Ik, de organisatie en de ander. Elk element heeft zijn eigen belang. Daar hebben we het eigenlijk nooit over. Bij Axis into Management wel.
Wat jij wilt- wat jouw motivatie in je werk is-, de bedoeling van de organisatie en de belangen  van anderen: houdt dat in een gezonde balans en je hebt win-win-win.

Afgelopen zaterdag kwam ik tijdens een mooie schaatstocht toevallig mijn oud collega Michiel tegen. We hadden elkaar al een tijdje niet gezien, dus het was erg leuk om elkaar weer eens te spreken. Onder het genot van een snert-to-go en op anderhalve meter van elkaar, vertelde hij mij dat hij het bij zijn huidige werkgever niet meer zo naar de zin had. Dat verbaasde mij eerlijk gezegd nogal. Een paar jaar geleden was hij nog zo enthousiast geweest toen hij de overstap maakte. Hij ging bij een startup als lead developer in een scrum team werken. Het was een hele mooie nieuwe uitdaging, maar blijkbaar was er in de tussentijd toch het een en ander mis gelopen.

Win-win-win

Het probleem zat hem eigenlijk in het succes van het product dat ze hadden ontwikkeld. Door dit succes waren ze in korte tijd flink gegroeid van één scrum team naar vijf teams. Zijn manager had besloten dat Michiel vanwege zijn diepgaande kennis van het product, over geplaatst werd van het team waar hij in begonnen was naar het nieuwste team met allemaal kersverse collega’s. Hij had het gebracht als een beloning, maar Michiel miste zijn oude team en de complexe vraagstukken waar ze aan werkten.
Hij had bovendien het gevoel dat zijn eigen ontwikkeling stokte. Verbaasd keek ik hem aan. Hoezo ben je overgeplaatst? Jullie werken toch met zelf-organiserende scrum teams? Dan ligt die keuze toch ook bij jou en het team? “Niet helemaal”, zei Michiel. “Dat zelf organiseren gaat over het dagelijks werk en niet over de teamsamenstelling. Dat laatste is toch echt een taak van de manager. Het is veel te complex om dit aan de teamleden over te laten. En hij had natuurlijk ook wel een punt dat er een ervaren iemand bij het nieuwe team moest aansluiten.”
Toch denk ik dat jullie hier een mooie kans hebben laten liggen, zei ik. Nu was het de beurt aan Michiel om verbaasd te kijken. “Hoe pakken jullie dit soort dingen dan aan?”

Ik, de organisatie en de ander

Mijn uitleg ging als volgt: Axis into Management heeft een belangrijk uitgangspunt in zijn Leiderschapstrainingen, workshops, games en organisatieontwikkeling: er zijn drie partijen die we alle drie zo goed mogelijk willen bedienen. Een win-win-win situatie dus. En dat geeft een vliegwieleffect.

  • De eerste partij dat ben jij zelf (in de training Managen Met leiderschap ben jij dat, de manager) Je stelt jezelf de vraag: wat wil ik eigenlijk?
  • De tweede partij is de organisatie: de manager vertegenwoordigt de organisatie en formuleert wat het organisatie belang is (de bedoeling)
  • De derde partij is de ander. Dat zijn de andere mensen in jouw omgeving. Jouw huidige en toekomstige teamgenoten. Wat willen zij?

Managers hebben nog al eens de neiging om primair naar het organisatie belang te kijken. In jouw geval is dat ook gebeurd. Er is een nieuw team wat ervaring mist. Jij hebt die ervaring wel, dus als we jou in dat team plaatsen dan is het probleem opgelost. Dan blijft nog de vraag over of jij dat zelf wel wil, maar met een goed enthousiasmerend verhaal is dat wel aan je te verkopen. Je ziet dat jouw belang, ondanks alle goede bedoelingen, ondergeschikt wordt gemaakt aan het organisatie belang. Wat jouw teamgenoten willen, komt niet eens ter sprake. We hebben dan te maken met een lose-win-? situatie.

Wat is hier de bedoeling?

Ik leg Michiel uit dat een voormalige opdrachtgever als doorgewinterde scrum deskundige het heel anders aanpakte. In een eerder stadium hadden zijn teams al samen met hem vastgesteld wat hun bestaansrecht was. Of zoals ze het zelf zeiden: wat is hier eigenlijk de bedoeling? Elk team heeft vervolgens een competentiematrix opgesteld: welke competenties en vaardigheden bezitten wij als team en welke hebben we, ook weer als team, nodig om geheel zelfstandig ons werk te kunnen doen om onze bedoeling waar te maken?

Pas toen ze dit beeld op team niveau helder hadden, gingen ze naar het individuele niveau kijken. Wij gebruiken dan altijd het 3×3 principe als leidraad:

  • er zijn minimaal drie teamleden voor iedere benodigde competentie
  • en ieder teamlid heeft minimaal drie verschillende competenties.

Het is een principe en geen wet, want wat we willen borgen is dat er altijd voldoende kennis aanwezig is en dat we elkaar aanvullen en scherp houden.

Aanvaardbare risico’s

Als niet aan het principe voldaan kan worden gaan we met elkaar op zoek naar de verschillende alternatieven om dit op te lossen. Dat kan bijvoorbeeld zijn dat iemand iets moet gaan leren of dat we het team uitbreiden. Niets doen is ook altijd een optie. Als we het risico aanvaardbaar vinden, kunnen we besluiten om het te laten zoals het is. Van alle alternatieven bespreken we de haalbaarheid en risico’s. Het mooie is dat er altijd wel iemand is die graag iets nieuws wil leren en dat er nooit een vrijwilliger aangewezen wordt.

Beperk de autonomie, verlies de intrinsieke motivatie

Dat willen we ook niet, want je hebt bij jezelf wel gemerkt wat het met jouw motivatie doet als iemand anders over jou beslist. Je wordt dan beperkt in jouw eigen autonomie en wij weten dat dat een negatief effect heeft op jouw intrinsieke motivatie. Het zou voor ons allemaal ontzettend vervelend zijn als blijkt dat jij om je heen bent gaan kijken en op zoek bent gegaan naar een andere uitdaging. Helaas gebeurt dat maar al te vaak en achteraf vragen we ons dan allemaal dan af hoe het zo ver heeft kunnen komen.

Opening voor gesprek

Michiel kijkt me lachend aan. “Ik denk dat je de spijker op zijn kop slaat. Ik was inderdaad al om me heen aan het kijken, maar met dit verhaal ga ik het gesprek met mijn manager nog wel een keer aan. Ik denk dat hij wel enthousiast zal zijn, want ik merkte wel aan hem dat het hem toch niet helemaal lekker zat. Maar nu we het toch over motivatie hebben. Het wordt tijd om onze tocht af te maken en om voor de avondklok weer thuis te zijn.”

Een nieuwe bril die nooit meer afgaat

We schaatsen een stukje samen op en ik dacht: bij Axis into Management leer je anders kijken, anders denken en anders doen. We vertellen organisaties en deelnemers van onze trainingen dat je een aantal paradigma verschuivingen gaat doormaken met onze methodiek. Dat je op een bepaald moment niet meer op de ‘oude manier’ kan kijken, denken en doen. Die nieuwe bril gaat niet meer af. Ook niet tijdens een schaatstocht in het weekend, waar je een oude vriend ontmoet.

Jan-Sake Kruis

Meer over ik, de organisatie en de ander?

Lees de blog van collega Jasper hier. 

Axis into Management wordt regelmatig gevraagd door managers die verantwoordelijk zijn voor het besturen van veranderprogramma’s. Denk aan Agile transities, digitale transformaties of andere programma’s, die uiteindelijk tot doel hebben om het samenwerken op een andere manier te organiseren. En daarmee betere resultaten te boeken.
We hebben al eerder aangegeven aan welke drie factoren je dan moet gaan werken. Vroeg of laat wordt er dan geroepen dat er, naast de ‘harde kant’ er ook iets moet worden gedaan aan de cultuur. Aan de zachte kant.
Iedereen knikt dan. Natuurlijk, er moet iets worden gedaan aan de cultuur, want die is nu niet goed. Die moet anders. Klantvriendelijker, ondernemender, meer eigenaarschap bij de medewerkers. Dat soort dingen. Dus zetten ze een cultuurprogramma op. En dat mondt dan vaak uit in ‘de twaalf geboden’ ofzo. Die hangen enige tijd in de lift en aan de muur. En dan is de cultuur veranderd.
Wij hebben daar zo onze twijfels bij, zoals je kunt afleiden uit de toon van het voorafgaande. Maar hoe dan wel? Hoe werk je concreet aan je cultuur? Ook als er geen transitieprogramma loopt. Een inleiding en concrete tips.

Wat bedoelen we met organisatiecultuur?

Het wordt knap lastig om aan de cultuur van een organisatie te werken als we geen goed beeld hebben van wat een cultuur eigenlijk is. Menigeen heeft daar zijn tanden op stuk gebeten. Klachten over ‘de cultuur’ kunnen een startpunt vormen, maar we hebben een meer gestructureerde aanpak nodig. Met een beetje pech komen managers en medewerkers met de term ‘angstcultuur’. Dan is er zeker nog een hoop te doen. Maar voor een goede definitie van cultuur kunnen we terecht bij Edgar Schein, die er veel onderzoek naar heeft gedaan. Hij geeft het de volgende betekenis:

‘Een organisatiecultuur is een patroon van gedeelde overtuigingen die bedacht, ontdekt of ontwikkeld zijn door de organisatieleden aan de hand van het omgaan met problemen die voortkomen uit het aanpassen aan externe ontwikkelingen en interne integratie. Dit patroon van overtuigingen blijkt voldoende goed te werken om als ‘waar’ te worden aangenomen en wordt daarom overgedragen aan nieuwe organisatieleden als de juiste manier om deze problemen te percipiëren, te overdenken en te voelen.’

De S van shared values staat niet voor niets centraal in het 7 S model

Dit is voldoende concreet om met elkaar mee aan de slag te gaan, zoals we later zullen zien. McKinsey heeft cultuur ook als een belangrijk facet van de organisatie onderkend. Zo belangrijk zelfs, dat zij de S van shared values (hun interpretatie van cultuur) in het midden van het 7S model zetten. Zij onderstrepen daarmee hun stelling dat de cultuur de andere zes facetten (structuur, leiderschap etc.) van de organisatie met elkaar verbindt. Als je aan cultuur werkt, dan gebeurt dat altijd in de context van de overige facetten van de organisatie. Maar hoe werk je daar dan aan? Wij kiezen hier voor een managementperspectief, omdat het altijd managers zijn die bij ons komen voor advies over dit onderwerp.

Managen in de mist

Ook van het begrip ‘managen’ bestaan talloze definities. Heb je dat weer. Wij omschrijven managen als het besturen van de regelkring rondom het samenwerken. Mensen werken met elkaar samen omdat ze daarmee gemeenschappelijke doelen willen realiseren. Ook persoonlijke doelen overigens, maar dat is een heel ander verhaal, waar we een andere keer op in gaan. Nu niet. Het is al moeilijk genoeg. Die regelkring, waar de manager dus sturing aan geeft, bestaat uit het waarnemen van gebeurtenissen in de praktijk, het ontwikkelen van handelingsalternatieven, het maken van een kansrijke keuze hier uit, en het uitvoeren van het besluit door te interveniëren in de praktijk. En dan maar hopen dat je het gewenste effect hebt bereikt. Dat dit best onzeker is komt door twee dingen:

  1. Er kan van alles misgaan in de regelkring. Zo kun je bijvoorbeeld allerlei gebeurtenissen die zich in de praktijk voordoen missen, omdat je ze niet waarneemt. Maar ze hebben wel hun impact op de samenwerking. Of je ziet ze wel, maar je interpreteert ze verkeerd. Los je een probleem op dat niet bestaat. Niet handig. Of je vergeet belangrijke belanghebbenden mee te nemen in je besluitvorming. Die voelen zich buitengesloten en doen niet meer mee. Er kunnen zich allerlei verstoringen voordoen, die mede bepalen wat het effect van je interventie is;
  2. Een organisatie is niet erg voorspelbaar. Dat komt doordat een organisatie de kenmerken van een Complex Adaptief Systeem heeft. Dat betekent zoveel als dat mensen reageren op het genomen besluit, en niet altijd op een voorspelbare manier. Ze kunnen tegenmaatregelen nemen, omdat ze niet blij zijn met de interventie. Of er blijken verbanden te bestaan tussen organisatieonderdelen die je niet had voorzien. Maar die wel het effect van je interventie veranderen.

Dat klinkt allemaal niet erg bemoedigend. Je doet je best als manager om de samenwerking te bevorderen, maar er rijzen grote twijfels bij de effectiviteit van je goedbedoelde handelingen. Is het dan een verloren zaak? Moet je de handdoek maar in de ring gooien? Nee dus. De soep wordt niet zo heet gegeten als hij wordt opgediend.

Indirect samenwerken aan cultuur

Je voelt het al aankomen. We gaan nu een verband leggen tussen managen en organisatiecultuur. Dat levert ons concrete aanknopingspunten op om te werken aan cultuur. Een opdracht waar die managers, waar we het in de inleiding over hadden, mee op pad zijn gestuurd. Met hun team doorlopen deze managers herhaaldelijk de regelkring rondom het samenwerken. Ze sporen gezamenlijk – dus manager met medewerkers – de belemmeringen in de samenwerking op, trachten te achterhalen waardoor deze worden veroorzaakt, bedenken maatregelen die deze oorzaken wegnemen en proberen de meest kansrijke maatregel uit in de praktijk. Waarna zij weer aan het begin van hun regelkring staan. En nu komt het (tromgeroffel graag): zij ontdekken met elkaar patronen in de maatregelen die werken en die niet werken. Want dat is het hoogst haalbare in een Complex Adaptief Systeem. Het zijn deze ontdekte patronen die wijzigingen aanbrengen in de basisovertuigingen die de betrokkenen hebben. Herinner je je de definitie van cultuur, van Edgar Schein? Dus het systematisch leren van het team leidt tot cultuurverandering. Je kunt een cultuur veranderen door heel zorgvuldig de regelkring rondom de samenwerking te doorlópen, en wel zo vaak mogelijk. Omdat ieder rondje een nieuwe kans op leren geeft.

