Maarten verliet met neerhangende schouders de kamer waar het managementteam vergaderde. Heel anders dan toen hij de vergaderruimte was binnengegaan. Bij de koffiemachine zette hij zijn laptop op het kleine aanrechtje en ik vroeg hem hoe de presentatie van zijn voorstel was verlopen, hoewel ik natuurlijk al een vermoeden had. ‘Ze hebben mijn advies in de wind geslagen’, antwoordde hij, terwijl hij een beker koffie tapte. Maarten had lange tijd aan zijn voorstel gewerkt en hij was teleurgesteld dat het niet werd overgenomen. Een begrijpelijke reactie, maar naar mijn mening wel misplaatst. Dat moet ik uitleggen.

De rol van Maarten

Als interne auditor was Maarten verantwoordelijk voor het geven van inzicht in de mate waarin de producten en diensten van de organisatie voldeden aan kwaliteitscriteria en in de mate waarin er werd gewerkt in overeenstemming met de gekozen methoden. Hij volgde daarbij een assessmentaanpak die haar waarde in de markt had bewezen. Vertrekkend vanuit de doelstellingen van de organisatie gaf hij op basis van een grondige analyse van zijn bevindingen advies over correctieve acties. Acties die, als zij werden uitgevoerd, de organisatie dichter bij het realiseren van haar doelstellingen zouden brengen. So far so good. Maarten had zijn resultaten verwerkt in een aantrekkelijke presentatie en deze met het managementteam doorgenomen.

Maarten was door de afwijzing van zijn stuk gebracht en daardoor niet meer goed in staat om volwaardig deel te nemen aan het gesprek met de managers. Hij was ‘overstuur’ en kon daarom niet meer goed spreken of luisteren. Lag het bijvoorbeeld aan de kwaliteit van zijn advies?

De kwaliteit van advies

Het zou ironisch zijn geweest als het managementteam het advies niet had overgenomen omdat het niet voldeed aan de kwaliteitscriteria voor een goed advies. Het advies had immers betrekking op de kwaliteit van de dienstverlening van de organisatie. Hoewel dit soort kwaliteitscriteria vaak een impliciet karakter hebben, noem ik er vier.

1.      Tijdigheid

Er is sprake van een tijdig advies als de afnemer van het advies nog in staat is zijn, nog voldoende tijd heeft om het advies op te volgen. Niemand heeft iets aan een advies dat te laat wordt gegeven: “U had bij de vorige afslag linksaf moeten slaan”. Uiteraard is de specifieke situatie en het vermogen van de organisatie om alert te reageren bepalend voor wat ‘tijdig’ inhoudt.

2.      Doeltreffendheid

Het opvolgen van het advies moet leiden tot een verbetering van de situatie. Niemand heeft iets aan een advies dat hem van de wal in de sloot doet belanden. Er moet een gerede kans bestaan dat het opvolgen van een advies effectief is, dus de belemmeringen wegneemt of kansen verzilvert. Er zijn echter geen garanties, want samenwerking bevindt zich in het complexe domein.

3.      Uitvoerbaarheid

Het advies moet redelijke wijze uitgevoerd kunnen worden. Het moet fysiek natuurlijk kunnen, maar soms zijn de nadelen van het opvolgen zo groot, dat het advies redelijkerwijze niet kan worden opgevolgd. Daar kunnen bijvoorbeeld financiële overwegingen een rol in spelen.

4.      Begrijpelijkheid

Het advies moet kunnen worden begrepen door de afnemer. Meer dan eens heb ik adviseurs onbegrijpelijk taal horen uitslaan – vaak met veel gebruik van jargon – waarmee de ontvanger het bos in wordt gestuurd. Niet zelden omdat de adviseur het zelf ook allemaal niet begrijpt, maar daar niet op betrapt wil worden.

