We zijn blij, net als iedereen, dat we weer mogen. Dus wij beginnen met gezond verstand en de vereiste RIVM maatregelen weer met nieuwe leergangen van onze training ‘Managen met Leiderschap’. Op 2 september start de eerstvolgende. Kijk voor meer informatie hier.

Op 11 juni gratis kennismaken
Nog wat vragen, wil je meer horen over de praktisch en inspirerende methodiek Common Sense die we toepassen of zien wie ik de trainer is? Kom dan donderdagavond 11 juni naar Utrecht. In anderhalf uur vertel ik je meer en beantwoord ik je vragen.

Jasper Doornbos

 

Boekentip ‘Master your motivation’, Susan Fowler (2019)

De kamer was helemaal wit. In het midden stond een hoge, ruwe houten tafel, met zes hoge krukken er omheen. De ramen bestonden uit melkglas en je kon enkel de schimmen van voorbijgangers ontwaren. Er hing moderne kunst. In die hippe ruimte had ik afgesproken met Bert, die ik twee jaar eerder voor het laatst had ontmoet. Bert had een opdracht die hij met me wilde bespreken. Precies om één uur betrad hij de kamer en ik was verbijsterd. Minstens twintig kilo lichter. Hij zag mij geschokt kijken en schoot in de lach: “Yep, toch gelukt!”. Al jaren wilde hij, als zovelen van ons, afvallen. Hij had van alles geprobeerd, van brood-diëten tot pillen, van hardlopen tot squashen. Niets werkte. Vooral omdat hij het nooit volhield. En iedere keer een klein beetje extra aankwam.

Klinkt bekend? Lees dan door! Ik vroeg hem natuurlijk welke ontdekking hij had gedaan. “Het was eenvoudig”, begon hij. “Ik bracht mijn vijftienjarige dochter naar voetbal. Vanaf de achterbank zei ze voor het eerst dat ze zich heel veel zorgen maakte om mijn gewicht. Toen ik haar vroeg waarom, vertelde ze me dat haar moeder ook al een slechte gezondheid had en ze was zo bang dat ze alleen achterbleef als we allebei zouden overlijden.” Bert slikte even toen hij dit zei. Het ontroerde hem nog. “Er knapte iets bij mij. Van de ene dag op de andere heb ik mijn eetpatroon drastisch aangepast. En ik zeg je: het kost me geen enkele moeite om dit vol te houden.”

In je waarden zit je motivatie

Destijds had ik er nog niet de taal voor, maar Bert beschreef mij een verschuiving in de aard van zijn motivatie om af te vallen. Hij poogde niet langer gewicht te verliezen omdat hij dan beter voor de dag kon komen, omdat hij een knappere verschijning zou zijn of omdat hij dan weer in zijn oude kleren paste. Hij wilde gezond leven omdat hij er wilde zijn en blijven zijn voor zijn dochter, van wie hij zielsveel hield.

In 2019 verscheen ‘  ‘Master your motivation’   van Susan Fowler, dat over dit soort verschuivingen gaat. Het 178 pagina’s tellende boek is opgedeeld in drie delen.

  1. In het eerste deel beschrijft Fowler de wetenschap achter het fenomeen motivatie. Gebruik makend van het werk van Richard Ryan en Edward Deci (2018) licht zij de drie psychologische basisbehoeften van mensen toe. Dit zijn achtereenvolgens de behoeften aan: autonomie, competentie en verbinding.
    De vervulling van deze behoeften resulteert in motivatie van een bepaalde kwaliteit. Zij stelt: hoe beter de vervulling, hoe hoger de kwaliteit van de motivatie en in het vervolg hiervan, hoe creatiever, gezonder en productiever mensen zijn. Daarmee eindigt dit deel: hoe kun je zelf zorg dragen voor het vervullen van jouw psychologische basisbehoeften. Oftewel, hoe word je meester van de je eigen motivatie?
  2. Het tweede deel is gewijd aan de regelkring rondom het vervullen van je psychologische basisbehoeften. Fowler onderscheidt drie fasen. De eerste fase bestaat uit het verkrijgen van inzicht in je huidige aard van motivatie. Bijvoorbeeld: bezoek je de sportschool omdat je je nu eenmaal hebt ingeschreven en je je zou schamen als je het sporten zou nalaten? Dan is er sprake van een ‘imposed motivation’. Ga je naar de sportschool omdat je jezelf definieert als een lichamelijk gezond persoon, dan heet dit een ‘integrated motivation’. In de tweede fase gebeurt het echte werk: daar verschuif je je motivatie. Dit doe je door opzoek te gaan naar je waarden. Wat vind je belangrijk in het leven? En vooral: waarom? Aan de hand van je antwoorden geef je een alternatieve invulling aan je psychologische basisbehoeften. In de laatste fase reflecteer je op je keuzes, nadat je deze in de praktijk hebt gebracht.
  3. Het derde deel heeft betrekking op alle redenen waarom je niet in beweging zou kunnen komen. Organisaties nemen vaak maatregelen die, onbedoeld, een ravage aanrichten in de motivatie van managers en medewerkers. Wortels en stokken worden genoemd, maar ook dramatische wijzen van feedback geven.
    Fowler sluit af met de vraag of mensen überhaupt kunnen veranderen. Zo niet, dan is het zinloos om eraan te beginnen. Wetenschappelijk onderzoek wijst echter op het tegenovergestelde: mensen zijn gemaakt om te leren en zich te ontwikkelen.

Hoe dan?

‘Master your motivation’ is geschreven in de rijke Amerikaanse traditie van de zelfhulp. Het gaat uit van de maakbaarheid van jezelf, van organisaties en van de samenleving. Het is gericht op voortdurende vooruitgang, waarvoor in de Verlichtingsfilosofie de basis werd gelegd. De tekst is makkelijk leesbaar, heeft een heldere structuur en bevat verhelderende voorbeelden uit haar eigen praktijk. Er worden kleine uitstapjes gemaakt naar wetenschappelijk onderzoek. Sommige lezers zullen dit prettig vinden. Ik vind het jammer, omdat ik vooral wil weten waarom iets werkt. Dat tilt een tekst op tot boven het niveau van trucjes. Maar misschien is dit boek bedoeld voor een ander publiek en ik respecteer dat.

Susan Fowler heeft een missie en dat is bewonderenswaardig. Zij helpt haar klanten om hun eigen drijfveren te ontdekken, en om hier verder vorm aan te geven. Dit maakt de levens van deze mensen een beetje beter. En daarmee ook de wereld. Dit boek gaat over haar praktijk. Hoewel de inhoud makkelijk leest, ligt de uitdaging uiteraard in het toepassen van het gedachtegoed. De regelkring, bestaande uit de fasen identificeren, verschuiven, reflecteren, hebben betrekking op het percipiëren van je eigen motivatie. De verschuiving treedt op in de perceptie en daarmee verander je je ervaring van de werkelijkheid. En dit kan, zo laat Fowler ons zien, leiden tot diepgaande verandering.
De dochter van Bert zal hiermee eens zijn.

Wat is de connectie met Common Sense Management?

De vervulling van psychologische basisbehoeften staat centraal in Common Sense Management. In onze opdrachten en onze trainingen kun je hier op twee manieren tegenaan kijken. De ene manier is niet beter dan de andere.

  1. Je kunt de instrumentele benadering kiezen. De redenatie is dan: managen met respect voor de psychologische basisbehoeften van alle betrokkenen leidt tot een betere kwaliteit van motivatie. Wetenschappelijk onderzoek wijst uit dat dit resulteert in meer creativiteit, gezondheid en productiviteit. Dat is ook onze praktijkervaring. Organisaties willen dat.
  2. Maar er is ook andere benadering. De vervulling van psychologische basisbehoeften leidt gewoon tot gelukkigere managers en medewerkers. Dat heeft waarde van zichzelf en behoeft geen verdere verantwoording.


Managen van productiviteit en tevredenheid kun je leren
Wie wil leren hoe je leiding geeft met respect voor psychologische basisbehoeften nodig ik van harte uit voor onze eerstvolgende  Training Managen met Leiderschap-1 Of stap eerst binnen op onze gratis Kennismakingsavond op donderdagavond 11 juni in Utrecht. Daar leg ik je uit wat de management methodiek Common Sense inhoudt, hoe de training is opgebouwd en maken we persoonlijk kennis. Ik ben de trainer en verwelkom je graag. Komt het niet goed uit, bel of mail me dan met vragen over deze impactvolle training. Mijn gegevens vind je onder mijn naam.