Een cultuur van samenwerken

We geven een paar tips om effectief aan je organisatiecultuur te werken:

  1. Start geen separaat cultuurprogramma, maar bed cultuurverandering in in de praktijk, in je bestaande overlegstructuren
  2. Gun jezelf en je team de tijd om echt stil te staan bij het geleerde: reflecteer gezamenlijk
  3. Bekwaam je in het effectief besturen van de regelkring rondom het samenwerken
  4. Verander niet teveel, maar ook niet te weinig in je teamsamenstelling (vers bloed).

Door dit heel bewust te doen, wordt het een tweede natuur. Zo ontstaat een cultuur van samenwerken. Waaronder samen werken aan de cultuur.

Jasper Doornbos

Vijf jaar lang werkte ik voor een Frans organisatieadviesbureau. Rond november bespraken we met elkaar wat we wilden bereiken in het volgende jaar. Al enkele jaren liet de omzet – een belangrijke indicator voor het bestuur van het bureau – een dalende trend zien. Dat had enerzijds te maken met de dalende tarieven als gevolg van toenemende concurrentie, anderzijds met een teruglopende orderportefeuille als gevolg van macro-economische ontwikkelingen.
Dat weerhield het senior management er echter niet van om buitengewoon optimistisch naar de toekomst te kijken. De PowerPoint presentatie met de voornemens- die in Parijs waren ontwikkeld- liet een opmerkelijke curve, vrijwel recht omhoog zien. Een hockeystick, zeg maar.
Ik vroeg welke kentering het bestuur daar zag, maar kreeg geen antwoord. Ik werd daarentegen geërgerd aangekeken. “Niet zo negatief. Als je er niet in gelooft gaat het zeker niet gebeuren”, werd mij in het Engels met een Allo, allo![i] accent toegebeten. Het besluit was genomen door het Franse bestuur en werd gedicteerd.

Ik merkte dat ik ‘niet aan boord was’, want ik ben niet zo van de wereldlijke wonderen. Waar was de afstemming met ons? De mensen die kennis hadden van deze markt en de resultaten moesten gaan binnenslepen?

Het vermogen tot samenwerken

Een organisatie is uiteindelijk niets anders dan het resultaat van het organiseren van samenwerken. Het werken aan een gemeenschappelijk doel vergt het afstemmen van activiteiten. De resulterende synergie is het bestaansrecht van de organisatie.
Het vermogen- of succes- van de organisatie wordt daarom bepaald door het vermogen tot samenwerken.
Hoe werk je dan aan een effectieve samenwerking? Dat kunnen we in drie factoren splitsen:

  1. De wil of de motieven om met elkaar samen te werken
  2. De gelegenheid om met elkaar samen te werken
  3. De vaardigheden om met elkaar samen te werken

We kunnen de factoren van elkaar onderscheiden, maar het is zinloos om ze van elkaar te scheiden. Het ontbreken van maar één ervan leidt al tot vervreemding, frustratie of angst. Ik stel dat het vermogen tot samenwerken groter is naarmate de drie factoren beter zijn ingevuld. Maar hoe ziet dat er dan uit? En hoe krijg je inzicht in ‘de mate van invulling’? In blog 1 en  blog 2 van deze serie keken we respectievelijk naar de factor ‘motieven om samen te werken’ en de factor ‘gelegenheid om samen te werken’.
In deze blog bekijken we hoe ‘vaardigheden om samen te werken’ de samenwerking een boost geven.

Welke vaardigheden zijn van belang om samen te werken?

We zien samenwerken als het coördineren van activiteiten om eigen èn gemeenschappelijke doelen te realiseren.
Merk op dat we een klein beetje afwijken van de gangbare definitie door ‘eigen doelen’ toe te voegen aan de definitie. Uitgaande van een menselijk perspectief ontkom je daar niet aan: mensen werken in een organisatie niet alleen aan organisatiedoelen, maar ook aan die van zichzelf. Het mag er allemaal zijn, omdat het er nu eenmaal is.
Drie vaardigheden zijn in het bijzonder van belang bij het samenwerken:

  1. Het ontwikkelen van gemeenschappelijk begrip over de doelen die we met elkaar willen bereiken. Hierbij is het van belang dat de mensen die deze doelen moeten realiseren, invloed hebben op de doelen zelf. Niemand zal toegewijd werken aan doelen die niet worden herkend;
  2. De wijze waarop keuzes worden gemaakt in de uitvoering en de besturing van het dagelijkse werk. Dit betreft besluitvorming. Het gaat om de vaardigheden om de situatie waar te nemen, handelingsalternatieven te ontwikkelen en keuzes voor interventies te maken;
  3. De wijze waarop conflicten worden gehanteerd. Wanneer mensen met elkaar samenwerken zullen er strijdige belangen zijn. Hoe ga je om met deze dissensus? Hoe bereik je een compromis én zorg je ervoor dat er niemand buitenboord valt?

In het voorbeeld liet ik zien dat ik afhaakte. Dat heeft me er nooit van weerhouden om hard te werken en mijn klanten zo goed mogelijk te bedienen. Maar ik voelde mij niet gecommitteerd aan de in Parijs geformuleerde doelen. Ik was daar op geen enkele wijze bij betrokken en op mijn vragen werd niet ingegaan. Het werd me kwalijk genomen. Zoals de juf op de basisschool tegen een kind zegt: “Je verpest voor de hele groep”.

Het vermogen tot samenwerken is nu groter naarmate de betreffende mensen beschikken over meer vaardigheden om doelen te ontwikkelen, besluiten te nemen en conflicten te hanteren. En dit kun je als manager heel goed beïnvloeden. Hoe?

Meten hoe het met de vaardigheden tot samenwerken is gesteld

Managers en medewerkers hebben allemaal een belangrijke rol in het inzetten én het evalueren van de vaardigheden voor samenwerken. Merk om te beginnen op dat de drie vaardigheden zich in het gebied van communicatie bevinden.
De uitdaging is nu om gelijktijdig een gesprek op twee niveaus te voeren.

  • Het eerste niveau heeft betrekking op de inhoud zelf. Waartoe moet worden besloten? Welke handelingsalternatieven kunnen we identificeren? Welke keuzes maken we? Wat is precies het conflict dat deze twee mensen met elkaar hebben?
  • Het tweede niveau heeft te maken met de wijze waarop het gesprek wordt gevoerd. Komt iedereen aan bod? Wordt iedereen gehoord? Wat wordt er gedaan met de inbreng van eenieder? Hoe voelt een persoon zich, die met het besluit niet (volledig) zijn zin krijgt?

Dit meta-gesprek – een gesprek over het gesprek – biedt inzicht in de kwaliteit van de communicatie en daarmee in de mate waarin de betrokkenen beschikken over de vaardigheden om met elkaar samen te werken.

Train jezelf in het meta-gesprek

Wanneer je het vermogen tot samenwerken tot ontwikkeling wilt brengen – en dat is naar mijn idee de taak van de manager – dan zul je aan iedere factor aandacht moeten besteden. De manager kan leidinggeven aan het meta-gesprek, hoe lastig dit soms ook is. Hij of zij moet daartoe over het hele arsenaal beschikken: verbale communicatie, maar meer nog de non-verbale communicatie. Gebaren, blikken, toonhoogte, intonatie, noem maar op. Het mooie is: dit is waar mensen goed in zijn. De evolutie heeft ons voorzien van het bijzondere talent om juist non-verbale signalen op te vangen. Luister daar naar en doe er iets mee! Listen carefully, I shall say this only once. En dat met een zwaar Frans accent.

Jasper Doornbos

Bronvermelding

 

[i] Voor de jongeren onder ons: ‘Allo, allo!’ was een Britse comedyserie (1982 – 1992) die in het bezette Frankrijk speelde. De Britse acteurs spraken Engels met een zeer dik Frans accent. Het meest fascinerende was een Britse acteur die een Franse agent speelde, maar die eigenlijk een Britse undercover agent was die slecht Frans sprak. De acteur heeft nogal wat mentale sprongen moeten maken!

Naast het werk dat ik doe als organisatie ontwikkelaar geef ik ook regelmatig trainingen aan managers. Deze hebben vaak eerst een kennismakingsbijeenkomst bijgewoond waarin ik ons trainingsprogramma ‘Managen met Leiderschap’ toelicht. Daarin geef ik regelmatig het volgende voorbeeld uit mijn praktijk, dat met hilariteit wordt ontvangen:

Marie en Louise gaan regelmatig met elkaar lunchen. Zij werken in twee verschillende teams, maar doen daarin vergelijkbaar werk. Ze ontwikkelen allebei software voor de bagage-afhandelingssystemen van de luchthaven. Marie is hierin zeer creatief, terwijl Louise zich juist sterk heeft ontwikkeld in de refactoring van code. In de volgende release wordt van Marie verwacht dat zij haar code ‘opruimt’, ten behoeve van het ‘onderhoud’. Zij vraagt hulp aan Marie. Die antwoordt, vanwege heel nare ervaringen met haar manager in het recente verleden, dat ze haar vriendin heel graag wil helpen, en dat ook goed kan vanwege haar specialisatie, maar dat ze niet over de juiste projectcode beschikt en haar uren dus niet kan boeken. Om problemen te voorkomen kiest ze dan ook helaas, maar begrijpelijk, eieren voor haar geld. Marie wordt niet geholpen. Beiden zijn gefrustreerd.

Vrijwel alle managers op zo’n avondbijeenkomst herkennen dit. Hilariteit, maar tegelijkertijd voelen zij zich ook ongemakkelijk. Het moet toch mogelijk zijn om deze belemmering in de samenwerking weg te ruimen!  En dat leer je nu onze impactvolle training Training Managen met Leiderschap – 1!
In de lijn van onze pay-off ‘Menselijker wijs’ deel ik graag hoe je de  samenwerking een boost geeft.

Factor 2 die de samenwerking mogelijk maakt: de gelegenheid

Een organisatie is uiteindelijk niets anders dan het resultaat van het organiseren van samenwerken. Het werken aan een gemeenschappelijk doel vergt het afstemmen van activiteiten. De resulterende synergie is het bestaansrecht van de organisatie. Het vermogen van de organisatie wordt daarom bepaald door het vermogen tot samenwerken. Dit kunnen we in drie factoren splitsen:

  1. De wil of de motieven om met elkaar samen te werken
  2. De gelegenheid om met elkaar samen te werken
  3. De vaardigheden om met elkaar samen te werken

We kunnen de factoren van elkaar onderscheiden, maar het is zinloos om ze van elkaar te scheiden. Het ontbreken van maar één ervan leidt al tot vervreemding, frustratie of angst. Ik stel dat het vermogen tot samenwerken groter is naarmate de drie factoren beter zijn ingevuld. Maar hoe ziet dat er dan uit? En hoe krijg je inzicht in ‘de mate van invulling’? In blog 1 keken we naar de factor ‘motieven om samen te werken’.
In deze blog bekijken we de factor ‘gelegenheid om samen te werken’.

Wat is nu gelegenheid?

Wij noemen de gelegenheid om met elkaar samen te werken ook wel ‘de sociale context’ of ‘de systematiek’ waarbinnen wordt samengewerkt. Het is een sociale context omdat deze bestaat uit afspraken die we met elkaar hebben gemaakt.
Bijvoorbeeld afspraken over de wijze waarop we ons tot elkaar verhouden: de hiërarchie. Of impliciete afspraken over kleding: niemand komt in bikini op kantoor. Dat is de organisatiecultuur. Zo bestaan er ook afspraken over de manier waarop wij onze tijd verantwoorden. Projectcodes worden daar vaak voor gebruikt. Dat is zo’n wijdverbreid verschijnsel dat je het nooit hoeft uit te leggen.
Maar projectcodes staan ons vaak ook in de weg. Kijk naar het voorbeeld van Marie en Louise. De combinatie van de regel en de (klaarblijkelijk hardvochtige) handhaving ervan door de manager resulteert in het nalaten van samenwerking, terwijl de organisatie daar baat bij zou hebben. Dit deel van de sociale context is niet bevorderlijk – zelfs belemmerend – voor de samenwerking.

McKinsey helpt ons met een anatomie van de sociale context door enkele facetten van de organisatie te onderscheiden. We noemen er vier:

  1. De organisatiestructuur, bestaande uit de manier waarop complexe taken zijn opgesplitst in meerdere eenvoudiger activiteiten, de toekenning ervan aan rollen en de hierdoor noodzakelijke coördinatiesystemen;
  2. De organisatiecultuur, bestaande uit basisovertuigingen (‘medewerkers zijn lui en moeten worden gestimuleerd’ of ‘medewerkers willen graag samen iets voor elkaar krijgen’), uitgesproken waarden en duidelijk zichtbare symbolen;
  3. Het geheel aan kennis en vaardigheden om uitvoering te geven aan het proces waarin input wordt getransformeerd tot voor de afnemer waardevolle output;
  4. De strategie van de organisatie: het pad dat is gekozen om een duurzaam concurrentievoordeel te behalen op relevante markten.

Ieder van de facetten kan bevorderlijk of belemmerend zijn voor de samenwerking. Dit geldt ook voor het geheel aan facetten. Deze vormen idealiter natuurlijk een samenhangend en bevorderend geheel. Wij stellen dat het vermogen tot samenwerken groter is naarmate de gelegenheid of de sociale context waarbinnen de betreffende teamleden met elkaar samenwerken bevorderlijker is voor samenwerken.
En dit kun je beïnvloeden. Hoe?

