Mary Parker Follett (1868-1933) was een vrouw die met haar ideeën haar tijd mijlenver vooruit was. Ze was vanuit de sociologie expert op het gebied van samenwerken en besluitvorming binnen een groep mensen en heeft haar ideeën in verschillende publicaties uitgewerkt. Zij leefde in dezelfde tijd als Aletta Jacobs, de eerste vrouw die in Nederland werd toegelaten aan een universiteit om daar geneeskunde te gaan studeren. Mary groeide op in het Amerika van de rassenscheiding net na het afschaffen van de slavernij in 1865. Ook daar was in die tijd de wetenschap nog vooral een mannen bolwerk. Wat nog maar eens benadrukt wat voor bijzondere vrouw zij eigenlijk was. Tegenwoordig wordt ze gezien als een van de grondleggers van de human relations beweging, maar die erkenning kreeg ze pas lang na haar dood. Tijdens haar leven was er veel belangstelling voor haar werk, maar na haar dood raakte ze een tijdje in de vergetelheid. Blijkbaar was men nog niet klaar voor menselijk managen. De afgelopen decennia is er al wel weer meer aandacht gekomen voor haar gedachtengoed, maar we hebben tot in de 21e eeuw moeten wachten op de echte doorbraak op het gebied van menselijk managen.

Arbeiders als radertjes in de organisatiemachine

Het is eigenlijk best bijzonder dat er bijna honderd jaar later nog hele volksstammen old school managers aan de macht zijn bij wie de overtuiging diep verankerd is dat medewerkers uitsluitend beoordeeld en aangestuurd moeten worden op het correct uitvoeren van hun taken. Hun uitgangspunt is dat met het opstellen van taakomschrijvingen, regels en procedures alles onder controle is. De grondhouding van dit mechanische denken is dat medewerkers zich aan de regels en afspraken dienen te houden en dan komt alles vanzelf goed. Om dit te controleren worden smart kpi’s opgesteld waarover regelmatig gerapporteerd dient te worden, op basis waarvan deze old school manager aan de touwtjes kan trekken. De menselijke kant wordt uitbesteed aan de HR afdeling en een verdwaalde arbeidspsycholoog met als voornaamste doel beschadigde werkkrachten weer op te lappen zodat ze weer zo snel mogelijk in het arbeidsproces ingezet kunnen worden.

Deze conservatieve manier van denken heeft Mary Parker honderd jaar geleden al ter discussie gesteld. Hoe komt het toch dat het zulke hardnekkige overtuigingen zijn, dat ze nog steeds kunnen bestaan? Misschien komt het omdat ze van een vrouw afkomstig zijn? Speelt de tijdgeest en dan met name de tweede wereld oorlog hierin nog een rol of zou het komen doordat haar ideeën een bedreiging vormen voor de klassieke machtspositie van managers?  Zelfs nu de tijd er wel rijp voor is, weten veel old school managers door te doen alsof, de echte verandering nog steeds te blokkeren. Ze stribbelen wat mee en overgieten de oude structuren en gebruiken met een vernislaagje medezeggenschap of een agile of lean sausje. We kennen allemaal de voorbeelden van scrum masters die eigenlijk gewoon traditionele teamleiders zijn, product owners die geen mandaat hebben, maar slechts mogen uitvoeren wat anderen hen vanuit de hiërarchie dicteren, lean verbetertrajecten die enkel bedoeld zijn als ordinaire bezuiniging ten behoeve van winst maximalisatie en medezeggenschapsvergaderingen die niet veel verder komen dan welke koffiemachines de voorkeur genieten.

Intrinsiek gemotiveerde medewerkers

Uitgangspunt van Mary Follett was dat de motivatie van individuen cruciaal is voor het goed functioneren van elke moderne organisatie. Zij was uiteraard nog niet bekend met de in 1985 door Ryan en Deci gepubliceerde zelf-determinatie theorie waarin autonomie, competentie en verbinding centraal staan. De invulling van deze drie psychologische basisbehoeften blijken volgens hun theorie bepalend te zijn voor intrinsieke motivatie. Haar ideeën sluiten hier naadloos bij aan en dat maakt haar visie ook zo bijzonder.

