De mogelijkheden om jezelf te verdiepen in het thema leiderschap zijn gigantisch. Het aantal boeken, filmpjes en blogs is zo groot dat ik onmogelijk alles tot me kan nemen. Het lijkt wel of iedereen tegenwoordig een expert is op het gebied van leiderschap. Blijkbaar is er een enorme behoefte om in de huidige veranderende wereld ook de opvattingen over leiderschap opnieuw te definiëren. Oude patronen en opvattingen voldoen niet meer. Traditionele manieren van leidinggeven passen niet meer bij de manier waarop we tegenwoordig ons werk doen. We zien organisaties waar met zelfsturende teams wordt gewerkt. Managers komen in het verdomhoekje te staan en worden als ‘waste’ weggezet. Het moet blijkbaar anders, maar hoe dan?

We zijn met z’n allen heel erg druk om ervoor te zorgen dat de organisatie het beste resultaat levert. Er moet winst gemaakt worden. De focus moet liggen op de klant, want die moet blij zijn (zodat hij bij ons blijft). Medewerkers moeten gemotiveerd worden en het juiste gedrag laten zien, zodat de bedrijfsdoelstellingen gehaald worden. Alles voor het resultaat. Met het juiste leiderschap halen we dat gewenste resultaat. Maar dat is toch niet anders dan 30 of 40 jaar geleden? Vanwaar dan die worsteling met leiderschap? Itay Talgam laat zien dat het gaat om de oriëntatie van de leider. Dat er een extra dimensie is waar de meeste managers helemaal niet aan toe komen.

Een prestatie neerzetten of leiden naar magie?
Itay Talgam vergelijkt in zijn prachtige TED talk Lead like the great conductors op beeldende wijze de verschillende leiderschapsstijlen van een aantal beroemde dirigenten. Stuk voor stuk zijn het toppers in hun vak. Ze zijn ongelooflijk muzikaal en ze weten precies wat ze moeten doen als ze met hun orkest werken. Door de manier waarop ze leiding geven aan het orkest weten ze prachtige resultaten neer te zetten waarmee ze het publiek weten te raken en in vervoering te brengen.
Itay benoemt in zijn TED talk een aantal verschillende leiderschapsstijlen. Hij laat zien wat de dirigenten doen en wat de gevolgen zijn van hun handelen. Wat maakt de ene dirigent nou zo bijzonder en waarom wordt een top dirigent als Riccardo Muti vriendelijk gevraagd een ander orkest te gaan zoeken? Als je het populaire tv programma Maestro volgt dan zou je kunnen denken dat bijna iedereen met een beetje oefening en begeleiding wel een orkest moet kunnen leiden. Hoe moeilijk kan het zijn. Het Amsterdam Sinfonietta Strijkorkest speelt zelfs al jaren zonder dirigent en zij maken prachtige muziek. En toch zijn er ook dirigenten die iets extra’s brengen. Het lijkt soms wel magie.
Een dirigent is in de eerste plaats in staat om het orkest te laten doen waar ze voor ingehuurd zijn en dat is een mooie performance neerzetten. Met professionals in het orkest en een goed geschoolde dirigent op de bok kom je al een heel eind. Het is een kwestie van de juiste competenties hebben en met elkaar goede afspraken maken. Maar dat is nog geen magie. Daar is toch echt nog meer voor nodig.

Wat is jouw verhaal om dit werk te doen?
Itay verwoordt op een prachtige manier wat deze magie is en wat leiderschap betekent.
Iedereen in de zaal heeft zijn eigen individuele verhaal. Ieder lid van het orkest, iedere medewerker van het concertgebouw en iedereen in het publiek. Het zijn allemaal individuen met hun eigen smaak, hun eigen emoties, hun eigen ervaringen en hun eigen redenen om juist op dat moment op die plek te zijn. In een flits komt een mooie herinnering binnen bij de trompettist als hij een solo speelt. Het meisje op de vierde rij in de zaal droomt ervan om zelf ooit zo mooi viool te kunnen spelen.
En ik, ik krijg kippenvel, omdat ik terug denk aan het moment toen ik door de smalle straatjes van Jeruzalem wandelde en iemand op een zolderkamertje juist dit stuk aan het oefenen was. Itay laat een filmpje zien van Carlos Kleiber, die een stuk van Mozart dirigeert. Hij laat zien dat Kleiber de muzikanten de ruimte geeft om zelf invulling te geven aan hun eigen emotie en muzikaliteit. Of zoals hij het zo treffend zegt: “Kleiber opent een ruimte waar de muzikant zijn eigen laag in kan leggen. Het gaat niet om ‘in control’ zijn, maar hij maakt ze tot partners.” Als je dat kan. Dan wordt het magisch.

