Het lastige van een organisatieverandering is dat als we alleen ons gedrag aanpassen, zonder onze diepere overtuigingen waar dit gedrag uit voort komt ter discussie te stellen, er uiteindelijk maar weinig zal veranderen. Het is net een elastiek dat je weer terugtrekt naar hoe het vroeger was. Je kunt er bijvoorbeeld van overtuigd zijn dat jouw collega’s in de basis nogal lui zijn en helemaal geen zin hebben om te werken. Met belonen en straffen of een goeie peptalk kun je dan proberen om ze in beweging te krijgen. Dat werkt vaak wel even, maar zodra je je omdraait vallen ze weer terug in hun oude gewoontes.

Reframe je visie: medewerkers willen succesvol zijn
Je kunt er ook anders tegenaan gaan kijken en ervanuit gaan dat ze juist heel graag iets moois willen neerzetten, maar dat ze door de omstandigheden waar ze in zitten gedemotiveerd kunnen raken. Het ligt dus niet aan de medewerker, maar aan de omgeving waarin ze hun werk moeten doen. Eigenlijk is dat best wel een valide gedachte als je bedenkt dat de meeste medewerkers eerst een jarenlange opleiding hebben gevolgd om een vak te leren, vervolgens hebben gesolliciteerd bij de organisatie waar ze graag willen werken om vervolgens een gat in de lucht springen als ze aangenomen worden. Als je de switch naar deze overtuiging hebt gemaakt, ga je je zonder twijfel richten op het verbeteren van de omstandigheden waarin jouw medewerkers hun werk doen. Zo creëer je de ruimte waarin je collega’s weer vol enthousiasme aan de bedoeling van de organisatie kunnen werken.

Maar hoe kom je er achter wat die diepere overtuigingen zijn en welke omstandigheden je met elkaar kan verbeteren om het plezier en de resultaten op te krikken?

Agile Leadership Game
Ik speelde onlangs weer met verschillende teams de Agile Leadership Game  van het Agile Consortium en waar ik de geestelijke vader van ben. Daar ontstaat inzicht in diepgewortelde overtuigingen, beelden van mensen over werksituaties en werken we gestaag aan gemeenschappelijk begrip. De aanknopingspunten voor verbeteringen liggen daarna voor het oprapen.

De Agile mindset is vaak erg ongrijpbaar. We hebben er allemaal een beeld bij, maar toch zijn er ook nog veel misverstanden. Aan de hand van een set stellingen over organisatiekenmerken zijn we met elkaar in gesprek gegaan om te ontdekken wat wij nu eigenlijk verstaan onder de Agile mindset.

Het draait om het ontwikkelen van gemeenschappelijk begrip
Het leuke aan de gesprekken is, dat we in eerste instantie soms heel ver uit elkaar lijken te staan, maar dat we, door er met elkaar over te praten, ontdekken dat onze meningen vaak veel dichter bij elkaar blijken te liggen. Iedereen kijkt op zijn eigen manier naar de wereld, vanuit zijn eigen perspectief en positie in de organisatie. Door al die inzichten met elkaar te delen, verrijken we ons eigen beeld, brengen we nuance aan en gaan we ook beter begrijpen waarom iemand in een situatie bepaalde keuzes maakt.

Overtuigingen vormen de cultuur
In de Agile Leadership Game benoemen we welke situaties en bijbehorend gedrag we waarnemen en wat voor situaties en gedrag we graag zouden willen zien. Deze organisatiekenmerken vormen de organisatiecultuur en komen voort uit de diepere overtuigingen, die we allemaal hebben. De bedoeling van het spel is dan ook om te achterhalen vanuit welke overtuigingen we zelf denken en handelen en waar deze verschillen met de overtuigingen, die de basis vormen van de Agile mindset.

Moeilijk om je overtuigingen los te laten
De resultaten van de game laten zien dat veel mensen wel een meer Agile organisatie willen, maar niet voor de volle honderd procent. Er zijn nog aardig wat gebruiken die ze niet willen loslaten. Dat is overigens helemaal niet erg. Een transitie naar andere overtuigingen is een reis vol leermomenten en twijfels. Het doel is ook niet om zo Agile mogelijk te worden, maar om een omgeving te creëren waar met veel plezier wordt samengewerkt en mooie dingen worden neergezet. Wat trots brengt.

In bovenstaande diagrammen zie je de verdeling van de aantallen gekozen kenmerken die horen bij een bepaald soort organisatie. Links hoe de ongeveer 50 deelnemers het nu zien en rechts hoe ze het zouden willen hebben.

Blauw = kenmerken van een bureaucratisch organisatie
Rood = kenmerken van een ad hoc organisatie
Groen= alles wat bij een wendbare (agile) organisatie hoort

Duidelijk is te zien dat deze groep minder blauw en rood wil en meer groen, maar (nog) niet voor de volle honderd procent.
De vraag is natuurlijk hoe dat komt. Zijn ze nog niet overtuigd of past de Agile mindset misschien niet goed bij hen of hun type organisatie? In de gesprekken merkte ik dat de heersende overtuigingen nog best vaak belemmerend werken. Zelf-organiserende teams willen we wel, maar toch echt niet zelf-sturend. Dan wordt het een zooitje. En veel mensen zijn wel gemotiveerd, maar je hebt er altijd een aantal tussen zitten …
“Ik ken mijn pappenheimers”, hoor ik sommige managers dan zeggen. Of ook een mooie: “Je denkt toch niet dat als een scrum master alleen maar een faciliterend leider is dat we dan alles uit het team halen. Soms moet hij gewoon even hard zijn en een besluit nemen. Anders komen we er nooit.”

Leidinggeven aan een Agile organisatie
Faciliterend leiderschap is best lastig. In onze trainingen en  workshops leer je dat het meer is dan zaaltjes reserveren en meetings begeleiden. De rol van scrum masters wordt bijvoorbeeld nogal eens gezien als verplichte corvee, maar dan doe je het vak toch echt tekort. Als je handelt vanuit de Agile mindset met een bijpassende set aan overtuigingen, dan kun je een leidende rol vervullen en echt het verschil maken.

Jan-Sake Kruis

 

Ik had de tranen in mijn ogen toen ik  Sineks nieuwe boek “Het Oneindige Spel” las. Ik schaam me er niet voor. Emotie omdat er puzzelstukjes in elkaar vielen waarvan ik niet eens wist dat ze nog ergens lagen. Sinek geeft namelijk betere woorden en voorbeelden aan mijn eigen visie op leiderschap, en nog meer inzichten waarom het helaas werkt zoals het werkt in nog veel organisaties.

Een blog waarom we onze kinderen ook niet ter adoptie aanbieden als ze het niet goed doen op school. Waarom ontslaan we dan wel mensen bij bosjes als de resultaten tegenvallen? En nog meer indrukwekkende beschouwingen zoals: waarom vertrouwen en samenwerking niet vanzelfsprekend zijn in bedrijven.

Eerst over die schaamte. Simon Sinek opent zijn video over ‘Het Oneindige Spel’ met de volgende woorden: “Ik schaam me dat ik een carrière heb. Er zou geen vraag moeten zijn naar mijn werk”. Ik herken dat. Als interim-manager en organisatieadviseur heb ik dat soms ook. Want het gaat gelukkig regelmatig goed op de Nederlandse werkvloer maar er is ook nog veel ‘te doen’. En dat zou niet nodig moeten zijn.

Hoe ziet empathie er echt uit?
Sinek’s visie op het gewenste leiderschap in deze tijden leunt op twee pijlers: empathie en perspectief. Wat helaas, zoals hij constateert, niet als een vak wordt gezien waarvoor je eerst geselecteerd, opgeleid en getraind moet worden. We zien leiders en managers vaak als mensen die verantwoordelijk zijn voor het werk in plaats van verantwoordelijk zijn voor de mensen die het werk doen. En als je dat laatste nu als uitgangspunt neemt, dat managers verantwoordelijk zijn voor hun mensen, dan is empathie een vereiste competentie. Hoe voer je dan een gesprek met je medewerker als zijn of haar resultaten tegenvallen? Er wordt vaker dreiging en druk ingezet dan dat de volgende vragen worden gesteld: Ik ben bezorgd, hoe het gaat met je? Heb je misschien een idee hoe het komt dat de resultaten tegenvallen? Kan ik iets voor je betekenen?

Sinek illustreert dat bijzonder sterk met een persoonlijke ervaring in het Four Seasons hotel in Las Vegas. Waar hij een barista aan het werk ziet en onder de indruk is van zijn vakmanschap, oprechte interesse in de hotelgasten en vrolijkheid. De jongeman vertelt Sinek dat elke dag in dit hotel niet alleen zijn eigen manager hem vraagt hoe het met hem gaat en wat hij kan doen om zijn werk te vergemakkelijken, maar zelfs die vraag ontvangt van andere managers. De barista zegt: ‘Ik kan hier mezelf zijn en dat maakt dat ik hier met zo veel plezier werk”.

 Wat voor spel spelen we eigenlijk met elkaar?
Sturen, eerlijk gezegd is het woord ‘drukken’ vaker van toepassing, op resultaten werkt averechts pleit Sinek. Zeker bij millenials. De massa ontslagen zorgen dat er in angst wordt gewerkt, waar niemand meer zijn vinger opsteekt om te zeggen dat hij een fout heeft gemaakt. Waar kwetsbaarheid en daarmee je nek uitsteken, leren, innoveren en creativiteit onder druk komen te staan.

In zijn ogen gaat het in organisaties te veel over het 100% moeten weten, in controle zijn, altijd succes hebben, winnen en nog eens winnen. En daar heeft Sinek een ander perspectief op, wat mij recht in mijn hart raakt en mijn leiderschapsvisie nog steviger onderbouwt. Omdat dat exact is wat we moeten omdraaien in organisaties om tot echte, langdurige resultaten te komen, met medewerkers die graag en gedreven met je werken.

Sinek zegt namelijk: “We hebben geen regels in het bedrijfsleven zoals bij honkbal, waar het duidelijk is wie wint: namelijk wie heeft de meeste punten behaald binnen een bepaalde tijdlimiet? Dus wat voor spel spelen we eigenlijk met elkaar? De meeste bedrijven zijn gericht om het eindige spel te spelen: te winnen van de concurrent, ze te verslaan, de grootste te worden, de beste. Ja, maar wie bepaalt dat, wie er wint? Dat is toch nergens vastgelegd? Dus waar zijn we dan de hele dag mee bezig? Met de aandelen omhoog te stouwen, alleen op korte termijn resultaten te sturen”.

De echte winnaar is…
Sinek vervolgt: “De bedrijven die het oneindige spel spelen overleven. Zij zijn niet ingericht op winnen, ze leiden hun organisatie zodat ze in het spel kunnen blijven. Deze organisaties winnen niet maar frustreren hun concurrenten omdat ze vanuit hun eigen kracht en purpose werken. Lange termijn aandacht besteden aan hun mensen en kwaliteiten van hun organisatie. Niet bezig zijn met kwartjes maar met generaties. Mooie voorbeelden zijn Harley Davidson en Southwest Airlines”.

Ik voel me ook een winnaar. Een winnaar omdat Axis into Management waar ik werk, al een paar decennia een filosofie en aanpak kent die óók gaat over dat permanent blijven ontwikkelen als organisatie. Die in trainingen jouw perspectief laat verschuiven van sturen op resultaten naar sturen op de vermogens, kwaliteiten, van een organisatie. En andere bril op zetten, je anders laten kijken.

Van beheersen naar verbeteren, zoals Sinek voor pleit, is de kern van onze managementmethodiek en leiderschapsvisie. Zodat je in het spel blijft, omdat je wendbaar en effectief wordt in elke situatie. Omdat verdiend vertrouwen wordt bereikt door autonomie, vrijheid van handelen en wederzijdse instemming. De kern van ons denken en handelen bij Axis into Management. En wij noemen dat Common Sense. En zoals één van onze deelnemers aan de training laatst zei: “Common Sense is the least common of all senses, and actually key to succesful management”.

Mis trouwens niet het grappige verhaal over Microsoft en Apple in Sineks video.

Ontwikkelen van de vermogens van je mensen kun je leren

Wil je leren hoe je leiding geeft aan wendbare organisaties, een optimale samenwerking bereikt en hoe je als manager dàt doet waar je verantwoordelijk voor bent? Axis into Management geeft in haar impactvolle trainingen managers inzicht in hun eigen patronen en biedt praktische handvatten voor de dagelijkse praktijk.
In een paar maanden observeer, analyseer je de situaties op je werk met een nieuwe bril en leer je interveniëren op een manier die werkt.
Met als resultaat:

  • pro-actieve medewerkers
  • met energie en met plezier wordt samengewerkt
  • resultaten in de lijn van de bedoeling van de organisatie
  • een rustiger hoofd en meer zelfvertrouwen
  • begrijpen wat er om je heen gebeurt en grip op steeds veranderende vraagstukken.