Ivoren torens en achterkamertjes politiek

Een van haar speerpunten was dat het voor leiders van cruciaal belang is om een situatie te creëeren waarin de medewerkers uit vrije wil kunnen en willen instemmen met de beslissingen die worden genomen. Het management streeft er naar om zoveel mogelijk individuele gezichtspunten in de besluitvorming te integreren. Bij Axis noemen we dat gemeenschappelijk begrip ontwikkelen. Voorbeelden waar het mis gaat komen we dagelijks tegen. Een tester die uit haar team wordt gehaald en in een ander team wordt geplaatst zonder dat van tevoren met beide teams en deze medewerkerster zelf is gesproken. Architectuur die aan teams wordt opgelegd zonder dat deze aan de praktijk is getoetst en besproken met de teamleden, die er mee moeten werken. Een budget wat gekort wordt zonder dat de consequenties worden overzien. Het besluit is genomen en los de problemen maar op de werkvloer op, is vaak de onprettige consequentie voor de medewerkers of de lagere managers.

Deze snel-even-fixen beslissingen die enkel op het correct uitvoeren van de taak zijn gericht hebben meer dan eens ongewenste bijeffecten en dat is vaak desastreus voor de motivatie van de betrokken medewerkers. In een moderne organisatie zijn de omstandigheden nu eenmaal dynamisch en veranderlijk. Besluiten neem je dan op basis van een correcte en grondige analyse van de situatie op dat moment. Door een gedegen analyse in de praktijk kom je tot een zo goed mogelijk inzicht in wat er echt nodig is. En, misschien nog wel belangrijker, na het besluit evalueer je de nieuwe situatie en daar pas je dan weer je interventies op aan. Iedere situatie ontwikkelt zich altijd en continu en daarom loop je een enorm risico om verkeerde keuzes te maken als je besluiten neemt vanuit een spread sheet vanachter je comfortabel ingerichte thuiswerkplek.

Wie het weet mag het zeggen

Mary Follett stelde dat leiderschap ligt bij degene die op een gegeven moment de situatie het beste kan doorgronden. Leiderschap is volgens haar dus niet aan een bepaalde functie verbonden, maar is afhankelijk van de individuele en collectieve kennis van de mensen die aanwezig zijn en het moment waarop het besluit genomen moet worden. Organisaties functioneren het beste als alle medewerkers samenwerken om informatie te verzamelen en te analyseren. Ze zijn dan ook in staat om gezamenlijk de verantwoordelijkheid te dragen voor de beslissingen en dat heeft weer een gunstig effect op de invulling van de psychologische basisbehoeften.

Het management heeft de belangrijke taak om de juiste mensen met verschillende achtergronden, gezichtspunten en expertise met elkaar in contact te brengen. Dit proces noemt zij integratie. In de visie van Follett is een (werk)gemeenschap een permanent creatief proces van integratie. De manager begeleidt het communicatieproces, zodat al de verschillende gedachten en meningen van vele individuen over een bepaald thema worden geïntegreerd om tot een gedegen resultaat of conclusie te komen. Het begeleiden en komen tot een besluit is een bijzonder belangrijke taak, omdat het gevaar van oneindig polderen altijd op de loer ligt. Dat is vaak ook de grote angst bij veel old school managers. Beter een besluit dan geen besluit is dan het adagium, maar ik durf te beweren dat je vaak beter geen besluit kunt nemen dan het verkeerde besluit. Geen besluit is ook een besluit om nog maar eens een cliché van stal te halen.

De ellende van even snel fixen

De old-school manager die denkt daadkrachtig te zijn door het in zijn eentje wel even snel te fixen, mist op drie punten de boot. Doordat niet iedereen gehoord is, heeft hij niet de kans gegrepen om zijn kennis van de situatie te vergroten en mist daardoor een aantal interventie mogelijkheden. Misschien zat daar wel een veel betere optie tussen. De eerste ingeving hoeft immers lang niet altijd de beste oplossing te zijn. Daarnaast mist hij de betrokkenheid van de medewerkers en daarmee de kans op voldoende draagvlak tijdens de uitvoering. Het kan veel kostbare tijd en energie kosten om mensen in beweging te krijgen en om te controleren of de taak wel correct is uitgevoerd. Als laatste zal hij in zijn haast onvoldoende reflecteren en bijsturen als dat nodig is. Situaties ontwikkelen zich immers altijd en dus moet je er kort op blijven zitten om te kijken hoe de interventie uitpakt en of er onvoorziene neveneffecten zijn. Daar hebben deze snelle jongens helemaal geen tijd voor en bovendien vinden ze dat ze al het juiste besluit hebben genomen. Het succes wordt in hun ogen alleen nog maar bepaald door de kwaliteit van de uitvoering. Daarmee creëeren ze de mogelijkheid om als het mis gaat de schuld op de werknemers af te schuiven, terwijl ze uiteraard wel het succes claimen mocht het toevallig een keer wel goed gaan.

