In het begin van mijn loopbaan werkte ik bij een grote bank. Daar werd ik geconfronteerd met een interessant verschijnsel. Om de prestaties van medewerkers te kunnen managen was er een heel systeem van targets ontwikkeld. Onderdeel van het systeem was een bonusstructuur. De bonus die je aan het eind van het jaar ontving was afhankelijk van de mate waarin je je targets had gehaald. Dat was echter niet wat het interessant maakte. Er zijn immers talloze bedrijven die iets vergelijkbaar hebben ontwikkeld. Nee, het boeiende van dit systeem was de cultuur waarin het was ingebed. Een manager vertrouwde mij toe: als je je targets niet had gehaald, maar je had een goed verhaal, dan had je het eigenlijk toch gehaald en kreeg je dus je bonus. Ik concludeerde dat er een premie stond op retorisch talent. Het gehele systeem bevorderde de ontwikkeling van deze retorische kwaliteiten. Degene die zich daar het best in bekwaamde kreeg de hoogste bonus. De eerder genoemde manager had Nederlands gestudeerd en was erg goed in het houden van betogen. Hij maakte opvallend vaak dure, verre reizen met zijn camper. Je kunt je natuurlijk altijd afvragen wat de klant van de bank had aan managers en medewerkers die goed verhalen kunnen vertellen.

Een goed verhaal is het halve werk

Wat maakt een verhaal goed? De bedoeling van het verhaal is om te verklaren waarom een target niet is gehaald buiten de invloed van de medewerker of manager om. De argumentatie is het sterkst als je dit kunt koppelen aan het handelen van de leidinggevende, die bevoegd is om je de bonus toe te kennen. Dit moet je echter wel op subtiele wijze doen – daar onderscheiden de meesters zich van de amateurs – omdat je de leidinggevende altijd een uitweg moet bieden. Je kunt hem of haar beter niet met de rug tegen de muur zetten, want dat komt de bereidheid om jou die bonus toe te kennen niet ten goede. Een tekortschietende externe leverancier is dan handig. Een tweede, veel gebruikte strategie is om de legitimiteit van het doel ter discussie te stellen. Je hebt dan naar beste eer en geweten gehandeld onder de veranderde omstandigheden, waarin het target niet langer in het belang van de bank is en dat kun je aannemelijk maken. Wat ook goed werkt is om mist omtrent het target op te werpen. Dit is het gebied van interpretaties. Bij percentages kun je bijvoorbeeld de betekenis van de teller en de noemer ter discussie stellen. Succes gegarandeerd. En een uitvoerige documentatie versterkt het verhaal. Je moet immers ook aan het HR systeem denken.

Afbrokkelende doelen

Het mag duidelijk zijn, hoop ik, dat ik niet pleit voor het bespelen van het systeem. Ik probeer wel aan te geven dat een systeem het gedrag van mensen beïnvloedt. Soms is deze invloed goed te voorspellen, maar vaak ook niet. Een organisatie heeft immers de kenmerken van een complex adaptief systeem. Het adaptieve element zit hem in het reageren van intelligente mensen op veranderende omstandigheden. Peter Senge (1992) heeft systeemdynamica onder de aandacht gebracht met zijn bestseller ‘De vijfde discipline’. Hij beschrijft daarin zogenaamde ‘archetypen’ van verschijnselen die zich in organisaties voordoen. ‘Niet gered, maar wel een goed verhaal’ valt onder het archetype ‘Eroding Goals’ (doelverlaging). Hij suggereert de leidinggevende om de visie vast te houden en niet mee te gaan in het verhaal. Het is verleidelijk om de korte termijn boven de lange termijn te laten prevaleren. Niets menselijks is ons vreemd. Het vasthouden aan de bedoeling vereist leiderschap.

Oog voor het organisatiesysteem

Makkelijk is het niet, maar je zult oog moeten ontwikkelen voor de organisatie als systeem. Dit vergt systeemdenken, op welk organisatieniveau je ook werkt. Het is een specifieke manier van kijken, denken en doen. Met ‘kijken’ bedoel ik niet alleen het waarnemen, maar ook het interpreteren van gebeurtenissen in de concrete praktijk. Met ‘denken’ doel ik op het besluitvormingsproces dat je in gaat, zodra je vaststelt dat je zou willen bijsturen. En ‘doen’ tenslotte, verwijst naar de interventie die je als manager pleegt om het bijsturen vorm te geven. Tijdens het besluitvormingsproces ontwikkel je meerdere handelingsalternatieven, maar hoe kom je nu tot een goede keuze van de interventie die je gaat plegen? Ik noem drie selectiecriteria.

1. Herstel van het doel

Op het moment dat je beschikt over, laten we zeggen, vier handelingsalternatieven, dan ligt het voor de hand om van ieder ervan een inschatting te maken van de impact op de bedoeling van de organisatie. Eenvoudig gesteld: ‘Als ik kies voor handelingsalternatief A, brengt me dit dan dichter bij de realisatie van de bedoeling van de organisatie of juist verder weg?’ Het gaat hier over de effectiviteit van het alternatief. Je neemt die alternatieven in overweging, die je dichter bij de bedoeling van de organisatie brengen. Het meegaan in het goede verhaal brengt je bijvoorbeeld niet dichter in de buurt van de bedoeling van de organisatie. Dat bedoelt Senge (1992) met ‘Houd die visie vast’.

2. Impact op psychologie

Een tweede criterium, dat vaak over het hoofd wordt gezien, is de impact van de keuze op de psychologische basisbehoeften van alle betrokkenen. Voor meer informatie daarover verwijs ik naar mijn boekentip ‘Why Motivating People Doesn’t Work. And What Does’, van Susan Fowler. Vooral de vervulling van de behoeften aan competentie en aan verbinding komt onder druk te staan. Op korte termijn krijg je wel iets voor elkaar (je ontvangt een bonus) maar op langere termijn breng je juist veel minder teweeg, en dat gaat bij gezonde mensen knagen. En je kunt je wel iets voorstellen bij de gevolgen voor de wederzijdse waardering en het respect voor elkaar.

3. Gevolgen voor de samenwerking

Een deel van het probleem ligt in het gewicht van de korte termijn in relatie tot de aandacht voor de gevolgen op langere termijn. Het ‘ontwerp’ van het target- en bonussysteem, ingebed in de beschreven cultuur, verleidt tot het nemen van beslissingen die het korte termijn belang dienen. Een andere inrichting zou het belang van korte en lange termijn kunnen verschuiven. Dit is het onderwerp van speltheorie, dat ons handreikingen doet om juist daar doordachte beslissingen over te nemen.

Systemisch organiseren

Niet gered, maar wel een goed verhaal. Misschien herken je het. Het is een probleem dat je kunt aanpakken door systemisch te kijken, te denken en te doen. Ik heb drie criteria aangereikt die je als manager in overweging kunt nemen in je besluitvormingsproces over het wijzigen van je organisatie. Maar het blijft natuurlijk niet bij één probleem. Daarom is het belangrijk om het vermogen te ontwikkelen tot ‘systemisch organiseren’. Zodat je dit niet één keer doet, maar voortdurend. Is dat niet wat we bedoelen met managen? En dat kun je leren. Dát is pas een goed verhaal.

“Zo vind ik het weer leuk en daarom ga ik door.” Dat waren de woorden van Tom Dumoulin na zijn prachtige zilveren tijdrit in Tokio. Waardoor vond hij weer de motivatie om door te gaan en wat kunnen we leren van wat hem is overkomen?

Tom Dumoulin besloot een aantal maanden geleden te stoppen met wielrennen, omdat hij er geen plezier meer in had. In een periode waarin hij uit het zicht was van de media, heeft hij ongetwijfeld veel nagedacht en een heleboel gesprekken gevoerd. Uiteindelijk was zijn conclusie om op zijn specialisme, het tijdrijden, mee te gaan doen op de Olympische spelen. Op zijn eigen manier deed hij de voorbereiding, reed een fantastische race en behaalde de zilveren medaille. Een medaille met een gouden randje. Een prachtige prestatie, maar het mooiste was dat hij het plezier had teruggevonden in de sport en ook na de Olympische spelen weer op de fiets zal stappen.

Als je er lol in hebt voelt het niet als werken

Plezier hebben in datgene wat je doet, zorgt ervoor dat je energie krijgt. Het lijkt dan haast vanzelf te gaan. Het zorgt ervoor dat je tegenslagen beter kunt verwerken, dat je makkelijker kunt relativeren, dat je kunt leren en jezelf ontwikkelen. Dat je door kunt. Plezier in je werk is een onmisbare basis voor succes, maar is ook nodig om te voorkomen dat je afstompt, op de automatische piloot doormoddert of in een burn out terecht komt. Onderzoek van Gallup laat zien dat bijna 70% van de medewerkers in meer of mindere mate in hun werk is afgehaakt. Dat zijn heel zorgwekkende cijfers met enorme maatschappelijke consequenties.

Veel managers draaien aan de verkeerde knoppen

Leiderschap is niet dat je Tom Dumoulin gaat vertellen dat hij een gouden medaille moet gaan halen. Dat hoef je hem niet te vertellen, want iedereen weet wat de bedoeling is van een topsporter die meedoet aan een Olympische wedstrijd. Winnen.

Leiderschap is ook niet dat je gaat proberen hem ander gedrag te laten vertonen. Gedrag waarvan jij denkt dat het succesvol zal zijn. Tom zei het mooi: “In het moderne wielrennen wordt alles gemeten. Ik ben gek op al die data, ik vind het reuze interessant, maar als mijn gevoel zegt dat ik vandaag iets heel anders moet doen, dan doe ik het vandaag 180 graden anders. Een trainer of manager kan je tips geven, maar je maakt zelf de keuze of je de adviezen opvolgt. De manager die verwacht dat de medewerkers het door hem bedachte gewenst gedrag moeten gaan vertonen, werkt alleen aan zijn eigen resultaat met de medewerkers als zijn instrument. Misschien levert het op korte termijn wat op, maar het plezier komt er niet mee terug. Het is een van de oorzaken waarom zoveel medewerkers mentaal zijn afgehaakt.

Leiderschap is ook niet dat je hem gaat proberen te motiveren en enthousiasmeren. Tom is een groot fan van wielrennen, hij was altijd super gemotiveerd, maar ergens is hij het plezier in het wielrennen kwijt geraakt. Dat komt echt niet zo maar terug met een motiverende speech. Dat werkt misschien in een Hollywood film, maar niet in het echte leven.

Creëer optimale omstandigheden

Leiderschap is wel om te achterhalen wat het plezier in de weg staat. Vind ik het nog wel leuk, is een van de belangrijkste vragen die je daarom regelmatig aan jezelf zou moeten stellen. Het is ook een vraag die je als manager aan je medewerkers kan stellen of die je als teamgenoot aan je collega kan stellen. En als het antwoord niet een volmondig ‘ja’ is dan komen vanzelf de vervolgvragen. Wat is er anders geworden? Waar lekt energie weg? Zijn er verwachtingen, die niet waargemaakt worden? Zijn er zaken onduidelijk of niet geregeld? Haal alles uit de kast om te achterhalen wat het plezier vermindert of in de weg staat. Dat kan best een ingewikkelde zoektocht zijn waar je de tijd voor moet nemen, maar als het je lukt dan heb je goud in handen.

Gestructureerd werken aan intrinsieke motivatie

De zelf-determinatie theorie van Ryan en Deci geeft handvatten om inzicht te krijgen in de aard van jouw motivatie en daarmee ook in de mate van plezier in jouw werk. Autonomie, competentie en verbinding zijn de drie fundamentele basisbehoeften die volgens hen hiervoor bepalend zijn.

Autonomie is de mate waarin iemand het gevoel heeft op vrijwillige basis te handelen en hiertoe niet door een ander te worden gedwongen, verleid of gemanipuleerd. Om autonoom te kunnen handelen moeten wel een aantal randvoorwaarden ingevuld zijn. Om hier meer inzicht in te krijgen kun je beginnen met het stellen van de volgende vragen.

  • Hoe interessant vind je jouw werk?
  • Hoe helder is voor jou wat de bedoeling is?
  • Heb je de juiste middelen om jouw werk te doen?

 

Competentie is de mate waarin je effect sorteert met jouw handelen. Je kunt hier op doorvragen met de volgende vragen:

  • Vind je dat je goede resultaten behaalt?
  • Is duidelijk wat jouw taken zijn en wat er van je verwacht wordt?
  • Heb je de kennis en vaardigheden voor het uitvoeren van jouw werk?

 

Verbinding gaat over het aangaan van relaties met anderen, om begrepen te worden, erbij te horen en ertoe te doen. Vragen die je kunt stellen op dit vlak zijn:

  • Werk je hard voor de opdrachten van het team?
  • Hoe leuk vind je jouw collega’s en leidinggevende?
  • Heb je het vertrouwen dat collega’s naar jou luisteren?

 

Je kunt starten met het scoren van bovenstaande vragen op een schaal van 1 tot 10 en er vervolgens op doorvragen. “Wat maakt dat jij je werk saai vindt?” of “Wat kan jouw werk interessanter maken?” (bij een lage score) of “Wat maakt dat je het werk zo interessant vindt?” (bij een hoge score). Vraag niet alleen door als het antwoord wat tegen valt, maar vooral ook als iemand juist hoog scoort. De antwoorden die je dan krijgt helpen om gunstige omstandigheden te ontdekken voor anderen of geven je informatie om in de toekomst op terug te kunnen grijpen.

Managen met leiderschap

Managen met leiderschap gaat over het creëren van de omstandigheden waarin medewerkers met plezier werken. Omstandigheden waarin invulling wordt gegeven aan hun behoefte aan autonomie, competentie en verbinding. Dit is een proces dat nooit stopt en daarom heet het ook wel continu organiseren. Als hier jouw focus op ligt dan maak je mensen gelukkig en alleen dat al is een gouden medaille waard.

Iedere manager krijgt ermee te maken: de mogelijkheid tot promotie of juist het achterwege blijven van die kans. Eén van de instrumenten uit de HR-koffer is het promotiebeleid in de organisatie. Het is een vorm van het belonen van geleverde prestaties, naast instrumenten als scholing, salariëring en het toekennen van bonussen. Hoe zit dat eigenlijk, promotie maken? En wat betekent ‘vooruit of opwaarts’ op de carrière ladder voor jou?