Meld je nu aan voor een kennismaking

Ik nodig je van harte uit voor onze eerstvolgende  Training Managen met Leiderschap-1 Of stap eerst binnen op onze gratis Kennismakingsavond in Utrecht. De eerstvolgende is dinsdag 8 september in Utrecht. Met voldoende fysieke afstand.
In onze agenda kun je andere data en meer informatie vinden.
Op deze avond leg ik uit wat de management methodiek Common Sense van Axis into Management inhoudt, lat ik een aantal interventiemodellen zien en hoe we werken met de psychologische basisbehoeftes van de mens. Ik informeer je graag hoe de training is opgebouwd, welke literatuur we gebruiken en niet onbelangrijk: wie Jasper Doornbos ia als trainer. Natuurlijk kun je al je vragen stellen. We verwelkomen je graag!
Komen de data in onze agenda je niet goed uit, bel of mail Jasper dan met vragen over deze impactvolle training. Zijn gegevens vind je onder zijn naam.

Werner Vaarwerk

Er zaten ongeveer twintig leerlingen in de klas. Ik groeide op in de jaren zeventig, toen er nog  voldoende geld was voor onderwijs en de klassen klein waren. Aan het begin van de week kregen we ‘taakwerk’ opgedragen. We mochten dan zelf ons werk plannen, als het vrijdag maar klaar was. Zelf begon ik altijd met taal en rekenen, en bewaarde lezen tot het laatst omdat ik dat het leukst vond. Ik bewaarde mijn marsmellow[1], zeg maar.
Naast mij zat David. Hij tekende graag. Een paard. Altijd paarden. Nooit iets anders. En het paard keek naar links.
Een blog over het verschil tussen een statische mindset en een groei mindset, bij welke ‘mind’ wendbare organisaties het meest gebaat zijn èn het verband met de psychologische basisbehoeften. Goed nieuws: die groei mindset kan ontwikkeld worden.

Weerzin tegen experimenteren

Het is meer dan veertig jaar geleden dat David naast mij paarden tekende, maar ik moest er kort geleden aan denken. De aanleiding was een vraag die een deelnemer in de training Training Managen met Leiderschap bij Axis into Management mij stelde.
Patricks organisatie maakt een Agile transitie door en de ene medewerker pakt dit makkelijker op dan de andere. Eén van de medewerkers van een Scrum team weigerde te gaan experimenteren met deze werkwijze. Hij had zijn werk altijd op deze manier gedaan en hij was daar succesvol mee. Daar had hij ook bewijs van: een reeks van beoordelingen van de afgelopen jaren roemden inderdaad zijn resultaten. Wat kon daar verkeerd aan zijn?

Wat voor mindset heb jij?

Net als David lijkt deze medewerker een statische mindset te hebben. De psychologe Carol Dweck (1946) maakt onderscheid tussen een statische mindset en een op groei gerichte mindset. Met het eerste doelt zij op mensen die ervan overtuigd zijn dat intelligentie en talenten zijn aangeboren en dat je het daarmee moet doen. “Ik heb nu eenmaal geen wiskundeknobbel”, zeggen zij. Zij geloven in genieën die, zo ongeveer uit de baarmoeder kruipend, een pianoconcert geven.
Mensen met een groei mindset hebben een andere overtuiging. Intelligentie en talenten kun je ontwikkelen. Het zijn als het ware spieren die je kunt trainen. Je werkt meestal hard en je inspanningen zijn enorm, maar je bereikt meer dan je in eerste instantie denkt.
Wie heeft er gelijk? Wel, beiden. Iedereen heeft een mengvorm, maar je kunt er wel degelijk een verschuiving in aanbrengen.

Uit onderzoek blijkt dat mensen met een groei mindset gelukkiger zijn dan mensen met een statische mindset. Ze zijn ook avontuurlijker en meer geneigd om te experimenteren. Hoe zou het zijn om een schaap te tekenen, of een kasteel of een maankrater? David probeerde dat niet, omdat hem was verteld dat hij een bijzonder tekentalent had en hij dat demonstreerde door zulke mooie paarden te tekenen. Hij werd gewaardeerd als die goede tekenaar. David kon onttroond worden als hij een schaap zou tekenen, en daarin niet zou slagen. Waarom dat risico lopen? Mensen met een statische mindset proberen iemand te blijven[i], terwijl mensen met een groei mindset iemand willen worden, door te experimenteren, door uit te proberen, succes te hebben of te falen, en daarvan te leren.

Belemmering van autonomie

Er bestaat een verband tussen de twee mindsets en de vervulling van psychologische basisbehoeften (autonomie, competentie en verbinding).
Een statische mindset wordt versterkt door mensen te labelen als ‘geniaal’ of ‘dom’ of ‘getalenteerd’. Hier zit een sterk oordeel in. Mensen die toch al een statische mindset hebben vertalen dit onmiddellijk in de eigenschappen die zij hebben en die per definitie – voor hen – onveranderbaar zijn. Hun energie zal er daarom op gericht zijn om voortdurend te demonstreren hoe slim en getalenteerd zij wel niet zijn.
Dit werkt belemmerend op de vervulling van hun psychologische basisbehoefte aan autonomie. Dit is immers de behoefte om zelf richting te geven aan je leven, om niet gedwongen of gemanipuleerd te worden, om eigenaarschap te nemen voor je eigen handelen.
Ook je competentie komt onder druk te staan. Je staat je eigen leerproces in de weg. In de eerste plaats doordat je je energie richt op het vasthouden van je zelfbeeld en het beeld van jezelf dat je aan anderen laat zien. Anderzijds doordat het nalaten van experimenten je je leermogelijkheden ontneemt.
Tenslotte werkt het belemmerend in je relaties met bijvoorbeeld je collega’s. Je kunt nooit het achterste van je tong laten zien. Iedere collega is in feite een concurrent.

Managen van de groei mindset in wendbare organisaties

In moderne, meer wendbare organisaties is juist behoefte aan mensen met een groei mindset. Daar begon Patrick – de deelnemer van mijn training – mee. Door versnelde productintroducties en veeleisender klanten verandert de wereld steeds sneller. Organisaties die hier niet op anticiperen zijn geen lang leven beschoren. De vraag wordt daarom: kan je een groei mindset bevorderen? Kun je mensen met een voornamelijk statische mindset veranderen? Kun je iemand als Patrick – het jong veroordeelde tekentalent – overhalen om een schaap te tekenen? Het bevrijdende antwoord is ja, dat kan. Maar het duurt lang en vergt volharding. Dit zijn in ieder geval drie belangrijke stappen:

  1. Uitspreken van waardering voor de juiste dingen

Iemand met een statische mindset wordt geprikkeld door het uitspreken van waardering voor zijn resultaten. Hij is daarom, bij succes, geneigd om dit voortdurend te herhalen. Immers, waarom zou je het risico op falen aangaan? Daarom is het belangrijk om in je managementpraktijk juist aandacht te vestigen op het proces van totstandkoming, tussentijdse stappen te vieren en met elkaar op zoek te gaan naar mogelijkheden om dit nog verder te verbeteren. Juist het experimenteren, het zoeken van nieuwe leerstrategieën moet je als manager waarderen.

  1. Wijze van omgang met tekortkomingen

Moet je dan ongeacht het resultaat je medewerkers blijven complimenteren? Nee, zeker niet. Voor je het weet heb je snowflakes[ii] om je heen verzameld. Falen is niet erg, maar de medewerker moet er wel iets van leren. Het gaat om de ontwikkeling van nieuwe vermogens om resultaten mogelijk te maken.

  1. Niet de regels maar de bedoeling

Je zou als manager vooral aandacht moeten hebben voor de bedoeling van de organisatie, de afdeling, het team of het individu. Niet voor het volgen van de regels. Ik pleit hier niet voor ’het doel heiligt de middelen’, maar wel voor het verschuiven van het zwaartepunt van regels naar bedoeling.

Een sociale context die een groei mindset bevordert

Bovenstaande tips zijn nog maar het begin. Organisaties die een Agile transitie doormaken, zoals die van Patrick, vormen een traditionele sociale context. Ik doel hiermee op de organisatiestructuur, de organisatiecultuur, de stijl van leiderschap en de waardering van kennis en vaardigheden. De bestaande sociale context kan belemmerend zijn voor de ontwikkeling van een groei mindset. Het is dan ook cruciaal dat managers aandacht besteden aan de systematische ontwikkeling van een sociale context die mensen met een instelling om te experimenteren en te leren verwelkomt. Een groei mindset is besmettelijk. Geen paard, maar als er één schaap over de dam is volgen er meer.

[1] De marsmellow test geeft inzicht in het wel of niet uitstellen van behoeftebevrediging. een mooi filmpje erover zie je hieronder.

[i] Het zou mij niets verbazen als de statische mindset rechtstreeks verbonden is met het bedriegers syndroom: wanneer ontdekken ze dat ik eigenlijk niks kan?

[ii] Snowflakes zijn mensen die uitermate kwetsbaar zijn en langdurig overstuur zijn als zij op een tekortkoming worden gewezen.

Vervullen van de psychologische basisbehoeftes kun je leren

Wil je leren hoe je leiding geeft aan wendbare organisaties, een optimale samenwerking bereikt en hoe je als manager dàt doet waar je verantwoordelijk voor bent? Axis into Management geeft in haar impactvolle trainingen managers inzicht in hun eigen patronen en biedt praktische handvatten voor de dagelijkse praktijk.
In een paar maanden observeer, analyseer je de situaties op je werk met een nieuwe bril en leer je interveniëren op een manier die werkt.
Met als resultaat:

  • pro-actieve medewerkers
  • met energie en met plezier wordt samengewerkt
  • resultaten in de lijn van de bedoeling van de organisatie
  • een rustiger hoofd en meer zelfvertrouwen
  • begrijpen wat er om je heen gebeurt en grip op steeds veranderende vraagstukken.

Meld je nu aan voor een kennismaking

Ik nodig je van harte uit voor onze eerstvolgende  Training Managen met Leiderschap-1 Of stap eerst binnen op onze gratis Kennismakingsavond in Utrecht. In onze agenda kun je de data en meer informatie vinden.
Ik leg uit wat de management methodiek Common Sense van Axis into Management inhoudt en hoe we werken  met de psychologische basisbehoeftes van de mens. Ik informeer je graag hoe de training is opgebouwd, welke literatuur we gebruiken en niet onbelangrijk: wie ben ik als trainer. Natuurlijk kun je al je vragen stellen. Ik verwelkom je graag!
Komen de data in onze agenda je niet goed uit, bel of mail me dan met vragen over deze impactvolle training. Mijn gegevens vind je onder mijn naam.

Jasper Doornbos

In mijn opdrachten bij organisaties en in onze Leiderschapstrainingen zie ik het vaak. Managers voelen zich regelmatig eenzaam, beklemd en gestrest. En dat werken ze onbewust zelf in de hand. Herken je dit? Een nachtje doorhalen om een probleem op te lossen en je team de volgende dag instructies geven? In deze blog vertel ik je hoe belangrijk het is dat je weer mens wordt op je werk, in plaats van een rol speelt. Want in echte verbinding is geen eenzaamheid. Dan werk je samen. 

Jij, als manager, ziet de wereld echt anders dan die werkelijk is. Dat komt door jouw macht. Wanneer jij ergens komt, gaan mensen om jou heen anders acteren. Dat gebeurt gewoon. Hoe geliefd je misschien ook bent. Dat doe je zelf ook als een hogergeplaatste collega bij jou in de lift stapt terwijl je net uitgebreid aan het vertellen was over een uit de hand gelopen feestje. Er zijn subtielere voorbeelden: Drie weken voor de beoordelingsrondes een van je teamleden nog een pittige opdracht geven. En ’s middags en passant zeggen, met de beste bedoelingen: “Oh, kan je beoordeling naar de middag worden verplaatst over drie weken?”. Wat er bij jouw teamlid gebeurt van binnen krijg jij (meestal) niet mee. Je reageert en handelt naar wat er zich in jouw blikveld afspeelt.

De negatieve impact van macht
Autonomie, verbinding en competentie. Alle drie belangrijk voor goed functionerende teams. Deze drie factoren staan onder druk wanneer er macht in het spel is. In meer of mindere mate natuurlijk.

