We zijn blij, net als iedereen, dat we weer mogen. Dus wij beginnen met gezond verstand en de vereiste RIVM maatregelen weer met nieuwe leergangen van onze training ‘Managen met Leiderschap’. Op 2 september start de eerstvolgende. Kijk voor meer informatie hier.

Op 11 juni gratis kennismaken
Nog wat vragen, wil je meer horen over de praktisch en inspirerende methodiek Common Sense die we toepassen of zien wie ik de trainer is? Kom dan donderdagavond 11 juni naar Utrecht. In anderhalf uur vertel ik je meer en beantwoord ik je vragen.

Jasper Doornbos

 

Boekentip ‘Master your motivation’, Susan Fowler (2019)

De kamer was helemaal wit. In het midden stond een hoge, ruwe houten tafel, met zes hoge krukken er omheen. De ramen bestonden uit melkglas en je kon enkel de schimmen van voorbijgangers ontwaren. Er hing moderne kunst. In die hippe ruimte had ik afgesproken met Bert, die ik twee jaar eerder voor het laatst had ontmoet. Bert had een opdracht die hij met me wilde bespreken. Precies om één uur betrad hij de kamer en ik was verbijsterd. Minstens twintig kilo lichter. Hij zag mij geschokt kijken en schoot in de lach: “Yep, toch gelukt!”. Al jaren wilde hij, als zovelen van ons, afvallen. Hij had van alles geprobeerd, van brood-diëten tot pillen, van hardlopen tot squashen. Niets werkte. Vooral omdat hij het nooit volhield. En iedere keer een klein beetje extra aankwam.

Klinkt bekend? Lees dan door! Ik vroeg hem natuurlijk welke ontdekking hij had gedaan. “Het was eenvoudig”, begon hij. “Ik bracht mijn vijftienjarige dochter naar voetbal. Vanaf de achterbank zei ze voor het eerst dat ze zich heel veel zorgen maakte om mijn gewicht. Toen ik haar vroeg waarom, vertelde ze me dat haar moeder ook al een slechte gezondheid had en ze was zo bang dat ze alleen achterbleef als we allebei zouden overlijden.” Bert slikte even toen hij dit zei. Het ontroerde hem nog. “Er knapte iets bij mij. Van de ene dag op de andere heb ik mijn eetpatroon drastisch aangepast. En ik zeg je: het kost me geen enkele moeite om dit vol te houden.”

In je waarden zit je motivatie

Destijds had ik er nog niet de taal voor, maar Bert beschreef mij een verschuiving in de aard van zijn motivatie om af te vallen. Hij poogde niet langer gewicht te verliezen omdat hij dan beter voor de dag kon komen, omdat hij een knappere verschijning zou zijn of omdat hij dan weer in zijn oude kleren paste. Hij wilde gezond leven omdat hij er wilde zijn en blijven zijn voor zijn dochter, van wie hij zielsveel hield.

In 2019 verscheen ‘  ‘Master your motivation’   van Susan Fowler, dat over dit soort verschuivingen gaat. Het 178 pagina’s tellende boek is opgedeeld in drie delen.

  1. In het eerste deel beschrijft Fowler de wetenschap achter het fenomeen motivatie. Gebruik makend van het werk van Richard Ryan en Edward Deci (2018) licht zij de drie psychologische basisbehoeften van mensen toe. Dit zijn achtereenvolgens de behoeften aan: autonomie, competentie en verbinding.
    De vervulling van deze behoeften resulteert in motivatie van een bepaalde kwaliteit. Zij stelt: hoe beter de vervulling, hoe hoger de kwaliteit van de motivatie en in het vervolg hiervan, hoe creatiever, gezonder en productiever mensen zijn. Daarmee eindigt dit deel: hoe kun je zelf zorg dragen voor het vervullen van jouw psychologische basisbehoeften. Oftewel, hoe word je meester van de je eigen motivatie?
  2. Het tweede deel is gewijd aan de regelkring rondom het vervullen van je psychologische basisbehoeften. Fowler onderscheidt drie fasen. De eerste fase bestaat uit het verkrijgen van inzicht in je huidige aard van motivatie. Bijvoorbeeld: bezoek je de sportschool omdat je je nu eenmaal hebt ingeschreven en je je zou schamen als je het sporten zou nalaten? Dan is er sprake van een ‘imposed motivation’. Ga je naar de sportschool omdat je jezelf definieert als een lichamelijk gezond persoon, dan heet dit een ‘integrated motivation’. In de tweede fase gebeurt het echte werk: daar verschuif je je motivatie. Dit doe je door opzoek te gaan naar je waarden. Wat vind je belangrijk in het leven? En vooral: waarom? Aan de hand van je antwoorden geef je een alternatieve invulling aan je psychologische basisbehoeften. In de laatste fase reflecteer je op je keuzes, nadat je deze in de praktijk hebt gebracht.
  3. Het derde deel heeft betrekking op alle redenen waarom je niet in beweging zou kunnen komen. Organisaties nemen vaak maatregelen die, onbedoeld, een ravage aanrichten in de motivatie van managers en medewerkers. Wortels en stokken worden genoemd, maar ook dramatische wijzen van feedback geven.
    Fowler sluit af met de vraag of mensen überhaupt kunnen veranderen. Zo niet, dan is het zinloos om eraan te beginnen. Wetenschappelijk onderzoek wijst echter op het tegenovergestelde: mensen zijn gemaakt om te leren en zich te ontwikkelen.

Hoe dan?

‘Master your motivation’ is geschreven in de rijke Amerikaanse traditie van de zelfhulp. Het gaat uit van de maakbaarheid van jezelf, van organisaties en van de samenleving. Het is gericht op voortdurende vooruitgang, waarvoor in de Verlichtingsfilosofie de basis werd gelegd. De tekst is makkelijk leesbaar, heeft een heldere structuur en bevat verhelderende voorbeelden uit haar eigen praktijk. Er worden kleine uitstapjes gemaakt naar wetenschappelijk onderzoek. Sommige lezers zullen dit prettig vinden. Ik vind het jammer, omdat ik vooral wil weten waarom iets werkt. Dat tilt een tekst op tot boven het niveau van trucjes. Maar misschien is dit boek bedoeld voor een ander publiek en ik respecteer dat.

Susan Fowler heeft een missie en dat is bewonderenswaardig. Zij helpt haar klanten om hun eigen drijfveren te ontdekken, en om hier verder vorm aan te geven. Dit maakt de levens van deze mensen een beetje beter. En daarmee ook de wereld. Dit boek gaat over haar praktijk. Hoewel de inhoud makkelijk leest, ligt de uitdaging uiteraard in het toepassen van het gedachtegoed. De regelkring, bestaande uit de fasen identificeren, verschuiven, reflecteren, hebben betrekking op het percipiëren van je eigen motivatie. De verschuiving treedt op in de perceptie en daarmee verander je je ervaring van de werkelijkheid. En dit kan, zo laat Fowler ons zien, leiden tot diepgaande verandering.
De dochter van Bert zal hiermee eens zijn.

Wat is de connectie met Common Sense Management?

De vervulling van psychologische basisbehoeften staat centraal in Common Sense Management. In onze opdrachten en onze trainingen kun je hier op twee manieren tegenaan kijken. De ene manier is niet beter dan de andere.

  1. Je kunt de instrumentele benadering kiezen. De redenatie is dan: managen met respect voor de psychologische basisbehoeften van alle betrokkenen leidt tot een betere kwaliteit van motivatie. Wetenschappelijk onderzoek wijst uit dat dit resulteert in meer creativiteit, gezondheid en productiviteit. Dat is ook onze praktijkervaring. Organisaties willen dat.
  2. Maar er is ook andere benadering. De vervulling van psychologische basisbehoeften leidt gewoon tot gelukkigere managers en medewerkers. Dat heeft waarde van zichzelf en behoeft geen verdere verantwoording.


Managen van productiviteit en tevredenheid kun je leren
Wie wil leren hoe je leiding geeft met respect voor psychologische basisbehoeften nodig ik van harte uit voor onze eerstvolgende  Training Managen met Leiderschap-1 Of stap eerst binnen op onze gratis Kennismakingsavond op donderdagavond 11 juni in Utrecht. Daar leg ik je uit wat de management methodiek Common Sense inhoudt, hoe de training is opgebouwd en maken we persoonlijk kennis. Ik ben de trainer en verwelkom je graag. Komt het niet goed uit, bel of mail me dan met vragen over deze impactvolle training. Mijn gegevens vind je onder mijn naam.

Jasper Doornbos

“Niemand heeft een natuurlijk gezag over anderen, macht brengt geen rechten met zich mee en rechtmatig gezag kan alleen gebaseerd zijn op wederzijds begrip”. Jean-Jacques Rousseau zei het al in 1762, maar het principe is nog steeds actueel. Zeker voor managers die opereren in een Agile omgeving: wederzijdse instemming is een belangrijk fundament voor afspraken over samenwerking, om zo waarde toe te voegen. In onze Common Sense filosofie gaan we zelfs eens stapje verder: vrijheid van handelen, autonomie en wederzijdse instemming zijn basisvoorwaarden voor verdiend vertrouwen. En vertrouwen in teams is essentieel voor een hoge tevredenheid en top prestaties van teams.

 Allemaal mooi en aardig, maar hoe houd je het werkbaar als je het maken en nakomen van afspraken moet baseren op wederzijdse instemming? Een organisatie is toch geen democratie? Hoe lang gaat dat wel niet duren? En waarom is dit principe zo belangrijk voor managers die opereren in een Agile omgeving? Hoe kun je zo’n proces inrichten zonder dat het chaos wordt?
Zes tips hoe je in alle soorten teams de samenwerking verbetert, minder hoeft te sleuren en trekken als manager en werkt aan meer betrokkenheid en energieke, tevreden medewerkers.


Tip 1: Maak met elkaar duidelijk wat de onderlinge verhoudingen zijn
Bij het ontwikkelen van samenwerking is wederzijdse instemming een belangrijke grondslag voor het nemen van besluiten en het maken en uitvoeren van afspraken. Misschien heb je nu al visioenen over een mogelijke democratische revolutie in je team.  Denk je in termen als ‘wie het weet mag het zeggen’, of  ‘wie de baas is mag het zeggen’?
In het laatste geval wordt het lastig managen in een Agile omgeving. Wat is anders de waarde van de retrospective, week- en dagstarts of sprintplanning sessies? Waarom dan al die ceremoniële moeite voor de inbreng en inspraak van medewerkers? Er gloort hoop: het werken aan wederzijdse instemming betekent niet dat je bent overgeleverd aan een democratische besluitvorming met anarchistische trekjes. Dat zou ook niet werkbaar zijn.

Mijn advies: Discipline en plichtsbesef zijn in Agile teams en ook in de Common Sense methodiek belangrijke principes. Ze komen echter niet voort uit jouw positie en zeggenschap als manager. Voorwaarde is dat medewerkers vanuit hun eigen vrije wil instemmen met de aan jou gedelegeerde verantwoordelijkheid tot het nemen van beslissingen. Simpel gezegd: mag jij de baas zijn?
Dit is een zeer krachtig principe, dat door sommige managementdenkers wordt benoemd als ‘de piramide op zijn kop’ of ‘verdraaide organisaties’. Volgens Rousseau kunnen discipline en plichtsbesef alleen bestaan omdat medewerkers vrij zijn in hun keuze om rechten af te staan. Bijvoorbeeld door het erkennen van de onderlinge rollen en het accepteren van de spanningen die hieruit voortkomen. Dit werkt echter alleen als het wederkerig is en je beslissingen baseert op overleg met het team, medewerkers en het hogere management, zowel via formele als informele circuit. Er is een verschil tussen beslissen zonder overleg, in overleg en na overleg. En jij, manager, bent nog altijd degene die de beslissingen vaststelt.


