Quiet quitting is een veelbesproken begrip, maar bij Axis into Management en Axis into ICT komt het niet voor. In deze blog vertel ik je meer over quiet quitting en ligt ik een tipje van de sluier op over ons geheim hoe wij het anders doen.

Jim begint elke ochtend precies om 9 uur en om 5 uur trekt hij de deur van het kantoor weer achter zich dicht. In die uren op kantoor doet hij zijn werk, maar hij zet geen stap extra. Jim is 24 jaar en pas net van school. Hij staat aan het begin van zijn carrière. Hoe denk je dat die gaat verlopen? Hoe denk je dat Jim denkt dat die gaat verlopen als hij de route volgt van de carrièretijgers?

TikTok filmpjes

Jim is een van de vele werknemers die op TikTok filmpjes plaatst over quiet quitting. Ondertussen kom je ze ook tegen op andere social media en zelfs het nieuws besteedde er al aandacht aan. Het is blijkbaar een brede maatschappelijke trend aan het worden. De boodschap van deze groep werknemers is helder: waarom zou ik mij nog over de kop werken voor een baas als het me niets oplevert. Ik werk om te leven, ik leef niet om te werken. De quiet quitters verlaten de organisatie niet met stille trom. Ze blijven gewoon in dienst, maar ze verzetten geen stap extra. Ze voeren een soort stiptheidsactie 2.0.

Ze zijn gewoon lui

Is dit een generatie Z probleem? Zijn het een stelletje verwende kinderen die een schop onder hun kont verdienen? Toen wij nog jong waren … Je kunt alle clichés zelf verder wel invullen. Maar het zijn echt niet alleen jongeren die zo denken. Hele volksstammen zitten uit te rekenen hoeveel jaar ze nog moeten tot hun pensioen en de 9 tot 5 mentaliteit bestond al toen de patat generatie nog geboren moest worden.

Hebben de aanhangers van theorie X dan toch gelijk en zijn mensen van nature lui en niet bereid om hard te werken? Ook die theorie is al voldoende ontkracht en wordt eerder gezien als een self fulfilling prophecy: als je medewerkers behandelt als initiatiefloze, reactieve, luie mensen dan krijg je die ook.

Quiet quitting is about bad bosses, not bad employees

Een recent artikel in Harvard Business review legt de schuld bij de baas. Volgens onderzoeksbureau Gallup is 80% van de medewerkers in meer of minder mate afgehaakt (disengaged), dus dat is erg slecht nieuws voor managers. Wereldwijd bakken ze er blijkbaar niet veel van.

Het is een systemisch probleem

Het probleem is dat als we in een systeem iets niet goed zien gaan, dat we dan geneigd zijn om het persoonlijk te maken. Als medewerkers afhaken dan is dat een medewerker probleem. Ze moeten een schop onder hun kont krijgen, we moeten ze enthousiasmeren en motiveren of naar een cursus sturen. Alles met het doel dat de schuldige medewerker zijn gedrag verandert. De schrijvers van het artikel in Harvard Business Review maken het probleem ook persoonlijk. Het is een manager probleem. Zij behandelen hun medewerkers niet netjes en daarom lopen die weg. De oplossing ligt dan voor de hand. De manager moet zijn gedrag aanpassen. Maar net zo min als medewerkers van nature lui zijn, zijn managers van nature manipulatieve rotzakken, die medewerkers graag uitknijpen en ze met mooie praatjes en loze beloftes proberen te paaien.

Het is een systemisch probleem.

De rol van de afhakende medewerker en de rol van de manipulerende manager passen in hoe wij het werk organiseren. Het is een systemisch probleem. In de piramide structuur van de hiërarchische bureaucratie, zit de verleiding verstopt om steeds hogerop te willen komen. Dat is de carrière ladder, maar die ruimte is er simpelweg niet voor iedereen. Het is net als meespelen in de loterij. We kopen een lot omdat we hopen dat wij de gelukkigen zijn, maar iedereen weet dat het eigenlijk een heel slechte investering is. Managers willen medewerkers motiveren en enthousiasmeren maar hebben geen onbeperkte middelen. Ze kunnen niet anders dan de medewerker proberen te verleiden om toch dat lot te kopen. Investeer in je netwerk, wees loyaal, werk 60 uur per week, investeer privé tijd in je carrière en dan win je misschien wel. Dat heeft niets met een goede of slechte manager of met schuld te maken. Dat is hoe het systeem werkt. De quiet quitters hebben door dat de kans op de hoofdprijs minimaal is en daarom gaan ze hun tijd en energie anders besteden.

Het geheim van Axis

Dat quiet quitting niet bij Axis into management en Axis into ICT voor komt, heeft te maken met hoe wij georganiseerd zijn en hoe we met elkaar leiding geven in en aan ons bedrijf. Je hoeft je niet in te kopen om mede-eigenaar te worden. Je bent namelijk automatisch mede-eigenaar zolang je in dienst bent. Je beslist samen met jouw collega’s over de toekomst en richting van ons bedrijf. Over hoe we dat doen zijn afspraken gemaakt, die bij de notaris zijn vastgelegd. Het Common Sense gedachtengoed is het uitgangspunt voor onze manier van leidinggeven. Gemeenschappelijk begrip ontwikkelen, transparantie en alle informatie op tafel, het werken met triades, en besluitvorming op basis van consensus, zijn Common Sense begrippen die voor ons gesneden koek zijn en die we dagelijks toepassen. Dat zorgt ervoor dat we ons verbonden voelen met elkaar en met ons bedrijf en dat iedere individuele stem wordt gehoord en serieus wordt genomen. Dat kan best confronterend zijn en ook wij zijn gewoon mensen met emoties en alles wat daar bij komt kijken, maar voor quiet quitting krijg je simpelweg de kans niet.

 

Tim den Besten zingt bij Pride Amsterdam een sinterklaasliedje voor zijn vriend Nicolaas en wordt vervolgens op social media afgemaakt. Iemand maakt een foto van badende vrouwen in een boerkini en zet deze op social media. De reacties van voor- en tegenstanders laten zich raden. Een koe ligt 14 uur met een gebroken heup in de brandende zon en moet uiteindeljk afgemaakt worden. De verantwoordelijke boer en boerin krijgen een enorme laag shit over zich heen. Het zijn zomaar wat recente nieuwsberichten die je ongetwijfeld langs hebt zien komen met lange lijsten feedback voor de afzenders.

Ongevraagd onze mening geven kunnen we heel goed

Terecht of onterecht, daar laat ik me niet over uit en daar gaat het mij hier ook helemaal niet om. Het gaat erom dat wij heel goed in staat blijken te zijn om over alles en iedereen onze mening te geven. Iemand anders ongevraagd van feedback voorzien kunnen we blijkbaar erg goed. De manier waarop we dat op social media doen is helaas lang niet altijd op de manier, zoals we dat op de feedback training leren. En dat is nog een understatement. Op het gebied van respectvol communiceren is voor veel mensen nog een hoop te leren.

We houden liever onze mond dicht

Tegelijkertijd houden mensen hun mond dicht als het in hun directe omgeving niet gaat zoals ze graag zouden willen. Bij clubs en verenigingen zeggen leden nog eerder hun lidmaatschap op dan dat ze het gesprek aangaan. Overstappen naar een andere werkgever is, zeker in de huidige tijd waarin je ergens anders zo weer aan de slag kunt, een weg die eerder bewandeld wordt dan dat medewerkers het moeilijke gesprek aan gaan. En zelfs als ze niet weggaan, blijven ze vaak liever stil om in een rustig hoekje hun werk te blijven doen. Je hoort dan uitspraken als “ik ga me hier niet druk over maken”, “het is niet aan mij om hier wat van te vinden” of “het waait wel weer over dus laten we vooral weer aan het werk gaan.” We zijn blijkbaar ook in staat om voor onszelf de meest creatieve redenen te bedenken om vooral niets te hoeven zeggen. Het ligt er echt niet alleen aan of we de feedback regeltjes wel kennen. Er is meer nodig voordat we in beweging komen.

Open en transparant is tegenwoordig het toverwoord

Er is eigenlijk niemand die er nog aan twijfelt dat we op het werk naar elkaar open en transparant horen te zijn. We vinden het noodzakelijk voor een prettige samenwerking en om onze taken zo goed mogelijk te kunnen uitvoeren. Dat is lang niet altijd zo geweest, maar  openheid staat tegenwoordig niet meer ter discussie. Het is zelfs een van de vijf kernwaarden in scrum. Bewust en ook onbewust wordt er toch nog steeds een heleboel belangrijke  informatie achter gehouden, ondanks de feedback- of assertiviteitscertificaten, die op onze cv’s pronken.

Veiligheid

De meeste mensen zijn pas bereid om hun mening te geven als aan bepaalde persoonlijke voorwaarden is voldaan. De bekendste is misschien wel dat er sprake moet zijn van een psychologisch veilige omgeving. Het idee dat het geven van feedback of jouw mening schadelijk kan zijn voor jezelf, is voor veel mensen voldoende reden om de lippen stijf op elkaar te houden. De veiligheid van de anonimiteit van het zolderkamertje kan voor velen al voldoende zijn om hun heldere en scherpe feedback de wereld in te slingeren. Er zijn geen consequenties voor henzelf aan verbonden. En die feedback regels gelden alleen op het werk, toch?

Voor Tim den Besten gaf de kritiek voldoende reden om huilend zijn excuses aan te bieden. Voor hem was er zeker geen sprake meer van een psychologisch veilige omgeving, want ook voor het ontvangen van feedback is een veilige omgeving toch echt wel een randvoorwaarde. Ik ben bang dat het enige effect van alle ophef om zijn liedje is, dat volwassen mensen uiteindelijk niet meer de ‘Kabouterdans’ of ‘In de maneschijn’ durven te zingen. Voor je het weet sta je jezelf te verdedigen tegen de tegenstanders van het woord kabouter of tegen de aanstootgevende gebaren in dat andere kinderliedje. Vooral dat vingertje bij ‘En je raadt het niet’. Dat kan echt niet meer.

Creëer een veilige omgeving

Als manager, teamleider of scrum master heb je de belangrijke taak om de veilige omstandigheden te creëren waarin mensen bereid zijn om hun mond open te doen. Een cursus feedback geven kan geen kwaad, maar is onvoldoende. Je moet ook zelf aan de bak. Zowel feedback geven als feedback ontvangen mogen niet schadelijk zijn of aanvoelen voor de betrokken partijen. Toneelstukjes opvoeren of trucjes toepassen werken niet of maar kort en zullen de psychologische veiligheid vaak zelfs verminderen. Daar hebben de meeste mensen een hele goeie antenne voor. Een bekend voorbeeld is de manipulatieve sandwich methode, waarin negatieve feedback wordt verpakt tussen twee laagjes positieve feedback. Het gevolg is weerstand, woede of irritatie en afname van vertrouwen. Het is dan niet vreemd dat mensen juist steeds minder hun mond open gaan doen.

Is gedragsverandering van anderen misschien stiekem jouw eigenbelang?

Als je feedback geeft met de bedoeling om het gedrag van de ander te veranderen naar jouw wensen, creëer je ook eerder een onveilige omgeving. Dit gebeurt nog steeds veel en wordt zelfs gepromoot als goed leiderschap. Anderen motiveren en enthousiasmeren wordt gezien als een van de belangrijkste management activiteiten. Besef echter dat mensen heus wel willen veranderen, maar dat ze niet veranderd willen worden. Ook niet door jou en zeker niet met allerlei slinkse manipulatieve technieken.

Gedragsverandering of iets voor elkaar krijgen kun je proberen met dwang of verleiding, maar erg duurzaam zal dat niet zijn. Zelfs als het heel subtiel gebeurt, voelen mensen dat feilloos aan. Het is verspilde energie, zolang de ander niet zelf wil. De autonomie van de ander is een psychologische basisbehoefte, die je niet zomaar kunt negeren.

Wat kun je dan nog wel doen?

Wat je wel kunt doen is gezamenlijk onderzoeken waarom de ander doet wat hij doet. De ander doet dat immers vanuit de overtuiging dat het het juiste is. Als dat niet zo is dan is er sprake van bewuste sabotage of het overtreden van regels en afspraken. Dan heb je uiteraard een ander gesprek. Een gedragsverandering wordt voor de ander pas interessant als hij inziet dat het nieuwe gedrag niet alleen voor de organisatie of het team, maar ook voor hemzelf gunstig uitpakt. Dat laatste is een randvoorwaarde die we nog wel eens vergeten vanuit de overtuiging dat we allemaal het beste willen voor de organisatie. En als je er ook nog van overtuigd bent dat jij precies weet wat goed is voor de organisatie en de ander dat moet vertellen, dan voed je daarmee ondanks al je goede bedoelingen de weerstand alleen nog maar meer. 

Je kunt helpen, maar de ander moet het zelf doen

Je kunt het met elkaar hebben over wat jij wil, wat de ander wil en wat de organisatie wil en hoe die belangen elkaar kunnen versterken of tegenwerken. Je kunt de ander helpen om daar meer inzicht in te krijgen of er anders tegenaan te kijken, maar de gedragsverandering kan iemand alleen zelf tot stand brengen. Feedback geven heeft dus alleen zin als het jouw intentie is om de ander inzichten te geven waarmee hij in alle vrijheid iets zinnigs kan doen. Als je niet wil dat de ander die keuze heeft, geef dan gewoon een opdracht. En zeg dat ook gewoon. Dat is pas open en transparant.