  • Autonomie beschrijf ik als het echt zelf willen van medewerkers, er zin in hebben, vrijwillig bijdragen, eigenaarschap nemen, niet gedwongen, onder druk gezet worden. Zodra je het gevoel krijgt gemanipuleerd te worden ga je je daar – heel gezond! – aan onttrekken.
  • Competentie: iets voor elkaar krijgen, in beweging zetten, een verschil maken, iets teweeg brengen. Je hebt een goed idee en volgens de regels in jouw bedrijf maak je een notitie die je indient bij het MT. Daar hoor je niets meer van. Dat doe je misschien nog twee keer en dan niet meer. Demotivatie is gegarandeerd.
  • Verbinding betekent ertoe doen, erbij horen, gewaardeerd en gerespecteerd worden door je collega’s. Mensen zijn sociale wezens die elkaar nodig hebben. Het elkaar onthouden van deze gevoelens leidt tot eenzaamheid. En hoeveel mensen voelen zich wel niet eenzaam in een organisatie?

Je hier bewust van worden dat het vaak zo werkt, is als de eerste stap.

Wat geeft een eenzaam gevoel?
De gemiddelde manager wordt verantwoordelijk gesteld voor het behalen van resultaten. Hij heeft echter zijn team nodig heeft om die resultaten te behalen. Eigenlijk kan hij niet daarvoor verantwoordelijk worden gesteld, die verantwoordelijkheid hebben de medewerkers. Daarmee is hij afhankelijk van hun presteren. Deze spanning denken managers te kunnen pareren door het inzetten van hun bevoegdheden: het geven van instructies, het (dreigen met) beoordelen, het rechtstreeks onder druk zetten. Dit gaat ten koste van de relatie, de verbinding met de medewerkers en het team. En dat kan weer zorgen geven en een eenzaam gevoel oproepen. Deze kromme belegging van verantwoordelijkheden in bedrijven is vaak de reden van de meest geuite wens in de leiderschapstrainingen: “Hoe krijg ik mijn team zo ver dat ze…”. En als we zo denken zijn we niet in verbinding. Niet met onszelf, niet met elkaar en niet met de organisatie.

Begin met praten met elkaar, en jij, manager, luister eens. En vraag door, zodat je bij de dieperliggende problemen komt. Waar echt gepraat wordt, ontstaat verbinding. En wie verbinding ervaart wordt weer mens.

Je hebt wel een keuze
Wat ik vaak merk in de Leiderschapstrainingen is dat er wordt ervaren dat men klem zit. Geen ruimte in het hoofd ervaren om een andere keuze te kunnen maken, het anders te doen. Met de methodiek die wij inzetten ga je echt anders kijken. Naar jezelf en je omgeving, de situaties waarin je verkeert. Dat geeft vaak pijnlijke inzichten ‘at first’ maar een gevoel van vrijheid en ruimte komt vlak daarna.
“Ik heb weer lucht!”, was misschien een van de mooiste uitspraken van een deelnemer.

De volgende keer werk je misschien niet een nacht door aan het oplossen van het probleem maar haal je je team bij elkaar en zegt: “Er is een probleem, en dat wil ik graag samen met jullie bespreken en aanpakken”.

Managen van productiviteit en tevredenheid kun je leren
Wie wil leren hoe je leiding geeft met respect voor psychologische basisbehoeften nodig ik van harte uit voor onze eerstvolgende  Training Managen met Leiderschap-1 Of stap eerst binnen op onze gratis Kennismakingsavond in Utrecht. In onze  agenda kun je de data en meer informatie data vinden.

Daar leg ik je uit wat de management methodiek Common Sense inhoudt, hoe de training is opgebouwd en maken we persoonlijk kennis. Ik ben de trainer en verwelkom je graag. Komt het niet goed uit, bel of mail me dan met vragen over deze impactvolle training. Mijn gegevens vind je onder mijn naam.

Jasper Doornbos

 

Voor onze alumni, (voormalige) opdrachtgevers en deelnemers aan de trainingen ‘Managen met Leiderschap’ een bundeltje Michael Bres. De beste zes blogs van zijn hand met elk zes inspirerende Common Sense tips.

PDF 36 beste Common Sense tips

Over problemen ontwikkelen in plaats van meteen op te lossen, de rol en taak van jou als manager, je ego en meer zinnige adviezen over leiderschap. Eén ding weet ik zeker: je bent weer een stap dichterbij het bouwen van een wendbaar, proactief en energiek team.

Veel leesplezier,

Michael Bres

We zijn blij, net als iedereen, dat we weer mogen. Dus wij beginnen met gezond verstand en de vereiste RIVM maatregelen weer met nieuwe leergangen van onze training ‘Managen met Leiderschap’. Op 2 september start de eerstvolgende. Kijk voor meer informatie hier.

Op 11 juni gratis kennismaken
Nog wat vragen, wil je meer horen over de praktisch en inspirerende methodiek Common Sense die we toepassen of zien wie ik de trainer is? Kom dan donderdagavond 11 juni naar Utrecht. In anderhalf uur vertel ik je meer en beantwoord ik je vragen.

Jasper Doornbos

 

Boekentip ‘Master your motivation’, Susan Fowler (2019)

De kamer was helemaal wit. In het midden stond een hoge, ruwe houten tafel, met zes hoge krukken er omheen. De ramen bestonden uit melkglas en je kon enkel de schimmen van voorbijgangers ontwaren. Er hing moderne kunst. In die hippe ruimte had ik afgesproken met Bert, die ik twee jaar eerder voor het laatst had ontmoet. Bert had een opdracht die hij met me wilde bespreken. Precies om één uur betrad hij de kamer en ik was verbijsterd. Minstens twintig kilo lichter. Hij zag mij geschokt kijken en schoot in de lach: “Yep, toch gelukt!”. Al jaren wilde hij, als zovelen van ons, afvallen. Hij had van alles geprobeerd, van brood-diëten tot pillen, van hardlopen tot squashen. Niets werkte. Vooral omdat hij het nooit volhield. En iedere keer een klein beetje extra aankwam.

Klinkt bekend? Lees dan door! Ik vroeg hem natuurlijk welke ontdekking hij had gedaan. “Het was eenvoudig”, begon hij. “Ik bracht mijn vijftienjarige dochter naar voetbal. Vanaf de achterbank zei ze voor het eerst dat ze zich heel veel zorgen maakte om mijn gewicht. Toen ik haar vroeg waarom, vertelde ze me dat haar moeder ook al een slechte gezondheid had en ze was zo bang dat ze alleen achterbleef als we allebei zouden overlijden.” Bert slikte even toen hij dit zei. Het ontroerde hem nog. “Er knapte iets bij mij. Van de ene dag op de andere heb ik mijn eetpatroon drastisch aangepast. En ik zeg je: het kost me geen enkele moeite om dit vol te houden.”

In je waarden zit je motivatie

Destijds had ik er nog niet de taal voor, maar Bert beschreef mij een verschuiving in de aard van zijn motivatie om af te vallen. Hij poogde niet langer gewicht te verliezen omdat hij dan beter voor de dag kon komen, omdat hij een knappere verschijning zou zijn of omdat hij dan weer in zijn oude kleren paste. Hij wilde gezond leven omdat hij er wilde zijn en blijven zijn voor zijn dochter, van wie hij zielsveel hield.

In 2019 verscheen ‘  ‘Master your motivation’   van Susan Fowler, dat over dit soort verschuivingen gaat. Het 178 pagina’s tellende boek is opgedeeld in drie delen.

  1. In het eerste deel beschrijft Fowler de wetenschap achter het fenomeen motivatie. Gebruik makend van het werk van Richard Ryan en Edward Deci (2018) licht zij de drie psychologische basisbehoeften van mensen toe. Dit zijn achtereenvolgens de behoeften aan: autonomie, competentie en verbinding.
    De vervulling van deze behoeften resulteert in motivatie van een bepaalde kwaliteit. Zij stelt: hoe beter de vervulling, hoe hoger de kwaliteit van de motivatie en in het vervolg hiervan, hoe creatiever, gezonder en productiever mensen zijn. Daarmee eindigt dit deel: hoe kun je zelf zorg dragen voor het vervullen van jouw psychologische basisbehoeften. Oftewel, hoe word je meester van de je eigen motivatie?
  2. Het tweede deel is gewijd aan de regelkring rondom het vervullen van je psychologische basisbehoeften. Fowler onderscheidt drie fasen. De eerste fase bestaat uit het verkrijgen van inzicht in je huidige aard van motivatie. Bijvoorbeeld: bezoek je de sportschool omdat je je nu eenmaal hebt ingeschreven en je je zou schamen als je het sporten zou nalaten? Dan is er sprake van een ‘imposed motivation’. Ga je naar de sportschool omdat je jezelf definieert als een lichamelijk gezond persoon, dan heet dit een ‘integrated motivation’. In de tweede fase gebeurt het echte werk: daar verschuif je je motivatie. Dit doe je door opzoek te gaan naar je waarden. Wat vind je belangrijk in het leven? En vooral: waarom? Aan de hand van je antwoorden geef je een alternatieve invulling aan je psychologische basisbehoeften. In de laatste fase reflecteer je op je keuzes, nadat je deze in de praktijk hebt gebracht.
  3. Het derde deel heeft betrekking op alle redenen waarom je niet in beweging zou kunnen komen. Organisaties nemen vaak maatregelen die, onbedoeld, een ravage aanrichten in de motivatie van managers en medewerkers. Wortels en stokken worden genoemd, maar ook dramatische wijzen van feedback geven.
    Fowler sluit af met de vraag of mensen überhaupt kunnen veranderen. Zo niet, dan is het zinloos om eraan te beginnen. Wetenschappelijk onderzoek wijst echter op het tegenovergestelde: mensen zijn gemaakt om te leren en zich te ontwikkelen.

Hoe dan?

‘Master your motivation’ is geschreven in de rijke Amerikaanse traditie van de zelfhulp. Het gaat uit van de maakbaarheid van jezelf, van organisaties en van de samenleving. Het is gericht op voortdurende vooruitgang, waarvoor in de Verlichtingsfilosofie de basis werd gelegd. De tekst is makkelijk leesbaar, heeft een heldere structuur en bevat verhelderende voorbeelden uit haar eigen praktijk. Er worden kleine uitstapjes gemaakt naar wetenschappelijk onderzoek. Sommige lezers zullen dit prettig vinden. Ik vind het jammer, omdat ik vooral wil weten waarom iets werkt. Dat tilt een tekst op tot boven het niveau van trucjes. Maar misschien is dit boek bedoeld voor een ander publiek en ik respecteer dat.

Susan Fowler heeft een missie en dat is bewonderenswaardig. Zij helpt haar klanten om hun eigen drijfveren te ontdekken, en om hier verder vorm aan te geven. Dit maakt de levens van deze mensen een beetje beter. En daarmee ook de wereld. Dit boek gaat over haar praktijk. Hoewel de inhoud makkelijk leest, ligt de uitdaging uiteraard in het toepassen van het gedachtegoed. De regelkring, bestaande uit de fasen identificeren, verschuiven, reflecteren, hebben betrekking op het percipiëren van je eigen motivatie. De verschuiving treedt op in de perceptie en daarmee verander je je ervaring van de werkelijkheid. En dit kan, zo laat Fowler ons zien, leiden tot diepgaande verandering.
De dochter van Bert zal hiermee eens zijn.

Wat is de connectie met Common Sense Management?

De vervulling van psychologische basisbehoeften staat centraal in Common Sense Management. In onze opdrachten en onze trainingen kun je hier op twee manieren tegenaan kijken. De ene manier is niet beter dan de andere.

  1. Je kunt de instrumentele benadering kiezen. De redenatie is dan: managen met respect voor de psychologische basisbehoeften van alle betrokkenen leidt tot een betere kwaliteit van motivatie. Wetenschappelijk onderzoek wijst uit dat dit resulteert in meer creativiteit, gezondheid en productiviteit. Dat is ook onze praktijkervaring. Organisaties willen dat.
  2. Maar er is ook andere benadering. De vervulling van psychologische basisbehoeften leidt gewoon tot gelukkigere managers en medewerkers. Dat heeft waarde van zichzelf en behoeft geen verdere verantwoording.


Managen van productiviteit en tevredenheid kun je leren
Wie wil leren hoe je leiding geeft met respect voor psychologische basisbehoeften nodig ik van harte uit voor onze eerstvolgende  Training Managen met Leiderschap-1 Of stap eerst binnen op onze gratis Kennismakingsavond op donderdagavond 11 juni in Utrecht. Daar leg ik je uit wat de management methodiek Common Sense inhoudt, hoe de training is opgebouwd en maken we persoonlijk kennis. Ik ben de trainer en verwelkom je graag. Komt het niet goed uit, bel of mail me dan met vragen over deze impactvolle training. Mijn gegevens vind je onder mijn naam.