Tip 2: Zie de samenwerking als een sociaal contract
Als samenwerken in onze aard  ligt, ongeacht de gewenste uitkomst, waar dienen organisaties dan voor? En waartoe ben je eigenlijk samen in bedrijf? De organisatie, medewerkers en jijzelf hebben allemaal verschillende belangen en streven eigen doelen na. Dat alle neuzen dezelfde kant op wijzen, is een nobel streven, maar moeilijk te realiseren. En als ze allemaal dezelfde kant op wijzen wordt het bijzonder saai en weinig inspirerend. Niemand durft dan meer met een ander perspectief te komen. De neuzen dezelfde kant op krijgen op basis van jouw kennis, positie of gezag is dodelijk vermoeiend en niet duurzaam van aard (lees ook: Alle neuzen dezelfde kant op? Bijzonder saai en niet effectief bij veranderingen)

Mijn advies: Zie de (Agile) samenwerking als een sociaal contract waarmee alle betrokkenen zich om uiteenlopende redenen, maar altijd uit eigenbelang, met elkaar verbinden. De verhoudingen en samenhang in de samenwerking, al dan niet gebaseerd op Agile principes, komen dan voort uit wederkerige afspraken en overeenkomsten. Alleen als je deze gedachte helemaal aanvaardt, kun je samenwerking überhaupt baseren op de kracht van wederzijdse instemming. Een belangrijk uitgangspunt is daarom dat je een organisatie beziet als een samenhang van overeenkomsten en afspraken waarmee een platform ontstaat voor de samenwerking tussen mensen. Rousseau zou dit een sociaal contract noemen.


Tip 3: Maak afspraken over hoe je tot afspraken komt
Kun jij waarderen dat jouw teamleden de gestelde doelen en jouw opdrachten kritisch bevragen en ter discussie stellen ? Betrek je hen bij het ontwikkelen van deze doelstellingen, opdrachten en de beoogde resultaten? Kunnen zij daarover meepraten?
Door inbreng van medewerkers toe te staan, maakt hun eigenbelang ook deel uit van de werkomgeving. Dit vraagt wel om gelijke informatie, gelijke inbreng en veiligheid daartoe voor iedereen die betrokken is bij de samenwerking. Maar hoe zorg je ervoor dat aan deze randvoorwaarden wordt voldaan? Hoe laat je ‘het maken van afspraken over afspraken’ efficiënt en effectief verlopen?

 Mijn advies: Wederzijdse instemming komt alleen tot stand bij een goed en gestructureerd overlegproces dat duidelijk maakt hoe afspraken en besluiten tot stand komen. De Agile ceremonies zijn hiervoor zeer geschikt. Daarvoor is het belangrijk dat elke medewerker een formele positie heeft en dat er een hiërarchie in de organisatie is. Tegelijkertijd ontstaan formele posities en hiërarchie juist door afspraken die gebaseerd zijn op wederzijdse instemming (zie tip 1). Door de rolduidelijkheid die hierdoor ontstaat wordt inspraak en zeggenschap gelegitimeerd: wie gaat waarover en waarom? Dat geeft een enorme opluchting en vrijheid waardoor het proces van afspraken maken als vanzelf efficiënt en effectief wordt. Je kent het misschien ook uit je privé situatie: afspraken die met wederzijdse instemming tot stand komen worden breder gedragen en zijn beter uitvoerbaar dan afspraken die eenzijdig worden bepaald.

 

Tip 4: Mag alles er zijn? Creëer veiligheid, wees open, integer en concreet
Het maken van afspraken en nemen van besluiten op basis van de wederzijdse instemming vraagt om ‘verlicht’ management en ‘verlichte’ medewerkers die zich uitspreken, invloed uitoefenen, leiding aanvaarden en een gemeenschappelijke oriëntatie hebben (werken aan de bedoeling van de organisatie). Het is een hele klus om dit voor elkaar te krijgen en een mogelijke verklaring waarom het vaak enkele jaren kost om een organisatie Agile ‘te maken’. Vooral als medewerkers zich niet vrij en professioneel kunnen uitspreken, onderlinge problemen niet worden benoemd en confrontaties worden vermeden. Dit is niet bevorderlijk voor de wederzijdse instemming en daarmee belemmerend voor de samenwerking.

Mijn advies: Jij hebt als manager de verantwoordelijkheid om te zorgen dat alle betrokkenen in staat zijn om afspraken te maken met wederzijdse instemming. Hoe creëer je een omgeving waarin dat kan? Ik reik daarvoor dezelfde handvatten aan als in mijn blog over hoe je problemen sociaal maakt.
Je komt dan in een situatie waarin de inbeelding, indrukken, invallen en intuïtie van medewerkers tot je beschikking staan. Voorwaarde is dat je als manager open, integer en concreet moet zijn en de bereidheid moet hebben om alle aspecten die een rol spelen bij het maken en nakomen van afspraken in het afsprakenproces te betrekken. Hoe socialer (alles betrekken) je het proces maakt, des te sterker is de wederzijdse instemming met de afspraken en besluiten die daaruit voortkomen. Neem de tijd om afspraken te maken die werken.

 

Tip 5: Het met elkaar eens zijn dat je het on-eens bent is ook een vorm van wederzijdse instemming
Natuurlijk bent je het niet altijd met elkaar eens over de besluiten en afspraken. Er is zelden sprake van een volledige overeenstemming en dat is inderdaad problematisch voor de productiviteit en welzijn van een team.
Bij het nastreven van overeenstemming verzand je gemakkelijk in eindeloze discussies. Het sociaal maken van het ontwikkelproces van afspraken en besluiten (tip 4) klinkt dan wel aardig, maar kan ook belemmerend zijn voor de effectieve totstandkoming van besluiten en afspraken. Het is dan verleidelijk om het besluit te dicteren, door te drukken. Niet handig voor de langere termijn maar wat dan wel?

Mijn advies: Streef in het overleg waar afspraken worden gemaakt altijd naar ‘wilsovereenstemming’. Daarvoor moet het overleg allereerst georganiseerd zijn (tip 3) en moet er sprake zijn van een veilige situatie waarin medewerkers zich durven uit te spreken (tip 4). Het kost misschien veel geduld maar zorg ervoor dat verschillende meningen en perspectieven op tafel kunnen komen. Het kan dan ook duidelijk worden dat ‘we het oneens’ zijn. Deze duidelijkheid is ook een vorm van wilsovereenstemming. Iedereen heeft immers een bijdrage kunnen doen, heeft inspraak, is onderdeel van de situatie, wordt gezien en gehoord. Vanuit daar weer werken naar consensus wordt een stuk makkelijker.

 

Tip 6: Wederzijdse instemming sluit opdrachten geven niet uit
Natuurlijk wordt van jou in sommige situaties verlangd dat je daadkrachtig, doortastend en vooral sturend optreedt. De betere samenwerking is niet voor niets gebaseerd op gedelegeerde verantwoordelijkheden (tip 1). Wederzijdse instemming is juist de ultieme legitimatie om directief leiding te geven wanneer de situatie daarom vraagt. Je hebt immers mandaat.
Maar waar ligt de grens, waar moet je op letten?

Mijn advies: Directief optreden kan alleen gebaseerd zijn op wederzijdse instemming. Oftewel, we maken niet voor niets afspraken en door de wederzijdse instemming is het legitiem om deze aan te spreken. Begrijp mij niet verkeerd, je spreekt dan niet de medewerkers aan in persoon maar op de gemaakte afspraken. Je baseert het leidinggeven op de gemaakte afspraken en genomen besluiten. Het is immers jouw verantwoordelijkheid om de uitvoering daarvan te bewaken, afwijkingen te benoemen en nieuwe inzichten in overleg te brengen. Bij afspraken die gemaakt zijn met wederzijdse instemming is het ‘gemeenschappelijke begrip’ de baas. Dit begrip ‘dicteert’ hoe medewerkers acteren, en hoe zij zich gedragen. Jouw taak is om dit te bewaken, afwijkingen sociaal te maken (zie tip 4) en in gesprek te blijven. Bijvoorbeeld over nieuwe inzichten die ontstaan bij het uitvoeren van afspraken, feedback te vragen over de uitvoering en afwijkingen bespreekbaar te maken.

Leidinggeven door middel van opdrachten en besluiten is niets mis mee. Een opdracht of besluit van jou is geen dictaat als je dit baseert op de aan jou gedelegeerde verantwoordelijkheden. Welke verantwoordelijkheden had jij ook al weer?

Michael Bres

Abonneer je op op onze nieuwsbrief
Elke maand de bundeling van onze tips, blogs van de managementvloer, inspirerende gastbloggers en tips over dé managementliteratuur in je mail? Schrijf je hier  in!

Axis into Management heeft een nieuwe werkvorm ontwikkeld waarmee je de samenwerking van je team op een speelse maar effectieve manier kunt toetsen. ‘How high performing is your team?’ (werktitel) speel je met minimaal 3 teamleden en maximaal 9.
We bieden de game in twee varianten aan: online èn op locatie want deze werkvorm is ook prima uit te voeren in de anderhalve meter samenleving.

We zoeken teams die met ons deze nieuwe werkvorm willen testen. Er zijn geen kosten aan verbonden alleen maximaal 2.5 uur van jullie tijd.
Wat jij ermee opschiet? Je leert welke factoren bepalend zijn voor een goede samenwerking en je kunt beter duiden hoe jijzelf en jouw teamgenoten over het thema samenwerken denken. Welke overtuigingen zijn leidend en helpen om beter met elkaar samen te werken of staan dat juist in de weg. Je krijgt inzicht in waar jouw team in excelleert en wat nog aandacht nodig heeft. Onder professionele begeleiding, zodat je niet met alleen inzichten maar ook met praktische verbetertips aan de slag kan.
En wij? Wij ontvangen graag op alle vlakken jullie feedback en loven een prijs uit voor de beste suggestie voor een titel voor dit nieuwe spel.

Jan–Sake Kruis, Agile Master en geestelijk vader van de game ‘How Agile are you? ’ is razend enthousiast over deze nieuwe game die nog in de demo fase zit.
“In onze Common Sense filosofie draait het in de kern om het analyseren en verbeteren van samenwerking. In teams, in organisaties en bij grote veranderingen. We helpen managers leiderschapskwaliteiten en management methodieken te ontwikkelen, die ervoor zorgen dat teams optimaal presteren, pro-actief zijn en bruisen van de energie. Kortom high performing worden”.

Een gemeenschappelijk beeld over samenwerken
Jan-Sake vertelt verder: “In deze werkvorm komen inzichten naar voren die je constructief en gericht met elkaar kunt bespreken. De werkvorm belicht de aspecten die noodzakelijk zijn voor een optimale samenwerking:

  • Reflectie op het functioneren van het team en haar omgeving in de praktijk
  • Een open, verhelderend gesprek over de mindset en overtuigingen van elk teamlid over het begrip samenwerken
  • Het ontwikkelen van een gemeenschappelijk beeld over de eisen en verwachtingen die horen bij een high performing team
  • Inzicht in effectieve leiderschapsstijlen
  • En misschien nog wel het belangrijkste de eisen die aan de omgeving worden gesteld

Hoe werkt het?
We vertellen natuurlijk niet alles, onderga de werkvorm met elkaar, maar dit is handig om te weten:

  • Alle teamleden beantwoorden eerst een aantal vragen over samenwerken. Dat doe je in alle rust zelf in de bijbehorende App.
  • Op basis van jullie antwoorden bespreken we gezamenlijk de onderwerpen die we eerst samen kiezen en die het meeste inzicht geven over jullie team.
  • Om iedereen genoeg spreektijd te kunnen geven werken we het liefst met maximaal 10 deelnemers.
  • De werkvorm neemt minimaal een uur in beslag, maar als er mooie gesprekken ontstaan en er veel te leren valt, kunnen we er zomaar twee tot drie uur aan besteden.
  • Een veilige omgeving is een vereiste voor goede samenwerking. Daarom werken wij ook samen in een voor iedereen fysiek veilige omgeving. Dat kan op locatie zijn op anderhalve meter, maar het kan ook online. Voordat we beginnen, spreken we met elkaar af wat een veilige omgeving voor jullie nog meer betekent.
  • Deze werkvorm is geschikt voor alle teams in alle omgevingen, dus zeker niet alleen voor Agile teams”.

Hoe kan ik mijn team aanmelden?
Stuur een mail naar Jan-Sake Kruis of bel hem voor meer informatie en het plannen van een moment en locatie.

Meer weten?
Als je op de link van Jan-Sake klikt vind je ook al zijn blogs.   Hier vind je vind je meer informatie ons Common Sense gedachtegoed en verderop op deze pagina de Agile Game.

Abonneer je op op onze nieuwsbrief
Elke maand de bundeling van onze tips, blogs van de managementvloer, inspirerende gastbloggers en tips over dé managementliteratuur in je mail? Schrijf je hier  in!