Conflicten als verbeterkansen

Als er veel mensen betrokken zijn bij de besluitvorming dan is er ook altijd kans op een conflict. Een conflict kan volgens Follett constructief zijn als alle achterliggende waarden van de partijen in het conflict op tafel worden gelegd. De partijen richten zich onder begeleiding van de moderne manager op het ontdekken van nieuwe manieren waarop aan zoveel mogelijk waarden van de betrokkenen kan worden voldaan. Dit is een fundamenteel andere benadering dan de gebruikelijke uitruil van eisen en verlangens. De aanpak vereist open en eerlijke communicatie en het is aan de manager om de voorwaarden hiervoor te scheppen. Follett zag in dat de intrinsieke motivatie van de betrokken medewerkers toe neemt door ook de individuele belangen serieus mee te wegen. Het individuele belang wordt niet ondergeschikt gemaakt aan het organisatie belang, maar daarmee in lijn gebracht. Het is niet altijd makkelijk om dat te bereiken, maar daarom is menselijk managen ook een echt vak. Een vak dat je kunt leren.

Lees meer over Mary Parker Follett en haar gedachtengoed op http://mpfollett.ning.com

 

Hoe je kijkt bepaalt wat je ziet. Als student reisde ik eens per trein met een studiegenoot van de stad Groningen naar Maastricht, waar hij oorspronkelijk vandaan kwam. We bespraken de inhoud van de vakken die we volgden, het studentenleven en we verheugden ons op het uitgaan in Dockside, een megaclub in Luik. We staarden natuurlijk ook regelmatig uit het raam naar het landschap, zwijgend, zonder ons ongemakkelijk te voelen bij de stilte tussen ons. Maar we zagen totaal verschillende dingen. Hij vertelde over de koeien die hij zag, de bomen en de biddende vogels. Ik zag kerken, boerderijen en landhuizen. Dezelfde reis, maar een totaal verschillende ervaring. Hoe je kijkt bepaalt wat je ziet. Een les die ik in mijn oren knoopte en die me goed van pas komt als organisatieadviseur en docent.

Wat verblindt ons?

Hoe komt het dat mijn studiegenoot het één zag, terwijl ik alleen het ander opmerkte? Dat heeft alles te maken met onze persoonlijke belangstelling en onze ‘particuliere geschiedenis’. Onze belevenissen zorgen ervoor dat we onze eigen, unieke bril dragen, waarmee we naar de wereld kijken. De bril stelt scherp op zaken die in het verleden onze aandacht vroegen, maar verhindert ons ook allerlei andere zaken waar te nemen. Komen we dan niet ernstig in de problemen, vraag je je af, als we de wereld om ons heen allemaal op onze eigen manier ervaren? Want welk vraagstuk pakken we eigenlijk met elkaar aan? Er bestaat gelukkig een eenvoudige remedie voor de nadelen van een particuliere blik op het onderhanden vraagstuk.

We kunnen meervoudig kijken…

Het begint met het besef dat de ander – je collega, je leidinggevende, je business partner – net als jij zijn of haar eigen perspectief heeft. Zo werkte ik eens mee aan een project bij een grote overheidsorganisatie en vroeg ik ter oriëntatie om het projectplan. Eén van de medewerkers reageerde als door een wesp gestoken. Het woord ‘projectplan’ was taboe. Dat mocht nooit meer genoemd worden want er werd agile gewerkt. Natuurlijk was het niet mijn bedoeling om hem overstuur te maken, maar dat was wel het effect van mijn gebruik van het woord ‘projectplan’. De emoties die hij ervoer waren mij vreemd, maar wel relevant omdat het onze samenwerking belemmerde. Later voerden we een goed gesprek over het werk dat moest worden verricht en de wijze waarop dat was georganiseerd. We hadden daar verschillende perspectieven op en erkenden elkaar daar in. De combinatie van onze ideeën leidden tot een aanpak die door de opdrachtgever werd omarmd.