Jasper Doornbos

“Niemand heeft een natuurlijk gezag over anderen, macht brengt geen rechten met zich mee en rechtmatig gezag kan alleen gebaseerd zijn op wederzijds begrip”. Jean-Jacques Rousseau zei het al in 1762, maar het principe is nog steeds actueel. Zeker voor managers die opereren in een Agile omgeving: wederzijdse instemming is een belangrijk fundament voor afspraken over samenwerking, om zo waarde toe te voegen. In onze Common Sense filosofie gaan we zelfs eens stapje verder: vrijheid van handelen, autonomie en wederzijdse instemming zijn basisvoorwaarden voor verdiend vertrouwen. En vertrouwen in teams is essentieel voor een hoge tevredenheid en top prestaties van teams.

 Allemaal mooi en aardig, maar hoe houd je het werkbaar als je het maken en nakomen van afspraken moet baseren op wederzijdse instemming? Een organisatie is toch geen democratie? Hoe lang gaat dat wel niet duren? En waarom is dit principe zo belangrijk voor managers die opereren in een Agile omgeving? Hoe kun je zo’n proces inrichten zonder dat het chaos wordt?
Zes tips hoe je in alle soorten teams de samenwerking verbetert, minder hoeft te sleuren en trekken als manager en werkt aan meer betrokkenheid en energieke, tevreden medewerkers.


Tip 1: Maak met elkaar duidelijk wat de onderlinge verhoudingen zijn
Bij het ontwikkelen van samenwerking is wederzijdse instemming een belangrijke grondslag voor het nemen van besluiten en het maken en uitvoeren van afspraken. Misschien heb je nu al visioenen over een mogelijke democratische revolutie in je team.  Denk je in termen als ‘wie het weet mag het zeggen’, of  ‘wie de baas is mag het zeggen’?
In het laatste geval wordt het lastig managen in een Agile omgeving. Wat is anders de waarde van de retrospective, week- en dagstarts of sprintplanning sessies? Waarom dan al die ceremoniële moeite voor de inbreng en inspraak van medewerkers? Er gloort hoop: het werken aan wederzijdse instemming betekent niet dat je bent overgeleverd aan een democratische besluitvorming met anarchistische trekjes. Dat zou ook niet werkbaar zijn.

Mijn advies: Discipline en plichtsbesef zijn in Agile teams en ook in de Common Sense methodiek belangrijke principes. Ze komen echter niet voort uit jouw positie en zeggenschap als manager. Voorwaarde is dat medewerkers vanuit hun eigen vrije wil instemmen met de aan jou gedelegeerde verantwoordelijkheid tot het nemen van beslissingen. Simpel gezegd: mag jij de baas zijn?
Dit is een zeer krachtig principe, dat door sommige managementdenkers wordt benoemd als ‘de piramide op zijn kop’ of ‘verdraaide organisaties’. Volgens Rousseau kunnen discipline en plichtsbesef alleen bestaan omdat medewerkers vrij zijn in hun keuze om rechten af te staan. Bijvoorbeeld door het erkennen van de onderlinge rollen en het accepteren van de spanningen die hieruit voortkomen. Dit werkt echter alleen als het wederkerig is en je beslissingen baseert op overleg met het team, medewerkers en het hogere management, zowel via formele als informele circuit. Er is een verschil tussen beslissen zonder overleg, in overleg en na overleg. En jij, manager, bent nog altijd degene die de beslissingen vaststelt.


Tip 2: Zie de samenwerking als een sociaal contract
Als samenwerken in onze aard  ligt, ongeacht de gewenste uitkomst, waar dienen organisaties dan voor? En waartoe ben je eigenlijk samen in bedrijf? De organisatie, medewerkers en jijzelf hebben allemaal verschillende belangen en streven eigen doelen na. Dat alle neuzen dezelfde kant op wijzen, is een nobel streven, maar moeilijk te realiseren. En als ze allemaal dezelfde kant op wijzen wordt het bijzonder saai en weinig inspirerend. Niemand durft dan meer met een ander perspectief te komen. De neuzen dezelfde kant op krijgen op basis van jouw kennis, positie of gezag is dodelijk vermoeiend en niet duurzaam van aard (lees ook: Alle neuzen dezelfde kant op? Bijzonder saai en niet effectief bij veranderingen)

Mijn advies: Zie de (Agile) samenwerking als een sociaal contract waarmee alle betrokkenen zich om uiteenlopende redenen, maar altijd uit eigenbelang, met elkaar verbinden. De verhoudingen en samenhang in de samenwerking, al dan niet gebaseerd op Agile principes, komen dan voort uit wederkerige afspraken en overeenkomsten. Alleen als je deze gedachte helemaal aanvaardt, kun je samenwerking überhaupt baseren op de kracht van wederzijdse instemming. Een belangrijk uitgangspunt is daarom dat je een organisatie beziet als een samenhang van overeenkomsten en afspraken waarmee een platform ontstaat voor de samenwerking tussen mensen. Rousseau zou dit een sociaal contract noemen.


Tip 3: Maak afspraken over hoe je tot afspraken komt
Kun jij waarderen dat jouw teamleden de gestelde doelen en jouw opdrachten kritisch bevragen en ter discussie stellen ? Betrek je hen bij het ontwikkelen van deze doelstellingen, opdrachten en de beoogde resultaten? Kunnen zij daarover meepraten?
Door inbreng van medewerkers toe te staan, maakt hun eigenbelang ook deel uit van de werkomgeving. Dit vraagt wel om gelijke informatie, gelijke inbreng en veiligheid daartoe voor iedereen die betrokken is bij de samenwerking. Maar hoe zorg je ervoor dat aan deze randvoorwaarden wordt voldaan? Hoe laat je ‘het maken van afspraken over afspraken’ efficiënt en effectief verlopen?

 Mijn advies: Wederzijdse instemming komt alleen tot stand bij een goed en gestructureerd overlegproces dat duidelijk maakt hoe afspraken en besluiten tot stand komen. De Agile ceremonies zijn hiervoor zeer geschikt. Daarvoor is het belangrijk dat elke medewerker een formele positie heeft en dat er een hiërarchie in de organisatie is. Tegelijkertijd ontstaan formele posities en hiërarchie juist door afspraken die gebaseerd zijn op wederzijdse instemming (zie tip 1). Door de rolduidelijkheid die hierdoor ontstaat wordt inspraak en zeggenschap gelegitimeerd: wie gaat waarover en waarom? Dat geeft een enorme opluchting en vrijheid waardoor het proces van afspraken maken als vanzelf efficiënt en effectief wordt. Je kent het misschien ook uit je privé situatie: afspraken die met wederzijdse instemming tot stand komen worden breder gedragen en zijn beter uitvoerbaar dan afspraken die eenzijdig worden bepaald.

 

Tip 4: Mag alles er zijn? Creëer veiligheid, wees open, integer en concreet
Het maken van afspraken en nemen van besluiten op basis van de wederzijdse instemming vraagt om ‘verlicht’ management en ‘verlichte’ medewerkers die zich uitspreken, invloed uitoefenen, leiding aanvaarden en een gemeenschappelijke oriëntatie hebben (werken aan de bedoeling van de organisatie). Het is een hele klus om dit voor elkaar te krijgen en een mogelijke verklaring waarom het vaak enkele jaren kost om een organisatie Agile ‘te maken’. Vooral als medewerkers zich niet vrij en professioneel kunnen uitspreken, onderlinge problemen niet worden benoemd en confrontaties worden vermeden. Dit is niet bevorderlijk voor de wederzijdse instemming en daarmee belemmerend voor de samenwerking.