Iedereen tot zijn recht laten komen kun je leren
Het mooie is dat je dit gewoon kunt leren. Bij Axis into Management geven we trainingen voor leiders die zich niet primair focussen op het resultaat, maar die willen leren hoe ze de mensen in hun organisatie de ruimte en mogelijkheden kunnen bieden om volledig tot hun recht te komen. In onze agenda kun je zien wanneer deze impactvolle trainingen starten. Of kom eerst naar onze gratis avondbijeenkomst. Daar vertellen we hoe we over onze theorie Common Sense, maak je kennis met een van onze trainers en kun je al je vragen stellen.

Laatst had ik een verontrustende droom. Een senior-manager met wie ik had samengewerkt werd ’s ochtends onthoofd. Heel bloederig allemaal. In de middag organiseerde ik een spelletjesmiddag, met leuke puzzels enzo. Ik schrok wakker en vroeg me af: wat is er mis met mij? Wat is in vredesnaam de herkomst van zo’n nachtmerrie? Er wordt wel gezegd dat je in je droom je dagelijkse gebeurtenissen en frustraties verwerkt. En toen realiseerde ik me dat deze vrouw heel vaak het woord ‘executiekracht’ in de mond nam. Vooral het gebrek aan executiekracht in de organisatie frustreerde haar. En zij stak dat niet onder stoelen of banken.
Een blog over onderzoeken wat medewerkers echt belemmert om te presteren.

Met executiekracht bedoelde zij dat de organisatie weinig voor elkaar kreeg. Meer precies: de mensen die samen de organisatie vormen konden maar weinig doen veranderen. Ze brachten weinig teweeg. Veel geblaat maar weinig wol. ‘Geen daden maar woorden’, grimaste de senior-manager. Zij zocht de oorzaak hiervan bij de motivatie van de medewerkers. Die schoot ernstig tekort, dat was wel duidelijk.

Competentie: meer dan een vaardigheid
In de zelfdeterminatietheorie (SDT), die zich bezighoudt met de motivatie van mensen, is voor executiekracht een term gereserveerd: competentie. De meeste mensen associëren ‘competentie’ met kennis, vaardigheden en relevante ervaring om een taak te volbrengen. Het maakt deel uit van het jargon van de HR-manager. In SDT wordt het begrip ruimer opgevat: het betekent iets voor elkaar krijgen, iets doen veranderen, iets teweegbrengen. In het vocabulaire van de senior-manager dus executiekracht.
Competentie is één van de drie psychologische basisbehoeften. De andere twee zijn autonomie en verbinding. Alle drie zijn belangrijk voor een gevoel van welbevinden en zijn hiermee direct van invloed op prestaties, creativiteit en gezondheid. De psychologische basisbehoeften hebben als eigenschap dat je wel kunt onderscheiden, maar niet kunt scheiden. Je kunt ze alleen met elkaar tot ontwikkeling brengen. Ze zijn positief aan elkaar gecorreleerd.

Belonen en straffen werkt kort
De senior-manager ging niet bij de pakken neerzitten. Daadkrachtig nam zij het besluit om een structuur neer te zetten die haar in staat stelde om druk uit te oefenen op de medewerker om prestaties te gaan leveren. Een structuur bestaande uit stokken en wortels. Zo’n stok is bijvoorbeeld het afsluiten van prestatiecontracten waar medewerkers en operationeel managers op kunnen worden afgerekend. Een wortel is een bonus die in het vooruitzicht wordt gesteld als afgesproken prestaties worden geleverd of een toe te kennen titel ‘medewerker van de maand’. Dit is natuurlijk allemaal geen rocket science. Deze instrumenten maken al sinds de jaren vijftig van de vorige eeuw deel uit van de gereedschapskist van Human Resources.
Maar werkte het ook? Kortstondig wel. De resultaten op de langere termijn vielen echter erg tegen. De genomen maatregelen bevorderden een extrinsieke motivatie. De autonomie van operationeel managers en medewerkers nam ernstig af. Met autonomie wordt in SDT bedoeld dat mensen graag eigenaarschap nemen voor wat zij doen, er niet toe gedwongen willen worden, maar er zelf voor kiezen. Worden zij onder druk gezet of op andere wijze gemanipuleerd, dan heeft dit direct negatieve gevolgen voor prestaties, creativiteit en gezondheid. Ook de relatie tussen de senior-manager, haar operationeel managers en de medewerkers liep ernstige schade op. Er werd nog wel aardig tegen haar gedaan – ze had immers veel macht – maar de honden lustten geen brood van wat er allemaal achter haar rug om werd gezegd. Onbedoeld had de senior-manager een ravage aangericht in de organisatie.