 

Elke maand nodigen we een gastblogger uit. Een organisatiedeskundige, – psycholoog, of een andere interessante man of vrouw waarvan wij vinden dat ze bijzonder zinnige dingen zeggen. Die wel in de lijn liggen van onze eigen Common Sense filosofie maar nog meer wijsheid of een ander perspectief toevoegen. Menselijker wijs. Dat is wat we eigenlijk beloven: mensen en organisaties wijs maken met de mens als vertrekpunt. We hopen dat je er wat van opsteekt!
We trappen deze nieuwe reeks af met- we zijn werkelijk vereerd- Martin Hetebrij. Martin promoveerde in 1983 op de Vrije Universiteit in de sociale wetenschappen en verdiepte zich naast zijn werk als consultant en trainer op gebied van organisatieontwikkeling, steeds meer in de werking van macht en communicatie in organisaties. Hij publiceerde daar ook een viertal interessante en leerzame boeken over.

Het innerlijk gesprek als instrument tegen externe macht

Als er op je werk spelletjes worden gespeeld, als er een angstcultuur heerst, als mensen elkaar niet vertrouwen, als jij daardoor persoonlijk wordt geraakt, wat wordt dan jouw spel? Laat je jezelf meeslepen? Stap je uit? Iets daartussen?
Als constructieve macht je ideaal is, moet je in elk geval in staat zijn om een zekere onafhankelijkheid te behouden tegen de destructieve krachten die op je inwerken.
Dat vraagt om een innerlijke gespreksvoering, waarin je jezelf kritisch kunt bekijken, ongestoord door anderen. Hoe handel jij bewust als je in een machtsspel verzeild bent geraakt? Hoe vermijd je onbezonnen reacties op acties van anderen? Hoe weeg jij je alternatieven zorgvuldig af? Aan de hand van de case van Emma neem ik je mee langs een aantal afwegingen
.

Ik ontmoette Emma op een van mijn trainingen en werd geraakt door haar verhaal. Geraakt door haar kracht, vermogen om op een goede manier uit de situatie te komen en natuurlijk omdat het helemaal mijn thema raakte: macht. Ik neem je mee.

Emma werkt als team coördinator in een business afdeling van een overheidsorganisatie. Ze heeft onder andere de taak om goede verbindingen in stand te houden tussen de ICT- en de business afdelingen, waarvan de inzichten en belangen regelmatig botsten. Om die taak goed te vervullen hadden Emma en haar team tot voor kort een onafhankelijke plek , buiten de ICT-afdeling. Dat leidt natuurlijk tot spanningen met de ICT achterban, maar Emma en haar team redden zich goed, boeken succes en hebben veel plezier in het werk.    

Maar dat is nu wel anders: een tijdje geleden hebben  enkele managers van ICT besloten dat Emma, en een aantal van haar teamleden worden ondergebracht binnen de ICT afdeling. Een directe aanslag op de mogelijkheden tot het voorop stellen van het businessbelang en de onafhankelijke bemiddeling.  Dit alles gebeurt buiten Emma en haar team om. Ze krijgt het besluit zonder argumenten meegedeeld. Het directe hoofd van Emma ontwijkt haar verontwaardigde vragen, ‘ik begrijp het ook niet, maar leg me er bij neer’. De manager waaronder Emma wordt geplaatst laat niet van zich horen. Informatie over de nieuwe plek en taak worden niet gegeven. Emma en haar team komen te ‘bungelen’. Het voelt voor Emma en haar team als een overval: onvoorzien, oneerlijk en zeer beschadigend.

Sleuren en trekken
De wereld is even ineengestort. De ontreddering bij iedereen is groot. Emma gaat niet bij de pakken neer zitten. Ze  stelt vragen, schijft notities, vraagt in gesprek te komen, probeert alles om haar en haar teamleden de duidelijkheid te verschaffen waar ieder zo’n grote behoefte aan heeft. Dat lukt niet met als gevolg grote onzekerheid bij ieder. Emma neemt contact op met Bea, een vertrouwenspersoon en vertelt het verhaal. Die luistert goed en lang naar haar relaas, en adviseert Emma vooral naar zichzelf te kijken en voor haar eigen belang te gaan. Het is wellicht beter om af te zien van de verantwoordelijkheid die ze voelt voor het werk en haar teamleden, en die haar drijft om door te vechten, ondanks de situatie waarin dit meer zinvol is, en waar ze ook niet verantwoordelijk voor is.

Uitzichtloos
Bea laat Emma zichzelf en haar situatie van een afstand zien. En haar handelen daarin. Even afstand nemen van de emoties en de feiten op een rij zetten. In dat proces realiseert ze dat ze volledig geïsoleerd staat in de organisatie. Niemand helpt haar, iedereen ontwijkt haar. Ze kan daar niets aan doen en er valt haar ook niets te verwijten. Ze vecht en ze vecht, zonder enig uitzicht op resultaat. Ze ziet de valkuil waarin zij en haar teamleden  terecht zijn gekomen. Ze realiseert zich dat ze vooral vecht om de pijn van de behandeling niet te voelen van de manier waarop zij door de managers behandeld is. Dat is voldoende om het gevecht te staken, en voor zichzelf te kiezen. Dit is niet haar verantwoordelijkheid. Hoe pijnlijk ook, ze voelt zich bevrijd. Ze besluit de organisatie te verlaten.

Wat is er gebeurd?

Vechten tegen een destructief machtsspel
Emma ziet zich geconfronteerd met een destructief machtsspel, dat zij niet kan veranderen. In dat machtsspel is  door de managers een verdedigingslinie opgebouwd, die verzet bij voorbaat ontkrachtte. Alle mogelijkheden tot een constructief gesprek werden bij voorbaat afgesloten. Emma vocht zo goed als ze kon terug. Via verschillende wegen probeerde ze macht te mobiliseren en zo een gesprek met de managers af te dwingen. Zonder resultaat, het bastion van de managers was te sterk.

Van vechten naar innerlijk gesprek
Emma concentreerde zich in haar gevecht op één vraag: hoe moet ik een gesprek forceren waarin het probleem wordt aangepakt? Wie moet ik daarvoor benaderen, hoe ga ik dat doen? Die vraag stelde ze natuurlijk ook aan de vertrouwenspersoon. Die ging daar niet op in en stelde een heel andere vraag: Wat ben je eigenlijk aan het doen? Wat ben je met jezelf aan het doen?’ Ze keek niet met Emma mee naar de trucs van de tegenstander en wat daartegen te doen, ze keek naar Emma zelf.

Emma accepteerde die uitnodiging en verplaatste haar aandacht ‘van buiten naar binnen’. Ze begon daarmee een kritisch gesprek met zichzelf: ‘waarom ben ik zo aan het vechten, ik bereik niets en ik ben al zo moe?’ Resultaat daarvan was een verandering van zelfbeeld. Het zelfbeeld waardoor ze zich, zonder dat zo bewust te zijn, had laten leiden zou je als volgt kunnen omschrijven: ‘ik ben een vechter, die zijn recht op onrecht moet bevechten’. Het innerlijk gesprek leidde tot een nieuw zelfbeeld: ‘ik voer een verliezend gevecht, dat niets oplevert, dat moet ik stoppen’. Daarmee veranderden de alternatieven waaruit ze moest kiezen. Ze verving de vraag ‘hoe kom ik met de managers in gesprek?’ door een andere: ‘moet ik doorgaan met vechten of kan ik beter stoppen?’, en beantwoordde die door te stoppen.

Het gaat Emma goed, ze heeft na een periode van herstel de draad weer opgepakt in een andere organisatie.

Wat zag ik?

Destructiviteit als vorm van gevangenschap
Zonder het innerlijke gesprek zou Emma geconcentreerd zijn gebleven op het gevecht met de managers. Geconcentreerd op wat zij deden, waarom zij dat deden, wat ze daartegen moest doen. Ze was verwikkeld geraakt in een destructief machtsspel. Om macht te mobiliseren moest ze steeds opnieuw haar verhaal over de managers en hun destructieve spel doorvertellen, steeds bozer naarmate dat minder resultaat had. Daarmee werd ze meegesleept in een gevecht, waarin personen het doelwit waren en wantrouwen het effect.

Het innerlijk gesprek als bevrijding
Zonder innerlijk gesprek zou Emma wellicht nog langer zijn meegesleept in een haar opgedwongen destructief gevecht. Het hielp haar om afstand te nemen van zichzelf en haar acties kritisch te bekijken. Het innerlijke gesprek met zichzelf gaf ruimte voor zelfreflectie, wat doe ik eigenlijk, en voor zelfkritiek, ‘ik verspil mijn energie’. Dat gaf Emma de weerbaarheid om, tegen krachten uit de omgeving in, ook tegen eigen emoties in, met het gevecht te stoppen.

Innerlijk gesprek: jezelf en de situatie eerlijk bekijken
Innerlijke gesprekken kunnen je helpen om afstand te nemen van krachten in je omgeving en in jezelf die je mee willen slepen in destructieve machtsprocessen. Via die gesprekken kun je een eigen innerlijke en vrije ruimte te creëren, waarin je zo goed mogelijk bepaalt wat jij kunt en niet kunt, en wat jij wilt en niet wilt. Het vermogen tot innerlijke gespreksvoering kan worden vergroot. Mijn ervaring is dat je het zelf ook kunt aanleren.
De snelste weg is om vertrouwde anderen te vragen om mee en waar nodig tegen te denken, zoals de vertrouwenspersoon Bea bij Emma dit deed. Dan moet je wel goed willen luisteren. Belangrijk is wel, dat je leert jezelf zonder oordeel, verdraagzaam voor wat je bent en hoe je doet, te bekijken.
Mijn zoektocht naar de mogelijkheden van het innerlijke gesprek is nog lang niet af. In vervolg blog Emma’s Innerlijke gesprek, laat ik zien dat het gesprek van Emma met zichzelf nog meer en fundamentelere inzichten opleverde.

Hoe zit het met macht in jouw werk?
Ik heb een viertal boeken geschreven over macht en politiek spel. En daar ook vaak les over mogen geven. Ze geven breed inzicht in hoe macht werkt, hoe jij daar mee omgaat en mooie tips voor de praktijk. Maar mijn passie voor macht gaat onvermoeibaar gaat door.
Deze blog is er één in een serie over macht. Ik wil daarmee macht in organisaties bespreekbaar maken.

Heb jij een verhaal over macht? Welke inzichten jij hebt opgedaan en wat je wilt delen met mij? Worstel je op je werk tussen je eigen waarden en het politieke spel? Of heb je dat al achter je en daar veel over geleerd? Wat bracht dat? Mail me dan met een korte beschrijving van jouw situatie. Zit er voldoende verhaal dan interview ik je graag voor deze blogserie. martin@depolitiekedimensie.nl.

Martin Hetebrij

Abonneer je op op onze nieuwsbrief
Elke maand de bundeling van onze tips, blogs van de managementvloer, inspirerende gastbloggers en tips over dé managementliteratuur in je mail? Schrijf je hier  in!

 

Het corona virus brengt stress, verdriet, onrust, beperkingen in onze vrijheid en voor vele (kleinere) ondernemers financiële malaise. De situatie nodigt ook uit om kritisch te kijken naar onze huidige systemen en ons (organisatie)gedrag. En verleidt ons, of dwingt zelfs, tot ander en innovatief handelen.
Ik bespeur ook ontwikkelingen de ik betitel als: ‘zo zou het eigenlijk moeten’ of, ‘kijk zo kan het ook’. Ik zie organisaties handelen in de lijn van wat ooit prima werkte maar zijn kwijtgeraakt onder wat, filosoof Rene ten Bos, ‘resultatitus’ noemt. De groeiende neiging tot controle, het voor een ‘dubbeltje-op-de-eerste-rang’ willen zitten, machtsvergaring, bureaucratisering en doelstellingen-fetisjisme vallen in het straatje van ‘resultatitus’. De crisis laat zien dat het ook anders kan. Ik laat jullie graag meekijken wat ik door de Common Sense bril aanschouw.

Samenwerking onder druk
In een van mijn huidige opdrachten werd ik geconfronteerd met de volgende situatie. Om discretie te betrachten gebruik ik een metafoor. Mijn opdracht is om een renovatie van 15 woningen in een straat gezamenlijk aan te vliegen. Dat bespaart kosten, niet iedereen maakt dezelfde fouten enzovoort. Veel voordelen maar ook nadelen: zes gezinnen willen een erker en twee niet. Die erker komt er.