Mijn advies: Jij hebt als manager de verantwoordelijkheid om te zorgen dat alle betrokkenen in staat zijn om afspraken te maken met wederzijdse instemming. Hoe creëer je een omgeving waarin dat kan? Ik reik daarvoor dezelfde handvatten aan als in mijn blog over hoe je problemen sociaal maakt.
Je komt dan in een situatie waarin de inbeelding, indrukken, invallen en intuïtie van medewerkers tot je beschikking staan. Voorwaarde is dat je als manager open, integer en concreet moet zijn en de bereidheid moet hebben om alle aspecten die een rol spelen bij het maken en nakomen van afspraken in het afsprakenproces te betrekken. Hoe socialer (alles betrekken) je het proces maakt, des te sterker is de wederzijdse instemming met de afspraken en besluiten die daaruit voortkomen. Neem de tijd om afspraken te maken die werken.

 

Tip 5: Het met elkaar eens zijn dat je het on-eens bent is ook een vorm van wederzijdse instemming
Natuurlijk bent je het niet altijd met elkaar eens over de besluiten en afspraken. Er is zelden sprake van een volledige overeenstemming en dat is inderdaad problematisch voor de productiviteit en welzijn van een team.
Bij het nastreven van overeenstemming verzand je gemakkelijk in eindeloze discussies. Het sociaal maken van het ontwikkelproces van afspraken en besluiten (tip 4) klinkt dan wel aardig, maar kan ook belemmerend zijn voor de effectieve totstandkoming van besluiten en afspraken. Het is dan verleidelijk om het besluit te dicteren, door te drukken. Niet handig voor de langere termijn maar wat dan wel?

Mijn advies: Streef in het overleg waar afspraken worden gemaakt altijd naar ‘wilsovereenstemming’. Daarvoor moet het overleg allereerst georganiseerd zijn (tip 3) en moet er sprake zijn van een veilige situatie waarin medewerkers zich durven uit te spreken (tip 4). Het kost misschien veel geduld maar zorg ervoor dat verschillende meningen en perspectieven op tafel kunnen komen. Het kan dan ook duidelijk worden dat ‘we het oneens’ zijn. Deze duidelijkheid is ook een vorm van wilsovereenstemming. Iedereen heeft immers een bijdrage kunnen doen, heeft inspraak, is onderdeel van de situatie, wordt gezien en gehoord. Vanuit daar weer werken naar consensus wordt een stuk makkelijker.

 

Tip 6: Wederzijdse instemming sluit opdrachten geven niet uit
Natuurlijk wordt van jou in sommige situaties verlangd dat je daadkrachtig, doortastend en vooral sturend optreedt. De betere samenwerking is niet voor niets gebaseerd op gedelegeerde verantwoordelijkheden (tip 1). Wederzijdse instemming is juist de ultieme legitimatie om directief leiding te geven wanneer de situatie daarom vraagt. Je hebt immers mandaat.
Maar waar ligt de grens, waar moet je op letten?

Mijn advies: Directief optreden kan alleen gebaseerd zijn op wederzijdse instemming. Oftewel, we maken niet voor niets afspraken en door de wederzijdse instemming is het legitiem om deze aan te spreken. Begrijp mij niet verkeerd, je spreekt dan niet de medewerkers aan in persoon maar op de gemaakte afspraken. Je baseert het leidinggeven op de gemaakte afspraken en genomen besluiten. Het is immers jouw verantwoordelijkheid om de uitvoering daarvan te bewaken, afwijkingen te benoemen en nieuwe inzichten in overleg te brengen. Bij afspraken die gemaakt zijn met wederzijdse instemming is het ‘gemeenschappelijke begrip’ de baas. Dit begrip ‘dicteert’ hoe medewerkers acteren, en hoe zij zich gedragen. Jouw taak is om dit te bewaken, afwijkingen sociaal te maken (zie tip 4) en in gesprek te blijven. Bijvoorbeeld over nieuwe inzichten die ontstaan bij het uitvoeren van afspraken, feedback te vragen over de uitvoering en afwijkingen bespreekbaar te maken.

Leidinggeven door middel van opdrachten en besluiten is niets mis mee. Een opdracht of besluit van jou is geen dictaat als je dit baseert op de aan jou gedelegeerde verantwoordelijkheden. Welke verantwoordelijkheden had jij ook al weer?

Michael Bres

Abonneer je op op onze nieuwsbrief
Elke maand de bundeling van onze tips, blogs van de managementvloer, inspirerende gastbloggers en tips over dé managementliteratuur in je mail? Schrijf je hier  in!

Het corona virus brengt stress, verdriet, onrust, beperkingen in onze vrijheid en voor vele (kleinere) ondernemers financiële malaise. De situatie nodigt ook uit om kritisch te kijken naar onze huidige systemen en ons (organisatie)gedrag. En verleidt ons, of dwingt zelfs, tot ander en innovatief handelen.
Ik bespeur ook ontwikkelingen de ik betitel als: ‘zo zou het eigenlijk moeten’ of, ‘kijk zo kan het ook’. Ik zie organisaties handelen in de lijn van wat ooit prima werkte maar zijn kwijtgeraakt onder wat, filosoof Rene ten Bos, ‘resultatitus’ noemt. De groeiende neiging tot controle, het voor een ‘dubbeltje-op-de-eerste-rang’ willen zitten, machtsvergaring, bureaucratisering en doelstellingen-fetisjisme vallen in het straatje van ‘resultatitus’. De crisis laat zien dat het ook anders kan. Ik laat jullie graag meekijken wat ik door de Common Sense bril aanschouw.

Samenwerking onder druk
In een van mijn huidige opdrachten werd ik geconfronteerd met de volgende situatie. Om discretie te betrachten gebruik ik een metafoor. Mijn opdracht is om een renovatie van 15 woningen in een straat gezamenlijk aan te vliegen. Dat bespaart kosten, niet iedereen maakt dezelfde fouten enzovoort. Veel voordelen maar ook nadelen: zes gezinnen willen een erker en twee niet. Die erker komt er.

Nu schoot in de late winter een voetballende jongen de voorruit van een van deze huizen aan diggelen. Het gezin van het huis waarvan de voorruit in gruzelementen lag, stond op mijn stoep en opperde om meteen de hele gevel te renoveren aangezien de ruit toch vervangen moest worden. Het was niet nodig om te wachten op de start van het project in april want ze hadden nu een probleem en dan konden ze mooi… je kan het verhaal verder zelf wel invullen.
De acute crisissituatie leek een uitstekende aanleiding voor een volledige verbouwing van die ene woning.
Een grote verbouwing plannen terwijl wind en kou door de woonkamer gieren lijkt mij geen goed idee. Dat biedt ook niet de juiste context om constructief na te denken over een lange termijn oplossing, bezien vanuit het collectief. Even een noodoplossing bedenken – spaanplaat ertegenaan timmeren-om tijdelijke rust te organiseren is functioneel en lijkt veel verstandiger. Bovendien jouw eigen kortetermijnbelang interfereert dan niet met het belang van het collectief, in dit voorbeeld het belang van alle woningeigenaren om de verbouwing gezamenlijk aan te pakken.

Iedereen aan boord krijgen en houden
Ik wil maar zeggen: als de nood hoog is erodeert collectief denken en handelen snel. En dat is niet raar. Samenwerken op basis van wederzijdse instemming vraagt soms inleveren of uitstellen van eigen behoeftes. Het kost ook veel energie om met elkaar die instemming te vinden in een situatie waar je eigen belang niet voorop staat, de nood hoog is en je wat voor een ander over moet hebben.
Toch is het raadzaam om juist in een crisis zo min mogelijk directief en bepalend op te treden. Er is behoefte om alle hersenen en handen aan boord te krijgen, en te houden. Om samen te werken aan de probleemanalyse, het bedenken van werkende interventies en het uitvoeren van haalbare acties.

Alleen ga je sneller, samen kom je verder
De mens is een autonoom wezen die als hyper sociale leermachine samenwerking in het DNA heeft zitten. Om dit optimaal tot zijn recht te laten komen is de wederzijdse instemming een belangrijke voorwaarde voor een goede samenwerking. Dan ontstaat verdiend vertrouwen. Jean Jacques Rousseau – de Franse filosoof uit begin 18e eeuw- stelde dit als volgt: “Aangezien geen enkel mens een natuurlijk gezag heeft over zijn gelijke en aangezien macht geen enkel recht voortbrengt, blijft dus de wederzijdse toestemming over als grondslag van ieder rechtmatig gezag onder de mensen”.
Rousseau spreekt ook over het sociale contract: fundament voor een effectieve samenwerking. Een organisatie kun je dan beschouwen als een samenhang van overeenkomsten en afspraken die samen zijn opgesteld. Dat vergt gelijke inbreng, gelijke informatie en veiligheid voor iedereen binnen die samenwerking.