Een dictaat is geen afspraak
Wat had ze dan wél kunnen doen, vraag je je af. De prestaties van de organisatie waren immers abominabel? Je moet toch iets? De senior-manager kwam tenminste in actie, iets wat haar voorgangers hadden nagelaten. Merk op dat zij twee verborgen aannames deed. In de eerste plaats zocht zij de oorzaak van de geringe executiekracht in het gebrek aan motivatie van medewerkers. Zij heeft deze aanname niet onderzocht. Ze had kunnen vragen wat hen belemmerde om gemaakte afspraken na te komen. Misschien hadden de medewerkers kunnen antwoorden dat deze afspraken niet met wederzijdse instemming waren gemaakt, maar dat deze werden opgelegd. Dat is geen afspraak, maar een dictaat. Ze hadden kunnen aangeven dat ze administratieve barrières ervoeren. Mijn punt is: ze had een dialoog kunnen starten om samen met managers en medewerkers op zoek te gaan naar oorzaken van een achterblijvende prestatie en passende maartregelen kunnen nemen.

Stop met motiveren, start met vragen stellen
Ze deed nog een tweede aanname. Dat mensen gemotiveerd moeten worden om in beweging te komen. Maar je kúnt mensen helemaal niet motiveren! De aard van motivatie – extrinsiek, intrinsiek en het hele spectrum er tussenin – wordt bepaald door de vervulling van de drie psychologische basisbehoeften. Dáár moet je als manager aan werken en dat doe je door met elkaar te sleutelen aan de omstandigheden waaronder de mensen functioneren. Denk hierbij aan de structuur van de organisatie, de doelen die worden nagestreefd, de kennis en vaardigheden van alle betrokkenen, of aan de managementstijl zelf. Kortom: blijf nieuwsgierig naar oorzaken van problemen en ontwikkel met elkaar verbeteringen. Daden én woorden. Die organisatie, dat zijn wij.

Er hoeft niemand geëxecuteerd te worden. Gelukkig maar.

Waarom tipt Michael dit boek?
Bekijk hier zijn enthousiaste vlog.

Daniëlle Govaerts, directeur RID- Utrecht, heeft een duidelijke visie over waar RID naar toe moet: een hogere kwalitatieve dienstverlening voor de aangesloten gemeentes en regionale sociale dienst met minder middelen. “De burger ontwikkelt in zijn behoeftes en vooral in zijn voorkeur voor digitale gebruiksmogelijkheden. Dat vraagt van de RID om een flexibele, innovatieve dienstverlening waarmee we onze klanten maximaal ondersteunen in deze ontwikkelingen”.
Hoe geef je dan leiding aan zo’n veranderproces? Daniëlle besefte dat deze ambitie een andere cultuur, structuur en managementstijl vergde van de organisatie.

“In de leiderschapstraining van Axis into Management leer ik de structuur bewuster in te zetten om samenwerking te bevorderen en samen met het managementteam sneller de ideeën en signalen van de werknemers op te pakken. Dat vraagt een nieuwe manier van samenwerken. De eerste stappen zijn gezet”.

Een opleiding met hoge impact
Daniëlle wilde wat anders qua opleiding: hoge impact en kennis van modern management. Geen Nijenrode of De Baak. Van een collega hoorde ze lovende verhalen over de tot dan toe onbekende Leiderschapstraining  bij Axis into Management.
“Na een gesprek met Michael Bres (organisatieontwikkelaar en trainer) was ik om. Ik viel vooral voor de combinatie van kennis van management en leiderschap, persoonlijke ontwikkeling èn een praktische aanpak die ik morgen kan toepassen. De gemeentemedewerkers en burgers wachten niet op mij en mijn MT”.