Meet in jouw team hoe het met de gelegenheid tot  samenwerken is gesteld

Tenzij je in een utopische organisatie werkt, zijn er altijd wel problemen of kansen in de samenwerking. Nader onderzoek van zo’n probleem of kans zal uitwijzen dat het een combinatie is van oorzaken in de motieven, de gelegenheid én de vaardigheden. Niettemin is er altijd wel een dominante factor aan te wijzen. Deze vormt als het ware het eerste ‘plafond’ in het vermogen tot samenwerken.
Het aantal issues in de samenwerking dat haar oorzaak in de gelegenheid vindt kun je tellen. Dat is een indicatie van het bevorderend of belemmerend zijn van de gelegenheid tot samenwerken. Deze indicatie krijgt betekenis als we hem kunnen vergelijken met het aantal issues dat hun oorsprong vinden in de motieven of de vaardigheden om met elkaar samen te werken. We kunnen deze indicator volgen in de loop van de tijd en trends ontwaren. Dan heb je iets concreets om aan te werken.

Heb het erover

Wanneer je het vermogen tot samenwerken tot ontwikkeling wilt brengen – en dat is naar mijn idee de taak van de manager – dan zal je aan iedere factor aandacht moeten besteden. Zo moet de gelegenheid onderwerp van gesprek zijn.
Marie en Louise zouden hun ervaring moeten delen in hun respectievelijke teams. Dat vergt moed, zeker van Marie vanwege haar recente nare ervaring met haar manager. Door het probleem in al haar factoren en facetten te bekijken kan het team samen alternatieven ontwikkelen, die niet belemmerend, maar zelfs bevorderend voor de samenwerking zijn.

Overigens wil je soms juist geen gelegenheid bieden voor samenwerken! Bijvoorbeeld als de belangen van individuen in strijd zijn met die van de organisatie. Denk aan fraude en diefstal. Die vorm van samenwerken noemen we samenspannen. Je neemt dan maatregelen in de sfeer van de gelegenheid, zoals functiescheiding en het verdelen van kennis en bezit ter belemmering van de samenwerking!

Jasper Doornbos

 

 

 

Het einde van het jaar nadert al weer met rasse schreden en dat betekent dat het weer de tijd is van de eindejaar gesprekken. Vroeger noemden we dat beoordelingsgesprekken, maar dat mag al een tijdje niet meer.
We willen niet zo graag beoordeeld worden. Daarom werden het later evaluatiegesprekken genoemd. Dat klinkt al een stuk neutraler, maar in de praktijk bleek er weinig verschil te zijn en ook die naam is in de ban gedaan. Het moest nog neutraler klinken en nu noemen we het de eindejaar gesprekken.

In de praktijk is er ondanks de nieuwe namen, weinig veranderd. Hoe je het ook wendt of keert, jouw manager heeft meer macht dan jij en daarmee kan er nooit helemaal sprake zijn van een gelijkwaardig gesprek.
Gelukkig deugen net als de meeste mensen ook de meeste managers en doen ze hun best om een constructief gesprek te voeren. Ze zijn er natuurlijk niet bij gebaat om je te demotiveren. Toch kan het ondanks alle goede bedoelingen heel makkelijk uit de hand lopen. Dat schets ik hier graag en vertel ook over een manier die wel werkt.

Het komt vaak voor dat managers de informatie over het functioneren van de medewerker niet uit eigen waarneming hebben. Ze laten zich informeren via feedback formulieren en trekken dan hun conclusies. Op het moment dat je als medewerker doorvraagt op de feedback of als je om een concreet voorbeeld vraagt, dan staan ze al gauw met de mond vol tanden. Ik ken genoeg managers die zich met een mooi verhaal uit deze penibele situatie proberen te redden, maar het kwaad is dan al geschiet. Als medewerker prik je daar zo doorheen en de relatie met jouw manager kan behoorlijk verstoord raken.

Uitmuntend goed

Zelfs als je altijd goed beoordeeld wordt, dan kan het gesprek nog veel schade aanrichten. Zo had ik een collega die een jaar eerder een uitmuntend had gescoord. Het afgelopen jaar had hij voor zijn gevoel op hetzelfde niveau gepresteerd, maar kreeg hij slechts een goed. Nadat hij zijn manager had gevraagd waarom hij achteruit was gegaan, kwam die met de verklaring dat hij geen uitmuntend meer gaf omdat het altijd beter kan. Hij moest tevreden zijn met een goed, want daarmee hoorde hij bij de top 10 beste medewerkers.

Project geslaagd maar niet de juiste vakjes aangekruist

Een jaar of twintig geleden kwam ik zelf in een absurd beoordelingsgesprek terecht. Ik kreeg de prachtige opdracht om een project dat volledig in de soep was gelopen weer vlot te trekken. De belangen waren groot, want een miljoenen claim hing als een zwaard van Damocles boven ons hoofd. Als projectmanager regelde ik van alles voor mijn team, maar mijn belangrijkste taak was die van portier. Ik had er bijna een dagtaak aan om het team te beschermen tegen wat we tegenwoordig zijsturing noemen: project- en lijnmanagers die langs komen om ‘even’ wat te vragen aan een van de teamleden. Ze kunnen toch wel even helpen met het oplossen van een urgent probleem? Nee, sorry. We hebben geen tijd.

Als je dit leest krijg je een fles wijn

Lang verhaal kort: project werd strakgetrokken, medewerkers werkten zich drie slagen in de rondte, claim was van tafel en opdrachtgever blij.
En toen kwam het beoordelingsgesprek. Ik kreeg een onvoldoende, omdat ik niet alle exception reports en rapportages netjes had ingevuld. Ik heb het jaar daarop steeds netjes mijn voortgangsrapporten ingeleverd. Ik schreef wel altijd ergens in de tekst: “als je dit leest dan heb je een fles wijn verdiend”. Ik heb er nooit een hoeven geven.

Er is een alternatief

Gelukkig hebben we tegenwoordig een fantastisch alternatief en dat is de retrospective. Scrum teams houden iedere twee of drie weken zo’n bijeenkomst waarin ze het functioneren van het team met elkaar bespreken. Alle teamleden zitten aan tafel, iedereen kan input leveren. Alles wat van invloed is op de prestaties van het team, mag besproken worden.
Tijdens deze meetings komen praktijkvoorbeelden op tafel en analyseren de teamleden deze met elkaar: wat is er de afgelopen periode gebeurd en wat kunnen wij ervan leren om het in de toekomst beter te doen. Een deskundige Scrum Master is in staat om dit soort gesprekken op een goede manier te begeleiden. Hij of zij stelt alle teamleden in staat om gedurende deze sessies ieder hun eigen feedback te verzamelen.
Als je dit structureel en serieus doet dan valt de opbrengst van een eindejaar gesprek hierbij volledig in het niet. Je krijgt in plaats van 1x per jaar wel 15 tot 20 keer per jaar de kans om jouw doelen bij te stellen, je krijgt feedback rechtstreeks van je eigen teamgenoten in plaats van dat het via via bij je terecht komt.
Maar het allerbelangrijkste verschil is dat je niet alleen kijkt naar jouw eigen functioneren, maar ook naar de kwaliteit van de samenwerking en de onderlinge relaties. Dat is een aspect dat in individuele gesprekken nauwelijks aan de orde komt.

Wat is jouw mening over beoordelen van medewerkers?

Ik ben heel benieuwd naar jullie ervaringen met eindejaar gesprekken. Laat ze gerust achter in de commentaren. Positief en negatief, want we kunnen er veel van leren. Ik ben niet te beroerd om mijn mening bij te stellen, maar voorlopig ben ik van mening dat we dit circus moeten afschaffen. Het kost managers en medewerkers ontzettend veel tijd, de opbrengst is minimaal of vaak zelfs schadelijk.

Jan-Sake Kruis

Als trainer en organisatieadviseur hoor je wel eens wat. Vaak een beschrijving van hoe het zou moeten zijn, in plaats van hoe het werkelijk is. Zo ook die donderdagochtend. Ik zat in een kantoortuin aan een presentatie te werken toen er zich een gesprek ontspon aan de andere kant van de kast.
Het team had per email een vraag van hun manager ontvangen om een medewerkerstevredenheid enquête in te vullen. Ze waren daar niet enthousiast over, ‘want er wordt natuurlijk weer niets mee gedaan’, was het argument. Het zou zoals altijd weer uitmonden in acties die zij zelf moesten uitvoeren en daar was het team duidelijk niet happig op. Ze spraken met elkaar af om op iedere vraag een 8 te scoren. Dan zouden er geen verbeteracties uit volgen. Het team blij, de manager blij, de organisatie blij.
Wat kon daar op tegen zijn? Wel, ze waren absoluut niet tevreden met de dagelijkse gang van zaken binnen het bedrijf, maar ze hadden zojuist het meetinstrument daartoe buiten werking gesteld… En dit is vast niet de enige organisatie waar dit gebeurt.

Het vermogen tot samenwerken: motieven

Een organisatie is uiteindelijk niets anders dan het resultaat van het organiseren van samenwerking. Het werken aan een gemeenschappelijk doel vergt het afstemmen van activiteiten. De resulterende synergie is het bestaansrecht van de organisatie. Het vermogen van de organisatie wordt daarom bepaald door het vermogen tot samenwerken. Dit kunnen we in drie factoren splitsen:

  1. De wil of de motieven om met elkaar samen te werken
  2. De gelegenheid om met elkaar samen te werken
  3. De vaardigheden om met elkaar samen te werken

We kunnen de factoren van elkaar onderscheiden, maar het is zinloos om ze van elkaar te scheiden. Het ontbreken van maar één ervan leidt al tot vervreemding, frustratie of angst. Ik stel dat het vermogen tot samenwerken groter is naarmate de drie factoren beter zijn ingevuld. Maar hoe ziet dat er dan uit? En hoe krijg je inzicht in ‘de mate van invulling’?
In deze driedelige blogreeks bespreek ik de factor ‘motieven om samen te werken’.

De aard van motivatie

De motieven om met elkaar samen te werken kun je uitzetten in een spectrum (Fowler, 2014). Het gaat hier om de aard van de motivatie, niet de mate van motivatie. Ryan & Deci (2018) onderscheiden vijf soorten motivaties voor samenwerken:

  1. Amotivatie: de teamleden hebben geen enkele motivatie om met elkaar samen te werken. Er gebeurt dan in de werkelijkheid ook helemaal niets aan samenwerken. Er zal wel iets worden gedaan – je moet immers toch je dag door komen – maar dat heeft niets te maken met het realiseren van een gemeenschappelijk doel.
  2. Externe regulatie: er wordt met elkaar samengewerkt, maar dit gebeurt omdat er anders straf volgt of er beloning wordt onthouden. In de klassieke literatuur over gedragsmanagement wordt dit extrinsieke motivatie genoemd. Eén van de kenmerken is dat de samenwerking onmiddellijk wordt gestaakt zodra de dreiging van straf wegvalt of de beloning stopt.
  3. Geïntrojecteerde regulatie: er wordt samengewerkt omdat de betreffende mensen dit met elkaar of met de manager hebben afgesproken. En een afspraak kom je nu eenmaal na, zo redeneren zij. Er komen gevoelens van schaamte, angst of zelfverachting als zij niet met elkaar zouden samenwerken. Het is een vorm van opgelegde motivatie, maar de mensen hebben het zichzelf
  4. Regulatie door identificatie is een vorm van motivatie waarbij het samenwerken tenminste deels in lijn is met de identiteit van de betreffende teamleden en nog beter: in lijn met de bedoeling van de organisatie. Het zijn echte ‘teamplayers’. Het samenwerken wordt als belangrijk gezien en ervaren.
  5. Er is van geïntegreerde regulatie sprake als de teamleden met elkaar samenwerken omdat dit volledig in overeenstemming is met wie zij zijn. De waarden en overtuigingen die bij het samenwerken horen zijn precies de waarden en overtuigingen van ieder teamlid. Denk aan de waarden als ‘hulpvaardig’, ‘persoonlijke groei’ of ‘loyaliteit’. Zij leven om met elkaar samen te werken.

Het vermogen tot samenwerken is groter naarmate de betreffende teamleden ieder zich hoger in het spectrum van motivatie bevinden. En dit kun je beïnvloeden. Hoe?

Meten van motivatie

Er bestaan vragenlijsten voor het bepalen van de aard van motivatie. Maar feitelijk wordt motivatie al gemeten: het maakt – vaak verborgen – deel uit van het onderzoek naar medewerkerstevredenheid. Door de scores op deze onderwerpen te bekijken krijg je inzicht in de aard van motivatie van managers en medewerkers. Enkele voorbeelden van stellingen, ontleend aan diverse onderzoeken:

  • Ik word betrokken bij het opstellen van doelen
  • Ik vind mijn werk zo leuk, dat ik nog wel eens thuis doorwerk
  • Ik waardeer mijn collega’s
  • Ik spreek mijn leidinggevende op dagelijkse basis

De resultaten van enquêtes zijn anoniem, om de mensen de zekerheid te geven dat hun antwoorden niet tegen hen zullen worden gebruikt. Op zich al verontrustend dat we vinden dat dit nodig is. Betekent dit dat managers en medewerkers zich onvoldoende veilig voelen? Het is soms maar de vraag of je werkelijk zicht krijgt op de aard van motivatie. Als iedereen een 8 scoort om er maar van af te zijn… Een veel betere benadering is: heb het er met elkaar over.

