Er zijn talloze manieren waarop je tegen organisatieverandering kunt aankijken. Een bekende indeling is die van De Caluwé, die kleuren toekent aan de vijf veranderfilosofieën die hij onderscheidt. Een alternatieve classificatie is die van Smith & Graetz. Eén van benaderingen die zij beschrijven is dat een organisatieverandering niets anders is dan het veranderen van de organisatiecultuur. Maar dan word je onmiddellijk geconfronteerd met de vraag: wat is dat dan, een organisatiecultuur? Het is precies die vraag die Edgar Schein in zijn boek ‘Organizational Culture and Leadership’ beantwoordt.

Organizational Culture and Leadership

Twee observaties is te weinig om een patroon in te herkennen, maar het viel mij op dat de zoon van Edgar Schein, Peter Schein,  heeft meegewerkt aan deze vijfde editie. Een ander beroemd boek over organisatiecultuur – ‘Allemaal Andersdenkenden’ – is ook geschreven door een vader en een zoon, namelijk Geert en Gert Jan Hofstede. Toeval? Laten we het volgende boek over organisatiecultuur afwachten voordat we daar een uitspraak over doen.

Het boek omvat 384 pagina’s, is opgedeeld in vier delen en telt in totaal 17 hoofdstukken.

• Het eerste deel, dat vijf hoofdstukken beslaat, gaat in op de vraag wat we moeten verstaan onder het begrip cultuur en in het bijzonder een organisatiecultuur. Dat is nog niet eenvoudig, zo laat de auteur ons zien. Schein geeft een zorgvuldig ontwikkelde definitie, die voldoende aanknopingspunten voor ontwikkeling biedt, en koppelt deze aan leiderschap. Tevens brengt hij een nadere structuur aan door onderscheid te maken tussen waarneembare artefacten, uitgedragen waarden en, vaak diep verborgen, basisovertuigingen. Juist dat laatste maakt het veranderen van een cultuur zo lastig.

• Het tweede deel bevat slechts twee hoofdstukken en is gewijd aan de kennis die leiders moeten hebben van (macro)culturen in het algemeen. Schein noemt hierbij de dimensies taal, tijd, ruimte, realiteit, waarheid, menselijke activiteit, natuur en onderlinge verbindingen en hij werkt iedere dimensie uit. De toepassing van deze kennis wordt steeds belangrijker, omdat organisaties een steeds gemêleerdere populatie krijgen, zo stelt Schein. Hij propageert het vertellen van persoonlijke verhalen om mensen dichter bij elkaar te brengen. De auteur sluit het deel af met concrete aanwijzingen hoe je structuur kunt geven aan dit soort dialogen.

• Verreweg het omvangrijkst is het derde deel. Verdeeld over vijf hoofdstukken wordt in maar liefst 125 pagina’s inzicht gegeven in de rol van de leider in de ontwikkeling van de organisatiecultuur in lijn met de fase waarin de organisatie zich bevindt. Zo zullen pionier-leiders voornamelijk hun eigen waarden opleggen aan de beginnende organisatie, zonder dat zij zich daar van bewust zijn. In een later stadium gaat de invloed van de omgeving van de organisatie – en de wijze waarop de organisatie zich hierop aanpast – een rol spelen. Er is een heel hoofdstuk gewijd aan de manier waarop leiders actief vorm kunnen geven aan organisatiecultuur en wijzigingen kunnen bestendigen en inbedden. Dat hoeft niet overal hetzelfde te zijn. Leiders kunnen subculturen onderkennen, terwijl ze manieren zoeken om deze groepen met elkaar te laten samenwerken. Samenwerken aan dezelfde doelstellingen, met behoud van identiteit. Schein onderscheidt verschillende mechanismen waarmee leiders wijzigingen in het complex van organisatie(sub)culturen kunnen managen. En erkent dat dit niet eenvoudig is.