Van koffiepraat naar MT-tafel
Met ruim 30 hoogopgeleide medewerkers faciliteert de RID direct 2100 medewerkers in gemeentes en indirect 200.000 burgers. Dat is een behoorlijke verantwoordelijkheid.
Daniëlle vertelt verder: “Onze uitdagingen zijn niet heel veel anders dan andere bedrijven: minder denken en werken vanuit de silo’s, een scherpere klant oriëntatie, een hechter team worden met duidelijke verantwoordelijkheden en de talenten van medewerkers beter inzetten. En een andere flow en energie die uitstraalt dat we er samen voor staan”.

De eerste stappen die Daniëlle nam waren de visie, bedoeling van de RID nog beter formuleren en intern uitdragen. En gesprekken voeren met iedereen om te luisteren naar hoe de eigen oriëntatie lag ten opzichte van de nieuwe bedoeling. Sloot de wens van de werknemer hoe hij wilde werken nog aan bij de nieuwe visie? Dat leverde heldere inzichten op.
Daarna deed Daniëlle voorstellen om de overlegstructuur anders aan te pakken. “We merkten dat we onvoldoende input kregen van al onze medewerkers. De overlegstructuren werden zo aangepast dat de informatiestromen zowel naar boven als naar beneden beter liepen. Wat ik grandioos vind van deze opleiding is hoe je het informele circuit, daar waar medewerkers zich meestal open uitspreken, laat aansluiten op het formele vergadercircuit. Hoe krijg je een idee of klacht bij het koffieapparaat als voorstel op de MT-tafel? Wij doen dat nu”.

Alles draait om samenwerking

De RID-directeur is vooral erg blij met het leren begeleiden van de samenwerking- en communicatieprocessen. “Ja, een hele mond vol maar denk er even 3 seconden over na. De taak van leiders is dat. Niet meer en niet minder. In de huidige maatschappij is samenwerking de sleutel voor alles. Intern, met andere partijen, zelfs met je klanten om hun vraag goed te leren te begrijpen. Ik krijg in de Leiderschapstraining praktische handvatten hoe ik die samenwerking concreet kan verbeteren”.

 

Verandering begint met aanpassen van je huidige situatie
Daniëlle: “In de Leiderschapstraining starten we met het anders leren kijken naar situaties. Dat levert veel meer perspectief op en dus komen ook andere oplossingen te voorschijn. Wat ik vanaf dag één meenam is dat ik begin met aanpassingen te doen in het hier en nu, op weg naar een wendbaar RID. Niet beginnen met dingen in je gedroomde eindsituatie. Welke competenties en vaardigheden moeten we nu ontwikkelen om daar te komen? Wat kan nu anders in de structuur om de gewenste richting op te gaan?

Ik ben resultaatgericht en gedreven maar ik heb geleerd om meer geduld te hebben. Verandering gaat in kleine stapjes, die moet je vieren trouwens, als het maar de goede kant op gaat. De zin van een verandering zien, nieuw gedrag aanleren, oud gedrag loslaten: het kost tijd.

Daar waar medewerkers vroeger wachten op een opdracht bedenken ze nu – al dan niet samen- welke richting of oplossing het beste is. Terugschieten in oude patronen blijft natuurlijk een valkuil zowel binnen het MT als de wisselwerking tussen leidinggevende en de medewerker. Creëer een zo open mogelijke cultuur met duidelijk afspraken (structuur). Dan blijf je scherp op effectieve samenwerking. Ja, je ziet me stralen als ik dat zeg. Want dit zijn natuurlijk prachtige ontwikkelingen binnen de RID op weg naar die toekomst:”

Interesse?
Nieuwsgierig wat Danielle leert over transities begeleiden, teams ontwikkelen en zichzelf leren kennen als leider? Kijk verder op deze pagina of ga meteen naar de agenda. Hier kun je zien waar en wanneer je kunt kennismaken met ons op een avondbijeenkomst. Of wil je meteen de diepte in duiken tijdens de workshop ‘Managen met Leiderschap in 1 dag?

 

“Ik heb een nieuwe manier van kijken ontwikkeld die ik overal mee naar toe neem. Thuis worden ze daar niet altijd blij van. Dus, alle trainingssessies werpen zijn vruchten af maar ik loop ook tegen mezelf op en vooral tegen mijn ego. Want ik neem een ander spoor in mijn werk en die wissel is soms niet makkelijk.
In deze blog kijk ik ook terug op de avondbijeenkomst van Axis Into Management ‘Kennismaken met Leiderschap’ waar ik uit de doeken mocht doen wat deze training mij oplevert. Mooie avond was dat”.