… en onze perspectieven met elkaar delen

De ontwikkeling van gemeenschappelijk begrip van het vraagstuk – waarvan ik hierboven een kort voorbeeld heb gegeven – vergt vaardigheden om met elkaar samen te werken. Zo moest ik gebruik maken van mijn sociale vaardigheden om deze medewerker te kalmeren. Ik benoemde zijn emotie en vroeg hem naar de herkomst ervan. Hij deelde met me welke lading het woord voor hem had en verklaarde zijn overstuur zijn aan de hand van slechte ervaringen die hij in de organisatie had gehad. Het agile werken had hij verwelkomd als tegengif tegen de autoritaire aansturing door projectmanagers. Mijn gebruik van het woord ‘projectplan’ had zijn slechte herinneringen getriggerd.

Kiezen uit brillen

De ontwikkeling van gemeenschappelijk begrip is één remedie tegen een eenzijdige kijk op gebeurtenissen die zich in de organisatie voordoen, maar we kunnen er ook voor kiezen om achtereenvolgens verschillende brillen op te zetten. Ik noem enkele perspectieven die in de praktijk bruikbaar zijn gebleken.

Vier gezichtspunten van Bolman & Deal

In 1984 scheven Bolman & Deal hun eerste editie van hun zeer succesvolle boek ‘Reframing Organizations’. Zij onderscheiden vier brillen. De eerste bril is het structurele raamwerk. De verdeling van complexe taken in meer eenvoudige taken enerzijds en de noodzaak tot het coördineren van de samenwerking die hieruit volgt. Dit kan op vele manieren en Bolman & Deal geven voorbeelden van veel voorkomende structuren. Het Human Resource perspectief is de tweede bril. De manier waarop wordt gekeken naar mensen die in een organisatie functioneren blijkt van groot belang voor hun motivatie. Het politieke raakwerk gaat over macht. Het gaat om conflicten en het vormen van coalities, over besluitvorming en formele en informele macht. Kan een manager als politicus opereren? Zij concluderen: macht hoeft geen vies woord te zijn. De laatste bril is het symbolische raamwerk. Symbolen vormen bouwblokken voor betekenisvorming en organisatiecultuur. Mensen willen deel uitmaken van een positief en spannend verhaal, met wortels in het verleden en een aantrekkelijke toekomst.

Metaforen van organisaties van Morgan

Morgan (2006) onderscheidt acht beelden, waarvan de ‘organisatie als een machine’ bij veel mensen leeft. Dit suggereert maakbaarheid en voorspelbaarheid. Mensen zijn radertjes in de machine en kunnen worden vervangen door andere radertjes als ze versleten zijn. Het productieproces is gestandaardiseerd en volkomen beheersbaar. De gedachten die we hebben bij vraagstukken in de organisatie worden gestuurd door de metafoor – vergelijkingsbeeldspraak – die we, vaak onbewust,  gebruiken. Naast de organisatie-als-machine onderkent Morgan de organisatie als organisme, als hersenen, als cultuur, als politiek systeem, als psychische gevangenis (!), als flux-en-transformatie en tenslotte als instrument van onderdrukking. Hoe je kijkt is wat je ziet.

Triadisch kijken van Common Sense Management

Het triadische kijken, dat een centrale plaats inneemt in Common Sense Management, verschilt van de vorige twee voorbeelden omdat het uitgaat van het gelijktijdig kijken vanuit drie samenhangende perspectieven. Mensen blijken gelijktijdig vanuit verschillende hoekpunten te kunnen kijken, maar niet meer dan drie. Daarmee wordt het systemische karakter van organisaties onderstreept. Zo keek ik in het voorbeeld door de bril ‘Ik, de ander, de organisatie’. Andere brillen zijn ‘Omgeving, productiesysteem en managementsysteem’ (over complexiteit) en ‘Autonomie, competentie en verbinding’ (over psychologische basisbehoeften). Kenmerkend voor deze triadische brillen is dat je de elementen wel van elkaar kunt onderscheiden, maar niet kunt scheiden. Common Sense Management combineert de twee remedies voor het falende samenwerken: 1) het beschouwen van het vraagstuk vanuit verschillende, samenhangende perspectieven en 2) het ontwikkelen van gemeenschappelijk begrip over wat we zien.