Nu schoot in de late winter een voetballende jongen de voorruit van een van deze huizen aan diggelen. Het gezin van het huis waarvan de voorruit in gruzelementen lag, stond op mijn stoep en opperde om meteen de hele gevel te renoveren aangezien de ruit toch vervangen moest worden. Het was niet nodig om te wachten op de start van het project in april want ze hadden nu een probleem en dan konden ze mooi… je kan het verhaal verder zelf wel invullen.
De acute crisissituatie leek een uitstekende aanleiding voor een volledige verbouwing van die ene woning.
Een grote verbouwing plannen terwijl wind en kou door de woonkamer gieren lijkt mij geen goed idee. Dat biedt ook niet de juiste context om constructief na te denken over een lange termijn oplossing, bezien vanuit het collectief. Even een noodoplossing bedenken – spaanplaat ertegenaan timmeren-om tijdelijke rust te organiseren is functioneel en lijkt veel verstandiger. Bovendien jouw eigen kortetermijnbelang interfereert dan niet met het belang van het collectief, in dit voorbeeld het belang van alle woningeigenaren om de verbouwing gezamenlijk aan te pakken.

Iedereen aan boord krijgen en houden
Ik wil maar zeggen: als de nood hoog is erodeert collectief denken en handelen snel. En dat is niet raar. Samenwerken op basis van wederzijdse instemming vraagt soms inleveren of uitstellen van eigen behoeftes. Het kost ook veel energie om met elkaar die instemming te vinden in een situatie waar je eigen belang niet voorop staat, de nood hoog is en je wat voor een ander over moet hebben.
Toch is het raadzaam om juist in een crisis zo min mogelijk directief en bepalend op te treden. Er is behoefte om alle hersenen en handen aan boord te krijgen, en te houden. Om samen te werken aan de probleemanalyse, het bedenken van werkende interventies en het uitvoeren van haalbare acties.

Alleen ga je sneller, samen kom je verder
De mens is een autonoom wezen die als hyper sociale leermachine samenwerking in het DNA heeft zitten. Om dit optimaal tot zijn recht te laten komen is de wederzijdse instemming een belangrijke voorwaarde voor een goede samenwerking. Dan ontstaat verdiend vertrouwen. Jean Jacques Rousseau – de Franse filosoof uit begin 18e eeuw- stelde dit als volgt: “Aangezien geen enkel mens een natuurlijk gezag heeft over zijn gelijke en aangezien macht geen enkel recht voortbrengt, blijft dus de wederzijdse toestemming over als grondslag van ieder rechtmatig gezag onder de mensen”.
Rousseau spreekt ook over het sociale contract: fundament voor een effectieve samenwerking. Een organisatie kun je dan beschouwen als een samenhang van overeenkomsten en afspraken die samen zijn opgesteld. Dat vergt gelijke inbreng, gelijke informatie en veiligheid voor iedereen binnen die samenwerking.

Zo doen we dat met elkaar
Het opgeven van een deel van je handelingsvrijheid, zoals afgelopen weken ronduit aan ons allemaal wordt gevraagd, kost iedereen moeite. Toch hebben de meesten dat ervoor over, in belang van zichzelf en van anderen. Zij zien dat de lange termijn collectieve opbrengsten groter zijn dan de korte termijn individuele bevrediging van ‘toch een strandwandeling’.
Dergelijke afspraken is ook een vorm van een sociaal contract. Zo doen we dat met elkaar, in het belang onszelf, anderen en het geheel.
In organisaties is een dergelijke samenhang ook altijd aanwezig. Namelijk tussen dat wat het individu wil, wat de anderen willen waarmee wordt samengewerkt en hetgeen de organisatie als geheel nastreeft.
Zo’n sociaal contract is fragiel. Want zo gauw iemand eruit breekt is het snel gedaan met het vertrouwen. Net als bij de Hadza stam in Tanzania, waarnaar ik in mijn vorige blog refereerde, spreken mensen elkaar nu vaker aan wanneer iemand uit de groep zich niet houdt aan de 1,5 meter. Het zelf corrigerende sociale vermogen van de groep treedt sterk in werking.

Leefwereld krijgt weer voorrang
Een andere ontwikkeling waar ik met mijn Common Sense bril met groot plezier naar heb gekeken is het kleiner worden van de systeemwereld. Ik heb mijn management gedachten, veronderstellingen en fantasie eens laten gaan over het proces van inkopen van de 2.400 IC-bedden.

Ziekenhuizen, en de zorg in het algemeen, staan bol van wet- en regelgeving. Onder andere regels om zo efficiënt mogelijk in te kopen en ja, ook daar hebben we last van ‘resultatitus’. Het beste bed tegen een zo laag mogelijke prijs, met daarbij de vraag in wiens belang dat nu echt is.
Ik kan me voorstellen dat normaliter een aanbestedingstraject wordt opgestart met een commissie zus en een projectgroep zo. Een traject dat over veertig schijven en lagen gaat voordat er ook maar iets concreets gebeurt. En daar was nu juist geen tijd meer voor. Er moest wat gebeuren en snel!

Maar ‘ze’ hebben het voor elkaar gekregen – fascinerend- en ik heb niet de indruk dat er nu bedden zijn ingekocht van inferieure kwaliteit tegen een 200% hogere prijs. Dus wat is er nu gebeurd?
Mijn idee is dat het gezonde verstand van alle betrokkenen, de synchronisatie van individuele en gezamenlijke belangen, de natuurlijke bereidheid tot samenwerken, het corrigerende vermogen van de groepsdynamiek (een mooi voorbeeld hiervan is wat er gebeurde met RUMAG) ervoor zorgt dat “we” niet uit de bocht vliegen.
De beddenfabrikant heeft wellicht moeite met toelevering en rekent 10% meer. Acceptabele verklaring. De haast van de afnemers kan best 5% extra kosten met zich meebrengen omdat er in het weekend gewerkt moet worden. Beschikbare bedden worden geleend met misschien een vergoeding voor de kosten voor transport en installatie. We zouden dit allemaal zeer redelijk vinden en daar waar er vanuit  ‘resultatitus’ uitwassen zouden voordoen, zou het collectief dit direct corrigeren.
De systeemwereld staat uit, de leefwereld staat aan en kijk wat we met elkaar krijgen!

Durf je vinger op te steken
De mens is van nature een hyper sociale leermachine, een wezen dat, geconfronteerd met complexe problemen, kan nadenken, experimenteren, handelen en zaken voor elkaar krijgt.
Faciliteer je dit vermogen niet, maar bedelf je mensen met regels, onduidelijkheid en zelfs eenzijdige belangen, dan is het snel gedaan met de creativiteit en inzet.
In een organisatie die louter gebaseerd is op de systeemwereld komen autonomie, vrijheid van handelen en wederzijdse instemming per definitie in het gedrang. De voorwaarden voor een intelligente samenwerking zijn dan niet ingevuld. Dat merkt iedereen, een crisis is een uitstekend moment om daaraan te ontsnappen. Elk nadeel heeft zijn voordeel, of, ‘never waste a good crisis’ zullen we maar zeggen.

Ik hoop dat in deze crisis mensen vaker de moed hebben om hun vinger op te steken om te vragen: “wat zijn we hier nu eigenlijk aan het doen? Waarom en vanuit welke bedoeling?”. Ik hoop ook, dat er geluisterd wordt naar deze vragen.
Ik hoop dat medewerkers op alle niveaus kunnen en mogen meedenken, zeggenschap en inspraak hebben en problemen vanuit de leefwereld (de dagelijkse praktijk) kunnen aanpakken. Dan werken we (weer) in een wereld die werkt. Daar word ik uitermate blij van.

Blijf gezond, blijf je uitspreken, en problemen aanspreken en handel altijd, maar dan ook altijd, vanuit het perspectief dat alle belangen worden gediend. Die van jou, die van anderen en die van het geheel.

Trainingen starten weer op en: coaching
We zijn onze lopende trainingen weer herstart en de nieuwe kennismakingsavonden en trainingen zijn weer gepland. Kijk even in de agenda
We kunnen ons voorstellen dat je in dit nieuwe normaal extra behoefte hebt aan een praktische begeleiding bij een vraagstuk of een inspirerend gesprek om de situatie helder te krijgen waar je nu in vast loopt. Jasper, Werner en ik staan voor je klaar. Kijk voor meer informatie even hier.

Michael Bres

Abonneer je op op onze nieuwsbrief
Elke maand de bundeling van onze tips, blogs van de managementvloer, inspirerende gastbloggers en tips over dé managementliteratuur in je mail? Schrijf je hier  in!


Iedere manager krijgt er wel eens mee te maken: een budget dat onvoldoende is om alle werkzaamheden te kunnen uitvoeren. Er moeten keuzes worden gemaakt, sommige gemakkelijk, andere confronterend. Maar dit is het moment om je besluitvaardigheid en daadkracht te demonstreren. Dit is de reden waarom jíj dit werk doet en niet de eerste de beste. Nu wordt het kaf van het koren gescheiden, de mannen van de jongens. Tja..
Een blog over hoe het vaak gaat in organisaties rondom een knellend budget maar ook verhelderende inzichten over hoe het zou moeten gaan.

Te weinig geld of te veel werk?
Kortgeleden stond mijn opdrachtgever voor zo’n vraagstuk. We zaten met ons zessen rondom een rechthoekige tafel in een kleine kamer. Mensen die lijden onder claustrofobie selecteren zichzelf uit. Er was wel daglicht, dat dan weer wel. De voorzitter introduceerde het geagendeerde onderwerp: het verstrekte budget was ontoereikend om een deel van de werkzaamheden te kunnen uitvoeren.
Een deel van het probleem, zo had hij achterhaald, was veroorzaakt door de keuze voor normbedragen per Full Time Equivalent. Deze bleken in de realiteit te laag te zijn om de werkelijke kosten te kunnen dekken. Hij ervoer dit als een ‘te krap vierkant’. Of, zoals één van de andere deelnemers dit formuleerde “Suske en Wiske en het knellende kader”. Hij is de illustrator van de bijgaande tekening overigens.

Illustratie: Arno Verstraeten

In principe staat een manager, die geconfronteerd wordt met een disbalans tussen afgesproken prestaties en middelen, drie keuzes ter beschikking.

  1. Hij kan proberen om het werk anders te organiseren, waardoor de benodigde inspanning afneemt en de werkzaamheden weer binnen het gegeven kader passen. Dit is feitelijk een structurele oplossing. Het knellende karakter van het kader (ik heb wel iets met alliteraties) is eigenlijk een zegen voor de organisatie, omdat het creativiteit heeft losgemaakt. Eens werkte ik bij een bedrijf dat gebukt ging onder de last van te veel geld. Er bestond geen enkele noodzaak om slim om te gaan met middelen.
  2. Een tweede mogelijkheid is om harder te gaan werken. Dat is een oplossing voor de korte termijn. Het werkt een poosje, maar pleegt roofbouw op de betrokken medewerkers. Deze raken vermoeid, gaan fouten maken en vertonen afnemende motivatie. Het ziekteverzuim neemt toe en creativiteit neemt af.
  3. De derde mogelijkheid die de manager ter beschikking staat is te doen alsof hij het heeft opgelost. Dat is het makkelijkst. De prestaties worden opgepoetst, hij hoeft niets te veranderen en hoeft ook geen extra beroep te doen op zijn medewerkers. De prijs is een scheiding tussen winkel en etalage.

Gescheiden besluitvorming veroorzaakt knelling
Waardoor wordt de disbalans tussen afgesproken prestaties en beschikbare middelen veroorzaakt, vraag je je af. Een oorzaak die ik in organisaties tegenkom is een scheiding tussen besluitvorming over middelen en besluitvorming over prestaties. Eigenlijk zouden deze hand in hand moeten gaan, omdat het twee zijden van dezelfde medaille zijn. Het jaarbudget wordt echter in een jaarplan-cyclus bepaald, waarbij Financial Control een flinke vinger in de pap heeft, niet gehinderd door enige kennis van de primaire processen. De prestaties worden door een andere groep managers bepaald.
De samenhang tussen deze twee besluitvormingsprocessen ontbreekt nogal eens.
Een tweede type scheiding heeft te maken met macht. Deze is ongelijk verdeeld in een organisatie – by design – waardoor het maar de vraag is of afspraken over prestaties en middelen met wederzijdse instemming zijn gemaakt. Dat gaat ten koste van het gevoel van eigenaarschap voor het besluit. Stel jezelf maar eens de vraag: In hoeverre voel jij je eigenaar van een ‘afspraak’ die aan jou wordt opgelegd, zonder enige ruimte voor inspraak? De vervulling van jouw psychologische basisbehoefte aan autonomie wordt belemmerd.
Hoe zich dit manifesteert in jouw organisatie? Laat me je twee voorbeelden uit mijn eigen praktijk geven.