Mary Parker Follett (1868-1933) was een vrouw die met haar ideeën haar tijd mijlenver vooruit was. Ze was vanuit de sociologie expert op het gebied van samenwerken en besluitvorming binnen een groep mensen en heeft haar ideeën in verschillende publicaties uitgewerkt. Zij leefde in dezelfde tijd als Aletta Jacobs, de eerste vrouw die in Nederland werd toegelaten aan een universiteit om daar geneeskunde te gaan studeren. Mary groeide op in het Amerika van de rassenscheiding net na het afschaffen van de slavernij in 1865. Ook daar was in die tijd de wetenschap nog vooral een mannen bolwerk. Wat nog maar eens benadrukt wat voor bijzondere vrouw zij eigenlijk was. Tegenwoordig wordt ze gezien als een van de grondleggers van de human relations beweging, maar die erkenning kreeg ze pas lang na haar dood. Tijdens haar leven was er veel belangstelling voor haar werk, maar na haar dood raakte ze een tijdje in de vergetelheid. Blijkbaar was men nog niet klaar voor menselijk managen. De afgelopen decennia is er al wel weer meer aandacht gekomen voor haar gedachtengoed, maar we hebben tot in de 21e eeuw moeten wachten op de echte doorbraak op het gebied van menselijk managen.

Arbeiders als radertjes in de organisatiemachine

Het is eigenlijk best bijzonder dat er bijna honderd jaar later nog hele volksstammen old school managers aan de macht zijn bij wie de overtuiging diep verankerd is dat medewerkers uitsluitend beoordeeld en aangestuurd moeten worden op het correct uitvoeren van hun taken. Hun uitgangspunt is dat met het opstellen van taakomschrijvingen, regels en procedures alles onder controle is. De grondhouding van dit mechanische denken is dat medewerkers zich aan de regels en afspraken dienen te houden en dan komt alles vanzelf goed. Om dit te controleren worden smart kpi’s opgesteld waarover regelmatig gerapporteerd dient te worden, op basis waarvan deze old school manager aan de touwtjes kan trekken. De menselijke kant wordt uitbesteed aan de HR afdeling en een verdwaalde arbeidspsycholoog met als voornaamste doel beschadigde werkkrachten weer op te lappen zodat ze weer zo snel mogelijk in het arbeidsproces ingezet kunnen worden.

Deze conservatieve manier van denken heeft Mary Parker honderd jaar geleden al ter discussie gesteld. Hoe komt het toch dat het zulke hardnekkige overtuigingen zijn, dat ze nog steeds kunnen bestaan? Misschien komt het omdat ze van een vrouw afkomstig zijn? Speelt de tijdgeest en dan met name de tweede wereld oorlog hierin nog een rol of zou het komen doordat haar ideeën een bedreiging vormen voor de klassieke machtspositie van managers?  Zelfs nu de tijd er wel rijp voor is, weten veel old school managers door te doen alsof, de echte verandering nog steeds te blokkeren. Ze stribbelen wat mee en overgieten de oude structuren en gebruiken met een vernislaagje medezeggenschap of een agile of lean sausje. We kennen allemaal de voorbeelden van scrum masters die eigenlijk gewoon traditionele teamleiders zijn, product owners die geen mandaat hebben, maar slechts mogen uitvoeren wat anderen hen vanuit de hiërarchie dicteren, lean verbetertrajecten die enkel bedoeld zijn als ordinaire bezuiniging ten behoeve van winst maximalisatie en medezeggenschapsvergaderingen die niet veel verder komen dan welke koffiemachines de voorkeur genieten.

Intrinsiek gemotiveerde medewerkers

Uitgangspunt van Mary Follett was dat de motivatie van individuen cruciaal is voor het goed functioneren van elke moderne organisatie. Zij was uiteraard nog niet bekend met de in 1985 door Ryan en Deci gepubliceerde zelf-determinatie theorie waarin autonomie, competentie en verbinding centraal staan. De invulling van deze drie psychologische basisbehoeften blijken volgens hun theorie bepalend te zijn voor intrinsieke motivatie. Haar ideeën sluiten hier naadloos bij aan en dat maakt haar visie ook zo bijzonder.

Ivoren torens en achterkamertjes politiek

Een van haar speerpunten was dat het voor leiders van cruciaal belang is om een situatie te creëeren waarin de medewerkers uit vrije wil kunnen en willen instemmen met de beslissingen die worden genomen. Het management streeft er naar om zoveel mogelijk individuele gezichtspunten in de besluitvorming te integreren. Bij Axis noemen we dat gemeenschappelijk begrip ontwikkelen. Voorbeelden waar het mis gaat komen we dagelijks tegen. Een tester die uit haar team wordt gehaald en in een ander team wordt geplaatst zonder dat van tevoren met beide teams en deze medewerkerster zelf is gesproken. Architectuur die aan teams wordt opgelegd zonder dat deze aan de praktijk is getoetst en besproken met de teamleden, die er mee moeten werken. Een budget wat gekort wordt zonder dat de consequenties worden overzien. Het besluit is genomen en los de problemen maar op de werkvloer op, is vaak de onprettige consequentie voor de medewerkers of de lagere managers.

Deze snel-even-fixen beslissingen die enkel op het correct uitvoeren van de taak zijn gericht hebben meer dan eens ongewenste bijeffecten en dat is vaak desastreus voor de motivatie van de betrokken medewerkers. In een moderne organisatie zijn de omstandigheden nu eenmaal dynamisch en veranderlijk. Besluiten neem je dan op basis van een correcte en grondige analyse van de situatie op dat moment. Door een gedegen analyse in de praktijk kom je tot een zo goed mogelijk inzicht in wat er echt nodig is. En, misschien nog wel belangrijker, na het besluit evalueer je de nieuwe situatie en daar pas je dan weer je interventies op aan. Iedere situatie ontwikkelt zich altijd en continu en daarom loop je een enorm risico om verkeerde keuzes te maken als je besluiten neemt vanuit een spread sheet vanachter je comfortabel ingerichte thuiswerkplek.

Wie het weet mag het zeggen

Mary Follett stelde dat leiderschap ligt bij degene die op een gegeven moment de situatie het beste kan doorgronden. Leiderschap is volgens haar dus niet aan een bepaalde functie verbonden, maar is afhankelijk van de individuele en collectieve kennis van de mensen die aanwezig zijn en het moment waarop het besluit genomen moet worden. Organisaties functioneren het beste als alle medewerkers samenwerken om informatie te verzamelen en te analyseren. Ze zijn dan ook in staat om gezamenlijk de verantwoordelijkheid te dragen voor de beslissingen en dat heeft weer een gunstig effect op de invulling van de psychologische basisbehoeften.

Het management heeft de belangrijke taak om de juiste mensen met verschillende achtergronden, gezichtspunten en expertise met elkaar in contact te brengen. Dit proces noemt zij integratie. In de visie van Follett is een (werk)gemeenschap een permanent creatief proces van integratie. De manager begeleidt het communicatieproces, zodat al de verschillende gedachten en meningen van vele individuen over een bepaald thema worden geïntegreerd om tot een gedegen resultaat of conclusie te komen. Het begeleiden en komen tot een besluit is een bijzonder belangrijke taak, omdat het gevaar van oneindig polderen altijd op de loer ligt. Dat is vaak ook de grote angst bij veel old school managers. Beter een besluit dan geen besluit is dan het adagium, maar ik durf te beweren dat je vaak beter geen besluit kunt nemen dan het verkeerde besluit. Geen besluit is ook een besluit om nog maar eens een cliché van stal te halen.

De ellende van even snel fixen

De old-school manager die denkt daadkrachtig te zijn door het in zijn eentje wel even snel te fixen, mist op drie punten de boot. Doordat niet iedereen gehoord is, heeft hij niet de kans gegrepen om zijn kennis van de situatie te vergroten en mist daardoor een aantal interventie mogelijkheden. Misschien zat daar wel een veel betere optie tussen. De eerste ingeving hoeft immers lang niet altijd de beste oplossing te zijn. Daarnaast mist hij de betrokkenheid van de medewerkers en daarmee de kans op voldoende draagvlak tijdens de uitvoering. Het kan veel kostbare tijd en energie kosten om mensen in beweging te krijgen en om te controleren of de taak wel correct is uitgevoerd. Als laatste zal hij in zijn haast onvoldoende reflecteren en bijsturen als dat nodig is. Situaties ontwikkelen zich immers altijd en dus moet je er kort op blijven zitten om te kijken hoe de interventie uitpakt en of er onvoorziene neveneffecten zijn. Daar hebben deze snelle jongens helemaal geen tijd voor en bovendien vinden ze dat ze al het juiste besluit hebben genomen. Het succes wordt in hun ogen alleen nog maar bepaald door de kwaliteit van de uitvoering. Daarmee creëeren ze de mogelijkheid om als het mis gaat de schuld op de werknemers af te schuiven, terwijl ze uiteraard wel het succes claimen mocht het toevallig een keer wel goed gaan.

Conflicten als verbeterkansen

Als er veel mensen betrokken zijn bij de besluitvorming dan is er ook altijd kans op een conflict. Een conflict kan volgens Follett constructief zijn als alle achterliggende waarden van de partijen in het conflict op tafel worden gelegd. De partijen richten zich onder begeleiding van de moderne manager op het ontdekken van nieuwe manieren waarop aan zoveel mogelijk waarden van de betrokkenen kan worden voldaan. Dit is een fundamenteel andere benadering dan de gebruikelijke uitruil van eisen en verlangens. De aanpak vereist open en eerlijke communicatie en het is aan de manager om de voorwaarden hiervoor te scheppen. Follett zag in dat de intrinsieke motivatie van de betrokken medewerkers toe neemt door ook de individuele belangen serieus mee te wegen. Het individuele belang wordt niet ondergeschikt gemaakt aan het organisatie belang, maar daarmee in lijn gebracht. Het is niet altijd makkelijk om dat te bereiken, maar daarom is menselijk managen ook een echt vak. Een vak dat je kunt leren.

Lees meer over Mary Parker Follett en haar gedachtengoed op http://mpfollett.ning.com

 

Wat voor manager ben jij? Ben je een Jack of een John? Vertrouw je je mensen en geef je ze alle kans om zichzelf te ontwikkelen of heb je weinig vertrouwen in wat ze kunnen en grijp je meteen in als het niet gaat zoals jij het wil of zelfs nog voordat je getoetst hebt of ze het niet zelf kunnen?

De perfecte cappuccino

Een goede cappuccino bereiden is nog een hele kunst. Zeker als je een mooi figuurtje in de melk wil maken, zul je flink moeten oefenen. Maar dat is niet het belangrijkste. Een goede cappuccino heeft een temperatuur van ongeveer 65 graden en het lepeltje blijft op het schuim liggen. Suiker hoeft niet, maar als je er toch nog wat in doet, dan duurt het eventjes voordat die door het schuim heen zakt.

Oefening baart kunst

Jack, de eigenaar van een hippe lunchroom had net een barista cursus gevolgd en had daar geleerd hoe je de perfecte cappuccino bereid. Hij geniet ervan om zijn gasten een beetje extra te verwennen en daarom heeft hij geïnvesteerd in een professionele machine en net zo lang geoefend, totdat hij de techniek beheerst. Een van de serveersters in de lunchroom kijkt nieuwsgierig toe hoe hij de mooiste blaadjes en hartjes maakt. Ze is net 16 geworden en dit is haar eerste baantje. Ze vindt het leuk werk en de perfecte cappuccino met zo’n mooie tekening in de melk zou zij ook wel willen leren maken. Jack heeft al snel door dat hij een medestander heeft gevonden en als het rustig is in de zaak, laat hij haar ook oefenen. Hij leert haar de fijne kneepjes van het vak en er gaan vele oefenkopjes cappuccino doorheen. Samen perfectioneren ze hun techniek en het duurt niet lang voordat ook zij het barista vak onder de knie heeft.

Weinig vertrouwen

Een paar jaar later gaat onze serveerster in een andere stad studeren. Om haar studieschuld niet al te hoog te laten worden, gaat ze een paar uur per week in een ijssalon werken. Het is geregeld flink doorwerken en zeker op een zonnige zomerse dag staat er nog wel eens een lange rij voor de zaak. Ze verkopen ook koffie en als een klant een cappuccino bestelt wil ze voor hem aan de slag gaan. John, haar nieuwe baas houdt haar echter tegen en zegt dat hij het wel even zelf zal doen. Dat gaat sneller. Vol trots geeft aan dat ze al veel ervaring heeft met het bereiden van cappuccino en dat ze het erg goed kan. Toch pakt hij het melkkannetje uit haar hand en neemt het zonder er verder een woord aan vuil te maken van haar over. Ze haalt haar schouders op en gaat een andere klant helpen.

Een tijdje later bestelt een andere klant ook een cappuccino. John is even naar achteren gelopen en ze gaat zonder nadenken aan de slag. Eerst steekt ze het stoompijpje diep in de melk om het te verwarmen. Niet te lang, want anders verbrand de melk en dat is niet goed voor de smaak. Daarna laat ze het kannetje iets zakken en tegelijkertijd houdt ze het een beetje schuin om schuim te maken met precies de juiste dikte. Ze klopt de luchtbelletjes eruit en ze giet de melk gelijk daarna in een vloeiende beweging op de hete koffie. Het was even geleden, maar ze is tevreden dat ze nog steeds in staat is een prachtig blaadje in de koffie te maken.