Bij het laatst genoemde criterium wil ik ook graag een veelvoorkomende valkuil van de specialist noemen: veel deskundigen hebben last van de ‘informatieverstoring’, ook wel de vloek van de kennis genoemd. Bij experts komt dit voor omdat zij beschikken over erg veel informatie over het onderwerp in kwestie en zich niet kunnen voorstellen (zich kunnen verplaatsen) dat anderen niet beschikken over deze informatie. Die zijn ‘dom’ en zouden zich moeten onthouden van de discussie. Tegelijkertijd zijn deze deskundigen niet goed in staat om bijzaken van hoofdzaken te onderscheiden. Hun boodschap komt daarom niet over. De informatieverstoring waar managers onder lijden is juist een informatie-overload, een cognitieve overbelasting. Zij krijgen zoveel informatie dat dit hun verlamt. Het verstoort het besluitvormingsproces.

Hij heeft er niet naar gevraagd, noch veel meegekregen van de discussie in het managementteam, dus Maarten weet niet waarom het voorstel niet werd geaccepteerd. Was hij rustiger geweest, dan had hij naar de motivatie voor verwerping kunnen vragen. Dat had hem in staat gesteld om hier in het vervolg rekening mee te houden. Natuurlijk kan hij er alsnog naar vragen!

Hechting versus toewijding, teleurstelling versus verwondering

Maarten ervoer gevoelens van teleurstelling toen zijn voorstel niet werd goedgekeurd, zijn advies niet werd opgevolgd. Emoties als boosheid, gekrenktheid, verontwaardiging, frustratie en teleurstelling als een voorstel niet wordt geadopteerd zijn indicaties dat iemand gehecht is aan zijn advies. Hij kan zijn advies niet loslaten, heeft er moeite mee om het advies te scheiden van zijn persoon. Maar hoe kun je hier dan wél mee omgaan? Je vindt het toch belangrijk dat jouw advies wordt opgevolgd? Je geeft het immers niet voor niets!

Je kunt teleurgesteld zijn en dat is begrijpelijk, maar ik wil er graag toewijding tegenover zetten. Je kunt als adviseur zijn toegewijd aan je advies: je geeft het best mogelijke advies dat je kunt ontwikkelen met de beschikbare informatie. Daar ben je als adviseur ook verantwoordelijk voor! Maar het is aan de ontvanger om het wel of niet over te nemen. Maak niet de fout om op diens stoel te gaan zitten. Mocht de ander jouw advies verwerpen, dan zijn gevoelens van verwondering gepast. ‘Hé, wat interessant. Ik heb mijn best mogelijke advies gegeven, maar het wordt tóch verworpen. Waarom zou dat zijn? Wat heb ik gemist? Welke andere of aanvullende informatie is voor de ontvanger van mijn advies nog meer van belang?’

Gevoelens van teleurstelling zijn dus een indicatie van hechting aan je advies, terwijl gevoelens van verwondering wijzen op een toewijding aan je aanbevelingen. Inzicht in jouw beleving van afwijzing is van belang omdat dit impact heeft op je psychologische basisbehoeften aan competentie en verbinding. Het eerste is belemmerend voor de vervulling van je behoeften, het tweede bevorderlijk. Hoe beter je psychologische basisbehoeften worden vervuld, des te gelukkiger je bent. Kortom, hoe je verwerping van je advies ervaart doet ertoe!

Vorige maand overleed Mihály Csíkszentmihályi op 87-jarige leeftijd. Hoewel zijn naam niet alom bekend zal zijn, geldt het tegendeel voor het begrip ‘flow’ dat hij introduceerde. Getekend door de oorlog – die hij als kind meemaakte – deed hij als psycholoog veel onderzoek naar de wortels van menselijk geluk. Toen ik het bericht over zijn overlijden las herinnerde ik mij een toestand van flow die ik met mijn collega’s eens bereikte.

