zeker niet met ieder besluit, maar wel met die, waarvoor hij de volledige medewerking van zijn collega MT leden verlangde.

Machtsstructuur met ritselruimte

Een organisatie is een dynamisch geheel van afspraken over samenwerken. Een machtsstructuur, bestaande uit een gebalanceerd geheel van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, helpt enige structuur te geven aan deze dynamiek. Er is echter niemand die een zó perfecte machtsstructuur kan ontwerpen dat de samenwerking goed functioneert als iedereen zich aan die structuur houdt. De duidelijkste demonstratie hiervan is de stiptheidsactie. De organisatie komt dan piepend en knarsend tot stilstand. Niemand wil horen “Staat niet in mijn functieprofiel”. Mocht dat gezegd worden, dan ben je ver van huis.

Hoe dan wel? Om te beginnen helpt het als de machtsstructuur niet in al te veel detail wordt uitgewerkt. Zo blijft er ‘ritselruimte’ bestaan. Een knellende structuur leidt tot frustratie en apathie. Wat wel verstandig is, is om bekend te zijn met jouw deel van de machtsstructuur. Dan weet je in ieder geval wanneer je je bevoegdheden te buiten ‘dreigt’ te gaan en kun je dit ook als zodanig benoemen. Als je het doet, doe het dan bewust en in volle transparantie. En tenslotte is het goed om door te hebben wanneer anderen op het punt staan om die lijn te overschrijden. Heb het erover en kom samen tot het besluit om te doen wat nodig is.

Terug naar majoor Hupsefluts

De majoor die zijn straaljagers liet opstijgen zou dat heus niet hebben gedaan als hij het niet vertrouwd zou hebben. Daar twijfel ik niet aan. Wat was het ergste dat kon gebeuren? Luchtfoto’s van het verkeerde gebied. Nou, dan ga je nog een keer. Vroeg hij me werkelijk om toestemming? Hij had net zo goed kunnen antwoorden: “Dankjewel. Dan laat ik ze nu vertrekken.” Hij deed wat nodig was. En daar hadden we elkaar gevonden. Dat er niemand in het crisiscentrum aanwezig was blijft bedenkelijk.

Jasper Doornbos

We willen allemaal werken met toewijding, maar sommige leidinggevenden gaan wat onhandig om met commitment. Zij zetten hun medewerkers onder druk om commitment af te geven en schieten zichzelf daarmee in de voet. Hoe voorkom je dat mensen afhaken? En wat vergroot onze toewijding? In deze blog beantwoordt Jasper deze vragen.

Het woord commitment valt nogal eens, vooral als het spannend wordt. Op verwijtende toon wordt dan gevraagd of ‘je eigenlijk wel gecommitteerd bent aan het resultaat?’. Wat moet je daar nu op antwoorden? Waar is de manager naar op zoek als hij vraagt naar jouw commitment? Wat betekent commitment eigenlijk? Drie vragen die in het heetst van de strijd meestal niet worden gesteld. Vragen die ik nu wel probeer te beantwoorden. Nu het nog rustig is.

Ben jij wel gecommitteerd?

Na een strenge monoloog van twintig minuten ging hij de kring af. Hij keek Iedere medewerker strak en indringend aan: “Ben jij gecommitteerd aan dit plan?” Mensen voelden zich ongemakkelijk, leunden afwerend achteruit in hun stoel.  Het klonk als een aanbod dat je niet kon afslaan. De medewerkers hadden het gevel dat ze hun hoofd door een strop moesten steken. En hadden natuurlijk grote aarzelingen. Het antwoord was dan ook geen volmondig ‘ja’. Mensen stelden voorwaarden. Als aan deze voorwaarden zou zijn voldaan wilden zij zich wel committeren. Met het mes op de keel. Wat zou jij zeggen?

Desgevraagd verklaarde de manager dat hij dat had geleerd van een gespecialiseerd adviesbureau. Je moest je mensen expliciet om commitment vragen, zo was hem aangeraden. Anders kon je het gewenste resultaat wel vergeten. “En hoe pakt dat uit?”, vroeg ik hem belangstellend. Hij was van zijn stuk gebracht. Ik lichtte mijn vraag nader toe. Wordt het gewenste resultaat wel geleverd nu hij de mensen expliciet had gevraagd om commitment. Nee, gaf hij toe, maar het risico op mislukking lag nu wel bij zijn medewerkers en niet langer bij hem. Hij kon hen nu aanspreken op hun belofte. Schouderophalend: hadden ze die garantie maar niet moeten afgeven.