Ik herinner mij twee recente gesprekken over promoties. De herinnering is zo sterk omdat deze twee managers zoveel van elkaar verschilden. Nicolien wilde graag operationeel manager blijven, maar Thomas wist niet hoe snel hij moest doorgroeien naar een hogere functie. Hoe zit dat eigenlijk, promotie maken?

Nicolien wiedt in haar tuintje

Ze zat ontspannen tegenover mij op haar tuinstoel. We werden omringd door weelderig groen. Voor het eerst in lange tijd konden we elkaar fysiek ontmoeten en dat deed me deugd. Nicolien zag er gebruind uit. Toen ik haar hiernaar vroeg verklaarde ze dat met haar snoeien, verpoten en rommelen in de tuin, onder de blote zon. Ze genoot van het opkomen van nieuwe plantjes, koesterde deze en verwende ze met opgevangen regenwater. Als het goed ging met haar plantjes, dan ging het goed met haar.

We spraken over haar functie als operationeel manager bij een overheidsorganisatie. Nicolien stuurde al lange tijd een drietal teams aan. Achter in de vijftig, maar nog niet in het minst bezig met haar pensioen. Met het glazen plafond in mijn achterhoofd vroeg ik haar of zij wel eens was gevraagd om te promoveren naar een hogere managementfunctie. “Oh ja hoor!”, lachte ze. “Meermalen. Maar dat lijkt me helemaal niks.” Ze vertelde me dat ze naar haar idee de meeste impact kon maken op het operationele niveau. Daar lag haar kracht. Ze was praktisch. Direct. Nuchter.
Naast de noodzakelijke administratieve werkzaamheden zoals het goedkeuren van urenstaten en vakantieaanvragen, besteedde ze het liefst haar tijd aan het begeleiden van de loopbaan van haar medewerkers. Ze informeerde naar hun dromen en ambities en deed er alles aan om hen in de gelegenheid te stellen om deze te realiseren.
Zo was er een medewerker die belangstelling toonde voor de rol van Functioneel Beheerder. Nicolien regelde een ‘stageplaats’ bij het team Functioneel Beheerders zodat hij gedurende drie maanden kon testen of het echt iets voor hem was. Toen dit het geval bleek te zijn sprak ze met hem af dat hij er een opleiding voor mocht volgen, maar dat hij niet direct naar een hogere schaal ging. Daar maakten ze nadere afspraken over.
“Mensen die zich goed voelen voegen de meeste waarde toe aan de organisatie”, vatte zij haar filosofie samen. Ik keek met nieuwe ogen naar haar weelderige tuin.

Thomas wil een eigen parkeerplaats

Hoe anders verliep het gesprek met een tactisch manager van een organisatie in de financiële sector. We stonden in de luxueuze koffieruimte van het kantoor aan een sta-tafeltje, beide met een cappuccino. Geroezemoes om ons heen. Hij sprak staccato, snel. Er was geen spoor van twijfel in zijn stem. Hier stond iemand met een rotsvast zelfvertrouwen.
Toen ik hem vroeg naar zijn recente promotie haalde hij geringschattend zijn schouders op. “De rol van operationeel manager was natuurlijk tijdelijk. Een noodzakelijk kwaad. Een tussenstop naar de lagen waar de echte besluiten worden genomen”.
Thomas, begin dertig, keek me scherp aan. “Jij blijft toch ook niet in het instapmodel van Opel rijden?” Een retorische bedoelde vraag. Het kostte me geen enkele moeite om het gesprek bij hem te houden. Thomas beschreef zijn werk, vertelde over de onderwerpen die hij met zijn collega’s besprak, de werkkamer die hem was toebedeeld (“met uitzicht op het plein”) en de voor hem gereserveerde parkeerplaats.
“Maar”, zo vertrouwde hij met toe, “ook dit is een tussenstap”. De groep kandidaten voor een echte senior managementfunctie werd steeds kleiner omdat anderen misstappen maakten en zichzelf daarmee uitschakelden. Hij was daar alert op en nam gecalculeerde risico’s. Daarmee demonstreerde je immers je talenten voor strategisch management.
De weg omhoog was de weg vooruit. Operationeel management en tactisch management waren tussenhaltes naar het echte werk: richting bepalen en besluiten nemen die impact hebben op grote groepen mensen. De ‘poppetjes’, zoals Thomas hen noemde.

Tijdens het gesprek met Nicolien ontwikkelde ik sympathie voor haar, maar het gesprek met Thomas irriteerde me. Dat ligt aan mij. Mijn gevoelens, mijn reactie op deze mensen zeggen iets over mij. Niet over hen.

Twee vragen over promotie

Promoveren betekent letterlijk vooruit bewegen. En dan dienen zich onmiddellijk twee vragen aan:

  1. wat brengt jou in beweging?
  2. en: wat is ‘vooruit’ voor jou?

Nicolien en Thomas gaven in het gesprek op beide vragen antwoord.

Ontwikkelen van menselijk potentieel

Nicolien wordt gedreven door de kansen die zij met haar medewerkers wil ontwikkelen. Zij ziet soms potentie die de mensen zelf (nog) niet zien. Ze laat mensen kennis maken met nieuwe vakgebieden. Dat vindt ze leuk, daar krijgt zij energie van. Vergis je niet, Nicolien is geen softie want zij houdt wel degelijk ook het organisatiebelang voor ogen. Ze dient dit echter indirect. Haar filosofie: betere bedrijfsresultaten krijg je met gelukkiger mensen. Vooruit betekent in haar ogen dat zij nog meer tijd kan besteden aan het ontwikkelen van menselijk potentieel en wat minder aan de administratieve taken, die natuurlijk ook nodig zijn. Een promotie betekent voor haar misschien wel een functie als coach. Maar ze is blij met haar huidige rol en hoeft niet per se iets anders. Een stap naar de functie van tactisch manager is voor haar een stap achteruit. Zij stuurt liever professionals aan dan dat zij leiding geeft aan managers.

Een groeiend mandaat

Thomas zit daar anders in. Zijn drijfveren liggen in het steeds grotere mandaat dat gepaard gaat met functies hoger in de managementhiërarchie. En hij noemt enkele extrinsieke drijfveren: emolumenten als de werkkamer-met-uitzicht en een voor hem gereserveerde parkeerplek. Hij zit er competitief in en toont vechtlust. Er bestaat geen enkel misverstand over wat hij als ‘vooruit’ beschouwt: promotie maken in klassieke zin. Hogere functie, hoger salaris, meer verantwoordelijkheden, betere primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden en meer aanzien.

Hoe deze verschillen te verklaren? Speelt de leeftijd een rol? Nicolien van achter in de vijftig en Thomas van begin dertig? Is het de sector? Een overheidsorganisatie versus een commercieel bedrijf. Verschillende persoonlijkheden? Geslacht? Alle factoren zullen meespelen.

Hoe maak jij je keuzes?

Vroeg of laat brengt jouw leidinggevende het onderwerp ‘promotie’ ter sprake. Of misschien doe je dat zelf wel. Wat zijn dan jouw antwoorden op de twee vragen? Wat beweegt jou? En wat betekent ‘vooruit’ voor jou? Want we kunnen niet uitsluiten dat een stap vooruit voor de organisatie juist een stap achteruit voor jou is. Ben je een Nicolien? Een Thomas? Of weer iemand heel anders?

Leuk als je me laat weten wat in jouw ogen ‘vooruit’ betekent. Mail gerust je reacties naar mijn mailadres.

Axis into Management

Jasper Doornbos

Ik vergelijk de hiërarchie van de sterren in het medialandschap met de promotie en demotie van managers in organisaties. In deze analogie zijn verrassend veel overeenkomsten te bespeuren. Met de hamvraag: wie is de Mol in jouw organisatie?

“Gordon is absoluut van categorie A”, zei mijn beste vriendin Ans K. resoluut. We zaten in mijn woonkamer met een glaasje witte wijn. Allebei op onze eigen bank. De middagzon scheen naar binnen, het was vijf uur, ik had vanaf mijn plek uitzicht op de Bakenesserkerk uit de 15de eeuw. Ans K. en ik spraken over een topologie van Bekende Nederlanders.
We onderscheidden vier categorieën, die samen een hiërarchie vormen.
We waren het al snel eens over Linda. Linda de Mol staat als absolute koningin aan de top van de piramide. Sterker nog, zij bepáált de piramide. Dat staat buiten kijf. Andere Bekende Nederlanders mogen eens per jaar bij haar op audiëntie komen in Linda’s Zomerweek. Kroonprinses Chantal Janzen neemt een speciale positie in. Zij is een Prins Charles en bevindt zich, net als hij, in de wachtkamer.
Daarna volgt categorie A. Naast Gordon behoren ook Robert ten Brink, Carlo Boszhard en Umberto Tan tot deze klasse. Dit weet je omdat zij op prime time worden uitgezonden. Kijkcijferkanonnen.
Tot categorie B behoren mensen als Dieuwertje Blok, Rick Brandsteder en John Williams. Geen prime time slots voor hen, maar toch ook geen uitzendingen midden in de nacht waar geen hond naar kijkt.
Bevind je je in categorie C, dan moet je je zorgen maken. Dan praat je grappige video’s aan elkaar, waarin baby’s van een commode vallen en in een volle wasmand landen. Denk aan Ron Boszhard (ja, de broer van), Dave Roelvink (ja, de zoon van) en inmiddels ook Hennie Huisman.
Tenslotte is er categorie D, waartoe je behoort als je je voor de camera’s op een onbewoond eiland laat mishandelen. Mirna Goossens, Roy Donders en Jokertje. Het geeft helemaal niks als je deze namen niet kent.

Promotie en demotie door kijkcijfers en advertentie inkomsten

Zoals Linda en Chantal boven de piramide staan zijn er ook mensen die uit de piramide verwijderd zijn, vaak door eigen toedoen. Frank Marsmeijer verhandelde verdovende middelen. Niet handig. Bij Peter Jan Rens werd een inval gedaan door de FIOD. En recentelijk hebben we de excommunicatie van Bilal Wahib kunnen volgen. Een veelbelovend talent dat een minderjarige jongen verleidde om zijn geslachtsdeel te tonen op social media.
Drie voorbeelden van onaanraakbare Bekende Nederlanders. Dit zijn illustraties van de sociale mobiliteit in de piramide. De kijkcijfers zijn het mechanisme dat hierachter zit. En de hieraan gekoppelde advertentie inkomsten. De kijkcijfers vormen een verdeelsleutel voor de verdeling van middelen over de Bekende Nederlanders. Je kunt naar boven percoleren, maar je kunt net zo makkelijk afglijden. De kijkcijfers zijn in belangrijke mate bepalend, maar ook of je nog in de gratie bent bij Linda. Ans K. en ik vragen ons af hoe lang het nog duurt voordat we Hennie Huisman door een mierennest naar een te karig maal zien tijgeren.

Wat drijft de sociale mobiliteit in managementland?

“Hij heeft geen goede pers”, hoorde ik een projectmanager eens over een collega zeggen. In het licht van het bovenstaande over Bekende Nederlanders vroeg ik me af of ook managers als een piramide zijn geordend. Dan heb ik het uiteraard niet over de bureaucratische hiërarchie, maar over een sociale ordening. Wie doet ertoe en wie ligt eruit? Welke mechanisme drijft – analoog aan de kijkcijfers en de advertentie inkomsten – de sociale mobiliteit in managementland?

Promotie en demotie door persoonlijke marketing en de ‘inner circle’

Ik sprak hier drie managers over. Eén van hen werkt voor een overheidsorganisatie, de andere twee voor beursgenoteerde bedrijven. Hun verhalen komen echter zoveel overeen dat het type organisatie geen factor van betekenis lijkt te zijn.

  1. De belangrijkste reden voor beweging in de piramide, die zij inderdaad herkenden in hun respectievelijke organisaties, was het leveren van prestaties, mits je deze goed wist te verkopen. Het loont dus niet om bescheiden te zijn en te verwachten dat anderen jouw wapenfeiten vanzelf wel zouden zien en waarderen. Je moet deze actief en in eenvoudige bewoordingen via meerdere kanalen onder de aandacht brengen.
    Managers die zeer bedreven zijn in het marketen van de eigen prestaties laten dit door anderen doen. Eén van de leidinggevenden die ik sprak vergeleek dit met de werking van een hefboom. Door een ánder jouw prestaties te laten promoten vermenigvuldig je de kracht van jouw boodschap.
    Dit kun je organiseren door met collega’s af te spreken elkaar daarin te helpen, vertelde een andere manager die ik sprak. De ene hand wast de andere. Alle drie waren het erover eens dat de prestatie wel écht betekenisvol moet zijn. Een mislukt project valt niet te verpakken als een succes, hoezeer je dat ook probeert. Daar kom je formeel misschien mee weg, maar informeel zeker niet. Het effect van een geslaagde klus is echter geen lang leven beschoren. “Je bent zo succesvol als je laatste project”, zei de manager van de overheid. De andere twee beaamden dit.
  2. Naast het leveren van goede prestaties is er echter een tweede factor van belang in de sociale mobiliteit. Dat is een samenspel van sympathie en bedreiging. De ‘inner circle’ – analoog aan categorie A van Bekende Nederlanders – kan zich bedreigd voelen door een nieuwkomer. De managers in de ‘inner circle’ die minder sterk in hun schoenen staan proberen hun club exclusief te houden. Hun verworvenheden kunnen onder druk komen te staan als ze deze nieuwkomer toelaten. Krachtige leidinggevenden verzamelen juist kritische nieuwkomers om zich heen en waarderen de prestaties van hun collega’s oprecht.
    De drie managers die ik sprak waren het ook hier over eens: zelfverzekerde leidinggevenden hadden de kenmerken van wijze leiders. Organisaties met dat soort mensen noemen zij gezond en prettig om in te werken.

Wie is de Mol?

Beide sociale systemen – het rijk der Bekende Nederlanders en het nest managers – hebben kenmerken van een meritocratie met feodale trekjes. Je moet wel degelijk prestaties van betekenis leveren, maar dat is niet voldoende. Je moet in de gratie zijn bij de koning of de koningin. Je hebt je inmiddels vast wel afgevraagd welke plek jij inneemt in jouw organisatie.
Misschien weet je dit al lang. Of interesseert het je niets. Dat lijkt me heel gezond. Maar kijk eens om je heen. Wie herken je als een Dries Roelvink, een Hennie Huisman? Wie staat algemeen bekend als de Chantal Janzen? En last but not least, wie is de Linda de Mol die in jouw organisatie over haar koninkrijk heerst?