Rood is dood
Meer dan een decennium geleden werkte ik voor een grote bank. Daar begeleidde ik een jonge projectmanager. Zij stelde haar maandrapportage op en vroeg mij om suggesties voor verbetering. Ik las onder meer prestatiecijfers over gespendeerd budget, voortgang en risico’s. De werkelijke cijfers, die ik óók kende, overschreden echter de drempelwaarden en moesten daarom eigenlijk rood gerapporteerd worden. Toen ik haar vroeg waarom ze deze niet rapporteerde antwoordde zij dat dan ‘haar kop eraf zou gaan’. Haar woorden. Ik daagde haar uit om toch de werkelijke cijfers te rapporteren en bood haar aan om haar bij te staan als het niet door haar leidinggevende geaccepteerd zou worden. Aldus geschiedde. Deze man vroeg haar inderdaad, zoals zij had voorspeld, om de cijfers ‘opnieuw te duiden’. Ik stapte op hem af en vroeg hem naar de redenen voor zijn verzoek. Waarop hij aangaf dat hij niet met deze cijfers bij zijn leidinggevende kon aankomen omdat, je raadt het al ‘zijn kop eraf zou gaan’. Nu kon ik de hele hiërarchie afgaan, maar ik besloot direct naar de CEO te gaan. Ik vertelde hem over de informele ‘rood is dood’ regel. Hij was niet verbaasd: hij kreeg iedere dag groene rapporten, terwijl de tent aan alle kanten in brand stond en hij de grip maar niet kreeg. Iets om dringend te agenderen leek hem.

Meer is minder
Eerder in mijn loopbaan werkte ik voor een adviesbureau, dat ook trainingen verzorgde. Er waaide een Anglo-Amerikaanse wind: hoewel dit niet hardop werd gezegd lag de focus op winst. Om deze focus te bevorderen – ook bij alle trainers – was er een beloningssysteem in het leven geroepen dat een verband legde tussen het aantal declarabele uren en de bijzondere beloning. Verder bestond er de regel dat een training gegarandeerd doorgang zou vinden als en tenminste zes deelnemers waren. De maximale groepsgrootte bedroeg zestien personen. Vraag: wat doet een trainer als zich twaalf deelnemers hebben ingeschreven? Splitsen in twee groepen natuurlijk, hoewel dit niet in het (winst)belang van de organisatie is. Ik zal het hier niet verder uitwerken, maar de algemene regel luidde: leg geen verband tussen prestatiemetingen en beloning, want je krijgt nooit het gedrag dat je beoogt. Er zijn meer mogelijkheden om dit te saboteren dat je aan maatregelen kunt bedenken! Mensen zijn buitengewoon slim en creatief.

Keuzes maak je binnen het kader
Hoewel het verleidelijk mag zijn vraag ik je om niet in de valkuil van het veinzen te stappen. Het geeft wat lucht op de korte termijn, maar heeft desastreuze gevolgen voor jou als manager op de langere termijn. Denk aan reputatie en zelfwaardering. Om nog niet te spreken van je medewerkers die jou als manipulerende manager zien opereren en daar hun eigen conclusies uit trekken.
Wat duidelijk is, is dat je keuzes maakt binnen het kader ook al liggen jouw ambities of die van de organisaties blijkbaar buiten het kader dat je is gegeven. Maak dat bespreekbaar. Eerlijkheid duurt het langst.

Coaching bij vraagstukken
Kijk op onze pagina Nieuws & Inspiratie voor meer blogs en inspiratie voor de Common Sense manager. Of meer directe hulp nodig bij een probleem? Omdat we tijdelijk zijn gestopt met het geven van trainingen in Leiderschap en Management, hebben we onze trainers en organisatieontwikkelaars beschikbaar gesteld voor coaching bij organisatie vraagstukken. Een bijzonder effectieve manier om vraagstukken aan te pakken, andere perspectieven te ontwikkelen en een praktische aanpak mee te nemen. Lees hier  meer en meld je aan!

Met dank aan Arno Verstraeten voor de unieke illustratie!

Jasper Doornbos

Het laat me niet los, het boek van Rutger Bregman, ‘De meeste mensen deugen’. En dat gegeven is weer interessant op zich.
Ik ben een positief mens van mezelf, misschien trekt daarom de zienswijze van Rutger me zo aan. Ik geef snel vertrouwen en denk en handel meer vanuit het gegeven: ‘wat kan er wel’, in plaats van ‘wat kan er niet’. Ik maak me niet snel zorgen over tegenslagen en fouten maar kijk of het onderwerp èn de mensen zich de goede kant op ontwikkelen. Misschien ook door wat nu om ons heen gebeurt en hoe hulpvaardig en creatief de mens zich opstelt, ben ik opnieuw geïntrigeerd in het mensbeeld dat we hebben. Klopt dat wel?

Afstemmen levert meer op dan afdwingen
Bij Axis into Management stoelen we onze Common Sense methode o.a op het positieve mensbeeld van Jean-Jacques Rousseau: bij het met wederzijdse instemming afspraken maken, heeft iedereen een gelijkwaardige positie. Dat vergt wel een goed mensbeeld en verdiend vertrouwen. Er vanuit durven gaan dat dat goed gaat uitpakken. Rutger haalt Rousseau ook aan en laat zien dat afstemmen meer oplevert dan afdwingen.
Als we ervanuit gaan dat de mens goed is, van nature een bijdrage wil leveren, dan zijn de stok en wortel methodieken in organisaties niet meer nodig. Dan gaat het niet meer over extrinsiek motiveren: belonen en sanctioneren om mensen te dwingen iets te doen. Maar over intrinsieke motivatie van mensen aanspreken (lees ook de geweldige boekentip van collega Jasper hierover).
We kunnen ons verdiepen in Immanuel Kant. Zijn ‘Sapere aude’ staat voor ‘durf te weten, durf wijs te zijn’. Met Common Sense pleiten we net als Kant voor organisaties waarin medewerkers vrij kunnen bewegen en eigen keuzes mogen maken in lijn met de bedoeling van de organisatie. Ook dat vergt een heel ander, en vooral positief mensbeeld.

De groep kiest de leider
Een prachtig stuk in ‘De meeste mensen deugen’ gaat over de Hadza stam In Tanzania. Waar de groep zelf bepaalt wie hen mag leiden. En waar de groep de leider corrigeert met een pijl in zijn kont of verstoting als de leider het te hoog in zijn bol krijgt. Waar laten organisaties teams nog zelf hun leider aanwijzen? Waar hebben medewerkers nog de moed om hun managers te aan te spreken?
We gaan er in deze wereld vanuit dat mensen dat niet kunnen, uit verkeerde motieven een leider aanwijzen. We zetten zelf iemand aan de top die het:
1. Zelf gaat bedenken
2. Overal zelf het verlossende antwoord op moet hebben
3. Vooral past bij wat de top voor ogen heeft en niet wat voor beeld van de wereld het team of de afdeling heeft.
De systeemwereld en leefwereld botsen dan.

Leefwereld en systeemwereld
Waar we de laatste jaren in organisaties in grote mate mee worstelen- Wouter Hart schreef daar ook een prima boek over: ‘Verdraaide organisaties- terug naar de bedoeling’- is hoe we leefwereld (de dagelijkse praktijk in organisaties, in interactie met elkaar en klanten) en systeemwereld (de set van afspraken, wetten, procedures, op de economie gericht) bij elkaar brengen. Hoe maken we regels die wel richting geven aan de bedoeling van de organisatie, het samenwerken structureren maar niet de klantwaarde, eigen initiatief en werkplezier torpederen?
Het besef dat we meer menselijk willen en moeten managen is wel aan het doordringen. Maar hoe dan? Mijn nieuwe inzicht is dat dat vraagstuk begint met een nieuw en vooral positief mensbeeld te ontwikkelen.
Inzien dat het gesprek van mens tot mens altijd prioriteit heeft boven een regel, time boxing of een systeem. Maar dat de uitkomst van dat gesprek wel kan leiden tot een betere afspraak of regel.

Menselijke maat
De kernwaarden van Axis into Management zijn Menselijk, Moed, Nieuwsgierig en Meesterschap. En steeds meer ben ik ervan overtuigd dat de Moed en Nieuwsgierigheid leiden naar een Menselijke maat. En dat leidt naar Meesterschap.
Als inspiratie, nu velen van ons thuis werken en hoop ik de tijd nemen om eens naar buiten te staren of zich te laten inspireren, een artikel uit de Harvard Business Review.
Harvard Business Review: Why do so many managers forget they are human beings?

Michael Bres

Axis into Management helpt bij het ontwikkelen van krachtige en levendige organisaties van en voor mensen. Daar komen een aantal elementen bij kijken: sociale interactie, leren en ontwikkelen, passie, kwetsbaarheid, moed en een gezonde dosis temperament. Maar wanneer slaat vasthoudendheid en moed door naar ongezond fanatisme? Wat als  sterk leiderschap neigt naar onderdrukking? Zes Common Sense tips hoe jij als manager die balans aanbrengt.

Tip 1: Beheers je emoties
Is jouw leiding gebaseerd op een evenwichtige, institutionele machtsbasis? En zet je je eigenwaarde en een goed zelfbeeld in door te managen met ego ? Dat is prima. In iedere organisatie zijn sterke managers nodig die zo leiding geven. Het wordt echter gevaarlijk, wanneer je het vooral plezierig vindt dat deze officiële positie je de mogelijkheid biedt om anderen te overheersen en te beïnvloeden. Allemaal hebben we dat wel eens gedaan. Niets menselijks is ons vreemd. Maar te vaak je leidinggevende status inzetten om gelijk te krijgen brengt jou en je team op de lange termijn weinig. Waar moet je dan op letten?

Mijn advies: Houd in emotionele situaties de controle over je eigen gedrag, wees je scherp bewust van je behoefte naar ‘doordrukken’ en vraag je eens af wat er nu aan hand is dat je dat nodig vindt. Voorkom, simpel gezegd, escalaties door je gevoelens en emoties te beheersen. Stap er eens even uit, pak een glas water, reflecteer wat je nu zo boos of gefrustreerd maakt en of dat terecht is. Benoem en bespreek je gevoel om er lucht aan te geven. En stap over naar een vraag aan je team of gesprekspartner: wat is hier nodig om het op te lossen.

Tip 2: Omring je met dwarsdenkers
Enig narcisme is nodig voor sterk leiderschap en voedt een gezonde eigendunk en creativiteit. Maar het moet niet te ver gaan. Dat het te ver is gegaan kun je opmerken aan het feit dat je geen kritiek meer kunt hebben en omringd bent door jaknikkers.

Mijn advies: gebruik de kennis, kunde en mondigheid van je team en omring je vooral met dwarsdenkers die zich niet door je laten intimideren. Die tegenspraak bieden, gericht zijn op voortgang en samenwerken en je wijzen op de regels en afspraken die ook voor jou gelden. Deze  meestribbelende tegenwerkers  heb je hard nodig bij veranderingen en innovaties.

Tip 3: Wees je bewust van je eigen ‘bias’
Als manager bent je natuurlijk ook maar een mens. En net als alle mensen heb je te maken met iets wat psychologen ‘cognitieve bias’ noemen. In de volksmond: vooringenomenheid. Deze bias heeft een aantal voordelen: het helpt je om informatie te verwerken en vooral in noodsituaties is dat bijzonder handig. Echter het beïnvloedt je beslissingsproces vaak ongemerkt en kan je de irrationele kant op sturen.
Dit kan leiden tot onjuiste conclusies. En dat is best vervelend. Je hebt een cognitieve bias namelijk niet in de gaten, behalve als je dwarsdenkers je daarop durven wijzen of als je je eigen weerstanden herkent.

  • Mijn advies:

    – Leer de 12 bronnen van cognitieve bias kennen en wees je hiervan bewust. Kijk eens hier
    – Toets of je last hebt van bias door vragen te stellen aan medewerkers. Dat voelt waarschijnlijk kwetsbaar maar ik kan je verzekeren        dat het bijzonder veel oplevert. Het maakt je menselijker, effectiever en verbindt
    – Ga ook niet af op resultaten uit het verleden, want ze bieden geen garanties voor de toekomst
    – En verzin geen redenen om je handelen te rechtvaardigen als de effecten negatief zijn.

Tip 4: Geef toe dat jij het ook niet weet
Hebt je wel eens de neiging om te verbergen dat je iets niet weet? Want je doet natuurlijk alles om het beeld van de sterke leider die naar duidelijkheid streeft te bewaken.

Mijn advies: geef toe dat je dingen ook niet weet. Ga op zoek naar controleerbare feiten en vakmatig vertrouwen. Gebruik je dwarsdenkers om een discussie op gang te brengen. Werk in overleg met je medewerkers aan de verdere ontwikkeling en analyse van het concrete probleem. Want daarvoor heb je toch een team? Om de inbeelding, indrukken, invallen, kennis en intuïtie van hen in te zetten? Als bijvangst van deze aanpak zal je machtsbasis eerder sterker dan zwakker worden.