Heb het erover

Wanneer je het vermogen tot samenwerken tot ontwikkeling wilt brengen – en dat is naar mijn idee de taak van de manager – dan zul je aan alle drie de factoren aandacht moeten besteden. Voor wat betreft de motieven van managers en medewerkers zijn twee aspecten belangrijk:

  1. Welke overtuigingen en waarden spelen een belangrijke rol in het leven van de medewerker of manager? Waarom heeft iemand ervoor gekozen om voor deze organisatie te gaan werken en niet voor een andere? Welke verbinding kunnen we maken tussen de waarden en overtuigingen enerzijds en de bedoeling van de organisatie anderzijds?
  2. Als de medewerker of manager aangeeft dat hij of zij deze verbinding in onvoldoende mate kan leggen, welke maatregelen kun je dan samen nemen om deze verbinding te versterken?

Als we er niet in slagen om dit gesprek productief te voeren, dan haakt uiteindelijk iedereen af. En spreekt met elkaar af om een 8 in te vullen, no matter what. We willen niet slechts eens per twee jaar inzicht hebben in de aard van de motivatie van managers en medewerkers. Het is zó belangrijk voor het welzijn van mensen (en in het verlengde daarvan voor de gezondheid van de organisatie), dat het voortdurend op ons netvlies moet staan!

Jasper Doornbos

Literatuur

Fowler, S. (2014): ‘Why motivating people doesn’t work. And what does’

Ryan, R.M. & Deci, E.L. (2018): ‘Self-determination Theory’

Wil jij leren hoe je de samenwerking in en mèt je team verbetert?

Wij zien dat het vermogen om samen te werken een essentiële kwaliteit is in een omgeving met steeds complexere problemen en steeds sneller opvolgende veranderingen. Het optimaal benutten van het potentieel van je team is dus de sleutel. Gelukkig heeft de mens heeft van nature de aanleg en de wil om samen te werken.

Dat vergt veel van jouw team en van jou als leider. Wij durven zelfs te stellen dat het wat anders van jou als manager vraagt. Niet meer motiveren, verleiden en afdwingen maar het open gesprek voeren over de vaardigheden, gelegenheid en motivatie om samen te werken.
Axis into Management neemt de drie psychologische basisbehoeftes van de mens (verlangen tot verbinding, competentie, autonomie) als vertrekpunt van leiderschap en dat legt de basis voor een optimale samenwerking en duurzame resultaten.

Impactvolle trainingen

In onze impactvolle trainingen krijgen managers inzicht in hun eigen patronen, die van hun teams en bieden we effectieve handvatten en een structuur om die inzichten en theorie meteen in de dagelijkse praktijk te kunnen toepassen. Bij Axis into Management bieden we een praktisch methodiek die je in staat stelt om leiding te geven aan teams in alle situaties.
Binnen een paar maanden observeer, analyseer je de situaties op je werk met een nieuwe bril en leer je interveniëren op een manier die werkt.
Met als resultaat:

  • pro-actieve medewerkers
  • met energie en met plezier wordt samengewerkt
  • resultaten in de lijn van de bedoeling van de organisatie
  • een rustiger hoofd (jij weet hoe je leiding geeft) en meer zelfvertrouwen
  • begrijpen wat er om je heen gebeurt en grip op steeds veranderende vraagstukken.

Kennismaken met managen met Leiderschap

Nieuwsgierig naar hoe je leert leidinggeven aan wendbare organisaties en een optimale samenwerking? Wil je wel eens weten wat je als manager wel en niet kan beïnvloeden, waar je verantwoordelijk voor bent?
We nodigen je van harte uit voor onze eerstvolgende Training Managen met Leiderschap-1.
Of stap eens binnen op onze gratis Kennismakingsavond in Utrecht. In onze agenda kun je de data en meer informatie vinden.
We leggen dan uit wat de management methodiek Common Sense van Axis into Management inhoudt en hoe we werken  met de psychologische basisbehoeftes van de mens. We vertellen hoe de training is opgebouwd, welke literatuur we gebruiken en niet onbelangrijk: je maakt kennis met de trainer. Die jou in de komende maanden met inzicht, overzicht een bak vol gereedschappen aan (complexe) vraagstukken laat werken. Met plezier.
Komen de data in onze agenda je niet goed uit, bel of mail met  Jasper Doornbos.

Fysiek en online

Onze kennismakingsavonden en trainingen kunnen fysiek op gepaste afstand worden gegeven of online. Dat beslissen we in overeenstemming met de deelnemers zelf, helemaal zoals wij zijn. Hier begint al het verkrijgen van gemeenschappelijk begrip en draagvlak voor besluiten.

Abonneer je nu op op onze nieuwsbrief

Elke maand de bundeling van onze tips, blogs van de managementvloer, inspirerende gastbloggers en tips over dé managementliteratuur in je mail? Schrijf je hier  in!

Je hoort het veel en we maken het helaas ook mee: Agile transities die mislukken. Vaak omdat het helemaal niet duidelijk is waar de organisatie naartoe wil. Vaak omdat er geen tijd wordt gemaakt om de verandering vorm te geven. Vaak omdat het probleem helemaal niet duidelijk is, maar de oplossing klaarblijkelijk wel: we moeten Agile worden!
Er is ook een andere oorzaak die veel invloed heeft. Waar we nog minder over praten. Want dat is taboe. Een beweging naar een meer wendbare organisatie leidt tot een verschuiving van macht. In een Agile organisatie liggen bevoegdheden nou eenmaal ergens anders dan in traditionele organisaties.

In de vorige blogs ( 1, 23 ) in deze serie zagen we dat de organisatie van Scrum Master Jill worstelde met de achterblijvende resultaten. En hoe het senior management daar meestal op reageert: toenemende controle, het opvragen van gedetailleerde rapportages en het inperken van de speelruimte van de medewerkers. En het Control Dilemma, zoals dit heet, is nog maar één voorbeeld van de talloze ambiguïteiten waarmee het senior management in moderne organisaties mee heeft te kampen.

In deel 4 gaan we in op de mogelijke oorzaak van de oorverdovende stilte waar Jill mee werd geconfronteerd toen zij haar voorstel indiende om de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden anders in te richten, passend bij een Agile organisatie. Een oorzaak die trouwens niet uniek is voor haar organisatie: verschillende en zelfs tegenstrijdige belangen.

Problemen in het paradijs

Mintzberg (2010) – een toonaangevende deskundige op het gebied van organisatie, strategie en management – heeft uitgezocht wat managers nou zoal de hele dag doen. Best veel, blijkt. Maar wat opvalt is dat hij of zij meer dan veertig procent van de tijd besteedt aan communiceren, meestal mondeling. En wel in drie richtingen: met degenen die aan hen rapporteren, met hun eigen leidinggevende en met hun collega’s (laterale communicatie). Om verwarring en misverstanden te voorkómen is het belangrijk dat het management van de organisatie op één lijn zit (“Maar van mama mocht het wèl!”). Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Laten we eens naar de organisatie van Jill kijken.

Unit hoofd met de directeur IV

De manager (Unit hoofd) van Jill rapporteert rechtstreeks aan de directeur IV. Hij heeft bij zijn aanstelling een belangrijke opdracht meegekregen. Er moet een nieuw IT-systeem gebouwd worden dat het primaire proces ondersteunt. Vanwege eerdere, slechte ervaringen moet dit binnen een strikt financieel kader worden gerealiseerd en gelden er, vanwege nieuwe wetgeving, strakke deadlines. De senior manager wordt bij iedere gelegenheid onder druk gezet. Zijn loopbaan is ervan afhankelijk. De conclusie die hij hier uit trekt is dat hij iedere verstoring in tijd en geld moet zien te voorkomen. Geen fratsen. De ironie is natuurlijk dat juist een Agile benadering zich prima leent voor zijn opdracht: tijd en geld zijn een gegeven, de functionaliteit van het IT-systeem is de variabele.

Unit hoofd met zijn collega unit hoofden

Het Unit hoofd heeft twee collega’s. Ieder van hen is verantwoordelijk voor een unit binnen de IV organisatie. Het functioneren van de IV-organisatie als geheel is gebaat bij een hechte samenwerking tussen de drie managers. Maar daar is geen sprake van. De persoonlijkheden botsen nogal eens. Twee van hen beschouwen zichzelf als kandidaat voor de toekomstig vacante positie van directeur IV. De een heeft, zoals gezegd, de opdracht gekregen om een functionerend systeem te ontwikkelen. De ander heeft de opdracht gekregen om de Agile transitie tot een succes te maken. Iets waar Jill en haar collega’s concreet aan werken. Je ziet het conflict al opdoemen…

Unit hoofd met zijn team managers

Tenslotte is er nog de relatie tussen Jills manager en de zeven team managers die aan hem rapporteren. Deze kan hij vanuit de hiërarchische lijn rechtstreeks aansturen. En uiteraard geeft hij hen de opdracht mee om de bijna twintig teams maximaal in te zetten op de ontwikkeling van het complexe IT-systeem. En om zich op geen enkele manier te laten afleiden. En zo ontstaat er een conflict tussen de team managers enerzijds en de Scrum Masters, Product Owners en teamleden anderzijds. De disharmonie aan de top vertaalt zich naar conflicten op de werkvloer.

Omgaan met verschillende belangen

Wij beweren niet dat er geen verschillende belangen mogen bestaan. Dat zou een ontkenning zijn van de werkelijkheid. De dagelijkse praktijk wemelt van de belangen, deels strijdig. Er zijn organisatie belangen en persoonlijke belangen, zoals ook uit deze casus blijkt. Het mag er allemaal zijn. Maar het is cruciaal voor het succes van de samenwerking- en de resultaten- dat er een methode bestaat om deze uiteenlopende belangen met elkaar te bespreken.
De bespreekbaarheid hangt af van de aard van de strijd onder managers. Hetebrij (2006) onderscheidt strategisch vechten en vreedzaam vechten.

Bij strategisch vechten volgen de combattanten geen gedeelde regels, ontwijken zij die van elkaar en maken er zo mogelijk misbruik van. Ze spelen allereerst een machtsspel, waaraan communicatie ten dienste staat. De effectiviteit van beïnvloeden staat centraal, niet de waarheidsvinding. Wantrouwen voert de boventoon en het is belangrijk om te verhullen wat er werkelijk gebeurt.

Vreedzaam vechten – bijna een oxymoron – staat hier tegenover. Bij vreedzaam vechten volgen vechtende partijen gedeelde regels en vertrouwt men op het opvolgen van die regels. Bij vreedzaam vechten zijn communicatie en macht van gelijk belang, denk aan een juridisch proces, ook een vorm van besluitvorming. Bij dat vreedzame vechten kan communicatie ook worden gebruikt als middel tot waarheidsvinding.

Waar strategisch wordt gevochten zal macht ook worden gebruikt om het bespreken van die macht zelf te verbieden, of om het bespreken van die macht tot onderdeel te maken van het strategische gevecht. Het bespreken van macht is dan het zelfde als het vechten om macht. Open communicatie over die macht wordt dan erg riskant, anderen zullen dergelijke pogingen tegelijk meenemen in hun vechtende machtsbespreking.
Kan dit aan de hand zijn bij de casus van Jill?

Hoe kom je uit strategisch vechten?

De vraag is natuurlijk hoe je uit een situatie van strategisch vechten kunt geraken. Om het strategische vechten zo te beteugelen, dat het machtsspel bespreekbaar wordt. Het slechte nieuws is: dat kan niet altijd. De strijd kan een zodanige dynamiek hebben gekregen dat dit beide partijen dwingt om het gevecht voort te zetten. Misschien moet men wel concluderen, dat de gevechten zo heftig zijn, dat Agile werken gewoon niet mogelijk is.

Er is echter ook goed nieuws. We kunnen enkele voorwaarden noemen waaraan moet worden voldaan om macht bespreekbaar te maken. Het start met open communicatie. Van open communicatie is sprake als partijen via communicatie, argumenterend, elkaar mogen proberen te overtuigen, maar waarbij elke partij de vrijheid heeft en wordt gegund om zelf te bepalen of hij met voorstellen van de andere partij meegaat of ze afwijst. Open communicatie over macht is beter mogelijk naarmate:

  1. Partijen meer een zelfde taal delen om over macht te spreken
  2. Ze meer bereid zijn om macht eerst beschrijvend te bespreken en oordelen erover uit te stellen
  3. Ze meer gelijke criteria hanteren om die macht te beoordelen,
  4. Ze meer bereid zijn om wederzijds op elkaars sterktes te respecteren en elkaars zwaktes te accepteren

Onze conclusie

Wij zijn de eersten die stellen dat dit niet eenvoudig is. Maar het is essentieel dat managers onderling met elkaar kunnen bespreken welke belangen er spelen. Alles mag er zijn. Persoonlijke belangen ook. Want die zijn er nu eenmaal. Het ontkennen ervan – het creëren van ‘managerial no-go areas’ (Camps, Stoker & Jurgens, 2008) is dodelijk voor de organisatie. Management moet actief werken aan het scheppen en onderhouden van de voorwaarden voor open communicatie over macht.

Martin Hetebrij & Jasper Doornbos

Literatuur

Camps, Th., Stoker, J. & Jurgens, B. (2008): ‘Managers zijn struisvogels’

Hetebrij, M. (2006): ‘Macht en politiek handelen in organisaties’

Mintzberg, H. (2010): ‘Managing’

 

Je streeft als manager natuurlijk naar een open werksfeer. Waar de mensen in jouw team zich vrij voelen en hun professionele mening en ideeën geven.
Je ervaart echter regelmatig het tegenovergestelde: behoedzaamheid. Onderlinge problemen worden niet benoemd en confrontaties vermeden. Dat kan even comfortabel voelen maar is natuurlijk voor geen enkele organisatie, manager of medewerker bevorderlijk. Je maakt geen gebruik van alle aanwezige vermogens en grote kans dat jouw werkdruk steeds groter wordt.
In deze tijd, aan je geïmproviseerde werktafel op je slaapkamer, in plaats van met elkaar in een vergaderruimte of in de koffiehoek, is dat nog een tikje lastiger.
Zes Common Sense tips hoe je kwetsbaar en krachtig het overleg voert en de aanpak van problemen zienderogen verbetert.