Zo doen we dat met elkaar
Het opgeven van een deel van je handelingsvrijheid, zoals afgelopen weken ronduit aan ons allemaal wordt gevraagd, kost iedereen moeite. Toch hebben de meesten dat ervoor over, in belang van zichzelf en van anderen. Zij zien dat de lange termijn collectieve opbrengsten groter zijn dan de korte termijn individuele bevrediging van ‘toch een strandwandeling’.
Dergelijke afspraken is ook een vorm van een sociaal contract. Zo doen we dat met elkaar, in het belang onszelf, anderen en het geheel.
In organisaties is een dergelijke samenhang ook altijd aanwezig. Namelijk tussen dat wat het individu wil, wat de anderen willen waarmee wordt samengewerkt en hetgeen de organisatie als geheel nastreeft.
Zo’n sociaal contract is fragiel. Want zo gauw iemand eruit breekt is het snel gedaan met het vertrouwen. Net als bij de Hadza stam in Tanzania, waarnaar ik in mijn vorige blog refereerde, spreken mensen elkaar nu vaker aan wanneer iemand uit de groep zich niet houdt aan de 1,5 meter. Het zelf corrigerende sociale vermogen van de groep treedt sterk in werking.

Leefwereld krijgt weer voorrang
Een andere ontwikkeling waar ik met mijn Common Sense bril met groot plezier naar heb gekeken is het kleiner worden van de systeemwereld. Ik heb mijn management gedachten, veronderstellingen en fantasie eens laten gaan over het proces van inkopen van de 2.400 IC-bedden.

Ziekenhuizen, en de zorg in het algemeen, staan bol van wet- en regelgeving. Onder andere regels om zo efficiënt mogelijk in te kopen en ja, ook daar hebben we last van ‘resultatitus’. Het beste bed tegen een zo laag mogelijke prijs, met daarbij de vraag in wiens belang dat nu echt is.
Ik kan me voorstellen dat normaliter een aanbestedingstraject wordt opgestart met een commissie zus en een projectgroep zo. Een traject dat over veertig schijven en lagen gaat voordat er ook maar iets concreets gebeurt. En daar was nu juist geen tijd meer voor. Er moest wat gebeuren en snel!

Maar ‘ze’ hebben het voor elkaar gekregen – fascinerend- en ik heb niet de indruk dat er nu bedden zijn ingekocht van inferieure kwaliteit tegen een 200% hogere prijs. Dus wat is er nu gebeurd?
Mijn idee is dat het gezonde verstand van alle betrokkenen, de synchronisatie van individuele en gezamenlijke belangen, de natuurlijke bereidheid tot samenwerken, het corrigerende vermogen van de groepsdynamiek (een mooi voorbeeld hiervan is wat er gebeurde met RUMAG) ervoor zorgt dat “we” niet uit de bocht vliegen.
De beddenfabrikant heeft wellicht moeite met toelevering en rekent 10% meer. Acceptabele verklaring. De haast van de afnemers kan best 5% extra kosten met zich meebrengen omdat er in het weekend gewerkt moet worden. Beschikbare bedden worden geleend met misschien een vergoeding voor de kosten voor transport en installatie. We zouden dit allemaal zeer redelijk vinden en daar waar er vanuit  ‘resultatitus’ uitwassen zouden voordoen, zou het collectief dit direct corrigeren.
De systeemwereld staat uit, de leefwereld staat aan en kijk wat we met elkaar krijgen!

Durf je vinger op te steken
De mens is van nature een hyper sociale leermachine, een wezen dat, geconfronteerd met complexe problemen, kan nadenken, experimenteren, handelen en zaken voor elkaar krijgt.
Faciliteer je dit vermogen niet, maar bedelf je mensen met regels, onduidelijkheid en zelfs eenzijdige belangen, dan is het snel gedaan met de creativiteit en inzet.
In een organisatie die louter gebaseerd is op de systeemwereld komen autonomie, vrijheid van handelen en wederzijdse instemming per definitie in het gedrang. De voorwaarden voor een intelligente samenwerking zijn dan niet ingevuld. Dat merkt iedereen, een crisis is een uitstekend moment om daaraan te ontsnappen. Elk nadeel heeft zijn voordeel, of, ‘never waste a good crisis’ zullen we maar zeggen.

Ik hoop dat in deze crisis mensen vaker de moed hebben om hun vinger op te steken om te vragen: “wat zijn we hier nu eigenlijk aan het doen? Waarom en vanuit welke bedoeling?”. Ik hoop ook, dat er geluisterd wordt naar deze vragen.
Ik hoop dat medewerkers op alle niveaus kunnen en mogen meedenken, zeggenschap en inspraak hebben en problemen vanuit de leefwereld (de dagelijkse praktijk) kunnen aanpakken. Dan werken we (weer) in een wereld die werkt. Daar word ik uitermate blij van.

Blijf gezond, blijf je uitspreken, en problemen aanspreken en handel altijd, maar dan ook altijd, vanuit het perspectief dat alle belangen worden gediend. Die van jou, die van anderen en die van het geheel.

Trainingen starten weer op en: coaching
We zijn onze lopende trainingen weer herstart en de nieuwe kennismakingsavonden en trainingen zijn weer gepland. Kijk even in de agenda
We kunnen ons voorstellen dat je in dit nieuwe normaal extra behoefte hebt aan een praktische begeleiding bij een vraagstuk of een inspirerend gesprek om de situatie helder te krijgen waar je nu in vast loopt. Jasper, Werner en ik staan voor je klaar. Kijk voor meer informatie even hier.

Michael Bres

Abonneer je op op onze nieuwsbrief
Elke maand de bundeling van onze tips, blogs van de managementvloer, inspirerende gastbloggers en tips over dé managementliteratuur in je mail? Schrijf je hier  in!

Tegenvallende resultaten, ontevreden klanten, groeiend verzuim, een te lage productiviteit. Problemen – of uitdagingen- waar de meeste organisaties wel eens tegenaanlopen. Het corona virus zet bedrijven weer voor andere uitdagingen.
Maar maak van een probleem geen crisis. Hoe? Zes tips uit de Common Sense methodiek die heel wat managers verder hebben geholpen. Tijd nemen om het probleem diepgaand te analyseren, ook al lijkt de wereld om je heen in te storten, blijft een van onze beste tips..

Tip 1: Wees realistisch, de ellende is onafwendbaar
Een bedrijfscrisis ontstaat als je de oorzaak van negatieve ontwikkelingen negeert en daardoor de echte problemen onvoldoende aanpakt. Je rent als een stel kuddedieren in de richting van het ravijn en stoppen met rennen lijkt geen optie. Stimuleren en motiveren om harder en beter te rennen, is ook geen effectieve remedie om een ramp te voorkomen.

Mijn advies: denk niet dat je het ravijn kunt vermijden. Dat is een ontkenning van de werkelijkheid en zet je niet op het juiste spoor. Ga uit van het onvermijdelijke, dat is het enige perspectief van waaruit je de oorsprong van de problemen kunt zien. Besef dat je je, samen met anderen, in een onzekere situatie bevindt. Beleef dit gezamenlijk en zorg dat je de problemen sociaal maakt: erken de complexiteit en diversiteit van de oorsprong van de problemen en pak ze in hun volle omvang aan, waarbij je niets of niemand ontziet. Dat laatste onderstreep ik ten volle. Doe je dat niet, dan werk je weer met halve oplossingen.

Tip 2: Zie het nut van problemen
Problemen leiden pas tot een crisis als je niet meer weet wat je kan en moet doen. Natuurlijk schrik je als ervaren manager daar niet voor terug. Je hebt telkens terugkerende problemen, latente problemen, hardnekkige problemen en toekomstige problemen, waarvoor je elke keer weer een passende oplossing vindt.
Problemen en oplossingen zijn echter rare dingen. Ze horen bij elkaar, maar verdragen elkaar slecht. Een probleem lijkt ook wel
een zevenkoppig monster, bij iedere oplossing ontwikkelt zich een nieuwe kwestie.