Maar met brillen komen oogkleppen, dus blijf nadenken!

Dus als we onze brillen maar met elkaar bespreken hebben we een rijke ervaring van de werkelijkheid? Ho, niet zo snel! Eén van de deelnemers van de training ‘Menselijk Managen’ had dit haarfijn door. Hij zei ‘Maar met het opzetten van brillen, hoe veel en verschillend van elkaar dan ook, zet je even zoveel oogkleppen op’. En daar had hij absoluut gelijk in. Hoe je kijkt bepaalt ook wat je niet ziet. Toch beweer ik dat we een rijker beeld krijgen door meerdere brillen achter elkaar op te zetten en onze ervaringen te delen, dan wanneer we ons vastklampen aan ons eigen perspectief en dit als De Waarheid aannemen. En tegelijkertijd zal ons altijd een deel van de werkelijkheid ontgaan.

De Enterprise Architect keek me ongelovig aan. Dat ik hem dát kon vragen. In zijn ogen zag ik een vertwijfelde blik: kan ik die man (dat ben ik) nog wel serieus nemen? Ik had hem net gevraagd hoe hij het zou aanpakken als de totale Belastingdienst, waar we op dat moment beide werkten, het met tweehonderd medewerkers zou moeten doen. Niet de duizenden die wij nu dagelijks door de gangen van de torens en De Plint in Apeldoorn zagen lopen. Dat was volstrekt onmogelijk, antwoordde hij kortaf. “Ik zou beginnen met het vereenvoudigen van de belastingwetgeving omdat juist die enorme complexiteit tot de huidige, gigantische systemen heeft geleid”, begon ik. Ik liet me niet uit het veld slaan. Nu had ik zijn interesse gewekt. De uitdrukking op zijn gezicht veranderde. Hij realiseerde zich dat hij binnen te nauwe kaders had gedacht. Mijn vraag nodigde uit om onorthodox, out of the box te denken.

Creatief denken

We worden regelmatig met netelige vraagstukken geconfronteerd. Door het ineenstorten van het legitieme regime in Afghanistan en de overname door de Taliban vertienvoudigt het aantal asielzoekers in Nederland plotseling. Wat ga je doen? Een grote klant loopt weg waardoor de inkomsten worden overtroffen door de uitgaven en dat houd je maar drie maanden vol. Hoe pak je dit aan? Het aandeel elektrische auto’s stijgt snel en deze vergen minder onderhoud. Hoe pas je je bedrijfsmodel aan? Dit vraagt om creatieve oplossingen. Meer of minder van hetzelfde is niet langer goed genoeg. Out of the box denken wordt nu nodig.

Die pet past ons allemaal

Eind jaren zestig van de vorige eeuw introduceerde Edward de Bono het begrip ‘lateraal denken’. Hij bedoelde daarmee dat je op creatieve oplossingen kunt komen als je de beschikbare informatie op een nieuwe, andere manier ordent. Hij zette een vervolgstap: hij introduceerde zijn zes denkhoeden. Ieder van die hoeden, die hij een kleur gaf om ze van elkaar te onderscheiden, boden een ander perspectief op de beschikbare informatie. Zo staat de witte hoed bijvoorbeeld voor het neutrale denken: de informatie wordt beschouwd als feiten en cijfers. De gele en de zwarte denkhoed staan voor een positieve benadering respectievelijk een behoedzame manier van kijken. Door fysiek zo’n hoed op te zetten – er bestaan setjes van hoeden – organiseer je de perspectieven van waaruit je naar het vraagstuk kijkt. En dit leidt vaak tot nieuwe, onverwachte oplossingen.

Het kasteel van René

Enkele jaren geleden werkte ik samen met René Lochtmans (Girafa Visuals). Hij heeft een talent voor het tekenen van probleemsituaties. In zijn rol van business consultant zag ik hem geconcentreerd luisteren naar een wat chaotisch, ongestructureerd verlopend gesprek over informatiebeveiliging. De discussie leidde niet tot een bevredigende uitkomst en men besloot om een nieuwe vergadering in te plannen om het gesprek voort te zetten. In de tijd die verstreek tot het vervolggesprek maakte René een tekening van het vraagstuk rondom informatiebeveiliging: een kasteel met een slotgracht en een ophaalbrug, wachters achter de kantelen, een prinses in een toren en vijanden in het veld. Het zag er echt fantastisch uit. Maar veel belangrijker: het gaf structuur aan de discussie. Wie is de prinses en wat vertegenwoordigt zij? Wie staat er aan de poort en wat vormt de aanleiding voor het ophalen van de ophaalbrug? Hoe kunnen we de slotgracht verdiepen? De tekening van René bevorderde het laterale denken over het vraagstuk en leidde tot creatieve oplossingen. En een hoop hilariteit. Vooral waar het die prinses betrof.

