Quiet quitting is een veelbesproken begrip, maar bij Axis into Management en Axis into ICT komt het niet voor. In deze blog vertel ik je meer over quiet quitting en ligt ik een tipje van de sluier op over ons geheim hoe wij het anders doen.

Jim begint elke ochtend precies om 9 uur en om 5 uur trekt hij de deur van het kantoor weer achter zich dicht. In die uren op kantoor doet hij zijn werk, maar hij zet geen stap extra. Jim is 24 jaar en pas net van school. Hij staat aan het begin van zijn carrière. Hoe denk je dat die gaat verlopen? Hoe denk je dat Jim denkt dat die gaat verlopen als hij de route volgt van de carrièretijgers?

TikTok filmpjes

Jim is een van de vele werknemers die op TikTok filmpjes plaatst over quiet quitting. Ondertussen kom je ze ook tegen op andere social media en zelfs het nieuws besteedde er al aandacht aan. Het is blijkbaar een brede maatschappelijke trend aan het worden. De boodschap van deze groep werknemers is helder: waarom zou ik mij nog over de kop werken voor een baas als het me niets oplevert. Ik werk om te leven, ik leef niet om te werken. De quiet quitters verlaten de organisatie niet met stille trom. Ze blijven gewoon in dienst, maar ze verzetten geen stap extra. Ze voeren een soort stiptheidsactie 2.0.

Ze zijn gewoon lui

Is dit een generatie Z probleem? Zijn het een stelletje verwende kinderen die een schop onder hun kont verdienen? Toen wij nog jong waren … Je kunt alle clichés zelf verder wel invullen. Maar het zijn echt niet alleen jongeren die zo denken. Hele volksstammen zitten uit te rekenen hoeveel jaar ze nog moeten tot hun pensioen en de 9 tot 5 mentaliteit bestond al toen de patat generatie nog geboren moest worden.

Hebben de aanhangers van theorie X dan toch gelijk en zijn mensen van nature lui en niet bereid om hard te werken? Ook die theorie is al voldoende ontkracht en wordt eerder gezien als een self fulfilling prophecy: als je medewerkers behandelt als initiatiefloze, reactieve, luie mensen dan krijg je die ook.

Quiet quitting is about bad bosses, not bad employees

Een recent artikel in Harvard Business review legt de schuld bij de baas. Volgens onderzoeksbureau Gallup is 80% van de medewerkers in meer of minder mate afgehaakt (disengaged), dus dat is erg slecht nieuws voor managers. Wereldwijd bakken ze er blijkbaar niet veel van.

Het is een systemisch probleem

Het probleem is dat als we in een systeem iets niet goed zien gaan, dat we dan geneigd zijn om het persoonlijk te maken. Als medewerkers afhaken dan is dat een medewerker probleem. Ze moeten een schop onder hun kont krijgen, we moeten ze enthousiasmeren en motiveren of naar een cursus sturen. Alles met het doel dat de schuldige medewerker zijn gedrag verandert. De schrijvers van het artikel in Harvard Business Review maken het probleem ook persoonlijk. Het is een manager probleem. Zij behandelen hun medewerkers niet netjes en daarom lopen die weg. De oplossing ligt dan voor de hand. De manager moet zijn gedrag aanpassen. Maar net zo min als medewerkers van nature lui zijn, zijn managers van nature manipulatieve rotzakken, die medewerkers graag uitknijpen en ze met mooie praatjes en loze beloftes proberen te paaien.

Het is een systemisch probleem.

De rol van de afhakende medewerker en de rol van de manipulerende manager passen in hoe wij het werk organiseren. Het is een systemisch probleem. In de piramide structuur van de hiërarchische bureaucratie, zit de verleiding verstopt om steeds hogerop te willen komen. Dat is de carrière ladder, maar die ruimte is er simpelweg niet voor iedereen. Het is net als meespelen in de loterij. We kopen een lot omdat we hopen dat wij de gelukkigen zijn, maar iedereen weet dat het eigenlijk een heel slechte investering is. Managers willen medewerkers motiveren en enthousiasmeren maar hebben geen onbeperkte middelen. Ze kunnen niet anders dan de medewerker proberen te verleiden om toch dat lot te kopen. Investeer in je netwerk, wees loyaal, werk 60 uur per week, investeer privé tijd in je carrière en dan win je misschien wel. Dat heeft niets met een goede of slechte manager of met schuld te maken. Dat is hoe het systeem werkt. De quiet quitters hebben door dat de kans op de hoofdprijs minimaal is en daarom gaan ze hun tijd en energie anders besteden.

Het geheim van Axis

Dat quiet quitting niet bij Axis into management en Axis into ICT voor komt, heeft te maken met hoe wij georganiseerd zijn en hoe we met elkaar leiding geven in en aan ons bedrijf. Je hoeft je niet in te kopen om mede-eigenaar te worden. Je bent namelijk automatisch mede-eigenaar zolang je in dienst bent. Je beslist samen met jouw collega’s over de toekomst en richting van ons bedrijf. Over hoe we dat doen zijn afspraken gemaakt, die bij de notaris zijn vastgelegd. Het Common Sense gedachtengoed is het uitgangspunt voor onze manier van leidinggeven. Gemeenschappelijk begrip ontwikkelen, transparantie en alle informatie op tafel, het werken met triades, en besluitvorming op basis van consensus, zijn Common Sense begrippen die voor ons gesneden koek zijn en die we dagelijks toepassen. Dat zorgt ervoor dat we ons verbonden voelen met elkaar en met ons bedrijf en dat iedere individuele stem wordt gehoord en serieus wordt genomen. Dat kan best confronterend zijn en ook wij zijn gewoon mensen met emoties en alles wat daar bij komt kijken, maar voor quiet quitting krijg je simpelweg de kans niet.

Wanneer wordt iets een patroon? In de derde week van mijn opdracht bij een grote financiële instelling in Amsterdam begon op maandagochtend de matrixprinter opnieuw te ratelen. Dit zou ongeveer twee uur duren waarna Ellen, de secretaresse van de afdeling, het bovenste blaadje van de enorme stapel kettingformulieren zou afscheuren en meenemen naar haar werkplek, enkele meters verderop. Geen idee wat zij daarmee deed. Wat ik wel zag was dat zij het restant van de stapel kettingformulieren, dat op een handig geplaatst karretje was terechtgekomen, wegbracht naar de verzamelplaats voor oud papier. Toen dit de maandag daarop weer gebeurde trok ik de stoute schoenen aan en zocht Ellen op bij haar bureau. Op mijn verzoek legde ze me met een nauwelijks hoorbaar Duits accent uit dat ze de getallen van het bovenste blaadje overtypte in een Excel spreadsheet en dit per email opstuurde aan de heer Boreel van een afdeling met een onuitspreekbare naam. Ze wist niet wat hij ermee deed. Ellen had deze instructies zeven maanden geleden meegekregen van haar voorganger.

Een relikwie uit het verleden

Ik had haar nieuwsgierigheid geprikkeld en we gingen samen in de online bedrijfsgids op zoek naar het nummer van de heer Boreel. Zijn naam kwam er niet in voor. We zochten de contactpersoon van de afdeling op en troffen een oudere dame die verbaasd reageerde toen we vroegen naar de heer Boreel. Die bleek een jaar eerder met pensioen te zijn gegaan. ‘Je treft het’, lachte ze, ‘Ik ben de enige hier die nog weet wie de heer Boreel was’.

Lang verhaal kort, er werd niets gedaan met de Excel spreadsheet die Ellen iedere week trouw opstuurde. De mail werd, voor zover de dame dit wist, weggegooid door de afdelingsmanager die er nu een maand of drie de scepter zwaaide. ‘Een relikwie uit het verleden’, had hij dit genoemd en er verder geen aandacht aan geschonken. ‘Houdt vanzelf een keer op.’

Systemisch veranderen

Nader onderzoek leerde Ellen en mij dat ruim een jaar daarvoor de verzekeringenadministratie flink op de schop was gegaan. De processen waren gewijzigd en het ondersteunende informatiesysteem was aangepast. Niemand had de voorganger van Ellen echter geïnformeerd dat haar maandagochtend werk niet langer nodig was. Een afspraak waarvan zij niet wist dat deze inmiddels nutteloos was heeft zij netjes overgedragen aan Ellen, die deze trouw naleefde. Een half uur werk en vier kilo papier werden week na week verspild omdat de projectmanager vergeten had haar voorganger te informeren dat het informatiesysteem was gewijzigd.

Het projectteam had het informatiesysteem deels gewijzigd, maar had – misschien onder tijdsdruk – verzaakt om de processen aan te passen. Hele bestanden werden nog steeds naar de matrixprinter doorgepompt. De voorganger van Ellen werd niet geïnformeerd en zelfs toen dit werd ontdekt door de nieuwe afdelingsmanager nam hij niet de moeite om de herkomst van de mails te achterhalen. De stroom van mails zou immers vanzelf stoppen. Een giftige cocktail van gebrekkige wijzigingen in de transformatietechnologie, een nalatige leiderschapsstijl en een organisatiecultuur waarin wordt verwacht dat eerder gemaakte afspraken vanzelf niet langer worden nakomen. En Ellen maar netjes overtypen.

Wanneer stel je een afspraak ter discussie?

Ellen had zich zelf natuurlijk ook kunnen afvragen wat er werd gedaan met haar mailtjes. Ze kreeg immers nooit een respons. Ellen wist niet welke spil zij vormde in het grotere geheel, welke bijdrage zij met het nakomen van deze afspraken leverde aan de bedoeling van de organisatie. Als je de organisatie als een dynamisch en complex stelsel van afspraken beschouwt dat niemand in zijn geheel kan overzien, wanneer stel je een afspraak dan ter discussie?

1.      Als je er toevallig op stuit

In de uitvoering van je werk – wat voor werk dit ook is – stuit je af en toe op eigenaardigheden. Het zijn de momenten, je herkent ze wel, waarin je je plotseling afvraagt wat ook alweer de bedoeling was en of het niet handiger kan. Laat deze momenten niet passeren, maar breng je bevindingen in, in het periodieke team- of afdelingsoverleg. Ze hoeven niet ter plekke te worden verklaard of beantwoord, maar ze kunnen wel op een backlog van discutabele afspraken worden geplaatst en later worden getoetst op validiteit.

2.      Nieuwe medewerkers vragen alert te zijn

Ellen en ik stuitten op een afspraak die niet langer in het belang van de organisatie is. Ik werkte er nog maar kort en voor mij was alles nieuw. Als organisatieadviseur heb ik een oog ontwikkeld voor het reilen en zeilen in een organisatie en neem niet snel iets als vanzelfsprekend aan. Je zou dit ook als opgave mee kunnen geven aan nieuwe medewerkers. In hun oriëntatie programma wijd je hen in, in de werking van de organisatie, maar vraagt hen ook om de eerste maand vooral alles ter discussie te stellen, ongeacht de positie van de functionaris wiens handelen je waarneemt.

3.      Systematisch toetsen aan organisatieprincipes

We hoeven er geen enkele illusie over te hebben: het stelsel van afspraken over samenwerken zal nooit een perfect, consistent geheel vormen. Daarvoor is het teveel in beweging en zo complex dat niemand dit in zijn geheel kan overzien. Het is wél mogelijk om het met enige regelmaat te toetsen aan de organisatieprincipes. Vormt het deel van de afspraken die gelden voor jouw team of afdeling nog een consistent geheel met de interne en externe functie-eisen? In hoeverre zijn zij onderling strijdig? Welke logica onthullen ze? We kunnen op systematische wijze het afsprakensysteem zuiveren van ongerijmdheden.

Het managen van organisatieschuld

In 1992 introduceerde Ward Cunningham het begrip ‘technische schuld’. Bij het ontwikkelen van software en systemen worden nog wel eens bochtjes afgesneden, vaak met goede redenen en soms omdat de uitvoering van het ontwerp onvoldoende is doordacht. Dit resulteert in ‘rommel’ in de code base die, als gevolg hiervan, moeilijker is te onderhouden. Het is deze rommel die Cunningham bestempelt als technische schuld, waarover rente moet worden betaald in de vorm van toenemende onderhoudsinspanning. Technische schuld is niet per definitie slecht, maar hij moet wel worden gemanaged.