Axis into Management

Jasper Doornbos

Nooit gedacht dat ik leiderschap nog eens zou vergelijken met mijn rol als vader en een bier reclame, maar ik ga het toch doen.
De kern van mijn verhaal: niet alle problemen zijn simpel en verhelp je met een kordaat optreden. Ook al verlangt iedereen naar de rol van held.

Wie kent ze niet. De kordate manager die alle problemen binnen no time voor je oplost. Ze doen me denken aan de super daddy uit een recente en sympathieke bier reclame. En aan mijzelf in de tijd dat de kinderen nog klein waren. Vastgelopen wieltjes van rolschaatsen, een lekke band of een te kort aan bochten om die coole Lego-treinbaan te leggen, waren voor mijn kinderen dagelijkse problemen. Voor hen een enorme ramp, maar voor mij simpel op te lossen. Heerlijk om die blije gezichtjes te zien als super daddy met wat olie en praktische inventiviteit alles weer op rolletjes liet lopen.

Voor ieder ingewikkeld probleem een expert

Toen mijn kinderen wat ouder werden, werden de problemen ook navenant groter. Ik kan me nog goed herinneren dat er iets mis was met de saxofoon van mijn toen elf jarige zoon. Hij speelde een stukje, maar een bepaalde noot was steeds fout. En dat een dag voor een spannend optreden. Ik weet niet of je een saxofoon wel eens van dichtbij hebt bekeken, maar met al die schroefjes, veertjes en kleppen begint het je al snel te duizelen. Dit probleem was voor mij niet alleen ingewikkeld, maar ik was ook bang om het erger te maken als ik zelf zou proberen het te repareren.

Gelukkig ken ik een expert die alles weet van saxofoons. Ik ging bij hem langs en vertelde hem wat er aan de hand was. In plaats van direct aan de slag te gaan nam hij het instrument van me aan en ging hij eerst zelf proberen om er wat op te spelen. Hij hoorde wat er mis was en analyseerde het probleem door verschillende mogelijkheden uit te sluiten en door steeds goed te kijken wat er gebeurde. “Ik denk dat deze klep wat verbogen is en daardoor niet meer helemaal goed sluit”, zei hij op een gegeven moment. Hij boog de klep heel voorzichtig terug, probeerde het nog een keer, verboog hem nog wat tot hij weer precies goed zat, maar het probleem was nog niet helemaal verholpen. Hij ontdekte ook nog dat er een stukje vilt los zat. Na nog wat meer gepuzzel klonk de saxofoon weer zoals hij hoorde te klinken, met een dolblije zoon als extra bonus. Ik was weer super daddy maar in een andere rol.

Complexe problemen ontwikkelen zich altijd

Nog een paar jaar later werd het pas echt complex toen mijn dochter met haar eerste vriendje thuis kwam. Ik zal je de details besparen, maar iedere vader kan zich voorstellen wat er door mijn hoofd ging toen ik binnen kwam, en dit sujet onderuit gezakt naast mijn dochter op onze bank zag zitten. Met een glas groene thee in de hand zei hij: “Hoi, en wat doe jij voor werk?”.
Ik had gelijk mijn twijfels of dit nu de ideale vriend voor mijn dochter was, maar ik wist ook dat ik die keuze niet voor mijn dochter kon maken. Die ging daar zelf – of niet-  achter komen.
Niet veel later was er weer plek was op de bank.
De enige mogelijkheid die ik op dat bewuste moment had om met dit ‘probleem’ om te gaan, was het prille geluk een kans te geven, goed te blijven kijken wat er gebeurde en om mijn dochter te helpen een verstandige keuze te maken, mocht ze daarom vragen.

Het Cynefin framework helpt te zien wat voor soort probleem er voor je ligt

Het Cynefin framework maakt op een eenvoudig wijze duidelijk wat voor probleem er voor je ligt, en hoe je dat het beste kan aanpakken.

  • Bij simpele problemen zijn oorzaak en gevolg helder. Je lost ze op door waar te nemen, te categoriseren en vervolgens te reageren met een bewezen ‘best practice’: de oliespuit of een teiltje water en een tube solutie.
  • Bij ingewikkelde problemen vervang je categoriseren door analyseren. Je hebt een idee wat de oorzaak is en wat je kunt doen, maar problemen zijn uniek en ingewikkeld en er is geen ‘best practice’ waarmee de juiste oplossing min of meer gegarandeerd is. Er is hoogstens een ‘good practice’. Vaak moet je vertrouwen op een expert die de kneepjes van het vak kent.
    Kort gezegd gaat het om observeren, analyseren en interveniëren. Dit proces herhaal je meerdere keren tot het probleem verholpen is.
  • Bij complexe problemen is de uitkomst onbekend. Er is op voorhand geen verband tussen oorzaak en gevolg te ontdekken en een kleine wijziging kan grote gevolgen hebben. Complexe problemen los je niet op, maar breng je tot ontwikkeling door iets uit te proberen, door waar te nemen wat er gebeurt en door daar dan weer op te reageren.

Blijf van die oliespuit af

Als ik terug kijk op mijn rol in de situaties met mijn eigen kinderen dan heb ik het nog niet zo slecht gedaan. En, eerlijk is eerlijk, de meeste vaders zullen intuïtief de juiste keuzes maken.
Daarom is het zo verwonderlijk dat er managers zijn, die voor werkelijk alle problemen die ze tegen komen de oliespuit hanteren.
Bij een gebrek aan bepaalde kennis in een team pakken ze de spreadsheet erbij en wisselen ze even twee mensen om. Bij een conflict tussen twee medewerkers wordt in bilaatjes het ongewenste gedrag besproken en wordt de betreffende medewerkers gevraagd zich wat constructiever op te stellen. Bij de wat zwaardere gevallen kunnen we trouwens altijd nog vlotten gaan bouwen in de Ardennen. Om grip te krijgen op de resultaten, vragen we het team om commitment of doen we een ‘confidence vote’.

Ieder probleem wordt zo teruggebracht tot een simpel probleem dat met daadkrachtig optreden wordt opgelost. De illusie van volledige controle werkt misschien fantastisch in bier reclames, maar het echte leven zit toch wat anders in elkaar.

Axis into Management

Jan-Sake Kruis

 

Een groei mind-set maakt gelukkiger. Een informatieve blog over het verschil tussen een statische mind-set en een groei mind-set, bij welke ‘mind’ wendbare organisaties het meest gebaat zijn èn het verband met de psychologische basisbehoeften van de mens. Jij dus.
Goed nieuws: die groei mind-set kan ontwikkeld worden.

Er zaten ongeveer twintig leerlingen in de klas. Ik groeide op in de jaren zeventig, toen er nog  voldoende geld was voor onderwijs en de klassen klein waren. Aan het begin van de week kregen we ‘taakwerk’ opgedragen. We mochten dan zelf ons werk plannen, als het vrijdag maar klaar was. Zelf begon ik altijd met taal en rekenen, en bewaarde lezen tot het laatst omdat ik dat het leukst vond. Ik bewaarde mijn marsmellow[1], zeg maar.
Naast mij zat David. Hij tekende graag. Een paard. Altijd paarden. Nooit iets anders. En het paard keek naar links.

Weerzin tegen experimenteren

Het is meer dan veertig jaar geleden dat David naast mij paarden tekende, maar ik moest er kort geleden aan denken. De aanleiding was een vraag die een deelnemer in de training Training Managen met Leiderschap bij Axis into Management mij stelde.
Patricks organisatie maakt een Agile transitie door en de ene medewerker pakt dit makkelijker op dan de andere. Eén van de medewerkers van een Scrum team weigerde te gaan experimenteren met deze werkwijze. Hij had zijn werk altijd op deze manier gedaan en hij was daar succesvol mee. Daar had hij ook bewijs van: een reeks van beoordelingen van de afgelopen jaren roemden inderdaad zijn resultaten. Wat kon daar verkeerd aan zijn?

Wat voor mind-set heb jij?

Net als David lijkt deze medewerker een statische mindset te hebben. De psychologe Carol Dweck (1946) maakt onderscheid tussen een statische mindset en een op groei gerichte mindset. Met het eerste doelt zij op mensen die ervan overtuigd zijn dat intelligentie en talenten zijn aangeboren en dat je het daarmee moet doen. “Ik heb nu eenmaal geen wiskundeknobbel”, zeggen zij. Zij geloven in genieën die, zo ongeveer uit de baarmoeder kruipend, een pianoconcert geven.
Mensen met een groei mindset hebben een andere overtuiging. Intelligentie en talenten kun je ontwikkelen. Het zijn als het ware spieren die je kunt trainen. Je werkt meestal hard en je inspanningen zijn enorm, maar je bereikt meer dan je in eerste instantie denkt.
Wie heeft er gelijk? Wel, beiden. Iedereen heeft een mengvorm, maar je kunt er wel degelijk een verschuiving in aanbrengen.

Groei mind-set maakt gelukkiger

Uit onderzoek blijkt dat mensen met een groei mind-set gelukkiger zijn dan mensen met een statische mind-set. Ze zijn ook avontuurlijker en meer geneigd om te experimenteren. Hoe zou het zijn om een schaap te tekenen, of een kasteel of een maankrater? David probeerde dat niet, omdat hem was verteld dat hij een bijzonder tekentalent had en hij dat demonstreerde door zulke mooie paarden te tekenen. Hij werd gewaardeerd als die goede tekenaar. David kon onttroond worden als hij een schaap zou tekenen, en daarin niet zou slagen. Waarom dat risico lopen? Mensen met een statische mind-set proberen iemand te blijven[i], terwijl mensen met een groei mind-set iemand willen worden, door te experimenteren, door uit te proberen, succes te hebben of te falen, en daarvan te leren.

Belemmering van autonomie

Er bestaat een verband tussen de twee mind-sets en de vervulling van psychologische basisbehoeften (autonomie, competentie en verbinding).
Een statische mind-set wordt versterkt door mensen te labelen als ‘geniaal’ of ‘dom’ of ‘getalenteerd’. Hier zit een sterk oordeel in. Mensen die toch al een statische mind-set hebben vertalen dit onmiddellijk in de eigenschappen die zij hebben en die per definitie – voor hen – onveranderbaar zijn. Hun energie zal er daarom op gericht zijn om voortdurend te demonstreren hoe slim en getalenteerd zij wel niet zijn.

Dit werkt belemmerend op de vervulling van hun psychologische basisbehoefte aan autonomie. Dit is immers de behoefte om zelf richting te geven aan je leven, om niet gedwongen of gemanipuleerd te worden, om eigenaarschap te nemen voor je eigen handelen.
Ook je competentie komt onder druk te staan. Je staat je eigen leerproces in de weg. In de eerste plaats doordat je je energie richt op het vasthouden van je zelfbeeld en het beeld van jezelf dat je aan anderen laat zien. Anderzijds doordat het nalaten van experimenten je je leermogelijkheden ontneemt.
Tenslotte werkt het belemmerend in je relaties (verbinding) met bijvoorbeeld je collega’s. Je kunt nooit het achterste van je tong laten zien. Iedere collega is in feite een concurrent.

Managen van de groei mind-set in wendbare organisaties

In moderne, meer wendbare organisaties is juist behoefte aan mensen met een groei mind-set. Daar begon Patrick – de deelnemer van mijn training – mee. Door versnelde productintroducties en veeleisender klanten verandert de wereld steeds sneller. Organisaties die hier niet op anticiperen zijn geen lang leven beschoren.
De vraag wordt daarom: kan je een groei mind-set bevorderen? Kun je mensen met een voornamelijk statische mind-set veranderen? Kun je iemand als Patrick – het jong veroordeelde tekentalent – overhalen om een schaap te tekenen?
Het bevrijdende antwoord is ja, dat kan. Maar het duurt lang en vergt volharding. Dit zijn in ieder geval drie belangrijke stappen:

  1. Uitspreken van waardering voor de juiste dingen

Iemand met een statische mind-set wordt geprikkeld door het uitspreken van waardering voor zijn resultaten. Hij is daarom, bij succes, geneigd om dit voortdurend te herhalen. Immers, waarom zou je het risico op falen aangaan? Daarom is het belangrijk om in je managementpraktijk juist aandacht te vestigen op het proces van totstandkoming, tussentijdse stappen te vieren en met elkaar op zoek te gaan naar mogelijkheden om dit nog verder te verbeteren. Juist het experimenteren, het zoeken van nieuwe leerstrategieën moet je als manager waarderen.

  1. Wijze van omgang met tekortkomingen

Moet je dan ongeacht het resultaat je medewerkers blijven complimenteren? Nee, zeker niet. Voor je het weet heb je snowflakes[ii] om je heen verzameld. Falen is niet erg, maar de medewerker moet er wel iets van leren. Het gaat om de ontwikkeling van nieuwe vermogens om resultaten mogelijk te maken.

  1. Niet de regels maar de bedoeling

Je zou als manager vooral aandacht moeten hebben voor de bedoeling van de organisatie, de afdeling, het team of het individu. Niet voor het volgen van de regels. Ik pleit hier niet voor ’het doel heiligt de middelen’, maar wel voor het verschuiven van het zwaartepunt van regels naar bedoeling.

Een sociale context die een groei mindset bevordert

Bovenstaande tips zijn nog maar het begin. Organisaties die een Agile transitie doormaken, zoals die van Patrick, vormen een traditionele sociale context. Ik doel hiermee op de organisatiestructuur, de organisatiecultuur, de stijl van leiderschap en de waardering van kennis en vaardigheden.
De bestaande sociale context kan belemmerend zijn voor de ontwikkeling van een groei mind-set. Het is dan ook cruciaal dat managers aandacht besteden aan de systematische ontwikkeling van een sociale context die mensen met een instelling om te experimenteren en te leren verwelkomt. Een groei mind-set is besmettelijk. Geen paard, maar als er één schaap over de dam is volgen er meer.

[1] De marsmellow test geeft inzicht in het wel of niet uitstellen van behoeftebevrediging. een mooi filmpje erover zie je hieronder.

[i] Het zou mij niets verbazen als de statische mind-set rechtstreeks verbonden is met het bedriegers syndroom: wanneer ontdekken ze dat ik eigenlijk niks kan?

