In mijn studententijd had ik een bijbaantje als vakkenvuller bij de Makro. Een paar keer per week klokte ik uiterlijk om 6.00 uur in en om 9.00 uur zat het werk er weer op. Ik werkte met een team van 6 collega’s op de food afdeling en het was onze taak om een flink aantal pallets met nieuwe koopwaar in de schappen te plaatsen. Als alle nieuwe voorraad was weggewerkt dan ruimden we alle rommel op en veegden we alle gangen. Als laatste moesten we nog spiegelen. Spiegelen is het verschuiven van de artikelen naar voren, zodat het net lijkt alsof het schap bomvol producten staat.

De timebox van de vakkenvuller

We moesten hard werken, want er waren heel wat pallets te verwerken en alles moest spik en span zijn als om 9 uur de eerste klanten binnen kwamen. Meestal lukte dat niet helemaal en bleven er altijd wel wat klusjes liggen. Mansur, onze teamleider baalde daar stevig van en vroeg iemand dan om een uurtje over te werken. Dat kostte de Makro natuurlijk extra geld en daarom voerde hij de druk bij de luie studenten flink op met motiverende uitspraken als “niet lullen, maar vakken vullen”. Mansur was best wel een geschikte kerel en was niet te beroerd om zelf ook de handen uit de mouwen te steken. Dat hij zijn taak uiterst serieus nam bleek er ook wel uit dat hij altijd goed oplette of iemand niet te laat kwam. Hij legde ons ooit uit dat wij last hebben van het studenten syndroom. Jullie studenten stellen altijd alles uit tot het laatste moment en die tijd van niets doen ben je voor altijd kwijt, doceerde hij. Als we met z’n allen 5 minuten later beginnen dan moet ik aan het eind iemand 30 minuten laten overwerken. Dus zorg dat je op tijd bent. Hij zette deze redenering kracht bij door laatkomers en plein public flink de les te lezen.

Er was geen speld tussen zijn redenering te krijgen en dus zorgden we meestal dat we op tijd aanwezig waren. Geen enkele student zit om 6 uur in de ochtend immers op een uitbrander te wachten. Nog even snel een bakkie doen en dan stipt op tijd aan de slag.

Extra capaciteit levert meer werk op

Op een gegeven moment werd ons team uitgebreid met een extra medewerker. Er was blijkbaar voldoende budget of misschien had Mansur wel een overtuigend betoog gehouden bij het hogere management. We waren nu met z’n zevenen en dat zou voldoende ruimte moeten geven om voortaan op tijd klaar te zijn. Overwerken zou niet meer nodig zijn. Mansur was een blije man.

Het duurde niet zo heel erg lang voordat je de oude patronen weer terug zag komen. Om 9 uur waren alle pallets weggewerkt, was er opgeruimd en geveegd en de meeste vakken waren gespiegeld. Er stond vaak nog wel een karretje met allerlei verdwaalde losse producten die nog terug gezet moesten worden op de juiste plek. Het viel me op dat Mansur regelmatig weer iemand vroeg om even een uurtje langer te blijven. Ik denk dat Mansur de wet van Parkinson nog niet kende, want anders had hij ongetwijfeld ingegrepen.

De wet van Parkinson

Cyril Northcote Parkinson schreef in 1942 zijn boek over ‘de wet van Parkinson’. Hij neemt daarin de bureaucratie van het Brits imperium op de hak. Met een flinke dosis humor en cynisme constateert hij dat het ambtenarenapparaat nog ieder jaar met een paar procent groeit, terwijl het imperium op dat moment juist kleiner aan het worden is. Sommige mensen denken dat zijn wet hetzelfde is als het studenten syndroom waar Mansur ons mee om de oren sloeg, maar Parkinson bedoelde wat anders. Wat hij constateerde is dat er ruimte is voor meer ambtenaren, omdat er steeds meer werk bij komt. Meer werk om uiteindelijk hetzelfde resultaat te behalen. Bij het studentensyndroom gaat het om het uitstellen van de start, terwijl het bij zijn wet gaat om extra activiteiten die gedaan moeten worden. Natuurlijk rijst dan de vraag of al dat extra werk wel zo zinvol is of dat het overbodige activiteiten zijn. Ik denk dan gelijk aan allerlei bureaucratische regeltjes, zoals onnodige rapportages, zinloze controles en onnodige vergaderingen. Of aan Mansur die bedacht had dat we in het magazijn voortaan ook moesten spiegelen.