Het laatste zetje

“Dat doe je helemaal verkeerd!”, roept John tegen haar terwijl hij uit de keuken de ijssalon binnen stormt. Hij schuift de cappuccino aan de kant en maakt op zijn manier een nieuwe en geeft deze aan de klant. Daarna zegt hij tegen haar: zoals jij het doet wordt de melk niet heet genoeg en ook niet stevig. Een lepeltje moet er op blijven liggen en om zijn woorden kracht bij te zetten legt hij een lepeltje op haar cappuccino in de verwachting dat die er gelijk doorheen zal zakken. Het lepeltje blijft keurig liggen.

O

Maar als je er suiker in doet moet dit ook even op de melk blijven liggen, zegt hij. Ze weet natuurlijk dat suiker eigenlijk niet nodig is, maar ze houdt wijselijk haar mond. Ook nu doorstaat haar cappuccino de test.

Nou, dat is dan toeval, zegt John en hij gaat terug naar de keuken. En zo’n blaadje is ook niet nodig bij een coffee to go, roept hij nog terwijl hij door de deur verdwijnt. Een paar dagen later heeft ze ontslag genomen. Ze vond het er niet meer zo leuk.

Ben je een Jack of een John?

We willen graag een Jack zijn, maar in elk van ons schuilt een John. Als de stress hoog is en we weinig tijd hebben voor al het werk of als de resultaten onvoldoende zijn en we de druk voelen van boven. De verleiding is dan groot om het ‘even’ zelf te doen of om snel en daadkrachtig op te treden. Je bent tenslotte niet voor niets manager geworden. Kijk af en toe eens in de spiegel en vraag je af wat jouw daadkracht en initiatief doen met jouw medewerkers. Help je ze om zichzelf te ontwikkelen en geef je ze de ruimte om eigen keuzes te maken of rem je ze juist af?

Voor je het weet moet je voortaan alle cappuccino’s zelf maken, want er is niemand meer die het voor je doet.

 

Foto door Maria Tyutina via Pexels

Elke week publiceren wij van Axis into management een blog. We laten ons vaak inspireren door actuele gebeurtenissen of door onze eigen ervaringen uit het verleden om een verbinding te leggen met het common sense gedachtengoed. Dat levert altijd een hoop inspiratie op om onze visie op leiderschap in de 21e eeuw voor het voetlicht te brengen.

Deze week vind ik het moeilijk om een vergelijking te maken met de actualiteit, want is wat er nu in Oekraïne gebeurt niet te groot, te heftig, te ingrijpend om het te gebruiken als inspiratie voor een blog? Toch doe ik het, want we moeten onszelf altijd een spiegel blijven voorhouden.

Vrijheid, gelijkheid, broederschap

De Franse revolutie leerde ons dat het volk er niet is voor de koning, maar dat de koning er is voor het volk. De oude ideeën van absolutisme, aristocratie en de macht van de kerk werden vervangen door de principes vrijheid, gelijkheid en broederschap. Deze radicale ommezwaai in het denken en de bijbehorende hervorming hebben veel weerstand opgeroepen bij de partijen die hun macht verloren. Andere monarchieën vreesden dat deze ideeën zouden overslaan naar hun landen en dat is uiteindelijk ook gebeurd. In heel Europa heeft dit geleid tot bloedige oorlogen en terreur.

De opkomst van Napoleon en zijn uiteindelijke Waterloo en ook de opkomst en ondergang van het Derde rijk waren vergeefse pogingen om terug te keren naar een wereld waar de macht bij een beperkte groep lag. Tot op de dag van vandaag gaat deze strijd door met als volgend dieptepunt de oorlog in Oekraïne door een man die terug wil naar de tijd van de Russische Tsaren.

Alles draait om de winst van een ander

Dezelfde manier van denken zien we terug in hoe veel mensen nog steeds tegen onze bedrijven en organisaties aankijken. Stel aan een willekeurige medewerker de vraag wat het belangrijkste doel is van het bedrijf waar ze werken en je zult vaak als antwoord krijgen dat het uiteindelijk gaat om geld verdienen. De activiteiten die het bedrijf uitvoert zijn in die visie slechts het middel om dit voor elkaar te krijgen. Het maakt niet zoveel uit wat je doet als het maar winstgevend is. En de medewerkers zijn ervoor om dat voor elkaar te krijgen. Het volk is er voor de koning.

Het is dan ook logisch dat medewerkers door het bedrijf als productiemiddel worden gezien. Het zijn de Human Resources naast alle andere middelen die we nodig hebben om het bedrijf te runnen. Vaak zijn we nog wel zo sympathiek om ze onze belangrijkste assets te noemen, maar het blijven resources. Als je niet meer voldoet dan wordt je net zo makkelijk vervangen door een betere variant.

Engagement is enorm laag

De betrokkenheid van medewerkers wordt regelmatig door Gallup onderzocht en in de laatste meting kwam de betrokkenheid niet hoger dan een bedroevende 13%. Meer dan de helft van de medewerkers is min of meer afgehaakt en dat betekent dat ze onvoldoende geïnspireerd worden door de toekomstvisie van hun organisatie, onvoldoende kansen krijgen om te presteren, onvoldoende begrijpen hoe hun werk bijdraagt aan de strategie van de organisatie en dat ze onvoldoende zichzelf kunnen zijn. Dus je hebt jarenlang hard gestudeerd om het vak van jouw keuze te leren waar je later een baan in wilt zoeken. Dan moet je met heel veel anderen in een sollicitatieprocedure concurreren voor die ene baan. Dat lukt je en je viert een feestje. En van al deze winnaars is binnen de kortste keren een ruime meerderheid niet meer betrokken. De metingen worden overigens breed uitgevoerd en zeker niet alleen bij commerciële bedrijven. Het zijn niet al te opbeurende cijfers.

Intrinsieke motivatie vergroten

Hoe zorg je ervoor dat medewerkers echt passie voelen voor het werk? Even googelen op ‘medewerker engagement’ en je vindt genoeg lijstjes met de 5 of 6 tips naar betrokken medewerkers. Dat varieert van (nog) beter communiceren van de strategie tot het sturen van verjaardagskaartjes (dat vinden ze leuk en kost weinig). Het zijn helaas vooral zoethoudertjes, want echte passie ontstaat pas als de organisatie vooral gericht is op het halen van jouw persoonlijke doelen. Als je samen met jouw collega’s de impact kan maken waar jij gelukkig van wordt. Als je de faciliteiten, opleidingen en kansen krijgt om te doen waar jij goed in bent. Als je het gevoel hebt dat jij en je collega’s in de organisatie met elkaar verbonden zijn. Kortom, jouw intrinsieke motivatie groeit als de organisatie zorgt dat jouw autonomie, competentie en verbinding groeien. Als de organisatie er is voor de medewerkers. Als de koning er is voor het volk.

Echte democratie, ook op de werkvloer

Er zijn genoeg bedrijven waar mooie stappen worden gezet. Er zijn voorbeelden van coöperaties, zelf-sturende teams, holocratiën, teal organisaties zoals beschreven door Laloux en natuurlijk ons eigen stokpaardje: de organisaties waar Common Sense wordt toegepast. Het zal nog heel wat strijd en tijd kosten voordat alle bedrijven gestoeld op absolutisme en autocratie verdwenen zijn, maar er komt een moment dat helemaal niemand daar nog wil werken en democratie ook op de werkvloer gemeengoed is geworden. Laat de ellende in Oekraïne ons dan in ieder geval inspireren om de wereld ook op dit vlak een beetje beter te maken.

De Definition of Done is een essentieel onderdeel van scrum. Ieder zichzelf respecterend scrum team heeft er een, maar er zijn maar weinig scrum teams die de Definition of Done ook echt serieus nemen. Meestal is het een wassen neus, een document voor de bühne of in het beste geval een checklist waar je best van mag afwijken als je maar een beetje een plausibele uitleg hebt.

Een limiet is er om je er aan te houden

In de Definition of Done staan de kwaliteitscriteria waar ieder opgeleverd product aan moet voldoen. Het is voor het scrum team de meetlat die bepaalt of je iets af hebt of nog niet. Deze meetlat is zo strikt dat als je er niet aan voldoet, je het betreffende item niet mag opleveren. Formeel mag je het resultaat niet eens laten zien tijdens de sprint review meeting. Dat vinden de meeste teams wel heel erg spannend en daarom wordt de Definition of Done lekker vaag gehouden, zodat je er in de meeste gevallen wel mee weg komt als de kwaliteit even wat minder is.

Wat telt is het resultaat, niet jouw inzet

Een paar maanden geleden schreef ik een blog waarin ik ervoor pleitte om procesafspraken uit de Definition of Done te halen. Van die lekker vage afspraken, dat er een peer review moet plaats vinden of dat alle testen moeten zijn uitgevoerd. Het zijn afspraken waar je alle kanten mee op kan en die je met een beetje verhaal altijd kunt afvinken. Ze zeggen echter niets concreets over de geleverde kwaliteit en daardoor geven ze ook geen enkel aanknopingspunt om te verbeteren. Dat komt omdat ze gaan over inzet en niet over resultaat, maar ook omdat ze vaak niet SMART(Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) zijn geformuleerd.

De Olympische limiet ligt wel heel erg hoog

Als je de stap gemaakt hebt om procesafspraken uit je Definition of Done te schrappen en het is gelukt om de vaagheid eruit te krijgen, dan is er nog het gevaar van de Olympische lat. President Xi van China heeft in Peking de Olympische winterspelen geopend en de komende weken kan de hele wereld weer genieten van sporters die het beste willen laten zien van wat ze in huis hebben. Het motto van de olympische spelen is citius altius fortius en dit sneller, hoger, sterker moet de deelnemers motiveren om iedere keer weer een beetje beter te presteren. Het gaat in de topsport echter al lang niet meer om alleen maar het meedoen. Er moeten medailles gewonnen worden en het liefst een paar meer dan 4 jaar geleden. Als je mee wilt doen dan zul je moeten voldoen aan de Olympische limiet. Haal je die niet, dan doe je niet mee.

Voor veel teams wordt een kwaliteitslimiet in de Definition of Done opgesteld die op het allerhoogste Olympische niveau ligt. Een limiet waar normale stervelingen onmogelijk aan kunnen voldoen. Het is meer een Definition of Perfect. Er zijn naast de afnemers van het product namelijk nog veel meer partijen die belang hebben bij een hoge kwaliteit. Ze stellen eisen aan beveiliging, bruikbaarheid, beschikbaarheid of andere niet-functionele kenmerken. De lat wordt vaak nog een beetje hoger gelegd vanwege imago en reputatie. Eisen die vaak worden gesteld door management, ondersteunende afdelingen of de maatschappij. Denk bij het laatste bijvoorbeeld aan wet- en regelgeving. Alle eisen worden vaak met de beste bedoelingen opgesteld en aan de Definition of Done toegevoegd. En zo wordt de stapel eisen waar een team aan moet voldoen steeds maar hoger en hoger. En uiteindelijk ligt de limiet zo hoog dat alleen de allerbesten er nog aan kunnen voldoen. En dan nog alleen als de omstandigheden perfect zijn en de druk niet al te hoog is.

Nog veel belangrijker dan kwaliteit is vaak de druk op de hoeveelheid die opgeleverd moet worden. Veel organisaties verwachten van hun teams dat ze steeds een beetje beter worden en dat zich dat vertaalt in nog meer opgeleverde functionaliteit. Natuurlijk is er niets mis met beter worden waardoor je met dezelfde inspanning meer waarde kunt leveren. In de praktijk is de druk om meer te leveren echter vaak groter dan wat de teams aan kunnen en wordt de prijs betaald door consessies te doen aan de kwaliteit of, erger nog, wordt roofbouw gepleegd op de medewerkers. Teams vinden allerlei manieren om niet aan deze enorme berg eisen te hoeven voldoen. Dat gaat van negeren, de schuld afschuiven en wegredeneren tot aan verdoezelen, creatief omgaan met de regels en manipuleren aan toe. De hele trukendoos wordt open getrokken.

Iedereen wil meebeslissen

De oorzaak dat er teveel aan wishful thinking wordt gedaan, is niet de enige reden dat de Definition of Done niet de plek krijgt die hij verdient. Een andere belangrijke oorzaak is dat de eisen voor de Definition of Done van buitenaf worden opgelegd. Belanghebbenden leveren hun lijstjes in bij het team met de mededeling dat dit de eisen zijn waar ze aan moeten voldoen. Vervolgens verwachten ze dat het team wel even regelt dat ze er aan zullen voldoen. Ze houden er geen rekening mee dat iedere toevoeging of wijziging aan de Definition of Done impact heeft voor het team. Het levert extra werk op in de vorm van controles, rework of extra functionaliteit. Teams zouden dit niet zomaar mogen accepteren. Het extern opleggen van allerlei dwingende eisen aan het team is een aantasting van hun autonomie met als gevolg dat het team zich geen eigenaar voelt. Het is dan ook volstrekt logisch dat ze zichzelf daartegen beschermen door de rol van de Definition of Done te minimaliseren.