Analoog aan technische schuld ontwikkelen we een onbedoelde organisatieschuld. We maken afspraken over samenwerken die bij nader inzien toch niet zo handig uitpakken en leiden tot verspilling van bedrijfsmiddelen. Er sluipen inconsistenties in het bouwwerk van afspraken omdat niemand het geheel kan overzien. We houden vast aan afspraken die niet langer in lijn zijn met de bedoeling van de organisatie of die niet langer passen bij de mensen die er samenwerken. We scheppen onbedoeld of met goede redenen ‘rommel’ in het dynamische stelsel van afspraken. Organisatieschuld is niet per definitie slecht, maar hij moet wel worden gemanaged.

Ellen deed haar werk met liefde. Ze kwam graag op kantoor en had goede relaties opgebouwd met haar collega’s. De ontdekking dat haar maandagochtendwerk nutteloos bleek had haar echter wel ontstemd. Ze levert graag haar bijdrage, maar vindt dat deze wel zinvol moet zijn.

‘Ik heb mijn vertrek veel te vroeg aangekondigd’, klaagde Ernst. Hij had de indruk dat zijn medewerkers hem meden, hem niet langer vroegen om advies en het niet langer belangrijk vonden om het voortgangsoverleg met hem bij te wonen. Sinds zijn mededeling zag hij bij zijn mensen een afnemend enthousiasme om werkzaamheden met hem af te stemmen. Ernst kende het verschil tussen correlatie en causatie, maar had toch stellig de indruk dat er een verband bestond tussen zijn aankondiging en het gewijzigde gedrag. Hij vond dit vervelend, voelde zich buiten spel staan, genegeerd. Hij deed niet langer mee, terwijl hij nog wel op het veld stond. Uitgeschakeld, omdat zijn medewerkers het niet nodig vonden om hun relatie met hun leidinggevende te onderhouden. En het werd nog erger toen hij ontdekte dat zij rechtstreeks naar zijn leidinggevende gingen en hem oversloegen!

Afspraken maken, nakomen en schenden

Bij het ontwerp van de organisatie waar Ernst werkt is uitgegaan van een taakverdeling. Een complexe taak werd opgedeeld in meerdere, maar eenvoudiger taken. Deze taken zijn toebedeeld aan verschillende functionarissen, die met elkaar samenwerken. Bij het ontwerp is de afspraak gemaakt dat de medewerkers die samen een werkgroep vormen rapporteren aan de leidinggevende van dit team. Alle leden van het team van Ernst zijn bekend met deze afspraak. Misschien niet expliciet – nadat zij hun functie- en/of rolbeschrijvingen hebben gelezen – maar dan zeker impliciet omdat zij zich aan dit besluit hielden. Totdat hij aangaf te zullen vertrekken. Vanaf dat moment hielden zij zich niet meer aan de afspraak. Wat is er veranderd? Speltheorie kan hier licht op de zaak werpen.

Vertrouwen en verraad

Robert Axelrod beschrijft in zijn boek ‘The evolution of cooperation’ (1984) waarom mensen überhaupt met elkaar zijn gaan samenwerken. Dit is namelijk helemaal niet vanzelfsprekend. Hij licht dit toe aan de hand van de beschrijving van het dilemma van de gevangenen[i], een artikel dat in 1950 werd gepubliceerd. Het dilemma laat zich als volgt beschrijven.

Thomas en Theun zijn door de politie in hun kraag gevat en worden in aparte cellen vastgehouden. Zij zitten vast op verdenking van een zwaar vergrijp, maar de agenten hebben slechts voldoende bewijs voor een kleine overtreding van de wet. Daarom bedenken zij een list. Zij nemen eerst Theun en daarna Thomas apart.

“Luister Theun. Je kunt maar beter bekennen. Je maat heeft je er al ingeluisd. Als je blijft ontkennen krijg jij tien jaar cel en je maat slechts zes maanden. Daarom is het verstandig dat jij ook bekent. Dan beperk je je celstraf tot acht jaar.” Theun is natuurlijk niet gek. Hij weet dat de politie onvoldoende bewijs heeft om hen beide te laten veroordelen. En hij weet dat Thomas dezelfde deal krijgt. Maar wat hij niet zeker weet is wat zijn maat zal doen. Hij kan dit echter wel beredeneren. En zijn strategie hierop afstemmen.

Je maat verraden of niet?

Theun kan kiezen uit twee strategieën: samenwerken of verraden. Samenwerken komt neer op het ontkennen van het ernstige vergrijp. Wat moet Theun doen? Als hij ontkent en Thomas doet dit ook, dan kunnen zij alleen voor het lichte vergrijp worden veroordeeld en krijgen zij beiden één jaar cel. Maar als hij Thomas verraadt, dan krijgt Theun als beloning slechts een half jaar cel (en zit Thomas tien jaar vast). Theun kan Thomas daarom maar het beste verraden. Dan krijgt hij maar een half jaar gevangenisstraf.

Wat gebeurt er als Thomas hem inderdaad al heeft verraden, zoals de politie hem vertelde? Wat kan Theun dan het beste doen? Als hij ontkent krijgt hij tien jaar cel, maar als hij Thomas op zijn beurt verraadt zit hij acht jaar vast. Dus om de schade te beperken tot acht jaar cel in plaats van tien kan hij Thomas maar het beste verraden. Dus wat Thomas ook doet – hem verraden of het misdrijf ontkennen – Theun kan hem het beste verraden.

De uitkomst is altijd hetzelfde

Thomas krijgt dezelfde deal en zal logischerwijze tot dezelfde conclusie komen als Theun. Ze verraden elkaar en ze gaan beiden voor acht jaar de bak in. De uitkomst is altijd hetzelfde: de maten verraden elkaar. Hoe dat komt? Dit zit opgesloten in de structuur van het ‘spel’. Ze kunnen beiden kiezen uit twee strategieën: samenwerken of verraden. De strafmaten zijn zodanig gekozen dat ieder voor zich het beter kan doen door over te stappen van ‘samenwerken’ naar ‘verraden’. Terwijl zij samen beter af zouden zijn door beide te ontkennen. Dan is de totale tijd dat zij gevangen zitten immers maar twee jaar en niet de huidige zestien.

Het dilemma van de gevangenen leidt altijd tot wederzijds verraad. Maar dit zien we toch niet in onze  organisaties? Daar werken we toch wel degelijk met elkaar samen? Wat is er anders, behalve dat we meestal niet spreken over kleine of grote vergrijpen? Dat zit hem in de herhaling van het spel.

Relatie en reputatie – de schaduw van de toekomst

Theun en Thomas spelen het spel maar één keer. Daarna is het over en uit. Maar in onze organisaties komen we elkaar iedere dag opnieuw tegen. Soms kiezen we ervoor om niet samen te werken, om onze gezamenlijke actiepunten niet uit te voeren. We geven dan niet thuis, maar de gevolgen zijn gelukkig niet zo groot als die voor onze gevangenen. Toch? Niet helemaal. Onze medewerking of juist het gebrek daaraan wordt onthouden. Na verloop van tijd gaan collega’s patronen herkennen in onze keuzes. We krijgen een reputatie. Deze reputatie is van invloed op de toekomstige keuzes van onze collega’s om wel of niet met ons samen te werken en daarmee op onze relatie met die collega’s. De gevolgen voor onze relatie en reputatie – poëtisch uitgedrukt als ‘de schaduw van de toekomst’ – spelen dus een rol op onze huidige keuzes om wel of niet met elkaar samen te werken. En daar ging het mis met Ernst.

De tragiek van Ernst

Door zijn vertrek aan te kondigen verkleinde Ernst de schaduw van de toekomst. De gevolgen van het niet langer onderhouden van een relatie met hun leidinggevende wogen minder zwaar in het besluit van de medewerkers om wel of niet met hem samen te werken. Waarom nog investeren in een relatie als de ander heeft besloten om te vertrekken? Waarom nog afspraken maken en nakomen? Dan kun je je energie beter steken in de relatie met iemand die blijft. Het liefst in de relatie met zijn opvolger, maar omdat die er nog niet is – er zouden nog maanden verstrijken – in de leidinggevende van Ernst. En dat is precies wat de medewerkers deden. Ze hadden niets te verliezen en alles te winnen.

Dus wat had Ernst beter kunnen doen? Het ligt natuurlijk voor de hand om het vertrek vlak van tevoren aan te kondigen. Ernst zelf moet zijn besluit dan heel goed geheim houden, want er wordt altijd gekletst. Tegelijkertijd wil hij de organisatie wel in gelegenheid stellen om de vacature die hij achterlaat goed te kunnen vervullen. En dan bestaat er nog zoiets als een wettelijke opzegtermijn. Dus hij kan de periode minimaliseren, maar niet tot nul dagen terugbrengen.

Nee, de vraag die Ernst moet beantwoorden is: waarom zouden mijn medewerkers nog een relatie met mij willen onderhouden en niet naar mijn opvolger of leidinggevende rennen? Hoe kondig ik mijn vertrek aan, zonder de schaduw van de toekomst al te zeer te verkleinen? Een mogelijk maar traditioneel antwoord is: bij het vertrek aangeven dat hij een ieder van hen een eerlijke beoordeling (van de samenwerking) zal geven en die zal bespreken met zijn eigen leidinggevende. Met zijn leidinggevende zal Ernst afspreken dat de beoordeling die hij geeft zal meewegen in de beloning. Maar er bestaan ook modernere antwoorden. Kun jij er een bedenken?

[i] Van de auteurs Merrill Flood en Melvin Dresher die voor de RAND Corporation werkten.

De lente is aangebroken, Corona ligt ver achter ons dus we trekken er weer steeds vaker op uit. De kans om spontaan een bekende tegen het lijf te lopen wordt daarmee ook groter en dat is precies wat mij vorige maand overkwam. Ik zat lekker van een broodje te genieten toen Roelof langs liep. Roelof is een oud collega en had voor een project gewerkt waar ik in die tijd de project manger van was. We raakten aan de praat en haalden herinneringen op over die goeie ouwe tijd.

De illusie van controle met Prince2

Ik weet nog dat je flink aan het studeren was op dat Prince2 practitioner examen, zei hij. Ik moest lachen want ik kon het me ook nog herinneren. We hadden regelmatig pittige discussies over wat ik geleerd had en in de praktijk wilde toepassen. Hij was vaak erg kritisch, omdat hij die hele methode nogal dogmatisch en belastend vond en een hekel aan had alle rompslomp er omheen. Vul jij maar lekker die spreadsheets in, maar laat mij gewoon mijn werk doen, zei hij dan. Ik verdedigde mezelf dan met de argumenten dat we meer in control moesten komen. Er was al uitloop, het budget was  eigenlijk al op en er lag nog een hele berg aan fouten, die toch echt opgelost moesten worden. Gelukkig weet ik tegenwoordig beter.

Je zult het wel leuk vinden om te horen dat ik tegenwoordig in een scrum team zit, zei Roelof. Ik hoef nu gelukkig geen input meer te leveren voor die highlight reports, uren schrijven doen we ook niet meer en die saaie status meetings zijn ook afgeschaft. Je hebt daar wel allerlei scrum meetings voor terug gekregen, zeg ik tegen hem. Dat klopt, zei hij, maar daar zitten geen managers bij. Af en toe komt er eentje bij de demo kijken, maar dat vinden ze al snel te inhoudelijk. Ze willen wel bij de retrospective aansluiten, maar daar mogen ze niet bij aanwezig zijn. Het is daar voor managers verboden.

Een veilige omgeving

Het argument dat managers niet bij de sprint restrospective aanwezig mogen zijn hoor ik wel vaker. In de scrum gids staat dat de retrospective een meeting van het scrum team is, maar er staat nergens dat managers of andere personen niet aanwezig mogen zijn. Uiteindelijk bepaalt iedereen natuurlijk voor zichzelf wat wel en niet mag, maar als het al in de scrum gids had gestaan dan mag je er vanuit gaan dat er dan ook goed over nagedacht was. Er was dan een goed onderbouwde reden voor geweest en die is er blijkbaar niet. Je kunt nog zeggen dat het woord manager sowieso niet in scrum voor komt en dat dus het probleem helemaal niet bestaat. Dat is echter puur theoretisch, want in de praktijk zijn managers er wel.

Een van de belangrijkste argumenten om geen managers toe te laten, is dat er dan geen sprake zou zijn van een veilige omgeving. Teamleden zouden niet meer alles durven te zeggen, omdat dit negatieve consequenties kan hebben voor hun eigen carrière of voor die van anderen in het team.

Als je er goed over nadenkt dan is het wel heel erg verontrustend dat alleen al de aanwezigheid van een manager leidt tot een onveilige omgeving. Wat is daar aan de hand?