Mijn advies: beschouw jezelf niet als de ultieme probleemoplosser. De problemen in jouw organisatie ontwikkelen zich niet voor niets tot een crisis. Het nut en de werkelijkheid van de problemen is dat ze aantonen dat er fundamenteel iets mis is met de manier waarop u samenwerkt. Een verandering van de managementaanpak dient zich aan als perspectief.  Stop met motiveren en stimuleren van mensen. Ontwikkel in plaats daarvan met elkaar gemeenschappelijk begrip over de situatie. Ervaren de betrokken medewerkers en andere teams ook dat er een crisis is en zo ja, waarom? Ik vertel je op voorhand: je komt tot verrassende ontdekkingen!

Tip 3: Zet het denk- en leervermogen van je team aan
Het is maar de vraag of jouw oplossingsgerichte werkwijze de situatie goed doet. Het is niet ondenkbaar dat je daarmee juist stelselmatig het leervermogen van je team of organisatie ondermijnt. Ook bestaat de kans dat jij steeds vaker gaat vertellen van wat er moet gebeuren (op het randje van orders geven) en nog hardnekkiger gaat eisen dat er doel- en resultaatgericht wordt gewerkt. Om dit kracht bij te zetten, trek je – meestal te veel of de verkeerde – versterking aan om de problemen te ondervangen.
Ten slotte vraag je uiteraard het commitment van alle betrokkenen, die je dit natúúrlijk onvoorwaardelijk (onder druk) zullen geven. Het resultaat? Meestal meer controle, intensiever overleg, meer nutteloze rapportages en een zeer directieve manier van aansturen met een complete verlamming als mogelijk gevolg.

Mijn advies: het ontwikkelen van het leervermogen van de betrokken medewerkers is de enige remedie om verlamming te voorkomen. Stop met het forceren en aansporen. Dit werkt niet of nauwelijks en de effecten kunnen zelfs negatief zijn. Investeer en steek energie in de ontwikkeling van kennis en kunde. En dat is niet je eerste reactie, dat is nog harder rennen.
Stop dus even. Ga zitten met elkaar en ga aan de slag met het gemeenschappelijk maken van de oorsprong van de problemen. Pak je eerste taak als manager weer op: faciliteer het overleg hierover. Begeleid de noodzakelijke communicatieprocessen.

Tip 4: Observeer en analyseer zèlf eerst diepgaand het probleem
Waarschijnlijk heb je veel aandacht voor de effecten van de problemen. Er is intensief overleg hierover en er zijn allerlei rapportages beschikbaar. Alsof je daardoor weet wat er echt aan de hand is en vat krijgt op de werkelijke oorzaken. Deze overleg- en rapportagekramp verhoogt alleen maar de kans op een totale verlamming en op schijn controle.

Mijn advies: duik eerst zelf diep in het echte probleem. Vorm op basis van je observatie- en analysevermogen een eigen mening over de oorzaken en gebruik je vaardigheden om je inzichten in de groep te delen en te bespreken. Gebruik bij het onderzoek van de oorzaken je gezonde verstand en ga uit van je eigen subjectieve waarneming en beoordeling. Zet daartoe je hoofd, je hart en je buik in. Neem wat je zelf niet inziet of niet begrijpt, nooit voor ‘waar’ aan. Toets daarom in het door jou georganuiseerde overleg jouw bevindingen.
De energie die je eerst in het probleem steekt, betaalt zich dubbel en dwars terug in juiste en werkbare oplossingen.

Tip 5: Twijfel overal aan
Als je tip 1 tot en met 4 goed hebt toegepast, dient zich een nieuw en vaak ander perspectief aan om aan de problemen te werken. Jij bent concreet bezig om de crisis af te wenden en merkt dat de betrokkenen weer communiceren en opgelucht zijn. Maar…je bent er nog niet. Je hebt de oorzaken van de problemen geanalyseerd, de inzichten gemeenschappelijk gemaakt en beschikt over interventiemogelijkheden waarvan je nu nog niet weet hoe ze uitpakken.

Mijn advies: blijf je handelen en de veronderstelde effecten daarvan altijd in twijfel trekken. Blijf voortdurend gericht op het doorgronden van de problemen. Daarnaast kun je er niet vanuit gaan dat alle afspraken worden nagekomen en alle acties uitgevoerd. De kennis en kunde hiervoor ontbreken nog, anders was het probleem allang verholpen. Een zelfkritische houding en jouw bevindingen open en kwetsbaar in je team voorleggen, blijft een repeterende handeling.

Tip 6: Blijf op de verharde weg
Misschien is één van je interventies het doorvoeren van een aanpassing van de organisatiestructuur en de onderlinge taakverdeling. Wanneer je de verharde weg (de harde structuur van de organisatie) verlaat, is de kans groot dat je in drijfzand belandt. Meer beweging, nieuwe structuren, hiërarchieën en andere samenstellingen van teams zorgen er meestal voor dat jij en het probleem verder wegzinken.

Mijn advies: blijf op de verharde weg van de aanwezige systematische omgeving. Onderzoek waarom het formele systeem van de organisatie niet goed functioneert en doe daar wat aan. Herstel waar nodig de structuur. Benadruk de taakstelling van iedere betrokkene
en baseer de inbreng van je medewerkers op de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden die ze hebben. Zet zo de aanwezige organisatiesystemen in waarvoor ze zijn bedoeld: om al samenwerkend met en vanuit deze systemen te werken aan
het onderkennen en bestrijden van de oorzaken van de problemen. En houd scherp oog op het organiseren van een regelmatig formeel overleg waar de tips, problemen en ideeën van je team aan bod kan komen.

Kijk op onze pagina  Nieuws & Inspiratie voor meer blogs met zes tips voor de Common Sense manager. Of meer directe hulp nodig bij een probleem? Omdat we tijdelijk zijn gestopt met het geven van trainingen in Leiderschap en Management, hebben we onze trainers en organisatieontwikkelaars beschikbaar gesteld voor coaching. Een bijzonder effectieve manier om problemen het hoofd te bieden, andere perspectieven te ontwikkelen en een praktische aanpak mee te nemen. Lees hier meer en meld je aan!

Michael Bres


Iedere manager krijgt er wel eens mee te maken: een budget dat onvoldoende is om alle werkzaamheden te kunnen uitvoeren. Er moeten keuzes worden gemaakt, sommige gemakkelijk, andere confronterend. Maar dit is het moment om je besluitvaardigheid en daadkracht te demonstreren. Dit is de reden waarom jíj dit werk doet en niet de eerste de beste. Nu wordt het kaf van het koren gescheiden, de mannen van de jongens. Tja..
Een blog over hoe het vaak gaat in organisaties rondom een knellend budget maar ook verhelderende inzichten over hoe het zou moeten gaan.

Te weinig geld of te veel werk?
Kortgeleden stond mijn opdrachtgever voor zo’n vraagstuk. We zaten met ons zessen rondom een rechthoekige tafel in een kleine kamer. Mensen die lijden onder claustrofobie selecteren zichzelf uit. Er was wel daglicht, dat dan weer wel. De voorzitter introduceerde het geagendeerde onderwerp: het verstrekte budget was ontoereikend om een deel van de werkzaamheden te kunnen uitvoeren.
Een deel van het probleem, zo had hij achterhaald, was veroorzaakt door de keuze voor normbedragen per Full Time Equivalent. Deze bleken in de realiteit te laag te zijn om de werkelijke kosten te kunnen dekken. Hij ervoer dit als een ‘te krap vierkant’. Of, zoals één van de andere deelnemers dit formuleerde “Suske en Wiske en het knellende kader”. Hij is de illustrator van de bijgaande tekening overigens.

Illustratie: Arno Verstraeten

In principe staat een manager, die geconfronteerd wordt met een disbalans tussen afgesproken prestaties en middelen, drie keuzes ter beschikking.