Handige tips voor een praktisch toepasbare Definition of Done

Om een goede start te maken zouden teams eerst moeten inventariseren wat het concrete huidige kwaliteitsniveau is. Leg dit niveau vast in de Definition of Done. Als meerdere teams aan hetzelfde product werken dan geldt het niveau van het minst presterende team. Dat is namelijk het niveau dat je als klant of belanghebbende minimaal mag verwachten en dat zal ongetwijfeld lager zijn dan wat de meesten ervan verwachten. Dit is een realistische start, want de teams hebben immers aangetoond dat ze dit kunnen halen. Van daaruit leggen de teams in gezamenlijk overleg de lat iedere keer een beetje hoger. De retrospective is de belangrijkste meeting die hiervoor wordt gebruikt, maar gebruik ook de sprint review meeting om de wensen en verwachtingen van belanghebbenden te achterhalen en met ze te bespreken. Iedere keer als je de lat een beetje hoger legt kun je bedenken wat de consequenties voor het team zijn, maar het is ook vooral een kwestie van gewoon doen. Ga iedere sprint een nieuw experimentje aan. Als het een keer niet lukt dan is dat niet erg. Je kunt immers altijd terugvallen op de vorige versie.

Zorg dat je de regie houdt en als je dit lang genoeg vol houdt kom je vanzelf weer op dat olympische niveau terecht, maar dan weet je ook zeker dat je het waar kunt maken.

Hoe krijg ik ze zover. Je kunt het ze (het kabinet) bijna horen verzuchten. Je aan de anderhalve meter houden, niet met het hele gezin winkelen en even geen feestjes. Hoe moeilijk kan het zijn? En met de al maar stijgende aantallen zieke mensen, overvolle ziekenhuizen en de alarmerende berichten in de krant, moet de urgentie van het probleem zo langzamerhand toch voor iedereen ook wel duidelijk zijn. En toch doen ze het niet, althans een substantieel deel van de bevolking doet het niet.

“Hoe krijg ik ze zo ver?” Deze vraag horen we ook bij minstens de helft van onze deelnemers aan de start van de training Managen met Leiderschap bij Axis into Management. Met evenveel verzuchting en wanhoop. Want je medewerkers in de juiste richting krijgen is één van de grootste frustraties van managers.

Het probleem dat ‘ze’ het niet doen komen we in heel veel managementboeken over veranderen tegen. Met evenveel adviezen om dat probleem op te lossen, maar blijkbaar hebben we de ideale oplossing nog steeds niet gevonden. In de wat traditionelere organisaties begint een aanpak met het helder maken van de urgentie. Het is dan de taak van de verandermanager om goed uit te leggen wat de urgentie is. Een beetje overdrijven en wat bangmakerij doet vaak wonderen. Ik heb zelfs een keer de tip gekregen om een probleem te creëren. Bedenk eerst wat je wilt bereiken, verzin er een ernstig probleem bij en dan krijg je ze wel mee. Het is een manier, maar erg sympathiek en effectief vind ik hem niet en ik heb het advies dan ook naast me neer gelegd. Dat je bij zo’n manipulatieve aanpak een hoop weerstand krijgt, kun je op je vingers natellen. De meeste mensen laten zich niet bedonderen.

Enthousiasmeren en motiveren is geen intrinsieke verandering

Als de urgentie duidelijk gemaakt is, dan is de volgende stap om medewerkers te enthousiasmeren en te motiveren. Dat is vaak de vriendelijke manier om te zeggen dat iemand zijn gedrag moet aanpassen en wel zo dat hij of zij gaat doen wat ‘we’ bedacht hebben. We hebben immers de soll situatie bedacht. Als iedereen zijn gedrag aanpast naar de gewenste situatie dan komt alles goed. Dan zullen we onze doelen halen en succesvol zijn. Dat is althans de achterliggende gedachte.
Daarbij is alles geoorloofd. Het doel heiligt de middelen. Bonussen, promoties of het toekennen van bepaalde privileges, maar ook dreigementen met ontslag, iemand van het project halen of iemand publiekelijk te kijk zetten. Subtieler zijn de één op één gesprekjes waarin de medewerker wordt gewezen op wat zijn negatieve houding met de andere collega’s doet. Je wilt toch niet degene zijn die de sfeer verziekt? De ultieme manipulatie is om iemand aan te spreken op zijn gezonde verstand. Helaas  heeft dit meestal het tegenovergestelde effect. De hakken gaan in het zand, het ziekteverzuim neemt toe of er wordt op een subtiele of zelfs openlijke manier gesaboteerd.

Dwang en urgentie geven kortstondige gedragsverandering

Op het moment dat je de autonomie van mensen aantast, dan doet dat wat met de aard van hun motivatie. Onder dwang zijn we op een bepaalde manier best gemotiveerd om sommige dingen te doen. De kans dat het een duurzame verandering zal zijn, is echter uitermate klein. Zodra je de beloning of het dwangmiddel weghaalt dan vallen mensen weer terug in hun oude gedrag. En dat is volstrekt logisch. Je kunt dit ondervangen door met elkaar afspraken te maken op basis van wederzijdse instemming. Zorg daarbij vooral dat alle relevante informatie op tafel komt. Wat is er echt aan de hand? Waarom is verandering noodzakelijk? Wat vergt dat van de betrokkenen? Is dat haalbaar? Wat zijn dan hun ideeën? Wat werkte voorheen niet en wel?  Dit proces kost tijd en flink wat inspanning, maar is op de langere termijn veel effectiever.

En mag je dan nooit een directieve opdracht geven?

Is dwang dan nooit goed? Soms, als het crisis is, dan kun je vanuit jouw rol natuurlijk gewoon een opdracht uitvaardigen. Als brandweer commandant heb je tijdens het blussen van een uitslaande brand geen tijd om eerst op basis van wederzijdse instemming consensus te bereiken. Je bent aangesteld om de leiding te nemen en opdrachten te geven. Dat is immers jouw rol en dat is voor iedereen volstrekt helder. Het is wel verstandig om achteraf te evalueren, zodat je ervan kunt leren en met het team nieuwe afspraken kunt maken voor een volgende crisis. Dan wel op basis van wederzijdse instemming, want tijdens de evaluatie heb je daar wel de tijd voor.

En die anderhalve meter? Het is crisis. Gewoon doen dus en als we uit deze ellende zijn dan gaan we evalueren. Niet om aan iemands stoelpoten te zagen of om met het vingertje te wijzen, maar om ervan te leren en met elkaar afspraken te maken hoe het een volgende keer beter kan. Op basis van wederzijdse instemming en zonder dat het onze autonomie en vrijheid van handelen onnodig aantast.

Jan-Sake Kruis

Wil jij leren hoe je jouw team duurzaam helpt veranderen?

En welk gedrag werkt en minder werkt? Nieuwsgierig om te leren hoe je leiding geeft aan wendbare organisaties, een optimale samenwerking bereikt en hoe je als manager dàt doet waar je verantwoordelijk voor bent?
Axis into Management geeft in haar impactvolle trainingen managers inzicht in hun eigen patronen, die van hun teams en biedt effectieve handvatten en structuur voor de dagelijkse praktijk. Geen stokken en wortels maar de drie psychologische basisbehoeftes van de mens (verlangen tot verbinding, competentie, autonomie)  als vertrekpunt van management.
Binnen een paar maanden observeer, analyseer je de situaties op je werk met een nieuwe bril en leer je interveniëren op een manier die werkt.
Met als resultaat:

  • pro-actieve medewerkers
  • met energie en met plezier wordt samengewerkt
  • resultaten in de lijn van de bedoeling van de organisatie
  • een rustiger hoofd en meer zelfvertrouwen
  • begrijpen wat er om je heen gebeurt en grip op steeds veranderende vraagstukken.

We nodigen je van harte uit voor onze eerstvolgende Training Managen met Leiderschap-1
Of stap eens binnen op onze gratis Kennismakingsavond in Utrecht. In onze agenda kun je de data en meer informatie vinden.
We leggen dan uit wat de management methodiek Common Sense van Axis into Management inhoudt en hoe we werken  met de psychologische basisbehoeftes van de mens. We vertellen hoe de training is opgebouwd, welke literatuur we gebruiken en niet onbelangrijk: je maakt kennis met de trainer. Die jou in de komende maanden met inzicht, overzicht een bak vol gereedschappen aan (complexe) vraagstukken laat werken. Met plezier.
We ruimen veel tijd in om vragen te kunnen stellen. We verwelkomen je graag!
Komen de data in onze agenda je niet goed uit, bel of mail met  Jasper Doornbos.
Een leiderschapstraining die jou anders laat kijken, denken èn doen. Duurzaam.

Onze kennismakingsavonden en trainingen kunnen fysiek op gepaste afstand worden gegeven of online. Dat beslissen we in overeenstemming met de geïnteresseerden.

Je hoort het veel en we maken het helaas ook mee: Agile transities die mislukken. Vaak omdat het helemaal niet duidelijk is waar de organisatie naartoe wil. Vaak omdat er geen tijd wordt gemaakt om de verandering vorm te geven. Vaak omdat het probleem helemaal niet duidelijk is, maar de oplossing klaarblijkelijk wel: we moeten Agile worden!
Er is ook een andere oorzaak die vaak invloed heeft en waar we nog minder over praten. Want dat is taboe. Een beweging naar een meer wendbare organisatie leidt tot een verschuiving van macht. En de gevestigde macht – hoe ondefinieerbaar dan ook – heeft liever geen Agile organisatie. In een Agile organisatie liggen bevoegdheden nou eenmaal ergens anders dan in traditionele organisaties.
Wij onderzoeken macht bij Agile transities aan de hand van een casus uit de praktijk. Die bevat zoveel invalshoeken en perspectieven om het onderwerp ‘macht’ te duiden, dat we het praktijkverhaal in een serie blogs vertellen.
Waarin Jill, Scrum Master in een grote organisatie in de financiële sector, de hoofdrol speelt.

In blog deel 1 vertelden we hoe Jill een succesvolle bijeenkomst plant met alle betrokken om de uitdaging ‘nieuwe verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden’ te bespreken. Want die werden steeds onduidelijker toen Jills organisatie besloot wendbaarder te worden en Scrum te introduceren. Het werd zelfs onveilig voor sommigen en de verwachte resultaten bleven uit.
Die dag komen ze, met elkaar in harmonie, tot een blauwdruk van de nieuwe, wendbare organisatie. Jill legt dit voorstel neer bij het seniormanagement. En hoort er nooit meer iets van.

De onlosmakelijke verbinding tussen omgeving, productieproces en managementsysteem

Jill staat niet alleen in het zoeken naar een nieuwe verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De noodzaak hiertoe bestaat bij alle organisaties die hun productiesysteem aanpassen aan de nieuwe eisen die de omgeving aan hen stelt. Eisen die de omgeving steeds complexer en veranderlijker maken.
In blog 1 eindigden we met de vraag of het wel Jills verantwoordelijkheid was om de structuur bespreekbaar te maken.
Het is immers de taak van het senior management om de macht te organiseren, tot diep in de organisatie. Een taakopvatting die naar onze ervaring vaak ontbreekt. In deze blog kijken we daarom naar de regie op dit spel.

Het stokje laten vallen

Een jaar voordat het verhaal van Jill zich afspeelde nam het senior management van de betreffende IT-afdeling het besluit om een meer wendbare organisatie te worden, door Scrum als aanpak te adopteren.
Wat dit inhoudt is precies beschreven in de Scrum Gids, die iedereen van het internet kan downloaden. Het besluit tot het adopteren van Scrum impliceert een specifieke verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden over de onderscheiden rollen, waarvan de rol van teammanager overigens geen deel uitmaakt. De auteurs van de Scrum Gids hebben dit voorzien en stellen dat iedere afwijking van Scrum leidt tot iets anders dan Scrum. Je mag het geen Scrum meer noemen als je er ook maar iets van afwijkt. ‘Scrum, but’ is de naam die hieraan wordt gegeven.

Het probleem dat door Jill werd geagendeerd kwam voort uit het niet-adopteren van Scrum, terwijl dit wel uitdrukkelijk de bedoeling van het senior management was, omdat zij dit nodig achtten voor het wendbaar worden van de organisatie.
De enige vraag die beantwoord had moeten worden is: wat blijft er aan taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden over voor de team managers, nadat de Scrum Masters, Product Owners en teamleden hun rol hebben opgepakt?
Het senior management heeft dit stokje laten vallen, zou je kunnen stellen. Vermoedelijk is dit niet doelbewust gedaan, maar was er gewoon onvoldoende begrip van Scrum en haar consequenties, voordat zij besloten om dit te adopteren. Hierdoor is er een inconsistentie ontstaan tussen het productiesysteem en het managementsysteem, zoals we in de vorige blog beschreven. Het initiatief dat Jill nam, om de tekortkoming van het senior management te compenseren, had moeten leiden tot het weer met elkaar in overeenstemming brengen van deze twee systemen. Zij probeerde het integratieprobleem – de integratie van het Scrum besturingssysteem met het bestaande managementsysteem – een probleem dat overigens door het senior management was veroorzaakt, op te lossen.

Besluitvorming op basis van wederzijdse instemming

Tijdens de dag die Jill organiseerde werden er veel gesprekken gevoerd tussen de verschillende rollen. Daar botsten ideeën, maar werden er ook compromissen gesloten. Met het inzetten van creatieve werkvormen kwamen de betrokkenen tot een gedragen verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden over de vier rollen.

Plakborden vulden zich met gedragen besluiten. Magen vulden zich met broodjes, thee en koffie. De temperatuur liep op. De deelnemers sloten compromissen. Jill leidde de dag met een tomeloze energie. En aan het eind van de dag waren de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden opnieuw verdeeld over de vier rollen. Met ieders instemming. Alle deelnemers waren gehoord. Het was een daverend succes.