• In het laatste deel van het boek wordt aandacht besteed aan het systematisch evalueren van de bestaande cultuur. De auteur pleit voor een diepgaande aanpak, voorbij de eenvoudige vragenlijsten en zelfs interviews met individuen. Het is belangrijk om écht begrip te krijgen van wat er op dagelijkse basis gebeurt. En het is juist de organisatie zélf die dit begrip moet ontwikkelen, ook al begrijpt de onderzoeker het zelf niet helemaal! Tenslotte wijst Schein ook op de ethische overwegingen die een rol moeten spelen bij het onderzoeken en evalueren van de organisatiecultuur.

Ieder deel wordt inhoudelijk ingeleid en bevat een korte beschrijving per hoofdstuk. De delen 1, 3 en 4 bestaan uit vijf hoofdstukken. Alleen het tweede deel bevat er slechts twee. Alle zeventien hoofdstukken zijn duidelijk gestructureerd en worden afgesloten met een samenvatting.

Leiderschap in cultuurontwikkeling

Prachtig boek. Het is inhoudelijk sterk en geeft concrete aanknopingspunten voor het werken aan cultuurontwikkeling. Schein weet complexe concepten helder te beschrijven en geeft vele voorbeelden uit zijn langjarige praktijk. Met recht een autoriteit op het gebied van organisatiecultuur. Ik heb er twee zaken in het bijzonder uit opgepikt.

Je bent altijd en onvermijdelijk bezig met cultuurontwikkeling

In mijn eigen woorden komt het erop neer dat je voortdurend werkt aan kansen en uitdagingen die op ons af komen vanuit de externe en interne omgeving. De taak van de leider is om vorm te geven aan de ontwikkeling van het vermogen tot samenwerken. Hij of zij doet dit aan de hand van gebeurtenissen die zich voordoen in zijn of haar eigen concrete praktijk. De patronen in de interventies die werken en die niet werken resulteren in veranderingen in de organisatiecultuur. Managen maakt het veranderen van de organisatiecultuur dus onvermijdelijk. Als dat zo is, dan kun je er maar beter richting aan geven!

Concentreer je op belemmerende basisovertuigingen

Een effectieve aanpak van problemen en kansen die zich voordoen in de samenwerking vragen om introspectie. Schein geeft namelijk aan dat het juist de basisovertuigingen zijn die zich manifesteren in waarneembaar gedrag. Naar mijn idee kunnen die, vaak diep verborgen en impliciete basisovertuigingen, belemmerend of bevorderlijk zijn voor de samenwerking. Je kunt nu richting geven aan de cultuurontwikkeling door belemmerende overtuigingen aan te pakken en bevorderende overtuigingen oprecht te versterken.

Een boek dat ik aanraad

De socio-technische context waar Schein het in dit boek over heeft bestaat uiteraard niet alleen uit de organisatiecultuur en leiderschap, maar ook uit de vaktechnische vaardigheden van de mensen, de organisatiestructuur en de transformatietechnologie die wordt gebruikt om waarde te creëren. Dit moge zo zijn, maar ‘Organizational Culture and Leaderschip’ helpt ons heel goed om vorm te geven aan concrete cultuurontwikkeling. Een aanrader daarom voor iedereen die dit tegenkomt in zijn of haar werk.

“De tent is overgenomen door een Frans adviesbureau”. Het was mijn allereerste werkdag toen ik dit telefoontje kreeg. Sterker nog, ik wandelde op dat moment van het station naar het terrein waar het kantoor van mijn nieuwe werkgever stond. Een flinke wandeling, maar de leaseauto die ik in ontvangst zou nemen stond op dat terrein. Niet langer werd het adviesbureau geleid door een Nederlands bestuur, vertelde mijn leidinggevende me, maar vanaf mijn eerste werkdag stond een Frans management aan het roer. Er is van alles te vertellen over het adviesbureau, maar voor deze boekentip wil ik er één ding uitlichten: de introductie van een bonussysteem.