Tip 5: Het doel heiligt niet alle middelen
Werken jij en je team voor het realiseren van doelstellingen of werken de doelstellingen voor jou? Best een rare vraag, dat besef ik me. Maar wat als jij de doelstellingen gebruikt als rechtvaardiging voor het uitoefenen van macht? Jouw drive wordt dan al snel fanatisme en je doelen worden hogere ‘idealen’ die alle middelen heiligen en offers vragen. Met charme, manipulatie en intimidatie bereikt een beetje manager ze wel. Het is daarom niet vreemd dat twintig procent van je collega-managers psychopathische trekjes heeft.

Mijn advies: roept jouw doelgerichtheid en volharding weerstand op, dan zijn niet alle middelen geheiligd. Sta even stil en vraag je af wat je precies doet wat zo inwerkt tegen de omgeving. Als het veel moeite kost en je regelmatig je zelfbeheersing verliest, kan ik je vertellen dat misschien de doelstellingen er vooral voor jou zijn.
Als je betrokkenheid, creativiteit, motivatie en enthousiasme bij je medewerkers nastreeft, samen met langetermijnresultaten, moet je het over een andere boeg gooien.

Tip 6: Beschouw kritiek als een compliment
Medewerkers die je aanspreken op je mindere kanten stellen indirect jouw overtuigingen en mores ter discussie. Zij doen een beroep op je zelfinzicht en vermogen om jezelf te beoordelen. Het is niet zo gek wanneer je dit ervaart als een persoonlijke aanval en afwijzing. Hoe ga je hiermee om?

Mijn advies: beschouw de corrigerende werking van echte communicatie met uw team als een compliment in plaats van als een aanval. Je hoeft je niet te verdedigen. Je ontvangt belangrijke feedback voor de ontwikkeling van je leiderschap. Ze nemen de moeite en tonen de moed om jou in staat te stellen te werken aan je leiderschap. Waardeer dat, spreek die waardering uit, toon zelfinzicht en pas je gedrag aan.

Michael Bres

Wat gaaf als een team duidelijk beter samenwerkt, top resultaat oplevert en zelf innig tevreden is. Dat ervaren was in alle opzichten de kers op de taart, de ultieme bonus van tien maanden intensief leren en hard oefenen in de training Managen met Leiderschap.

Het zit erop. Mijn laatste blog voor Axis into Management maar de ‘Common Sense’ methodiek heb ik voor altijd in mijn rugzak. Als mens en als manager heb ik bijzonder veel geleerd van deze training. Mijn grootste inzichten? Dat ik te veel zelf deed en niet voldoende de samenwerking organiseerde. Laat staan mijn team bewust aan het ontwikkelen was. Die inzichten waren confronterend en deden ook wel eens pijn.

Meer zelfvertrouwen
Meer zelfvertrouwen. Dat heb ik ook opgedaan in deze periode bij Axis into Management. Daarom vroeg ik een tijdje geleden aan mijn leidinggevende de kans om het totale sales team beter te organiseren. Met als eis: met de betreffende mensen samen.
Aanleiding was dat de omzet begon te dalen en we vermoedden dat we klanten gingen kwijtraken. Met als belangrijkste feedback uit de markt: jullie zijn intern niet goed genoeg georganiseerd. Dat frustreerde het toptalent dat we hebben ook dus een ander soort vertrek lag eveneens op de loer. De verklaring is dat we razendsnel zijn gegroeid maar daar moet de klant geen last van hebben.
Mijn baas zei volmondig ja en ik ging aan de slag met de observatie- en interventiemodellen die ik had leren toepassen bij trainer Michael .

Probleem ontwikkelen
Ik haalde iedereen bij elkaar om stap 1 te organiseren: observeer het probleem grondig. Geen antwoorden geven, maar veel vragen stellen en het probleem ontwikkelen in volle breedte. Met een agenda met slechts vier bespreekpunten, de observatie-, analyse- en interventie modellen van Çommon Sense’ in mijn hoofd en de bewuste afwezigheid van de directeur Sales, voerden we een openhartig gesprek.
Dat is voor ons bijzonder. Normaal kun je hier wel van een apenrots spreken. De ander is vaak de oorzaak van het probleem.
Nu werd door 15 man unaniem aangegeven dat er behoefte was aan structuur, duidelijke afstemming onderling en formeel overleg. Die openheid werd zeker gecreëerd door de afwezigheid van mijn leidinggevende (sociale veiligheid) maar ook omdat we het eerst eens werden over het probleem (gemeenschappelijk begrip).

Magisch moment
Ik legde vast wat besproken hadden, mailde dat rond en sprak daarna met iedereen afzonderlijk (informeel) over wat zij in de praktijk tegenkomen. Daar viel al snel een lijn in te ontdekken. Deze punten deelde ik weer in een formeel collectief overleg. ‘Fijn om je eigen punten terug te horen”. En “Goh, heb jij daar ook last van”. Het gevoel van in hetzelfde bootje zitten.
De meesten bleken zich niet echt verbonden te voelen, onvoldoende zijn betrokken, en de moed om je kwetsbaar op te stellen ontbrak bij de meesten. Om bijvoorbeeld een begrijpvraag te stellen.
Een ander belangrijk punt kwam ook naar boven: de onduidelijkheid rond de bedoeling van onze organisatie was en daaraan gelieerd: de bedoeling van sales.
Toen de bedoeling werd gedeeld en begrepen ontstond er iets bijzonders: als vanzelf opperden teamleden dat account X dan beter naar collega Y kon en het overleg tussen die en die echt essentieel was om kwaliteit te leveren. Magisch moment.
Ik hoefde in deze vergadering alleen maar de focus te houden op twee dingen: de bedoeling van de organisatie en sales en een verbeterde samenwerking.

Een week later kwam een accountmanager naar me toe. “Ik vraag me al nu het duidelijk wordt wat hier de bedoeling is, of dat mijn bedoeling wel is. Ik wil andere dingen doen”. Een topper, dus dat was even slikken maar ik heb geleerd: als de bakker liever slager is, moet je ‘m veel succes wensen en met liefde uitzwaaien.

Beter plan
Ik gaf iedereen een format waarin ze konden aangeven welke top 3 problemen zij zagen in relatie tot de bedoeling, hoe we problemen konden oppakken, wie en wat erbij nodig was etc. Twee weken later, na een derde collectief formeel overleg lag er een eerste versie van een plan dat ik zelf niet beter had gedaan. En veel belangrijker was wat ik zag gebeuren tijdens die vergaderingen: er was vertrouwen, oprechtheid over waar mensen wel en niet goed in waren en een actieve constructieve houding. Toen op een gegeven moment de minst mondige de meeste mondige aansprak en dat prima viel, genoot ik even stilletjes vanbinnen.

Spirit en fysiek
Vorige week vroeg mijn manager “En, wat zijn de omzet targets voor 2020? Is het commercieel plan al klaar?” Nee, die had ik nog niet klaar. Ik praatte hem wel bij over de ontwikkeling van het team. Hoe ze fysiek groeiden (allemaal ‘aan’, lachend en actief) en spiritueel (samenwerkend, open, moedig). “Dan komt het met de resultaten wel goed. Kwestie van common sense”, besloot ik het gesprek.

Leren managen met een methodiek?
In onze training Managen met Leiderschap leren we managers hoe zij zichzelf en hun team ontwikkelen. De training levert duurzame inzichten en vooral een methodiek die veel geoefend wordt. Managers leren totaal anders kijken naar hun werk. Onze methodiek levert dat wat organisaties willen leren: wendbaar zijn en dus het optimaal inzetten van hun mensen, op de juiste manier.
Lees hier meer over hoe we werken.
We organiseren avondbijeenkomsten waar je – gratis -kunt kennismaken met ons, de trainers, en veel inzicht krijgt hoe we werken met de Common Sense Management Framework. En veel gelegenheid tot vragen stellen. Kijk eens op onze agenda.

Linda, deelneemster bij onze training Managen met Leiderschap, blogde openhartig over haar leerproces. Dat ging natuurlijk niet elke dag over rozen. “Ik gun elke manager of projectleider de groei die ik heb doorgemaakt bij Axis into Management. Ik hoop dat andere leidinggevenden zich in mijn uitdagingen herkennen en mijn inzichten hen ook een beetje verder helpen”.
Dit was haar laatste blog. Op de pagina Nieuws & Inspiratie  vind je ook haar andere blogs. 

Je kent ze wel. De medewerker die voortdurend bezwaren aantekent tegen jouw voorstellen. Die iedere reactie begint met: Ja, maar…. Die denkt in onmogelijkheden en tevreden achteroverleunt als het gelukt is om voldoende redenen aan te voeren waarom iets niet kan. Meer een meestribbelende tegenwerker dan een tegenstribbelende medewerker. Je vraagt je als manager af: wat kan ik nog doen om hem mee te krijgen? En je ziet op tegen de volgende bila met hem en overweegt zelfs om je ultieme wapen van de beoordeling in te zetten. Herken je dit?

Dit is het moment om zelf even achterover te leunen en te reflecteren op je eigen handelen. De centrale vraag die je je lijkt te stellen in de omgang met de tegenstribbelende medewerker luidt: hoe krijg ik hem zo ver dat hij gaat doen wat ik wil?
Jurgen Habermas, een Duitse filosoof en socioloog, plaatst deze vraag in het gebied van het strategische handelen. Naast strategisch handelen onderscheidt hij het instrumentele en het communicatieve handelen. Veel managers handelen strategisch. Dat is niet zo vreemd. Enerzijds omdat zij hiervoor opgeleid worden in de vele managementtrainingen, anderzijds omdat het is ingebakken in de structuur van de organisatie. Jij en je medewerker staan tegenover elkaar. Dat moet ik even uitleggen.

Wie is verantwoordelijk voor resultaten?
Traditionele bureaucratieën zijn ingericht als een hiërarchie van doelstellingen en een hier op afgestemde hiërarchie van functionarissen. Het hele bouwwerk is erop gericht om te voorzien in de behoeften van de afnemers van de producten en diensten die de organisatie levert. In zo’n organisatie worden managers verantwoordelijk gesteld voor het behalen van resultaten.
En daar gaat het mis. De manager kán helemaal niet verantwoordelijk worden gesteld voor het behalen van resultaten, want hij behaalt deze resultaten helemaal niet! Dat doen zijn medewerkers.
Door deze wijze van organiseren ontstaat bij de manager de behoefte aan instrumenten om de medewerker te sturen naar die resultaten. De afdeling HR voorziet graag in dit soort instrumenten. Denk bijvoorbeeld aan persoonlijke prestatieplannen of een beoordelings- en beloningssysteem. Deze worden vervolgens vaak instrumenteel ingezet, met allerlei onbedoelde destructieve gevolgen voor de motivatie van de medewerkers, die zich gedwongen en gemanipuleerd voelen. Maar wat kan je als manager anders? De resultaten moeten immers behaald worden!

Communicatief handelen
De structuur van de organisatie heeft tot gevolg dat manager en medewerker tegenover elkaar staan. Best gek, want zijn niet alle mensen van de organisatie erop uit om de behoeften van de afnemers te vervullen? Er lijkt dus een spanning te bestaan tussen de bedoeling van jou als manager, de bedoeling van je medewerker en de bedoeling van de organisatie. Deze spanning zou onderwerp van gesprek moeten zijn in het bilaterale overleg met je tegenstribbelende medewerker, waar je zo tegenop ziet. Habermas noemt dit communicatief handelen. Wij noemen dit de ontwikkeling van gemeenschappelijk begrip als methode van management. Hoe zou zo’n gesprek eruit kunnen zien?

Gemeenschappelijk begrip
In een bilateraal gesprek met je medewerker kun je over drie zaken gemeenschappelijk begrip ontwikkelen: over het ‘probleem’, over de mogelijke interventies en over de verwachte effecten van ieder van deze mogelijke interventies.

Over het probleem of de kans
In de eerste plaats kun je gemeenschappelijk begrip ontwikkelen over het vraagstuk dat de spanning tussen jou en je medewerker veroorzaakt. Je ervaart dit als een ‘probleem’ omdat je deze spanning liever niet hebt. En je medewerker waarschijnlijk ook niet, maar die aanname kun je natuurlijk altijd toetsen. Lijkt me ook verstandig. Het is wel handig om dit in de context van de organisatie te doen. Ik bedoel hiermee dat het ‘probleem’ bestaat in de context van de bedoeling van de organisatie: het belemmert in meer of mindere mate het realiseren van de bedoeling. Je kunt je eigen bedoelingen inbrengen en vragen naar de bedoelingen van je medewerker. De kunst is om hier open in te zijn. Best een uitdaging, omdat er een spanning tussen jullie bestaat die niet bevorderlijk is voor een open en eerlijk gesprek. Dat vraagt leiderschap van jouw kant.

