“Ah. Dat werkt hier toch niet!”, riep Frits toen ik voorstelde om in het vervolg de vergadering voor te bereiden en met elkaar af te spreken welke onderwerpen we wilden behandelen. Ik vroeg hem of dat al eens eerder was geprobeerd en waarom dit dan niet had gewerkt. Maar daar kreeg ik geen antwoord op. Hij herhaalde, met andere woorden, zijn reactie: “Probeer het maar niet want het zal mislukken.” Frits zat achterover in zijn stoel, de benen gestrekt. Zijn collega’s keken gespannen naar hun schermen. Geen bijval, maar ook geen ontkenning. Hij keek me tevreden aan. En ik vroeg me vertwijfeld af wat daar achter zat.

Netelige vraagstukken

Er zijn veel vraagstukken in organisaties die we als ‘netelig’ kunnen bestempelen. Problemen die maar blijven bestaan, ondanks allerlei initiatieven die worden genomen om ze ‘eens en voor altijd’ aan te pakken. Issues waar meerdere mensen hun tanden op hebben stuk gebeten. Hoe kan dat? Wat maakt deze problemen zo taai (Vermaak, 2009)?
Een poosje geleden stuitte ik op het werk van Costa (2011). Zij beschrijft in haar boek ‘The Watchman’s Rattle’ de complexiteit van de problematiek waarmee we in onze samenlevingen worden geconfronteerd. En wat ervoor nodig is om deze aan te pakken. Zij maakt melding van vijf belemmerende basis overtuigingen (Schein, 2017) die een verklaring kunnen bieden voor het netelige karakter van problemen.
Ik voel me zo vrij om deze te vertalen van maatschappelijke uitdagingen naar organisatieproblemen. En in deze blog combineer ik inzichten van verschillende auteurs tot een pragmatische aanpak die je iedere dag kunt toepassen.

Vijf belemmerende basis overtuigingen

  1. Oppositie voeren zonder argumentatie en zonder alternatief

Een veel voorkomende belemmering in het analyseren van problemen en het ontwikkelen van oplossingen is een cultuur van ‘tegen’ zijn, zonder steekhoudende argumentatie, en zonder alternatieven aan te dragen. Deze belemmering manifesteert zich als het afwijzen, bekritiseren, onderdrukken, negeren, verkeerd representeren, marginaliseren en weerstand bieden tegen rationele oplossingen. Het wordt een belemmerende overtuiging als dit gedrag door de organisatie als norm wordt geaccepteerd. De reactie van Frits kunnen we hier onder scharen.

  1. De zoektocht naar een zondebok is altijd succesvol

Het personaliseren van schuld houdt in dat de oplossing van complexe, systemische problemen wordt gezocht in het verantwoordelijk houden van één of meer individuen. Het probleem zal zijn opgelost, zo is de overtuiging, als deze individuen de schuld hebben gekregen en van hun positie zijn verwijderd. Er bestaat een tweede variant: zorg ervoor dat je zelf niet de zondebok wordt. Dus je doet iets niet omdat je anders geslachtofferd zal worden. De in 2011 overleden Amerikaanse zakenman Robert Half zei: “The search for someone to blame is always succesful.” Bij het vaststellen van een data-lek, bijvoorbeeld, gaan we op zoek naar degene die dit veroorzaakt heeft. En die zetten we buitenspel. Maar is dit altijd terecht?

  1. Misplaatste causale verbanden

Als twee gebeurtenissen na elkaar plaats vinden zijn we nogal eens geneigd zijn deze met elkaar in verband te brengen. Sterker nog, we stappen soms in de valkuil dat we een oorzakelijk verband zoeken. De eerste gebeurtenis veroorzaakt dan de tweede. Maar klopt dit wel? Een nieuwe medewerker is aangetrokken en wordt ingewerkt door haar collega. Twee dagen later verdwijnen er bestanden van een gemeenschappelijke schijf. Het leggen van een oorzakelijk verband is snel gedaan. De nieuwe medewerker heeft de bestanden (wellicht per ongeluk) gewist. Is dat nu echt zo?