  1. Hij kan proberen om het werk anders te organiseren, waardoor de benodigde inspanning afneemt en de werkzaamheden weer binnen het gegeven kader passen. Dit is feitelijk een structurele oplossing. Het knellende karakter van het kader (ik heb wel iets met alliteraties) is eigenlijk een zegen voor de organisatie, omdat het creativiteit heeft losgemaakt. Eens werkte ik bij een bedrijf dat gebukt ging onder de last van te veel geld. Er bestond geen enkele noodzaak om slim om te gaan met middelen.
  2. Een tweede mogelijkheid is om harder te gaan werken. Dat is een oplossing voor de korte termijn. Het werkt een poosje, maar pleegt roofbouw op de betrokken medewerkers. Deze raken vermoeid, gaan fouten maken en vertonen afnemende motivatie. Het ziekteverzuim neemt toe en creativiteit neemt af.
  3. De derde mogelijkheid die de manager ter beschikking staat is te doen alsof hij het heeft opgelost. Dat is het makkelijkst. De prestaties worden opgepoetst, hij hoeft niets te veranderen en hoeft ook geen extra beroep te doen op zijn medewerkers. De prijs is een scheiding tussen winkel en etalage.

Gescheiden besluitvorming veroorzaakt knelling
Waardoor wordt de disbalans tussen afgesproken prestaties en beschikbare middelen veroorzaakt, vraag je je af. Een oorzaak die ik in organisaties tegenkom is een scheiding tussen besluitvorming over middelen en besluitvorming over prestaties. Eigenlijk zouden deze hand in hand moeten gaan, omdat het twee zijden van dezelfde medaille zijn. Het jaarbudget wordt echter in een jaarplan-cyclus bepaald, waarbij Financial Control een flinke vinger in de pap heeft, niet gehinderd door enige kennis van de primaire processen. De prestaties worden door een andere groep managers bepaald.
De samenhang tussen deze twee besluitvormingsprocessen ontbreekt nogal eens.
Een tweede type scheiding heeft te maken met macht. Deze is ongelijk verdeeld in een organisatie – by design – waardoor het maar de vraag is of afspraken over prestaties en middelen met wederzijdse instemming zijn gemaakt. Dat gaat ten koste van het gevoel van eigenaarschap voor het besluit. Stel jezelf maar eens de vraag: In hoeverre voel jij je eigenaar van een ‘afspraak’ die aan jou wordt opgelegd, zonder enige ruimte voor inspraak? De vervulling van jouw psychologische basisbehoefte aan autonomie wordt belemmerd.
Hoe zich dit manifesteert in jouw organisatie? Laat me je twee voorbeelden uit mijn eigen praktijk geven.

Rood is dood
Meer dan een decennium geleden werkte ik voor een grote bank. Daar begeleidde ik een jonge projectmanager. Zij stelde haar maandrapportage op en vroeg mij om suggesties voor verbetering. Ik las onder meer prestatiecijfers over gespendeerd budget, voortgang en risico’s. De werkelijke cijfers, die ik óók kende, overschreden echter de drempelwaarden en moesten daarom eigenlijk rood gerapporteerd worden. Toen ik haar vroeg waarom ze deze niet rapporteerde antwoordde zij dat dan ‘haar kop eraf zou gaan’. Haar woorden. Ik daagde haar uit om toch de werkelijke cijfers te rapporteren en bood haar aan om haar bij te staan als het niet door haar leidinggevende geaccepteerd zou worden. Aldus geschiedde. Deze man vroeg haar inderdaad, zoals zij had voorspeld, om de cijfers ‘opnieuw te duiden’. Ik stapte op hem af en vroeg hem naar de redenen voor zijn verzoek. Waarop hij aangaf dat hij niet met deze cijfers bij zijn leidinggevende kon aankomen omdat, je raadt het al ‘zijn kop eraf zou gaan’. Nu kon ik de hele hiërarchie afgaan, maar ik besloot direct naar de CEO te gaan. Ik vertelde hem over de informele ‘rood is dood’ regel. Hij was niet verbaasd: hij kreeg iedere dag groene rapporten, terwijl de tent aan alle kanten in brand stond en hij de grip maar niet kreeg. Iets om dringend te agenderen leek hem.

Meer is minder
Eerder in mijn loopbaan werkte ik voor een adviesbureau, dat ook trainingen verzorgde. Er waaide een Anglo-Amerikaanse wind: hoewel dit niet hardop werd gezegd lag de focus op winst. Om deze focus te bevorderen – ook bij alle trainers – was er een beloningssysteem in het leven geroepen dat een verband legde tussen het aantal declarabele uren en de bijzondere beloning. Verder bestond er de regel dat een training gegarandeerd doorgang zou vinden als en tenminste zes deelnemers waren. De maximale groepsgrootte bedroeg zestien personen. Vraag: wat doet een trainer als zich twaalf deelnemers hebben ingeschreven? Splitsen in twee groepen natuurlijk, hoewel dit niet in het (winst)belang van de organisatie is. Ik zal het hier niet verder uitwerken, maar de algemene regel luidde: leg geen verband tussen prestatiemetingen en beloning, want je krijgt nooit het gedrag dat je beoogt. Er zijn meer mogelijkheden om dit te saboteren dat je aan maatregelen kunt bedenken! Mensen zijn buitengewoon slim en creatief.

Keuzes maak je binnen het kader
Hoewel het verleidelijk mag zijn vraag ik je om niet in de valkuil van het veinzen te stappen. Het geeft wat lucht op de korte termijn, maar heeft desastreuze gevolgen voor jou als manager op de langere termijn. Denk aan reputatie en zelfwaardering. Om nog niet te spreken van je medewerkers die jou als manipulerende manager zien opereren en daar hun eigen conclusies uit trekken.
Wat duidelijk is, is dat je keuzes maakt binnen het kader ook al liggen jouw ambities of die van de organisaties blijkbaar buiten het kader dat je is gegeven. Maak dat bespreekbaar. Eerlijkheid duurt het langst.

Coaching bij vraagstukken
Kijk op onze pagina Nieuws & Inspiratie voor meer blogs en inspiratie voor de Common Sense manager. Of meer directe hulp nodig bij een probleem? Omdat we tijdelijk zijn gestopt met het geven van trainingen in Leiderschap en Management, hebben we onze trainers en organisatieontwikkelaars beschikbaar gesteld voor coaching bij organisatie vraagstukken. Een bijzonder effectieve manier om vraagstukken aan te pakken, andere perspectieven te ontwikkelen en een praktische aanpak mee te nemen. Lees hier  meer en meld je aan!

Met dank aan Arno Verstraeten voor de unieke illustratie!

Jasper Doornbos

Het laat me niet los, het boek van Rutger Bregman, ‘De meeste mensen deugen’. En dat gegeven is weer interessant op zich.
Ik ben een positief mens van mezelf, misschien trekt daarom de zienswijze van Rutger me zo aan. Ik geef snel vertrouwen en denk en handel meer vanuit het gegeven: ‘wat kan er wel’, in plaats van ‘wat kan er niet’. Ik maak me niet snel zorgen over tegenslagen en fouten maar kijk of het onderwerp èn de mensen zich de goede kant op ontwikkelen. Misschien ook door wat nu om ons heen gebeurt en hoe hulpvaardig en creatief de mens zich opstelt, ben ik opnieuw geïntrigeerd in het mensbeeld dat we hebben. Klopt dat wel?

Afstemmen levert meer op dan afdwingen
Bij Axis into Management stoelen we onze Common Sense methode o.a op het positieve mensbeeld van Jean-Jacques Rousseau: bij het met wederzijdse instemming afspraken maken, heeft iedereen een gelijkwaardige positie. Dat vergt wel een goed mensbeeld en verdiend vertrouwen. Er vanuit durven gaan dat dat goed gaat uitpakken. Rutger haalt Rousseau ook aan en laat zien dat afstemmen meer oplevert dan afdwingen.
Als we ervanuit gaan dat de mens goed is, van nature een bijdrage wil leveren, dan zijn de stok en wortel methodieken in organisaties niet meer nodig. Dan gaat het niet meer over extrinsiek motiveren: belonen en sanctioneren om mensen te dwingen iets te doen. Maar over intrinsieke motivatie van mensen aanspreken (lees ook de geweldige boekentip van collega Jasper hierover).
We kunnen ons verdiepen in Immanuel Kant. Zijn ‘Sapere aude’ staat voor ‘durf te weten, durf wijs te zijn’. Met Common Sense pleiten we net als Kant voor organisaties waarin medewerkers vrij kunnen bewegen en eigen keuzes mogen maken in lijn met de bedoeling van de organisatie. Ook dat vergt een heel ander, en vooral positief mensbeeld.