Flow in het werk

Eén van mijn collega’s – Jan-Sake Kruis – is de geestelijk vader van de Agile Leadership Game. Op een avond zaten we samen op ons kantoor. We waren er allemaal, op de directeur na. We hadden net sushi gegeten en bespraken de Agile Leadership Game. Jan-Sake had dit met enkele klanten gespeeld en hij vroeg zich af hoe hij de resultaten van het spel inzichtelijk aan hen kon terugkoppelen. Dit wekte onze interesse. We stoeiden enige tijd met het vraagstuk, totdat Jan-Sake zich plotseling realiseerde dat hij de vier velden van het spel op een tegen-intuïtieve, maar slimme manier kon ordenen. Vanaf dat moment tuimelden de ideeën over elkaar heen. We vulden elkaar aan, zagen steeds meer mogelijkheden. Jan-sake bouwde ter plekke een spreadsheet en toonde met statistische tools de resultaten op een scherm dat aan de muur hing. We maakten tekeningen op het white board. De tijd vloog voorbij zonder dat we hier erg in hadden. Aan het eind van de avond hadden we een presentatie gebouwd die precies de informatie gaf waar de klant behoefte aan had.

Deze gebeurtenis is niet uniek. We hebben het allemaal wel eens meegemaakt. Je gaat zo op in het werk dat je doet, dat je ieder besef van tijd verliest. Je bereikt een toestand van flow door je met hart en ziel met iets bezig te houden. We kunnen een toestand van flow uitdrukken in termen van psychologische basisbehoeften. Dat is handig omdat we weten wat we kunnen doen om psychologische basisbehoeften te vervullen en zo de kans op flow kunnen vergroten.

Flow kan niet worden afgedwongen

Een toestand van flow kan niet worden afgedwongen. In die zin is het vergelijkbaar met het paradoxale commando “Doe eens spontaan!”. Probeer maar eens achter je bureau te gaan zitten met het voornemen een gevoel van flow te bereiken. Gaat je niet lukken. Misschien kun je chemisch een prettige sensatie oproepen met verdovende middelen – daar heb ik geen ervaring mee – maar dat is niet de flow waar Csíkszentmihályi op doelde. Er is geen ruimte voor dwang of het forceren van flow. Het vrijwillig verrichten van de werkzaamheden naar jouw keuze is cruciaal. Autonomie speelt daarom een sleutelrol in het realiseren van flow. Wij hadden er die avond allemaal zin in. Jan-sake wekte onze professionele interesse met zijn vraag hoe hij de resultaten van het spel beter kon overbrengen aan de klant. Hij deed een verzoek, gaf geen opdracht.

Een verrassend inzicht schept nieuwe mogelijkheden

Volledige concentratie en toewijding maken dat je iets voor elkaar krijgt dat je tot dan toe nog niet was gelukt. We ervaren dit als een doorbraak. Het zijn de plotselinge inzichten die je krijgt tijdens een gesprek met een collega. De verrassende verbinding die je legt tussen onderwerpen die je tot dan toe los had beschouwd. De onverwachte overeenkomsten tussen schijnbaar onvergelijkbare gevallen. De stukjes van de puzzel vallen op hun plaats. Een eureka moment. Je ziet de wereld door een nieuwe bril en neemt gebeurtenissen waar die tot dan toe aan je aandacht waren ontsnapt. En dit nieuwe inzicht biedt handelingsalternatieven die je nooit voor mogelijk had gehouden. In termen van psychologische basisbehoeften: je voelt je competent. Je brengt samen iets teweeg. De nieuwe ordening die Jan-Sake aanbracht in de speelvelden was de trigger voor een lawine aan ideeën.

Een sterk gevoel van verbondenheid

Intensief samenwerken aan een netelig probleem met de ambitie om het samen op te lossen creëert een sterk gevoel van verbondenheid. Iedereen zet zijn of haar eigen kennis, talenten en ervaring in om een gemeenschappelijke taak te vervullen. Er wordt naar elkaar geluisterd, men complimenteert elkaar (“Goed idee! Dan kun je…”) en er zijn gevoelens van respect en waardering. Dit is wat een groep mensen tot een team maakt. Ik voelde mij die avond sterk verbonden met mijn collega’s, met wie ik in het dagelijks leven zelden samenwerk omdat we allemaal onze eigen opdracht bij verschillende klanten uitvoeren. Ik herkende mijzelf in hen: een tikje eigenwijs, bevlogen, scherp en praktisch. Die avond waren we wapenbroeders.