Jasper Doornbos

“Niemand heeft een natuurlijk gezag over anderen, macht brengt geen rechten met zich mee en rechtmatig gezag kan alleen gebaseerd zijn op wederzijds begrip”. Jean-Jacques Rousseau zei het al in 1762, maar het principe is nog steeds actueel. Zeker voor managers die opereren in een Agile omgeving: wederzijdse instemming is een belangrijk fundament voor afspraken over samenwerking, om zo waarde toe te voegen. In onze Common Sense filosofie gaan we zelfs eens stapje verder: vrijheid van handelen, autonomie en wederzijdse instemming zijn basisvoorwaarden voor verdiend vertrouwen. En vertrouwen in teams is essentieel voor een hoge tevredenheid en top prestaties van teams.

 Allemaal mooi en aardig, maar hoe houd je het werkbaar als je het maken en nakomen van afspraken moet baseren op wederzijdse instemming? Een organisatie is toch geen democratie? Hoe lang gaat dat wel niet duren? En waarom is dit principe zo belangrijk voor managers die opereren in een Agile omgeving? Hoe kun je zo’n proces inrichten zonder dat het chaos wordt?
Zes tips hoe je in alle soorten teams de samenwerking verbetert, minder hoeft te sleuren en trekken als manager en werkt aan meer betrokkenheid en energieke, tevreden medewerkers.


Tip 1: Maak met elkaar duidelijk wat de onderlinge verhoudingen zijn
Bij het ontwikkelen van samenwerking is wederzijdse instemming een belangrijke grondslag voor het nemen van besluiten en het maken en uitvoeren van afspraken. Misschien heb je nu al visioenen over een mogelijke democratische revolutie in je team.  Denk je in termen als ‘wie het weet mag het zeggen’, of  ‘wie de baas is mag het zeggen’?
In het laatste geval wordt het lastig managen in een Agile omgeving. Wat is anders de waarde van de retrospective, week- en dagstarts of sprintplanning sessies? Waarom dan al die ceremoniële moeite voor de inbreng en inspraak van medewerkers? Er gloort hoop: het werken aan wederzijdse instemming betekent niet dat je bent overgeleverd aan een democratische besluitvorming met anarchistische trekjes. Dat zou ook niet werkbaar zijn.

Mijn advies: Discipline en plichtsbesef zijn in Agile teams en ook in de Common Sense methodiek belangrijke principes. Ze komen echter niet voort uit jouw positie en zeggenschap als manager. Voorwaarde is dat medewerkers vanuit hun eigen vrije wil instemmen met de aan jou gedelegeerde verantwoordelijkheid tot het nemen van beslissingen. Simpel gezegd: mag jij de baas zijn?
Dit is een zeer krachtig principe, dat door sommige managementdenkers wordt benoemd als ‘de piramide op zijn kop’ of ‘verdraaide organisaties’. Volgens Rousseau kunnen discipline en plichtsbesef alleen bestaan omdat medewerkers vrij zijn in hun keuze om rechten af te staan. Bijvoorbeeld door het erkennen van de onderlinge rollen en het accepteren van de spanningen die hieruit voortkomen. Dit werkt echter alleen als het wederkerig is en je beslissingen baseert op overleg met het team, medewerkers en het hogere management, zowel via formele als informele circuit. Er is een verschil tussen beslissen zonder overleg, in overleg en na overleg. En jij, manager, bent nog altijd degene die de beslissingen vaststelt.


Tip 2: Zie de samenwerking als een sociaal contract
Als samenwerken in onze aard  ligt, ongeacht de gewenste uitkomst, waar dienen organisaties dan voor? En waartoe ben je eigenlijk samen in bedrijf? De organisatie, medewerkers en jijzelf hebben allemaal verschillende belangen en streven eigen doelen na. Dat alle neuzen dezelfde kant op wijzen, is een nobel streven, maar moeilijk te realiseren. En als ze allemaal dezelfde kant op wijzen wordt het bijzonder saai en weinig inspirerend. Niemand durft dan meer met een ander perspectief te komen. De neuzen dezelfde kant op krijgen op basis van jouw kennis, positie of gezag is dodelijk vermoeiend en niet duurzaam van aard (lees ook: Alle neuzen dezelfde kant op? Bijzonder saai en niet effectief bij veranderingen)

Mijn advies: Zie de (Agile) samenwerking als een sociaal contract waarmee alle betrokkenen zich om uiteenlopende redenen, maar altijd uit eigenbelang, met elkaar verbinden. De verhoudingen en samenhang in de samenwerking, al dan niet gebaseerd op Agile principes, komen dan voort uit wederkerige afspraken en overeenkomsten. Alleen als je deze gedachte helemaal aanvaardt, kun je samenwerking überhaupt baseren op de kracht van wederzijdse instemming. Een belangrijk uitgangspunt is daarom dat je een organisatie beziet als een samenhang van overeenkomsten en afspraken waarmee een platform ontstaat voor de samenwerking tussen mensen. Rousseau zou dit een sociaal contract noemen.


Tip 3: Maak afspraken over hoe je tot afspraken komt
Kun jij waarderen dat jouw teamleden de gestelde doelen en jouw opdrachten kritisch bevragen en ter discussie stellen ? Betrek je hen bij het ontwikkelen van deze doelstellingen, opdrachten en de beoogde resultaten? Kunnen zij daarover meepraten?
Door inbreng van medewerkers toe te staan, maakt hun eigenbelang ook deel uit van de werkomgeving. Dit vraagt wel om gelijke informatie, gelijke inbreng en veiligheid daartoe voor iedereen die betrokken is bij de samenwerking. Maar hoe zorg je ervoor dat aan deze randvoorwaarden wordt voldaan? Hoe laat je ‘het maken van afspraken over afspraken’ efficiënt en effectief verlopen?

 Mijn advies: Wederzijdse instemming komt alleen tot stand bij een goed en gestructureerd overlegproces dat duidelijk maakt hoe afspraken en besluiten tot stand komen. De Agile ceremonies zijn hiervoor zeer geschikt. Daarvoor is het belangrijk dat elke medewerker een formele positie heeft en dat er een hiërarchie in de organisatie is. Tegelijkertijd ontstaan formele posities en hiërarchie juist door afspraken die gebaseerd zijn op wederzijdse instemming (zie tip 1). Door de rolduidelijkheid die hierdoor ontstaat wordt inspraak en zeggenschap gelegitimeerd: wie gaat waarover en waarom? Dat geeft een enorme opluchting en vrijheid waardoor het proces van afspraken maken als vanzelf efficiënt en effectief wordt. Je kent het misschien ook uit je privé situatie: afspraken die met wederzijdse instemming tot stand komen worden breder gedragen en zijn beter uitvoerbaar dan afspraken die eenzijdig worden bepaald.

 

 

Tip 4: Mag alles er zijn? Creëer veiligheid, wees open, integer en concreet
Het maken van afspraken en nemen van besluiten op basis van de wederzijdse instemming vraagt om ‘verlicht’ management en ‘verlichte’ medewerkers die zich uitspreken, invloed uitoefenen, leiding aanvaarden en een gemeenschappelijke oriëntatie hebben (werken aan de bedoeling van de organisatie). Het is een hele klus om dit voor elkaar te krijgen en een mogelijke verklaring waarom het vaak enkele jaren kost om een organisatie Agile ‘te maken’. Vooral als medewerkers zich niet vrij en professioneel kunnen uitspreken, onderlinge problemen niet worden benoemd en confrontaties worden vermeden. Dit is niet bevorderlijk voor de wederzijdse instemming en daarmee belemmerend voor de samenwerking.

Mijn advies: Jij hebt als manager de verantwoordelijkheid om te zorgen dat alle betrokkenen in staat zijn om afspraken te maken met wederzijdse instemming. Hoe creëer je een omgeving waarin dat kan? Ik reik daarvoor dezelfde handvatten aan als in mijn blog over hoe je problemen sociaal maakt.
Je komt dan in een situatie waarin de inbeelding, indrukken, invallen en intuïtie van medewerkers tot je beschikking staan. Voorwaarde is dat je als manager open, integer en concreet moet zijn en de bereidheid moet hebben om alle aspecten die een rol spelen bij het maken en nakomen van afspraken in het afsprakenproces te betrekken. Hoe socialer (alles betrekken) je het proces maakt, des te sterker is de wederzijdse instemming met de afspraken en besluiten die daaruit voortkomen. Neem de tijd om afspraken te maken die werken.

Tip 5: Het met elkaar eens zijn dat je het on-eens bent is ook een vorm van wederzijdse instemming
Natuurlijk bent je het niet altijd met elkaar eens over de besluiten en afspraken. Er is zelden sprake van een volledige overeenstemming en dat is inderdaad problematisch voor de productiviteit en welzijn van een team.
Bij het nastreven van overeenstemming verzand je gemakkelijk in eindeloze discussies. Het sociaal maken van het ontwikkelproces van afspraken en besluiten (tip 4) klinkt dan wel aardig, maar kan ook belemmerend zijn voor de effectieve totstandkoming van besluiten en afspraken. Het is dan verleidelijk om het besluit te dicteren, door te drukken. Niet handig voor de langere termijn maar wat dan wel?

Mijn advies: Streef in het overleg waar afspraken worden gemaakt altijd naar ‘wilsovereenstemming’. Daarvoor moet het overleg allereerst georganiseerd zijn (tip 3) en moet er sprake zijn van een veilige situatie waarin medewerkers zich durven uit te spreken (tip 4). Het kost misschien veel geduld maar zorg ervoor dat verschillende meningen en perspectieven op tafel kunnen komen. Het kan dan ook duidelijk worden dat ‘we het oneens’ zijn. Deze duidelijkheid is ook een vorm van wilsovereenstemming. Iedereen heeft immers een bijdrage kunnen doen, heeft inspraak, is onderdeel van de situatie, wordt gezien en gehoord. Vanuit daar weer werken naar consensus wordt een stuk makkelijker.

 

Tip 6: Wederzijdse instemming sluit opdrachten geven niet uit
Natuurlijk wordt van jou in sommige situaties verlangd dat je daadkrachtig, doortastend en vooral sturend optreedt. De betere samenwerking is niet voor niets gebaseerd op gedelegeerde verantwoordelijkheden (tip 1). Wederzijdse instemming is juist de ultieme legitimatie om directief leiding te geven wanneer de situatie daarom vraagt. Je hebt immers mandaat.
Maar waar ligt de grens, waar moet je op letten?

Mijn advies: Directief optreden kan alleen gebaseerd zijn op wederzijdse instemming. Oftewel, we maken niet voor niets afspraken en door de wederzijdse instemming is het legitiem om deze aan te spreken. Begrijp mij niet verkeerd, je spreekt dan niet de medewerkers aan in persoon maar op de gemaakte afspraken. Je baseert het leidinggeven op de gemaakte afspraken en genomen besluiten. Het is immers jouw verantwoordelijkheid om de uitvoering daarvan te bewaken, afwijkingen te benoemen en nieuwe inzichten in overleg te brengen. Bij afspraken die gemaakt zijn met wederzijdse instemming is het ‘gemeenschappelijke begrip’ de baas. Dit begrip ‘dicteert’ hoe medewerkers acteren, en hoe zij zich gedragen. Jouw taak is om dit te bewaken, afwijkingen sociaal te maken (zie tip 4) en in gesprek te blijven. Bijvoorbeeld over nieuwe inzichten die ontstaan bij het uitvoeren van afspraken, feedback te vragen over de uitvoering en afwijkingen bespreekbaar te maken.

Leidinggeven door middel van opdrachten en besluiten is niets mis mee. Een opdracht of besluit van jou is geen dictaat als je dit baseert op de aan jou gedelegeerde verantwoordelijkheden. Welke verantwoordelijkheden had jij ook al weer?

Michael Bres

Abonneer je op op onze nieuwsbrief
Elke maand de bundeling van onze tips, blogs van de managementvloer, inspirerende gastbloggers en tips over dé managementliteratuur in je mail? Schrijf je hier  in!

Axis into Management heeft een nieuwe werkvorm ontwikkeld waarmee je de samenwerking van je team op een speelse maar effectieve manier kunt toetsen. ‘How high performing is your team?’ (werktitel) speel je met minimaal 3 teamleden en maximaal 9.
We bieden de game in twee varianten aan: online èn op locatie want deze werkvorm is ook prima uit te voeren in de anderhalve meter samenleving.