[ii] Snowflakes zijn mensen die uitermate kwetsbaar zijn en langdurig overstuur zijn als zij op een tekortkoming worden gewezen.

Vervullen van de psychologische basisbehoeftes kun je leren

Wil je leren hoe je leiding geeft aan wendbare organisaties, een optimale samenwerking bereikt en hoe je als manager dàt doet waar je verantwoordelijk voor bent? Axis into Management geeft in haar impactvolle trainingen managers inzicht in hun eigen patronen en biedt praktische handvatten voor de dagelijkse praktijk.
In een paar maanden observeer, analyseer je de situaties op je werk met een nieuwe bril en leer je interveniëren op een manier die werkt.
Met als resultaat:

  • pro-actieve medewerkers
  • met energie en met plezier wordt samengewerkt
  • resultaten in de lijn van de bedoeling van de organisatie
  • een rustiger hoofd en meer zelfvertrouwen
  • begrijpen wat er om je heen gebeurt en grip op steeds veranderende vraagstukken.

Interesse? Bel me!

Ik nodig je van harte uit voor onze eerstvolgende  Training Managen met Leiderschap-1.  In onze agenda kun je de data en meer informatie vinden.

Komen de data in onze agenda je niet goed uit, heb je vragen? Bel of mail me dan met vragen over deze impactvolle training. Mijn gegevens vind je onder mijn naam.

Axis into Management

Jasper Doornbos

Ik, de organisatie en de ander. Elk element heeft zijn eigen belang. Daar hebben we het eigenlijk nooit over. Bij Axis into Management wel.
Wat jij wilt- wat jouw motivatie in je werk is-, de bedoeling van de organisatie en de belangen  van anderen: houdt dat in een gezonde balans en je hebt win-win-win.

Afgelopen zaterdag kwam ik tijdens een mooie schaatstocht toevallig mijn oud collega Michiel tegen. We hadden elkaar al een tijdje niet gezien, dus het was erg leuk om elkaar weer eens te spreken. Onder het genot van een snert-to-go en op anderhalve meter van elkaar, vertelde hij mij dat hij het bij zijn huidige werkgever niet meer zo naar de zin had. Dat verbaasde mij eerlijk gezegd nogal. Een paar jaar geleden was hij nog zo enthousiast geweest toen hij de overstap maakte. Hij ging bij een startup als lead developer in een scrum team werken. Het was een hele mooie nieuwe uitdaging, maar blijkbaar was er in de tussentijd toch het een en ander mis gelopen.

Win-win-win

Het probleem zat hem eigenlijk in het succes van het product dat ze hadden ontwikkeld. Door dit succes waren ze in korte tijd flink gegroeid van één scrum team naar vijf teams. Zijn manager had besloten dat Michiel vanwege zijn diepgaande kennis van het product, over geplaatst werd van het team waar hij in begonnen was naar het nieuwste team met allemaal kersverse collega’s. Hij had het gebracht als een beloning, maar Michiel miste zijn oude team en de complexe vraagstukken waar ze aan werkten.
Hij had bovendien het gevoel dat zijn eigen ontwikkeling stokte. Verbaasd keek ik hem aan. Hoezo ben je overgeplaatst? Jullie werken toch met zelf-organiserende scrum teams? Dan ligt die keuze toch ook bij jou en het team? “Niet helemaal”, zei Michiel. “Dat zelf organiseren gaat over het dagelijks werk en niet over de teamsamenstelling. Dat laatste is toch echt een taak van de manager. Het is veel te complex om dit aan de teamleden over te laten. En hij had natuurlijk ook wel een punt dat er een ervaren iemand bij het nieuwe team moest aansluiten.”
Toch denk ik dat jullie hier een mooie kans hebben laten liggen, zei ik. Nu was het de beurt aan Michiel om verbaasd te kijken. “Hoe pakken jullie dit soort dingen dan aan?”

Ik, de organisatie en de ander

Mijn uitleg ging als volgt: Axis into Management heeft een belangrijk uitgangspunt in zijn Leiderschapstrainingen, workshops, games en organisatieontwikkeling: er zijn drie partijen die we alle drie zo goed mogelijk willen bedienen. Een win-win-win situatie dus. En dat geeft een vliegwieleffect.

  • De eerste partij dat ben jij zelf (in de training Managen Met leiderschap ben jij dat, de manager) Je stelt jezelf de vraag: wat wil ik eigenlijk?
  • De tweede partij is de organisatie: de manager vertegenwoordigt de organisatie en formuleert wat het organisatie belang is (de bedoeling)
  • De derde partij is de ander. Dat zijn de andere mensen in jouw omgeving. Jouw huidige en toekomstige teamgenoten. Wat willen zij?

Managers hebben nog al eens de neiging om primair naar het organisatie belang te kijken. In jouw geval is dat ook gebeurd. Er is een nieuw team wat ervaring mist. Jij hebt die ervaring wel, dus als we jou in dat team plaatsen dan is het probleem opgelost. Dan blijft nog de vraag over of jij dat zelf wel wil, maar met een goed enthousiasmerend verhaal is dat wel aan je te verkopen. Je ziet dat jouw belang, ondanks alle goede bedoelingen, ondergeschikt wordt gemaakt aan het organisatie belang. Wat jouw teamgenoten willen, komt niet eens ter sprake. We hebben dan te maken met een lose-win-? situatie.

Wat is hier de bedoeling?

Ik leg Michiel uit dat een voormalige opdrachtgever als doorgewinterde scrum deskundige het heel anders aanpakte. In een eerder stadium hadden zijn teams al samen met hem vastgesteld wat hun bestaansrecht was. Of zoals ze het zelf zeiden: wat is hier eigenlijk de bedoeling? Elk team heeft vervolgens een competentiematrix opgesteld: welke competenties en vaardigheden bezitten wij als team en welke hebben we, ook weer als team, nodig om geheel zelfstandig ons werk te kunnen doen om onze bedoeling waar te maken?

Pas toen ze dit beeld op team niveau helder hadden, gingen ze naar het individuele niveau kijken. Wij gebruiken dan altijd het 3×3 principe als leidraad:

  • er zijn minimaal drie teamleden voor iedere benodigde competentie
  • en ieder teamlid heeft minimaal drie verschillende competenties.

Het is een principe en geen wet, want wat we willen borgen is dat er altijd voldoende kennis aanwezig is en dat we elkaar aanvullen en scherp houden.

Aanvaardbare risico’s

Als niet aan het principe voldaan kan worden gaan we met elkaar op zoek naar de verschillende alternatieven om dit op te lossen. Dat kan bijvoorbeeld zijn dat iemand iets moet gaan leren of dat we het team uitbreiden. Niets doen is ook altijd een optie. Als we het risico aanvaardbaar vinden, kunnen we besluiten om het te laten zoals het is. Van alle alternatieven bespreken we de haalbaarheid en risico’s. Het mooie is dat er altijd wel iemand is die graag iets nieuws wil leren en dat er nooit een vrijwilliger aangewezen wordt.

Beperk de autonomie, verlies de intrinsieke motivatie

Dat willen we ook niet, want je hebt bij jezelf wel gemerkt wat het met jouw motivatie doet als iemand anders over jou beslist. Je wordt dan beperkt in jouw eigen autonomie en wij weten dat dat een negatief effect heeft op jouw intrinsieke motivatie. Het zou voor ons allemaal ontzettend vervelend zijn als blijkt dat jij om je heen bent gaan kijken en op zoek bent gegaan naar een andere uitdaging. Helaas gebeurt dat maar al te vaak en achteraf vragen we ons dan allemaal dan af hoe het zo ver heeft kunnen komen.

Opening voor gesprek

Michiel kijkt me lachend aan. “Ik denk dat je de spijker op zijn kop slaat. Ik was inderdaad al om me heen aan het kijken, maar met dit verhaal ga ik het gesprek met mijn manager nog wel een keer aan. Ik denk dat hij wel enthousiast zal zijn, want ik merkte wel aan hem dat het hem toch niet helemaal lekker zat. Maar nu we het toch over motivatie hebben. Het wordt tijd om onze tocht af te maken en om voor de avondklok weer thuis te zijn.”

Een nieuwe bril die nooit meer afgaat

We schaatsen een stukje samen op en ik dacht: bij Axis into Management leer je anders kijken, anders denken en anders doen. We vertellen organisaties en deelnemers van onze trainingen dat je een aantal paradigma verschuivingen gaat doormaken met onze methodiek. Dat je op een bepaald moment niet meer op de ‘oude manier’ kan kijken, denken en doen. Die nieuwe bril gaat niet meer af. Ook niet tijdens een schaatstocht in het weekend, waar je een oude vriend ontmoet.

Jan-Sake Kruis

Meer over ik, de organisatie en de ander?

Lees de blog van collega Jasper hier. 

Axis into Management wordt regelmatig gevraagd door managers die verantwoordelijk zijn voor het besturen van veranderprogramma’s. Denk aan Agile transities, digitale transformaties of andere programma’s, die uiteindelijk tot doel hebben om het samenwerken op een andere manier te organiseren. En daarmee betere resultaten te boeken.
We hebben al eerder aangegeven aan welke drie factoren je dan moet gaan werken. Vroeg of laat wordt er dan geroepen dat er, naast de ‘harde kant’ er ook iets moet worden gedaan aan de cultuur. Aan de zachte kant.
Iedereen knikt dan. Natuurlijk, er moet iets worden gedaan aan de cultuur, want die is nu niet goed. Die moet anders. Klantvriendelijker, ondernemender, meer eigenaarschap bij de medewerkers. Dat soort dingen. Dus zetten ze een cultuurprogramma op. En dat mondt dan vaak uit in ‘de twaalf geboden’ ofzo. Die hangen enige tijd in de lift en aan de muur. En dan is de cultuur veranderd.
Wij hebben daar zo onze twijfels bij, zoals je kunt afleiden uit de toon van het voorafgaande. Maar hoe dan wel? Hoe werk je concreet aan je cultuur? Ook als er geen transitieprogramma loopt. Een inleiding en concrete tips.

Wat bedoelen we met organisatiecultuur?

Het wordt knap lastig om aan de cultuur van een organisatie te werken als we geen goed beeld hebben van wat een cultuur eigenlijk is. Menigeen heeft daar zijn tanden op stuk gebeten. Klachten over ‘de cultuur’ kunnen een startpunt vormen, maar we hebben een meer gestructureerde aanpak nodig. Met een beetje pech komen managers en medewerkers met de term ‘angstcultuur’. Dan is er zeker nog een hoop te doen. Maar voor een goede definitie van cultuur kunnen we terecht bij Edgar Schein, die er veel onderzoek naar heeft gedaan. Hij geeft het de volgende betekenis:

‘Een organisatiecultuur is een patroon van gedeelde overtuigingen die bedacht, ontdekt of ontwikkeld zijn door de organisatieleden aan de hand van het omgaan met problemen die voortkomen uit het aanpassen aan externe ontwikkelingen en interne integratie. Dit patroon van overtuigingen blijkt voldoende goed te werken om als ‘waar’ te worden aangenomen en wordt daarom overgedragen aan nieuwe organisatieleden als de juiste manier om deze problemen te percipiëren, te overdenken en te voelen.’

De S van shared values staat niet voor niets centraal in het 7 S model

Dit is voldoende concreet om met elkaar mee aan de slag te gaan, zoals we later zullen zien. McKinsey heeft cultuur ook als een belangrijk facet van de organisatie onderkend. Zo belangrijk zelfs, dat zij de S van shared values (hun interpretatie van cultuur) in het midden van het 7S model zetten. Zij onderstrepen daarmee hun stelling dat de cultuur de andere zes facetten (structuur, leiderschap etc.) van de organisatie met elkaar verbindt. Als je aan cultuur werkt, dan gebeurt dat altijd in de context van de overige facetten van de organisatie. Maar hoe werk je daar dan aan? Wij kiezen hier voor een managementperspectief, omdat het altijd managers zijn die bij ons komen voor advies over dit onderwerp.

Managen in de mist

Ook van het begrip ‘managen’ bestaan talloze definities. Heb je dat weer. Wij omschrijven managen als het besturen van de regelkring rondom het samenwerken. Mensen werken met elkaar samen omdat ze daarmee gemeenschappelijke doelen willen realiseren. Ook persoonlijke doelen overigens, maar dat is een heel ander verhaal, waar we een andere keer op in gaan. Nu niet. Het is al moeilijk genoeg. Die regelkring, waar de manager dus sturing aan geeft, bestaat uit het waarnemen van gebeurtenissen in de praktijk, het ontwikkelen van handelingsalternatieven, het maken van een kansrijke keuze hier uit, en het uitvoeren van het besluit door te interveniëren in de praktijk. En dan maar hopen dat je het gewenste effect hebt bereikt. Dat dit best onzeker is komt door twee dingen:

  1. Er kan van alles misgaan in de regelkring. Zo kun je bijvoorbeeld allerlei gebeurtenissen die zich in de praktijk voordoen missen, omdat je ze niet waarneemt. Maar ze hebben wel hun impact op de samenwerking. Of je ziet ze wel, maar je interpreteert ze verkeerd. Los je een probleem op dat niet bestaat. Niet handig. Of je vergeet belangrijke belanghebbenden mee te nemen in je besluitvorming. Die voelen zich buitengesloten en doen niet meer mee. Er kunnen zich allerlei verstoringen voordoen, die mede bepalen wat het effect van je interventie is;
  2. Een organisatie is niet erg voorspelbaar. Dat komt doordat een organisatie de kenmerken van een Complex Adaptief Systeem heeft. Dat betekent zoveel als dat mensen reageren op het genomen besluit, en niet altijd op een voorspelbare manier. Ze kunnen tegenmaatregelen nemen, omdat ze niet blij zijn met de interventie. Of er blijken verbanden te bestaan tussen organisatieonderdelen die je niet had voorzien. Maar die wel het effect van je interventie veranderen.

Dat klinkt allemaal niet erg bemoedigend. Je doet je best als manager om de samenwerking te bevorderen, maar er rijzen grote twijfels bij de effectiviteit van je goedbedoelde handelingen. Is het dan een verloren zaak? Moet je de handdoek maar in de ring gooien? Nee dus. De soep wordt niet zo heet gegeten als hij wordt opgediend.