Wat is je ‘Ja’ waard als je geen ‘Nee’ kunt zeggen?

Deze manager had van een adviesbureau geleerd dat je het risico op mislukking van je project kon mitigeren door de medewerkers expliciet om commitment te vragen. Door hen dit te vragen zou tot hun doordringen dat het werk niet vrijblijvend was, maar dat er tijdig prestaties moesten worden geleverd. Klaarblijkelijk gebeurde dit in eerdere projecten niet. Je kunt je natuurlijk afvragen waarom dat het geval was en of dit wel te wijten was aan gebrek aan commitment. Misschien ervoeren de mensen wel heel andere belemmeringen in de uitvoering van hun werk.

Maar wat is commitment eigenlijk? De genoemde manager interpreteert dit als een soort garantie op succes. Deze dwingt hij bij de medewerkers af door dit expliciet per persoon te eisen. Na deze afgedwongen toezegging ligt de schuld van een eventuele mislukking niet langer bij hem, maar kan hij anderen hierop aanspreken. Zijn medewerkers zien de bui al hangen en gaan zelf ook voorwaarden stellen. Heel verstandig in deze situatie. Maar ligt de mislukking niet al besloten in de noodzaak tot het eisen van commitment?

De meeste mensen hebben vrijwillig voor hun vak gekozen. Zij vinden hun werk leuk om uit te voeren, ontlenen daar plezier aan en verliezen in sommige gevallen ieder besef van tijd. Dan is er sprake van flow. Iedereen heeft dat wel eens meegemaakt en weet dat dit fantastisch is. Het werk zelf is leuk. Anderen vinden hun werk leuk omdat het bevredigende resultaten oplevert. Bijvoorbeeld een computerprogramma dat foutloos loopt of een klant die ontzettend blij is met de geleverde, goed functionerende rolstoel die haar weer bewegingsvrijheid geeft. Die dankbaarheid maakt het allemaal waard. Je hebt iets betekend voor een ander. En natuurlijk heeft iedere baan minder leuke kanten. Dat weten we allemaal. Maar kan commitment afgedwongen worden?

Een commitment is geen garantie

Een afgegeven commitment is geen garantie, zoals de manager deze opvatte. Een commitment is een toezegging. We zeggen nu toe dat we een activiteit in de toekomst zullen uitvoeren. Of we verplichten ons op dit moment om in de toekomst een wel omschreven resultaat te leveren. We doen er alles aan om deze belofte gestand te doen, maar dit maakt het nog geen garantie. Een belangrijk kenmerk van een toezegging is dat we deze per definitie vrijwillig doen. Een toezegging kan niet worden afgedwongen, dan zou het immers een dictaat zijn.

Betrokkenheid maakt toegewijd

De oorsprong van toewijding kunnen we vinden in de betrokkenheid bij de bedoeling van de organisatie. Je hoeft helemaal geen commitment te eisen – als dat al zou kunnen – als mensen vanuit zichzelf de doelen van de organisatie of het team ondersteunen. Bijvoorbeeld omdat deze aansluiten bij hun eigen waarden. Ik herinner me een gesprek met Tim, een vrijwilliger die in zijn vrije tijd bij een vogelopvangcentrum werkte. Daar werden vogels binnengebracht waarvan de vleugels waren besmeurd met olie. Met de juiste schoonmaakmiddelen en buitengewoon veel inspanning reinigde Tim die vogels. Omdat hij een grote vogelliefhebber was, niet omdat de leidinggevende in dat centrum bij hem een commitment probeerde af te dwingen.

Een leidinggevende kan met haar medewerkers onderzoeken wat zij belangrijk vinden in het werk. Waarom hebben zij oorspronkelijk gekozen voor juist deze organisatie? Op welke wijze kunnen zij hun persoonlijke doelen verbinden met de doelen van de organisatie? Manager en medewerker zijn dan op zoek naar de aard van hun motivatie. En wat belemmert hen in het realiseren van hun eigen doelen en die van de organisatie als geheel? Hoe kunnen zij met elkaar deze belemmeringen wegnemen?

Het met elkaar tot ontwikkeling brengen van de aard van motivatie én het wegnemen van eventuele belemmeringen kon wel eens een veel vruchtbaardere weg zijn dan het kunstmatig afdwingen van commitment. En het is bovendien nog eens veel leuker ook!

Jasper Doornbos

 
* verplicht