Er lijken dus besluiten te zijn genomen, op basis van consensus. Iedereen is gehoord, wat betekent dat er is geput uit het grote reservoir aan kennis en ervaring van alle deelnemers. Het besluit heeft een hoge inhoudskwaliteit[i].  De wederzijdse instemming garandeert dat het gevaar van sabotage tijdens implementatie minimaal is, als we er tenminste vanuit gaan dat eenieder zich vrij genoeg voelde om zijn of haar inbreng te ventileren.
De besluitvormende rol van het senior management is echter niet helemaal duidelijk. Hebben zij het laatste woord? Bij de deelnemers is in ieder geval de indruk gewekt dat zij het voor het zeggen hadden. Een impliciete aanname kan zijn: ‘Het senior management moet van goeden huize komen als ze hier nog tégen willen zijn. Wíj zijn het er immers allemaal over eens.’
In een traditionele bureaucratie is het echter de senior manager die het besluit neemt over de verdeling van macht. Dit is zelfs vastgelegd in de wet.

Duiden besluitvormingsproces

Het voorrecht om de machtsstructuur te wijzigen – de macht om de machtsverdeling te veranderen – ligt bij het senior management van de organisatie. Zo is dit bepaald in de wet. Het senior management mag dus geen bijrol spelen bij de herverdeling van de macht, maar moet feitelijk opdracht geven tot het maken van een voorstel.
Zij hadden het initiatief niet zozeer moeten omarmen, maar hadden Jill moeten voorzien van hun randvoorwaarden om de bestaande structuur en de nieuwe Scrum methodiek te integreren.
Tenslotte hadden zij moeten aangeven hoe de besluitvorming over het voorstel zou gaan plaatsvinden. De uiteindelijke beslissing wordt, gegeven haar verantwoordelijkheid, door het senior management genomen.

We weten hoe het is afgelopen. Het senior management heeft nooit meer gereageerd op de uitkomsten van de dag. Waarom niet? Zou het kunnen zijn dat zij met het aloude Control Dilemma worstelden? Het hanteren van ambiguïteit gaan we in de volgende blog onderzoeken.

 

Martin Hetebrij  (1942) is auteur, docent en organisatieadviseur. Hij was jarenlang als methodoloog verbonden aan de Vrije Universiteit van Amsterdam. Hij gebruikt ervaringen en verhalen uit de praktijk van organisaties, om macht op die organisatieagenda te krijgen. Waardoor de inzet van die macht een constructief karakter krijgt en  het destructieve potentieel ingetoomd kan worden..

Jasper Doornbos(1967) is trainer, organisatieontwikkelaar, coach en mens. Hij studeerde econometrie aan de Rijksuniversiteit van Groningen en Management & Innovatie aan de Hogeschool van Amsterdam. Hij is geïnteresseerd in de inrichting en besturing van organisaties en brengt de mens en de menselijke maat hierin terug.

[i] Hetebrij, M. (2011): ‘Een goed besluit is het halve werk’

Ieder mens is uniek en dat is elke manager ook. Authentiek leiderschap heet dat ook wel. Dat is mooi, dat je jezelf mag zijn. Maar ken je jezelf goed? Leid jij jezelf? Waarom het belangrijk is eerst jezelf te begrijpen om grip te krijgen.

Drie vragen. Die ik altijd aan nieuwe deelnemers van de training ‘Managen met Leiderschap’ voorleg en waar we elke bijeenkomst op terugkeren, zodat door ze de maanden heen een ‘persoonlijk statuut’ opbouwen. Waarin hun inzichten, het geleerde, een plaats krijgen.  

  • Waarom doe ik de dingen die ik doe als leider?
  • Wat doe ik dan in de werkelijkheid?
  • En hoe doe ik dat dan?

Zoals je ziet zijn het vragen die gaan over de persoonlijkheid van de deelnemers en hoe dat zijn beslag heeft op hun managers taak en leiderschapsrol.
Bij Axis into Management gaat het over authentiek leiderschap. Wij vervormen of hervormen geen mensen tot een ideaalplaatje. Iedereen heeft zijn eigen geschiedenis en drijfveren en werkt in zijn eigen unieke context.
Dat wil niet zeggen dat deelnemers geen andere inzichten krijgen. Dat het antwoord op de vraag ”waarom doe ik de dingen zoals ik ze doe” wel eens, nu ze er dieper over nadenken, ze zelf niet bevalt.
Dat ze leiden vanuit angst, of vanuit het idee dat ze alles moeten oplossen, of een voorbeeld hebben gehad waar ze zich nog steeds aan vast houden maar niet meer werkt. Of ooit begonnen als manager met een droom maar die onderweg zijn verloren.


Begrijpen van jezelf en je omgeving zorgt voor grip

Dat is onze belofte bij Axis into Management. Dat genereren we in interim opdrachten en maken we waar in onze opleidingen, workshops en games.
Hoe we dat doen? Met onze observatie-, analyse- en interventiemodellen (triades) laten we je anders kijken naar jezelf en de vraagstukken die je hebt. We reiken je elke keer een andere bril aan waarmee je andere perspectieven van hetzelfde vraagstuk gaat zien. En anders naar jezelf leert kijken.
Die andere perspectieven zien schept ruimte en opent een reeks aan nieuwe mogelijkheden die je voorheen niet zag. En dat geeft vrijheid, regie en uiteindelijk rust. Deelnemers noemen dat ook wel eens ‘zelfvertrouwen’.
Jezelf goed leren kennen, de omgeving waarin je opereert gaan begrijpen op verschillende niveaus (fysiek, spirit en logica), zorgt dat je authentiek en effectief je team kan leiden. Jezelf en anderen geen geweld aan hoeft te doen. Weer mens wordt.


Gereedschapskist

Terug naar dat persoonlijk statuut en het woordje ‘persoonlijk’ We reiken dus diverse brillen aan, werken met uiteenlopende managementliteratuur en -kennis, maar het is aan jou welke brillen jou het beste dienen.
In het afgelopen jaar leidde ik drie groepen managers op en het is altijd een feest om te zien wanneer er kwartjes vallen en het gereedschapskistje zich begint te vullen met tools die ze in de praktijk hebben geoefend en die hen hebben gediend.
Zo ook bij Pieter. Bij de afsluiting van de training presenteren de managers hun persoonlijk statuut. Pieter had letterlijk een ieniemienie gereedschapskistje gemaakt. Met daarin verschillende vakjes voor de verschillende triades, gemaakt van lollystokjes. In zijn kistje was nog een vakje leeg. “Want je stopt nooit met leren”, was zijn uitleg. “Er dient zich altijd weer een nieuw inzicht aan”. Ik denk dat ik Pieter overigens in de vervolgopleiding ga terugzien.
Pieters belangrijkste inzicht in de training was dat hij nu in staat is zijn team te helpen bij het ontwikkelen van problemen en vraagstukken. Hij met behulp van de Axis into Management observatie-, analyse- en interventiemodellen en de juiste vragen stellen, problemen  tot feiten kan reduceren: wat is hier nu echt aan de hand? Waardoor orde ontstaat en de juiste besluiten worden genomen. Samen met zijn team. En dat was zijn tweede winst. “Ik sta er niet meer alleen voor”.

Nog plaatsen in laatste training 2020

Ik zie dat managers veel intuïtief handelen bij gebrek aan een methode. Vaak gaat dat goed, soms niet.  In een steeds snellere en complexere wereld biedt de methodiek van Axis into Management  (gestructureerd observeren, analyseren en interveniëren) orde in de chaos. Waarbij de mens altijd voorop staat.
Op 12 november start de laatste training Managen met Leiderschap van dit jaar. Er zijn nog plaatsen. Voor managers die in hun achterhoofd de drie vragen al een tijdje horen rond zoemen, ervaren dat hun gereedschapskist wel kan worden bijgevuld en voor wie niet bang is om zichzelf als leider onder de loep te leggen om daarmee zijn effectiviteit te vergroten.

Leuk als ik je daar mag ontmoeten!

Jasper Doornbos

 

Je hoort het veel en we maken het helaas ook mee: Agile transities die mislukken. Vaak omdat het helemaal niet duidelijk is waar de organisatie naartoe wil. Vaak omdat er geen tijd wordt gemaakt om de verandering vorm te geven. Vaak omdat het probleem helemaal niet duidelijk is, maar de oplossing klaarblijkelijk wel: we moeten Agile worden!
Wij zien ook een andere oorzaak: macht.

Macht: daar wordt zelden over gesproken en is een taboe. Een beweging naar een meer wendbare organisatie leidt tot een verschuiving van macht. En de gevestigde macht – hoe ondefinieerbaar dan ook – heeft liever geen Agile organisatie. Niet vreemd, want de gevestigde macht wordt nog steeds op resultaten afgerekend, terwijl zij deze helemaal niet kunnen realiseren! Dat doen de medewerkers immers. En in een Agile organisatie liggen bevoegdheden nou eenmaal ergens anders dan in traditionele organisaties. We onderzoeken macht bij Agile transities aan de hand van een casus uit de praktijk. Die bevat zoveel invalshoeken en perspectieven om het onderwerp ‘macht’ te duiden, dat we het praktijkverhaal in een serie blogs vertellen. Waarin Jill, Scrum Master in een grote organisatie in de financiële sector, de hoofdrol speelt.

Het avontuur van Jill

Jills organisatie heeft gekozen om een meer wendbare organisatie te worden. Er liggen belangrijke maatschappelijke veranderingen in het verschiet en het topmanagement van de organisatie realiseert zich dat zij zich hier op moeten voorbereiden. In het bijzonder de IT afdeling is geïnteresseerd in nieuwe werkwijzen die wendbaarheid bevorderen, zoals Scrum. De huidige structuur en cultuur ondersteunen, naar de mening van het senior management, geen grote verandertrajecten. Dit werd bevestigd in een onderzoek van een gerenommeerd extern adviesbureau. Er zijn reeds multidisciplinaire teams gevormd, maar de resultaten blijven achter bij de verwachtingen. De spanning loopt op. En conflicten nemen toe.

Eén van de Scrum Masters oppert dat dit wel eens zou kunnen voortkomen uit onduidelijkheid over de nieuwe verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Werden voorheen de planning en scope bepaald door het operationeel management, nu zijn er tevens Product Owners en Scrum Masters die iets in de melk te brokkelen hebben. En dan is er ook nog het multidisciplinaire team dat bevoegdheden opeist. De betrokkenen weten niet waar ze aan toe zijn en dit leidt bij verschillende mensen tot een gevoel van onveiligheid. Anderen ervaren het juist als prettig, omdat zij de vrijheid ervaren om hun rol in te vullen zoals zij dat zelf willen. Onze Scrum Master Jill (uiteraard niet haar echte naam) neemt het initiatief om hier een dag voor te organiseren. Zij stelt voor om aan de hand van een reeks werkvormen boven tafel te krijgen hoe taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden beter en duidelijker verdeeld kunnen worden over de betrokken functies.

Het senior management reageert enthousiast en vraagt haar om dit concreet vorm te geven en te organiseren. Met het goedkeuren van het voorstel toont het senior management haar commitment. Jill vormt een team dat de dag zal voorbereiden en begeleiden. Het senior management wordt ook uitgenodigd om mee te doen aan enkele speelse werkvormen. Waardoor ze  de gelegenheid hebben om hun eigen ideeën over de transitie en de  wendbare organisatie toe te lichten.

De grote dag breekt aan. Alle voorbereidingen zijn getroffen en de hele ruimte is mooi ingericht. De deelnemers worden welkom geheten. Na een korte introductie van het dagprogramma gaat iedereen aan de slag. Het is hard werken. Er worden iedere keer nieuwe groepen samengesteld die met elkaar aan het werk gaan. Er zijn afwisselde werkvormen waarmee successen uit het verleden boven tafel komen. Mensen die elkaar nog nooit echt gesproken hebben leren elkaar kennen. Plakborden vullen zich met gedragen besluiten. Magen vullen zich met broodjes, thee en koffie. De temperatuur loopt op. De deelnemers sluiten compromissen. Jill leidt de dag met een tomeloze energie. En aan het eind van de dag zijn de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden opnieuw verdeeld over de vier rollen. Met ieders instemming. Alle deelnemers zijn gehoord. Het is een daverend succes.

En dan. Jill en haar team verwerken de resultaten in een overzichtelijke presentatie. Hier ligt een blauwdruk – hoezeer zij ook van dit woord huivert – van de nieuwe, wendbare organisatie. Zij biedt de presentatie aan, aan het senior management, met het verzoek om deze onder hun naam te verspreiden. Zij zijn immers verantwoordelijk voor de inrichting van de organisatie. De presentatie wordt niet verspreid. Jill krijgt nooit een verklaring. De deelnemers krijgen nooit een officiële terugkoppeling. De deur viel dicht en bleef dicht. Er verandert niets. En Jill neemt ontslag.

Macht: een proces dat vaak niet zichtbaar is

Daar word je even stil van. Een op zich succesvolle dag leidde uiteindelijk niet tot een verduidelijking  van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden waaraan zoveel behoefte was. Er is dus een zichtbaar en vooraf goedgekeurd proces doorlopen, maar er zijn tevens andere processen aan het oog van de waarnemers onttrokken. Welke processen waren dit?
Voordat we ingaan op de machtsprocessen die in deze casus spelen, nemen we je mee in de historische context van waaruit het belang van de rol van macht duidelijk wordt. In deze blog gaan we in op de relatie tussen omgeving, voortbrengingssysteem en het besturingssysteem.