Linda, deelneemster bij onze Leiderschapstraining, blogt openhartig over haar leerproces. Dat gaat natuurlijk niet elke dag over rozen. “Ik gun elke manager of projectleider de groei die ik nu aan het doormaken ben als manager.  Ik hoop dat andere leidinggevenden zich in mijn uitdagingen herkennen en mijn inzichten hen ook een beetje verder helpen”.

“Ik val even met de deur in huis: ik ben op zoek naar mijn nieuwe rol en positie. De adrenaline kick van overal vooroplopen en zelf de beste oplossing hebben blijft uit. Nu ik meer de kwaliteiten van mijn team en van anderen inzet, oftewel aan het managen ben in plaats van alles zelf doen bevind ik me in een soort niemandsland. Het is meer ontspannen en het gaat goed en toch voelt het heel raar. Laat ik eerlijk zijn: het doet wat met mij ego. Wie ben ik nog?

Door de andere structuur en aanpak in het werkoverleg boren we meer ieders creativiteit aan, en ik bied meer ruimte. Soms is het nog spannend hoe die meer ruimte dan niet explodeert en nog wel in lijn ligt met de bedoeling van de organisatie, maar het lukt. Ik merk ook dat het over de grotere bedoeling hebben van deze dealer in plaats van zoveel auto’s verkopen in x kwartaal mensen veel meer inspireert. Dan volgen die harde resultaten vanzelf. En de veranderingen lijken ook duurzamer te worden nu ik niet continu meer vooraan sta en loop te trekken. Het zijn nu hun ideeën, hun oplossingen.

Ik verveel me nog net niet
Het loopt dus goed, nog even wennen aan mijn nieuwe rol en misschien daardoor denk ik soms: ik ga me bijna vervelen. Nu ik meer kennis heb over organisaties, verandermanagement en hoe je problemen en ambities in goede banen begeleidt wil ik eigenlijk de organisatie in zijn geheel gaan ontwikkelen. De verkoopcijfers zijn leuk en belangrijk maar geven me niet meer de voldoening van vroeger. Mijn man zegt: je komt er nu eindelijk achter waar je goed in bent. En je leert hoe je dat heel effectief moet inzetten. De spijker op z’n kop!
Dus wees gewaarschuwd als je deze training gaat volgen: je kijkt niet alleen met een andere bril naar je werk maar ook naar jezelf.

Over kijken gesproken: nog even terugkijken naar de avondbijeenkomst van Axis into Management “Kennismaken met Leiderschap”. Ik vond het leuk  en leerzaam voor mezelf om uiteenlopende vragen te beantwoorden.

Geen trucje maar een rugzak vol tools
A plus B leidt niet automatisch naar C. Van de vele vragen van de potentiële deelnemers aan de Leiderschapstraining bleef me dit het meeste bij. Hoe leg je uit dat Common Sense (leiderschapsvisie van Axis) geen kwestie is van trucjes leren, van optellen van acties maar een intrinsieke verandering in jouzelf teweegbrengt?
Nou, dat je anders, meervoudig leert kijken, en deze methodiek krijgt aangereikt zodat je verschillende situaties kunt leiden. Niets staat vast of is ooit ‘af’, alles is altijd in beweging. Dus werkt ‘a plus b is c’ niet meer.
Je leert hier jezelf en de situatie aan andere vragen bloot te stellen waardoor in je hoofd een reeks aan perspectieven ontstaat die je eerst niet had. Nou, pak er een uit, ga die in de praktijk inzetten (in ontwikkeling brengen noemen we dat) en kijk wat het effect is.

Dat ik ondertussen die manier van kijken heb geïncorporeerd merkte ik afgelopen week op de zwemles van mijn kinderen. Ik zat me te ergeren en ik dacht: hoe is het georganiseerd hier? Waarom is hiervoor gekozen? Waarom heeft de meest populaire badjuf de minste uren hier? En zo had ik wel meer vragen op die tribune. Voor ik het wist stond ik die vragen te stellen aan het opperhoofd van het zwembad. Je leert oprecht nieuwsgierig te zijn en je oordeel op te schorten en dat maakt een gesprek vrijwel altijd plezierig en effectief.

Ik haal uit deze Leiderschapstraining wat ik nodig heb en wat bij mij en mijn werk situaties past. En dat doen de andere deelnemers ook. Iedereen pakt uit de rugzak wat bij hem past.