Een stapje opzij

Soms moet je als manager een stapje opzij doen. Geef het team de ruimte om zelf hun problemen op te lossen. Stap ook niet gelijk weer naar binnen als het ze niet meteen lukt, maar biedt wel altijd jouw hulp aan. Niet om het probleem voor ze te fixen, maar om ze te helpen om het zelf te doen. Een team dat voldoende ruimte ervaart, zal overigens nooit zeggen dat je niet welkom bent. Als je er teveel bovenop zit, als je aan het micro managen bent, dan kun je verwachten dat een mondig team de deur voor je dicht houdt. Zijn ze niet zo mondig en zetten ze de deur wagenwijd voor je open om hun problemen door jou te laten fixen, dan moet je je pas echt zorgen gaan maken.

“Ik voel me soms een roepende in de woestijn”, verzuchtte hij. Bariş stond naast me. Vanaf de zesendertigste etage keken we uit over de duinen. De zee leek binnen handbereik. Bariş was tijdelijk ingehuurd om de informatiehuishouding van de organisatie op orde te krijgen én ervoor te zorgen dat dit zo zou blijven, ook na zijn vertrek. Maar hem beluisterend vlotte dat nog niet erg.

Beschermen van gegevens

De overheidsorganisatie waar Bariş werkt ontvangt veel vertrouwelijke informatie van bedrijven en andere organisaties en moet daar zorgvuldig mee omgaan. Ongelukken moeten zoveel mogelijk worden vermeden en daar is de organisatie nog onvoldoende op toegerust, vermoedt het managementteam.

Ik vroeg hem naar zijn aanpak. “De gegevens verdienen bescherming”, begon hij. “Ze kunnen niet voor zichzelf opkomen, dat moeten wij doen.” Hij vertelde over de wijze waarop gegevens de organisatie binnenkomen, de complexe manieren waarop zij worden getransformeerd tot informatie, die vervolgens weer wordt verstrekt aan klanten. Maar de gegevens mogen niet eeuwig blijven leven. Ze verdienen een laatste rustplaats, conform de Archiefwet. Een soort Wet op de Lijkbezorging, maar dan voor data. In de huidige manier van werken dolen zij vaak als zombies rond: verwijderd en vernietigd op de ene plek, maar nog schuilend op een andere plaats. En zo lang de creatie, het beheer, de archivering en de vernietiging van gegevens niet goed was geregeld, zo stelde Bariş, liepen de organisatie, haar leveranciers en de afnemers risico.

Processen, applicaties en gegevensverzamelingen

Bariş had organisatiebeleid afgeleid uit de relevante wet- en regelgeving en geconcretiseerd in gegevensverzamelingen die de organisatie herkende. De IT-architect had hem geholpen met het identificeren van de applicaties die werden gebruikt voor het bewerken van gegevens. En door het bijwonen van het periodieke processenoverleg had hij inzicht gekregen in de processen die werden gevolgd bij het ontwikkelen en leveren van informatieproducten aan de klant. Hij had dit allemaal bestudeerd en getoetst tegen de relevante wet- en regelgeving. Zijn nulmeting wees uit dat de organisatie inderdaad, zoals het managementteam al vermoedde, niet voldeed aan alle eisen. Er was werk aan de winkel.

Voortvarend was hij aan de slag gegaan. Hij veranderde procesbeschrijvingen zodat deze ook voorzagen in een goede afhandeling van gegevens. Applicaties werden op zijn voorstel uitgebreid met functionaliteit die informatie automatisch op het juiste moment en voor de juiste tijdsduur archiveerden. Hij informeerde alle managers en medewerkers over het grote belang van een prudente informatiehuishouding. En toch. Het beklijfde nauwelijks. Bariş maakte zich zorgen over de bestendigheid van de maatregelen die hij had genomen. Wat zou de organisatie doen na zijn vertrek?

Andere maatregelen

Waar Bariş natuurlijk op uit was, was een duurzame gedragsverandering. De maatregelen die hij had genomen beperkten zich tot de transformatietechnologie: het geheel aan processen en ondersteunende systemen dat input omzet in output. Dat is een goed begin, maar wellicht niet voldoende. Voor het beklijven van deze nieuwe manier van samenwerken is meer nodig: maatregelen op het gebied van organisatiestructuur en -cultuur, leiderschap en vakvaardigheden.

1.      Organisatiestructuur

Het kostte Bariş de grootste moeite om te achterhalen wie hij moest hebben voor de verschillende gegevensverzamelingen en het wijzigen van processen en applicaties. De logica achter het toewijzen van het eigenaarschap ontging hem, maar de gemaakte keuzes hebben wel een groot aantal afstemmingsrelaties tot gevolg. Veel overleg dus, waar Bariş overigens niet bij wordt betrokken. En lang niet alle eigenaren zijn van hun eigenaarschap op de hoogte, laat staan van wat er van hen wordt verwacht in deze rol. In hoeverre kun je dan van deze mensen verwachten dat zij conform wet- en regelgeving omgaan met informatie? De vraag stellen is hem beantwoorden.

2.      Organisatiecultuur

Er werken universitair geschoolde mensen voor deze organisatie. Specialisten met een indrukwekkende technische kennis die tot op bit-niveau weten hoe hun producten in elkaar zitten. Zij bewonderen elkaar om hun intellect en werken graag met elkaar samen. De slimste specialisten hebben het hoogste aanzien. Er is minder aandacht voor de procesmatige kant, of voor de menselijke aspecten. Dat zijn bijzaken, waaraan je helaas niet kunt ontkomen. De noodzaak om binnen de lijntjes te blijven gaat ten koste van het innovatievermogen, wordt wel gesteld. Bariş staat niet hoog in aanzien. Vanwege zijn scholing – ‘slechts HBO’ – en vanwege zijn vak.

3.      Leiderschap

Het managementteam ziet de noodzaak van een informatiehuishouding die voldoet aan de eisen die de overheid hier aan stelt. Gevraagd naar de redenen valt het woord ‘reputatie’ nogal eens. De organisatie kan zich geen ongelukken veroorloven, omdat de bedrijven die hun gegevens verstrekken hun medewerking wel eens zouden kunnen heroverwegen. En hiermee zou de bijl aan de wortel van de organisatie worden gelegd. De beweging die de leiding maakt kun je ‘pijn vermijden’ noemen. Het voldoen aan de externe functie-eisen is een noodzakelijk kwaad. Bariş wordt gesteund, maar het managementteam is hiertoe extern gemotiveerd.

4.      Vakvaardigheden

Maar wat is er eigenlijk aan vaardigheden voor nodig, om zorgvuldig met informatie om te gaan? We zagen al eerder dat veel eigenaren niet weten wat er in die rol van hen wordt verwacht. En voor de meeste technisch specialisten is het al helemaal een ver-van-mijn-bed show. Ook al zouden zij het willen, en worden ze daartoe in de gelegenheid gesteld, als de betrokkenen niet beschikken over de noodzakelijke vaardigheden zal er niet anders met de informatiehuishouding worden omgegaan.

Al met al staat het gesternte niet gunstig voor Bariş. Het wijzigen van de transformatietechnologie zal daarom niet volstaan. Hij zal ook maatregelen moeten nemen op de andere vier aspecten, wil hij het tweede deel van zijn opdracht tot een goed einde kunnen brengen. En alsof dat nog niet ingewikkeld genoeg is, zal hij ervoor moeten zorgen dat deze set van maatregelen een samenhangend, consistent geheel vormen.

Partij voor de Data

Is het dan een hopeloze zaak? Zeker niet. Bariş hoeft maar naar de Partij voor de Dieren te kijken om te zien dat kleine veranderingen mogelijk zijn. Waren vegetariërs in de jaren tachtig en negentig in de minderheid, nu blijken er erg veel mensen te zijn die veel minder vlees eten. Vanwege het dierenleed, het milieu of omdat het beter is voor hun gezondheid. Een proces van lange adem. Bariş is gewoon een voorloper. Hij kiest nu al partij voor de data.

Mary Parker Follett (1868-1933) was een vrouw die met haar ideeën haar tijd mijlenver vooruit was. Ze was vanuit de sociologie expert op het gebied van samenwerken en besluitvorming binnen een groep mensen en heeft haar ideeën in verschillende publicaties uitgewerkt. Zij leefde in dezelfde tijd als Aletta Jacobs, de eerste vrouw die in Nederland werd toegelaten aan een universiteit om daar geneeskunde te gaan studeren. Mary groeide op in het Amerika van de rassenscheiding net na het afschaffen van de slavernij in 1865. Ook daar was in die tijd de wetenschap nog vooral een mannen bolwerk. Wat nog maar eens benadrukt wat voor bijzondere vrouw zij eigenlijk was. Tegenwoordig wordt ze gezien als een van de grondleggers van de human relations beweging, maar die erkenning kreeg ze pas lang na haar dood. Tijdens haar leven was er veel belangstelling voor haar werk, maar na haar dood raakte ze een tijdje in de vergetelheid. Blijkbaar was men nog niet klaar voor menselijk managen. De afgelopen decennia is er al wel weer meer aandacht gekomen voor haar gedachtengoed, maar we hebben tot in de 21e eeuw moeten wachten op de echte doorbraak op het gebied van menselijk managen.

Arbeiders als radertjes in de organisatiemachine

Het is eigenlijk best bijzonder dat er bijna honderd jaar later nog hele volksstammen old school managers aan de macht zijn bij wie de overtuiging diep verankerd is dat medewerkers uitsluitend beoordeeld en aangestuurd moeten worden op het correct uitvoeren van hun taken. Hun uitgangspunt is dat met het opstellen van taakomschrijvingen, regels en procedures alles onder controle is. De grondhouding van dit mechanische denken is dat medewerkers zich aan de regels en afspraken dienen te houden en dan komt alles vanzelf goed. Om dit te controleren worden smart kpi’s opgesteld waarover regelmatig gerapporteerd dient te worden, op basis waarvan deze old school manager aan de touwtjes kan trekken. De menselijke kant wordt uitbesteed aan de HR afdeling en een verdwaalde arbeidspsycholoog met als voornaamste doel beschadigde werkkrachten weer op te lappen zodat ze weer zo snel mogelijk in het arbeidsproces ingezet kunnen worden.

Deze conservatieve manier van denken heeft Mary Parker honderd jaar geleden al ter discussie gesteld. Hoe komt het toch dat het zulke hardnekkige overtuigingen zijn, dat ze nog steeds kunnen bestaan? Misschien komt het omdat ze van een vrouw afkomstig zijn? Speelt de tijdgeest en dan met name de tweede wereld oorlog hierin nog een rol of zou het komen doordat haar ideeën een bedreiging vormen voor de klassieke machtspositie van managers?  Zelfs nu de tijd er wel rijp voor is, weten veel old school managers door te doen alsof, de echte verandering nog steeds te blokkeren. Ze stribbelen wat mee en overgieten de oude structuren en gebruiken met een vernislaagje medezeggenschap of een agile of lean sausje. We kennen allemaal de voorbeelden van scrum masters die eigenlijk gewoon traditionele teamleiders zijn, product owners die geen mandaat hebben, maar slechts mogen uitvoeren wat anderen hen vanuit de hiërarchie dicteren, lean verbetertrajecten die enkel bedoeld zijn als ordinaire bezuiniging ten behoeve van winst maximalisatie en medezeggenschapsvergaderingen die niet veel verder komen dan welke koffiemachines de voorkeur genieten.

Intrinsiek gemotiveerde medewerkers

Uitgangspunt van Mary Follett was dat de motivatie van individuen cruciaal is voor het goed functioneren van elke moderne organisatie. Zij was uiteraard nog niet bekend met de in 1985 door Ryan en Deci gepubliceerde zelf-determinatie theorie waarin autonomie, competentie en verbinding centraal staan. De invulling van deze drie psychologische basisbehoeften blijken volgens hun theorie bepalend te zijn voor intrinsieke motivatie. Haar ideeën sluiten hier naadloos bij aan en dat maakt haar visie ook zo bijzonder.