Zoek de balans

Als je met je team kort cyclisch werkt in periodes van 2 of 3 weken, dan is de kans op het studenten syndroom niet zo heel erg groot. De meeste mensen voelen dan direct vanaf het begin al de noodzaak om tempo te maken. De deadline is immers al snel in beeld. Dat gevoel van urgentie is bij teams die hun werk nooit af krijgen en het gemakkelijk doorschuiven naar de volgende iteratie overigens al een stuk minder. Die teams kunnen wel een Mansur gebruiken om ze scherp te houden.

De wet van Parkinson is lastiger te tackelen. Daarvoor moet het team steeds kritisch blijven op wat zinvol is en welke activiteiten ze moeten afstoten. Als een blinde alleen maar door hollen is op de langere termijn contraproductief en put mensen uit. Het is daarom zaak om een gezonde balans te vinden in productie draaien, reflecteren en verbeteren en op gezette tijden ook ruimte creëren voor plezier en ontspanning. Een randvoorwaarde is wel dat je met elkaar de regie kunt houden op het eigen werk. Wordt je door anderen gedwongen met allerlei regeltjes en verplichtingen, dan wordt het een lastige opgave. Managers en staf functionarissen hebben hierin ook een belangrijke verantwoordelijkheid. Met elkaar haal je onnodige activiteiten en regeltjes weg of je waakt ervoor dat ze niet ontstaan. O ja, en organiseer regelmatig wat tijd om met elkaar de batterij weer op te laden, want soms moet je ook gewoon even lullen in plaats van vakken vullen.

Hoe je kijkt bepaalt wat je ziet. Als student reisde ik eens per trein met een studiegenoot van de stad Groningen naar Maastricht, waar hij oorspronkelijk vandaan kwam. We bespraken de inhoud van de vakken die we volgden, het studentenleven en we verheugden ons op het uitgaan in Dockside, een megaclub in Luik. We staarden natuurlijk ook regelmatig uit het raam naar het landschap, zwijgend, zonder ons ongemakkelijk te voelen bij de stilte tussen ons. Maar we zagen totaal verschillende dingen. Hij vertelde over de koeien die hij zag, de bomen en de biddende vogels. Ik zag kerken, boerderijen en landhuizen. Dezelfde reis, maar een totaal verschillende ervaring. Hoe je kijkt bepaalt wat je ziet. Een les die ik in mijn oren knoopte en die me goed van pas komt als organisatieadviseur en docent.

Wat verblindt ons?

Hoe komt het dat mijn studiegenoot het één zag, terwijl ik alleen het ander opmerkte? Dat heeft alles te maken met onze persoonlijke belangstelling en onze ‘particuliere geschiedenis’. Onze belevenissen zorgen ervoor dat we onze eigen, unieke bril dragen, waarmee we naar de wereld kijken. De bril stelt scherp op zaken die in het verleden onze aandacht vroegen, maar verhindert ons ook allerlei andere zaken waar te nemen. Komen we dan niet ernstig in de problemen, vraag je je af, als we de wereld om ons heen allemaal op onze eigen manier ervaren? Want welk vraagstuk pakken we eigenlijk met elkaar aan? Er bestaat gelukkig een eenvoudige remedie voor de nadelen van een particuliere blik op het onderhanden vraagstuk.

We kunnen meervoudig kijken…

Het begint met het besef dat de ander – je collega, je leidinggevende, je business partner – net als jij zijn of haar eigen perspectief heeft. Zo werkte ik eens mee aan een project bij een grote overheidsorganisatie en vroeg ik ter oriëntatie om het projectplan. Eén van de medewerkers reageerde als door een wesp gestoken. Het woord ‘projectplan’ was taboe. Dat mocht nooit meer genoemd worden want er werd agile gewerkt. Natuurlijk was het niet mijn bedoeling om hem overstuur te maken, maar dat was wel het effect van mijn gebruik van het woord ‘projectplan’. De emoties die hij ervoer waren mij vreemd, maar wel relevant omdat het onze samenwerking belemmerde. Later voerden we een goed gesprek over het werk dat moest worden verricht en de wijze waarop dat was georganiseerd. We hadden daar verschillende perspectieven op en erkenden elkaar daar in. De combinatie van onze ideeën leidden tot een aanpak die door de opdrachtgever werd omarmd.

… en onze perspectieven met elkaar delen

De ontwikkeling van gemeenschappelijk begrip van het vraagstuk – waarvan ik hierboven een kort voorbeeld heb gegeven – vergt vaardigheden om met elkaar samen te werken. Zo moest ik gebruik maken van mijn sociale vaardigheden om deze medewerker te kalmeren. Ik benoemde zijn emotie en vroeg hem naar de herkomst ervan. Hij deelde met me welke lading het woord voor hem had en verklaarde zijn overstuur zijn aan de hand van slechte ervaringen die hij in de organisatie had gehad. Het agile werken had hij verwelkomd als tegengif tegen de autoritaire aansturing door projectmanagers. Mijn gebruik van het woord ‘projectplan’ had zijn slechte herinneringen getriggerd.