Over mogelijke interventies
Als je denkt dat je gemeenschappelijk begrip hebt ontwikkeld over het ‘probleem’ – dit kost meestal zo’n 80% van de tijd – kun je je samen gaan richten op de mogelijke handelingsalternatieven. Dit zijn mogelijke acties of interventies die het probleem adresseren. Een goede gemeenschappelijke analyse resulteert in mijn ervaring vaak in handelingsalternatieven die zich op een presenteerblaadje aanbieden. Daarom is het niet zo erg om het grootste deel van de tijd te besteden aan de probleemanalyse. En hoe jammer zou het wel niet zijn om interventies te bedenken voor problemen die niet bestaan?

Over de effecten van interventies
Tenslotte kun je gemeenschappelijk begrip ontwikkelen over de effecten die jullie inschatten van ieder van de handelingsalternatieven. Daarbij zijn twee criteria van belang. Het eerste heeft natuurlijk betrekking op de realisatie van de bedoeling. Brengt het handelingsalternatief je dichter bij de bedoeling of juist niet? Het tweede criterium is subtieler: wat is de impact van ieder van de alternatieven op de aard van de motivatie van alle betrokkenen? Daar kunnen we nu helaas niet dieper op ingaan, maar ik verwijs naar andere blogs waar dit onderwerp uitvoerig aan de orde komt.

Samen werken aan jullie bedoelingen
Nadat je gemeenschappelijk begrip hebt ontwikkeld over het probleem, de handelingsalternatieven en de mogelijke effecten van ieder hiervan, kun je een keuze gaan maken. Je kiest het alternatief dat je het meest succesvol inschat. In die keuze heb jij een doorslaggevende stem. Dat ligt vast in jouw rol als manager. Leidt dit nog steeds tot problemen met je tegenstribbelende medewerker? Misschien krijgt hij immers nog steeds niet zijn zin, komt jouw keuze niet overeen met zijn voorkeur. Ik beweer dat het zorgvuldig doorlópen van het besluitvormingsproces leidt tot wederzijds begrip. De kans op ‘sabotage’ door je medewerker zal aanzienlijk kleiner zijn. En het kan het begin zijn van een vruchtbare samenwerking.
Het starten van dit proces is een manifestatie van jouw leiderschap.

Leren managen van teams kun je leren
We organiseren bijzonder impactvolle en praktische trainingen Managen met Leiderschap. Daarin gebruiken wij het Çommon Sense Management Framework’. Scroll eens door om te zien wat dat precies inhoudt en kijk eens voor een kennismakingsbijeenkomst op onze agenda.

Teams die betrokken, energiek en creatief werken, eigenaarschap en pro-activiteit tonen en optimaal hun denkvermogen inzetten, zijn teams die wendbaar zijn. Snel veranderingen oppikken en zelf met voorstellen komen. Waar plezier en vertrouwen de boventoon voeren. Hoe ontwikkel je dergelijke teams? Welk leiderschap toon je dan? Hoe voer je de dialoog met jouw professionals?
Jasper Doornbos, een van onze trainers, organisatieontwikkelaars en mensen vertelt op 5 maart hoe jij dat kunt leren. Met een scherpe visie op leiderschap in een complexe wereld en een praktische methodiek leveren wij managers af die elke dag het verschil maken. En zich een stuk meer competent  en ontspannen voelen.
“Want leiding geven mag gewoon weer leuk worden”, zegt Jasper.

Soms kunnen anderen nog beter verklaren dan wij zelf, wat wij deelnemers in de training ‘Managen met Leiderschap’ van Axis into Management leren. Hieronder legt de fameuze David Marquet- commandant van onderzeeërs- in zijn korte video ‘Greatness’ beeldend uit wat het effect van dergelijke teams is. Hij gooide het roer drastisch om in zijn leiderschapsstijl. En met daverend succes.

Een avond om kennis te maken met een Leiderschapsprogramma dat werkt
Gave video, willen we allemaal kunnen. Bij Axis into Management bieden we een leiderschapstraining met een leiderschapsvisie van de toekomst (agile, wendbaar) en de meest effectieve managementtheorieën. Boven alles leren we onze deelnemers een managementmethodiek: hoe ze een effectieve leiderschapsstijl kunnen toepassen in hun eigen praktijk, aansluitend bij hun persoonlijke leiderschapsstijl. “Praktisch en logisch” horen we onze deelnemers vaak zeggen.

In deze slechts twee uur durende maar praktische en interactieve bijeenkomst ontmoet je de trainer(s) van Axis into Management, vertellen we je hoe de Leiderschapstraining is opgezet, wat onze visie op leiderschap is en wat ons onderscheidt van andere aanbieders op dit terrein.  Natuurlijk hebben we ook ruim de tijd om jouw vragen te beantwoorden. Meestal is ook een van de deelnemers uit een Leiderschapstraining zelf aanwezig. Leuk en inspirerend om te horen hoe hij, of zij, de opleiding ervaart en wat het oplevert.

Wat houdt de Leiderschapstraining bij Axis into Management in?
Voor meer informatie over wat de acht maanden durende Leiderschapstraining van Axis into Management inhoudt, de instapdata, reviews van deelnemers  kun je hier kijken. Je vindt er ook prikkelende Tedtalks die onze visie duiden en informatie over de trainers.

Praktische informatie en aanmelden voor 5 maart in Utrecht (19:30 – 21:15 uur)
Lees hier in onze kalender meer over de avondbijeenkomst Kennismaken met Leiderschap en hoe je je kunt aanmelden.
In de kalender hebben we ook andere data staan waarop je ons kunt ontmoeten.

Ik rondde vorige week de 27e training Managent met Leiderschap af. Mooie momenten waarin we terugkijken naar de leerbehoefte bij het begin en wat de deelnemers nu staan te doen in de praktijk. Prachtig!
In de evaluatie meldden een twee managers expliciet hoeveel ze hebben gehad aan onze stelling ‘maak problemen concreet’. Ze waren gewend om in hun MT’s alleen te praten over de hoofdlijnen. Door de training zien zijn nu scherper wat dat voor effect had: ze raakten steeds meer verwijderd van wat er werkelijk speelt op de werkvloer èn bij de klanten. “We praten weer over de schreefjes en de moertjes”, vertelde de deelnemer. “Ik vergeet nooit meer jouw uitspraak Michael: praten over de concrete praktijk met echte mensen werkt altijd beter dan het bespreken van de slechte samenwerking als agendapunt”.
Daarom nog even mijn blog van van de zomer onder de aandacht. Want waarom werkt bespreken van details goed?

We organiseren regelmatig de Avondbijeenkomst Kennismaken met Leiderschap.  Leggen we je uit hoe onze training is opgebouwd en wat onze managementmethodiek ‘common sense’ nu inhoudt en vooral waarom het werkt. Kijk voor data op onze agenda. 

Sinds een aantal maanden ben ik betrokken bij een opdracht om een ICT-Shared Services organisatie te verbeteren. Dit Shared Service Center (SSC) levert ICT-diensten aan verschillende organisaties. Deze hebben gezamenlijk besloten om de ontwikkeling, inzet en onderhoud van de primaire ICT-voorzieningen onder te brengen bij het SSC. Het SCC bedient duizenden medewerkers van betrokken organisaties met ICT-oplossingen en -diensten.

Op een maandagmorgen krijgen we tientallen meldingen van medewerkers van een van de betrokken organisaties waar het SSC aan levert. Ze kunnen niet inloggen en dat heeft behoorlijke impact op het werk en de klanten hebben hier last van. Al snel blijkt dat in het weekend ruim 60% van de productie-servers na regulier onderhoud niet opnieuw zijn opgestart. Dit wordt pas gemerkt nadat medewerkers meldingen doen bij de afdeling Gebruikersondersteuning die op haar beurt escaleert bij de Beheerafdeling. Er wordt echter niet direct en daadkrachtig gehandeld door Beheer, ondanks de ernst van de situatie.

Maak maar een notitie
Het is koren op de molen bij het managementteam van het SSC want dit is weer een voorbeeld van een bekend probleem: er wordt niet goed ‘team overstijgend’ samengewerkt. De samenwerking moet beter en er wordt gevraagd om hiervoor een notitie te maken en deze te agenderen voor het overleg. Dit is voor mij wat ‘hoog over’ en te algemeen, laat staan wat laat. Omdat ik dit weinig zinvol acht doe ik iets anders. Ik stel voor om met elkaar te praten over wat er concreet is gebeurd, hoe dat zo komt en wat we samen kunnen doen zodat het beter gaat. In verandermanagementtaal: observeren, analyseren om vervolgens te interveniëren.

Concreet en praktisch is niet sexy in MT’s
Ik praat in mijn opdrachten veel met medewerkers en weet ondertussen dat de samenwerking tussen de beide afdelingen niet goed verloopt. Er is onderling ook een hoop gedoe. Beheer vindt dat ze te vaak worden gestoord door Gebruikersondersteuning die het ‘toch zelf zouden moeten kunnen’. Ze zetten daarom iedere keer een turfje op een white board om aan te tonen ‘hoe vaak we worden gestoord in ons werk’. Heel begrijpelijk reageren de medewerkers van Gebruikersondersteuning daar op hun beurt geïrriteerd op.
Die maandagochtend reageert Beheer zoals inmiddels gewend: ze gaan het bespreken, zullen kijken wat er aan de hand is met de servers en sturen de medewerkers van Gebruikersondersteuning weg. Gebruikersondersteuning krijgt alleen maar meer telefoontjes en wil niet langer wachten. De verstoring is nu, heeft hoge impact en vraagt om direct handelen. Ze doet dus wat ze kunnen doen om het incident direct te verhelpen: ze herstarten zèlf de servers ondanks dat ze dit niet mogen. En dat werkt. Maar niet zoals het je het eigenlijk zou willen.
Twee dagen later zit ik in het MT en ik doe waarvoor ik ben besteld: het probleem analyseren. Door vragen te stellen als: hoe kan het dat de werking van de servers niet dag en nacht wordt gemonitord? Hoe kan het dat Beheer niet direct reageert en handelt op het moment dat Gebruikersondersteuning escaleert? Waarom is het zo geregeld dat Gebruikersondersteuning, die vanaf ’s ochtends 7 uur open is, niet direct een beroep op Beheer  omdat die doorgaans om half negen beginnen? En wie doet dan de monitoring?

Alles op tafel leggen is allesbehalve makkelijk
Het probleem analyseren en aanpakken werkt alleen wanneer je echt concreet wordt met elkaar. Aan een slechte samenwerking valt moeilijk te werken, aan concrete problemen wel. En dat blijkt vaak ontregelend omdat het dan duidelijk wordt wie zijn zaakjes voor elkaar heeft, weet hoe het werkt in zijn afdeling en wie niet. En dat is natuurlijk niet plezierig, maar wel nuttig. MT’s hebben het meestal over de hoofdlijnen, plannen en visies, wat als gevolg heeft dat praten over de praktijk snel wordt gezien als “we zijn nu wel heel gedetailleerd en operationeel de zaak aan het bespreken”.
En dat klopt. Ik probeer de situatie met mijn vragen zo af te pellen dat we heel operationeel worden. Daar waar het echt om gaat, over hoe het gaat, in de praktijk. Alleen op deze wijze krijg ik een scherp beeld van wat er daadwerkelijk speelt. Wat is er gebeurd en hoe is dat zo ontstaan? Pas dan, aan de hand van concrete situaties en gebaseerd op feiten, kan het team werken aan echte, toekomstbestendige oplossingen.
Een gesprek voeren over concrete problemen is niet makkelijk, eerder ontregelend zoals ik benoemde. Je veilig genoeg voelen om alles rondom een situatie op tafel te leggen met als doel het op te lossen en te verbeteren, en natuurlijk niet om de schuldige te vinden, is niet ieder managementteam gegeven.

De denkwereld en de leefwereld
Bij Axis into Management onderscheiden we twee werkwerelden: de denkwereld en de leefwereld. In de leefwereld ervaren medewerkers en klanten concrete problemen, die in de denkwereld van het management vaak niet concreet op tafel komen. En zo drijft het management steeds vaker af van wat er werkelijk aan de hand is in hun bedrijf. Dan vraag je je af: waar hebben we het nu in hemelsnaam over? Zullen we het eens hebben over de streepjes die op een white board worden gezet op het moment dat er samenwerking nodig is?