Ivoren torens en achterkamertjes politiek

Een van haar speerpunten was dat het voor leiders van cruciaal belang is om een situatie te creëeren waarin de medewerkers uit vrije wil kunnen en willen instemmen met de beslissingen die worden genomen. Het management streeft er naar om zoveel mogelijk individuele gezichtspunten in de besluitvorming te integreren. Bij Axis noemen we dat gemeenschappelijk begrip ontwikkelen. Voorbeelden waar het mis gaat komen we dagelijks tegen. Een tester die uit haar team wordt gehaald en in een ander team wordt geplaatst zonder dat van tevoren met beide teams en deze medewerkerster zelf is gesproken. Architectuur die aan teams wordt opgelegd zonder dat deze aan de praktijk is getoetst en besproken met de teamleden, die er mee moeten werken. Een budget wat gekort wordt zonder dat de consequenties worden overzien. Het besluit is genomen en los de problemen maar op de werkvloer op, is vaak de onprettige consequentie voor de medewerkers of de lagere managers.

Deze snel-even-fixen beslissingen die enkel op het correct uitvoeren van de taak zijn gericht hebben meer dan eens ongewenste bijeffecten en dat is vaak desastreus voor de motivatie van de betrokken medewerkers. In een moderne organisatie zijn de omstandigheden nu eenmaal dynamisch en veranderlijk. Besluiten neem je dan op basis van een correcte en grondige analyse van de situatie op dat moment. Door een gedegen analyse in de praktijk kom je tot een zo goed mogelijk inzicht in wat er echt nodig is. En, misschien nog wel belangrijker, na het besluit evalueer je de nieuwe situatie en daar pas je dan weer je interventies op aan. Iedere situatie ontwikkelt zich altijd en continu en daarom loop je een enorm risico om verkeerde keuzes te maken als je besluiten neemt vanuit een spread sheet vanachter je comfortabel ingerichte thuiswerkplek.

Wie het weet mag het zeggen

Mary Follett stelde dat leiderschap ligt bij degene die op een gegeven moment de situatie het beste kan doorgronden. Leiderschap is volgens haar dus niet aan een bepaalde functie verbonden, maar is afhankelijk van de individuele en collectieve kennis van de mensen die aanwezig zijn en het moment waarop het besluit genomen moet worden. Organisaties functioneren het beste als alle medewerkers samenwerken om informatie te verzamelen en te analyseren. Ze zijn dan ook in staat om gezamenlijk de verantwoordelijkheid te dragen voor de beslissingen en dat heeft weer een gunstig effect op de invulling van de psychologische basisbehoeften.

Het management heeft de belangrijke taak om de juiste mensen met verschillende achtergronden, gezichtspunten en expertise met elkaar in contact te brengen. Dit proces noemt zij integratie. In de visie van Follett is een (werk)gemeenschap een permanent creatief proces van integratie. De manager begeleidt het communicatieproces, zodat al de verschillende gedachten en meningen van vele individuen over een bepaald thema worden geïntegreerd om tot een gedegen resultaat of conclusie te komen. Het begeleiden en komen tot een besluit is een bijzonder belangrijke taak, omdat het gevaar van oneindig polderen altijd op de loer ligt. Dat is vaak ook de grote angst bij veel old school managers. Beter een besluit dan geen besluit is dan het adagium, maar ik durf te beweren dat je vaak beter geen besluit kunt nemen dan het verkeerde besluit. Geen besluit is ook een besluit om nog maar eens een cliché van stal te halen.

De ellende van even snel fixen

De old-school manager die denkt daadkrachtig te zijn door het in zijn eentje wel even snel te fixen, mist op drie punten de boot. Doordat niet iedereen gehoord is, heeft hij niet de kans gegrepen om zijn kennis van de situatie te vergroten en mist daardoor een aantal interventie mogelijkheden. Misschien zat daar wel een veel betere optie tussen. De eerste ingeving hoeft immers lang niet altijd de beste oplossing te zijn. Daarnaast mist hij de betrokkenheid van de medewerkers en daarmee de kans op voldoende draagvlak tijdens de uitvoering. Het kan veel kostbare tijd en energie kosten om mensen in beweging te krijgen en om te controleren of de taak wel correct is uitgevoerd. Als laatste zal hij in zijn haast onvoldoende reflecteren en bijsturen als dat nodig is. Situaties ontwikkelen zich immers altijd en dus moet je er kort op blijven zitten om te kijken hoe de interventie uitpakt en of er onvoorziene neveneffecten zijn. Daar hebben deze snelle jongens helemaal geen tijd voor en bovendien vinden ze dat ze al het juiste besluit hebben genomen. Het succes wordt in hun ogen alleen nog maar bepaald door de kwaliteit van de uitvoering. Daarmee creëeren ze de mogelijkheid om als het mis gaat de schuld op de werknemers af te schuiven, terwijl ze uiteraard wel het succes claimen mocht het toevallig een keer wel goed gaan.

Conflicten als verbeterkansen

Als er veel mensen betrokken zijn bij de besluitvorming dan is er ook altijd kans op een conflict. Een conflict kan volgens Follett constructief zijn als alle achterliggende waarden van de partijen in het conflict op tafel worden gelegd. De partijen richten zich onder begeleiding van de moderne manager op het ontdekken van nieuwe manieren waarop aan zoveel mogelijk waarden van de betrokkenen kan worden voldaan. Dit is een fundamenteel andere benadering dan de gebruikelijke uitruil van eisen en verlangens. De aanpak vereist open en eerlijke communicatie en het is aan de manager om de voorwaarden hiervoor te scheppen. Follett zag in dat de intrinsieke motivatie van de betrokken medewerkers toe neemt door ook de individuele belangen serieus mee te wegen. Het individuele belang wordt niet ondergeschikt gemaakt aan het organisatie belang, maar daarmee in lijn gebracht. Het is niet altijd makkelijk om dat te bereiken, maar daarom is menselijk managen ook een echt vak. Een vak dat je kunt leren.

Lees meer over Mary Parker Follett en haar gedachtengoed op http://mpfollett.ning.com

 

De kapitein boog zich naar mij voorover en fluisterde ‘Liboza’. Bekend met het jargon van de landmacht knoopte ik onmiddellijk het linker borst zakje van mijn uniform dicht. Hij keek me goedkeurend aan. Daar moest ik aan denken toen zijn leidinggevende, de majoor van de Aan – en Afvoertroepen, de driejaarlijkse inspectie aankondigde. Ik was dienstplichtig commandant van een peloton chauffeurs die diepladers en brandstofwagens bestuurden. Er werden hoge eisen gesteld aan de veiligheid van deze voertuigen en het geheel aan bijbehorende voorzieningen. Daarom voerde een gespecialiseerde afdeling van het Ministerie van Defensie regelmatig audits uit. De volgende week kwamen ze op bezoek op de Generaal Winkelman Kazerne in Nunspeet.

Gekannibaliseerde wagens op de weg

De majoor wond er geen doekjes om. De bedoeling van de inspectie deed er niet toe. Waar het om ging was dat we koste wat het kost ‘voor de audit moesten slagen’. Ik vroeg het normenkader op en toetste ‘mijn’ voertuigenpark aan de eisen. Geen van de wagens voldeed eraan. Er ontbraken onderdelen, gereedschappen en camouflagenetten. Gelukkig beschikte ik over een zogenaamd AS-hok (AS betekent Autorisatie Staat). Dit was een ruimte met reserve onderdelen. Op één dieplader en één brandstofwagen na kon ik alle wagens compleet maken. Omdat het AS-hok zelf ook deel uitmaakte van de inspectie leverde ik het overschot aan zaklantaarns, schroevendraaiers en steeksleutels in, zodat de andere pelotons er gebruik van konden maken. En ik schreef bestellingen om de tekorten aan te vullen. Dit tot grote ergernis van de betrokken beroepsmilitairen. Tot mijn verbijstering werden de overschotten inclusief alle formulieren in de container gegooid. De twee gekannibaliseerde wagens zouden tijdens de inspectie de weg worden opgestuurd zodat de inspecteurs deze niet onder ogen zouden krijgen. Dit leek mij absoluut niet de bedoeling. Maar, zo maakten mijn leidinggevenden mij duidelijk, dat deed er niet toe. Ze moesten hoe dan ook slagen. En zo ging het een week later ook.

Het effect van een aangekondigde audit

Wat is het effect van een aangekondigde audit? Het gedrag dat ik hierboven beschreef ben ik later in verschillende verschijningsvormen tegengekomen. Zo was er een grote bank in Amsterdam die een CMMI audit onderging. De bestaande manier van werken werd opgepoetst en alle afwijkingen werden gelegitimeerd door het schrijven van waivers. Bij een kleine organisatie die ondersteunende systemen voor de pensioenadministratie ontwikkelde werden de mensen intensief voorbereid op de interviews om de goede antwoorden te geven. En zij werden na het interview debriefed zodat de geconstateerde tekortkomingen in opvolgende interviews konden worden gerepareerd door hun collega’s. Bij een Franse bank in Singapore werden zelfs collega’s van de auditerende partij namens de bank geïnterviewd. Dit garandeerde de gewenste uitkomst. Deze effecten lijken me toch niet de bedoeling.

Gelukkig heb ik ook andere ervaringen. Organisaties die het echt goed willen aanpakken. Die al bezig waren met een verbeterprogramma en die de aangekondigde audit aanwenden om de puntjes op de i te zetten. ‘Vreemde ogen dwingen’, zei één van mijn opdrachtgevers. En natuurlijk is er nooit voldoende tijd voor een perfecte voorbereiding. Maar zolang er momentum is gecreëerd geeft dit niet. Een goede auditor heeft oog voor de beperkingen van de praktische mogelijkheden van een organisatie. Zolang hij er maar vertrouwen in kan hebben dat de ingeslagen weg zal worden voortgezet.

De bedoeling van een audit

De effecten van een aangekondigde audit hoeven dus niet in overeenstemming te zijn met de bedoeling van een audit. Maar wat is de bedoeling van een audit eigenlijk? Het beperkte antwoord hierop is dat je wilt vaststellen in hoeverre de organisatie is ingericht voor en werkt naar een gekozen referentiekader, bijvoorbeeld ISO9001. Afwijkingen van dit normenkader bieden ruimte voor verdere ontwikkeling van de organisatie en een goede auditor kan hier aanbevelingen in doen. Maar dat normenkader komt niet uit de lucht vallen. Feitelijk zijn dit concrete externe functie-eisen die belanghebbenden stellen aan de organisatie. Het zijn afspraken over samenwerken die voldoen aan de eisen die er van buitenaf aan worden gesteld. Waarmee de belangen van externe belanghebbenden worden gediend. Een samenleving is bijvoorbeeld gebaat bij solide financiële instellingen. Daarom zijn er toezichthouders – De Nederlandse Bank en de Autoriteit Financiële Markten – die dit in de gaten houden. Of de Nederlandse Voedsel- en Waren Autoriteit die de veiligheid van ons voedsel bewaakt.

De intentie van de opdrachtgever: etalage of winkel?

De majoor was er duidelijk over: de werkelijke staat van het voertuigenpark deed er niet toe, als het maar wat leek. Het effect van deze oriëntatie was dat er twee ondeugdelijke voertuigen de openbare weg werden opgestuurd. Levensgevaarlijk voor de chauffeurs en voor hun medeweggebruikers. In de organisaties waar ik tegenwoordig werk zijn de risico’s gelukkig minder levensbedreigend. Maar vraag je je als opdrachtgever eens af:

1.      Wat wil je bereiken met de audit?

Op deze vraag wordt meestal een sociaal gewenst antwoord gegeven. Natuurlijk gaat het altijd om organisatieverbetering. Maar gaat het je daar werkelijk om? Want als dat zo is zul je er ook tijd voor moeten maken. Tijd die in eerste instantie ten koste gaat van het primaire proces. Je investeert in organisatie ontwikkeling, net zoals je in nieuwe producten en diensten investeert én het voortbrengingsproces blijft uitvoeren.

2.      Wat is de oriëntatie van de auditor?

Ik werkte eens met een Amerikaanse collega die zijn oriëntatie als volgt verwoordde: ‘I just want to show you how good you are. And i will probably discover room for improvement’. Dit stelde de opdrachtgever gerust. De auditor was er niet op uit om zoveel mogelijk tekortkomingen op te sporen en daarmee zijn superioriteit te bewijzen, maar om een stevige basis te leggen voor het vervolg van het reeds lopende verbeterprogramma.

3.      Hoe gaat de auditor tewerk?

Een goede toetsing vraagt om een normenkader, een goede methode en om inzicht in de praktijk van de opdracht gevende organisatie. Dit maakt het mogelijk om bij iedere bevinding te verwijzen naar het specifieke onderdeel van het normenkader. Maar iedere bevinding zou ook gepaard moeten gaan met een antwoord op de ‘so what’ vraag. Welk risico loopt de organisatie als deze bevinding niet wordt opgelost? Dit helpt de opdrachtgever om prioriteiten te stellen.