  1. Silo-denken

Eén van de grote overwinningen uit de natuurwetenschappen is het reductionisme. Complexe vraagstukken worden gereduceerd tot hun samenstellende deelproblemen, waarna deze separaat kunnen worden opgelost. Soms is het grote plaatje te groot om te kunnen begrijpen. We doen aan reductionisme om de complexe werkelijkheid behapbaar te maken. We zitten aan onze cognitieve grens. Maar verliezen we hiermee niet iets essentieels van organisaties uit het oog? Is het wezen van moderne organisaties niet uitermate complex?

  1. Neoliberaal denken

De laatste veertig jaar worden gekenmerkt door neo-liberaal management (Quené, 2018). Al onze activiteiten drukken we uit in geld. Het hoogst haalbare doel is het tevreden stellen van de aandeelhouder. Proposities worden voorzien van business cases, en als deze onvoldoende profijtelijk zijn wordt het voorstel afgewezen. Maar hoe zit het dan met bezigheden waarvan de waarde moeilijk is uit te drukken, zoals een belangstellend praatje met een collega? Is het cynische utiliteits-denken niet te ver doorgeschoten? Zoals Oscar Wilde (1893) dit uitdrukte: “A cynic is a man who knows the price of everything, and the value of nothing”.

Motivatie, gelegenheid en vaardigheden

Dit soort basisovertuigingen – overtuigingen waarvan je niet eens weet dat je ze hebt – zijn belemmerend voor de ontwikkeling van jezelf, je team, je organisatie. Maar wat moet je hier als manager nu mee? Hoe ga je om met de bezwaren die worden opgeworpen? Je zou er nog moedeloos van worden. Maar dat hoeft niet. Stel je zelf de volgende vragen:

  1. Heeft de tegenwerping betrekking op de vaardigheden die nodig zijn voor de realisatie van je voorstel of je verzoek? Beschikken de betrokkenen over het vermogen om invulling te geven aan je verzoek? In het geval van Frits’ zou het bezwaar haar oorsprong kunnen vinden in het gebrek aan vaardigheden om systematisch te werken of om onderwerpen voor te bereiden.
  2. Heeft het bezwaar betrekking op de gelegenheid die nodig is om invulling te geven aan je voorstel? Kortom, zijn de omstandigheden niet gunstig voor realisatie van je voorstel? Terug naar Frits: misschien beschikken de mensen niet over voldoende tijd om een vergadering voor te bereiden of is er niemand bereid om een vergadering voor te zitten.
  3. Spruit het bezwaar voort uit het missen van de motivatie of de wil om planmatig en voorbereid te vergaderen? Voelt het als een keurslijf om een aantal onderwerpen af te werken en is men bang dat men onvoldoende autonomie ervaart in een stak geplande vergadering? Voelt Frits zich minder vrij in het bespreken van spontaan in hem opkomende onderwerpen?

Als een voorstel ook maar enige kans van slagen wil hebben, dan moeten de mensen die hierin een rol spelen tenminste beschikken over de vaardigheden, de gelegenheid én de motivatie om er een succes van te maken (Poiesz, 1999). Mist er ook maar één van de drie factoren, dan gaat er niets veranderen.

Waar jij als manager invloed op hebt

Het ècht goede nieuws: dit zijn precies de elementen waar jij als manager verantwoordelijk voor bent en invloed op hebt. De sociale context noemen we dat ook wel (omgeving).
Bij Axis into Management sturen we niet op resultaten maar op het ontwikkelen van vermogens (vaardigheden) van teams om die resultaten te halen. En dat levert op de langere termijn ook meer op.
Motiveren van mensen helpt niet. Het aangaan van het gesprek je medewerkers over wat hun drijfveren zijn en of die in lijn liggen met de bedoeling van de organisatie of het project, dat helpt wel.