We zoeken teams die met ons deze nieuwe werkvorm willen testen. Er zijn geen kosten aan verbonden alleen maximaal 2.5 uur van jullie tijd.
Wat jij ermee opschiet? Je leert welke factoren bepalend zijn voor een goede samenwerking en je kunt beter duiden hoe jijzelf en jouw teamgenoten over het thema samenwerken denken. Welke overtuigingen zijn leidend en helpen om beter met elkaar samen te werken of staan dat juist in de weg. Je krijgt inzicht in waar jouw team in excelleert en wat nog aandacht nodig heeft. Onder professionele begeleiding, zodat je niet met alleen inzichten maar ook met praktische verbetertips aan de slag kan.
En wij? Wij ontvangen graag op alle vlakken jullie feedback en loven een prijs uit voor de beste suggestie voor een titel voor dit nieuwe spel.

Jan–Sake Kruis, Agile Master en geestelijk vader van de game ‘How Agile are you? ’ is razend enthousiast over deze nieuwe game die nog in de demo fase zit.
“In onze Common Sense filosofie draait het in de kern om het analyseren en verbeteren van samenwerking. In teams, in organisaties en bij grote veranderingen. We helpen managers leiderschapskwaliteiten en management methodieken te ontwikkelen, die ervoor zorgen dat teams optimaal presteren, pro-actief zijn en bruisen van de energie. Kortom high performing worden”.

Een gemeenschappelijk beeld over samenwerken
Jan-Sake vertelt verder: “In deze werkvorm komen inzichten naar voren die je constructief en gericht met elkaar kunt bespreken. De werkvorm belicht de aspecten die noodzakelijk zijn voor een optimale samenwerking:

  • Reflectie op het functioneren van het team en haar omgeving in de praktijk
  • Een open, verhelderend gesprek over de mindset en overtuigingen van elk teamlid over het begrip samenwerken
  • Het ontwikkelen van een gemeenschappelijk beeld over de eisen en verwachtingen die horen bij een high performing team
  • Inzicht in effectieve leiderschapsstijlen
  • En misschien nog wel het belangrijkste de eisen die aan de omgeving worden gesteld

Hoe werkt het?
We vertellen natuurlijk niet alles, onderga de werkvorm met elkaar, maar dit is handig om te weten:

  • Alle teamleden beantwoorden eerst een aantal vragen over samenwerken. Dat doe je in alle rust zelf in de bijbehorende App.
  • Op basis van jullie antwoorden bespreken we gezamenlijk de onderwerpen die we eerst samen kiezen en die het meeste inzicht geven over jullie team.
  • Om iedereen genoeg spreektijd te kunnen geven werken we het liefst met maximaal 10 deelnemers.
  • De werkvorm neemt minimaal een uur in beslag, maar als er mooie gesprekken ontstaan en er veel te leren valt, kunnen we er zomaar twee tot drie uur aan besteden.
  • Een veilige omgeving is een vereiste voor goede samenwerking. Daarom werken wij ook samen in een voor iedereen fysiek veilige omgeving. Dat kan op locatie zijn op anderhalve meter, maar het kan ook online. Voordat we beginnen, spreken we met elkaar af wat een veilige omgeving voor jullie nog meer betekent.
  • Deze werkvorm is geschikt voor alle teams in alle omgevingen, dus zeker niet alleen voor Agile teams”.

Hoe kan ik mijn team aanmelden?
Stuur een mail naar Jan-Sake Kruis of bel hem voor meer informatie en het plannen van een moment en locatie.

Meer weten?
Als je op de link van Jan-Sake klikt vind je ook al zijn blogs.   Hier vind je vind je meer informatie ons Common Sense gedachtegoed en verderop op deze pagina de Agile Game.

Abonneer je op op onze nieuwsbrief
Elke maand de bundeling van onze tips, blogs van de managementvloer, inspirerende gastbloggers en tips over dé managementliteratuur in je mail? Schrijf je hier  in!

 

Elke maand nodigen we een gastblogger uit. Een organisatiedeskundige, – psycholoog, of een andere interessante man of vrouw waarvan wij vinden dat ze bijzonder zinnige dingen zeggen. Die wel in de lijn liggen van onze eigen Common Sense filosofie maar nog meer wijsheid of een ander perspectief toevoegen. Menselijker wijs. Dat is wat we eigenlijk beloven: mensen en organisaties wijs maken met de mens als vertrekpunt. We hopen dat je er wat van opsteekt!
We trappen deze nieuwe reeks af met- we zijn werkelijk vereerd- Martin Hetebrij. Martin promoveerde in 1983 op de Vrije Universiteit in de sociale wetenschappen en verdiepte zich naast zijn werk als consultant en trainer op gebied van organisatieontwikkeling, steeds meer in de werking van macht en communicatie in organisaties. Hij publiceerde daar ook een viertal interessante en leerzame boeken over.

Het innerlijk gesprek als instrument tegen externe macht

Als er op je werk spelletjes worden gespeeld, als er een angstcultuur heerst, als mensen elkaar niet vertrouwen, als jij daardoor persoonlijk wordt geraakt, wat wordt dan jouw spel? Laat je jezelf meeslepen? Stap je uit? Iets daartussen?
Als constructieve macht je ideaal is, moet je in elk geval in staat zijn om een zekere onafhankelijkheid te behouden tegen de destructieve krachten die op je inwerken.
Dat vraagt om een innerlijke gespreksvoering, waarin je jezelf kritisch kunt bekijken, ongestoord door anderen. Hoe handel jij bewust als je in een machtsspel verzeild bent geraakt? Hoe vermijd je onbezonnen reacties op acties van anderen? Hoe weeg jij je alternatieven zorgvuldig af? Aan de hand van de case van Emma neem ik je mee langs een aantal afwegingen
.

Ik ontmoette Emma op een van mijn trainingen en werd geraakt door haar verhaal. Geraakt door haar kracht, vermogen om op een goede manier uit de situatie te komen en natuurlijk omdat het helemaal mijn thema raakte: macht. Ik neem je mee.

Emma werkt als team coördinator in een business afdeling van een overheidsorganisatie. Ze heeft onder andere de taak om goede verbindingen in stand te houden tussen de ICT- en de business afdelingen, waarvan de inzichten en belangen regelmatig botsten. Om die taak goed te vervullen hadden Emma en haar team tot voor kort een onafhankelijke plek , buiten de ICT-afdeling. Dat leidt natuurlijk tot spanningen met de ICT achterban, maar Emma en haar team redden zich goed, boeken succes en hebben veel plezier in het werk.    

Maar dat is nu wel anders: een tijdje geleden hebben  enkele managers van ICT besloten dat Emma, en een aantal van haar teamleden worden ondergebracht binnen de ICT afdeling. Een directe aanslag op de mogelijkheden tot het voorop stellen van het businessbelang en de onafhankelijke bemiddeling.  Dit alles gebeurt buiten Emma en haar team om. Ze krijgt het besluit zonder argumenten meegedeeld. Het directe hoofd van Emma ontwijkt haar verontwaardigde vragen, ‘ik begrijp het ook niet, maar leg me er bij neer’. De manager waaronder Emma wordt geplaatst laat niet van zich horen. Informatie over de nieuwe plek en taak worden niet gegeven. Emma en haar team komen te ‘bungelen’. Het voelt voor Emma en haar team als een overval: onvoorzien, oneerlijk en zeer beschadigend.

Sleuren en trekken
De wereld is even ineengestort. De ontreddering bij iedereen is groot. Emma gaat niet bij de pakken neer zitten. Ze  stelt vragen, schijft notities, vraagt in gesprek te komen, probeert alles om haar en haar teamleden de duidelijkheid te verschaffen waar ieder zo’n grote behoefte aan heeft. Dat lukt niet met als gevolg grote onzekerheid bij ieder. Emma neemt contact op met Bea, een vertrouwenspersoon en vertelt het verhaal. Die luistert goed en lang naar haar relaas, en adviseert Emma vooral naar zichzelf te kijken en voor haar eigen belang te gaan. Het is wellicht beter om af te zien van de verantwoordelijkheid die ze voelt voor het werk en haar teamleden, en die haar drijft om door te vechten, ondanks de situatie waarin dit meer zinvol is, en waar ze ook niet verantwoordelijk voor is.

Uitzichtloos
Bea laat Emma zichzelf en haar situatie van een afstand zien. En haar handelen daarin. Even afstand nemen van de emoties en de feiten op een rij zetten. In dat proces realiseert ze dat ze volledig geïsoleerd staat in de organisatie. Niemand helpt haar, iedereen ontwijkt haar. Ze kan daar niets aan doen en er valt haar ook niets te verwijten. Ze vecht en ze vecht, zonder enig uitzicht op resultaat. Ze ziet de valkuil waarin zij en haar teamleden  terecht zijn gekomen. Ze realiseert zich dat ze vooral vecht om de pijn van de behandeling niet te voelen van de manier waarop zij door de managers behandeld is. Dat is voldoende om het gevecht te staken, en voor zichzelf te kiezen. Dit is niet haar verantwoordelijkheid. Hoe pijnlijk ook, ze voelt zich bevrijd. Ze besluit de organisatie te verlaten.

Wat is er gebeurd?

Vechten tegen een destructief machtsspel
Emma ziet zich geconfronteerd met een destructief machtsspel, dat zij niet kan veranderen. In dat machtsspel is  door de managers een verdedigingslinie opgebouwd, die verzet bij voorbaat ontkrachtte. Alle mogelijkheden tot een constructief gesprek werden bij voorbaat afgesloten. Emma vocht zo goed als ze kon terug. Via verschillende wegen probeerde ze macht te mobiliseren en zo een gesprek met de managers af te dwingen. Zonder resultaat, het bastion van de managers was te sterk.

Van vechten naar innerlijk gesprek
Emma concentreerde zich in haar gevecht op één vraag: hoe moet ik een gesprek forceren waarin het probleem wordt aangepakt? Wie moet ik daarvoor benaderen, hoe ga ik dat doen? Die vraag stelde ze natuurlijk ook aan de vertrouwenspersoon. Die ging daar niet op in en stelde een heel andere vraag: Wat ben je eigenlijk aan het doen? Wat ben je met jezelf aan het doen?’ Ze keek niet met Emma mee naar de trucs van de tegenstander en wat daartegen te doen, ze keek naar Emma zelf.

Emma accepteerde die uitnodiging en verplaatste haar aandacht ‘van buiten naar binnen’. Ze begon daarmee een kritisch gesprek met zichzelf: ‘waarom ben ik zo aan het vechten, ik bereik niets en ik ben al zo moe?’ Resultaat daarvan was een verandering van zelfbeeld. Het zelfbeeld waardoor ze zich, zonder dat zo bewust te zijn, had laten leiden zou je als volgt kunnen omschrijven: ‘ik ben een vechter, die zijn recht op onrecht moet bevechten’. Het innerlijk gesprek leidde tot een nieuw zelfbeeld: ‘ik voer een verliezend gevecht, dat niets oplevert, dat moet ik stoppen’. Daarmee veranderden de alternatieven waaruit ze moest kiezen. Ze verving de vraag ‘hoe kom ik met de managers in gesprek?’ door een andere: ‘moet ik doorgaan met vechten of kan ik beter stoppen?’, en beantwoordde die door te stoppen.

Het gaat Emma goed, ze heeft na een periode van herstel de draad weer opgepakt in een andere organisatie.

Wat zag ik?

Destructiviteit als vorm van gevangenschap
Zonder het innerlijke gesprek zou Emma geconcentreerd zijn gebleven op het gevecht met de managers. Geconcentreerd op wat zij deden, waarom zij dat deden, wat ze daartegen moest doen. Ze was verwikkeld geraakt in een destructief machtsspel. Om macht te mobiliseren moest ze steeds opnieuw haar verhaal over de managers en hun destructieve spel doorvertellen, steeds bozer naarmate dat minder resultaat had. Daarmee werd ze meegesleept in een gevecht, waarin personen het doelwit waren en wantrouwen het effect.

Het innerlijk gesprek als bevrijding
Zonder innerlijk gesprek zou Emma wellicht nog langer zijn meegesleept in een haar opgedwongen destructief gevecht. Het hielp haar om afstand te nemen van zichzelf en haar acties kritisch te bekijken. Het innerlijke gesprek met zichzelf gaf ruimte voor zelfreflectie, wat doe ik eigenlijk, en voor zelfkritiek, ‘ik verspil mijn energie’. Dat gaf Emma de weerbaarheid om, tegen krachten uit de omgeving in, ook tegen eigen emoties in, met het gevecht te stoppen.