Idealiter voorziet de auditor in aanbevelingen die de opdrachtgever helpen om zijn organisatie verder te laten professionaliseren. Beter te laten aansluiten op de externe functie-eisen die de verschillende belanghebbenden aan de organisatie stellen. Helpen om de samenwerking verder tot ontwikkeling te brengen.

Ik was verbijsterd toen ik zag dat perfect gereedschap in de container werd gegooid omdat het teveel werk was om dit netjes en zoals bedoeld af te handelen. Dit was in de tijd dat er pyjamadagen werden geïntroduceerd in verzorgingstehuizen omdat er onvoldoende geld was om personeel te betalen. Ik ben in actie gekomen. De klacht die ik heb ingediend is voor de betrokkenen niet zonder gevolgen gebleven. Maar het begint met het goede voorbeeld aan de top.

Elke week publiceren wij van Axis into management een blog. We laten ons vaak inspireren door actuele gebeurtenissen of door onze eigen ervaringen uit het verleden om een verbinding te leggen met het common sense gedachtengoed. Dat levert altijd een hoop inspiratie op om onze visie op leiderschap in de 21e eeuw voor het voetlicht te brengen.

Deze week vind ik het moeilijk om een vergelijking te maken met de actualiteit, want is wat er nu in Oekraïne gebeurt niet te groot, te heftig, te ingrijpend om het te gebruiken als inspiratie voor een blog? Toch doe ik het, want we moeten onszelf altijd een spiegel blijven voorhouden.

Vrijheid, gelijkheid, broederschap

De Franse revolutie leerde ons dat het volk er niet is voor de koning, maar dat de koning er is voor het volk. De oude ideeën van absolutisme, aristocratie en de macht van de kerk werden vervangen door de principes vrijheid, gelijkheid en broederschap. Deze radicale ommezwaai in het denken en de bijbehorende hervorming hebben veel weerstand opgeroepen bij de partijen die hun macht verloren. Andere monarchieën vreesden dat deze ideeën zouden overslaan naar hun landen en dat is uiteindelijk ook gebeurd. In heel Europa heeft dit geleid tot bloedige oorlogen en terreur.

De opkomst van Napoleon en zijn uiteindelijke Waterloo en ook de opkomst en ondergang van het Derde rijk waren vergeefse pogingen om terug te keren naar een wereld waar de macht bij een beperkte groep lag. Tot op de dag van vandaag gaat deze strijd door met als volgend dieptepunt de oorlog in Oekraïne door een man die terug wil naar de tijd van de Russische Tsaren.

Alles draait om de winst van een ander

Dezelfde manier van denken zien we terug in hoe veel mensen nog steeds tegen onze bedrijven en organisaties aankijken. Stel aan een willekeurige medewerker de vraag wat het belangrijkste doel is van het bedrijf waar ze werken en je zult vaak als antwoord krijgen dat het uiteindelijk gaat om geld verdienen. De activiteiten die het bedrijf uitvoert zijn in die visie slechts het middel om dit voor elkaar te krijgen. Het maakt niet zoveel uit wat je doet als het maar winstgevend is. En de medewerkers zijn ervoor om dat voor elkaar te krijgen. Het volk is er voor de koning.

Het is dan ook logisch dat medewerkers door het bedrijf als productiemiddel worden gezien. Het zijn de Human Resources naast alle andere middelen die we nodig hebben om het bedrijf te runnen. Vaak zijn we nog wel zo sympathiek om ze onze belangrijkste assets te noemen, maar het blijven resources. Als je niet meer voldoet dan wordt je net zo makkelijk vervangen door een betere variant.

Engagement is enorm laag

De betrokkenheid van medewerkers wordt regelmatig door Gallup onderzocht en in de laatste meting kwam de betrokkenheid niet hoger dan een bedroevende 13%. Meer dan de helft van de medewerkers is min of meer afgehaakt en dat betekent dat ze onvoldoende geïnspireerd worden door de toekomstvisie van hun organisatie, onvoldoende kansen krijgen om te presteren, onvoldoende begrijpen hoe hun werk bijdraagt aan de strategie van de organisatie en dat ze onvoldoende zichzelf kunnen zijn. Dus je hebt jarenlang hard gestudeerd om het vak van jouw keuze te leren waar je later een baan in wilt zoeken. Dan moet je met heel veel anderen in een sollicitatieprocedure concurreren voor die ene baan. Dat lukt je en je viert een feestje. En van al deze winnaars is binnen de kortste keren een ruime meerderheid niet meer betrokken. De metingen worden overigens breed uitgevoerd en zeker niet alleen bij commerciële bedrijven. Het zijn niet al te opbeurende cijfers.

Intrinsieke motivatie vergroten

Hoe zorg je ervoor dat medewerkers echt passie voelen voor het werk? Even googelen op ‘medewerker engagement’ en je vindt genoeg lijstjes met de 5 of 6 tips naar betrokken medewerkers. Dat varieert van (nog) beter communiceren van de strategie tot het sturen van verjaardagskaartjes (dat vinden ze leuk en kost weinig). Het zijn helaas vooral zoethoudertjes, want echte passie ontstaat pas als de organisatie vooral gericht is op het halen van jouw persoonlijke doelen. Als je samen met jouw collega’s de impact kan maken waar jij gelukkig van wordt. Als je de faciliteiten, opleidingen en kansen krijgt om te doen waar jij goed in bent. Als je het gevoel hebt dat jij en je collega’s in de organisatie met elkaar verbonden zijn. Kortom, jouw intrinsieke motivatie groeit als de organisatie zorgt dat jouw autonomie, competentie en verbinding groeien. Als de organisatie er is voor de medewerkers. Als de koning er is voor het volk.

Echte democratie, ook op de werkvloer

Er zijn genoeg bedrijven waar mooie stappen worden gezet. Er zijn voorbeelden van coöperaties, zelf-sturende teams, holocratiën, teal organisaties zoals beschreven door Laloux en natuurlijk ons eigen stokpaardje: de organisaties waar Common Sense wordt toegepast. Het zal nog heel wat strijd en tijd kosten voordat alle bedrijven gestoeld op absolutisme en autocratie verdwenen zijn, maar er komt een moment dat helemaal niemand daar nog wil werken en democratie ook op de werkvloer gemeengoed is geworden. Laat de ellende in Oekraïne ons dan in ieder geval inspireren om de wereld ook op dit vlak een beetje beter te maken.

“Daar heb ik geen actieve herinnering aan”, antwoordde ze. Ik zweer het je. Marieke, tien jaar oud. Van wie zou ze dat nou hebben? Volgens haar moeder hadden ze die ochtend afgesproken dat zij haar eigen kamer zou opruimen. Dat had Marieke nagelaten. “Ga je het dan nu doen?”, drong ze aan. “Dat is goed”, maar ze meed haar moeders blik. Mijn overbuurvrouw en haar dochter trokken de deur achter zich dicht en ik ging mijn eigen huis binnen.

Dit voorval zette me aan het denken over afspraken. Want hoezo was dit een afspraak? Was het niet gewoon een opdracht en had haar dochter weinig keus? Wanneer kun je iets een afspraak noemen? Bestaan daar criteria voor? En wat doet het er eigenlijk toe hoe een afspraak tot stand komt? De reden waarom dit me boeit is omdat een afspraak een fundamenteel concept is in een organisatie. We organiseren het samenwerken, dat ik omschrijf als ‘het afstemmen én uitvoeren van activiteiten om nu én in de toekomst eigen én gemeenschappelijke doelstellingen te realiseren’. Een organisatie hangt van afspraken aan elkaar. Als afspraken zo’n belangrijke rol spelen in organisaties kunnen we maar beter goed begrijpen wat dat dan zijn.

De kenmerken van een afspraak

Iedereen heeft wel een idee bij het woord ‘afspraak’, al was het maar omdat we bekend zijn met de tautologie “Afspraak is afspraak!”, maar wat zegt het woordenboek over de betekenis van het woord? Ik tref drie betekenissen aan. Een afspraak is:

  • Een gesproken of schriftelijke overeenkomst
  • Iets dat twee partijen elkaar toezeggen in de toekomst te gaan doen
  • Een wederzijdse toezegging die je elkaar op vrijwillige basis doet

Dus twee partijen doen elkaar op vrijwillige basis toezeggingen met de intentie deze overeenkomst na te komen. In verschillende definities wordt verwezen naar het overeenkomstenrecht in het wetboek. Volgens het overeenkomstenrecht heeft een afspraak vier kenmerken:

1.      Een afspraak is een toezegging om in de toekomst iets te gaan doen

Een afspraak heeft betrekking op een handeling die in de toekomst beloofd wordt te worden verricht. Gijs van de afdeling Human Resources en Gerda van de afdeling Financiën kunnen bijvoorbeeld met elkaar afspreken om samen over twee weken een voorstel voor het nieuwe beloningsbeleid te gaan schrijven. Dit is een actie die ze voornemens zijn op een bepaalde datum en tijd uit te voeren.

2.      Een afspraak is wel of niet afdwingbaar

Een afspraak kan wel of niet afdwingbaar zijn. Als Gijs en Gerda bijvoorbeeld met elkaar hadden afgesproken om samen te gaan lunchen, dan was deze afspraak in praktische zin niet afdwingbaar geweest. Het criterium voor afdwingbaarheid is: hebben de partijen de bedoeling om rechtsgevolgen in het leven te roepen? In een organisatiecontext kun je je afvragen of er van hogerhand sancties volgen als Gijs of Gerda de afspraak niet nakomen.

3.      Een afspraak betreft een aanbod en een aanvaarding

Er is sprake van een wilsovereenstemming wanneer de ene partij een aanbod aan de andere partij én dat de andere partij dit aanbod aanvaardt. Gerda stelt in dit voorbeeld aan Gijs voor om samen het voorstel te gaan schrijven. Dit voorstel is voldoende concreet voor Gijs om te aanvaarden. Het is een afspraak op het moment dat Gijs het voorstel aanvaardt. Dit impliceert overigens dat een actiepunt voor iemand die niet aanwezig is (in een overleg) geen afspraak kan zijn.

4.      Een afspraak wordt op basis van vrijwilligheid gemaakt

De afspraak moet vrijwillig tot stand komen en daarbij mag de ene partij de andere partij niet voor de gek houden. In ons voorbeeld mag Gerda Gijs niet onder valse voorwendselen ‘verleiden’ tot instemming met haar voorstel om twee weken later samen aan het nieuwe beloningsbeleid te gaan schrijven. Afspraken maak je met wederzijdse instemming en op basis van dezelfde informatiepositie.

Maar in een organisatie kan toch ook gewoon sprake zijn van een opdracht, die door de leidinggevende aan de medewerker wordt gegeven? Hoezo vrijwillig instemmen? Daar ligt een andere afspraak aan ten grondslag, namelijk dat je met deze mogelijkheid instemt op het moment dat je een arbeidscontract tekent. Daarin staat dat de werkgever – binnen redelijke grenzen – de werknemer opdrachten kan geven. Blijft natuurlijk overeind dat het draagvlak voor een afspraak groter is wanneer met de belangen van beide partijen rekening wordt gehouden.

Afspraken in een organisatie: acties en besluiten

Ik onderscheid acties en besluiten. Dit zijn allebei afspraken die partijen met elkaar maken. Een actie is een afspraak die ophoudt te bestaan op het moment dat deze wordt nagekomen. Als Gerda en Gijs inderdaad op die dag samen zijn gekomen en een voorstel voor het nieuwe beloningsbeleid hebben geschreven is de afspraak nagekomen. De afspraak bestaat vanaf dat moment niet meer en kan van de actielijst worden afgevoerd. Een besluit is een afspraak die ‘tot nader order’ geldt. Als het voorstel voor het nieuwe beloningsbeleid wordt aangenomen door de directie, wordt het beleid geïmplementeerd en is het vanaf die datum geldig. Tot nader order.