 

Tip 1: Maak je problemen ‘sociaal’

Zeg eens eerlijk, hoe vind jij het om echte problemen bespreekbaar te maken? Het valt namelijk niet mee om ze onder woorden te brengen, in je team te bespreken en samen te beleven.  Een gevoel van kwetsbaarheid en licht onvermogen bekruipt dan toch menig manager. Toch is dit in jouw enige weg naar een oplossing of in ieder geval een ontwikkeling van het probleem.

Ons advies: maak problemen sociaal! Ga werken aan je problemen in communicatie met anderen, zoals de mensen met wie je samenwerkt. Zo zorg je voor een situatie waarin de kennis, ervaring, invallen en intuïtie van je hele team en de individuele leden tot je beschikking staan. Hoe socialer jij het probleem maakt, hoe beter eraan gewerkt kan worden. Wat zijn de stappen die je daartoe kan nemen? Lees dan even verder!

Tip 2: Leg alles open op tafel

Natuurlijk wil je problemen sociaal maken en je probeert het uit alle macht. Maar het geeft altijd zo’n gedoe. Hoe houd je focus in dat overleg, hoe zorg je dat het ergens naar toe gaat? Je merkt dat jullie het niet snel met elkaar eens zijn en er wordt gezeurd, geklaagd en gemopperd.
In het slechtste geval houden je medewerkers op met reageren. Ze communiceren niet meer en doen gewoon wat gevraagd wordt. De kans is groot dat dit toch jouw verantwoordelijkheid is. Waarschijnlijk onbewust maar toch ligt een groot aandeel daarin bij jou.

Ons advies: vraag je oprecht af hoe open, integer en concreet je werkelijk bent. Naar jezelf, naar je team of anderen met wie je je problemen bespreekt. Dit zijn belangrijke voorwaarden om in communicatie met anderen aan problemen te werken. Pas als je alles op tafel legt – hoe kwetsbaar, onveilig dat ook kan voelen- man en paard benoemt en aannames van feiten kan scheiden… dàn kun je problemen werkelijk sociaal maken. Je bent op weg naar een grondige en werkbare analyse!

Tip 3: Omarm het probleem, schiet niet meteen in de actiestand

Problemen zijn enge dingen en het liefst wil je er zo snel mogelijk van af. Maar is het niet zo dat een (snelle) oplossing regelmatig de dood in de pot is? Dat daarmee de ontwikkeling van het probleem en het overleg hierover stoppen? En ben je je wel bewust van de complexiteit en diversiteit van het probleem? Dit negeren is wel zo gemakkelijk, toch? Dan kun je tenminste verder.

Ons advies: onderken de complexiteit van een probleem. Wees bereid en néém de tijd om alle aspecten te onderzoeken en pak het probleem vervolgens in zijn volle omvang aan, in communicatie met je team. Vermijd het lekkere gevoel even dat versimpeling of een oplossing je schijnbaar biedt. Wij weten uit ervaring dat de tijd die het kost om een probleem in ontwikkeling te brengen (er in alle eerlijkheid en rust met elkaar over te hebben) een andere barrière is. Ervaar jij ook die weerstand bij jezelf of anderen? Dat je ongeduldig wordt, in de actiestand wilt staan? Bedenk hoeveel tijd het kost als je met een halve analyse en een halve oplossing aan het werk gaat.

Tip 4: Stap niet in de valkuil om alle onzekerheid snel te willen reduceren

Managers zorgen voor oplossingen en actie. Dat is het overheersende beeld. Dat wordt meestal veroorzaakt door de behoefte om onzekerheid te reduceren. Maak jij ook wel eens plannen en beheersingsmodellen om de schijn van controle op te houden? Op zich is daar niets mis mee. Behalve als je de analyse waarop je deze plannen en modellen baseert als eindpunt beschouwt. Het probleem is bekend, heerlijk. Je kan je nu uitleven op de oplossing en het gevoel van onzekerheid, onbehagen of niet ‘in control’ zijn achter je laten.

Ons advies: beschouw je concrete analyse- waar zo hard is voor gewerkt- niet als het eindpunt, maar juist als het begin van het overleg.
Wees je bewust dat het proces van onderzoek en ontwikkeling stopt wanneer je je zeker begint te voelen en gemak ervaart. Blijf scherp, alert want in de uitvoeringsfase ontstaan vast weer andere problemen en is weer regelmatig sociaal overleg nodig. Als het allemaal zo makkelijk was dan had je in de eerste plaats al geen probleem.

Tip 5: Deel je onzekerheid

Heb jij ook de neiging om dat vervelende gevoel van ‘het niet weten’ weg te moffelen wanneer je een probleem bespreekt? Van jou wordt natuurlijk verwacht dat je weet hoe het zit en wat er moet gebeuren.

Ons advies: wees een held en zeg dat jij het ook niet weet. Onderdruk je drang naar duidelijkheid als die er niet is en aanvaard dat je je in een ambigue en onzekere situatie bevindt. Je schijngevoel van controle of welbehagen is daarmee weliswaar volledig verdwenen, maar je krijgt er een enorme opluchting en gezamenlijk besef voor terug. Wat je wel als verantwoordelijkheid hebt is het overleg gaan organiseren om het probleem in ontwikkeling te brengen.
Lees hier meer over hoe je de communicatie voor een goede samenwerking organiseert.

Tip 6: Begin en doe het openlijk

Het klinkt allemaal erg leuk, dat sociaal maken van problemen. Maar hoe zit het met de medewerkers waar je leiding aan geeft? Het is logisch dat je wat afwachtend bent over hun inzet om in communicatie met jou aan problemen te werken. Jij en zij hebben dat nog nooit zo gedaan. Houd er rekening mee dat je medewerkers mogelijk een houding van ‘niet reageren’ hebben ontwikkeld.

Ons advies: probeer het gewoon een keer. Vertel je team wat je van plan bent, waarom en gebruik daarbij tip 1 tot en met 5. Misschien is het een idee om je mensen deze tips te laten lezen en nodig ze uit om erop te reageren. Vertel waar je mee zit en sta ook toe dat zij situaties en problemen benoemen, alles wat van belang is inbrengen, vragen stellen en hun mening geven.

Succes!

Jasper Doornbos

Kwetsbaarheid: de beste weg naar leiderschap

Het prachtige, hartveroverende boek ‘De kracht van kwetsbaarheid’ legt precies uit waarom oprechtheid de enige weg is. Collega Werner werd diep geïnspireerd door deze bestseller en schreef een prachtige blog over de waarde van de inzichten van schrijfster Brené Brown.

Abonneer je nu op op onze nieuwsbrief

Elke maand de bundeling van onze tips, blogs van de managementvloer, inspirerende gastbloggers en tips over dé managementliteratuur in je mail? Schrijf je hier  in!

“Ah. Dat werkt hier toch niet!”, riep Frits toen ik voorstelde om in het vervolg de vergadering voor te bereiden en met elkaar af te spreken welke onderwerpen we wilden behandelen. Ik vroeg hem of dat al eens eerder was geprobeerd en waarom dit dan niet had gewerkt. Maar daar kreeg ik geen antwoord op. Hij herhaalde, met andere woorden, zijn reactie: “Probeer het maar niet want het zal mislukken.” Frits zat achterover in zijn stoel, de benen gestrekt. Zijn collega’s keken gespannen naar hun schermen. Geen bijval, maar ook geen ontkenning. Hij keek me tevreden aan. En ik vroeg me vertwijfeld af wat daar achter zat.

Netelige vraagstukken

Er zijn veel vraagstukken in organisaties die we als ‘netelig’ kunnen bestempelen. Problemen die maar blijven bestaan, ondanks allerlei initiatieven die worden genomen om ze ‘eens en voor altijd’ aan te pakken. Issues waar meerdere mensen hun tanden op hebben stuk gebeten. Hoe kan dat? Wat maakt deze problemen zo taai (Vermaak, 2009)?
Een poosje geleden stuitte ik op het werk van Costa (2011). Zij beschrijft in haar boek ‘The Watchman’s Rattle’ de complexiteit van de problematiek waarmee we in onze samenlevingen worden geconfronteerd. En wat ervoor nodig is om deze aan te pakken. Zij maakt melding van vijf belemmerende basis overtuigingen (Schein, 2017) die een verklaring kunnen bieden voor het netelige karakter van problemen.
Ik voel me zo vrij om deze te vertalen van maatschappelijke uitdagingen naar organisatieproblemen. En in deze blog combineer ik inzichten van verschillende auteurs tot een pragmatische aanpak die je iedere dag kunt toepassen.

Vijf belemmerende basis overtuigingen

1. Oppositie voeren zonder argumentatie en zonder alternatief

Een veel voorkomende belemmering in het analyseren van problemen en het ontwikkelen van oplossingen is een cultuur van ‘tegen’ zijn, zonder steekhoudende argumentatie, en zonder alternatieven aan te dragen. Deze belemmering manifesteert zich als het afwijzen, bekritiseren, onderdrukken, negeren, verkeerd representeren, marginaliseren en weerstand bieden tegen rationele oplossingen. Het wordt een belemmerende overtuiging als dit gedrag door de organisatie als norm wordt geaccepteerd. De reactie van Frits kunnen we hier onder scharen.

2. De zoektocht naar een zondebok is altijd succesvol

Het personaliseren van schuld houdt in dat de oplossing van complexe, systemische problemen wordt gezocht in het verantwoordelijk houden van één of meer individuen. Het probleem zal zijn opgelost, zo is de overtuiging, als deze individuen de schuld hebben gekregen en van hun positie zijn verwijderd. Er bestaat een tweede variant: zorg ervoor dat je zelf niet de zondebok wordt. Dus je doet iets niet omdat je anders geslachtofferd zal worden. De in 2011 overleden Amerikaanse zakenman Robert Half zei: “The search for someone to blame is always succesful.” Bij het vaststellen van een data-lek, bijvoorbeeld, gaan we op zoek naar degene die dit veroorzaakt heeft. En die zetten we buitenspel. Maar is dit altijd terecht?

3. Misplaatste causale verbanden

Als twee gebeurtenissen na elkaar plaats vinden zijn we nogal eens geneigd zijn deze met elkaar in verband te brengen. Sterker nog, we stappen soms in de valkuil dat we een oorzakelijk verband zoeken. De eerste gebeurtenis veroorzaakt dan de tweede. Maar klopt dit wel? Een nieuwe medewerker is aangetrokken en wordt ingewerkt door haar collega. Twee dagen later verdwijnen er bestanden van een gemeenschappelijke schijf. Het leggen van een oorzakelijk verband is snel gedaan. De nieuwe medewerker heeft de bestanden (wellicht per ongeluk) gewist. Is dat nu echt zo?

4. Silo-denken

Eén van de grote overwinningen uit de natuurwetenschappen is het reductionisme. Complexe vraagstukken worden gereduceerd tot hun samenstellende deelproblemen, waarna deze separaat kunnen worden opgelost. Soms is het grote plaatje te groot om te kunnen begrijpen. We doen aan reductionisme om de complexe werkelijkheid behapbaar te maken. We zitten aan onze cognitieve grens. Maar verliezen we hiermee niet iets essentieels van organisaties uit het oog? Is het wezen van moderne organisaties niet uitermate complex?

5. Neoliberaal denken

De laatste veertig jaar worden gekenmerkt door neo-liberaal management (Quené, 2018). Al onze activiteiten drukken we uit in geld. Het hoogst haalbare doel is het tevreden stellen van de aandeelhouder. Proposities worden voorzien van business cases, en als deze onvoldoende profijtelijk zijn wordt het voorstel afgewezen. Maar hoe zit het dan met bezigheden waarvan de waarde moeilijk is uit te drukken, zoals een belangstellend praatje met een collega? Is het cynische utiliteits-denken niet te ver doorgeschoten? Zoals Oscar Wilde (1893) dit uitdrukte: “A cynic is a man who knows the price of everything, and the value of nothing”.

Motivatie, gelegenheid en vaardigheden

Dit soort basisovertuigingen – overtuigingen waarvan je niet eens weet dat je ze hebt – zijn belemmerend voor de ontwikkeling van jezelf, je team, je organisatie. Maar wat moet je hier als manager nu mee? Hoe ga je om met de bezwaren die worden opgeworpen? Je zou er nog moedeloos van worden. Maar dat hoeft niet. Stel je zelf de volgende vragen:

  1. Heeft de tegenwerping betrekking op de vaardigheden die nodig zijn voor de realisatie van je voorstel of je verzoek? Beschikken de betrokkenen over het vermogen om invulling te geven aan je verzoek? In het geval van Frits’ zou het bezwaar haar oorsprong kunnen vinden in het gebrek aan vaardigheden om systematisch te werken of om onderwerpen voor te bereiden.
  2. Heeft het bezwaar betrekking op de gelegenheid die nodig is om invulling te geven aan je voorstel? Kortom, zijn de omstandigheden niet gunstig voor realisatie van je voorstel? Terug naar Frits: misschien beschikken de mensen niet over voldoende tijd om een vergadering voor te bereiden of is er niemand bereid om een vergadering voor te zitten.
  3. Spruit het bezwaar voort uit het missen van de motivatie of de wil om planmatig en voorbereid te vergaderen? Voelt het als een keurslijf om een aantal onderwerpen af te werken en is men bang dat men onvoldoende autonomie ervaart in een stak geplande vergadering? Voelt Frits zich minder vrij in het bespreken van spontaan in hem opkomende onderwerpen?