Innerlijk gesprek: jezelf en de situatie eerlijk bekijken
Innerlijke gesprekken kunnen je helpen om afstand te nemen van krachten in je omgeving en in jezelf die je mee willen slepen in destructieve machtsprocessen. Via die gesprekken kun je een eigen innerlijke en vrije ruimte te creëren, waarin je zo goed mogelijk bepaalt wat jij kunt en niet kunt, en wat jij wilt en niet wilt. Het vermogen tot innerlijke gespreksvoering kan worden vergroot. Mijn ervaring is dat je het zelf ook kunt aanleren.
De snelste weg is om vertrouwde anderen te vragen om mee en waar nodig tegen te denken, zoals de vertrouwenspersoon Bea bij Emma dit deed. Dan moet je wel goed willen luisteren. Belangrijk is wel, dat je leert jezelf zonder oordeel, verdraagzaam voor wat je bent en hoe je doet, te bekijken.
Mijn zoektocht naar de mogelijkheden van het innerlijke gesprek is nog lang niet af. In vervolg blog Emma’s Innerlijke gesprek, laat ik zien dat het gesprek van Emma met zichzelf nog meer en fundamentelere inzichten opleverde.

Hoe zit het met macht in jouw werk?
Ik heb een viertal boeken geschreven over macht en politiek spel. En daar ook vaak les over mogen geven. Ze geven breed inzicht in hoe macht werkt, hoe jij daar mee omgaat en mooie tips voor de praktijk. Maar mijn passie voor macht gaat onvermoeibaar gaat door.
Deze blog is er één in een serie over macht. Ik wil daarmee macht in organisaties bespreekbaar maken.

Heb jij een verhaal over macht? Welke inzichten jij hebt opgedaan en wat je wilt delen met mij? Worstel je op je werk tussen je eigen waarden en het politieke spel? Of heb je dat al achter je en daar veel over geleerd? Wat bracht dat? Mail me dan met een korte beschrijving van jouw situatie. Zit er voldoende verhaal dan interview ik je graag voor deze blogserie. martin@depolitiekedimensie.nl.

Martin Hetebrij

Abonneer je op op onze nieuwsbrief
Elke maand de bundeling van onze tips, blogs van de managementvloer, inspirerende gastbloggers en tips over dé managementliteratuur in je mail? Schrijf je hier  in!

 

Het corona virus brengt stress, verdriet, onrust, beperkingen in onze vrijheid en voor vele (kleinere) ondernemers financiële malaise. De situatie nodigt ook uit om kritisch te kijken naar onze huidige systemen en ons (organisatie)gedrag. En verleidt ons, of dwingt zelfs, tot ander en innovatief handelen.
Ik bespeur ook ontwikkelingen de ik betitel als: ‘zo zou het eigenlijk moeten’ of, ‘kijk zo kan het ook’. Ik zie organisaties handelen in de lijn van wat ooit prima werkte maar zijn kwijtgeraakt onder wat, filosoof Rene ten Bos, ‘resultatitus’ noemt. De groeiende neiging tot controle, het voor een ‘dubbeltje-op-de-eerste-rang’ willen zitten, machtsvergaring, bureaucratisering en doelstellingen-fetisjisme vallen in het straatje van ‘resultatitus’. De crisis laat zien dat het ook anders kan. Ik laat jullie graag meekijken wat ik door de Common Sense bril aanschouw.

Samenwerking onder druk
In een van mijn huidige opdrachten werd ik geconfronteerd met de volgende situatie. Om discretie te betrachten gebruik ik een metafoor. Mijn opdracht is om een renovatie van 15 woningen in een straat gezamenlijk aan te vliegen. Dat bespaart kosten, niet iedereen maakt dezelfde fouten enzovoort. Veel voordelen maar ook nadelen: zes gezinnen willen een erker en twee niet. Die erker komt er.

Nu schoot in de late winter een voetballende jongen de voorruit van een van deze huizen aan diggelen. Het gezin van het huis waarvan de voorruit in gruzelementen lag, stond op mijn stoep en opperde om meteen de hele gevel te renoveren aangezien de ruit toch vervangen moest worden. Het was niet nodig om te wachten op de start van het project in april want ze hadden nu een probleem en dan konden ze mooi… je kan het verhaal verder zelf wel invullen.
De acute crisissituatie leek een uitstekende aanleiding voor een volledige verbouwing van die ene woning.
Een grote verbouwing plannen terwijl wind en kou door de woonkamer gieren lijkt mij geen goed idee. Dat biedt ook niet de juiste context om constructief na te denken over een lange termijn oplossing, bezien vanuit het collectief. Even een noodoplossing bedenken – spaanplaat ertegenaan timmeren-om tijdelijke rust te organiseren is functioneel en lijkt veel verstandiger. Bovendien jouw eigen kortetermijnbelang interfereert dan niet met het belang van het collectief, in dit voorbeeld het belang van alle woningeigenaren om de verbouwing gezamenlijk aan te pakken.

Iedereen aan boord krijgen en houden
Ik wil maar zeggen: als de nood hoog is erodeert collectief denken en handelen snel. En dat is niet raar. Samenwerken op basis van wederzijdse instemming vraagt soms inleveren of uitstellen van eigen behoeftes. Het kost ook veel energie om met elkaar die instemming te vinden in een situatie waar je eigen belang niet voorop staat, de nood hoog is en je wat voor een ander over moet hebben.
Toch is het raadzaam om juist in een crisis zo min mogelijk directief en bepalend op te treden. Er is behoefte om alle hersenen en handen aan boord te krijgen, en te houden. Om samen te werken aan de probleemanalyse, het bedenken van werkende interventies en het uitvoeren van haalbare acties.

Alleen ga je sneller, samen kom je verder
De mens is een autonoom wezen die als hyper sociale leermachine samenwerking in het DNA heeft zitten. Om dit optimaal tot zijn recht te laten komen is de wederzijdse instemming een belangrijke voorwaarde voor een goede samenwerking. Dan ontstaat verdiend vertrouwen. Jean Jacques Rousseau – de Franse filosoof uit begin 18e eeuw- stelde dit als volgt: “Aangezien geen enkel mens een natuurlijk gezag heeft over zijn gelijke en aangezien macht geen enkel recht voortbrengt, blijft dus de wederzijdse toestemming over als grondslag van ieder rechtmatig gezag onder de mensen”.
Rousseau spreekt ook over het sociale contract: fundament voor een effectieve samenwerking. Een organisatie kun je dan beschouwen als een samenhang van overeenkomsten en afspraken die samen zijn opgesteld. Dat vergt gelijke inbreng, gelijke informatie en veiligheid voor iedereen binnen die samenwerking.

Zo doen we dat met elkaar
Het opgeven van een deel van je handelingsvrijheid, zoals afgelopen weken ronduit aan ons allemaal wordt gevraagd, kost iedereen moeite. Toch hebben de meesten dat ervoor over, in belang van zichzelf en van anderen. Zij zien dat de lange termijn collectieve opbrengsten groter zijn dan de korte termijn individuele bevrediging van ‘toch een strandwandeling’.
Dergelijke afspraken is ook een vorm van een sociaal contract. Zo doen we dat met elkaar, in het belang onszelf, anderen en het geheel.
In organisaties is een dergelijke samenhang ook altijd aanwezig. Namelijk tussen dat wat het individu wil, wat de anderen willen waarmee wordt samengewerkt en hetgeen de organisatie als geheel nastreeft.
Zo’n sociaal contract is fragiel. Want zo gauw iemand eruit breekt is het snel gedaan met het vertrouwen. Net als bij de Hadza stam in Tanzania, waarnaar ik in mijn vorige blog refereerde, spreken mensen elkaar nu vaker aan wanneer iemand uit de groep zich niet houdt aan de 1,5 meter. Het zelf corrigerende sociale vermogen van de groep treedt sterk in werking.

Leefwereld krijgt weer voorrang
Een andere ontwikkeling waar ik met mijn Common Sense bril met groot plezier naar heb gekeken is het kleiner worden van de systeemwereld. Ik heb mijn management gedachten, veronderstellingen en fantasie eens laten gaan over het proces van inkopen van de 2.400 IC-bedden.

Ziekenhuizen, en de zorg in het algemeen, staan bol van wet- en regelgeving. Onder andere regels om zo efficiënt mogelijk in te kopen en ja, ook daar hebben we last van ‘resultatitus’. Het beste bed tegen een zo laag mogelijke prijs, met daarbij de vraag in wiens belang dat nu echt is.
Ik kan me voorstellen dat normaliter een aanbestedingstraject wordt opgestart met een commissie zus en een projectgroep zo. Een traject dat over veertig schijven en lagen gaat voordat er ook maar iets concreets gebeurt. En daar was nu juist geen tijd meer voor. Er moest wat gebeuren en snel!

Maar ‘ze’ hebben het voor elkaar gekregen – fascinerend- en ik heb niet de indruk dat er nu bedden zijn ingekocht van inferieure kwaliteit tegen een 200% hogere prijs. Dus wat is er nu gebeurd?
Mijn idee is dat het gezonde verstand van alle betrokkenen, de synchronisatie van individuele en gezamenlijke belangen, de natuurlijke bereidheid tot samenwerken, het corrigerende vermogen van de groepsdynamiek (een mooi voorbeeld hiervan is wat er gebeurde met RUMAG) ervoor zorgt dat “we” niet uit de bocht vliegen.
De beddenfabrikant heeft wellicht moeite met toelevering en rekent 10% meer. Acceptabele verklaring. De haast van de afnemers kan best 5% extra kosten met zich meebrengen omdat er in het weekend gewerkt moet worden. Beschikbare bedden worden geleend met misschien een vergoeding voor de kosten voor transport en installatie. We zouden dit allemaal zeer redelijk vinden en daar waar er vanuit  ‘resultatitus’ uitwassen zouden voordoen, zou het collectief dit direct corrigeren.
De systeemwereld staat uit, de leefwereld staat aan en kijk wat we met elkaar krijgen!

Durf je vinger op te steken
De mens is van nature een hyper sociale leermachine, een wezen dat, geconfronteerd met complexe problemen, kan nadenken, experimenteren, handelen en zaken voor elkaar krijgt.
Faciliteer je dit vermogen niet, maar bedelf je mensen met regels, onduidelijkheid en zelfs eenzijdige belangen, dan is het snel gedaan met de creativiteit en inzet.
In een organisatie die louter gebaseerd is op de systeemwereld komen autonomie, vrijheid van handelen en wederzijdse instemming per definitie in het gedrang. De voorwaarden voor een intelligente samenwerking zijn dan niet ingevuld. Dat merkt iedereen, een crisis is een uitstekend moment om daaraan te ontsnappen. Elk nadeel heeft zijn voordeel, of, ‘never waste a good crisis’ zullen we maar zeggen.

Ik hoop dat in deze crisis mensen vaker de moed hebben om hun vinger op te steken om te vragen: “wat zijn we hier nu eigenlijk aan het doen? Waarom en vanuit welke bedoeling?”. Ik hoop ook, dat er geluisterd wordt naar deze vragen.
Ik hoop dat medewerkers op alle niveaus kunnen en mogen meedenken, zeggenschap en inspraak hebben en problemen vanuit de leefwereld (de dagelijkse praktijk) kunnen aanpakken. Dan werken we (weer) in een wereld die werkt. Daar word ik uitermate blij van.

Blijf gezond, blijf je uitspreken, en problemen aanspreken en handel altijd, maar dan ook altijd, vanuit het perspectief dat alle belangen worden gediend. Die van jou, die van anderen en die van het geheel.

Trainingen starten weer op en: coaching
We zijn onze lopende trainingen weer herstart en de nieuwe kennismakingsavonden en trainingen zijn weer gepland. Kijk even in de agenda
We kunnen ons voorstellen dat je in dit nieuwe normaal extra behoefte hebt aan een praktische begeleiding bij een vraagstuk of een inspirerend gesprek om de situatie helder te krijgen waar je nu in vast loopt. Jasper, Werner en ik staan voor je klaar. Kijk voor meer informatie even hier.

Michael Bres

Abonneer je op op onze nieuwsbrief
Elke maand de bundeling van onze tips, blogs van de managementvloer, inspirerende gastbloggers en tips over dé managementliteratuur in je mail? Schrijf je hier  in!


Iedere manager krijgt er wel eens mee te maken: een budget dat onvoldoende is om alle werkzaamheden te kunnen uitvoeren. Er moeten keuzes worden gemaakt, sommige gemakkelijk, andere confronterend. Maar dit is het moment om je besluitvaardigheid en daadkracht te demonstreren. Dit is de reden waarom jíj dit werk doet en niet de eerste de beste. Nu wordt het kaf van het koren gescheiden, de mannen van de jongens. Tja..
Een blog over hoe het vaak gaat in organisaties rondom een knellend budget maar ook verhelderende inzichten over hoe het zou moeten gaan.