Pleidooi voor het democratiseren van organisatie inrichting

Een organisatie inrichting beschouw ik als een hele grote stapel besluiten, dus afspraken die tot nader order gelden. Zo is de hiërarchie een verzameling afspraken over hoe de leden van de organisatie zich tot elkaar verhouden. Wie rapporteert aan wie? Of afspraken over de wijze waarop complexe taken worden opgedeeld in eenvoudiger taken, die worden toegekend aan functies. Organisatieadviseurs houden zich hier mee bezig. Maar wie zegt dat dit allemaal goede afspraken zijn? Het zijn immers de managers en de medewerkers die in de concrete praktijk worden geconfronteerd met de consequenties van die besluiten over de inrichting van de organisatie. Sluipen er geen inconsistenties in het complexe  geheel van afspraken over samenwerken? Die zich manifesteren als problemen in die samenwerking? Ik beweer van wel.

Daarom pleit ik voor het democratiseren van de organisatie inrichting. Deze staat de managers en de medewerkers ten dienste en zou daarom ook moeten worden bepaald door die mensen. Niet een eenmalige exercitie van mensen in een ivoren toren, die nooit zullen worden geconfronteerd met de gevolgen van hun keuzes. Kortom, iedereen moet worden betrokken bij de inrichting van de organisatie die zij met elkaar vormen. De wijze waarop je tot besluitvorming komt en bestaande afspraken wijzigt, daar moet je natuurlijk ook weer afspraken over maken. Onze tienjarige Marieke heeft daar vast wel ideeën over. Anders ik wel.

Er zijn talloze manieren waarop je tegen organisatieverandering kunt aankijken. Een bekende indeling is die van De Caluwé, die kleuren toekent aan de vijf veranderfilosofieën die hij onderscheidt. Een alternatieve classificatie is die van Smith & Graetz. Eén van benaderingen die zij beschrijven is dat een organisatieverandering niets anders is dan het veranderen van de organisatiecultuur. Maar dan word je onmiddellijk geconfronteerd met de vraag: wat is dat dan, een organisatiecultuur? Het is precies die vraag die Edgar Schein in zijn boek ‘Organizational Culture and Leadership’ beantwoordt.

Organizational Culture and Leadership

Twee observaties is te weinig om een patroon in te herkennen, maar het viel mij op dat de zoon van Edgar Schein, Peter Schein,  heeft meegewerkt aan deze vijfde editie. Een ander beroemd boek over organisatiecultuur – ‘Allemaal Andersdenkenden’ – is ook geschreven door een vader en een zoon, namelijk Geert en Gert Jan Hofstede. Toeval? Laten we het volgende boek over organisatiecultuur afwachten voordat we daar een uitspraak over doen.

Het boek omvat 384 pagina’s, is opgedeeld in vier delen en telt in totaal 17 hoofdstukken.

  • Het eerste deel, dat vijf hoofdstukken beslaat, gaat in op de vraag wat we moeten verstaan onder het begrip cultuur en in het bijzonder een organisatiecultuur. Dat is nog niet eenvoudig, zo laat de auteur ons zien. Schein geeft een zorgvuldig ontwikkelde definitie, die voldoende aanknopingspunten voor ontwikkeling biedt, en koppelt deze aan leiderschap. Tevens brengt hij een nadere structuur aan door onderscheid te maken tussen waarneembare artefacten, uitgedragen waarden en, vaak diep verborgen, basisovertuigingen. Juist dat laatste maakt het veranderen van een cultuur zo lastig.

 

  • Het tweede deel bevat slechts twee hoofdstukken en is gewijd aan de kennis die leiders moeten hebben van (macro)culturen in het algemeen. Schein noemt hierbij de dimensies taal, tijd, ruimte, realiteit, waarheid, menselijke activiteit, natuur en onderlinge verbindingen en hij werkt iedere dimensie uit. De toepassing van deze kennis wordt steeds belangrijker, omdat organisaties een steeds gemêleerdere populatie krijgen, zo stelt Schein. Hij propageert het vertellen van persoonlijke verhalen om mensen dichter bij elkaar te brengen. De auteur sluit het deel af met concrete aanwijzingen hoe je structuur kunt geven aan dit soort dialogen.

 

  • Verreweg het omvangrijkst is het derde deel. Verdeeld over vijf hoofdstukken wordt in maar liefst 125 pagina’s inzicht gegeven in de rol van de leider in de ontwikkeling van de organisatiecultuur in lijn met de fase waarin de organisatie zich bevindt. Zo zullen pionier-leiders voornamelijk hun eigen waarden opleggen aan de beginnende organisatie, zonder dat zij zich daar van bewust zijn. In een later stadium gaat de invloed van de omgeving van de organisatie – en de wijze waarop de organisatie zich hierop aanpast – een rol spelen. Er is een heel hoofdstuk gewijd aan de manier waarop leiders actief vorm kunnen geven aan organisatiecultuur en wijzigingen kunnen bestendigen en inbedden. Dat hoeft niet overal hetzelfde te zijn. Leiders kunnen subculturen onderkennen, terwijl ze manieren zoeken om deze groepen met elkaar te laten samenwerken. Samenwerken aan dezelfde doelstellingen, met behoud van identiteit. Schein onderscheidt verschillende mechanismen waarmee leiders wijzigingen in het complex van organisatie(sub)culturen kunnen managen. En erkent dat dit niet eenvoudig is.

 

  • In het laatste deel van het boek wordt aandacht besteed aan het systematisch evalueren van de bestaande cultuur. De auteur pleit voor een diepgaande aanpak, voorbij de eenvoudige vragenlijsten en zelfs interviews met individuen. Het is belangrijk om écht begrip te krijgen van wat er op dagelijkse basis gebeurt. En het is juist de organisatie zélf die dit begrip moet ontwikkelen, ook al begrijpt de onderzoeker het zelf niet helemaal! Tenslotte wijst Schein ook op de ethische overwegingen die een rol moeten spelen bij het onderzoeken en evalueren van de organisatiecultuur.

 

Ieder deel wordt inhoudelijk ingeleid en bevat een korte beschrijving per hoofdstuk. De delen 1, 3 en 4 bestaan uit vijf hoofdstukken. Alleen het tweede deel bevat er slechts twee. Alle zeventien hoofdstukken zijn duidelijk gestructureerd en worden afgesloten met een samenvatting.

Leiderschap in cultuurontwikkeling

Prachtig boek. Het is inhoudelijk sterk en geeft concrete aanknopingspunten voor het werken aan cultuurontwikkeling. Schein weet complexe concepten helder te beschrijven en geeft vele voorbeelden uit zijn langjarige praktijk. Met recht een autoriteit op het gebied van organisatiecultuur. Ik heb er twee zaken in het bijzonder uit opgepikt.

Je bent altijd en onvermijdelijk bezig met cultuurontwikkeling

In mijn eigen woorden komt het erop neer dat je voortdurend werkt aan kansen en uitdagingen die op ons af komen vanuit de externe en interne omgeving. De taak van de leider is om vorm te geven aan de ontwikkeling van het vermogen tot samenwerken. Hij of zij doet dit aan de hand van gebeurtenissen die zich voordoen in zijn of haar eigen concrete praktijk. De patronen in de interventies die werken en die niet werken resulteren in veranderingen in de organisatiecultuur. Managen maakt het veranderen van de organisatiecultuur dus onvermijdelijk. Als dat zo is, dan kun je er maar beter richting aan geven!

Concentreer je op belemmerende basisovertuigingen

Een effectieve aanpak van problemen en kansen die zich voordoen in de samenwerking vragen om introspectie. Schein geeft namelijk aan dat het juist de basisovertuigingen zijn die zich manifesteren in waarneembaar gedrag. Naar mijn idee kunnen die, vaak diep verborgen en impliciete basisovertuigingen, belemmerend of bevorderlijk zijn voor de samenwerking. Je kunt nu richting geven aan de cultuurontwikkeling door belemmerende overtuigingen aan te pakken en bevorderende overtuigingen oprecht te versterken.

Een boek dat ik aanraad

De socio-technische context waar Schein het in dit boek over heeft bestaat uiteraard niet alleen uit de organisatiecultuur en leiderschap, maar ook uit de vaktechnische vaardigheden van de mensen, de organisatiestructuur en de transformatietechnologie die wordt gebruikt om waarde te creëren. Dit moge zo zijn, maar ‘Organizational Culture and Leaderschip’ helpt ons heel goed om vorm te geven aan concrete cultuurontwikkeling. Een aanrader daarom voor iedereen die dit tegenkomt in zijn of haar werk.

De triomf als het een paar seizoenen goed ging. Maar ook het gevoel van frustratie als de dijken weer eens doorbraken. Of het land werd aangevallen door vijanden. Of mijn volk verhongerde. Kon ik het ooit goed doen? Ik ben nooit veel waard geweest als gamer. In het begin van de jaren tachtig kocht mijn vader een eenvoudige computer voor zijn werk en ik mocht er af en toe spelletjes op spelen. Ik spendeerde menig uur achter het toetsenbord, starend naar een monochroom scherm. ‘Kingdom’ heette mijn favoriete spelletje.

Kingdom: bewaken, verdedigen en verbouwen

Als absolute heerser moest ik bepalen hoeveel mensen ik inzette op het bewaken en onderhouden van de dijken, het verdedigen tegen potentiële vijanden en het verbouwen van voedsel. Als ik te weinig mensen toewees aan het bewaken en onderhouden van de dijken zou vroeg of het laat mijn rijk overstromen, zouden er mensen verdrinken en oogsten verloren gaan. Haalde ik mensen weg bij de grenzen van mijn koninkrijk, dan stonden binnen de kortste keren de vijanden voor de deur. Maakte ik onvoldoende mensen beschikbaar voor het verbouwen van voedsel, dan waren hongersnoden het gevolg. Kortom, nam ik de juiste beslissingen, dan groeide de bevolking. Faalde ik, dan stierven er meer mensen dan er geboren werden. En dat houd je maar zo lang vol.

Produceren, innoveren en het ontwikkelen van de organisatie

De gevolgen van het nemen van verkeerde beslissingen in organisaties zijn gelukkig minder drastisch, maar leidinggevenden zitten met een vergelijkbaar vraagstuk als de koning hierboven. Ook zij moeten de beperkte capaciteit van hun team(s) verdelen over verschillende werkzaamheden. Werkzaamheden die ik verdeel over drie domeinen: produceren, innoveren en het ontwikkelen van de organisatie.

Domein 1: Produceren

Het bestaansrecht van de organisatie wordt gevormd door de daadwerkelijke levering van producten en diensten aan haar afnemers. In een restaurant bestellen de gasten hun maaltijd en drankjes, vaak aan de hand van een menu. Deze worden in de keuken bereid door de kok en door de ober geserveerd aan tafel. De consultant onderzoekt de arbeidsomstandigheden in een organisatie en geeft advies op basis van haar bevindingen. De programmeur ontwikkelt code en implementeert een systeem dat de administratie van verzekeringen ondersteunt. Het leveren van producten en diensten verzekert het bestaan van de organisatie vandaag. Er kan natuurlijk van alles mis gaan. De ober vergeet een drankje te serveren. Het biefstuk is niet well done, maar medium gebakken. De consultant trekt conclusies die niet gerechtvaardigd blijken op basis van haar analyse. Het systeem berekent de verzekeringspremies niet goed. Deze fouten kunnen worden hersteld.

Domein 2: Innoveren

Het leveren van producten en diensten is noodzakelijk voor het voortbestaan van de organisatie, maar niet voldoende. Ze zal ook met nieuwe producten en diensten moeten komen, omdat de smaak van de consumenten verandert, of omdat andere organisaties betere producten gaan leveren. Dus om ook morgen succesvol te zijn zal de organisatie tijd en geld moeten investeren in productontwikkeling. Het restaurant past haar menu aan en serveert nu ook vegetarische gerechten. De consultant geeft niet alleen advies, maar legt ook contact met bedrijven die haar klant kunnen helpen in het opvolgen van haar adviezen. De programmeur ontwikkelt niet alleen code, maar helpt de verzekeraar nu ook om diens achterliggende vraag te verduidelijken. Het achterwege blijven van deze investeringen bedreigt het bestaansrecht van de organisatie op langere termijn. Zij loopt dan immers niet langer in de pas met de eisen die haar klanten aan haar stellen.