De groep kiest de leider
Een prachtig stuk in ‘De meeste mensen deugen’ gaat over de Hadza stam In Tanzania. Waar de groep zelf bepaalt wie hen mag leiden. En waar de groep de leider corrigeert met een pijl in zijn kont of verstoting als de leider het te hoog in zijn bol krijgt. Waar laten organisaties teams nog zelf hun leider aanwijzen? Waar hebben medewerkers nog de moed om hun managers te aan te spreken?
We gaan er in deze wereld vanuit dat mensen dat niet kunnen, uit verkeerde motieven een leider aanwijzen. We zetten zelf iemand aan de top die het:
1. Zelf gaat bedenken
2. Overal zelf het verlossende antwoord op moet hebben
3. Vooral past bij wat de top voor ogen heeft en niet wat voor beeld van de wereld het team of de afdeling heeft.
De systeemwereld en leefwereld botsen dan.

Leefwereld en systeemwereld
Waar we de laatste jaren in organisaties in grote mate mee worstelen- Wouter Hart schreef daar ook een prima boek over: ‘Verdraaide organisaties- terug naar de bedoeling’- is hoe we leefwereld (de dagelijkse praktijk in organisaties, in interactie met elkaar en klanten) en systeemwereld (de set van afspraken, wetten, procedures, op de economie gericht) bij elkaar brengen. Hoe maken we regels die wel richting geven aan de bedoeling van de organisatie, het samenwerken structureren maar niet de klantwaarde, eigen initiatief en werkplezier torpederen?
Het besef dat we meer menselijk willen en moeten managen is wel aan het doordringen. Maar hoe dan? Mijn nieuwe inzicht is dat dat vraagstuk begint met een nieuw en vooral positief mensbeeld te ontwikkelen.
Inzien dat het gesprek van mens tot mens altijd prioriteit heeft boven een regel, time boxing of een systeem. Maar dat de uitkomst van dat gesprek wel kan leiden tot een betere afspraak of regel.

Menselijke maat
De kernwaarden van Axis into Management zijn Menselijk, Moed, Nieuwsgierig en Meesterschap. En steeds meer ben ik ervan overtuigd dat de Moed en Nieuwsgierigheid leiden naar een Menselijke maat. En dat leidt naar Meesterschap.
Als inspiratie, nu velen van ons thuis werken en hoop ik de tijd nemen om eens naar buiten te staren of zich te laten inspireren, een artikel uit de Harvard Business Review.
Harvard Business Review: Why do so many managers forget they are human beings?

Michael Bres

We gaan Agile implementeren in onze organisatie.” Ik krijg altijd ontzettende jeuk van deze uitspraak en ik heb me lang afgevraagd waarom. Dat is toch wat ik iedere dag als Agile coach aan het doen ben? Bij Axis into Management beginnen we alles met een nieuwsgierige vraag en is samen werken ons vertrekpunt. Dus tijdens mijn wekelijkse lunchwandeling met een collega wierp ik mijn zelfreflectie op. En via verschillende omwegen kwamen we op de vraag of Lean en SAFe nu vooral bedoeld zijn voor het ‘complicated domain’ en in mindere mate voor het ‘complexe domein’ Zonder deze laatste vraag direct te beantwoorden, ontstond er wel meer inzicht. Ik heb nog wel eens jeuk, maar ik weet nu in ieder geval waarom.

Het verschil tussen complex en complicated
Ik begin met het verschil te duiden tussen complex en gecompliceerd. Het begrip complexiteit is door verschillende auteurs beschreven. Dave Snowden is bekend van het Cynefin framework en Ralph D. Stacey beschreef het in zijn complexiteitsmatrix. Zij definiëren het ‘complicated domain’ als ingewikkeld met veel verschillende componenten, maar met voorspelbaar gedrag en met duidelijke oorzaak-gevolg relaties. Je hebt weliswaar experts nodig om problemen op te lossen, maar geef ze wat tijd en dan komen ze wel met de juiste oplossing.
Een techniek die deze experts met veel succes inzetten is reductie. Ze hakken het systeem op in kleine stukjes en isoleren zo het probleem. Een andere techniek die veel wordt toegepast is ‘five times why’ waarbij je door steeds weer de waarom-vraag te stellen tot de root cause van het probleem komt. Een techniek die uiteraard alleen werkt als er een relatie waar te nemen is tussen oorzaak en gevolg.

In het complexe domein ligt het allemaal wat ingewikkelder. Daar zijn gebeurtenissen niet meer voorspelbaar en is er vooraf geen duidelijke oorzaak-gevolg relatie te bepalen. Wat ik misschien nog wel het meest intrigerende vind, is dat je eigenschappen kunt waarnemen die de afzonderlijke delen niet hebben. Van waterstof en zuurstof kun je water maken. Van water kun je een kopje thee zetten, maar dat gaat je met alleen waterstof of zuurstof niet lukken.

Mensen spelen belangrijke rol in definitie van complex
Waar mensen samenwerken is altijd sprake van een complex domein. We zijn nu eenmaal complexe wezens. De ene keer reageert iemand heel sportief en begripvol op feedback en de andere keer kun je een snauw krijgen: waar je je mee bemoeit. Slecht geslapen? Ruzie thuis of was het toch omdat de file zo lang was vanmorgen? Achteraf kun je het misschien verklaren, maar van tevoren kun je het gedrag meestal niet voorspellen. Wat heeft hij ineens, is dan vaak de reactie.

Een Agile transitie is continu leren
En dan kom ik bij mijn jeuk-vraag. Wat heeft Agile implementeren met een kopje thee te maken? Implementeren is een woord dat voor mij past bij een gecompliceerde omgeving. Een omgeving waar je weet wat oorzaak en gevolg zijn. Een omgeving waar je weet wat je moet doen om succesvol te zijn. Het is misschien niet makkelijk, maar je weet wat je te doen staat. Je kunt een plan maken, je kunt 3 of 4 plateau’s benoemen of mijlpalen definiëren met duidelijke ‘deliverables’ en dan is het alleen nog een kwestie van implementeren.
Daar is bij een organisatieverandering en dus ook bij een Agile transitie geen sprake van. Sterker nog, als je de zogenaamde best practices zonder nadenken implementeert, kun je wel eens van een koude kermis thuiskomen.
Laat ik een voorbeeld geven om dit te illustreren. Een scrum-team deed regelmatig meer dan 15 minuten over hun dagelijkse stand-up. De scrum master wilde het team leren om zich aan de timebox te houden. Dat leren bestond in dit geval uit het zetten van een wekker en na 15 minuten werd de meeting rücksichtslos afgekapt. Zo, dat zal ze leren. Het gevolg was irritatie bij het team en uiteindelijk kreeg de methode de schuld. ‘Dat scrummen werkt niet voor ons’.

Anders doen dan je jaren gewend bent ís complex
Agile is een mindset. Er liggen principes aan ten grondslag die wezenlijk anders zijn dan wat we altijd gewend waren. Kijk maar naar het Agile Manifesto, daar staat het letterlijk zo opgeschreven. Bovengenoemde scrum master was blijkbaar even vergeten dat in een agile wereld mensen en hun onderlinge interactie belangrijker zijn dan processen en tools.

Andere principes leiden tot andere overtuigingen en andere overtuigingen leiden tot ander gedrag. Tot zover is er nog wel oorzaak-gevolg relatie aan te geven, maar dat is slechts een algemeen patroon. In de praktijk is er veel meer diversiteit waar te nemen en daarom hoort een Agile transitie thuis in het complexe domein.
Voor de aanpak heeft dat grote consequenties. Het enige wat je hebt is een richting die je op wilt. Er is ontzettend veel geschreven over Agile, maar toch kunnen we eindeloos blijven discussiëren over wat nu de ideale Agile organisatie is. Als die er al is, want het ontwikkelt zich altijd. Je hebt geen Soll, je hebt alleen een Ist en een idee waar je heen wilt. Een richting. Dat betekent dat je in een transitie altijd bezig bent vanuit de actuele praktijk. Je kijkt wat er is, hoe het systeem werkt, welke problemen er zijn. Je bespreekt dit met collega’s want je weet dat iedereen zijn eigen filter heeft op de werkelijkheid. Zo ontwikkel je met elkaar gemeenschappelijk begrip. Van daaruit kun je dan met elkaar verschillende handelingsalternatieven bedenken. Je kiest het alternatief waarvan je denkt dat die je in de juiste richting brengt en die ga je dan uitvoeren. Daarna begint het hele proces weer van voren af aan. En stapje voor stapje komt jouw Soll tevoorschijn uit de mist.