Een zichzelf versterkende reis, op weg naar de hemel

De vrijwilligheid, de plotselinge inzichten en een sterk gevoel van verbondenheid werken op elkaar in. Samen vormen zij een zichzelf versterkend effect. Jan-Sake, Peter, Werner en ik werkten met elkaar naar een nog onbekend resultaat toe, maar genoten ieder van het proces. We zijn het lang niet altijd met elkaar eens, en dat is maar goed ook omdat juist diversiteit ons sterk maakt, maar die avond vonden we elkaar in onze passie voor complexe vraagstukken. Dat is wat ons bindt.

Er zijn er die flow omschrijven als een reis naar de hemel. Dat gaat mij wat ver, maar die omschrijving is misschien wel toepasselijk bij het verscheiden van Mihály Csíkszentmihályi.

“De tent is overgenomen door een Frans adviesbureau”. Het was mijn allereerste werkdag toen ik dit telefoontje kreeg. Sterker nog, ik wandelde op dat moment van het station naar het terrein waar het kantoor van mijn nieuwe werkgever stond. Een flinke wandeling, maar de leaseauto die ik in ontvangst zou nemen stond op dat terrein. Niet langer werd het adviesbureau geleid door een Nederlands bestuur, vertelde mijn leidinggevende me, maar vanaf mijn eerste werkdag stond een Frans management aan het roer. Er is van alles te vertellen over het adviesbureau, maar voor deze boekentip wil ik er één ding uitlichten: de introductie van een bonussysteem.

De bedoeling van het bonussysteem was het aanbrengen van een focus op de te realiseren doelen. Deze werden voornamelijk uitgedrukt in financiële resultaten: omzet, omzet per medewerker, marge per medewerker, winst, winst per medewerker etc. Er was ook ergens opgenomen dat het behalen van winst niet ten koste mocht gaan van de klanttevredenheid. De grootte van de bonus was af te leiden uit een formule waarin de omzet van de gehele organisatie, van het land , van het team en van het individu in werd meegewogen. In het begin moest ik er erg aan wennen: deed ik nu wel het juiste, wat was de impact van wat ik deed op mijn bonus, hoe verhield mijn bonus zich tot die van mijn leidinggevende? Maar het leidde me vooral af van mijn werk. Ik had er minder plezier in, ik werd er minder creatief van. Totdat ik besloot me niets meer aan te trekken van de bonusregeling. Na het doorknippen van die ketting voelde ik mij herboren, bevrijd, kreeg ik weer lol in mijn werk. Maar het belemmeren hiervan kan toch nooit de bedoeling van het bonussysteem zijn geweest?

Het nieuwe belonen

Precies dát is het onderwerp van het in 2017 verschenen boek ‘Het nieuwe belonen’ van Kilian W. Wawoe. Het boek beschrijft het traditionele beloningssysteem en de effecten ervan. Hij verwoordt het  genuanceerd maar de gevolgen van onnadenkend gebruik van het beloningssysteem zijn niet mals. En hij komt met een alternatief. Het boek telt 176 pagina’s en is opgedeeld in acht hoofdstukken.