Indirect samenwerken aan cultuur

Je voelt het al aankomen. We gaan nu een verband leggen tussen managen en organisatiecultuur. Dat levert ons concrete aanknopingspunten op om te werken aan cultuur. Een opdracht waar die managers, waar we het in de inleiding over hadden, mee op pad zijn gestuurd. Met hun team doorlopen deze managers herhaaldelijk de regelkring rondom het samenwerken. Ze sporen gezamenlijk – dus manager met medewerkers – de belemmeringen in de samenwerking op, trachten te achterhalen waardoor deze worden veroorzaakt, bedenken maatregelen die deze oorzaken wegnemen en proberen de meest kansrijke maatregel uit in de praktijk. Waarna zij weer aan het begin van hun regelkring staan. En nu komt het (tromgeroffel graag): zij ontdekken met elkaar patronen in de maatregelen die werken en die niet werken. Want dat is het hoogst haalbare in een Complex Adaptief Systeem. Het zijn deze ontdekte patronen die wijzigingen aanbrengen in de basisovertuigingen die de betrokkenen hebben. Herinner je je de definitie van cultuur, van Edgar Schein? Dus het systematisch leren van het team leidt tot cultuurverandering. Je kunt een cultuur veranderen door heel zorgvuldig de regelkring rondom de samenwerking te doorlópen, en wel zo vaak mogelijk. Omdat ieder rondje een nieuwe kans op leren geeft.

Een cultuur van samenwerken

We geven een paar tips om effectief aan je organisatiecultuur te werken:

  1. Start geen separaat cultuurprogramma, maar bed cultuurverandering in in de praktijk, in je bestaande overlegstructuren
  2. Gun jezelf en je team de tijd om echt stil te staan bij het geleerde: reflecteer gezamenlijk
  3. Bekwaam je in het effectief besturen van de regelkring rondom het samenwerken
  4. Verander niet teveel, maar ook niet te weinig in je teamsamenstelling (vers bloed).

Door dit heel bewust te doen, wordt het een tweede natuur. Zo ontstaat een cultuur van samenwerken. Waaronder samen werken aan de cultuur.

Jasper Doornbos

Vijf jaar lang werkte ik voor een Frans organisatieadviesbureau. Rond november bespraken we met elkaar wat we wilden bereiken in het volgende jaar. Al enkele jaren liet de omzet – een belangrijke indicator voor het bestuur van het bureau – een dalende trend zien. Dat had enerzijds te maken met de dalende tarieven als gevolg van toenemende concurrentie, anderzijds met een teruglopende orderportefeuille als gevolg van macro-economische ontwikkelingen.
Dat weerhield het senior management er echter niet van om buitengewoon optimistisch naar de toekomst te kijken. De PowerPoint presentatie met de voornemens- die in Parijs waren ontwikkeld- liet een opmerkelijke curve, vrijwel recht omhoog zien. Een hockeystick, zeg maar.
Ik vroeg welke kentering het bestuur daar zag, maar kreeg geen antwoord. Ik werd daarentegen geërgerd aangekeken. “Niet zo negatief. Als je er niet in gelooft gaat het zeker niet gebeuren”, werd mij in het Engels met een Allo, allo![i] accent toegebeten. Het besluit was genomen door het Franse bestuur en werd gedicteerd.

Ik merkte dat ik ‘niet aan boord was’, want ik ben niet zo van de wereldlijke wonderen. Waar was de afstemming met ons? De mensen die kennis hadden van deze markt en de resultaten moesten gaan binnenslepen?

Het vermogen tot samenwerken

Een organisatie is uiteindelijk niets anders dan het resultaat van het organiseren van samenwerken. Het werken aan een gemeenschappelijk doel vergt het afstemmen van activiteiten. De resulterende synergie is het bestaansrecht van de organisatie.
Het vermogen- of succes- van de organisatie wordt daarom bepaald door het vermogen tot samenwerken.
Hoe werk je dan aan een effectieve samenwerking? Dat kunnen we in drie factoren splitsen:

  1. De wil of de motieven om met elkaar samen te werken
  2. De gelegenheid om met elkaar samen te werken
  3. De vaardigheden om met elkaar samen te werken

We kunnen de factoren van elkaar onderscheiden, maar het is zinloos om ze van elkaar te scheiden. Het ontbreken van maar één ervan leidt al tot vervreemding, frustratie of angst. Ik stel dat het vermogen tot samenwerken groter is naarmate de drie factoren beter zijn ingevuld. Maar hoe ziet dat er dan uit? En hoe krijg je inzicht in ‘de mate van invulling’? In blog 1 en  blog 2 van deze serie keken we respectievelijk naar de factor ‘motieven om samen te werken’ en de factor ‘gelegenheid om samen te werken’.
In deze blog bekijken we hoe ‘vaardigheden om samen te werken’ de samenwerking een boost geven.

Welke vaardigheden zijn van belang om samen te werken?

We zien samenwerken als het coördineren van activiteiten om eigen èn gemeenschappelijke doelen te realiseren.
Merk op dat we een klein beetje afwijken van de gangbare definitie door ‘eigen doelen’ toe te voegen aan de definitie. Uitgaande van een menselijk perspectief ontkom je daar niet aan: mensen werken in een organisatie niet alleen aan organisatiedoelen, maar ook aan die van zichzelf. Het mag er allemaal zijn, omdat het er nu eenmaal is.
Drie vaardigheden zijn in het bijzonder van belang bij het samenwerken:

  1. Het ontwikkelen van gemeenschappelijk begrip over de doelen die we met elkaar willen bereiken. Hierbij is het van belang dat de mensen die deze doelen moeten realiseren, invloed hebben op de doelen zelf. Niemand zal toegewijd werken aan doelen die niet worden herkend;
  2. De wijze waarop keuzes worden gemaakt in de uitvoering en de besturing van het dagelijkse werk. Dit betreft besluitvorming. Het gaat om de vaardigheden om de situatie waar te nemen, handelingsalternatieven te ontwikkelen en keuzes voor interventies te maken;
  3. De wijze waarop conflicten worden gehanteerd. Wanneer mensen met elkaar samenwerken zullen er strijdige belangen zijn. Hoe ga je om met deze dissensus? Hoe bereik je een compromis én zorg je ervoor dat er niemand buitenboord valt?

In het voorbeeld liet ik zien dat ik afhaakte. Dat heeft me er nooit van weerhouden om hard te werken en mijn klanten zo goed mogelijk te bedienen. Maar ik voelde mij niet gecommitteerd aan de in Parijs geformuleerde doelen. Ik was daar op geen enkele wijze bij betrokken en op mijn vragen werd niet ingegaan. Het werd me kwalijk genomen. Zoals de juf op de basisschool tegen een kind zegt: “Je verpest voor de hele groep”.

Het vermogen tot samenwerken is nu groter naarmate de betreffende mensen beschikken over meer vaardigheden om doelen te ontwikkelen, besluiten te nemen en conflicten te hanteren. En dit kun je als manager heel goed beïnvloeden. Hoe?

Meten hoe het met de vaardigheden tot samenwerken is gesteld

Managers en medewerkers hebben allemaal een belangrijke rol in het inzetten én het evalueren van de vaardigheden voor samenwerken. Merk om te beginnen op dat de drie vaardigheden zich in het gebied van communicatie bevinden.
De uitdaging is nu om gelijktijdig een gesprek op twee niveaus te voeren.

  • Het eerste niveau heeft betrekking op de inhoud zelf. Waartoe moet worden besloten? Welke handelingsalternatieven kunnen we identificeren? Welke keuzes maken we? Wat is precies het conflict dat deze twee mensen met elkaar hebben?
  • Het tweede niveau heeft te maken met de wijze waarop het gesprek wordt gevoerd. Komt iedereen aan bod? Wordt iedereen gehoord? Wat wordt er gedaan met de inbreng van eenieder? Hoe voelt een persoon zich, die met het besluit niet (volledig) zijn zin krijgt?

Dit meta-gesprek – een gesprek over het gesprek – biedt inzicht in de kwaliteit van de communicatie en daarmee in de mate waarin de betrokkenen beschikken over de vaardigheden om met elkaar samen te werken.

Train jezelf in het meta-gesprek

Wanneer je het vermogen tot samenwerken tot ontwikkeling wilt brengen – en dat is naar mijn idee de taak van de manager – dan zul je aan iedere factor aandacht moeten besteden. De manager kan leidinggeven aan het meta-gesprek, hoe lastig dit soms ook is. Hij of zij moet daartoe over het hele arsenaal beschikken: verbale communicatie, maar meer nog de non-verbale communicatie. Gebaren, blikken, toonhoogte, intonatie, noem maar op. Het mooie is: dit is waar mensen goed in zijn. De evolutie heeft ons voorzien van het bijzondere talent om juist non-verbale signalen op te vangen. Luister daar naar en doe er iets mee! Listen carefully, I shall say this only once. En dat met een zwaar Frans accent.

Jasper Doornbos

Bronvermelding

 

[i] Voor de jongeren onder ons: ‘Allo, allo!’ was een Britse comedyserie (1982 – 1992) die in het bezette Frankrijk speelde. De Britse acteurs spraken Engels met een zeer dik Frans accent. Het meest fascinerende was een Britse acteur die een Franse agent speelde, maar die eigenlijk een Britse undercover agent was die slecht Frans sprak. De acteur heeft nogal wat mentale sprongen moeten maken!

Naast het werk dat ik doe als organisatie ontwikkelaar geef ik ook regelmatig trainingen aan managers. Deze hebben vaak eerst een kennismakingsbijeenkomst bijgewoond waarin ik ons trainingsprogramma ‘Managen met Leiderschap’ toelicht. Daarin geef ik regelmatig het volgende voorbeeld uit mijn praktijk, dat met hilariteit wordt ontvangen:

Marie en Louise gaan regelmatig met elkaar lunchen. Zij werken in twee verschillende teams, maar doen daarin vergelijkbaar werk. Ze ontwikkelen allebei software voor de bagage-afhandelingssystemen van de luchthaven. Marie is hierin zeer creatief, terwijl Louise zich juist sterk heeft ontwikkeld in de refactoring van code. In de volgende release wordt van Marie verwacht dat zij haar code ‘opruimt’, ten behoeve van het ‘onderhoud’. Zij vraagt hulp aan Marie. Die antwoordt, vanwege heel nare ervaringen met haar manager in het recente verleden, dat ze haar vriendin heel graag wil helpen, en dat ook goed kan vanwege haar specialisatie, maar dat ze niet over de juiste projectcode beschikt en haar uren dus niet kan boeken. Om problemen te voorkomen kiest ze dan ook helaas, maar begrijpelijk, eieren voor haar geld. Marie wordt niet geholpen. Beiden zijn gefrustreerd.

Vrijwel alle managers op zo’n avondbijeenkomst herkennen dit. Hilariteit, maar tegelijkertijd voelen zij zich ook ongemakkelijk. Het moet toch mogelijk zijn om deze belemmering in de samenwerking weg te ruimen!  En dat leer je nu onze impactvolle training Training Managen met Leiderschap – 1!
In de lijn van onze pay-off ‘Menselijker wijs’ deel ik graag hoe je de  samenwerking een boost geeft.

Factor 2 die de samenwerking mogelijk maakt: de gelegenheid

Een organisatie is uiteindelijk niets anders dan het resultaat van het organiseren van samenwerken. Het werken aan een gemeenschappelijk doel vergt het afstemmen van activiteiten. De resulterende synergie is het bestaansrecht van de organisatie. Het vermogen van de organisatie wordt daarom bepaald door het vermogen tot samenwerken. Dit kunnen we in drie factoren splitsen:

  1. De wil of de motieven om met elkaar samen te werken
  2. De gelegenheid om met elkaar samen te werken
  3. De vaardigheden om met elkaar samen te werken

We kunnen de factoren van elkaar onderscheiden, maar het is zinloos om ze van elkaar te scheiden. Het ontbreken van maar één ervan leidt al tot vervreemding, frustratie of angst. Ik stel dat het vermogen tot samenwerken groter is naarmate de drie factoren beter zijn ingevuld. Maar hoe ziet dat er dan uit? En hoe krijg je inzicht in ‘de mate van invulling’? In blog 1 keken we naar de factor ‘motieven om samen te werken’.
In deze blog bekijken we de factor ‘gelegenheid om samen te werken’.

Wat is nu gelegenheid?

Wij noemen de gelegenheid om met elkaar samen te werken ook wel ‘de sociale context’ of ‘de systematiek’ waarbinnen wordt samengewerkt. Het is een sociale context omdat deze bestaat uit afspraken die we met elkaar hebben gemaakt.
Bijvoorbeeld afspraken over de wijze waarop we ons tot elkaar verhouden: de hiërarchie. Of impliciete afspraken over kleding: niemand komt in bikini op kantoor. Dat is de organisatiecultuur. Zo bestaan er ook afspraken over de manier waarop wij onze tijd verantwoorden. Projectcodes worden daar vaak voor gebruikt. Dat is zo’n wijdverbreid verschijnsel dat je het nooit hoeft uit te leggen.
Maar projectcodes staan ons vaak ook in de weg. Kijk naar het voorbeeld van Marie en Louise. De combinatie van de regel en de (klaarblijkelijk hardvochtige) handhaving ervan door de manager resulteert in het nalaten van samenwerking, terwijl de organisatie daar baat bij zou hebben. Dit deel van de sociale context is niet bevorderlijk – zelfs belemmerend – voor de samenwerking.

McKinsey helpt ons met een anatomie van de sociale context door enkele facetten van de organisatie te onderscheiden. We noemen er vier:

  1. De organisatiestructuur, bestaande uit de manier waarop complexe taken zijn opgesplitst in meerdere eenvoudiger activiteiten, de toekenning ervan aan rollen en de hierdoor noodzakelijke coördinatiesystemen;
  2. De organisatiecultuur, bestaande uit basisovertuigingen (‘medewerkers zijn lui en moeten worden gestimuleerd’ of ‘medewerkers willen graag samen iets voor elkaar krijgen’), uitgesproken waarden en duidelijk zichtbare symbolen;
  3. Het geheel aan kennis en vaardigheden om uitvoering te geven aan het proces waarin input wordt getransformeerd tot voor de afnemer waardevolle output;
  4. De strategie van de organisatie: het pad dat is gekozen om een duurzaam concurrentievoordeel te behalen op relevante markten.