De onlosmakelijke verbinding tussen omgeving, productieproces en management

We mogen het vaak denken, maar een organisatie bevindt zich niet in een vacuüm. Op talloze manieren is een organisatie verbonden met haar omgeving. Al ging het maar om de mensen die in het bedrijf met elkaar samenwerken. Of de klanten die haar producten en diensten afnemen. De leveranciers die grondstoffen aanleveren. Kapitaalverschaffers die de operatie financieren. De omgeving vertoont een zekere complexiteit waar de organisatie mee te maken heeft. En die complexiteit ontwikkelt zich in de loop van de tijd. Hoverstadt (2008) beschrijft dit aan de hand van de auto-industrie.

Als het maar zwart is

Henry Ford richtte in 1903 de eerste productielijn (voortbrengingsproces) voor auto’s in. Hij maakte maar één soort auto – een T-Ford – en in slechts één kleur: zwart. Ford kon zich dit veroorloven omdat de markt waarin hij opereerde zeer homogeen en dus zeer simpel was. Er was maar één soort klant en hij moest op prijs met paard-en-wagen concurreren. Rondom zijn fabrieken ontstonden allerlei kleine gespecialiseerde bedrijfjes die de standaard auto’s aanpasten aan specifieke klantwensen. Het productieproces was verdeeld in vele kleine en eenvoudige stapjes. De arbeiders waren feitelijk verlengstukken van de machines die ze bedienden. De beste arbeider werd bevorderd tot de ‘manager’, de meewerkend voorman, van de ploeg. Hij kon immer op  basis van zijn ervaring de beste werkinstructies geven.

Divisiestructuur

General Motors realiseerde zich dat de markt kon worden verdeeld in verschillende doelgroepen. Bijvoorbeeld op basis van koopkracht. De markt was daarom niet langer homogeen, maar werd complexer. Het bedrijf bouwde verschillende productielijnen naast elkaar om de onderscheiden doelgroepen te kunnen bedienen. Met iedere productielijn werd een andere doelgroep bediend. Dit was niet langer centraal aan te sturen en om het besturingsprobleem het hoofd te bieden ontwikkelde GM de divisiestructuur. Divisiemanagers konden nu zelf beslissingen nemen omdat alleen zij beschikten over de noodzakelijke besturingsinformatie. We zien een toenemende autonomie, van de divisiedirecteur, teneinde de toenemende complexiteit te kunnen hanteren.

Complexe productielijnen vragen ander besturingssysteem

Toyota, met haar zetel in Japan, ontbeerde de fysieke ruimte om verschillende productielijnen naast elkaar te kunnen bouwen. Zij kwamen met een ingenieuze oplossing: de machines werden instelbaar.  Razendsnel konden zij machines opnieuw instellen waardoor dezelfde machine verschillende onderdelen kon maken. Dit complexere productiesysteem vergde echter tevens een complexer managementsysteem, waarbij de productiemedewerker het mandaat kreeg om de productielijn stil te leggen als er iets mis ging. Deze beslissingsbevoegdheid werd dus laag in de organisatie gelegd.

Samenhangende ontwikkeling

Wat we zien is dat de complexiteit van de omgeving, het productiesysteem en van het managementsysteem in onderlinge verbinding met elkaar ontwikkeld moeten worden, wil het geheel gaan functioneren. Dit is een dynamisch spel tussen het bewaren van samenhang en het delegeren van bevoegdheden. Een toenemende complexiteit van de omgeving gaat gepaard  met een toenemende complexiteit van het productiesysteem en een daarmee samenhangend managementsysteem. Ashby (1956) noemde dit de ‘Law of Requisite Variety’. Onontkoombaar.

Terug naar Jill

Terug naar Jill. Wat zij vaststelde, al was het maar intuïtief,  was dat de complexiteit van het productiesysteem en van het managementsysteem niet langer in balans waren. Het senior management had besloten om Scrum te adopteren om de toegenomen complexiteit van de omgeving aan te kunnen. Maar zij vergaten om het bestaande managementsysteem hier op aan te passen. En dan loopt de spanning op en nemen conflicten toe.

De organisatie adopteerde Scrum in opzet en bestaan, maar niet in werking. Het senior management stuurde alle betrokken medewerkers naar een Scrum training, waar zij leerden welke taken,  verantwoordelijkheden en bevoegdheden de verschillende rollen hebben.  Scrum bevat impliciet een goede balans tussen het productiesysteem en het managementsysteem. De medewerkers brachten het geleerde uiteraard in de praktijk. En daar liepen zij tegen een onbalans met het bestaande en ongewijzigde managementsysteem aan. Jill identificeerde dit correct als een probleem met de verdeling van verantwoordelijkheden (plichten) en bevoegdheden (rechten of macht) van de verschillende betrokkenen. Dat wilde zij aanpakken door alle belanghebbenden bij elkaar te brengen. Een bewonderingswaardig initiatief, en niet zonder risico’s, maar was dit wel haar taak?

Macht organiseren is de taak van het senior management

Als een organisatie een nieuwe werkwijze wil introduceren – dit is de verantwoordelijkheid van het bestuur van de onderneming – dan moet zij helder voor ogen hebben welk probleem zij daarmee wil aanpakken. Het bewust kiezen voor een ander productiesysteem betekent dat het bestuur zich zal realiseren dat ook het managementsysteem – de besturing van de organisatie – moet worden aangepast. Het nalaten hiervan leidt onvermijdelijk tot problemen, zoals we in de casus van Jill hebben gezien. Het is opmerkelijk dat juist Jill de tekortkomingen in de structuur probeerde te compenseren. Het is immers de taak van het senior management om de macht te organiseren, tot diep in de organisatie. Een taakopvatting die naar onze ervaring vaak ontbreekt. Begrijpelijk: interventies plegen die je eigen positie, macht en status op het spel zetten is geen makkelijke taak. Daar gaan we de volgende keer nader op in.

Martin Hetebrij  (1942) is auteur, docent en organisatieadviseur. Hij was jarenlang als methodoloog verbonden aan de Vrije Universiteit van Amsterdam. Hij gebruikt ervaringen en verhalen uit de praktijk van organisaties, om macht op die organisatieagenda te krijgen. Waardoor de inzet van die macht een constructief karakter krijgt en  het destructieve potentieel ingetoomd kan worden..

Jasper Doornbos(1967) is trainer, organisatieontwikkelaar, coach en mens. Hij studeerde econometrie aan de Rijksuniversiteit van Groningen en Management & Innovatie aan de Hogeschool van Amsterdam. Hij is geïnteresseerd in de inrichting en besturing van organisaties en brengt de mens en de menselijke maat hierin terug.

Literatuur

Ashby, W.R. (1956) ‘An Introduction to Cybernetics

Hoverstadt, P. (2008) ‘The Fractal Organization

Ik had de tranen in mijn ogen toen ik  Sineks nieuwe boek “Het Oneindige Spel” las. Ik schaam me er niet voor. Emotie omdat er puzzelstukjes in elkaar vielen waarvan ik niet eens wist dat ze nog ergens lagen. Sinek geeft namelijk betere woorden en voorbeelden aan mijn eigen visie op leiderschap, en nog meer inzichten waarom het helaas werkt zoals het werkt in nog veel organisaties.

Een blog waarom we onze kinderen ook niet ter adoptie aanbieden als ze het niet goed doen op school. Waarom ontslaan we dan wel mensen bij bosjes als de resultaten tegenvallen? En nog meer indrukwekkende beschouwingen zoals: waarom vertrouwen en samenwerking niet vanzelfsprekend zijn in bedrijven.

Eerst over die schaamte. Simon Sinek opent zijn video over ‘Het Oneindige Spel’ met de volgende woorden: “Ik schaam me dat ik een carrière heb. Er zou geen vraag moeten zijn naar mijn werk”. Ik herken dat. Als interim-manager en organisatieadviseur heb ik dat soms ook. Want het gaat gelukkig regelmatig goed op de Nederlandse werkvloer maar er is ook nog veel ‘te doen’. En dat zou niet nodig moeten zijn.

Hoe ziet empathie er echt uit?
Sinek’s visie op het gewenste leiderschap in deze tijden leunt op twee pijlers: empathie en perspectief. Wat helaas, zoals hij constateert, niet als een vak wordt gezien waarvoor je eerst geselecteerd, opgeleid en getraind moet worden. We zien leiders en managers vaak als mensen die verantwoordelijk zijn voor het werk in plaats van verantwoordelijk zijn voor de mensen die het werk doen. En als je dat laatste nu als uitgangspunt neemt, dat managers verantwoordelijk zijn voor hun mensen, dan is empathie een vereiste competentie. Hoe voer je dan een gesprek met je medewerker als zijn of haar resultaten tegenvallen? Er wordt vaker dreiging en druk ingezet dan dat de volgende vragen worden gesteld: Ik ben bezorgd, hoe het gaat met je? Heb je misschien een idee hoe het komt dat de resultaten tegenvallen? Kan ik iets voor je betekenen?

Sinek illustreert dat bijzonder sterk met een persoonlijke ervaring in het Four Seasons hotel in Las Vegas. Waar hij een barista aan het werk ziet en onder de indruk is van zijn vakmanschap, oprechte interesse in de hotelgasten en vrolijkheid. De jongeman vertelt Sinek dat elke dag in dit hotel niet alleen zijn eigen manager hem vraagt hoe het met hem gaat en wat hij kan doen om zijn werk te vergemakkelijken, maar zelfs die vraag ontvangt van andere managers. De barista zegt: ‘Ik kan hier mezelf zijn en dat maakt dat ik hier met zo veel plezier werk”.

 Wat voor spel spelen we eigenlijk met elkaar?
Sturen, eerlijk gezegd is het woord ‘drukken’ vaker van toepassing, op resultaten werkt averechts pleit Sinek. Zeker bij millenials. De massa ontslagen zorgen dat er in angst wordt gewerkt, waar niemand meer zijn vinger opsteekt om te zeggen dat hij een fout heeft gemaakt. Waar kwetsbaarheid en daarmee je nek uitsteken, leren, innoveren en creativiteit onder druk komen te staan.

In zijn ogen gaat het in organisaties te veel over het 100% moeten weten, in controle zijn, altijd succes hebben, winnen en nog eens winnen. En daar heeft Sinek een ander perspectief op, wat mij recht in mijn hart raakt en mijn leiderschapsvisie nog steviger onderbouwt. Omdat dat exact is wat we moeten omdraaien in organisaties om tot echte, langdurige resultaten te komen, met medewerkers die graag en gedreven met je werken.

Sinek zegt namelijk: “We hebben geen regels in het bedrijfsleven zoals bij honkbal, waar het duidelijk is wie wint: namelijk wie heeft de meeste punten behaald binnen een bepaalde tijdlimiet? Dus wat voor spel spelen we eigenlijk met elkaar? De meeste bedrijven zijn gericht om het eindige spel te spelen: te winnen van de concurrent, ze te verslaan, de grootste te worden, de beste. Ja, maar wie bepaalt dat, wie er wint? Dat is toch nergens vastgelegd? Dus waar zijn we dan de hele dag mee bezig? Met de aandelen omhoog te stouwen, alleen op korte termijn resultaten te sturen”.

De echte winnaar is…
Sinek vervolgt: “De bedrijven die het oneindige spel spelen overleven. Zij zijn niet ingericht op winnen, ze leiden hun organisatie zodat ze in het spel kunnen blijven. Deze organisaties winnen niet maar frustreren hun concurrenten omdat ze vanuit hun eigen kracht en purpose werken. Lange termijn aandacht besteden aan hun mensen en kwaliteiten van hun organisatie. Niet bezig zijn met kwartjes maar met generaties. Mooie voorbeelden zijn Harley Davidson en Southwest Airlines”.

Ik voel me ook een winnaar. Een winnaar omdat Axis into Management waar ik werk, al een paar decennia een filosofie en aanpak kent die óók gaat over dat permanent blijven ontwikkelen als organisatie. Die in trainingen jouw perspectief laat verschuiven van sturen op resultaten naar sturen op de vermogens, kwaliteiten, van een organisatie. En andere bril op zetten, je anders laten kijken.

Van beheersen naar verbeteren, zoals Sinek voor pleit, is de kern van onze managementmethodiek en leiderschapsvisie. Zodat je in het spel blijft, omdat je wendbaar en effectief wordt in elke situatie. Omdat verdiend vertrouwen wordt bereikt door autonomie, vrijheid van handelen en wederzijdse instemming. De kern van ons denken en handelen bij Axis into Management. En wij noemen dat Common Sense. En zoals één van onze deelnemers aan de training laatst zei: “Common Sense is the least common of all senses, and actually key to succesful management”.

Mis trouwens niet het grappige verhaal over Microsoft en Apple in Sineks video.

Ontwikkelen van de vermogens van je mensen kun je leren

Wil je leren hoe je leiding geeft aan wendbare organisaties, een optimale samenwerking bereikt en hoe je als manager dàt doet waar je verantwoordelijk voor bent? Axis into Management geeft in haar impactvolle trainingen managers inzicht in hun eigen patronen en biedt praktische handvatten voor de dagelijkse praktijk.
In een paar maanden observeer, analyseer je de situaties op je werk met een nieuwe bril en leer je interveniëren op een manier die werkt.
Met als resultaat:

  • pro-actieve medewerkers
  • met energie en met plezier wordt samengewerkt
  • resultaten in de lijn van de bedoeling van de organisatie
  • een rustiger hoofd en meer zelfvertrouwen
  • begrijpen wat er om je heen gebeurt en grip op steeds veranderende vraagstukken.