Domein 3: Ontwikkelen van de organisatie

Een derde domein van activiteiten betreft de ontwikkeling van de organisatie zelf. Een ontwikkeling van het samenwerken, dat wordt ondersteund door een andere organisatiestructuur of waaraan op een andere manier wordt leiding gegeven. Een manier van samenwerken die beter gedijt onder een opener organisatiecultuur en die misschien wel andere vakvaardigheden vereist. Of een totaal ander voortbrengingsproces. Denk aan een restaurant dat – wegens een algehele lockdown – niet langer gasten kan ontvangen, maar maaltijden gaat bezorgen aan huis. Een consultant die haar analyse van bevindingen samen met haar collega’s doet, niet alleen. Een programmeur die de waterval methode vervangt door een scrum methodiek en dus kort-cyclisch en iteratief gaat ontwikkelen. Vaak heeft organisatieontwikkeling een voorwaardenscheppend karakter. Investeringen in de ontwikkeling van de organisatie zorgen ervoor dat zij aan alle interne en externe functie-eisen blijft voldoen. Eisen die door alle belanghebbenden – dit zijn niet alleen de klanten – aan de organisatie worden gesteld. Denk aan kapitaalverschaffers, milieuorganisaties, de wetgever en de vakbonden.

De domeinen hangen samen

Hoewel je de drie domeinen van werkzaamheden kunt onderscheiden, kun je ze eigenlijk niet goed van elkaar scheiden. Zij hangen via een informatiestroom met elkaar samen. De concrete levering van producten en diensten – het domein van ‘produceren’ – voorziet bijvoorbeeld  in informatie over klanttevredenheid (klachten, complimenten) en veranderende voorkeuren (afnemende of toenemende vraag naar bepaalde producten en diensten). Informatie die kan worden gebruikt voor het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Dit is het domein van ‘innoveren’. De mogelijke gevolgen van het losknippen van productie en innovatie was voor Philips bijvoorbeeld een belangrijk argument om de productie misschien toch niet naar China over te hevelen. Toenemende concurrentie kan het noodzakelijk maken om de manier van samenwerken tegen het licht te houden. Is het wel mogelijk om producten en diensten met nieuwe kenmerken – denk bijvoorbeeld aan de snelheid van productintroducties – op de oude manier voort te brengen? Sommige restaurants zijn ruw wakker geschud. Kortom, de levering van producten en diensten, het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten het ontwikkelen van de organisatie gaan hand in hand.

In de praktijk produceren we, maar de rest dan?

In de praktijk zie ik leidinggevenden hun mensen voornamelijk, zo niet helemaal, inzetten op het eerste domein, dus het produceren. Daar wordt immers het geld mee verdiend. Alleen dát levert een positieve kasstroom op. Zonder die kasstroom komt de organisatie tot stilstand en gaat zij failliet. Er bestaat geen morgen als we vandaag niet doorkomen. Maar hoe zorg je ervoor dat we ook morgen nog een kasstroom hebben en de werknemers en kapitaalverschaffers kunnen worden betaald? Dat vergt investeringen van tijd en geld in de andere twee domeinen. Tenzij er geen morgen is. Dat kan natuurlijk ook. Die leidinggevenden kunnen aansluiting vinden bij koning Louis de Vijftiende van Frankrijk: “Na mij de zondvloed”. Het einde van je koninkrijk.

“De tent is overgenomen door een Frans adviesbureau”. Het was mijn allereerste werkdag toen ik dit telefoontje kreeg. Sterker nog, ik wandelde op dat moment van het station naar het terrein waar het kantoor van mijn nieuwe werkgever stond. Een flinke wandeling, maar de leaseauto die ik in ontvangst zou nemen stond op dat terrein. Niet langer werd het adviesbureau geleid door een Nederlands bestuur, vertelde mijn leidinggevende me, maar vanaf mijn eerste werkdag stond een Frans management aan het roer. Er is van alles te vertellen over het adviesbureau, maar voor deze boekentip wil ik er één ding uitlichten: de introductie van een bonussysteem.

De bedoeling van het bonussysteem was het aanbrengen van een focus op de te realiseren doelen. Deze werden voornamelijk uitgedrukt in financiële resultaten: omzet, omzet per medewerker, marge per medewerker, winst, winst per medewerker etc. Er was ook ergens opgenomen dat het behalen van winst niet ten koste mocht gaan van de klanttevredenheid. De grootte van de bonus was af te leiden uit een formule waarin de omzet van de gehele organisatie, van het land , van het team en van het individu in werd meegewogen. In het begin moest ik er erg aan wennen: deed ik nu wel het juiste, wat was de impact van wat ik deed op mijn bonus, hoe verhield mijn bonus zich tot die van mijn leidinggevende? Maar het leidde me vooral af van mijn werk. Ik had er minder plezier in, ik werd er minder creatief van. Totdat ik besloot me niets meer aan te trekken van de bonusregeling. Na het doorknippen van die ketting voelde ik mij herboren, bevrijd, kreeg ik weer lol in mijn werk. Maar het belemmeren hiervan kan toch nooit de bedoeling van het bonussysteem zijn geweest?

Het nieuwe belonen

Precies dát is het onderwerp van het in 2017 verschenen boek ‘Het nieuwe belonen’ van Kilian W. Wawoe. Het boek beschrijft het traditionele beloningssysteem en de effecten ervan. Hij verwoordt het  genuanceerd maar de gevolgen van onnadenkend gebruik van het beloningssysteem zijn niet mals. En hij komt met een alternatief. Het boek telt 176 pagina’s en is opgedeeld in acht hoofdstukken.

  • In het eerste hoofdstuk beschrijft hij wat belonen eigenlijk is en waarom we mensen belonen voor de door hun verrichte arbeid. Hij kijkt naar de moderne beloning en de mogelijke grondslagen ervan. Een belangrijk onderscheid dat hij maakt, en in de rest van het boek gebruikt, is dat tussen werk waarvoor nauwelijks enig denkwerk nodig is en werk dat een duidelijke cognitieve component heeft. Dit blijkt van belang bij het effect van belonen.
  • Het tweede hoofdstuk is gewijd aan motivatie. Wawoe introduceert het 5-Factor Model dat de persoonlijkheid beschrijft, waarna hij enkele motivatietheorieën behandelt. Hij bespreekt de rol van intrinsieke motivatie en extrinsieke motivatie en komt tot een genuanceerde conclusie dat belonen kán werken om te motiveren, maar alleen in bijzondere gevallen. Gevallen die zich in onze moderne organisaties zelden voordoen.
  • In het derde hoofdstuk maakt hij een wezenlijk onderscheid tussen prestatie en resultaat. Iets dat in de praktijk nogal eens door elkaar wordt gehaald. In essentie komt het erop neer dat je grote invloed hebt op je eigen prestatie – in termen van een inspanning die je verricht – maar dat het resultaat van die inspanning ook door talloze andere factoren wordt bepaald. Factoren waar je weinig of geen invloed op hebt. Kun je dan worden aangesproken op het resultaat?
  • Hoofdstuk vier begint met een illustratieve persoonlijke anekdote, die je ook op YouTube kunt bekijken. Hij beschrijft op hilarische wijze de relatie tussen beloning enerzijds en tevredenheid, geluk en bevlogenheid anderzijds. Maakt geld gelukkig? Hangt ervan af wie je het vraagt. Wellicht een flauw antwoord, maar Wawoe legt heel precies uit onder welke omstandigheden geld gelukkig maakt. Wederom omstandigheden die zich zelden voordoen in onze moderne organisaties.
  • Eén van de doeleinden van belonen is het aantrekken en behouden van talent. Maar hoe pakt dit in de praktijk uit? Ook hier kan Wawoe weer putten uit zijn ervaring als HR manager bij ABNAMRO. Daar had hij te maken met snelle jongens die miljoenen aan bonus kregen. Die keken nauwelijks in de enveloppe, maar vroegen onmiddellijk wat hun collega’s aan bonus hadden ontvangen. In hoofdstuk zes nuanceert Wawoe de werking van beloning bij het behouden van talent.
  • Tot nu toe laat Wawoe zien dat de doelstellingen van het beloningssysteem niet worden gerealiseerd en soms zelfs actief worden belemmerd. Maar hoe dan wel? Wat is dan wel een goed uitgangspunt voor een beloningssysteem? Dat beschrijft hij in hoofdstuk zes. Het moet vooral eerlijk Het moet als eerlijk worden ervaren door de werknemer én door de werkgever. Een rechtvaardige verdeling ten opzichte van collega’s, leidinggevenden en de marktsector als geheel.
  • Hoofdstuk zeven behandelt de gevaren van het oude belonen, zoals Wawoe dit noemt. Hij ziet dat het traditionele beloningssysteem kan leiden tot allerlei ongewenst gedrag. Ongewenst in het licht van de bedoeling van de organisatie. De gedragingen die hij beschrijft zijn herkenbaar. We hebben ze allemaal kunnen waarnemen in onze eigen praktijk. Als het dan allemaal zo ernstig is, waarom blijven we dan traditioneel belonen? Die hardnekkigheid wordt door Wawoe verklaard.
  • In het laatste hoofdstuk beschrijft Wawoe een alternatieve wijze van belonen. Een wijze die hij zelf heeft ontwikkeld op basis van zijn ervaringen en een uitvoerige literatuurstudie. Hij definieert vier pijlers onder een nieuw beloningssysteem, waarmee hij de eerder beschreven problemen adresseert. Het leidt tot een beloning die navolgbaar deels is gerelateerd aan prestatie en deels aan het behaald resultaat.

Belonen zonder nadelen

Ik heb het boek met veel plezier en belangstelling gelezen. Het gaf woorden aan mijn onbestemde gevoelens bij de beloningsstructuur van het adviesbureau waar ik destijds werkte. Ik heb me losgemaakt van de ketenen die een bonusstructuur – als onderdeel van de beloningsstructuur – medewerkers belemmeren in hun keuzes. Het was interessant om inzicht te krijgen in de basisovertuigingen die ten grondslag liggen aan de traditionele manier van belonen en hoe deze kunnen worden herleid tot de tijd van Taylor (begin twintigste eeuw), die beschreef hoe arbeiders stukken ijzer versjouwden van de ene plek naar de andere en hoe je dit moest belonen. Wawoe documenteert zijn verhaal uitvoerig met verwijzingen naar wetenschappelijk onderzoek. Een deel daarvan heeft hij zelf uitgevoerd en is op de resultaten gepromoveerd tot doctor. Hij geeft niet allee commentaar op de huidige manier van belonen, maar biedt ook een uitgewerkt alternatief.

Absolute aanrader

‘Het nieuwe belonen’ is met autoriteit geschreven, uitvoerig gedocumenteerd en lezenswaardig voor tenminste drie groepen belangstellenden. In de eerste plaats zijn dit natuurlijk de HR managers en hun medewerkers. Het boek nodigt hen uit om hun basisovertuigingen over belonen tegen het licht te houden en zich af te vragen hoe deze nieuwe inzichten het beleid kunnen veranderen. In de tweede plaats zijn dit leidinggevenden, omdat zij tenminste jaarlijks hun mensen beoordelen en daar een beloning aan koppelen. Het boek stelt hen in staat om een inschatting te maken van de effecten van hun keuzes op de motivatie van hun medewerkers. En tenslotte is het boek interessant voor alle medewerkers omdat zij op basis daarvan hun vragen kunnen stellen aan hun managers en beter kunnen verwoorden waarom zij reageren zoals zij doen.

Jasper Doornbos

Jasper was totaal onbevoegd om twee F16’s te laten opstijgen, maar hij deed het toch. We zien het vaker in organisaties: mensen die zich bevoegdheden aanmeten die zij eigenlijk niet hebben of mensen die hun bevoegdheden niet gebruiken. Hoe erg is dat? Jasper werpt licht op de zaak.

Nadat de soldaten waren teruggekomen van hun middageten besloot ik te gaan lunchen. Het was Kerst 1993, Limburg stond onder water en wij hadden het bevel gekregen om een mobiel tankstation in te richten en te bemannen. Onze BDM stond op een prominente plek op het terrein van de kazerne in Breda. Talloze voertuigen die waren ingezet in het ondergelopen Limburg hadden inmiddels bij ons getankt. Het officiersrestaurant was een paar honderd meter verderop en als dienstplichtig transportcommandant mocht ik daar eten. Met een dienblad vol lekkernij schoof ik aan bij een klein gezelschap kapiteins, die mij geen blik waardig keurden. Zwijgend at ik en ik luisterde naar het gesprek dat zij voerden. “Ik heb om luchtfoto’s gevraagd”, vertelde de één. Een ander boog zich naar voren en vroeg van welk gebied. Het bleek te gaan om een deel van het land tussen de A67 en de A73. Ook dat werd bedreigd door het rijzende water van de Maas. Er werd instemmend geknikt en het gesprek meanderde een andere kant op. Toen ik terug slenterde naar de jongens hoorde ik de telefoon over gaan in het crisiscentrum. Niemand nam op. Ik ging de kamer binnen, trof niemand aan, nam de telefoon op met naam en rang, zoals dat hoort. “Ja, met majoor Hupsefluts” (niet zijn echte naam). “Ik heb hier die twee F16’s klaar staan voor de luchtfoto’s,” baste hij, “Maar om welk gebied gaat het eigenlijk?” Ik antwoordde dat het ging om het gebied tussen de A67 en de A73. “Dus heb ik toestemming om ze te laten opstijgen?”, vroeg hij me. “Ik vind het prima” zei ik en hing op. Weer aangekomen bij ons mobiele tankstation zag en hoorde ik twee F16’s over ons heen razen.