Als een voorstel ook maar enige kans van slagen wil hebben, dan moeten de mensen die hierin een rol spelen tenminste beschikken over de vaardigheden, de gelegenheid én de motivatie om er een succes van te maken (Poiesz, 1999). Mist er ook maar één van de drie factoren, dan gaat er niets veranderen.

Waar jij als manager invloed op hebt

Het ècht goede nieuws: dit zijn precies de elementen waar jij als manager verantwoordelijk voor bent en invloed op hebt. De sociale context noemen we dat ook wel (omgeving).
Bij Axis into Management sturen we niet op resultaten maar op het ontwikkelen van vermogens (vaardigheden) van teams om die resultaten te halen. En dat levert op de langere termijn ook meer op.
Motiveren van mensen helpt niet. Het aangaan van het gesprek je medewerkers over wat hun drijfveren zijn en of die in lijn liggen met de bedoeling van de organisatie of het project, dat helpt wel.

Jasper Doornbos

Literatuur

Costa, R.D. (2011): ‘The Watchman’s Rattle’

  • Poiesz, Th. B.C. (1999): ‘Gedragsmanagement’
  • Quené, M. (2018): ‘Voorbij de managementmaatschappij’
  • Schein, E.H. (2017): ‘Organizational Culture and Leadership’
  • Vermaak, H. (2009): ‘Plezier beleven aan taaie vraagstukken’
  • Wilde, O. (1893): ‘Lady Windermere’s Fan’

Hoe krijg ik ze zover. Je kunt het ze (het kabinet) bijna horen verzuchten. Je aan de anderhalve meter houden, niet met het hele gezin winkelen en even geen feestjes. Hoe moeilijk kan het zijn? En met de al maar stijgende aantallen zieke mensen, overvolle ziekenhuizen en de alarmerende berichten in de krant, moet de urgentie van het probleem zo langzamerhand toch voor iedereen ook wel duidelijk zijn. En toch doen ze het niet, althans een substantieel deel van de bevolking doet het niet.

“Hoe krijg ik ze zo ver?” Deze vraag horen we ook bij minstens de helft van onze deelnemers aan de start van de training Managen met Leiderschap bij Axis into Management. Met evenveel verzuchting en wanhoop. Want je medewerkers in de juiste richting krijgen is één van de grootste frustraties van managers.

Het probleem dat ‘ze’ het niet doen komen we in heel veel managementboeken over veranderen tegen. Met evenveel adviezen om dat probleem op te lossen, maar blijkbaar hebben we de ideale oplossing nog steeds niet gevonden. In de wat traditionelere organisaties begint een aanpak met het helder maken van de urgentie. Het is dan de taak van de verandermanager om goed uit te leggen wat de urgentie is. Een beetje overdrijven en wat bangmakerij doet vaak wonderen. Ik heb zelfs een keer de tip gekregen om een probleem te creëren. Bedenk eerst wat je wilt bereiken, verzin er een ernstig probleem bij en dan krijg je ze wel mee. Het is een manier, maar erg sympathiek en effectief vind ik hem niet en ik heb het advies dan ook naast me neer gelegd. Dat je bij zo’n manipulatieve aanpak een hoop weerstand krijgt, kun je op je vingers natellen. De meeste mensen laten zich niet bedonderen.

Enthousiasmeren en motiveren is geen intrinsieke verandering

Als de urgentie duidelijk gemaakt is, dan is de volgende stap om medewerkers te enthousiasmeren en te motiveren. Dat is vaak de vriendelijke manier om te zeggen dat iemand zijn gedrag moet aanpassen en wel zo dat hij of zij gaat doen wat ‘we’ bedacht hebben. We hebben immers de soll situatie bedacht. Als iedereen zijn gedrag aanpast naar de gewenste situatie dan komt alles goed. Dan zullen we onze doelen halen en succesvol zijn. Dat is althans de achterliggende gedachte.
Daarbij is alles geoorloofd. Het doel heiligt de middelen. Bonussen, promoties of het toekennen van bepaalde privileges, maar ook dreigementen met ontslag, iemand van het project halen of iemand publiekelijk te kijk zetten. Subtieler zijn de één op één gesprekjes waarin de medewerker wordt gewezen op wat zijn negatieve houding met de andere collega’s doet. Je wilt toch niet degene zijn die de sfeer verziekt? De ultieme manipulatie is om iemand aan te spreken op zijn gezonde verstand. Helaas  heeft dit meestal het tegenovergestelde effect. De hakken gaan in het zand, het ziekteverzuim neemt toe of er wordt op een subtiele of zelfs openlijke manier gesaboteerd.

Dwang en urgentie geven kortstondige gedragsverandering

Op het moment dat je de autonomie van mensen aantast, dan doet dat wat met de aard van hun motivatie. Onder dwang zijn we op een bepaalde manier best gemotiveerd om sommige dingen te doen. De kans dat het een duurzame verandering zal zijn, is echter uitermate klein. Zodra je de beloning of het dwangmiddel weghaalt dan vallen mensen weer terug in hun oude gedrag. En dat is volstrekt logisch. Je kunt dit ondervangen door met elkaar afspraken te maken op basis van wederzijdse instemming. Zorg daarbij vooral dat alle relevante informatie op tafel komt. Wat is er echt aan de hand? Waarom is verandering noodzakelijk? Wat vergt dat van de betrokkenen? Is dat haalbaar? Wat zijn dan hun ideeën? Wat werkte voorheen niet en wel?  Dit proces kost tijd en flink wat inspanning, maar is op de langere termijn veel effectiever.

En mag je dan nooit een directieve opdracht geven?

Is dwang dan nooit goed? Soms, als het crisis is, dan kun je vanuit jouw rol natuurlijk gewoon een opdracht uitvaardigen. Als brandweer commandant heb je tijdens het blussen van een uitslaande brand geen tijd om eerst op basis van wederzijdse instemming consensus te bereiken. Je bent aangesteld om de leiding te nemen en opdrachten te geven. Dat is immers jouw rol en dat is voor iedereen volstrekt helder. Het is wel verstandig om achteraf te evalueren, zodat je ervan kunt leren en met het team nieuwe afspraken kunt maken voor een volgende crisis. Dan wel op basis van wederzijdse instemming, want tijdens de evaluatie heb je daar wel de tijd voor.

En die anderhalve meter? Het is crisis. Gewoon doen dus en als we uit deze ellende zijn dan gaan we evalueren. Niet om aan iemands stoelpoten te zagen of om met het vingertje te wijzen, maar om ervan te leren en met elkaar afspraken te maken hoe het een volgende keer beter kan. Op basis van wederzijdse instemming en zonder dat het onze autonomie en vrijheid van handelen onnodig aantast.

Jan-Sake Kruis

Wil jij leren hoe je jouw team duurzaam helpt veranderen?

En welk gedrag werkt en minder werkt? Nieuwsgierig om te leren hoe je leiding geeft aan wendbare organisaties, een optimale samenwerking bereikt en hoe je als manager dàt doet waar je verantwoordelijk voor bent?
Axis into Management geeft in haar impactvolle trainingen managers inzicht in hun eigen patronen, die van hun teams en biedt effectieve handvatten en structuur voor de dagelijkse praktijk. Geen stokken en wortels maar de drie psychologische basisbehoeftes van de mens (verlangen tot verbinding, competentie, autonomie)  als vertrekpunt van management.
Binnen een paar maanden observeer, analyseer je de situaties op je werk met een nieuwe bril en leer je interveniëren op een manier die werkt.
Met als resultaat:

  • pro-actieve medewerkers
  • met energie en met plezier wordt samengewerkt
  • resultaten in de lijn van de bedoeling van de organisatie
  • een rustiger hoofd en meer zelfvertrouwen
  • begrijpen wat er om je heen gebeurt en grip op steeds veranderende vraagstukken.

We nodigen je van harte uit voor onze eerstvolgende Training Managen met Leiderschap-1
Of stap eens binnen op onze gratis Kennismakingsavond in Utrecht. In onze agenda kun je de data en meer informatie vinden.
We leggen dan uit wat de management methodiek Common Sense van Axis into Management inhoudt en hoe we werken  met de psychologische basisbehoeftes van de mens. We vertellen hoe de training is opgebouwd, welke literatuur we gebruiken en niet onbelangrijk: je maakt kennis met de trainer. Die jou in de komende maanden met inzicht, overzicht een bak vol gereedschappen aan (complexe) vraagstukken laat werken. Met plezier.
We ruimen veel tijd in om vragen te kunnen stellen. We verwelkomen je graag!
Komen de data in onze agenda je niet goed uit, bel of mail met  Jasper Doornbos.
Een leiderschapstraining die jou anders laat kijken, denken èn doen. Duurzaam.

Onze kennismakingsavonden en trainingen kunnen fysiek op gepaste afstand worden gegeven of online. Dat beslissen we in overeenstemming met de geïnteresseerden.

Je hoort het veel en we maken het helaas ook mee: Agile transities die mislukken. Vaak omdat het helemaal niet duidelijk is waar de organisatie naartoe wil. Vaak omdat er geen tijd wordt gemaakt om de verandering vorm te geven. Vaak omdat het probleem helemaal niet duidelijk is, maar de oplossing klaarblijkelijk wel: we moeten Agile worden!
Er is ook een andere oorzaak die veel invloed heeft. Waar we nog minder over praten. Want dat is taboe. Een beweging naar een meer wendbare organisatie leidt tot een verschuiving van macht. En de gevestigde macht – hoe ondefinieerbaar dan ook – heeft liever geen Agile organisatie. In een Agile organisatie liggen bevoegdheden nou eenmaal ergens anders dan in traditionele organisaties.
Wij onderzoeken macht bij Agile transities aan de hand van een casus uit de praktijk. Die bevat zoveel invalshoeken en perspectieven om het onderwerp ‘macht’ te duiden, dat we het praktijkverhaal in een serie blogs vertellen. Waarin Jill, Scrum Master in een grote organisatie in de financiële sector, de hoofdrol speelt.

In blog deel 1 vertelden we hoe Jill een succesvolle bijeenkomst plant met alle betrokken om de uitdaging ‘nieuwe verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden’ te bespreken. Want die werden steeds onduidelijker toen Jills organisatie besloot wendbaarder te worden en Scrum te introduceren. Het werd zelfs onveilig voor sommigen en de verwachte resultaten bleven uit.
Die dag komen ze, met elkaar in harmonie, tot een blauwdruk van de nieuwe, wendbare organisatie. Jill legt dit voorstel neer bij het seniormanagement. En hoort er nooit meer iets van.

In blog 2  zoomden we in op de onlosmakelijke verbinding tussen omgeving, productieproces en managementsysteem. En concludeerden we dat alleen de zittende macht het managementsysteem kan herorganiseren als een veranderende omgeving en/of productieproces daarom vraagt.
We merkten op dat de organisatie waar Jill voor werkte niet alleen stond in dit vraagstuk.
Algemener gesteld hebben we het over het Control Dilemma. Dit speelt bij iedere organisatie die bezig is met een Agile transitie. Het succes van de transitie is in belangrijke mate afhankelijk van de wijze waarop dit dilemma wordt aangepakt. Spoiler alert: met het tekenen van een nieuwe hark kom je er niet.

Jill en haar ‘blauwdruk’

Jill presenteert een gedragen blauwdruk van de nieuwe organisatie aan het senior management. Dit voorstel wordt echter nooit door het senior management bekrachtigd. En er volgt nooit een verklaring waarom het voorstel niet wordt geaccepteerd. Jill komt hierdoor in de problemen omdat tijdens de dag de indruk is ontstaan dat de uitkomsten een beschrijving zouden zijn van de nieuwe organisatie. En Jill heeft deze indruk niet weggenomen. Niet voldoende aangegeven dat het een voorstel was, dat kon worden aangenomen of worden verworpen.
Maar de echte vraag is natuurlijk: waarom heeft het senior management niet eens gereageerd op het gepresenteerde voorstel?

Het leidende probleem

We bewegen ons nu in de speculatieve sfeer. Dat doen we niet graag, maar we willen de gelegenheid aangrijpen om iets te vertellen over een dilemma dat bij organisaties leeft: het Control Dilemma. Eerst bespreken we het leidende probleem, oftewel de zorg of datgene wat men graag wil vermijden.

Teleurstellende resultaten

De casusbeschrijving zegt iets over het leidende probleem: Er zijn reeds multidisciplinaire teams gevormd, maar de resultaten blijven achter bij de verwachtingen. De spanning loopt op. En de conflicten nemen toe. Het senior management had verwachtingen ten aanzien van de effecten van het vormen van multidisciplinaire teams die volgens een Scrum aanpak zouden werken.
We kennen deze verwachtingen niet, maar deze lijken te liggen in het kunnen anticiperen op maatschappelijke ontwikkelingen die in het verschiet liggen. In een IT-context gaat het vaak over software die sneller wordt geleverd en beter van kwaliteit is. Wat we wél weten is dat deze verwachtingen niet waren uitgekomen.
Evenzo weten we niet wat het senior management eraan gedaan heeft om dit probleem op de kaart te zetten, maar wat we wél weten is dat Jill een initiatief heeft genomen.
Zou er nog een tweede, onbesproken, zorg kunnen bestaan?

Control dilemma

De teleurstellende resultaten kunnen de aanleiding zijn voor het senior management om de teams te vragen om allerlei rapportages. Op die manier krijgen zij het gevoel ‘in control’ te zijn.
Er is hier sprake van een verschuiving in het hanteren van macht. Het senior management begint met machtshantering als ruimte geven binnen bepaalde grenzen, aangevuld met een beperkt toezicht op de uitvoering. Die beperking kan bijvoorbeeld bestaan uit afspraken over terugrapportage op bepaalde momenten en de afspraak dat er wordt teruggekoppeld als de aangegeven grenzen dreigen te worden overschreden.
Die machtshantering verandert op twee manieren: de gegeven ruimte wordt kleiner, en het toezicht op de uitvoering verscherpt, door de invoering van meer rapportage-momenten en rapportage-onderwerpen, en voorziet zichzelf daarmee in meer ruimte en mogelijkheden om corrigerend in te grijpen. Herkenbaar?