Meld je nu aan voor een kennismaking

Ik nodig je van harte uit voor onze eerstvolgende  Training Managen met Leiderschap-1 Of stap eerst binnen op onze gratis Kennismakingsavond in Utrecht. De eerstvolgende is dinsdag 8 september in Utrecht. Met voldoende fysieke afstand.
In onze agenda kun je andere data en meer informatie vinden.
Op deze avond leg ik uit wat de management methodiek Common Sense van Axis into Management inhoudt, lat ik een aantal interventiemodellen zien en hoe we werken met de psychologische basisbehoeftes van de mens. Ik informeer je graag hoe de training is opgebouwd, welke literatuur we gebruiken en niet onbelangrijk: wie Jasper Doornbos ia als trainer. Natuurlijk kun je al je vragen stellen. We verwelkomen je graag!
Komen de data in onze agenda je niet goed uit, bel of mail Jasper dan met vragen over deze impactvolle training. Zijn gegevens vind je onder zijn naam.

Werner Vaarwerk

In mijn opdrachten bij organisaties en in onze Leiderschapstrainingen zie ik het vaak. Managers voelen zich regelmatig eenzaam, beklemd en gestrest. En dat werken ze onbewust zelf in de hand. Herken je dit? Een nachtje doorhalen om een probleem op te lossen en je team de volgende dag instructies geven? In deze blog vertel ik je hoe belangrijk het is dat je weer mens wordt op je werk, in plaats van een rol speelt. Want in echte verbinding is geen eenzaamheid. Dan werk je samen. 

Jij, als manager, ziet de wereld echt anders dan die werkelijk is. Dat komt door jouw macht. Wanneer jij ergens komt, gaan mensen om jou heen anders acteren. Dat gebeurt gewoon. Hoe geliefd je misschien ook bent. Dat doe je zelf ook als een hogergeplaatste collega bij jou in de lift stapt terwijl je net uitgebreid aan het vertellen was over een uit de hand gelopen feestje. Er zijn subtielere voorbeelden: Drie weken voor de beoordelingsrondes een van je teamleden nog een pittige opdracht geven. En ’s middags en passant zeggen, met de beste bedoelingen: “Oh, kan je beoordeling naar de middag worden verplaatst over drie weken?”. Wat er bij jouw teamlid gebeurt van binnen krijg jij (meestal) niet mee. Je reageert en handelt naar wat er zich in jouw blikveld afspeelt.

De negatieve impact van macht
Autonomie, verbinding en competentie. Alle drie belangrijk voor goed functionerende teams. Deze drie factoren staan onder druk wanneer er macht in het spel is. In meer of mindere mate natuurlijk.

  • Autonomie beschrijf ik als het echt zelf willen van medewerkers, er zin in hebben, vrijwillig bijdragen, eigenaarschap nemen, niet gedwongen, onder druk gezet worden. Zodra je het gevoel krijgt gemanipuleerd te worden ga je je daar – heel gezond! – aan onttrekken.
  • Competentie: iets voor elkaar krijgen, in beweging zetten, een verschil maken, iets teweeg brengen. Je hebt een goed idee en volgens de regels in jouw bedrijf maak je een notitie die je indient bij het MT. Daar hoor je niets meer van. Dat doe je misschien nog twee keer en dan niet meer. Demotivatie is gegarandeerd.
  • Verbinding betekent ertoe doen, erbij horen, gewaardeerd en gerespecteerd worden door je collega’s. Mensen zijn sociale wezens die elkaar nodig hebben. Het elkaar onthouden van deze gevoelens leidt tot eenzaamheid. En hoeveel mensen voelen zich wel niet eenzaam in een organisatie?

Je hier bewust van worden dat het vaak zo werkt, is als de eerste stap.

Wat geeft een eenzaam gevoel?
De gemiddelde manager wordt verantwoordelijk gesteld voor het behalen van resultaten. Hij heeft echter zijn team nodig heeft om die resultaten te behalen. Eigenlijk kan hij niet daarvoor verantwoordelijk worden gesteld, die verantwoordelijkheid hebben de medewerkers. Daarmee is hij afhankelijk van hun presteren. Deze spanning denken managers te kunnen pareren door het inzetten van hun bevoegdheden: het geven van instructies, het (dreigen met) beoordelen, het rechtstreeks onder druk zetten. Dit gaat ten koste van de relatie, de verbinding met de medewerkers en het team. En dat kan weer zorgen geven en een eenzaam gevoel oproepen. Deze kromme belegging van verantwoordelijkheden in bedrijven is vaak de reden van de meest geuite wens in de leiderschapstrainingen: “Hoe krijg ik mijn team zo ver dat ze…”. En als we zo denken zijn we niet in verbinding. Niet met onszelf, niet met elkaar en niet met de organisatie.

Begin met praten met elkaar, en jij, manager, luister eens. En vraag door, zodat je bij de dieperliggende problemen komt. Waar echt gepraat wordt, ontstaat verbinding. En wie verbinding ervaart wordt weer mens.

Je hebt wel een keuze
Wat ik vaak merk in de Leiderschapstrainingen is dat er wordt ervaren dat men klem zit. Geen ruimte in het hoofd ervaren om een andere keuze te kunnen maken, het anders te doen. Met de methodiek die wij inzetten ga je echt anders kijken. Naar jezelf en je omgeving, de situaties waarin je verkeert. Dat geeft vaak pijnlijke inzichten ‘at first’ maar een gevoel van vrijheid en ruimte komt vlak daarna.
“Ik heb weer lucht!”, was misschien een van de mooiste uitspraken van een deelnemer.

De volgende keer werk je misschien niet een nacht door aan het oplossen van het probleem maar haal je je team bij elkaar en zegt: “Er is een probleem, en dat wil ik graag samen met jullie bespreken en aanpakken”.

Managen van productiviteit en tevredenheid kun je leren
Wie wil leren hoe je leiding geeft met respect voor psychologische basisbehoeften nodig ik van harte uit voor onze eerstvolgende  Training Managen met Leiderschap-1 Of stap eerst binnen op onze gratis Kennismakingsavond in Utrecht. In onze  agenda kun je de data en meer informatie data vinden.

Daar leg ik je uit wat de management methodiek Common Sense inhoudt, hoe de training is opgebouwd en maken we persoonlijk kennis. Ik ben de trainer en verwelkom je graag. Komt het niet goed uit, bel of mail me dan met vragen over deze impactvolle training. Mijn gegevens vind je onder mijn naam.

Jasper Doornbos

 

Voor onze alumni, (voormalige) opdrachtgevers en deelnemers aan de trainingen ‘Managen met Leiderschap’ een bundeltje Michael Bres. De beste zes blogs van zijn hand met elk zes inspirerende Common Sense tips.

PDF 36 beste Common Sense tips

Over problemen ontwikkelen in plaats van meteen op te lossen, de rol en taak van jou als manager, je ego en meer zinnige adviezen over leiderschap. Eén ding weet ik zeker: je bent weer een stap dichterbij het bouwen van een wendbaar, proactief en energiek team.

Veel leesplezier,

Michael Bres

Boekentip ‘Master your motivation’, Susan Fowler (2019)

De kamer was helemaal wit. In het midden stond een hoge, ruwe houten tafel, met zes hoge krukken er omheen. De ramen bestonden uit melkglas en je kon enkel de schimmen van voorbijgangers ontwaren. Er hing moderne kunst. In die hippe ruimte had ik afgesproken met Bert, die ik twee jaar eerder voor het laatst had ontmoet. Bert had een opdracht die hij met me wilde bespreken. Precies om één uur betrad hij de kamer en ik was verbijsterd. Minstens twintig kilo lichter. Hij zag mij geschokt kijken en schoot in de lach: “Yep, toch gelukt!”. Al jaren wilde hij, als zovelen van ons, afvallen. Hij had van alles geprobeerd, van brood-diëten tot pillen, van hardlopen tot squashen. Niets werkte. Vooral omdat hij het nooit volhield. En iedere keer een klein beetje extra aankwam.

Klinkt bekend? Lees dan door! Ik vroeg hem natuurlijk welke ontdekking hij had gedaan. “Het was eenvoudig”, begon hij. “Ik bracht mijn vijftienjarige dochter naar voetbal. Vanaf de achterbank zei ze voor het eerst dat ze zich heel veel zorgen maakte om mijn gewicht. Toen ik haar vroeg waarom, vertelde ze me dat haar moeder ook al een slechte gezondheid had en ze was zo bang dat ze alleen achterbleef als we allebei zouden overlijden.” Bert slikte even toen hij dit zei. Het ontroerde hem nog. “Er knapte iets bij mij. Van de ene dag op de andere heb ik mijn eetpatroon drastisch aangepast. En ik zeg je: het kost me geen enkele moeite om dit vol te houden.”

In je waarden zit je motivatie

Destijds had ik er nog niet de taal voor, maar Bert beschreef mij een verschuiving in de aard van zijn motivatie om af te vallen. Hij poogde niet langer gewicht te verliezen omdat hij dan beter voor de dag kon komen, omdat hij een knappere verschijning zou zijn of omdat hij dan weer in zijn oude kleren paste. Hij wilde gezond leven omdat hij er wilde zijn en blijven zijn voor zijn dochter, van wie hij zielsveel hield.

In 2019 verscheen ‘  ‘Master your motivation’   van Susan Fowler, dat over dit soort verschuivingen gaat. Het 178 pagina’s tellende boek is opgedeeld in drie delen.

  1. In het eerste deel beschrijft Fowler de wetenschap achter het fenomeen motivatie. Gebruik makend van het werk van Richard Ryan en Edward Deci (2018) licht zij de drie psychologische basisbehoeften van mensen toe. Dit zijn achtereenvolgens de behoeften aan: autonomie, competentie en verbinding.
    De vervulling van deze behoeften resulteert in motivatie van een bepaalde kwaliteit. Zij stelt: hoe beter de vervulling, hoe hoger de kwaliteit van de motivatie en in het vervolg hiervan, hoe creatiever, gezonder en productiever mensen zijn. Daarmee eindigt dit deel: hoe kun je zelf zorg dragen voor het vervullen van jouw psychologische basisbehoeften. Oftewel, hoe word je meester van de je eigen motivatie?
  2. Het tweede deel is gewijd aan de regelkring rondom het vervullen van je psychologische basisbehoeften. Fowler onderscheidt drie fasen. De eerste fase bestaat uit het verkrijgen van inzicht in je huidige aard van motivatie. Bijvoorbeeld: bezoek je de sportschool omdat je je nu eenmaal hebt ingeschreven en je je zou schamen als je het sporten zou nalaten? Dan is er sprake van een ‘imposed motivation’. Ga je naar de sportschool omdat je jezelf definieert als een lichamelijk gezond persoon, dan heet dit een ‘integrated motivation’. In de tweede fase gebeurt het echte werk: daar verschuif je je motivatie. Dit doe je door opzoek te gaan naar je waarden. Wat vind je belangrijk in het leven? En vooral: waarom? Aan de hand van je antwoorden geef je een alternatieve invulling aan je psychologische basisbehoeften. In de laatste fase reflecteer je op je keuzes, nadat je deze in de praktijk hebt gebracht.
  3. Het derde deel heeft betrekking op alle redenen waarom je niet in beweging zou kunnen komen. Organisaties nemen vaak maatregelen die, onbedoeld, een ravage aanrichten in de motivatie van managers en medewerkers. Wortels en stokken worden genoemd, maar ook dramatische wijzen van feedback geven.
    Fowler sluit af met de vraag of mensen überhaupt kunnen veranderen. Zo niet, dan is het zinloos om eraan te beginnen. Wetenschappelijk onderzoek wijst echter op het tegenovergestelde: mensen zijn gemaakt om te leren en zich te ontwikkelen.

Hoe dan?

‘Master your motivation’ is geschreven in de rijke Amerikaanse traditie van de zelfhulp. Het gaat uit van de maakbaarheid van jezelf, van organisaties en van de samenleving. Het is gericht op voortdurende vooruitgang, waarvoor in de Verlichtingsfilosofie de basis werd gelegd. De tekst is makkelijk leesbaar, heeft een heldere structuur en bevat verhelderende voorbeelden uit haar eigen praktijk. Er worden kleine uitstapjes gemaakt naar wetenschappelijk onderzoek. Sommige lezers zullen dit prettig vinden. Ik vind het jammer, omdat ik vooral wil weten waarom iets werkt. Dat tilt een tekst op tot boven het niveau van trucjes. Maar misschien is dit boek bedoeld voor een ander publiek en ik respecteer dat.

Susan Fowler heeft een missie en dat is bewonderenswaardig. Zij helpt haar klanten om hun eigen drijfveren te ontdekken, en om hier verder vorm aan te geven. Dit maakt de levens van deze mensen een beetje beter. En daarmee ook de wereld. Dit boek gaat over haar praktijk. Hoewel de inhoud makkelijk leest, ligt de uitdaging uiteraard in het toepassen van het gedachtegoed. De regelkring, bestaande uit de fasen identificeren, verschuiven, reflecteren, hebben betrekking op het percipiëren van je eigen motivatie. De verschuiving treedt op in de perceptie en daarmee verander je je ervaring van de werkelijkheid. En dit kan, zo laat Fowler ons zien, leiden tot diepgaande verandering.
De dochter van Bert zal hiermee eens zijn.

Wat is de connectie met Common Sense Management?