“Echt? Ben je nu meer ontspannen”?
Ik schoot wel in de lach bij die vraag. Blijkbaar hadden alle aanwezigen mijn blogs gelezen. Over minder stress ervaren op je werk had ik eerder al geschreven.  Ja, ik ben echt meer ontspannen door wat ik leer. Het is nog wel eens spannend maar ik lig niet meer wakker en ik denk niet meer: wat moet ik doen om het op te lossen? Ik denk nu: ik heb een aandeel in de oplossing en ik ga dit morgen op tafel leggen in de teamvergadering. Ik heb genoeg vermogens in mijn team om met elkaar tot een aanpak te komen”.

Leren wat Linda leert?
Je kunt Linda spreken op bijeenkomsten ‘Kennismaken met Leiderschap’.  Kijk op onze agenda waar en wanneer we deze informatieve bijeenkomsten organiseren.

 

 

Boekentip: ‘Why motivating people doesn’t work. And what does.’ Door Susan Fowler

Ontwikkelen van levendige en krachtige organisaties voor en van medewerkers. Dat is onze missie. Dat doen we door organisaties en managers wijzer te maken. In ons organisatieadvies werk, interim opdrachten en coaching staat het duurzaam ontwikkelen van de organisatie en haar mensen centraal. Onze Leiderschapstrainingen leveren zelfverzekerde en ontspannen leiders af die begrijpen en grip hebben op hoe zij zelf de vermogens met de medewerkers ontwikkelen. Waarmee nu en in de toekomst de beste resultaten worden behaald.

Onze ideeën en inspiratie delen we graag verder dan in opdrachten en trainingen. Onze organisatie ontwikkelaars vertellen je graag waar zij wijzer van zijn geworden.  Jasper trapt af : “Dit boek legt bondig uit waarom motivatie van medewerkers essentieel is bij het behalen van prestaties. Dat is wat anders dan hen een motivatietraining aanbieden.”

Wat Jasper motiveert: mensen die kunnen excelleren
“Loopbanen verlopen meestal willekeurig, hoewel we natuurlijk het tegendeel beweren. Naderhand brengen we een rode draad aan in alle toevallige besluiten die we namen wanneer zich kansen aan ons voordeden. Dan noemen we dat weloverwogen keuzes. We zeggen dat we onze carrière zo hebben gepland. Echt niet! En dat geldt natuurlijk ook voor mij. Er ontstaan uiteraard wel patronen in de besluiten die we nemen. Deze hebben te maken met onze interesses. En dat is de rode draad die we kunnen aanbrengen.

Mijn eigen rode draad is: ‘Het scheppen van de omstandigheden waarin mensen kunnen excelleren’. In de context van een organisatie en vanuit het perspectief van de manager. Mijn persoonlijke motivatie hierbij is dat ik veel ellende in bedrijven heb gezien en heb ervaren. Stuntelende managers die, vaak onbewust, het leven van hun medewerkers zuur maken. Bij mij heeft gebrekkig management zelfs geleid tot een burn-out. En mijn leidinggevende had echt de beste bedoelingen, maar opereerde zelf onder een dictator.

Intrinsieke motivatie speelt een belangrijke rol bij het excelleren
De meeste mensen zijn wel bekend met de begrippen ‘intrinsieke motivatie’ en ‘extrinsieke motivatie’, maar er is nog veel meer over te zeggen. Een belangrijk werk hierin is het boek ‘Self-Determination Theory’ van Ryan & Deci (2018). Hierin beschrijven zij het vele onderzoek dat is gedaan naar de aard van motivatie. Het werk is echter nogal omvangrijk en voor velen ontoegankelijk vanwege het wetenschappelijke karakter. Susan Fowler heeft de waarde van het boek en zijn drempel goed gezien.  Zij heeft daarom in haar boek ‘Why Motivating People Doesn’t Work. And What Does’ (2014) een leesbare, begrijpelijke vertaalslag gemaakt van de zelfdeterminatietheorie naar de concrete dagelijkse praktijk. Bovendien heeft zij dit heel toegankelijk gemaakt door een overzichtelijk beeld erbij te ontwikkelen:  Spectrum van Motivatie.