Kiezen uit brillen

De ontwikkeling van gemeenschappelijk begrip is één remedie tegen een eenzijdige kijk op gebeurtenissen die zich in de organisatie voordoen, maar we kunnen er ook voor kiezen om achtereenvolgens verschillende brillen op te zetten. Ik noem enkele perspectieven die in de praktijk bruikbaar zijn gebleken.

Vier gezichtspunten van Bolman & Deal

In 1984 scheven Bolman & Deal hun eerste editie van hun zeer succesvolle boek ‘Reframing Organizations’. Zij onderscheiden vier brillen. De eerste bril is het structurele raamwerk. De verdeling van complexe taken in meer eenvoudige taken enerzijds en de noodzaak tot het coördineren van de samenwerking die hieruit volgt. Dit kan op vele manieren en Bolman & Deal geven voorbeelden van veel voorkomende structuren. Het Human Resource perspectief is de tweede bril. De manier waarop wordt gekeken naar mensen die in een organisatie functioneren blijkt van groot belang voor hun motivatie. Het politieke raakwerk gaat over macht. Het gaat om conflicten en het vormen van coalities, over besluitvorming en formele en informele macht. Kan een manager als politicus opereren? Zij concluderen: macht hoeft geen vies woord te zijn. De laatste bril is het symbolische raamwerk. Symbolen vormen bouwblokken voor betekenisvorming en organisatiecultuur. Mensen willen deel uitmaken van een positief en spannend verhaal, met wortels in het verleden en een aantrekkelijke toekomst.

Metaforen van organisaties van Morgan

Morgan (2006) onderscheidt acht beelden, waarvan de ‘organisatie als een machine’ bij veel mensen leeft. Dit suggereert maakbaarheid en voorspelbaarheid. Mensen zijn radertjes in de machine en kunnen worden vervangen door andere radertjes als ze versleten zijn. Het productieproces is gestandaardiseerd en volkomen beheersbaar. De gedachten die we hebben bij vraagstukken in de organisatie worden gestuurd door de metafoor – vergelijkingsbeeldspraak – die we, vaak onbewust,  gebruiken. Naast de organisatie-als-machine onderkent Morgan de organisatie als organisme, als hersenen, als cultuur, als politiek systeem, als psychische gevangenis (!), als flux-en-transformatie en tenslotte als instrument van onderdrukking. Hoe je kijkt is wat je ziet.

Triadisch kijken van Common Sense Management

Het triadische kijken, dat een centrale plaats inneemt in Common Sense Management, verschilt van de vorige twee voorbeelden omdat het uitgaat van het gelijktijdig kijken vanuit drie samenhangende perspectieven. Mensen blijken gelijktijdig vanuit verschillende hoekpunten te kunnen kijken, maar niet meer dan drie. Daarmee wordt het systemische karakter van organisaties onderstreept. Zo keek ik in het voorbeeld door de bril ‘Ik, de ander, de organisatie’. Andere brillen zijn ‘Omgeving, productiesysteem en managementsysteem’ (over complexiteit) en ‘Autonomie, competentie en verbinding’ (over psychologische basisbehoeften). Kenmerkend voor deze triadische brillen is dat je de elementen wel van elkaar kunt onderscheiden, maar niet kunt scheiden. Common Sense Management combineert de twee remedies voor het falende samenwerken: 1) het beschouwen van het vraagstuk vanuit verschillende, samenhangende perspectieven en 2) het ontwikkelen van gemeenschappelijk begrip over wat we zien.

Maar met brillen komen oogkleppen, dus blijf nadenken!

Dus als we onze brillen maar met elkaar bespreken hebben we een rijke ervaring van de werkelijkheid? Ho, niet zo snel! Eén van de deelnemers van de training ‘Menselijk Managen’ had dit haarfijn door. Hij zei ‘Maar met het opzetten van brillen, hoe veel en verschillend van elkaar dan ook, zet je even zoveel oogkleppen op’. En daar had hij absoluut gelijk in. Hoe je kijkt bepaalt ook wat je niet ziet. Toch beweer ik dat we een rijker beeld krijgen door meerdere brillen achter elkaar op te zetten en onze ervaringen te delen, dan wanneer we ons vastklampen aan ons eigen perspectief en dit als De Waarheid aannemen. En tegelijkertijd zal ons altijd een deel van de werkelijkheid ontgaan.

 
* verplicht