Te weinig geld of te veel werk?
Kortgeleden stond mijn opdrachtgever voor zo’n vraagstuk. We zaten met ons zessen rondom een rechthoekige tafel in een kleine kamer. Mensen die lijden onder claustrofobie selecteren zichzelf uit. Er was wel daglicht, dat dan weer wel. De voorzitter introduceerde het geagendeerde onderwerp: het verstrekte budget was ontoereikend om een deel van de werkzaamheden te kunnen uitvoeren.
Een deel van het probleem, zo had hij achterhaald, was veroorzaakt door de keuze voor normbedragen per Full Time Equivalent. Deze bleken in de realiteit te laag te zijn om de werkelijke kosten te kunnen dekken. Hij ervoer dit als een ‘te krap vierkant’. Of, zoals één van de andere deelnemers dit formuleerde “Suske en Wiske en het knellende kader”. Hij is de illustrator van de bijgaande tekening overigens.

Illustratie: Arno Verstraeten

In principe staat een manager, die geconfronteerd wordt met een disbalans tussen afgesproken prestaties en middelen, drie keuzes ter beschikking.

  1. Hij kan proberen om het werk anders te organiseren, waardoor de benodigde inspanning afneemt en de werkzaamheden weer binnen het gegeven kader passen. Dit is feitelijk een structurele oplossing. Het knellende karakter van het kader (ik heb wel iets met alliteraties) is eigenlijk een zegen voor de organisatie, omdat het creativiteit heeft losgemaakt. Eens werkte ik bij een bedrijf dat gebukt ging onder de last van te veel geld. Er bestond geen enkele noodzaak om slim om te gaan met middelen.
  2. Een tweede mogelijkheid is om harder te gaan werken. Dat is een oplossing voor de korte termijn. Het werkt een poosje, maar pleegt roofbouw op de betrokken medewerkers. Deze raken vermoeid, gaan fouten maken en vertonen afnemende motivatie. Het ziekteverzuim neemt toe en creativiteit neemt af.
  3. De derde mogelijkheid die de manager ter beschikking staat is te doen alsof hij het heeft opgelost. Dat is het makkelijkst. De prestaties worden opgepoetst, hij hoeft niets te veranderen en hoeft ook geen extra beroep te doen op zijn medewerkers. De prijs is een scheiding tussen winkel en etalage.

Gescheiden besluitvorming veroorzaakt knelling
Waardoor wordt de disbalans tussen afgesproken prestaties en beschikbare middelen veroorzaakt, vraag je je af. Een oorzaak die ik in organisaties tegenkom is een scheiding tussen besluitvorming over middelen en besluitvorming over prestaties. Eigenlijk zouden deze hand in hand moeten gaan, omdat het twee zijden van dezelfde medaille zijn. Het jaarbudget wordt echter in een jaarplan-cyclus bepaald, waarbij Financial Control een flinke vinger in de pap heeft, niet gehinderd door enige kennis van de primaire processen. De prestaties worden door een andere groep managers bepaald.
De samenhang tussen deze twee besluitvormingsprocessen ontbreekt nogal eens.
Een tweede type scheiding heeft te maken met macht. Deze is ongelijk verdeeld in een organisatie – by design – waardoor het maar de vraag is of afspraken over prestaties en middelen met wederzijdse instemming zijn gemaakt. Dat gaat ten koste van het gevoel van eigenaarschap voor het besluit. Stel jezelf maar eens de vraag: In hoeverre voel jij je eigenaar van een ‘afspraak’ die aan jou wordt opgelegd, zonder enige ruimte voor inspraak? De vervulling van jouw psychologische basisbehoefte aan autonomie wordt belemmerd.
Hoe zich dit manifesteert in jouw organisatie? Laat me je twee voorbeelden uit mijn eigen praktijk geven.

Rood is dood
Meer dan een decennium geleden werkte ik voor een grote bank. Daar begeleidde ik een jonge projectmanager. Zij stelde haar maandrapportage op en vroeg mij om suggesties voor verbetering. Ik las onder meer prestatiecijfers over gespendeerd budget, voortgang en risico’s. De werkelijke cijfers, die ik óók kende, overschreden echter de drempelwaarden en moesten daarom eigenlijk rood gerapporteerd worden. Toen ik haar vroeg waarom ze deze niet rapporteerde antwoordde zij dat dan ‘haar kop eraf zou gaan’. Haar woorden. Ik daagde haar uit om toch de werkelijke cijfers te rapporteren en bood haar aan om haar bij te staan als het niet door haar leidinggevende geaccepteerd zou worden. Aldus geschiedde. Deze man vroeg haar inderdaad, zoals zij had voorspeld, om de cijfers ‘opnieuw te duiden’. Ik stapte op hem af en vroeg hem naar de redenen voor zijn verzoek. Waarop hij aangaf dat hij niet met deze cijfers bij zijn leidinggevende kon aankomen omdat, je raadt het al ‘zijn kop eraf zou gaan’. Nu kon ik de hele hiërarchie afgaan, maar ik besloot direct naar de CEO te gaan. Ik vertelde hem over de informele ‘rood is dood’ regel. Hij was niet verbaasd: hij kreeg iedere dag groene rapporten, terwijl de tent aan alle kanten in brand stond en hij de grip maar niet kreeg. Iets om dringend te agenderen leek hem.

Meer is minder
Eerder in mijn loopbaan werkte ik voor een adviesbureau, dat ook trainingen verzorgde. Er waaide een Anglo-Amerikaanse wind: hoewel dit niet hardop werd gezegd lag de focus op winst. Om deze focus te bevorderen – ook bij alle trainers – was er een beloningssysteem in het leven geroepen dat een verband legde tussen het aantal declarabele uren en de bijzondere beloning. Verder bestond er de regel dat een training gegarandeerd doorgang zou vinden als en tenminste zes deelnemers waren. De maximale groepsgrootte bedroeg zestien personen. Vraag: wat doet een trainer als zich twaalf deelnemers hebben ingeschreven? Splitsen in twee groepen natuurlijk, hoewel dit niet in het (winst)belang van de organisatie is. Ik zal het hier niet verder uitwerken, maar de algemene regel luidde: leg geen verband tussen prestatiemetingen en beloning, want je krijgt nooit het gedrag dat je beoogt. Er zijn meer mogelijkheden om dit te saboteren dat je aan maatregelen kunt bedenken! Mensen zijn buitengewoon slim en creatief.

Keuzes maak je binnen het kader
Hoewel het verleidelijk mag zijn vraag ik je om niet in de valkuil van het veinzen te stappen. Het geeft wat lucht op de korte termijn, maar heeft desastreuze gevolgen voor jou als manager op de langere termijn. Denk aan reputatie en zelfwaardering. Om nog niet te spreken van je medewerkers die jou als manipulerende manager zien opereren en daar hun eigen conclusies uit trekken.
Wat duidelijk is, is dat je keuzes maakt binnen het kader ook al liggen jouw ambities of die van de organisaties blijkbaar buiten het kader dat je is gegeven. Maak dat bespreekbaar. Eerlijkheid duurt het langst.

Coaching bij vraagstukken
Kijk op onze pagina Nieuws & Inspiratie voor meer blogs en inspiratie voor de Common Sense manager. Of meer directe hulp nodig bij een probleem? Omdat we tijdelijk zijn gestopt met het geven van trainingen in Leiderschap en Management, hebben we onze trainers en organisatieontwikkelaars beschikbaar gesteld voor coaching bij organisatie vraagstukken. Een bijzonder effectieve manier om vraagstukken aan te pakken, andere perspectieven te ontwikkelen en een praktische aanpak mee te nemen. Lees hier  meer en meld je aan!

Met dank aan Arno Verstraeten voor de unieke illustratie!

Jasper Doornbos

Het laat me niet los, het boek van Rutger Bregman, ‘De meeste mensen deugen’. En dat gegeven is weer interessant op zich.
Ik ben een positief mens van mezelf, misschien trekt daarom de zienswijze van Rutger me zo aan. Ik geef snel vertrouwen en denk en handel meer vanuit het gegeven: ‘wat kan er wel’, in plaats van ‘wat kan er niet’. Ik maak me niet snel zorgen over tegenslagen en fouten maar kijk of het onderwerp èn de mensen zich de goede kant op ontwikkelen. Misschien ook door wat nu om ons heen gebeurt en hoe hulpvaardig en creatief de mens zich opstelt, ben ik opnieuw geïntrigeerd in het mensbeeld dat we hebben. Klopt dat wel?

Afstemmen levert meer op dan afdwingen
Bij Axis into Management stoelen we onze Common Sense methode o.a op het positieve mensbeeld van Jean-Jacques Rousseau: bij het met wederzijdse instemming afspraken maken, heeft iedereen een gelijkwaardige positie. Dat vergt wel een goed mensbeeld en verdiend vertrouwen. Er vanuit durven gaan dat dat goed gaat uitpakken. Rutger haalt Rousseau ook aan en laat zien dat afstemmen meer oplevert dan afdwingen.
Als we ervanuit gaan dat de mens goed is, van nature een bijdrage wil leveren, dan zijn de stok en wortel methodieken in organisaties niet meer nodig. Dan gaat het niet meer over extrinsiek motiveren: belonen en sanctioneren om mensen te dwingen iets te doen. Maar over intrinsieke motivatie van mensen aanspreken (lees ook de geweldige boekentip van collega Jasper hierover).
We kunnen ons verdiepen in Immanuel Kant. Zijn ‘Sapere aude’ staat voor ‘durf te weten, durf wijs te zijn’. Met Common Sense pleiten we net als Kant voor organisaties waarin medewerkers vrij kunnen bewegen en eigen keuzes mogen maken in lijn met de bedoeling van de organisatie. Ook dat vergt een heel ander, en vooral positief mensbeeld.

De groep kiest de leider
Een prachtig stuk in ‘De meeste mensen deugen’ gaat over de Hadza stam In Tanzania. Waar de groep zelf bepaalt wie hen mag leiden. En waar de groep de leider corrigeert met een pijl in zijn kont of verstoting als de leider het te hoog in zijn bol krijgt. Waar laten organisaties teams nog zelf hun leider aanwijzen? Waar hebben medewerkers nog de moed om hun managers te aan te spreken?
We gaan er in deze wereld vanuit dat mensen dat niet kunnen, uit verkeerde motieven een leider aanwijzen. We zetten zelf iemand aan de top die het:
1. Zelf gaat bedenken
2. Overal zelf het verlossende antwoord op moet hebben
3. Vooral past bij wat de top voor ogen heeft en niet wat voor beeld van de wereld het team of de afdeling heeft.
De systeemwereld en leefwereld botsen dan.

Leefwereld en systeemwereld
Waar we de laatste jaren in organisaties in grote mate mee worstelen- Wouter Hart schreef daar ook een prima boek over: ‘Verdraaide organisaties- terug naar de bedoeling’- is hoe we leefwereld (de dagelijkse praktijk in organisaties, in interactie met elkaar en klanten) en systeemwereld (de set van afspraken, wetten, procedures, op de economie gericht) bij elkaar brengen. Hoe maken we regels die wel richting geven aan de bedoeling van de organisatie, het samenwerken structureren maar niet de klantwaarde, eigen initiatief en werkplezier torpederen?
Het besef dat we meer menselijk willen en moeten managen is wel aan het doordringen. Maar hoe dan? Mijn nieuwe inzicht is dat dat vraagstuk begint met een nieuw en vooral positief mensbeeld te ontwikkelen.
Inzien dat het gesprek van mens tot mens altijd prioriteit heeft boven een regel, time boxing of een systeem. Maar dat de uitkomst van dat gesprek wel kan leiden tot een betere afspraak of regel.

Menselijke maat
De kernwaarden van Axis into Management zijn Menselijk, Moed, Nieuwsgierig en Meesterschap. En steeds meer ben ik ervan overtuigd dat de Moed en Nieuwsgierigheid leiden naar een Menselijke maat. En dat leidt naar Meesterschap.
Als inspiratie, nu velen van ons thuis werken en hoop ik de tijd nemen om eens naar buiten te staren of zich te laten inspireren, een artikel uit de Harvard Business Review.
Harvard Business Review: Why do so many managers forget they are human beings?

Michael Bres

Axis into Management helpt bij het ontwikkelen van krachtige en levendige organisaties van en voor mensen. Daar komen een aantal elementen bij kijken: sociale interactie, leren en ontwikkelen, passie, kwetsbaarheid, moed en een gezonde dosis temperament. Maar wanneer slaat vasthoudendheid en moed door naar ongezond fanatisme? Wat als  sterk leiderschap neigt naar onderdrukking? Zes Common Sense tips hoe jij als manager die balans aanbrengt.