• In het eerste hoofdstuk beschrijft hij wat belonen eigenlijk is en waarom we mensen belonen voor de door hun verrichte arbeid. Hij kijkt naar de moderne beloning en de mogelijke grondslagen ervan. Een belangrijk onderscheid dat hij maakt, en in de rest van het boek gebruikt, is dat tussen werk waarvoor nauwelijks enig denkwerk nodig is en werk dat een duidelijke cognitieve component heeft. Dit blijkt van belang bij het effect van belonen.
• Het tweede hoofdstuk is gewijd aan motivatie. Wawoe introduceert het 5-Factor Model dat de persoonlijkheid beschrijft, waarna hij enkele motivatietheorieën behandelt. Hij bespreekt de rol van intrinsieke motivatie en extrinsieke motivatie en komt tot een genuanceerde conclusie dat belonen kán werken om te motiveren, maar alleen in bijzondere gevallen. Gevallen die zich in onze moderne organisaties zelden voordoen.
• In het derde hoofdstuk maakt hij een wezenlijk onderscheid tussen prestatie en resultaat. Iets dat in de praktijk nogal eens door elkaar wordt gehaald. In essentie komt het erop neer dat je grote invloed hebt op je eigen prestatie – in termen van een inspanning die je verricht – maar dat het resultaat van die inspanning ook door talloze andere factoren wordt bepaald. Factoren waar je weinig of geen invloed op hebt. Kun je dan worden aangesproken op het resultaat?
• Hoofdstuk vier begint met een illustratieve persoonlijke anekdote, die je ook op YouTube kunt bekijken. Hij beschrijft op hilarische wijze de relatie tussen beloning enerzijds en tevredenheid, geluk en bevlogenheid anderzijds. Maakt geld gelukkig? Hangt ervan af wie je het vraagt. Wellicht een flauw antwoord, maar Wawoe legt heel precies uit onder welke omstandigheden geld gelukkig maakt. Wederom omstandigheden die zich zelden voordoen in onze moderne organisaties.
• Eén van de doeleinden van belonen is het aantrekken en behouden van talent. Maar hoe pakt dit in de praktijk uit? Ook hier kan Wawoe weer putten uit zijn ervaring als HR manager bij ABNAMRO. Daar had hij te maken met snelle jongens die miljoenen aan bonus kregen. Die keken nauwelijks in de enveloppe, maar vroegen onmiddellijk wat hun collega’s aan bonus hadden ontvangen. In hoofdstuk zes nuanceert Wawoe de werking van beloning bij het behouden van talent.
• Tot nu toe laat Wawoe zien dat de doelstellingen van het beloningssysteem niet worden gerealiseerd en soms zelfs actief worden belemmerd. Maar hoe dan wel? Wat is dan wel een goed uitgangspunt voor een beloningssysteem? Dat beschrijft hij in hoofdstuk zes. Het moet vooral eerlijk Het moet als eerlijk worden ervaren door de werknemer én door de werkgever. Een rechtvaardige verdeling ten opzichte van collega’s, leidinggevenden en de marktsector als geheel.
• Hoofdstuk zeven behandelt de gevaren van het oude belonen, zoals Wawoe dit noemt. Hij ziet dat het traditionele beloningssysteem kan leiden tot allerlei ongewenst gedrag. Ongewenst in het licht van de bedoeling van de organisatie. De gedragingen die hij beschrijft zijn herkenbaar. We hebben ze allemaal kunnen waarnemen in onze eigen praktijk. Als het dan allemaal zo ernstig is, waarom blijven we dan traditioneel belonen? Die hardnekkigheid wordt door Wawoe verklaard.
• In het laatste hoofdstuk beschrijft Wawoe een alternatieve wijze van belonen. Een wijze die hij zelf heeft ontwikkeld op basis van zijn ervaringen en een uitvoerige literatuurstudie. Hij definieert vier pijlers onder een nieuw beloningssysteem, waarmee hij de eerder beschreven problemen adresseert. Het leidt tot een beloning die navolgbaar deels is gerelateerd aan prestatie en deels aan het behaald resultaat.

Belonen zonder nadelen

Ik heb het boek met veel plezier en belangstelling gelezen. Het gaf woorden aan mijn onbestemde gevoelens bij de beloningsstructuur van het adviesbureau waar ik destijds werkte. Ik heb me losgemaakt van de ketenen die een bonusstructuur – als onderdeel van de beloningsstructuur – medewerkers belemmeren in hun keuzes. Het was interessant om inzicht te krijgen in de basisovertuigingen die ten grondslag liggen aan de traditionele manier van belonen en hoe deze kunnen worden herleid tot de tijd van Taylor (begin twintigste eeuw), die beschreef hoe arbeiders stukken ijzer versjouwden van de ene plek naar de andere en hoe je dit moest belonen. Wawoe documenteert zijn verhaal uitvoerig met verwijzingen naar wetenschappelijk onderzoek. Een deel daarvan heeft hij zelf uitgevoerd en is op de resultaten gepromoveerd tot doctor. Hij geeft niet allee commentaar op de huidige manier van belonen, maar biedt ook een uitgewerkt alternatief.