Moed en nieuwsgierigheid
Het uitvoeren van dit continue verbeterproces is nog niet zo eenvoudig. Je moet continu keuzes maken waar je je energie op richt. Je moet anders leren kijken, oog krijgen voor wat er allemaal om je heen gebeurt. Je moet leren om andere vragen te stellen. Je moet praktijksituaties tot op het bot analyseren om ze echt te begrijpen in plaats van meteen in de oplossing te schieten. Aannames en overtuigingen moet je ter discussie durven stellen. Je moet durven twijfelen, je moet het lef hebben om jouw mening bij te stellen. Belangen afwegen, creatief zijn. En als je dat allemaal gedaan hebt dan moet je ook nog handelingsalternatieven bedenken en een plannetje maken om ze uit te voeren. Bij Axis into Management noemen we dit Managen met Leiderschap. Moed en nieuwsgierigheid zijn niet voor niets twee van onze kernwaarden.

Aan complexe problemen werken leer je bij Axis into Management
Dat klinkt allemaal heel ingewikkeld en eerlijk gezegd is het dat ook als je geen systematische aanpak hebt. Die hebben wij wel en we geven er training in. Het Common Sense Development Program is een framework waarbinnen jij je eigen methode kunt ontwikkelen. Het biedt je de principes en uitgangspunten om met complexe problemen, zoals een Agile transitie om te gaan. Het geeft je verschillende brillen om complexe situaties te analyseren, zodat je samen met jouw team handelingsalternatieven kunt bedenken. Kortom, we leren je anders kijken, denken en doen.
We organiseren regelmatig een gratis informatieavond waar we je meer vertellen over het Common Sense Development Program. Kijk eens in onze agenda voor nabije opties.

Jan-Sake Kruis

Ik had de tranen in mijn ogen toen ik een sneak-preview van zijn aanstaande nieuwe boek “Het Oneindige Spel” las. Ik schaam me er niet voor. Emotie omdat er puzzelstukjes in elkaar vielen waarvan ik niet eens wist dat ze nog ergens lagen. Sinek geeft namelijk betere woorden en voorbeelden aan mijn eigen visie op leiderschap, en nog meer inzichten waarom het helaas werkt zoals het werkt in nog veel organisaties.

Een blog waarom we onze kinderen ook niet ter adoptie aanbieden als ze het niet goed doen op school. Waarom ontslaan we dan wel mensen bij bosjes als de resultaten tegenvallen? En nog meer indrukwekkende beschouwingen zoals: waarom vertrouwen en samenwerking niet vanzelfsprekend zijn in bedrijven.

Eerst over die schaamte. Simon Sinek opent zijn video over ‘Het Oneindige Spel’ met de volgende woorden: “Ik schaam me dat ik een carrière heb. Er zou geen vraag moeten zijn naar mijn werk”. Ik herken dat. Als interim-manager en organisatieadviseur heb ik dat soms ook. Want het gaat gelukkig regelmatig goed op de Nederlandse werkvloer maar er is ook nog veel ‘te doen’. En dat zou niet nodig moeten zijn.

Hoe ziet empathie er echt uit?
Sinek’s visie op het gewenste leiderschap in deze tijden leunt op twee pijlers: empathie en perspectief. Wat helaas, zoals hij constateert, niet als een vak wordt gezien waarvoor je eerst geselecteerd, opgeleid en getraind moet worden. We zien leiders en managers vaak als mensen die verantwoordelijk zijn voor het werk in plaats van verantwoordelijk zijn voor de mensen die het werk doen. En als je dat laatste nu als uitgangspunt neemt, dat managers verantwoordelijk zijn voor hun mensen, dan is empathie een vereiste competentie. Hoe voer je dan een gesprek met je medewerker als zijn of haar resultaten tegenvallen? Er wordt vaker dreiging en druk ingezet dan dat de volgende vragen worden gesteld: Ik ben bezorgd, hoe het gaat met je? Heb je misschien een idee hoe het komt dat de resultaten tegenvallen? Kan ik iets voor je betekenen?

Sinek illustreert dat bijzonder sterk met een persoonlijke ervaring in het Four Seasons hotel in Las Vegas. Waar hij een barista aan het werk ziet en onder de indruk is van zijn vakmanschap, oprechte interesse in de hotelgasten en vrolijkheid. De jongeman vertelt Sinek dat elke dag in dit hotel niet alleen zijn eigen manager hem vraagt hoe het met hem gaat en wat hij kan doen om zijn werk te vergemakkelijken, maar zelfs die vraag ontvangt van andere managers. De barista zegt:

Ik kan hier mezelf zijn en dat maakt dat ik hier met zo veel plezier werk”.

 Wat voor spel spelen we eigenlijk met elkaar?
Sturen, eerlijk gezegd is het woord ‘drukken’ vaker van toepassing, op resultaten werkt averechts pleit Sinek. Zeker bij millenials. De massa ontslagen zorgen dat er in angst wordt gewerkt, waar niemand meer zijn vinger opsteekt om te zeggen dat hij een fout heeft gemaakt. Waar kwetsbaarheid en daarmee je nek uitsteken, leren, innoveren en creativiteit onder druk komen te staan.

In zijn ogen gaat het in organisaties te veel over het 100% moeten weten, in controle zijn, altijd succes hebben, winnen en nog eens winnen. En daar heeft Sinek een ander perspectief op, wat mij recht in mijn hart raakt en mijn leiderschapsvisie nog steviger onderbouwt. Omdat dat exact is wat we moeten omdraaien in organisaties om tot echte, langdurige resultaten te komen, met medewerkers die graag en gedreven met je werken.

Sinek zegt namelijk: “We hebben geen regels in het bedrijfsleven zoals bij honkbal, waar het duidelijk is wie wint: namelijk wie heeft de meeste punten behaald binnen een bepaalde tijdlimiet? Dus wat voor spel spelen we eigenlijk met elkaar? De meeste bedrijven zijn gericht om het eindige spel te spelen: te winnen van de concurrent, ze te verslaan, de grootste te worden, de beste. Ja, maar wie bepaalt dat, wie er wint? Dat is toch nergens vastgelegd? Dus waar zijn we dan de hele dag mee bezig? Met de aandelen omhoog te stouwen, alleen op korte termijn resultaten te sturen”.

De echte winnaar is…
Sinek vervolgt: “De bedrijven die het oneindige spel spelen overleven. Zij zijn niet ingericht op winnen, ze leiden hun organisatie zodat ze in het spel kunnen blijven. Deze organisaties winnen niet maar frustreren hun concurrenten omdat ze vanuit hun eigen kracht en purpose werken. Lange termijn aandacht besteden aan hun mensen en kwaliteiten van hun organisatie. Niet bezig zijn met kwartjes maar met generaties. Mooie voorbeelden zijn Harley Davidson en Southwest Airlines”.

Ik voel me ook een winnaar. Een winnaar omdat Axis into Management waar ik werk, al een paar decennia een filosofie en aanpak kent die óók gaat over dat permanent blijven ontwikkelen als organisatie. Die in trainingen jouw perspectief laat verschuiven van sturen op resultaten naar sturen op de vermogens, kwaliteiten, van een organisatie. Van beheersen naar verbeteren. Zodat je in het spel blijft, omdat je wendbaar en effectief wordt in elke situatie. Omdat verdiend vertrouwen wordt bereikt door autonomie, vrijheid van handelen en wederzijdse instemming. De kern van ons denken en handelen bij Axis into Management. En wij noemen dat Common Sense. En zoals één van onze deelnemers aan de training laatst zei: “Common Sense is the least common of all senses, and actually key to succesful management”.

Mis trouwens niet het grappige verhaal over Microsoft en Apple in Sineks video .

 

 
* verplicht