Ieder van de facetten kan bevorderlijk of belemmerend zijn voor de samenwerking. Dit geldt ook voor het geheel aan facetten. Deze vormen idealiter natuurlijk een samenhangend en bevorderend geheel. Wij stellen dat het vermogen tot samenwerken groter is naarmate de gelegenheid of de sociale context waarbinnen de betreffende teamleden met elkaar samenwerken bevorderlijker is voor samenwerken.
En dit kun je beïnvloeden. Hoe?

Meet in jouw team hoe het met de gelegenheid tot  samenwerken is gesteld

Tenzij je in een utopische organisatie werkt, zijn er altijd wel problemen of kansen in de samenwerking. Nader onderzoek van zo’n probleem of kans zal uitwijzen dat het een combinatie is van oorzaken in de motieven, de gelegenheid én de vaardigheden. Niettemin is er altijd wel een dominante factor aan te wijzen. Deze vormt als het ware het eerste ‘plafond’ in het vermogen tot samenwerken.
Het aantal issues in de samenwerking dat haar oorzaak in de gelegenheid vindt kun je tellen. Dat is een indicatie van het bevorderend of belemmerend zijn van de gelegenheid tot samenwerken. Deze indicatie krijgt betekenis als we hem kunnen vergelijken met het aantal issues dat hun oorsprong vinden in de motieven of de vaardigheden om met elkaar samen te werken. We kunnen deze indicator volgen in de loop van de tijd en trends ontwaren. Dan heb je iets concreets om aan te werken.

Heb het erover

Wanneer je het vermogen tot samenwerken tot ontwikkeling wilt brengen – en dat is naar mijn idee de taak van de manager – dan zal je aan iedere factor aandacht moeten besteden. Zo moet de gelegenheid onderwerp van gesprek zijn.
Marie en Louise zouden hun ervaring moeten delen in hun respectievelijke teams. Dat vergt moed, zeker van Marie vanwege haar recente nare ervaring met haar manager. Door het probleem in al haar factoren en facetten te bekijken kan het team samen alternatieven ontwikkelen, die niet belemmerend, maar zelfs bevorderend voor de samenwerking zijn.

Overigens wil je soms juist geen gelegenheid bieden voor samenwerken! Bijvoorbeeld als de belangen van individuen in strijd zijn met die van de organisatie. Denk aan fraude en diefstal. Die vorm van samenwerken noemen we samenspannen. Je neemt dan maatregelen in de sfeer van de gelegenheid, zoals functiescheiding en het verdelen van kennis en bezit ter belemmering van de samenwerking!

Jasper Doornbos

 

 

 

Het einde van het jaar nadert al weer met rasse schreden en dat betekent dat het weer de tijd is van de eindejaar gesprekken. Vroeger noemden we dat beoordelingsgesprekken, maar dat mag al een tijdje niet meer.
We willen niet zo graag beoordeeld worden. Daarom werden het later evaluatiegesprekken genoemd. Dat klinkt al een stuk neutraler, maar in de praktijk bleek er weinig verschil te zijn en ook die naam is in de ban gedaan. Het moest nog neutraler klinken en nu noemen we het de eindejaar gesprekken.

In de praktijk is er ondanks de nieuwe namen, weinig veranderd. Hoe je het ook wendt of keert, jouw manager heeft meer macht dan jij en daarmee kan er nooit helemaal sprake zijn van een gelijkwaardig gesprek.
Gelukkig deugen net als de meeste mensen ook de meeste managers en doen ze hun best om een constructief gesprek te voeren. Ze zijn er natuurlijk niet bij gebaat om je te demotiveren. Toch kan het ondanks alle goede bedoelingen heel makkelijk uit de hand lopen. Dat schets ik hier graag en vertel ook over een manier die wel werkt.

Het komt vaak voor dat managers de informatie over het functioneren van de medewerker niet uit eigen waarneming hebben. Ze laten zich informeren via feedback formulieren en trekken dan hun conclusies. Op het moment dat je als medewerker doorvraagt op de feedback of als je om een concreet voorbeeld vraagt, dan staan ze al gauw met de mond vol tanden. Ik ken genoeg managers die zich met een mooi verhaal uit deze penibele situatie proberen te redden, maar het kwaad is dan al geschiet. Als medewerker prik je daar zo doorheen en de relatie met jouw manager kan behoorlijk verstoord raken.

Uitmuntend goed

Zelfs als je altijd goed beoordeeld wordt, dan kan het gesprek nog veel schade aanrichten. Zo had ik een collega die een jaar eerder een uitmuntend had gescoord. Het afgelopen jaar had hij voor zijn gevoel op hetzelfde niveau gepresteerd, maar kreeg hij slechts een goed. Nadat hij zijn manager had gevraagd waarom hij achteruit was gegaan, kwam die met de verklaring dat hij geen uitmuntend meer gaf omdat het altijd beter kan. Hij moest tevreden zijn met een goed, want daarmee hoorde hij bij de top 10 beste medewerkers.

Project geslaagd maar niet de juiste vakjes aangekruist

Een jaar of twintig geleden kwam ik zelf in een absurd beoordelingsgesprek terecht. Ik kreeg de prachtige opdracht om een project dat volledig in de soep was gelopen weer vlot te trekken. De belangen waren groot, want een miljoenen claim hing als een zwaard van Damocles boven ons hoofd. Als projectmanager regelde ik van alles voor mijn team, maar mijn belangrijkste taak was die van portier. Ik had er bijna een dagtaak aan om het team te beschermen tegen wat we tegenwoordig zijsturing noemen: project- en lijnmanagers die langs komen om ‘even’ wat te vragen aan een van de teamleden. Ze kunnen toch wel even helpen met het oplossen van een urgent probleem? Nee, sorry. We hebben geen tijd.

Als je dit leest krijg je een fles wijn

Lang verhaal kort: project werd strakgetrokken, medewerkers werkten zich drie slagen in de rondte, claim was van tafel en opdrachtgever blij.
En toen kwam het beoordelingsgesprek. Ik kreeg een onvoldoende, omdat ik niet alle exception reports en rapportages netjes had ingevuld. Ik heb het jaar daarop steeds netjes mijn voortgangsrapporten ingeleverd. Ik schreef wel altijd ergens in de tekst: “als je dit leest dan heb je een fles wijn verdiend”. Ik heb er nooit een hoeven geven.

Er is een alternatief

Gelukkig hebben we tegenwoordig een fantastisch alternatief en dat is de retrospective. Scrum teams houden iedere twee of drie weken zo’n bijeenkomst waarin ze het functioneren van het team met elkaar bespreken. Alle teamleden zitten aan tafel, iedereen kan input leveren. Alles wat van invloed is op de prestaties van het team, mag besproken worden.
Tijdens deze meetings komen praktijkvoorbeelden op tafel en analyseren de teamleden deze met elkaar: wat is er de afgelopen periode gebeurd en wat kunnen wij ervan leren om het in de toekomst beter te doen. Een deskundige Scrum Master is in staat om dit soort gesprekken op een goede manier te begeleiden. Hij of zij stelt alle teamleden in staat om gedurende deze sessies ieder hun eigen feedback te verzamelen.
Als je dit structureel en serieus doet dan valt de opbrengst van een eindejaar gesprek hierbij volledig in het niet. Je krijgt in plaats van 1x per jaar wel 15 tot 20 keer per jaar de kans om jouw doelen bij te stellen, je krijgt feedback rechtstreeks van je eigen teamgenoten in plaats van dat het via via bij je terecht komt.
Maar het allerbelangrijkste verschil is dat je niet alleen kijkt naar jouw eigen functioneren, maar ook naar de kwaliteit van de samenwerking en de onderlinge relaties. Dat is een aspect dat in individuele gesprekken nauwelijks aan de orde komt.

Wat is jouw mening over beoordelen van medewerkers?

Ik ben heel benieuwd naar jullie ervaringen met eindejaar gesprekken. Laat ze gerust achter in de commentaren. Positief en negatief, want we kunnen er veel van leren. Ik ben niet te beroerd om mijn mening bij te stellen, maar voorlopig ben ik van mening dat we dit circus moeten afschaffen. Het kost managers en medewerkers ontzettend veel tijd, de opbrengst is minimaal of vaak zelfs schadelijk.

Jan-Sake Kruis

Drie factoren, onlosmakelijk van elkaar, die de samenwerking een bevorderen. Motivatie, gelegenheid en vaardigheden. Het eerste deel van een leerzame blogreeks over hoe samenwerken nu in elkaar zit en wat jij kan doen als manager. En zoals je ons kent: met praktische tips!

Als trainer en organisatieadviseur hoor je wel eens wat. Vaak een beschrijving van hoe het zou moeten zijn, in plaats van hoe het werkelijk is. Zo ook die donderdagochtend. Ik zat in een kantoortuin aan een presentatie te werken toen er zich een gesprek ontspon aan de andere kant van de kast.
Het team had per email een vraag van hun manager ontvangen om een medewerkerstevredenheid enquête in te vullen. Ze waren daar niet enthousiast over, ‘want er wordt natuurlijk weer niets mee gedaan’, was het argument. Het zou zoals altijd weer uitmonden in acties die zij zelf moesten uitvoeren en daar was het team duidelijk niet happig op. Ze spraken met elkaar af om op iedere vraag een 8 te scoren. Dan zouden er geen verbeteracties uit volgen. Het team blij, de manager blij, de organisatie blij.
Wat kon daar op tegen zijn? Wel, ze waren absoluut niet tevreden met de dagelijkse gang van zaken binnen het bedrijf, maar ze hadden zojuist het meetinstrument daartoe buiten werking gesteld… En dit is vast niet de enige organisatie waar dit gebeurt.

Het vermogen tot samenwerken: motieven

Een organisatie is uiteindelijk niets anders dan het resultaat van het organiseren van samenwerking. Het werken aan een gemeenschappelijk doel vergt het afstemmen van activiteiten. De resulterende synergie is het bestaansrecht van de organisatie. Het vermogen van de organisatie wordt daarom bepaald door het vermogen tot samenwerken. Dit kunnen we in drie factoren splitsen:

  1. De wil of de motieven om met elkaar samen te werken
  2. De gelegenheid om met elkaar samen te werken
  3. De vaardigheden om met elkaar samen te werken

We kunnen de factoren van elkaar onderscheiden, maar het is zinloos om ze van elkaar te scheiden. Het ontbreken van maar één ervan leidt al tot vervreemding, frustratie of angst. Ik stel dat het vermogen tot samenwerken groter is naarmate de drie factoren beter zijn ingevuld. Maar hoe ziet dat er dan uit? En hoe krijg je inzicht in ‘de mate van invulling’?
In deze driedelige blogreeks bespreek ik de factor ‘motieven om samen te werken’.

De aard van motivatie

De motieven om met elkaar samen te werken kun je uitzetten in een spectrum (Fowler, 2014). Het gaat hier om de aard van de motivatie, niet de mate van motivatie. Ryan & Deci (2018) onderscheiden vijf soorten motivaties voor samenwerken:

  1. Amotivatie: de teamleden hebben geen enkele motivatie om met elkaar samen te werken. Er gebeurt dan in de werkelijkheid ook helemaal niets aan samenwerken. Er zal wel iets worden gedaan – je moet immers toch je dag door komen – maar dat heeft niets te maken met het realiseren van een gemeenschappelijk doel.
  2. Externe regulatie: er wordt met elkaar samengewerkt, maar dit gebeurt omdat er anders straf volgt of er beloning wordt onthouden. In de klassieke literatuur over gedragsmanagement wordt dit extrinsieke motivatie genoemd. Eén van de kenmerken is dat de samenwerking onmiddellijk wordt gestaakt zodra de dreiging van straf wegvalt of de beloning stopt.
  3. Geïntrojecteerde regulatie: er wordt samengewerkt omdat de betreffende mensen dit met elkaar of met de manager hebben afgesproken. En een afspraak kom je nu eenmaal na, zo redeneren zij. Er komen gevoelens van schaamte, angst of zelfverachting als zij niet met elkaar zouden samenwerken. Het is een vorm van opgelegde motivatie, maar de mensen hebben het zichzelf
  4. Regulatie door identificatie is een vorm van motivatie waarbij het samenwerken tenminste deels in lijn is met de identiteit van de betreffende teamleden en nog beter: in lijn met de bedoeling van de organisatie. Het zijn echte ‘teamplayers’. Het samenwerken wordt als belangrijk gezien en ervaren.
  5. Er is van geïntegreerde regulatie sprake als de teamleden met elkaar samenwerken omdat dit volledig in overeenstemming is met wie zij zijn. De waarden en overtuigingen die bij het samenwerken horen zijn precies de waarden en overtuigingen van ieder teamlid. Denk aan de waarden als ‘hulpvaardig’, ‘persoonlijke groei’ of ‘loyaliteit’. Zij leven om met elkaar samen te werken.

Het vermogen tot samenwerken is groter naarmate de betreffende teamleden ieder zich hoger in het spectrum van motivatie bevinden. En dit kun je beïnvloeden. Hoe?

Meten van motivatie

Er bestaan vragenlijsten voor het bepalen van de aard van motivatie. Maar feitelijk wordt motivatie al gemeten: het maakt – vaak verborgen – deel uit van het onderzoek naar medewerkerstevredenheid. Door de scores op deze onderwerpen te bekijken krijg je inzicht in de aard van motivatie van managers en medewerkers. Enkele voorbeelden van stellingen, ontleend aan diverse onderzoeken:

  • Ik word betrokken bij het opstellen van doelen
  • Ik vind mijn werk zo leuk, dat ik nog wel eens thuis doorwerk
  • Ik waardeer mijn collega’s
  • Ik spreek mijn leidinggevende op dagelijkse basis

De resultaten van enquêtes zijn anoniem, om de mensen de zekerheid te geven dat hun antwoorden niet tegen hen zullen worden gebruikt. Op zich al verontrustend dat we vinden dat dit nodig is. Betekent dit dat managers en medewerkers zich onvoldoende veilig voelen? Het is soms maar de vraag of je werkelijk zicht krijgt op de aard van motivatie. Als iedereen een 8 scoort om er maar van af te zijn… Een veel betere benadering is: heb het er met elkaar over.