Absolute aanrader

‘Het nieuwe belonen’ is met autoriteit geschreven, uitvoerig gedocumenteerd en lezenswaardig voor tenminste drie groepen belangstellenden. In de eerste plaats zijn dit natuurlijk de HR managers en hun medewerkers. Het boek nodigt hen uit om hun basisovertuigingen over belonen tegen het licht te houden en zich af te vragen hoe deze nieuwe inzichten het beleid kunnen veranderen. In de tweede plaats zijn dit leidinggevenden, omdat zij tenminste jaarlijks hun mensen beoordelen en daar een beloning aan koppelen. Het boek stelt hen in staat om een inschatting te maken van de effecten van hun keuzes op de motivatie van hun medewerkers. En tenslotte is het boek interessant voor alle medewerkers omdat zij op basis daarvan hun vragen kunnen stellen aan hun managers en beter kunnen verwoorden waarom zij reageren zoals zij doen.

Jasper Doornbos

“Zo vind ik het weer leuk en daarom ga ik door.” Dat waren de woorden van Tom Dumoulin na zijn prachtige zilveren tijdrit in Tokio. Waardoor vond hij weer de motivatie om door te gaan en wat kunnen we leren van wat hem is overkomen?

Tom Dumoulin besloot een aantal maanden geleden te stoppen met wielrennen, omdat hij er geen plezier meer in had. In een periode waarin hij uit het zicht was van de media, heeft hij ongetwijfeld veel nagedacht en een heleboel gesprekken gevoerd. Uiteindelijk was zijn conclusie om op zijn specialisme, het tijdrijden, mee te gaan doen op de Olympische spelen. Op zijn eigen manier deed hij de voorbereiding, reed een fantastische race en behaalde de zilveren medaille. Een medaille met een gouden randje. Een prachtige prestatie, maar het mooiste was dat hij het plezier had teruggevonden in de sport en ook na de Olympische spelen weer op de fiets zal stappen.

Als je er lol in hebt voelt het niet als werken

Plezier hebben in datgene wat je doet, zorgt ervoor dat je energie krijgt. Het lijkt dan haast vanzelf te gaan. Het zorgt ervoor dat je tegenslagen beter kunt verwerken, dat je makkelijker kunt relativeren, dat je kunt leren en jezelf ontwikkelen. Dat je door kunt. Plezier in je werk is een onmisbare basis voor succes, maar is ook nodig om te voorkomen dat je afstompt, op de automatische piloot doormoddert of in een burn out terecht komt. Onderzoek van Gallup laat zien dat bijna 70% van de medewerkers in meer of mindere mate in hun werk is afgehaakt. Dat zijn heel zorgwekkende cijfers met enorme maatschappelijke consequenties.

Veel managers draaien aan de verkeerde knoppen

Leiderschap is niet dat je Tom Dumoulin gaat vertellen dat hij een gouden medaille moet gaan halen. Dat hoef je hem niet te vertellen, want iedereen weet wat de bedoeling is van een topsporter die meedoet aan een Olympische wedstrijd. Winnen.

Leiderschap is ook niet dat je gaat proberen hem ander gedrag te laten vertonen. Gedrag waarvan jij denkt dat het succesvol zal zijn. Tom zei het mooi: “In het moderne wielrennen wordt alles gemeten. Ik ben gek op al die data, ik vind het reuze interessant, maar als mijn gevoel zegt dat ik vandaag iets heel anders moet doen, dan doe ik het vandaag 180 graden anders. Een trainer of manager kan je tips geven, maar je maakt zelf de keuze of je de adviezen opvolgt. De manager die verwacht dat de medewerkers het door hem bedachte gewenst gedrag moeten gaan vertonen, werkt alleen aan zijn eigen resultaat met de medewerkers als zijn instrument. Misschien levert het op korte termijn wat op, maar het plezier komt er niet mee terug. Het is een van de oorzaken waarom zoveel medewerkers mentaal zijn afgehaakt.