Tip 1: Beheers je emoties
Is jouw leiding gebaseerd op een evenwichtige, institutionele machtsbasis? En zet je je eigenwaarde en een goed zelfbeeld in door te managen met ego ? Dat is prima. In iedere organisatie zijn sterke managers nodig die zo leiding geven. Het wordt echter gevaarlijk, wanneer je het vooral plezierig vindt dat deze officiële positie je de mogelijkheid biedt om anderen te overheersen en te beïnvloeden. Allemaal hebben we dat wel eens gedaan. Niets menselijks is ons vreemd. Maar te vaak je leidinggevende status inzetten om gelijk te krijgen brengt jou en je team op de lange termijn weinig. Waar moet je dan op letten?

Mijn advies: Houd in emotionele situaties de controle over je eigen gedrag, wees je scherp bewust van je behoefte naar ‘doordrukken’ en vraag je eens af wat er nu aan hand is dat je dat nodig vindt. Voorkom, simpel gezegd, escalaties door je gevoelens en emoties te beheersen. Stap er eens even uit, pak een glas water, reflecteer wat je nu zo boos of gefrustreerd maakt en of dat terecht is. Benoem en bespreek je gevoel om er lucht aan te geven. En stap over naar een vraag aan je team of gesprekspartner: wat is hier nodig om het op te lossen.

Tip 2: Omring je met dwarsdenkers
Enig narcisme is nodig voor sterk leiderschap en voedt een gezonde eigendunk en creativiteit. Maar het moet niet te ver gaan. Dat het te ver is gegaan kun je opmerken aan het feit dat je geen kritiek meer kunt hebben en omringd bent door jaknikkers.

Mijn advies: gebruik de kennis, kunde en mondigheid van je team en omring je vooral met dwarsdenkers die zich niet door je laten intimideren. Die tegenspraak bieden, gericht zijn op voortgang en samenwerken en je wijzen op de regels en afspraken die ook voor jou gelden. Deze  meestribbelende tegenwerkers  heb je hard nodig bij veranderingen en innovaties.

Tip 3: Wees je bewust van je eigen ‘bias’
Als manager bent je natuurlijk ook maar een mens. En net als alle mensen heb je te maken met iets wat psychologen ‘cognitieve bias’ noemen. In de volksmond: vooringenomenheid. Deze bias heeft een aantal voordelen: het helpt je om informatie te verwerken en vooral in noodsituaties is dat bijzonder handig. Echter het beïnvloedt je beslissingsproces vaak ongemerkt en kan je de irrationele kant op sturen.
Dit kan leiden tot onjuiste conclusies. En dat is best vervelend. Je hebt een cognitieve bias namelijk niet in de gaten, behalve als je dwarsdenkers je daarop durven wijzen of als je je eigen weerstanden herkent.

  • Mijn advies:- Leer de 12 bronnen van cognitieve bias kennen en wees je hiervan bewust. Kijk eens hier
    – Toets of je last hebt van bias door vragen te stellen aan medewerkers. Dat voelt waarschijnlijk kwetsbaar maar ik kan je verzekeren        dat het bijzonder veel oplevert. Het maakt je menselijker, effectiever en verbindt
    – Ga ook niet af op resultaten uit het verleden, want ze bieden geen garanties voor de toekomst
    – En verzin geen redenen om je handelen te rechtvaardigen als de effecten negatief zijn.

Tip 4: Geef toe dat jij het ook niet weet
Hebt je wel eens de neiging om te verbergen dat je iets niet weet? Want je doet natuurlijk alles om het beeld van de sterke leider die naar duidelijkheid streeft te bewaken.

Mijn advies: geef toe dat je dingen ook niet weet. Ga op zoek naar controleerbare feiten en vakmatig vertrouwen. Gebruik je dwarsdenkers om een discussie op gang te brengen. Werk in overleg met je medewerkers aan de verdere ontwikkeling en analyse van het concrete probleem. Want daarvoor heb je toch een team? Om de inbeelding, indrukken, invallen, kennis en intuïtie van hen in te zetten? Als bijvangst van deze aanpak zal je machtsbasis eerder sterker dan zwakker worden.

Tip 5: Het doel heiligt niet alle middelen
Werken jij en je team voor het realiseren van doelstellingen of werken de doelstellingen voor jou? Best een rare vraag, dat besef ik me. Maar wat als jij de doelstellingen gebruikt als rechtvaardiging voor het uitoefenen van macht? Jouw drive wordt dan al snel fanatisme en je doelen worden hogere ‘idealen’ die alle middelen heiligen en offers vragen. Met charme, manipulatie en intimidatie bereikt een beetje manager ze wel. Het is daarom niet vreemd dat twintig procent van je collega-managers psychopathische trekjes heeft.

Mijn advies: roept jouw doelgerichtheid en volharding weerstand op, dan zijn niet alle middelen geheiligd. Sta even stil en vraag je af wat je precies doet wat zo inwerkt tegen de omgeving. Als het veel moeite kost en je regelmatig je zelfbeheersing verliest, kan ik je vertellen dat misschien de doelstellingen er vooral voor jou zijn.
Als je betrokkenheid, creativiteit, motivatie en enthousiasme bij je medewerkers nastreeft, samen met langetermijnresultaten, moet je het over een andere boeg gooien.

Tip 6: Beschouw kritiek als een compliment
Medewerkers die je aanspreken op je mindere kanten stellen indirect jouw overtuigingen en mores ter discussie. Zij doen een beroep op je zelfinzicht en vermogen om jezelf te beoordelen. Het is niet zo gek wanneer je dit ervaart als een persoonlijke aanval en afwijzing. Hoe ga je hiermee om?

Mijn advies: beschouw de corrigerende werking van echte communicatie met uw team als een compliment in plaats van als een aanval. Je hoeft je niet te verdedigen. Je ontvangt belangrijke feedback voor de ontwikkeling van je leiderschap. Ze nemen de moeite en tonen de moed om jou in staat te stellen te werken aan je leiderschap. Waardeer dat, spreek die waardering uit, toon zelfinzicht en pas je gedrag aan.

Michael Bres

Wat gaaf als een team duidelijk beter samenwerkt, top resultaat oplevert en zelf innig tevreden is. Dat ervaren was in alle opzichten de kers op de taart, de ultieme bonus van tien maanden intensief leren en hard oefenen in de training Managen met Leiderschap.

Het zit erop. Mijn laatste blog voor Axis into Management maar de ‘Common Sense’ methodiek heb ik voor altijd in mijn rugzak. Als mens en als manager heb ik bijzonder veel geleerd van deze training. Mijn grootste inzichten? Dat ik te veel zelf deed en niet voldoende de samenwerking organiseerde. Laat staan mijn team bewust aan het ontwikkelen was. Die inzichten waren confronterend en deden ook wel eens pijn.

Meer zelfvertrouwen
Meer zelfvertrouwen. Dat heb ik ook opgedaan in deze periode bij Axis into Management. Daarom vroeg ik een tijdje geleden aan mijn leidinggevende de kans om het totale sales team beter te organiseren. Met als eis: met de betreffende mensen samen.
Aanleiding was dat de omzet begon te dalen en we vermoedden dat we klanten gingen kwijtraken. Met als belangrijkste feedback uit de markt: jullie zijn intern niet goed genoeg georganiseerd. Dat frustreerde het toptalent dat we hebben ook dus een ander soort vertrek lag eveneens op de loer. De verklaring is dat we razendsnel zijn gegroeid maar daar moet de klant geen last van hebben.
Mijn baas zei volmondig ja en ik ging aan de slag met de observatie- en interventiemodellen die ik had leren toepassen bij trainer Michael .

Probleem ontwikkelen
Ik haalde iedereen bij elkaar om stap 1 te organiseren: observeer het probleem grondig. Geen antwoorden geven, maar veel vragen stellen en het probleem ontwikkelen in volle breedte. Met een agenda met slechts vier bespreekpunten, de observatie-, analyse- en interventie modellen van Çommon Sense’ in mijn hoofd en de bewuste afwezigheid van de directeur Sales, voerden we een openhartig gesprek.
Dat is voor ons bijzonder. Normaal kun je hier wel van een apenrots spreken. De ander is vaak de oorzaak van het probleem.
Nu werd door 15 man unaniem aangegeven dat er behoefte was aan structuur, duidelijke afstemming onderling en formeel overleg. Die openheid werd zeker gecreëerd door de afwezigheid van mijn leidinggevende (sociale veiligheid) maar ook omdat we het eerst eens werden over het probleem (gemeenschappelijk begrip).

Magisch moment
Ik legde vast wat besproken hadden, mailde dat rond en sprak daarna met iedereen afzonderlijk (informeel) over wat zij in de praktijk tegenkomen. Daar viel al snel een lijn in te ontdekken. Deze punten deelde ik weer in een formeel collectief overleg. ‘Fijn om je eigen punten terug te horen”. En “Goh, heb jij daar ook last van”. Het gevoel van in hetzelfde bootje zitten.
De meesten bleken zich niet echt verbonden te voelen, onvoldoende zijn betrokken, en de moed om je kwetsbaar op te stellen ontbrak bij de meesten. Om bijvoorbeeld een begrijpvraag te stellen.
Een ander belangrijk punt kwam ook naar boven: de onduidelijkheid rond de bedoeling van onze organisatie was en daaraan gelieerd: de bedoeling van sales.
Toen de bedoeling werd gedeeld en begrepen ontstond er iets bijzonders: als vanzelf opperden teamleden dat account X dan beter naar collega Y kon en het overleg tussen die en die echt essentieel was om kwaliteit te leveren. Magisch moment.
Ik hoefde in deze vergadering alleen maar de focus te houden op twee dingen: de bedoeling van de organisatie en sales en een verbeterde samenwerking.

Een week later kwam een accountmanager naar me toe. “Ik vraag me al nu het duidelijk wordt wat hier de bedoeling is, of dat mijn bedoeling wel is. Ik wil andere dingen doen”. Een topper, dus dat was even slikken maar ik heb geleerd: als de bakker liever slager is, moet je ‘m veel succes wensen en met liefde uitzwaaien.

Beter plan
Ik gaf iedereen een format waarin ze konden aangeven welke top 3 problemen zij zagen in relatie tot de bedoeling, hoe we problemen konden oppakken, wie en wat erbij nodig was etc. Twee weken later, na een derde collectief formeel overleg lag er een eerste versie van een plan dat ik zelf niet beter had gedaan. En veel belangrijker was wat ik zag gebeuren tijdens die vergaderingen: er was vertrouwen, oprechtheid over waar mensen wel en niet goed in waren en een actieve constructieve houding. Toen op een gegeven moment de minst mondige de meeste mondige aansprak en dat prima viel, genoot ik even stilletjes vanbinnen.

Spirit en fysiek
Vorige week vroeg mijn manager “En, wat zijn de omzet targets voor 2020? Is het commercieel plan al klaar?” Nee, die had ik nog niet klaar. Ik praatte hem wel bij over de ontwikkeling van het team. Hoe ze fysiek groeiden (allemaal ‘aan’, lachend en actief) en spiritueel (samenwerkend, open, moedig). “Dan komt het met de resultaten wel goed. Kwestie van common sense”, besloot ik het gesprek.

Leren managen met een methodiek?
In onze training Managen met Leiderschap leren we managers hoe zij zichzelf en hun team ontwikkelen. De training levert duurzame inzichten en vooral een methodiek die veel geoefend wordt. Managers leren totaal anders kijken naar hun werk. Onze methodiek levert dat wat organisaties willen leren: wendbaar zijn en dus het optimaal inzetten van hun mensen, op de juiste manier.
Lees hier meer over hoe we werken.
We organiseren avondbijeenkomsten waar je – gratis -kunt kennismaken met ons, de trainers, en veel inzicht krijgt hoe we werken met de Common Sense Management Framework. En veel gelegenheid tot vragen stellen. Kijk eens op onze agenda.

Linda, deelneemster bij onze training Managen met Leiderschap, blogde openhartig over haar leerproces. Dat ging natuurlijk niet elke dag over rozen. “Ik gun elke manager of projectleider de groei die ik heb doorgemaakt bij Axis into Management. Ik hoop dat andere leidinggevenden zich in mijn uitdagingen herkennen en mijn inzichten hen ook een beetje verder helpen”.
Dit was haar laatste blog. Op de pagina Nieuws & Inspiratie  vind je ook haar andere blogs. 

 
* verplicht