Dubbel probleem

De teams hebben nu in plaats van één, twee problemen. In de eerste plaats moeten zij zich inspannen om aan de behoeften van hun afnemers voldoen, dus tijdig goede software leveren, hun primaire taak. Maar nu moeten ze ook nog veel tijd steken in het rapporteren en verantwoording afleggen. Waardoor het eerste probleem nóg groter wordt. Je denkt er hiermee te zijn, maar het is nóg erger. Het senior management komt, door al dit micro-managen, niet meer toe aan haar eigenlijke werk: het uitzetten van de grote lijnen en het anticiperen op de voor de organisatie relevante maatschappelijke ontwikkelingen. Waardoor het eerste probleem blijft bestaan en zich in nog heviger mate voordoet. Senge (1992) noemde deze veel voorkomende dynamiek ‘lapmiddelen die niet werken’.

Zou het senior management hiermee geworsteld hebben? Haar overgang naar micromanagement staat natuurlijk op gespannen voet met de nieuw voorgestelde structuur, waarin ze de macht, die ze voor dat micromanagement nodig heeft, afstaat aan een lager niveau dat ze niet vertrouwt.  Zou ze uiteindelijk stilletjes besloten hebben om niet akkoord te gaan met het voorstel? We zullen het nooit weten, maar uitsluiten kunnen we ook niet.

Omgaan met ambiguïteit

Het Control Dilemma is slechts één voorbeeld van de vraagstukken die moeten worden aangepakt bij een Agile transitie. Er spelen veel meer ambigue problemen, waaronder exploitatie versus exploratie, centralisatie versus decentralisatie, focus op individu versus focus op teams en middelen en doelen.

Hedendaagse organisaties opereren in een VUCA omgeving: volatiel, onzeker, ambigu en complex. De kunst is om hiermee om te gaan.
Het kunnen omgaan met ambiguïteit werd erkend door de opstellers van het Agile Manifest. Niet voor niets beschreven zij vier waarden die ieder een continuüm omspannen. Bijvoorbeeld ‘Wij verkiezen werkende software boven allesomvattende documentatie’. Zij voegen daaraan toe: ‘Hoewel wij waardering hebben voor al hetgeen aan de rechterkant staat vermeld, hechten wij méér waarde aan wat aan de linkerzijde wordt genoemd’.

De valkuil waar je in zou kunnen stappen is dat je een keuze maakt voor datgene wat links wordt genoemd of voor wat rechts wordt vermeld. Links is dan goed, maar rechts is fout. In onze praktijk hebben we mensen vol overgave in deze valkuil zien stappen. Bij een grote overheidsorganisatie startte men met de waarde ‘werkende software gaat boven uitvoerige documentatie’, zei men later ‘je hoeft niet meer te documenteren want we zijn agile’ en sloot men af met ‘je mag niet meer documenteren want we zijn agile’. Omgaan met ambiguïteit, zoals het Control Dilemma, gaat niet over keuzes maken, maar over het omarmen van paradoxen als bron van innovatie (Smith & Graetz (2012)).

Onze conclusie

Misschien wel de grootste uitdaging van senior management is het kunnen omgaan met ambiguïteit, in dit geval verwoord in het Control Dilemma. We hebben het hier over de openheid of geslotenheid van machtshantering.  Zowel de openheid als de geslotenheid kunnen doorslaan. Te veel openheid bestaat uit het geven van ruimte zonder de grenzen goed te specificeren. Te veel geslotenheid betekent het te veel beperken van de uitvoeringsruimte en het inzetten van een verlammende controle.
Er bestaat geen receptenboekje voor het kunnen omgaan met ambiguïteit. Bewustwording van ambiguïteit is echter een goede eerste stap. Meervoudig kijken helpt hierbij (lees ook Boekentip ‘Reframing Organizations’) 

Martin Hetebrij & Jasper Doornbos

Literatuur

Senge, P. (1992), ‘De vijfde discipline’

Smith, A.C.T. & Graetz, F.M. (2012), ‘Philosophies of Organizational Change’

 

 

In de  Agile Leadership game zitten organisatiekenmerken verwerkt van ad hoc, bureaucratische en wendbare organisaties. Een typisch kenmerk van een bureaucratische organisatie is: “de top-down sturing concentreert zich op het nakomen van gemaakte afspraken.” Een kenmerk dat Agile teams in wendbare organisaties behoorlijk in de weg kan zitten.
Corona maakt ons veel duidelijk maar geeft mij ook een mooie metafoor om te laten zien waarom het zo moeilijk is om een Agile transitie succesvol te leiden. Lees even mee.

Opnieuw zaten we met z’n allen aan de buis gekluisterd om te luisteren naar de persconferentie van premier Rutte. Nieuwe maatregelen zijn nodig om het tij te keren. In de gesprekken die volgden op verschillende zenders, kwam de onvermijdelijke vraag naar voren of er niet strenger gehandhaafd moet worden.
We hebben allerlei afspraken gemaakt om het virus te verslaan, maar een te grote groep houdt zich er niet aan. Een veel gehoorde en misschien ook wel de meest voor de hand liggende oplossing is om strenger te gaan handhaven. Wie niet luisteren wil moet maar voelen. Als we geen hele duidelijke afspraken maken en die niet strikt handhaven, dat wordt het een puinhoop. Dat is in ieder geval wat de oppositie ervan vindt.

Tegenslag schreeuwt om controle en sturing
Corona maakt ons duidelijk waarom het zo vreselijk moeilijk is om een Agile organisatie te zijn. In lastige situaties is onze primaire reactie om te roepen om meer controle en meer sturing van buitenaf en om minder autonomie.

De bedoeling is dat Agile teams zelf-organiserend zijn. Zolang het goed gaat is dat vaak ook helemaal geen probleem. Ze hebben dan alle vrijheid om eigen keuzes te maken. Maar o wee als dat niet meer het geval is. Als de resultaten tegenvallen dan voelen we de bijna onbedwingbare drang om te moeten ingrijpen.
Blijkbaar denken we dat er altijd een één op één relatie is tussen de competenties van een team en het resultaat dat ze leveren. Of populair gezegd: als ze niet leveren dan zijn het prutsers. Helaas zijn er nog veel leidinggevenden die dan – al dan niet onder druk van hun omgeving – de noodzaak voelen om het zelf maar te gaan regelen. Laat mij maar even.

Vertrouwen geven of vertrouwen verdienen?
In het Agile manifesto staat dat je Agile teams het vertrouwen moet geven dat ze de klus klaren. En dat is heel wat makkelijker gezegd dan gedaan. Want hoe geef je een team vertrouwen als ze nog niets gepresteerd hebben? En wat gebeurt er met dat vertrouwen als het allemaal wat tegen zit? Vaak verdwijnt dat vertrouwen dan als sneeuw voor de zon.

Het is ook wel een beetje raar om vertrouwen als een blanco cheque te geven. Wat geef je dan eigenlijk? Als je er goed over nadenkt dan is het niet veel meer dan een loze holle kreet.
Go, go, go! Je kan het! Emile Ratelband is er beroemd mee geworden. We voelen allemaal wel aan dat er voor vertrouwen echt wel wat meer nodig is, dan een opzwepende peptalk.

Het komt te voet en gaat te paard
Competentie is slechts één van de vermogens waar een leider invloed op uit kan oefenen. In wendbare organisaties hebben leiders als taak om te zorgen dat alle condities waaronder Agile teams hun werk moeten doen zo optimaal mogelijk zijn. En dat is hard werken. Je kunt het team helpen om onderling en met de omgeving passende afspraken te maken. Dat kan gaan over kaders, over de bedoeling en over alles wat het team nodig heeft om datgene te kunnen doen waarvoor ze bestaan.

Je kunt het team helpen om zichtbaar te maken waar het knelt, door bijvoorbeeld zelf te gaan kijken en door vragen te stellen. Observeren en analyseren zijn kerncompetenties voor een faciliterend leider, want pas als de context waarin een team opereert goed is, kan een team zelf ook echt goed worden.
En als ze goed worden, dan groeit het vertrouwen vanzelf. Stapje voor stapje. Het mooie is dat dat wederzijds vertrouwen is, want je hebt elkaar immers nodig en je doet het samen. Als je als leider de controle overneemt van het team als het even tegen zit, dan ben je zo weer terug bij af. Het vertrouwen zie je dan te paard in gestrekte draf aan de horizon verdwijnen.

Jan-Sake Kruis

Lees ook Zes Common Sense tips hoe je aan verdiend vertrouwen werkt in je team

Ieder mens is uniek en dat is elke manager ook. Authentiek leiderschap heet dat ook wel. Dat is mooi, dat je jezelf mag zijn. Maar ken je jezelf goed? Leid jij jezelf? Waarom het belangrijk is eerst jezelf te begrijpen om grip te krijgen.

Drie vragen. Die ik altijd aan nieuwe deelnemers van de training ‘Managen met Leiderschap’ voorleg en waar we elke bijeenkomst op terugkeren, zodat door ze de maanden heen een ‘persoonlijk statuut’ opbouwen. Waarin hun inzichten, het geleerde, een plaats krijgen.  

  • Waarom doe ik de dingen die ik doe als leider?
  • Wat doe ik dan in de werkelijkheid?
  • En hoe doe ik dat dan?

Zoals je ziet zijn het vragen die gaan over de persoonlijkheid van de deelnemers en hoe dat zijn beslag heeft op hun managers taak en leiderschapsrol.
Bij Axis into Management gaat het over authentiek leiderschap. Wij vervormen of hervormen geen mensen tot een ideaalplaatje. Iedereen heeft zijn eigen geschiedenis en drijfveren en werkt in zijn eigen unieke context.
Dat wil niet zeggen dat deelnemers geen andere inzichten krijgen. Dat het antwoord op de vraag ”waarom doe ik de dingen zoals ik ze doe” wel eens, nu ze er dieper over nadenken, ze zelf niet bevalt.
Dat ze leiden vanuit angst, of vanuit het idee dat ze alles moeten oplossen, of een voorbeeld hebben gehad waar ze zich nog steeds aan vast houden maar niet meer werkt. Of ooit begonnen als manager met een droom maar die onderweg zijn verloren.


Begrijpen van jezelf en je omgeving zorgt voor grip

Dat is onze belofte bij Axis into Management. Dat genereren we in interim opdrachten en maken we waar in onze opleidingen, workshops en games.
Hoe we dat doen? Met onze observatie-, analyse- en interventiemodellen (triades) laten we je anders kijken naar jezelf en de vraagstukken die je hebt. We reiken je elke keer een andere bril aan waarmee je andere perspectieven van hetzelfde vraagstuk gaat zien. En anders naar jezelf leert kijken.
Die andere perspectieven zien schept ruimte en opent een reeks aan nieuwe mogelijkheden die je voorheen niet zag. En dat geeft vrijheid, regie en uiteindelijk rust. Deelnemers noemen dat ook wel eens ‘zelfvertrouwen’.
Jezelf goed leren kennen, de omgeving waarin je opereert gaan begrijpen op verschillende niveaus (fysiek, spirit en logica), zorgt dat je authentiek en effectief je team kan leiden. Jezelf en anderen geen geweld aan hoeft te doen. Weer mens wordt.


Gereedschapskist

Terug naar dat persoonlijk statuut en het woordje ‘persoonlijk’ We reiken dus diverse brillen aan, werken met uiteenlopende managementliteratuur en -kennis, maar het is aan jou welke brillen jou het beste dienen.
In het afgelopen jaar leidde ik drie groepen managers op en het is altijd een feest om te zien wanneer er kwartjes vallen en het gereedschapskistje zich begint te vullen met tools die ze in de praktijk hebben geoefend en die hen hebben gediend.
Zo ook bij Pieter. Bij de afsluiting van de training presenteren de managers hun persoonlijk statuut. Pieter had letterlijk een ieniemienie gereedschapskistje gemaakt. Met daarin verschillende vakjes voor de verschillende triades, gemaakt van lollystokjes. In zijn kistje was nog een vakje leeg. “Want je stopt nooit met leren”, was zijn uitleg. “Er dient zich altijd weer een nieuw inzicht aan”. Ik denk dat ik Pieter overigens in de vervolgopleiding ga terugzien.
Pieters belangrijkste inzicht in de training was dat hij nu in staat is zijn team te helpen bij het ontwikkelen van problemen en vraagstukken. Hij met behulp van de Axis into Management observatie-, analyse- en interventiemodellen en de juiste vragen stellen, problemen  tot feiten kan reduceren: wat is hier nu echt aan de hand? Waardoor orde ontstaat en de juiste besluiten worden genomen. Samen met zijn team. En dat was zijn tweede winst. “Ik sta er niet meer alleen voor”.

Nog plaatsen in laatste training 2020

Ik zie dat managers veel intuïtief handelen bij gebrek aan een methode. Vaak gaat dat goed, soms niet.  In een steeds snellere en complexere wereld biedt de methodiek van Axis into Management  (gestructureerd observeren, analyseren en interveniëren) orde in de chaos. Waarbij de mens altijd voorop staat.
Op 12 november start de laatste training Managen met Leiderschap van dit jaar. Er zijn nog plaatsen. Voor managers die in hun achterhoofd de drie vragen al een tijdje horen rond zoemen, ervaren dat hun gereedschapskist wel kan worden bijgevuld en voor wie niet bang is om zichzelf als leider onder de loep te leggen om daarmee zijn effectiviteit te vergroten.

Leuk als ik je daar mag ontmoeten!