Leiderschap is ook niet dat je hem gaat proberen te motiveren en enthousiasmeren. Tom is een groot fan van wielrennen, hij was altijd super gemotiveerd, maar ergens is hij het plezier in het wielrennen kwijt geraakt. Dat komt echt niet zo maar terug met een motiverende speech. Dat werkt misschien in een Hollywood film, maar niet in het echte leven.

Creëer optimale omstandigheden

Leiderschap is wel om te achterhalen wat het plezier in de weg staat. Vind ik het nog wel leuk, is een van de belangrijkste vragen die je daarom regelmatig aan jezelf zou moeten stellen. Het is ook een vraag die je als manager aan je medewerkers kan stellen of die je als teamgenoot aan je collega kan stellen. En als het antwoord niet een volmondig ‘ja’ is dan komen vanzelf de vervolgvragen. Wat is er anders geworden? Waar lekt energie weg? Zijn er verwachtingen, die niet waargemaakt worden? Zijn er zaken onduidelijk of niet geregeld? Haal alles uit de kast om te achterhalen wat het plezier vermindert of in de weg staat. Dat kan best een ingewikkelde zoektocht zijn waar je de tijd voor moet nemen, maar als het je lukt dan heb je goud in handen.

Gestructureerd werken aan intrinsieke motivatie

De zelf-determinatie theorie van Ryan en Deci geeft handvatten om inzicht te krijgen in de aard van jouw motivatie en daarmee ook in de mate van plezier in jouw werk. Autonomie, competentie en verbinding zijn de drie fundamentele basisbehoeften die volgens hen hiervoor bepalend zijn.

Autonomie is de mate waarin iemand het gevoel heeft op vrijwillige basis te handelen en hiertoe niet door een ander te worden gedwongen, verleid of gemanipuleerd. Om autonoom te kunnen handelen moeten wel een aantal randvoorwaarden ingevuld zijn. Om hier meer inzicht in te krijgen kun je beginnen met het stellen van de volgende vragen.

• Hoe interessant vind je jouw werk?
• Hoe helder is voor jou wat de bedoeling is?
• Heb je de juiste middelen om jouw werk te doen?

Competentie is de mate waarin je effect sorteert met jouw handelen. Je kunt hier op doorvragen met de volgende vragen:

• Vind je dat je goede resultaten behaalt?
• Is duidelijk wat jouw taken zijn en wat er van je verwacht wordt?
• Heb je de kennis en vaardigheden voor het uitvoeren van jouw werk?

Verbinding gaat over het aangaan van relaties met anderen, om begrepen te worden, erbij te horen en ertoe te doen. Vragen die je kunt stellen op dit vlak zijn:

• Werk je hard voor de opdrachten van het team?
• Hoe leuk vind je jouw collega’s en leidinggevende?
• Heb je het vertrouwen dat collega’s naar jou luisteren?

Je kunt starten met het scoren van bovenstaande vragen op een schaal van 1 tot 10 en er vervolgens op doorvragen. “Wat maakt dat jij je werk saai vindt?” of “Wat kan jouw werk interessanter maken?” (bij een lage score) of “Wat maakt dat je het werk zo interessant vindt?” (bij een hoge score). Vraag niet alleen door als het antwoord wat tegen valt, maar vooral ook als iemand juist hoog scoort. De antwoorden die je dan krijgt helpen om gunstige omstandigheden te ontdekken voor anderen of geven je informatie om in de toekomst op terug te kunnen grijpen.

Managen met leiderschap

Managen met leiderschap gaat over het creëren van de omstandigheden waarin medewerkers met plezier werken. Omstandigheden waarin invulling wordt gegeven aan hun behoefte aan autonomie, competentie en verbinding. Dit is een proces dat nooit stopt en daarom heet het ook wel continu organiseren. Als hier jouw focus op ligt dan maak je mensen gelukkig en alleen dat al is een gouden medaille waard.