Vlotten bouwen in de Ardennen
Bij het SSC duurde het gesprek over deze casus slechts tien minuten met als uitkomst concrete acties ter verbetering. Bij Gebruikersondersteuning hangt om te beginnen nu een beeldscherm waarop de servers worden gemonitord, en worden deze mensen getraind om bij uitval, de servers op correcte wijze te herstarten. Zodat Beheer niet om zeven uur ’s ochtends hoeft te beginnen met werken.
Veel beter dan bijvoorbeeld de suggestie om de twee afdelingen een paar dagen naar de Ardennen te sturen om samen vlotten te bouwen ten behoeve van de teambuilding. Dit gesprek is niet alleen gevoerd in het MT maar ook met betrokkenen in de teams. Dit was ook confronterend (hoezo streepjes op het bord?) maar het gesprek ging eindelijk ergens over en dat gaf een enorme opluchting. Juist hiervan knapt de samenwerking zienderogen op.
Praten over de concrete praktijk met echte mensen werkt altijd beter dan het bespreken van de slechte samenwerking als agendapunt.
Het MT in dit SSC stelde aan het eind vast dat het een goed gesprek was geweest en dat ze dit meer moesten doen.

Kijk eens in onze agenda voor  een gratis Kennismakings avond in Utrecht.

Michael Bres

 

De mogelijkheden om jezelf te verdiepen in het thema leiderschap zijn gigantisch. Het aantal boeken, filmpjes en blogs is zo groot dat ik onmogelijk alles tot me kan nemen. Het lijkt wel of iedereen tegenwoordig een expert is op het gebied van leiderschap. Blijkbaar is er een enorme behoefte om in de huidige veranderende wereld ook de opvattingen over leiderschap opnieuw te definiëren. Oude patronen en opvattingen voldoen niet meer. Traditionele manieren van leidinggeven passen niet meer bij de manier waarop we tegenwoordig ons werk doen. We zien organisaties waar met zelfsturende teams wordt gewerkt. Managers komen in het verdomhoekje te staan en worden als ‘waste’ weggezet. Het moet blijkbaar anders, maar hoe dan?

We zijn met z’n allen heel erg druk om ervoor te zorgen dat de organisatie het beste resultaat levert. Er moet winst gemaakt worden. De focus moet liggen op de klant, want die moet blij zijn (zodat hij bij ons blijft). Medewerkers moeten gemotiveerd worden en het juiste gedrag laten zien, zodat de bedrijfsdoelstellingen gehaald worden. Alles voor het resultaat. Met het juiste leiderschap halen we dat gewenste resultaat. Maar dat is toch niet anders dan 30 of 40 jaar geleden? Vanwaar dan die worsteling met leiderschap? Itay Talgam laat zien dat het gaat om de oriëntatie van de leider. Dat er een extra dimensie is waar de meeste managers helemaal niet aan toe komen.


Een prestatie neerzetten of leiden naar magie?

Itay Talgam vergelijkt in zijn prachtige TED talk Lead like the great conductors op beeldende wijze de verschillende leiderschapsstijlen van een aantal beroemde dirigenten. Stuk voor stuk zijn het toppers in hun vak. Ze zijn ongelooflijk muzikaal en ze weten precies wat ze moeten doen als ze met hun orkest werken. Door de manier waarop ze leiding geven aan het orkest weten ze prachtige resultaten neer te zetten waarmee ze het publiek weten te raken en in vervoering te brengen.
Itay benoemt in zijn TED talk een aantal verschillende leiderschapsstijlen. Hij laat zien wat de dirigenten doen en wat de gevolgen zijn van hun handelen. Wat maakt de ene dirigent nou zo bijzonder en waarom wordt een top dirigent als Riccardo Muti vriendelijk gevraagd een ander orkest te gaan zoeken? Als je het populaire tv programma Maestro volgt dan zou je kunnen denken dat bijna iedereen met een beetje oefening en begeleiding wel een orkest moet kunnen leiden. Hoe moeilijk kan het zijn. Het Amsterdam Sinfonietta Strijkorkest speelt zelfs al jaren zonder dirigent en zij maken prachtige muziek. En toch zijn er ook dirigenten die iets extra’s brengen. Het lijkt soms wel magie.
Een dirigent is in de eerste plaats in staat om het orkest te laten doen waar ze voor ingehuurd zijn en dat is een mooie performance neerzetten. Met professionals in het orkest en een goed geschoolde dirigent op de bok kom je al een heel eind. Het is een kwestie van de juiste competenties hebben en met elkaar goede afspraken maken. Maar dat is nog geen magie. Daar is toch echt nog meer voor nodig.

Partnerschap met je mensen
Itay verwoordt op een prachtige manier wat deze magie is en wat leiderschap dan betekent.
Iedereen in de zaal heeft zijn eigen individuele verhaal. Ieder lid van het orkest, iedere medewerker van het concertgebouw en iedereen in het publiek. Het zijn allemaal individuen met hun eigen smaak, hun eigen emoties, hun eigen ervaringen en hun eigen redenen om juist op dat moment op die plek te zijn. In een flits komt een mooie herinnering binnen bij de trompettist als hij een solo speelt. Het meisje op de vierde rij in de zaal droomt ervan om zelf ooit zo mooi viool te kunnen spelen.
En ik, ik krijg kippenvel, omdat ik terug denk aan het moment toen ik door de smalle straatjes van Jeruzalem wandelde en iemand op een zolderkamertje juist dit stuk aan het oefenen was. Itay laat een filmpje zien van Carlos Kleiber, die een stuk van Mozart dirigeert. Hij laat zien dat Kleiber de muzikanten de ruimte geeft om zelf invulling te geven aan hun eigen emotie en muzikaliteit. Of zoals hij het zo treffend zegt: “Kleiber opent een ruimte waar de muzikant zijn eigen laag in kan leggen. Het gaat niet om ‘in control’ zijn, maar hij maakt ze tot partners.” Als je dat kan. Dan wordt het magisch.

Iedereen tot zijn recht laten komen kun je leren
Het mooie is dat je dit gewoon kunt leren. Bij Axis into Management geven we trainingen voor leiders die zich niet primair focussen op het resultaat, maar die willen leren hoe ze de mensen in hun organisatie de ruimte en mogelijkheden kunnen bieden om volledig tot hun recht te komen. In onze agenda kun je zien wanneer deze impactvolle trainingen starten. Of kom eerst naar onze gratis avondbijeenkomst. Daar vertellen we hoe we over onze theorie Common Sense, maak je kennis met een van onze trainers en kun je al je vragen stellen.

Laatst had ik een verontrustende droom. Een senior-manager met wie ik had samengewerkt werd ’s ochtends onthoofd. Heel bloederig allemaal. In de middag organiseerde ik een spelletjesmiddag, met leuke puzzels enzo. Ik schrok wakker en vroeg me af: wat is er mis met mij? Wat is in vredesnaam de herkomst van zo’n nachtmerrie? Er wordt wel gezegd dat je in je droom je dagelijkse gebeurtenissen en frustraties verwerkt. En toen realiseerde ik me dat deze vrouw heel vaak het woord ‘executiekracht’ in de mond nam. Vooral het gebrek aan executiekracht in de organisatie frustreerde haar. En zij stak dat niet onder stoelen of banken.
Een blog over onderzoeken wat medewerkers echt belemmert om te presteren.

Met executiekracht bedoelde zij dat de organisatie weinig voor elkaar kreeg. Meer precies: de mensen die samen de organisatie vormen konden maar weinig doen veranderen. Ze brachten weinig teweeg. Veel geblaat maar weinig wol. ‘Geen daden maar woorden’, grimaste de senior-manager. Zij zocht de oorzaak hiervan bij de motivatie van de medewerkers. Die schoot ernstig tekort, dat was wel duidelijk.

Competentie: meer dan een vaardigheid
In de zelfdeterminatietheorie (SDT), die zich bezighoudt met de motivatie van mensen, is voor executiekracht een term gereserveerd: competentie. De meeste mensen associëren ‘competentie’ met kennis, vaardigheden en relevante ervaring om een taak te volbrengen. Het maakt deel uit van het jargon van de HR-manager. In SDT wordt het begrip ruimer opgevat: het betekent iets voor elkaar krijgen, iets doen veranderen, iets teweegbrengen. In het vocabulaire van de senior-manager dus executiekracht.
Competentie is één van de drie psychologische basisbehoeften. De andere twee zijn autonomie en verbinding. Alle drie zijn belangrijk voor een gevoel van welbevinden en zijn hiermee direct van invloed op prestaties, creativiteit en gezondheid. De psychologische basisbehoeften hebben als eigenschap dat je wel kunt onderscheiden, maar niet kunt scheiden. Je kunt ze alleen met elkaar tot ontwikkeling brengen. Ze zijn positief aan elkaar gecorreleerd.

Belonen en straffen werkt kort
De senior-manager ging niet bij de pakken neerzitten. Daadkrachtig nam zij het besluit om een structuur neer te zetten die haar in staat stelde om druk uit te oefenen op de medewerker om prestaties te gaan leveren. Een structuur bestaande uit stokken en wortels. Zo’n stok is bijvoorbeeld het afsluiten van prestatiecontracten waar medewerkers en operationeel managers op kunnen worden afgerekend. Een wortel is een bonus die in het vooruitzicht wordt gesteld als afgesproken prestaties worden geleverd of een toe te kennen titel ‘medewerker van de maand’. Dit is natuurlijk allemaal geen rocket science. Deze instrumenten maken al sinds de jaren vijftig van de vorige eeuw deel uit van de gereedschapskist van Human Resources.
Maar werkte het ook? Kortstondig wel. De resultaten op de langere termijn vielen echter erg tegen. De genomen maatregelen bevorderden een extrinsieke motivatie. De autonomie van operationeel managers en medewerkers nam ernstig af. Met autonomie wordt in SDT bedoeld dat mensen graag eigenaarschap nemen voor wat zij doen, er niet toe gedwongen willen worden, maar er zelf voor kiezen. Worden zij onder druk gezet of op andere wijze gemanipuleerd, dan heeft dit direct negatieve gevolgen voor prestaties, creativiteit en gezondheid. Ook de relatie tussen de senior-manager, haar operationeel managers en de medewerkers liep ernstige schade op. Er werd nog wel aardig tegen haar gedaan – ze had immers veel macht – maar de honden lustten geen brood van wat er allemaal achter haar rug om werd gezegd. Onbedoeld had de senior-manager een ravage aangericht in de organisatie.

Een dictaat is geen afspraak
Wat had ze dan wél kunnen doen, vraag je je af. De prestaties van de organisatie waren immers abominabel? Je moet toch iets? De senior-manager kwam tenminste in actie, iets wat haar voorgangers hadden nagelaten. Merk op dat zij twee verborgen aannames deed. In de eerste plaats zocht zij de oorzaak van de geringe executiekracht in het gebrek aan motivatie van medewerkers. Zij heeft deze aanname niet onderzocht. Ze had kunnen vragen wat hen belemmerde om gemaakte afspraken na te komen. Misschien hadden de medewerkers kunnen antwoorden dat deze afspraken niet met wederzijdse instemming waren gemaakt, maar dat deze werden opgelegd. Dat is geen afspraak, maar een dictaat. Ze hadden kunnen aangeven dat ze administratieve barrières ervoeren. Mijn punt is: ze had een dialoog kunnen starten om samen met managers en medewerkers op zoek te gaan naar oorzaken van een achterblijvende prestatie en passende maartregelen kunnen nemen.

Stop met motiveren, start met vragen stellen
Ze deed nog een tweede aanname. Dat mensen gemotiveerd moeten worden om in beweging te komen. Maar je kúnt mensen helemaal niet motiveren! De aard van motivatie – extrinsiek, intrinsiek en het hele spectrum er tussenin – wordt bepaald door de vervulling van de drie psychologische basisbehoeften. Dáár moet je als manager aan werken en dat doe je door met elkaar te sleutelen aan de omstandigheden waaronder de mensen functioneren. Denk hierbij aan de structuur van de organisatie, de doelen die worden nagestreefd, de kennis en vaardigheden van alle betrokkenen, of aan de managementstijl zelf. Kortom: blijf nieuwsgierig naar oorzaken van problemen en ontwikkel met elkaar verbeteringen. Daden én woorden. Die organisatie, dat zijn wij.

Er hoeft niemand geëxecuteerd te worden. Gelukkig maar.

 
* verplicht