Jasper Doornbos

 

Het lastige van een organisatieverandering is dat als we alleen ons gedrag aanpassen, zonder onze diepere overtuigingen waar dit gedrag uit voort komt ter discussie te stellen, er uiteindelijk maar weinig zal veranderen. Het is net een elastiek dat je weer terugtrekt naar hoe het vroeger was. Je kunt er bijvoorbeeld van overtuigd zijn dat jouw collega’s in de basis nogal lui zijn en helemaal geen zin hebben om te werken. Met belonen en straffen of een goeie peptalk kun je dan proberen om ze in beweging te krijgen. Dat werkt vaak wel even, maar zodra je je omdraait vallen ze weer terug in hun oude gewoontes.

Reframe je visie: medewerkers willen succesvol zijn
Je kunt er ook anders tegenaan gaan kijken en ervanuit gaan dat ze juist heel graag iets moois willen neerzetten, maar dat ze door de omstandigheden waar ze in zitten gedemotiveerd kunnen raken. Het ligt dus niet aan de medewerker, maar aan de omgeving waarin ze hun werk moeten doen. Eigenlijk is dat best wel een valide gedachte als je bedenkt dat de meeste medewerkers eerst een jarenlange opleiding hebben gevolgd om een vak te leren, vervolgens hebben gesolliciteerd bij de organisatie waar ze graag willen werken om vervolgens een gat in de lucht springen als ze aangenomen worden. Als je de switch naar deze overtuiging hebt gemaakt, ga je je zonder twijfel richten op het verbeteren van de omstandigheden waarin jouw medewerkers hun werk doen. Zo creëer je de ruimte waarin je collega’s weer vol enthousiasme aan de bedoeling van de organisatie kunnen werken.

Maar hoe kom je er achter wat die diepere overtuigingen zijn en welke omstandigheden je met elkaar kan verbeteren om het plezier en de resultaten op te krikken?

Agile Leadership Game
Ik speelde onlangs weer met verschillende teams de Agile Leadership Game  van het Agile Consortium en waar ik de geestelijke vader van ben. Daar ontstaat inzicht in diepgewortelde overtuigingen, beelden van mensen over werksituaties en werken we gestaag aan gemeenschappelijk begrip. De aanknopingspunten voor verbeteringen liggen daarna voor het oprapen.

De Agile mindset is vaak erg ongrijpbaar. We hebben er allemaal een beeld bij, maar toch zijn er ook nog veel misverstanden. Aan de hand van een set stellingen over organisatiekenmerken zijn we met elkaar in gesprek gegaan om te ontdekken wat wij nu eigenlijk verstaan onder de Agile mindset.

Het draait om het ontwikkelen van gemeenschappelijk begrip
Het leuke aan de gesprekken is, dat we in eerste instantie soms heel ver uit elkaar lijken te staan, maar dat we, door er met elkaar over te praten, ontdekken dat onze meningen vaak veel dichter bij elkaar blijken te liggen. Iedereen kijkt op zijn eigen manier naar de wereld, vanuit zijn eigen perspectief en positie in de organisatie. Door al die inzichten met elkaar te delen, verrijken we ons eigen beeld, brengen we nuance aan en gaan we ook beter begrijpen waarom iemand in een situatie bepaalde keuzes maakt.

Overtuigingen vormen de cultuur
In de Agile Leadership Game benoemen we welke situaties en bijbehorend gedrag we waarnemen en wat voor situaties en gedrag we graag zouden willen zien. Deze organisatiekenmerken vormen de organisatiecultuur en komen voort uit de diepere overtuigingen, die we allemaal hebben. De bedoeling van het spel is dan ook om te achterhalen vanuit welke overtuigingen we zelf denken en handelen en waar deze verschillen met de overtuigingen, die de basis vormen van de Agile mindset.

Moeilijk om je overtuigingen los te laten
De resultaten van de game laten zien dat veel mensen wel een meer Agile organisatie willen, maar niet voor de volle honderd procent. Er zijn nog aardig wat gebruiken die ze niet willen loslaten. Dat is overigens helemaal niet erg. Een transitie naar andere overtuigingen is een reis vol leermomenten en twijfels. Het doel is ook niet om zo Agile mogelijk te worden, maar om een omgeving te creëren waar met veel plezier wordt samengewerkt en mooie dingen worden neergezet. Wat trots brengt.

In bovenstaande diagrammen zie je de verdeling van de aantallen gekozen kenmerken die horen bij een bepaald soort organisatie. Links hoe de ongeveer 50 deelnemers het nu zien en rechts hoe ze het zouden willen hebben.

Blauw = kenmerken van een bureaucratisch organisatie
Rood = kenmerken van een ad hoc organisatie
Groen= alles wat bij een wendbare (agile) organisatie hoort

Duidelijk is te zien dat deze groep minder blauw en rood wil en meer groen, maar (nog) niet voor de volle honderd procent.
De vraag is natuurlijk hoe dat komt. Zijn ze nog niet overtuigd of past de Agile mindset misschien niet goed bij hen of hun type organisatie? In de gesprekken merkte ik dat de heersende overtuigingen nog best vaak belemmerend werken. Zelf-organiserende teams willen we wel, maar toch echt niet zelf-sturend. Dan wordt het een zooitje. En veel mensen zijn wel gemotiveerd, maar je hebt er altijd een aantal tussen zitten …
“Ik ken mijn pappenheimers”, hoor ik sommige managers dan zeggen. Of ook een mooie: “Je denkt toch niet dat als een scrum master alleen maar een faciliterend leider is dat we dan alles uit het team halen. Soms moet hij gewoon even hard zijn en een besluit nemen. Anders komen we er nooit.”

Leidinggeven aan een Agile organisatie
Faciliterend leiderschap is best lastig. In onze trainingen en  workshops leer je dat het meer is dan zaaltjes reserveren en meetings begeleiden. De rol van scrum masters wordt bijvoorbeeld nogal eens gezien als verplichte corvee, maar dan doe je het vak toch echt tekort. Als je handelt vanuit de Agile mindset met een bijpassende set aan overtuigingen, dan kun je een leidende rol vervullen en echt het verschil maken.

Jan-Sake Kruis

 

Ik had de tranen in mijn ogen toen ik  Sineks nieuwe boek “Het Oneindige Spel” las. Ik schaam me er niet voor. Emotie omdat er puzzelstukjes in elkaar vielen waarvan ik niet eens wist dat ze nog ergens lagen. Sinek geeft namelijk betere woorden en voorbeelden aan mijn eigen visie op leiderschap, en nog meer inzichten waarom het helaas werkt zoals het werkt in nog veel organisaties.

Een blog waarom we onze kinderen ook niet ter adoptie aanbieden als ze het niet goed doen op school. Waarom ontslaan we dan wel mensen bij bosjes als de resultaten tegenvallen? En nog meer indrukwekkende beschouwingen zoals: waarom vertrouwen en samenwerking niet vanzelfsprekend zijn in bedrijven.

Eerst over die schaamte. Simon Sinek opent zijn video over ‘Het Oneindige Spel’ met de volgende woorden: “Ik schaam me dat ik een carrière heb. Er zou geen vraag moeten zijn naar mijn werk”. Ik herken dat. Als interim-manager en organisatieadviseur heb ik dat soms ook. Want het gaat gelukkig regelmatig goed op de Nederlandse werkvloer maar er is ook nog veel ‘te doen’. En dat zou niet nodig moeten zijn.

Hoe ziet empathie er echt uit?
Sinek’s visie op het gewenste leiderschap in deze tijden leunt op twee pijlers: empathie en perspectief. Wat helaas, zoals hij constateert, niet als een vak wordt gezien waarvoor je eerst geselecteerd, opgeleid en getraind moet worden. We zien leiders en managers vaak als mensen die verantwoordelijk zijn voor het werk in plaats van verantwoordelijk zijn voor de mensen die het werk doen. En als je dat laatste nu als uitgangspunt neemt, dat managers verantwoordelijk zijn voor hun mensen, dan is empathie een vereiste competentie. Hoe voer je dan een gesprek met je medewerker als zijn of haar resultaten tegenvallen? Er wordt vaker dreiging en druk ingezet dan dat de volgende vragen worden gesteld: Ik ben bezorgd, hoe het gaat met je? Heb je misschien een idee hoe het komt dat de resultaten tegenvallen? Kan ik iets voor je betekenen?

Sinek illustreert dat bijzonder sterk met een persoonlijke ervaring in het Four Seasons hotel in Las Vegas. Waar hij een barista aan het werk ziet en onder de indruk is van zijn vakmanschap, oprechte interesse in de hotelgasten en vrolijkheid. De jongeman vertelt Sinek dat elke dag in dit hotel niet alleen zijn eigen manager hem vraagt hoe het met hem gaat en wat hij kan doen om zijn werk te vergemakkelijken, maar zelfs die vraag ontvangt van andere managers. De barista zegt: ‘Ik kan hier mezelf zijn en dat maakt dat ik hier met zo veel plezier werk”.

 Wat voor spel spelen we eigenlijk met elkaar?
Sturen, eerlijk gezegd is het woord ‘drukken’ vaker van toepassing, op resultaten werkt averechts pleit Sinek. Zeker bij millenials. De massa ontslagen zorgen dat er in angst wordt gewerkt, waar niemand meer zijn vinger opsteekt om te zeggen dat hij een fout heeft gemaakt. Waar kwetsbaarheid en daarmee je nek uitsteken, leren, innoveren en creativiteit onder druk komen te staan.

In zijn ogen gaat het in organisaties te veel over het 100% moeten weten, in controle zijn, altijd succes hebben, winnen en nog eens winnen. En daar heeft Sinek een ander perspectief op, wat mij recht in mijn hart raakt en mijn leiderschapsvisie nog steviger onderbouwt. Omdat dat exact is wat we moeten omdraaien in organisaties om tot echte, langdurige resultaten te komen, met medewerkers die graag en gedreven met je werken.

Sinek zegt namelijk: “We hebben geen regels in het bedrijfsleven zoals bij honkbal, waar het duidelijk is wie wint: namelijk wie heeft de meeste punten behaald binnen een bepaalde tijdlimiet? Dus wat voor spel spelen we eigenlijk met elkaar? De meeste bedrijven zijn gericht om het eindige spel te spelen: te winnen van de concurrent, ze te verslaan, de grootste te worden, de beste. Ja, maar wie bepaalt dat, wie er wint? Dat is toch nergens vastgelegd? Dus waar zijn we dan de hele dag mee bezig? Met de aandelen omhoog te stouwen, alleen op korte termijn resultaten te sturen”.

De echte winnaar is…
Sinek vervolgt: “De bedrijven die het oneindige spel spelen overleven. Zij zijn niet ingericht op winnen, ze leiden hun organisatie zodat ze in het spel kunnen blijven. Deze organisaties winnen niet maar frustreren hun concurrenten omdat ze vanuit hun eigen kracht en purpose werken. Lange termijn aandacht besteden aan hun mensen en kwaliteiten van hun organisatie. Niet bezig zijn met kwartjes maar met generaties. Mooie voorbeelden zijn Harley Davidson en Southwest Airlines”.

Ik voel me ook een winnaar. Een winnaar omdat Axis into Management waar ik werk, al een paar decennia een filosofie en aanpak kent die óók gaat over dat permanent blijven ontwikkelen als organisatie. Die in trainingen jouw perspectief laat verschuiven van sturen op resultaten naar sturen op de vermogens, kwaliteiten, van een organisatie. En andere bril op zetten, je anders laten kijken.

Van beheersen naar verbeteren, zoals Sinek voor pleit, is de kern van onze managementmethodiek en leiderschapsvisie. Zodat je in het spel blijft, omdat je wendbaar en effectief wordt in elke situatie. Omdat verdiend vertrouwen wordt bereikt door autonomie, vrijheid van handelen en wederzijdse instemming. De kern van ons denken en handelen bij Axis into Management. En wij noemen dat Common Sense. En zoals één van onze deelnemers aan de training laatst zei: “Common Sense is the least common of all senses, and actually key to succesful management”.

Mis trouwens niet het grappige verhaal over Microsoft en Apple in Sineks video.

Ontwikkelen van de vermogens van je mensen kun je leren

Wil je leren hoe je leiding geeft aan wendbare organisaties, een optimale samenwerking bereikt en hoe je als manager dàt doet waar je verantwoordelijk voor bent? Axis into Management geeft in haar impactvolle trainingen managers inzicht in hun eigen patronen en biedt praktische handvatten voor de dagelijkse praktijk.
In een paar maanden observeer, analyseer je de situaties op je werk met een nieuwe bril en leer je interveniëren op een manier die werkt.
Met als resultaat:

  • pro-actieve medewerkers
  • met energie en met plezier wordt samengewerkt
  • resultaten in de lijn van de bedoeling van de organisatie
  • een rustiger hoofd en meer zelfvertrouwen
  • begrijpen wat er om je heen gebeurt en grip op steeds veranderende vraagstukken.

Meld je nu aan voor een kennismaking

Ik nodig je van harte uit voor onze eerstvolgende  Training Managen met Leiderschap-1 Of stap eerst binnen op onze gratis Kennismakingsavond in Utrecht. De eerstvolgende is dinsdag 8 september in Utrecht. Met voldoende fysieke afstand.
In onze agenda kun je andere data en meer informatie vinden.
Op deze avond leg ik uit wat de management methodiek Common Sense van Axis into Management inhoudt, lat ik een aantal interventiemodellen zien en hoe we werken met de psychologische basisbehoeftes van de mens. Ik informeer je graag hoe de training is opgebouwd, welke literatuur we gebruiken en niet onbelangrijk: wie Jasper Doornbos ia als trainer. Natuurlijk kun je al je vragen stellen. We verwelkomen je graag!
Komen de data in onze agenda je niet goed uit, bel of mail Jasper dan met vragen over deze impactvolle training. Zijn gegevens vind je onder zijn naam.

Werner Vaarwerk

 
* verplicht