Onbevoegd straaljagers laten opstijgen

Was ik bevoegd toestemming te geven om twee F16’s te laten opstijgen? Absoluut niet. Als eenvoudige dienstplichtige transportcommandant van een peloton brandstoftransportmiddelen mocht ik hooguit jeeps, tanks en vrachtwagens laten aftanken. Maar dat belette me niet. Ik was daar destijds niet zo mee bezig. Toevallig had ik opgevangen waar de straaljagers naartoe moesten en dat gaf ik door aan de majoor, die mij niet kende. En die ik niet kende. Uitgerekend het leger is georganiseerd als een heldere hiërarchie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Hoe kon ik, bij hem slechts bekend als een naam en een rang, dan toestemming geven aan een majoor?

Moet je de machtsstructuur strikt naleven?

Iedere organisatie kent een formele machtsstructuur. De wijze waarop het werk wordt georganiseerd – de specialisatie van arbeid – heeft consequenties voor de toekenning van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Een goede organisatie van de bevoegdheden stelt mensen in staat om hun werk goed te doen, zonder anderen in de weg te zitten. Een gedegen machtsstructuur ondersteunt de samenwerking. Tenminste, als iedereen zich eraan houdt. Toch? Dat blijkt iets genuanceerder te liggen.

Doen wat nodig is

We zien in de dagelijkse praktijk dat er mensen zijn die zich bevoegdheden aanmeten die zij helemaal niet hebben. Ik begin mijn verhaal met zo’n voorbeeld. Hoe kon ik daar mee weg komen? Hoe komen mensen in organisaties ermee weg? Ik denk dat dit enerzijds te maken heeft met de onbekendheid met bevoegdheden. Managers en medewerkers hebben ooit eens hun rolbeschrijving(en) gelezen, maar daar verder nooit meer enige aandacht aan besteed. Ze doen wat nodig is. Het overschrijden van hun bevoegdheden is meestal helemaal geen kwade opzet. Gegeven de situatie doen zij wat ze goed achten voor de organisatie of voor het team of voor de klant. Daar is niets mis mee, zolang anderen er maar geen schade van ondervinden. Het is, voor zover ik weet, goed afgelopen met de straaljagers die luchtfoto’s maakten.

Draagvlak creëren

Zoals er mensen zijn die meer ruimte pakken dan bedacht zijn er ook mensen die geen gebruik maken van bevoegdheden die zij wél hebben. Ook hier kan de oorzaak liggen in de onbekendheid met hun rol, maar laatst sprak ik een leidinggevende die hier een andere reden voor gaf. Hij vertelde me dat hij soms beslissingen voorlegde aan het managementteam waar hij deel van uitmaakte, terwijl hij dat formeel gezien niet zou hoeven doen. Hij was volledig bevoegd om zelf het besluit te nemen en het MT hierover te informeren. Waarom dan toch het zichzelf moeilijker maken en het ter discussie voor te leggen aan zijn collega’s? Hij wilde draagvlak creëren en hechtte eraan dat zijn collega’s zich konden vinden in het besluit. Een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid voor de met elkaar gekozen richting. Deze leidinggevende deed dit zeker niet met ieder besluit, maar wel met die, waarvoor hij de volledige medewerking van zijn collega MT leden verlangde.

Machtsstructuur met ritselruimte

Een organisatie is een dynamisch geheel van afspraken over samenwerken. Een machtsstructuur, bestaande uit een gebalanceerd geheel van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, helpt enige structuur te geven aan deze dynamiek. Er is echter niemand die een zó perfecte machtsstructuur kan ontwerpen dat de samenwerking goed functioneert als iedereen zich aan die structuur houdt. De duidelijkste demonstratie hiervan is de stiptheidsactie. De organisatie komt dan piepend en knarsend tot stilstand. Niemand wil horen “Staat niet in mijn functieprofiel”. Mocht dat gezegd worden, dan ben je ver van huis.

Hoe dan wel? Om te beginnen helpt het als de machtsstructuur niet in al te veel detail wordt uitgewerkt. Zo blijft er ‘ritselruimte’ bestaan. Een knellende structuur leidt tot frustratie en apathie. Wat wel verstandig is, is om bekend te zijn met jouw deel van de machtsstructuur. Dan weet je in ieder geval wanneer je je bevoegdheden te buiten ‘dreigt’ te gaan en kun je dit ook als zodanig benoemen. Als je het doet, doe het dan bewust en in volle transparantie. En tenslotte is het goed om door te hebben wanneer anderen op het punt staan om die lijn te overschrijden. Heb het erover en kom samen tot het besluit om te doen wat nodig is.

Terug naar majoor Hupsefluts

De majoor die zijn straaljagers liet opstijgen zou dat heus niet hebben gedaan als hij het niet vertrouwd zou hebben. Daar twijfel ik niet aan. Wat was het ergste dat kon gebeuren? Luchtfoto’s van het verkeerde gebied. Nou, dan ga je nog een keer. Vroeg hij me werkelijk om toestemming? Hij had net zo goed kunnen antwoorden: “Dankjewel. Dan laat ik ze nu vertrekken.” Hij deed wat nodig was. En daar hadden we elkaar gevonden. Dat er niemand in het crisiscentrum aanwezig was blijft bedenkelijk.

Jasper Doornbos

We willen allemaal werken met toewijding, maar sommige leidinggevenden gaan wat onhandig om met commitment. Zij zetten hun medewerkers onder druk om commitment af te geven en schieten zichzelf daarmee in de voet. Hoe voorkom je dat mensen afhaken? En wat vergroot onze toewijding? In deze blog beantwoordt Jasper deze vragen.

Het woord commitment valt nogal eens, vooral als het spannend wordt. Op verwijtende toon wordt dan gevraagd of ‘je eigenlijk wel gecommitteerd bent aan het resultaat?’. Wat moet je daar nu op antwoorden? Waar is de manager naar op zoek als hij vraagt naar jouw commitment? Wat betekent commitment eigenlijk? Drie vragen die in het heetst van de strijd meestal niet worden gesteld. Vragen die ik nu wel probeer te beantwoorden. Nu het nog rustig is.

Ben jij wel gecommitteerd?

Na een strenge monoloog van twintig minuten ging hij de kring af. Hij keek Iedere medewerker strak en indringend aan: “Ben jij gecommitteerd aan dit plan?” Mensen voelden zich ongemakkelijk, leunden afwerend achteruit in hun stoel.  Het klonk als een aanbod dat je niet kon afslaan. De medewerkers hadden het gevel dat ze hun hoofd door een strop moesten steken. En hadden natuurlijk grote aarzelingen. Het antwoord was dan ook geen volmondig ‘ja’. Mensen stelden voorwaarden. Als aan deze voorwaarden zou zijn voldaan wilden zij zich wel committeren. Met het mes op de keel. Wat zou jij zeggen?

Desgevraagd verklaarde de manager dat hij dat had geleerd van een gespecialiseerd adviesbureau. Je moest je mensen expliciet om commitment vragen, zo was hem aangeraden. Anders kon je het gewenste resultaat wel vergeten. “En hoe pakt dat uit?”, vroeg ik hem belangstellend. Hij was van zijn stuk gebracht. Ik lichtte mijn vraag nader toe. Wordt het gewenste resultaat wel geleverd nu hij de mensen expliciet had gevraagd om commitment. Nee, gaf hij toe, maar het risico op mislukking lag nu wel bij zijn medewerkers en niet langer bij hem. Hij kon hen nu aanspreken op hun belofte. Schouderophalend: hadden ze die garantie maar niet moeten afgeven.

Wat is je ‘Ja’ waard als je geen ‘Nee’ kunt zeggen?

Deze manager had van een adviesbureau geleerd dat je het risico op mislukking van je project kon mitigeren door de medewerkers expliciet om commitment te vragen. Door hen dit te vragen zou tot hun doordringen dat het werk niet vrijblijvend was, maar dat er tijdig prestaties moesten worden geleverd. Klaarblijkelijk gebeurde dit in eerdere projecten niet. Je kunt je natuurlijk afvragen waarom dat het geval was en of dit wel te wijten was aan gebrek aan commitment. Misschien ervoeren de mensen wel heel andere belemmeringen in de uitvoering van hun werk.

Maar wat is commitment eigenlijk? De genoemde manager interpreteert dit als een soort garantie op succes. Deze dwingt hij bij de medewerkers af door dit expliciet per persoon te eisen. Na deze afgedwongen toezegging ligt de schuld van een eventuele mislukking niet langer bij hem, maar kan hij anderen hierop aanspreken. Zijn medewerkers zien de bui al hangen en gaan zelf ook voorwaarden stellen. Heel verstandig in deze situatie. Maar ligt de mislukking niet al besloten in de noodzaak tot het eisen van commitment?

De meeste mensen hebben vrijwillig voor hun vak gekozen. Zij vinden hun werk leuk om uit te voeren, ontlenen daar plezier aan en verliezen in sommige gevallen ieder besef van tijd. Dan is er sprake van flow. Iedereen heeft dat wel eens meegemaakt en weet dat dit fantastisch is. Het werk zelf is leuk. Anderen vinden hun werk leuk omdat het bevredigende resultaten oplevert. Bijvoorbeeld een computerprogramma dat foutloos loopt of een klant die ontzettend blij is met de geleverde, goed functionerende rolstoel die haar weer bewegingsvrijheid geeft. Die dankbaarheid maakt het allemaal waard. Je hebt iets betekend voor een ander. En natuurlijk heeft iedere baan minder leuke kanten. Dat weten we allemaal. Maar kan commitment afgedwongen worden?

Een commitment is geen garantie

Een afgegeven commitment is geen garantie, zoals de manager deze opvatte. Een commitment is een toezegging. We zeggen nu toe dat we een activiteit in de toekomst zullen uitvoeren. Of we verplichten ons op dit moment om in de toekomst een wel omschreven resultaat te leveren. We doen er alles aan om deze belofte gestand te doen, maar dit maakt het nog geen garantie. Een belangrijk kenmerk van een toezegging is dat we deze per definitie vrijwillig doen. Een toezegging kan niet worden afgedwongen, dan zou het immers een dictaat zijn.

Betrokkenheid maakt toegewijd

De oorsprong van toewijding kunnen we vinden in de betrokkenheid bij de bedoeling van de organisatie. Je hoeft helemaal geen commitment te eisen – als dat al zou kunnen – als mensen vanuit zichzelf de doelen van de organisatie of het team ondersteunen. Bijvoorbeeld omdat deze aansluiten bij hun eigen waarden. Ik herinner me een gesprek met Tim, een vrijwilliger die in zijn vrije tijd bij een vogelopvangcentrum werkte. Daar werden vogels binnengebracht waarvan de vleugels waren besmeurd met olie. Met de juiste schoonmaakmiddelen en buitengewoon veel inspanning reinigde Tim die vogels. Omdat hij een grote vogelliefhebber was, niet omdat de leidinggevende in dat centrum bij hem een commitment probeerde af te dwingen.

Een leidinggevende kan met haar medewerkers onderzoeken wat zij belangrijk vinden in het werk. Waarom hebben zij oorspronkelijk gekozen voor juist deze organisatie? Op welke wijze kunnen zij hun persoonlijke doelen verbinden met de doelen van de organisatie? Manager en medewerker zijn dan op zoek naar de aard van hun motivatie. En wat belemmert hen in het realiseren van hun eigen doelen en die van de organisatie als geheel? Hoe kunnen zij met elkaar deze belemmeringen wegnemen?

Het met elkaar tot ontwikkeling brengen van de aard van motivatie én het wegnemen van eventuele belemmeringen kon wel eens een veel vruchtbaardere weg zijn dan het kunstmatig afdwingen van commitment. En het is bovendien nog eens veel leuker ook!

Jasper Doornbos

 
* verplicht