Bron: Susan Fowler, ‘Why motivating people doesn’t work. And what does.’ (2014)

Wat maakt nu gemotiveerde mensen?
Fowler legt in haar Spectrum van Motivatie een verband tussen de mate waarin psychologische basisbehoeften worden vervuld en de mate van zelfregulatie van mensen. De psychologische basisbehoeften zijn de universele behoeften aan autonomie, aan competentie en aan verbinding. Over deze drie behoeften heb ik eerder geblogd (zie profiel van Jasper Doornbos). Zelfregulatie gaat over de mate waarin mensen hun eigen handelen kunnen bepalen. Het kruispunt van deze twee eenheden noemt zij ‘de aard van motivatie’. Uiteraard gaat zij, net als Ryan en Deci (2018), dieper in op de verschillen tussen deze soorten motivatie. Voor nu wil ik volstaan met haar conclusie dat hoe hoger je in het spectrum zit, hoe beter dit is voor de creativiteit en gezondheid van mensen en daarmee de bedrijfsprestaties. Het gaat dus over excellerende mensen! Een interessant en beknopt boek dat je veel inzichten brengt.

 185 pagina’s wijsheid
Dit boekje van Susan Fowler – slechts 185 pagina’s – geeft dus op een heel beeldende en toegankelijke manier aanknopingspunten voor het wijzigen van de aard van motivatie (‘And what does’) in het belang van de mensen en daarmee in het belang van de organisatie. Hoewel zij dit zelf niet zo noemt, hebben alle aanknopingspunten te maken met de sociale context waarin managers en medewerkers werken. En in een organisatie wordt de sociale context natuurlijk gevormd door de organisatie zelf! Het is de taak van de manager om de sociale context van de mensen te managen. En hiermee zijn we terug bij het begin. Door op bewuste wijze de sociale context te managen schept de manager de omstandigheden waarin zijn of haar team kan excelleren”.

Jasper Doornbos

Nieuwsgierig hoe je deze inzichten naar de praktijk brengt?
In onze opdrachten en leiderschapstrainingen zetten wij de mensen centraal. Wij durven zelfs te zeggen: we brengen de mens weer terug in de organisatie, met al zijn vermogens. En als je de vermogens van mensen wilt ontwikkelen moet je je in hen verdiepen en ze als uitgangspunt nemen. De drie psychologische basisbehoeften vormen samen met ander wetenschappelijk onderzoek het vertrekpunt van onze leiderschapsvisie: common sense. Alle onderzoeken wijzen uit dat verandering of verbetering begint met het ontwikkelen van gemeenschappelijk begrip (vertaling van common sense, red.).

Natuurlijk kun je contact met ons leggen als je nieuwsgierig bent geworden hoe jij je mensen optimaal kan ontwikkelen en inzetten. Of kom eens naar de avondbijeenkomsten waarin we vertellen  en tonen hoe onze training Managen met Leiderschap eruit ziet. In onze agenda vind je waar en wanneer.

Ik had de tranen in mijn ogen toen ik een sneak-preview van zijn aanstaande nieuwe boek “Het Oneindige Spel” las. Ik schaam me er niet voor. Emotie omdat er puzzelstukjes in elkaar vielen waarvan ik niet eens wist dat ze nog ergens lagen. Sinek geeft namelijk betere woorden en voorbeelden aan mijn eigen visie op leiderschap, en nog meer inzichten waarom het helaas werkt zoals het werkt in nog veel organisaties.

Een blog waarom we onze kinderen ook niet ter adoptie aanbieden als ze het niet goed doen op school. Waarom ontslaan we dan wel mensen bij bosjes als de resultaten tegenvallen? En nog meer indrukwekkende beschouwingen zoals: waarom vertrouwen en samenwerking niet vanzelfsprekend zijn in bedrijven.

Eerst over die schaamte. Simon Sinek opent zijn video over ‘Het Oneindige Spel’ met de volgende woorden: “Ik schaam me dat ik een carrière heb. Er zou geen vraag moeten zijn naar mijn werk”. Ik herken dat. Als interim-manager en organisatieadviseur heb ik dat soms ook. Want het gaat gelukkig regelmatig goed op de Nederlandse werkvloer maar er is ook nog veel ‘te doen’. En dat zou niet nodig moeten zijn.