Heb het erover

Wanneer je het vermogen tot samenwerken tot ontwikkeling wilt brengen – en dat is naar mijn idee de taak van de manager – dan zul je aan alle drie de factoren aandacht moeten besteden. Voor wat betreft de motieven van managers en medewerkers zijn twee aspecten belangrijk:

  1. Welke overtuigingen en waarden spelen een belangrijke rol in het leven van de medewerker of manager? Waarom heeft iemand ervoor gekozen om voor deze organisatie te gaan werken en niet voor een andere? Welke verbinding kunnen we maken tussen de waarden en overtuigingen enerzijds en de bedoeling van de organisatie anderzijds?
  2. Als de medewerker of manager aangeeft dat hij of zij deze verbinding in onvoldoende mate kan leggen, welke maatregelen kun je dan samen nemen om deze verbinding te versterken?

Als we er niet in slagen om dit gesprek productief te voeren, dan haakt uiteindelijk iedereen af. En spreekt met elkaar af om een 8 in te vullen, no matter what. We willen niet slechts eens per twee jaar inzicht hebben in de aard van de motivatie van managers en medewerkers. Het is zó belangrijk voor het welzijn van mensen (en in het verlengde daarvan voor de gezondheid van de organisatie), dat het voortdurend op ons netvlies moet staan!

Jasper Doornbos

Literatuur

Fowler, S. (2014): ‘Why motivating people doesn’t work. And what does’

Ryan, R.M. & Deci, E.L. (2018): ‘Self-determination Theory’

Wil jij leren hoe je de samenwerking in en mèt je team verbetert?

Wij zien dat het vermogen om samen te werken een essentiële kwaliteit is in een omgeving met steeds complexere problemen en steeds sneller opvolgende veranderingen. Het optimaal benutten van het potentieel van je team is dus de sleutel. Gelukkig heeft de mens heeft van nature de aanleg en de wil om samen te werken.

Dat vergt veel van jouw team en van jou als leider. Wij durven zelfs te stellen dat het wat anders van jou als manager vraagt. Niet meer motiveren, verleiden en afdwingen maar het open gesprek voeren over de vaardigheden, gelegenheid en motivatie om samen te werken.
Axis into Management neemt de drie psychologische basisbehoeftes van de mens (verlangen tot verbinding, competentie, autonomie) als vertrekpunt van leiderschap en dat legt de basis voor een optimale samenwerking en duurzame resultaten.

Impactvolle trainingen

In onze impactvolle trainingen krijgen managers inzicht in hun eigen patronen, die van hun teams en bieden we effectieve handvatten en een structuur om die inzichten en theorie meteen in de dagelijkse praktijk te kunnen toepassen. Bij Axis into Management bieden we een praktisch methodiek die je in staat stelt om leiding te geven aan teams in alle situaties.
Binnen een paar maanden observeer, analyseer je de situaties op je werk met een nieuwe bril en leer je interveniëren op een manier die werkt.
Met als resultaat:

  • pro-actieve medewerkers
  • met energie en met plezier wordt samengewerkt
  • resultaten in de lijn van de bedoeling van de organisatie
  • een rustiger hoofd (jij weet hoe je leiding geeft) en meer zelfvertrouwen
  • begrijpen wat er om je heen gebeurt en grip op steeds veranderende vraagstukken.

Kennismaken met managen met Leiderschap

Nieuwsgierig naar hoe je leert leidinggeven aan wendbare organisaties en een optimale samenwerking? Wil je wel eens weten wat je als manager wel en niet kan beïnvloeden, waar je verantwoordelijk voor bent?
We nodigen je van harte uit voor onze eerstvolgende Training Managen met Leiderschap-1.
Of stap eens binnen op onze gratis Kennismakingsavond in Utrecht. In onze agenda kun je de data en meer informatie vinden.
We leggen dan uit wat de management methodiek Common Sense van Axis into Management inhoudt en hoe we werken  met de psychologische basisbehoeftes van de mens. We vertellen hoe de training is opgebouwd, welke literatuur we gebruiken en niet onbelangrijk: je maakt kennis met de trainer. Die jou in de komende maanden met inzicht, overzicht een bak vol gereedschappen aan (complexe) vraagstukken laat werken. Met plezier.
Komen de data in onze agenda je niet goed uit, bel of mail met  Jasper Doornbos.

Fysiek en online

Onze kennismakingsavonden en trainingen kunnen fysiek op gepaste afstand worden gegeven of online. Dat beslissen we in overeenstemming met de deelnemers zelf, helemaal zoals wij zijn. Hier begint al het verkrijgen van gemeenschappelijk begrip en draagvlak voor besluiten.

Abonneer je nu op op onze nieuwsbrief

Elke maand de bundeling van onze tips, blogs van de managementvloer, inspirerende gastbloggers en tips over dé managementliteratuur in je mail? Schrijf je hier  in!

Je hoort het veel en we maken het helaas ook mee: Agile transities die mislukken. Vaak omdat het helemaal niet duidelijk is waar de organisatie naartoe wil. Vaak omdat er geen tijd wordt gemaakt om de verandering vorm te geven. Vaak omdat het probleem helemaal niet duidelijk is, maar de oplossing klaarblijkelijk wel: we moeten Agile worden!
Er is ook een andere oorzaak die veel invloed heeft. Waar we nog minder over praten. Want dat is taboe. Een beweging naar een meer wendbare organisatie leidt tot een verschuiving van macht. In een Agile organisatie liggen bevoegdheden nou eenmaal ergens anders dan in traditionele organisaties.

In de vorige blogs ( 1, 23 ) in deze serie zagen we dat de organisatie van Scrum Master Jill worstelde met de achterblijvende resultaten. En hoe het senior management daar meestal op reageert: toenemende controle, het opvragen van gedetailleerde rapportages en het inperken van de speelruimte van de medewerkers. En het Control Dilemma, zoals dit heet, is nog maar één voorbeeld van de talloze ambiguïteiten waarmee het senior management in moderne organisaties mee heeft te kampen.

In deel 4 gaan we in op de mogelijke oorzaak van de oorverdovende stilte waar Jill mee werd geconfronteerd toen zij haar voorstel indiende om de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden anders in te richten, passend bij een Agile organisatie. Een oorzaak die trouwens niet uniek is voor haar organisatie: verschillende en zelfs tegenstrijdige belangen.

Problemen in het paradijs

Mintzberg (2010) – een toonaangevende deskundige op het gebied van organisatie, strategie en management – heeft uitgezocht wat managers nou zoal de hele dag doen. Best veel, blijkt. Maar wat opvalt is dat hij of zij meer dan veertig procent van de tijd besteedt aan communiceren, meestal mondeling. En wel in drie richtingen: met degenen die aan hen rapporteren, met hun eigen leidinggevende en met hun collega’s (laterale communicatie). Om verwarring en misverstanden te voorkómen is het belangrijk dat het management van de organisatie op één lijn zit (“Maar van mama mocht het wèl!”). Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Laten we eens naar de organisatie van Jill kijken.

Unit hoofd met de directeur IV

De manager (Unit hoofd) van Jill rapporteert rechtstreeks aan de directeur IV. Hij heeft bij zijn aanstelling een belangrijke opdracht meegekregen. Er moet een nieuw IT-systeem gebouwd worden dat het primaire proces ondersteunt. Vanwege eerdere, slechte ervaringen moet dit binnen een strikt financieel kader worden gerealiseerd en gelden er, vanwege nieuwe wetgeving, strakke deadlines. De senior manager wordt bij iedere gelegenheid onder druk gezet. Zijn loopbaan is ervan afhankelijk. De conclusie die hij hier uit trekt is dat hij iedere verstoring in tijd en geld moet zien te voorkomen. Geen fratsen. De ironie is natuurlijk dat juist een Agile benadering zich prima leent voor zijn opdracht: tijd en geld zijn een gegeven, de functionaliteit van het IT-systeem is de variabele.

Unit hoofd met zijn collega unit hoofden

Het Unit hoofd heeft twee collega’s. Ieder van hen is verantwoordelijk voor een unit binnen de IV organisatie. Het functioneren van de IV-organisatie als geheel is gebaat bij een hechte samenwerking tussen de drie managers. Maar daar is geen sprake van. De persoonlijkheden botsen nogal eens. Twee van hen beschouwen zichzelf als kandidaat voor de toekomstig vacante positie van directeur IV. De een heeft, zoals gezegd, de opdracht gekregen om een functionerend systeem te ontwikkelen. De ander heeft de opdracht gekregen om de Agile transitie tot een succes te maken. Iets waar Jill en haar collega’s concreet aan werken. Je ziet het conflict al opdoemen…

Unit hoofd met zijn team managers

Tenslotte is er nog de relatie tussen Jills manager en de zeven team managers die aan hem rapporteren. Deze kan hij vanuit de hiërarchische lijn rechtstreeks aansturen. En uiteraard geeft hij hen de opdracht mee om de bijna twintig teams maximaal in te zetten op de ontwikkeling van het complexe IT-systeem. En om zich op geen enkele manier te laten afleiden. En zo ontstaat er een conflict tussen de team managers enerzijds en de Scrum Masters, Product Owners en teamleden anderzijds. De disharmonie aan de top vertaalt zich naar conflicten op de werkvloer.

Omgaan met verschillende belangen

Wij beweren niet dat er geen verschillende belangen mogen bestaan. Dat zou een ontkenning zijn van de werkelijkheid. De dagelijkse praktijk wemelt van de belangen, deels strijdig. Er zijn organisatie belangen en persoonlijke belangen, zoals ook uit deze casus blijkt. Het mag er allemaal zijn. Maar het is cruciaal voor het succes van de samenwerking- en de resultaten- dat er een methode bestaat om deze uiteenlopende belangen met elkaar te bespreken.
De bespreekbaarheid hangt af van de aard van de strijd onder managers. Hetebrij (2006) onderscheidt strategisch vechten en vreedzaam vechten.

Bij strategisch vechten volgen de combattanten geen gedeelde regels, ontwijken zij die van elkaar en maken er zo mogelijk misbruik van. Ze spelen allereerst een machtsspel, waaraan communicatie ten dienste staat. De effectiviteit van beïnvloeden staat centraal, niet de waarheidsvinding. Wantrouwen voert de boventoon en het is belangrijk om te verhullen wat er werkelijk gebeurt.

Vreedzaam vechten – bijna een oxymoron – staat hier tegenover. Bij vreedzaam vechten volgen vechtende partijen gedeelde regels en vertrouwt men op het opvolgen van die regels. Bij vreedzaam vechten zijn communicatie en macht van gelijk belang, denk aan een juridisch proces, ook een vorm van besluitvorming. Bij dat vreedzame vechten kan communicatie ook worden gebruikt als middel tot waarheidsvinding.

Waar strategisch wordt gevochten zal macht ook worden gebruikt om het bespreken van die macht zelf te verbieden, of om het bespreken van die macht tot onderdeel te maken van het strategische gevecht. Het bespreken van macht is dan het zelfde als het vechten om macht. Open communicatie over die macht wordt dan erg riskant, anderen zullen dergelijke pogingen tegelijk meenemen in hun vechtende machtsbespreking.
Kan dit aan de hand zijn bij de casus van Jill?

Hoe kom je uit strategisch vechten?

De vraag is natuurlijk hoe je uit een situatie van strategisch vechten kunt geraken. Om het strategische vechten zo te beteugelen, dat het machtsspel bespreekbaar wordt. Het slechte nieuws is: dat kan niet altijd. De strijd kan een zodanige dynamiek hebben gekregen dat dit beide partijen dwingt om het gevecht voort te zetten. Misschien moet men wel concluderen, dat de gevechten zo heftig zijn, dat Agile werken gewoon niet mogelijk is.

Er is echter ook goed nieuws. We kunnen enkele voorwaarden noemen waaraan moet worden voldaan om macht bespreekbaar te maken. Het start met open communicatie. Van open communicatie is sprake als partijen via communicatie, argumenterend, elkaar mogen proberen te overtuigen, maar waarbij elke partij de vrijheid heeft en wordt gegund om zelf te bepalen of hij met voorstellen van de andere partij meegaat of ze afwijst. Open communicatie over macht is beter mogelijk naarmate:

  1. Partijen meer een zelfde taal delen om over macht te spreken
  2. Ze meer bereid zijn om macht eerst beschrijvend te bespreken en oordelen erover uit te stellen
  3. Ze meer gelijke criteria hanteren om die macht te beoordelen,
  4. Ze meer bereid zijn om wederzijds op elkaars sterktes te respecteren en elkaars zwaktes te accepteren

Onze conclusie

Wij zijn de eersten die stellen dat dit niet eenvoudig is. Maar het is essentieel dat managers onderling met elkaar kunnen bespreken welke belangen er spelen. Alles mag er zijn. Persoonlijke belangen ook. Want die zijn er nu eenmaal. Het ontkennen ervan – het creëren van ‘managerial no-go areas’ (Camps, Stoker & Jurgens, 2008) is dodelijk voor de organisatie. Management moet actief werken aan het scheppen en onderhouden van de voorwaarden voor open communicatie over macht.

Martin Hetebrij & Jasper Doornbos

Literatuur

Camps, Th., Stoker, J. & Jurgens, B. (2008): ‘Managers zijn struisvogels’

Hetebrij, M. (2006): ‘Macht en politiek handelen in organisaties’

Mintzberg, H. (2010): ‘Managing’

 

Je streeft als manager natuurlijk naar een open werksfeer. Waar de mensen in jouw team zich vrij voelen en hun professionele mening en ideeën geven.
Je ervaart echter regelmatig het tegenovergestelde: behoedzaamheid. Onderlinge problemen worden niet benoemd en confrontaties vermeden. Dat kan even comfortabel voelen maar is natuurlijk voor geen enkele organisatie, manager of medewerker bevorderlijk. Je maakt geen gebruik van alle aanwezige vermogens en grote kans dat jouw werkdruk steeds groter wordt.
In deze tijd, aan je geïmproviseerde werktafel op je slaapkamer, in plaats van met elkaar in een vergaderruimte of in de koffiehoek, is dat nog een tikje lastiger.
Zes Common Sense tips hoe je kwetsbaar en krachtig het overleg voert en de aanpak van problemen zienderogen verbetert.

 

Tip 1: Maak je problemen ‘sociaal’

Zeg eens eerlijk, hoe vind jij het om echte problemen bespreekbaar te maken? Het valt namelijk niet mee om ze onder woorden te brengen, in je team te bespreken en samen te beleven.  Een gevoel van kwetsbaarheid en licht onvermogen bekruipt dan toch menig manager. Toch is dit in jouw enige weg naar een oplossing of in ieder geval een ontwikkeling van het probleem.