De vervulling van psychologische basisbehoeften staat centraal in Common Sense Management. In onze opdrachten en onze trainingen kun je hier op twee manieren tegenaan kijken. De ene manier is niet beter dan de andere.

  1. Je kunt de instrumentele benadering kiezen. De redenatie is dan: managen met respect voor de psychologische basisbehoeften van alle betrokkenen leidt tot een betere kwaliteit van motivatie. Wetenschappelijk onderzoek wijst uit dat dit resulteert in meer creativiteit, gezondheid en productiviteit. Dat is ook onze praktijkervaring. Organisaties willen dat.
  2. Maar er is ook andere benadering. De vervulling van psychologische basisbehoeften leidt gewoon tot gelukkigere managers en medewerkers. Dat heeft waarde van zichzelf en behoeft geen verdere verantwoording.


Managen van productiviteit en tevredenheid kun je leren
Wie wil leren hoe je leiding geeft met respect voor psychologische basisbehoeften nodig ik van harte uit voor onze eerstvolgende  Training Managen met Leiderschap-1 Of stap eerst binnen op onze gratis Kennismakingsavond op donderdagavond 11 juni in Utrecht. Daar leg ik je uit wat de management methodiek Common Sense inhoudt, hoe de training is opgebouwd en maken we persoonlijk kennis. Ik ben de trainer en verwelkom je graag. Komt het niet goed uit, bel of mail me dan met vragen over deze impactvolle training. Mijn gegevens vind je onder mijn naam.

Jasper Doornbos

“Niemand heeft een natuurlijk gezag over anderen, macht brengt geen rechten met zich mee en rechtmatig gezag kan alleen gebaseerd zijn op wederzijds begrip”. Jean-Jacques Rousseau zei het al in 1762, maar het principe is nog steeds actueel. Zeker voor managers die opereren in een Agile omgeving: wederzijdse instemming is een belangrijk fundament voor afspraken over samenwerking, om zo waarde toe te voegen. In onze Common Sense filosofie gaan we zelfs eens stapje verder: vrijheid van handelen, autonomie en wederzijdse instemming zijn basisvoorwaarden voor verdiend vertrouwen. En vertrouwen in teams is essentieel voor een hoge tevredenheid en top prestaties van teams.

 Allemaal mooi en aardig, maar hoe houd je het werkbaar als je het maken en nakomen van afspraken moet baseren op wederzijdse instemming? Een organisatie is toch geen democratie? Hoe lang gaat dat wel niet duren? En waarom is dit principe zo belangrijk voor managers die opereren in een Agile omgeving? Hoe kun je zo’n proces inrichten zonder dat het chaos wordt?
Zes tips hoe je in alle soorten teams de samenwerking verbetert, minder hoeft te sleuren en trekken als manager en werkt aan meer betrokkenheid en energieke, tevreden medewerkers.


Tip 1: Maak met elkaar duidelijk wat de onderlinge verhoudingen zijn
Bij het ontwikkelen van samenwerking is wederzijdse instemming een belangrijke grondslag voor het nemen van besluiten en het maken en uitvoeren van afspraken. Misschien heb je nu al visioenen over een mogelijke democratische revolutie in je team.  Denk je in termen als ‘wie het weet mag het zeggen’, of  ‘wie de baas is mag het zeggen’?
In het laatste geval wordt het lastig managen in een Agile omgeving. Wat is anders de waarde van de retrospective, week- en dagstarts of sprintplanning sessies? Waarom dan al die ceremoniële moeite voor de inbreng en inspraak van medewerkers? Er gloort hoop: het werken aan wederzijdse instemming betekent niet dat je bent overgeleverd aan een democratische besluitvorming met anarchistische trekjes. Dat zou ook niet werkbaar zijn.

Mijn advies: Discipline en plichtsbesef zijn in Agile teams en ook in de Common Sense methodiek belangrijke principes. Ze komen echter niet voort uit jouw positie en zeggenschap als manager. Voorwaarde is dat medewerkers vanuit hun eigen vrije wil instemmen met de aan jou gedelegeerde verantwoordelijkheid tot het nemen van beslissingen. Simpel gezegd: mag jij de baas zijn?
Dit is een zeer krachtig principe, dat door sommige managementdenkers wordt benoemd als ‘de piramide op zijn kop’ of ‘verdraaide organisaties’. Volgens Rousseau kunnen discipline en plichtsbesef alleen bestaan omdat medewerkers vrij zijn in hun keuze om rechten af te staan. Bijvoorbeeld door het erkennen van de onderlinge rollen en het accepteren van de spanningen die hieruit voortkomen. Dit werkt echter alleen als het wederkerig is en je beslissingen baseert op overleg met het team, medewerkers en het hogere management, zowel via formele als informele circuit. Er is een verschil tussen beslissen zonder overleg, in overleg en na overleg. En jij, manager, bent nog altijd degene die de beslissingen vaststelt.


Tip 2: Zie de samenwerking als een sociaal contract
Als samenwerken in onze aard  ligt, ongeacht de gewenste uitkomst, waar dienen organisaties dan voor? En waartoe ben je eigenlijk samen in bedrijf? De organisatie, medewerkers en jijzelf hebben allemaal verschillende belangen en streven eigen doelen na. Dat alle neuzen dezelfde kant op wijzen, is een nobel streven, maar moeilijk te realiseren. En als ze allemaal dezelfde kant op wijzen wordt het bijzonder saai en weinig inspirerend. Niemand durft dan meer met een ander perspectief te komen. De neuzen dezelfde kant op krijgen op basis van jouw kennis, positie of gezag is dodelijk vermoeiend en niet duurzaam van aard (lees ook: Alle neuzen dezelfde kant op? Bijzonder saai en niet effectief bij veranderingen)

Mijn advies: Zie de (Agile) samenwerking als een sociaal contract waarmee alle betrokkenen zich om uiteenlopende redenen, maar altijd uit eigenbelang, met elkaar verbinden. De verhoudingen en samenhang in de samenwerking, al dan niet gebaseerd op Agile principes, komen dan voort uit wederkerige afspraken en overeenkomsten. Alleen als je deze gedachte helemaal aanvaardt, kun je samenwerking überhaupt baseren op de kracht van wederzijdse instemming. Een belangrijk uitgangspunt is daarom dat je een organisatie beziet als een samenhang van overeenkomsten en afspraken waarmee een platform ontstaat voor de samenwerking tussen mensen. Rousseau zou dit een sociaal contract noemen.


Tip 3: Maak afspraken over hoe je tot afspraken komt
Kun jij waarderen dat jouw teamleden de gestelde doelen en jouw opdrachten kritisch bevragen en ter discussie stellen ? Betrek je hen bij het ontwikkelen van deze doelstellingen, opdrachten en de beoogde resultaten? Kunnen zij daarover meepraten?
Door inbreng van medewerkers toe te staan, maakt hun eigenbelang ook deel uit van de werkomgeving. Dit vraagt wel om gelijke informatie, gelijke inbreng en veiligheid daartoe voor iedereen die betrokken is bij de samenwerking. Maar hoe zorg je ervoor dat aan deze randvoorwaarden wordt voldaan? Hoe laat je ‘het maken van afspraken over afspraken’ efficiënt en effectief verlopen?

 Mijn advies: Wederzijdse instemming komt alleen tot stand bij een goed en gestructureerd overlegproces dat duidelijk maakt hoe afspraken en besluiten tot stand komen. De Agile ceremonies zijn hiervoor zeer geschikt. Daarvoor is het belangrijk dat elke medewerker een formele positie heeft en dat er een hiërarchie in de organisatie is. Tegelijkertijd ontstaan formele posities en hiërarchie juist door afspraken die gebaseerd zijn op wederzijdse instemming (zie tip 1). Door de rolduidelijkheid die hierdoor ontstaat wordt inspraak en zeggenschap gelegitimeerd: wie gaat waarover en waarom? Dat geeft een enorme opluchting en vrijheid waardoor het proces van afspraken maken als vanzelf efficiënt en effectief wordt. Je kent het misschien ook uit je privé situatie: afspraken die met wederzijdse instemming tot stand komen worden breder gedragen en zijn beter uitvoerbaar dan afspraken die eenzijdig worden bepaald.

 

 

Tip 4: Mag alles er zijn? Creëer veiligheid, wees open, integer en concreet
Het maken van afspraken en nemen van besluiten op basis van de wederzijdse instemming vraagt om ‘verlicht’ management en ‘verlichte’ medewerkers die zich uitspreken, invloed uitoefenen, leiding aanvaarden en een gemeenschappelijke oriëntatie hebben (werken aan de bedoeling van de organisatie). Het is een hele klus om dit voor elkaar te krijgen en een mogelijke verklaring waarom het vaak enkele jaren kost om een organisatie Agile ‘te maken’. Vooral als medewerkers zich niet vrij en professioneel kunnen uitspreken, onderlinge problemen niet worden benoemd en confrontaties worden vermeden. Dit is niet bevorderlijk voor de wederzijdse instemming en daarmee belemmerend voor de samenwerking.

Mijn advies: Jij hebt als manager de verantwoordelijkheid om te zorgen dat alle betrokkenen in staat zijn om afspraken te maken met wederzijdse instemming. Hoe creëer je een omgeving waarin dat kan? Ik reik daarvoor dezelfde handvatten aan als in mijn blog over hoe je problemen sociaal maakt.
Je komt dan in een situatie waarin de inbeelding, indrukken, invallen en intuïtie van medewerkers tot je beschikking staan. Voorwaarde is dat je als manager open, integer en concreet moet zijn en de bereidheid moet hebben om alle aspecten die een rol spelen bij het maken en nakomen van afspraken in het afsprakenproces te betrekken. Hoe socialer (alles betrekken) je het proces maakt, des te sterker is de wederzijdse instemming met de afspraken en besluiten die daaruit voortkomen. Neem de tijd om afspraken te maken die werken.

Tip 5: Het met elkaar eens zijn dat je het on-eens bent is ook een vorm van wederzijdse instemming
Natuurlijk bent je het niet altijd met elkaar eens over de besluiten en afspraken. Er is zelden sprake van een volledige overeenstemming en dat is inderdaad problematisch voor de productiviteit en welzijn van een team.
Bij het nastreven van overeenstemming verzand je gemakkelijk in eindeloze discussies. Het sociaal maken van het ontwikkelproces van afspraken en besluiten (tip 4) klinkt dan wel aardig, maar kan ook belemmerend zijn voor de effectieve totstandkoming van besluiten en afspraken. Het is dan verleidelijk om het besluit te dicteren, door te drukken. Niet handig voor de langere termijn maar wat dan wel?

Mijn advies: Streef in het overleg waar afspraken worden gemaakt altijd naar ‘wilsovereenstemming’. Daarvoor moet het overleg allereerst georganiseerd zijn (tip 3) en moet er sprake zijn van een veilige situatie waarin medewerkers zich durven uit te spreken (tip 4). Het kost misschien veel geduld maar zorg ervoor dat verschillende meningen en perspectieven op tafel kunnen komen. Het kan dan ook duidelijk worden dat ‘we het oneens’ zijn. Deze duidelijkheid is ook een vorm van wilsovereenstemming. Iedereen heeft immers een bijdrage kunnen doen, heeft inspraak, is onderdeel van de situatie, wordt gezien en gehoord. Vanuit daar weer werken naar consensus wordt een stuk makkelijker.

 

Tip 6: Wederzijdse instemming sluit opdrachten geven niet uit
Natuurlijk wordt van jou in sommige situaties verlangd dat je daadkrachtig, doortastend en vooral sturend optreedt. De betere samenwerking is niet voor niets gebaseerd op gedelegeerde verantwoordelijkheden (tip 1). Wederzijdse instemming is juist de ultieme legitimatie om directief leiding te geven wanneer de situatie daarom vraagt. Je hebt immers mandaat.
Maar waar ligt de grens, waar moet je op letten?

Mijn advies: Directief optreden kan alleen gebaseerd zijn op wederzijdse instemming. Oftewel, we maken niet voor niets afspraken en door de wederzijdse instemming is het legitiem om deze aan te spreken. Begrijp mij niet verkeerd, je spreekt dan niet de medewerkers aan in persoon maar op de gemaakte afspraken. Je baseert het leidinggeven op de gemaakte afspraken en genomen besluiten. Het is immers jouw verantwoordelijkheid om de uitvoering daarvan te bewaken, afwijkingen te benoemen en nieuwe inzichten in overleg te brengen. Bij afspraken die gemaakt zijn met wederzijdse instemming is het ‘gemeenschappelijke begrip’ de baas. Dit begrip ‘dicteert’ hoe medewerkers acteren, en hoe zij zich gedragen. Jouw taak is om dit te bewaken, afwijkingen sociaal te maken (zie tip 4) en in gesprek te blijven. Bijvoorbeeld over nieuwe inzichten die ontstaan bij het uitvoeren van afspraken, feedback te vragen over de uitvoering en afwijkingen bespreekbaar te maken.

Leidinggeven door middel van opdrachten en besluiten is niets mis mee. Een opdracht of besluit van jou is geen dictaat als je dit baseert op de aan jou gedelegeerde verantwoordelijkheden. Welke verantwoordelijkheden had jij ook al weer?

Michael Bres

Abonneer je op op onze nieuwsbrief
Elke maand de bundeling van onze tips, blogs van de managementvloer, inspirerende gastbloggers en tips over dé managementliteratuur in je mail? Schrijf je hier  in!

 
* verplicht