Jasper Doornbos

Literatuur

Costa, R.D. (2011): ‘The Watchman’s Rattle’

  • Poiesz, Th. B.C. (1999): ‘Gedragsmanagement’
  • Quené, M. (2018): ‘Voorbij de managementmaatschappij’
  • Schein, E.H. (2017): ‘Organizational Culture and Leadership’
  • Vermaak, H. (2009): ‘Plezier beleven aan taaie vraagstukken’
  • Wilde, O. (1893): ‘Lady Windermere’s Fan’

Boekentip ‘Master your motivation’, Susan Fowler (2019)

De kamer was helemaal wit. In het midden stond een hoge, ruwe houten tafel, met zes hoge krukken er omheen. De ramen bestonden uit melkglas en je kon enkel de schimmen van voorbijgangers ontwaren. Er hing moderne kunst. In die hippe ruimte had ik afgesproken met Bert, die ik twee jaar eerder voor het laatst had ontmoet. Bert had een opdracht die hij met me wilde bespreken. Precies om één uur betrad hij de kamer en ik was verbijsterd. Minstens twintig kilo lichter. Hij zag mij geschokt kijken en schoot in de lach: “Yep, toch gelukt!”. Al jaren wilde hij, als zovelen van ons, afvallen. Hij had van alles geprobeerd, van brood-diëten tot pillen, van hardlopen tot squashen. Niets werkte. Vooral omdat hij het nooit volhield. En iedere keer een klein beetje extra aankwam.

Klinkt bekend? Lees dan door! Ik vroeg hem natuurlijk welke ontdekking hij had gedaan. “Het was eenvoudig”, begon hij. “Ik bracht mijn vijftienjarige dochter naar voetbal. Vanaf de achterbank zei ze voor het eerst dat ze zich heel veel zorgen maakte om mijn gewicht. Toen ik haar vroeg waarom, vertelde ze me dat haar moeder ook al een slechte gezondheid had en ze was zo bang dat ze alleen achterbleef als we allebei zouden overlijden.” Bert slikte even toen hij dit zei. Het ontroerde hem nog. “Er knapte iets bij mij. Van de ene dag op de andere heb ik mijn eetpatroon drastisch aangepast. En ik zeg je: het kost me geen enkele moeite om dit vol te houden.”

In je waarden zit je motivatie

Destijds had ik er nog niet de taal voor, maar Bert beschreef mij een verschuiving in de aard van zijn motivatie om af te vallen. Hij poogde niet langer gewicht te verliezen omdat hij dan beter voor de dag kon komen, omdat hij een knappere verschijning zou zijn of omdat hij dan weer in zijn oude kleren paste. Hij wilde gezond leven omdat hij er wilde zijn en blijven zijn voor zijn dochter, van wie hij zielsveel hield.

In 2019 verscheen ‘  ‘Master your motivation’   van Susan Fowler, dat over dit soort verschuivingen gaat. Het 178 pagina’s tellende boek is opgedeeld in drie delen.

  1. In het eerste deel beschrijft Fowler de wetenschap achter het fenomeen motivatie. Gebruik makend van het werk van Richard Ryan en Edward Deci (2018) licht zij de drie psychologische basisbehoeften van mensen toe. Dit zijn achtereenvolgens de behoeften aan: autonomie, competentie en verbinding.
    De vervulling van deze behoeften resulteert in motivatie van een bepaalde kwaliteit. Zij stelt: hoe beter de vervulling, hoe hoger de kwaliteit van de motivatie en in het vervolg hiervan, hoe creatiever, gezonder en productiever mensen zijn. Daarmee eindigt dit deel: hoe kun je zelf zorg dragen voor het vervullen van jouw psychologische basisbehoeften. Oftewel, hoe word je meester van de je eigen motivatie?
  2. Het tweede deel is gewijd aan de regelkring rondom het vervullen van je psychologische basisbehoeften. Fowler onderscheidt drie fasen. De eerste fase bestaat uit het verkrijgen van inzicht in je huidige aard van motivatie. Bijvoorbeeld: bezoek je de sportschool omdat je je nu eenmaal hebt ingeschreven en je je zou schamen als je het sporten zou nalaten? Dan is er sprake van een ‘imposed motivation’. Ga je naar de sportschool omdat je jezelf definieert als een lichamelijk gezond persoon, dan heet dit een ‘integrated motivation’. In de tweede fase gebeurt het echte werk: daar verschuif je je motivatie. Dit doe je door opzoek te gaan naar je waarden. Wat vind je belangrijk in het leven? En vooral: waarom? Aan de hand van je antwoorden geef je een alternatieve invulling aan je psychologische basisbehoeften. In de laatste fase reflecteer je op je keuzes, nadat je deze in de praktijk hebt gebracht.
  3. Het derde deel heeft betrekking op alle redenen waarom je niet in beweging zou kunnen komen. Organisaties nemen vaak maatregelen die, onbedoeld, een ravage aanrichten in de motivatie van managers en medewerkers. Wortels en stokken worden genoemd, maar ook dramatische wijzen van feedback geven.
    Fowler sluit af met de vraag of mensen überhaupt kunnen veranderen. Zo niet, dan is het zinloos om eraan te beginnen. Wetenschappelijk onderzoek wijst echter op het tegenovergestelde: mensen zijn gemaakt om te leren en zich te ontwikkelen.