Vuur met vuur bestrijden

De brandweer beschikt over een groot repertoire aan blustechnieken. Eén ervan, toegepast bij bosbranden, is het creëren van een ‘brandgang’. Dit is een betrekkelijk jonge techniek, uitgevonden in 1947. Rebecca Costa beschrijft in haar boek ‘The Watchman’s Rattle’ (2011) hoe een heel brandweerkorps in de Verenigde Staten bij het blussen van een bosbrand in een levensbedreigende situatie terecht kwam. Zij werden door het vuur ingesloten en konden geen kant op. Eén van hen kreeg een briljante ingeving: hij stak het stuk vóór zich in brand en bluste dit daarna, waardoor er een strook zonder brandstof ontstond. Hij schreeuwde zijn oplossing aan zijn makkers. Sommige van hen begrepen hem en volgden zijn voorbeeld. Maar niet iedereen was zo gelukkig. De helft van het korps kwam om het leven. Maar de nieuwe techniek werd toegevoegd aan het arsenaal van de brandweer, wereldwijd, en heeft zo vele levens gered. Nu heel gewoon, maar destijds een levensreddend voorbeeld van out of the box denken.

Effectieve besluitvorming

Ik vroeg de Enterprise Architect natuurlijk niet voor niets wat hij zou doen als de belastingdienst maar tweehonderd medewerkers zou hebben. In onze gesprekken was het aantal handelingsalternatieven vaak zeer beperkt. Meer van dit of minder van dat. Terwijl de problemen waar we met elkaar voor stonden om veel meer vroegen dan dat. Eén van de sleutelvaardigheden voor de 21ste eeuw is creatief denken. Lateraal denken is een vorm van creatief denken, net zoals het gebruik van metaforen, het verwisselen van rol en het maken van een mindmap. Creatief denken heeft haar eigen plaats in het proces van besluitvorming, waarin ik drie stappen onderscheid.

Verkrijg samen een goed begrip van het échte vraagstuk

Het proces begint met het helder krijgen van het vraagstuk waarover een besluit moet worden genomen. Het helpt om het vraagstuk vanuit verschillende perspectieven te benaderen én om de ervaringen met elkaar te delen. Zo ontstaat er gemeenschappelijk begrip van het vraagstuk. Altijd handig om met elkaar hetzelfde vraagstuk aan te pakken.

Ontwikkel met elkaar handelingsalternatieven om uit te kiezen

Als je denkt met elkaar een goed begrip te hebben van het vraagstuk kun je keuzemogelijkheden ontwikkelen. Creatief denken helpt bij het genereren van zoveel mogelijk handelingsalternatieven en het leert je misschien weer iets nieuws over het vraagstuk. Van ieder van de mogelijke interventies probeer je je een beeld te vormen van het effect op het vraagstuk.

Neem een besluit en pleeg je interventie

Op basis van je evaluatie van handelingsalternatieven kies je een interventie. Je weet natuurlijk niet op voorhand zeker wat het effect zal zijn. Je hebt er een inschatting van gemaakt, maar de werkelijkheid is weerbarstig. Het was niet voor niets een netelig vraagstuk! Je kunt natuurlijk niet volstaan met het maken van een keuze. Je moet de gekozen interventie wel daadwerkelijk plegen!

Ik beweer dat creatief denken tot een veel groter aantal handelingsalternatieven leidt. Blijft natuurlijk de vraag hoe lang je hier allemaal over doet. Een urgente situatie vraagt om snelle besluitvorming. Hetebrij onderscheidt in zijn boek ‘Een goed besluit is het halve werk’ (2011) twee criteria voor een goed besluit: besluitkracht en inhoudskwaliteit. Creatief denken – buiten de kaders treden – leidt tot inhoudelijk betere interventies, zolang het maar niet teveel ten koste gaat van de besluitkracht!

 
* verplicht