Ons advies: maak problemen sociaal! Ga werken aan je problemen in communicatie met anderen, zoals de mensen met wie je samenwerkt. Zo zorg je voor een situatie waarin de kennis, ervaring, invallen en intuïtie van je hele team en de individuele leden tot je beschikking staan. Hoe socialer jij het probleem maakt, hoe beter eraan gewerkt kan worden. Wat zijn de stappen die je daartoe kan nemen? Lees dan even verder!

Tip 2: Leg alles open op tafel

Natuurlijk wil je problemen sociaal maken en je probeert het uit alle macht. Maar het geeft altijd zo’n gedoe. Hoe houd je focus in dat overleg, hoe zorg je dat het ergens naar toe gaat? Je merkt dat jullie het niet snel met elkaar eens zijn en er wordt gezeurd, geklaagd en gemopperd.
In het slechtste geval houden je medewerkers op met reageren. Ze communiceren niet meer en doen gewoon wat gevraagd wordt. De kans is groot dat dit toch jouw verantwoordelijkheid is. Waarschijnlijk onbewust maar toch ligt een groot aandeel daarin bij jou.

Ons advies: vraag je oprecht af hoe open, integer en concreet je werkelijk bent. Naar jezelf, naar je team of anderen met wie je je problemen bespreekt. Dit zijn belangrijke voorwaarden om in communicatie met anderen aan problemen te werken. Pas als je alles op tafel legt – hoe kwetsbaar, onveilig dat ook kan voelen- man en paard benoemt en aannames van feiten kan scheiden… dàn kun je problemen werkelijk sociaal maken. Je bent op weg naar een grondige en werkbare analyse!

Tip 3: Omarm het probleem, schiet niet meteen in de actiestand

Problemen zijn enge dingen en het liefst wil je er zo snel mogelijk van af. Maar is het niet zo dat een (snelle) oplossing regelmatig de dood in de pot is? Dat daarmee de ontwikkeling van het probleem en het overleg hierover stoppen? En ben je je wel bewust van de complexiteit en diversiteit van het probleem? Dit negeren is wel zo gemakkelijk, toch? Dan kun je tenminste verder.

Ons advies: onderken de complexiteit van een probleem. Wees bereid en néém de tijd om alle aspecten te onderzoeken en pak het probleem vervolgens in zijn volle omvang aan, in communicatie met je team. Vermijd het lekkere gevoel even dat versimpeling of een oplossing je schijnbaar biedt. Wij weten uit ervaring dat de tijd die het kost om een probleem in ontwikkeling te brengen (er in alle eerlijkheid en rust met elkaar over te hebben) een andere barrière is. Ervaar jij ook die weerstand bij jezelf of anderen? Dat je ongeduldig wordt, in de actiestand wilt staan? Bedenk hoeveel tijd het kost als je met een halve analyse en een halve oplossing aan het werk gaat.

Tip 4: Stap niet in de valkuil om alle onzekerheid snel te willen reduceren

Managers zorgen voor oplossingen en actie. Dat is het overheersende beeld. Dat wordt meestal veroorzaakt door de behoefte om onzekerheid te reduceren. Maak jij ook wel eens plannen en beheersingsmodellen om de schijn van controle op te houden? Op zich is daar niets mis mee. Behalve als je de analyse waarop je deze plannen en modellen baseert als eindpunt beschouwt. Het probleem is bekend, heerlijk. Je kan je nu uitleven op de oplossing en het gevoel van onzekerheid, onbehagen of niet ‘in control’ zijn achter je laten.

Ons advies: beschouw je concrete analyse- waar zo hard is voor gewerkt- niet als het eindpunt, maar juist als het begin van het overleg.
Wees je bewust dat het proces van onderzoek en ontwikkeling stopt wanneer je je zeker begint te voelen en gemak ervaart. Blijf scherp, alert want in de uitvoeringsfase ontstaan vast weer andere problemen en is weer regelmatig sociaal overleg nodig. Als het allemaal zo makkelijk was dan had je in de eerste plaats al geen probleem.

Tip 5: Deel je onzekerheid

Heb jij ook de neiging om dat vervelende gevoel van ‘het niet weten’ weg te moffelen wanneer je een probleem bespreekt? Van jou wordt natuurlijk verwacht dat je weet hoe het zit en wat er moet gebeuren.

Ons advies: wees een held en zeg dat jij het ook niet weet. Onderdruk je drang naar duidelijkheid als die er niet is en aanvaard dat je je in een ambigue en onzekere situatie bevindt. Je schijngevoel van controle of welbehagen is daarmee weliswaar volledig verdwenen, maar je krijgt er een enorme opluchting en gezamenlijk besef voor terug. Wat je wel als verantwoordelijkheid hebt is het overleg gaan organiseren om het probleem in ontwikkeling te brengen.
Lees hier meer over hoe je de communicatie voor een goede samenwerking organiseert.

Tip 6: Begin en doe het openlijk

Het klinkt allemaal erg leuk, dat sociaal maken van problemen. Maar hoe zit het met de medewerkers waar je leiding aan geeft? Het is logisch dat je wat afwachtend bent over hun inzet om in communicatie met jou aan problemen te werken. Jij en zij hebben dat nog nooit zo gedaan. Houd er rekening mee dat je medewerkers mogelijk een houding van ‘niet reageren’ hebben ontwikkeld.

Ons advies: probeer het gewoon een keer. Vertel je team wat je van plan bent, waarom en gebruik daarbij tip 1 tot en met 5. Misschien is het een idee om je mensen deze tips te laten lezen en nodig ze uit om erop te reageren. Vertel waar je mee zit en sta ook toe dat zij situaties en problemen benoemen, alles wat van belang is inbrengen, vragen stellen en hun mening geven.

Succes!

Jasper Doornbos

Kwetsbaarheid: de beste weg naar leiderschap

Het prachtige, hartveroverende boek ‘De kracht van kwetsbaarheid’ legt precies uit waarom oprechtheid de enige weg is. Collega Werner werd diep geïnspireerd door deze bestseller en schreef een prachtige blog over de waarde van de inzichten van schrijfster Brené Brown.

Abonneer je nu op op onze nieuwsbrief

Elke maand de bundeling van onze tips, blogs van de managementvloer, inspirerende gastbloggers en tips over dé managementliteratuur in je mail? Schrijf je hier  in!

“Ah. Dat werkt hier toch niet!”, riep Frits toen ik voorstelde om in het vervolg de vergadering voor te bereiden en met elkaar af te spreken welke onderwerpen we wilden behandelen. Ik vroeg hem of dat al eens eerder was geprobeerd en waarom dit dan niet had gewerkt. Maar daar kreeg ik geen antwoord op. Hij herhaalde, met andere woorden, zijn reactie: “Probeer het maar niet want het zal mislukken.” Frits zat achterover in zijn stoel, de benen gestrekt. Zijn collega’s keken gespannen naar hun schermen. Geen bijval, maar ook geen ontkenning. Hij keek me tevreden aan. En ik vroeg me vertwijfeld af wat daar achter zat.

Netelige vraagstukken

Er zijn veel vraagstukken in organisaties die we als ‘netelig’ kunnen bestempelen. Problemen die maar blijven bestaan, ondanks allerlei initiatieven die worden genomen om ze ‘eens en voor altijd’ aan te pakken. Issues waar meerdere mensen hun tanden op hebben stuk gebeten. Hoe kan dat? Wat maakt deze problemen zo taai (Vermaak, 2009)?
Een poosje geleden stuitte ik op het werk van Costa (2011). Zij beschrijft in haar boek ‘The Watchman’s Rattle’ de complexiteit van de problematiek waarmee we in onze samenlevingen worden geconfronteerd. En wat ervoor nodig is om deze aan te pakken. Zij maakt melding van vijf belemmerende basis overtuigingen (Schein, 2017) die een verklaring kunnen bieden voor het netelige karakter van problemen.
Ik voel me zo vrij om deze te vertalen van maatschappelijke uitdagingen naar organisatieproblemen. En in deze blog combineer ik inzichten van verschillende auteurs tot een pragmatische aanpak die je iedere dag kunt toepassen.

Vijf belemmerende basis overtuigingen

1. Oppositie voeren zonder argumentatie en zonder alternatief

Een veel voorkomende belemmering in het analyseren van problemen en het ontwikkelen van oplossingen is een cultuur van ‘tegen’ zijn, zonder steekhoudende argumentatie, en zonder alternatieven aan te dragen. Deze belemmering manifesteert zich als het afwijzen, bekritiseren, onderdrukken, negeren, verkeerd representeren, marginaliseren en weerstand bieden tegen rationele oplossingen. Het wordt een belemmerende overtuiging als dit gedrag door de organisatie als norm wordt geaccepteerd. De reactie van Frits kunnen we hier onder scharen.

2. De zoektocht naar een zondebok is altijd succesvol

Het personaliseren van schuld houdt in dat de oplossing van complexe, systemische problemen wordt gezocht in het verantwoordelijk houden van één of meer individuen. Het probleem zal zijn opgelost, zo is de overtuiging, als deze individuen de schuld hebben gekregen en van hun positie zijn verwijderd. Er bestaat een tweede variant: zorg ervoor dat je zelf niet de zondebok wordt. Dus je doet iets niet omdat je anders geslachtofferd zal worden. De in 2011 overleden Amerikaanse zakenman Robert Half zei: “The search for someone to blame is always succesful.” Bij het vaststellen van een data-lek, bijvoorbeeld, gaan we op zoek naar degene die dit veroorzaakt heeft. En die zetten we buitenspel. Maar is dit altijd terecht?

3. Misplaatste causale verbanden

Als twee gebeurtenissen na elkaar plaats vinden zijn we nogal eens geneigd zijn deze met elkaar in verband te brengen. Sterker nog, we stappen soms in de valkuil dat we een oorzakelijk verband zoeken. De eerste gebeurtenis veroorzaakt dan de tweede. Maar klopt dit wel? Een nieuwe medewerker is aangetrokken en wordt ingewerkt door haar collega. Twee dagen later verdwijnen er bestanden van een gemeenschappelijke schijf. Het leggen van een oorzakelijk verband is snel gedaan. De nieuwe medewerker heeft de bestanden (wellicht per ongeluk) gewist. Is dat nu echt zo?

4. Silo-denken

Eén van de grote overwinningen uit de natuurwetenschappen is het reductionisme. Complexe vraagstukken worden gereduceerd tot hun samenstellende deelproblemen, waarna deze separaat kunnen worden opgelost. Soms is het grote plaatje te groot om te kunnen begrijpen. We doen aan reductionisme om de complexe werkelijkheid behapbaar te maken. We zitten aan onze cognitieve grens. Maar verliezen we hiermee niet iets essentieels van organisaties uit het oog? Is het wezen van moderne organisaties niet uitermate complex?

5. Neoliberaal denken

De laatste veertig jaar worden gekenmerkt door neo-liberaal management (Quené, 2018). Al onze activiteiten drukken we uit in geld. Het hoogst haalbare doel is het tevreden stellen van de aandeelhouder. Proposities worden voorzien van business cases, en als deze onvoldoende profijtelijk zijn wordt het voorstel afgewezen. Maar hoe zit het dan met bezigheden waarvan de waarde moeilijk is uit te drukken, zoals een belangstellend praatje met een collega? Is het cynische utiliteits-denken niet te ver doorgeschoten? Zoals Oscar Wilde (1893) dit uitdrukte: “A cynic is a man who knows the price of everything, and the value of nothing”.

Motivatie, gelegenheid en vaardigheden

Dit soort basisovertuigingen – overtuigingen waarvan je niet eens weet dat je ze hebt – zijn belemmerend voor de ontwikkeling van jezelf, je team, je organisatie. Maar wat moet je hier als manager nu mee? Hoe ga je om met de bezwaren die worden opgeworpen? Je zou er nog moedeloos van worden. Maar dat hoeft niet. Stel je zelf de volgende vragen:

  1. Heeft de tegenwerping betrekking op de vaardigheden die nodig zijn voor de realisatie van je voorstel of je verzoek? Beschikken de betrokkenen over het vermogen om invulling te geven aan je verzoek? In het geval van Frits’ zou het bezwaar haar oorsprong kunnen vinden in het gebrek aan vaardigheden om systematisch te werken of om onderwerpen voor te bereiden.
  2. Heeft het bezwaar betrekking op de gelegenheid die nodig is om invulling te geven aan je voorstel? Kortom, zijn de omstandigheden niet gunstig voor realisatie van je voorstel? Terug naar Frits: misschien beschikken de mensen niet over voldoende tijd om een vergadering voor te bereiden of is er niemand bereid om een vergadering voor te zitten.
  3. Spruit het bezwaar voort uit het missen van de motivatie of de wil om planmatig en voorbereid te vergaderen? Voelt het als een keurslijf om een aantal onderwerpen af te werken en is men bang dat men onvoldoende autonomie ervaart in een stak geplande vergadering? Voelt Frits zich minder vrij in het bespreken van spontaan in hem opkomende onderwerpen?

Als een voorstel ook maar enige kans van slagen wil hebben, dan moeten de mensen die hierin een rol spelen tenminste beschikken over de vaardigheden, de gelegenheid én de motivatie om er een succes van te maken (Poiesz, 1999). Mist er ook maar één van de drie factoren, dan gaat er niets veranderen.

Waar jij als manager invloed op hebt

Het ècht goede nieuws: dit zijn precies de elementen waar jij als manager verantwoordelijk voor bent en invloed op hebt. De sociale context noemen we dat ook wel (omgeving).
Bij Axis into Management sturen we niet op resultaten maar op het ontwikkelen van vermogens (vaardigheden) van teams om die resultaten te halen. En dat levert op de langere termijn ook meer op.
Motiveren van mensen helpt niet. Het aangaan van het gesprek je medewerkers over wat hun drijfveren zijn en of die in lijn liggen met de bedoeling van de organisatie of het project, dat helpt wel.

Jasper Doornbos

Literatuur

Costa, R.D. (2011): ‘The Watchman’s Rattle’

  • Poiesz, Th. B.C. (1999): ‘Gedragsmanagement’
  • Quené, M. (2018): ‘Voorbij de managementmaatschappij’
  • Schein, E.H. (2017): ‘Organizational Culture and Leadership’
  • Vermaak, H. (2009): ‘Plezier beleven aan taaie vraagstukken’
  • Wilde, O. (1893): ‘Lady Windermere’s Fan’
 
* verplicht