Hoe dan?

‘Master your motivation’ is geschreven in de rijke Amerikaanse traditie van de zelfhulp. Het gaat uit van de maakbaarheid van jezelf, van organisaties en van de samenleving. Het is gericht op voortdurende vooruitgang, waarvoor in de Verlichtingsfilosofie de basis werd gelegd. De tekst is makkelijk leesbaar, heeft een heldere structuur en bevat verhelderende voorbeelden uit haar eigen praktijk. Er worden kleine uitstapjes gemaakt naar wetenschappelijk onderzoek. Sommige lezers zullen dit prettig vinden. Ik vind het jammer, omdat ik vooral wil weten waarom iets werkt. Dat tilt een tekst op tot boven het niveau van trucjes. Maar misschien is dit boek bedoeld voor een ander publiek en ik respecteer dat.

Susan Fowler heeft een missie en dat is bewonderenswaardig. Zij helpt haar klanten om hun eigen drijfveren te ontdekken, en om hier verder vorm aan te geven. Dit maakt de levens van deze mensen een beetje beter. En daarmee ook de wereld. Dit boek gaat over haar praktijk. Hoewel de inhoud makkelijk leest, ligt de uitdaging uiteraard in het toepassen van het gedachtegoed. De regelkring, bestaande uit de fasen identificeren, verschuiven, reflecteren, hebben betrekking op het percipiëren van je eigen motivatie. De verschuiving treedt op in de perceptie en daarmee verander je je ervaring van de werkelijkheid. En dit kan, zo laat Fowler ons zien, leiden tot diepgaande verandering.
De dochter van Bert zal hiermee eens zijn.

Wat is de connectie met Common Sense Management?

De vervulling van psychologische basisbehoeften staat centraal in Common Sense Management. In onze opdrachten en onze trainingen kun je hier op twee manieren tegenaan kijken. De ene manier is niet beter dan de andere.

  1. Je kunt de instrumentele benadering kiezen. De redenatie is dan: managen met respect voor de psychologische basisbehoeften van alle betrokkenen leidt tot een betere kwaliteit van motivatie. Wetenschappelijk onderzoek wijst uit dat dit resulteert in meer creativiteit, gezondheid en productiviteit. Dat is ook onze praktijkervaring. Organisaties willen dat.
  2. Maar er is ook andere benadering. De vervulling van psychologische basisbehoeften leidt gewoon tot gelukkigere managers en medewerkers. Dat heeft waarde van zichzelf en behoeft geen verdere verantwoording.


Managen van productiviteit en tevredenheid kun je leren
Wie wil leren hoe je leiding geeft met respect voor psychologische basisbehoeften nodig ik van harte uit voor onze eerstvolgende  Training Managen met Leiderschap-1 Of stap eerst binnen op onze gratis Kennismakingsavond op donderdagavond 11 juni in Utrecht. Daar leg ik je uit wat de management methodiek Common Sense inhoudt, hoe de training is opgebouwd en maken we persoonlijk kennis. Ik ben de trainer en verwelkom je graag. Komt het niet goed uit, bel of mail me dan met vragen over deze impactvolle training. Mijn gegevens vind je onder mijn naam.

Jasper Doornbos

 
* verplicht