Hoe ziet empathie er echt uit?
Sinek’s visie op het gewenste leiderschap in deze tijden leunt op twee pijlers: empathie en perspectief. Wat helaas, zoals hij constateert, niet als een vak wordt gezien waarvoor je eerst geselecteerd, opgeleid en getraind moet worden. We zien leiders en managers vaak als mensen die verantwoordelijk zijn voor het werk in plaats van verantwoordelijk zijn voor de mensen die het werk doen. En als je dat laatste nu als uitgangspunt neemt, dat managers verantwoordelijk zijn voor hun mensen, dan is empathie een vereiste competentie. Hoe voer je dan een gesprek met je medewerker als zijn of haar resultaten tegenvallen? Er wordt vaker dreiging en druk ingezet dan dat de volgende vragen worden gesteld: Ik ben bezorgd, hoe het gaat met je? Heb je misschien een idee hoe het komt dat de resultaten tegenvallen? Kan ik iets voor je betekenen?

Sinek illustreert dat bijzonder sterk met een persoonlijke ervaring in het Four Seasons hotel in Las Vegas. Waar hij een barista aan het werk ziet en onder de indruk is van zijn vakmanschap, oprechte interesse in de hotelgasten en vrolijkheid. De jongeman vertelt Sinek dat elke dag in dit hotel niet alleen zijn eigen manager hem vraagt hoe het met hem gaat en wat hij kan doen om zijn werk te vergemakkelijken, maar zelfs die vraag ontvangt van andere managers. De barista zegt:

Ik kan hier mezelf zijn en dat maakt dat ik hier met zo veel plezier werk”.

 Wat voor spel spelen we eigenlijk met elkaar?
Sturen, eerlijk gezegd is het woord ‘drukken’ vaker van toepassing, op resultaten werkt averechts pleit Sinek. Zeker bij millenials. De massa ontslagen zorgen dat er in angst wordt gewerkt, waar niemand meer zijn vinger opsteekt om te zeggen dat hij een fout heeft gemaakt. Waar kwetsbaarheid en daarmee je nek uitsteken, leren, innoveren en creativiteit onder druk komen te staan.

In zijn ogen gaat het in organisaties te veel over het 100% moeten weten, in controle zijn, altijd succes hebben, winnen en nog eens winnen. En daar heeft Sinek een ander perspectief op, wat mij recht in mijn hart raakt en mijn leiderschapsvisie nog steviger onderbouwt. Omdat dat exact is wat we moeten omdraaien in organisaties om tot echte, langdurige resultaten te komen, met medewerkers die graag en gedreven met je werken.

Sinek zegt namelijk: “We hebben geen regels in het bedrijfsleven zoals bij honkbal, waar het duidelijk is wie wint: namelijk wie heeft de meeste punten behaald binnen een bepaalde tijdlimiet? Dus wat voor spel spelen we eigenlijk met elkaar? De meeste bedrijven zijn gericht om het eindige spel te spelen: te winnen van de concurrent, ze te verslaan, de grootste te worden, de beste. Ja, maar wie bepaalt dat, wie er wint? Dat is toch nergens vastgelegd? Dus waar zijn we dan de hele dag mee bezig? Met de aandelen omhoog te stouwen, alleen op korte termijn resultaten te sturen”.

De echte winnaar is…
Sinek vervolgt: “De bedrijven die het oneindige spel spelen overleven. Zij zijn niet ingericht op winnen, ze leiden hun organisatie zodat ze in het spel kunnen blijven. Deze organisaties winnen niet maar frustreren hun concurrenten omdat ze vanuit hun eigen kracht en purpose werken. Lange termijn aandacht besteden aan hun mensen en kwaliteiten van hun organisatie. Niet bezig zijn met kwartjes maar met generaties. Mooie voorbeelden zijn Harley Davidson en Southwest Airlines”.

Ik voel me ook een winnaar. Een winnaar omdat Axis into Management waar ik werk, al een paar decennia een filosofie en aanpak kent die óók gaat over dat permanent blijven ontwikkelen als organisatie. Die in trainingen jouw perspectief laat verschuiven van sturen op resultaten naar sturen op de vermogens, kwaliteiten, van een organisatie. Van beheersen naar verbeteren. Zodat je in het spel blijft, omdat je wendbaar en effectief wordt in elke situatie. Omdat verdiend vertrouwen wordt bereikt door autonomie, vrijheid van handelen en wederzijdse instemming. De kern van ons denken en handelen bij Axis into Management. En wij noemen dat Common Sense. En zoals één van onze deelnemers aan de training laatst zei: “Common Sense is the least common of all senses, and actually key to succesful management”.

Mis trouwens niet het grappige verhaal over Microsoft en Apple in Sineks video .

 

 
*verplicht