De bedoeling van het bonussysteem was het aanbrengen van een focus op de te realiseren doelen. Deze werden voornamelijk uitgedrukt in financiële resultaten: omzet, omzet per medewerker, marge per medewerker, winst, winst per medewerker etc. Er was ook ergens opgenomen dat het behalen van winst niet ten koste mocht gaan van de klanttevredenheid. De grootte van de bonus was af te leiden uit een formule waarin de omzet van de gehele organisatie, van het land , van het team en van het individu in werd meegewogen. In het begin moest ik er erg aan wennen: deed ik nu wel het juiste, wat was de impact van wat ik deed op mijn bonus, hoe verhield mijn bonus zich tot die van mijn leidinggevende? Maar het leidde me vooral af van mijn werk. Ik had er minder plezier in, ik werd er minder creatief van. Totdat ik besloot me niets meer aan te trekken van de bonusregeling. Na het doorknippen van die ketting voelde ik mij herboren, bevrijd, kreeg ik weer lol in mijn werk. Maar het belemmeren hiervan kan toch nooit de bedoeling van het bonussysteem zijn geweest?

Het nieuwe belonen

Precies dát is het onderwerp van het in 2017 verschenen boek ‘Het nieuwe belonen’ van Kilian W. Wawoe. Het boek beschrijft het traditionele beloningssysteem en de effecten ervan. Hij verwoordt het  genuanceerd maar de gevolgen van onnadenkend gebruik van het beloningssysteem zijn niet mals. En hij komt met een alternatief. Het boek telt 176 pagina’s en is opgedeeld in acht hoofdstukken.

• In het eerste hoofdstuk beschrijft hij wat belonen eigenlijk is en waarom we mensen belonen voor de door hun verrichte arbeid. Hij kijkt naar de moderne beloning en de mogelijke grondslagen ervan. Een belangrijk onderscheid dat hij maakt, en in de rest van het boek gebruikt, is dat tussen werk waarvoor nauwelijks enig denkwerk nodig is en werk dat een duidelijke cognitieve component heeft. Dit blijkt van belang bij het effect van belonen.
• Het tweede hoofdstuk is gewijd aan motivatie. Wawoe introduceert het 5-Factor Model dat de persoonlijkheid beschrijft, waarna hij enkele motivatietheorieën behandelt. Hij bespreekt de rol van intrinsieke motivatie en extrinsieke motivatie en komt tot een genuanceerde conclusie dat belonen kán werken om te motiveren, maar alleen in bijzondere gevallen. Gevallen die zich in onze moderne organisaties zelden voordoen.
• In het derde hoofdstuk maakt hij een wezenlijk onderscheid tussen prestatie en resultaat. Iets dat in de praktijk nogal eens door elkaar wordt gehaald. In essentie komt het erop neer dat je grote invloed hebt op je eigen prestatie – in termen van een inspanning die je verricht – maar dat het resultaat van die inspanning ook door talloze andere factoren wordt bepaald. Factoren waar je weinig of geen invloed op hebt. Kun je dan worden aangesproken op het resultaat?
• Hoofdstuk vier begint met een illustratieve persoonlijke anekdote, die je ook op YouTube kunt bekijken. Hij beschrijft op hilarische wijze de relatie tussen beloning enerzijds en tevredenheid, geluk en bevlogenheid anderzijds. Maakt geld gelukkig? Hangt ervan af wie je het vraagt. Wellicht een flauw antwoord, maar Wawoe legt heel precies uit onder welke omstandigheden geld gelukkig maakt. Wederom omstandigheden die zich zelden voordoen in onze moderne organisaties.
• Eén van de doeleinden van belonen is het aantrekken en behouden van talent. Maar hoe pakt dit in de praktijk uit? Ook hier kan Wawoe weer putten uit zijn ervaring als HR manager bij ABNAMRO. Daar had hij te maken met snelle jongens die miljoenen aan bonus kregen. Die keken nauwelijks in de enveloppe, maar vroegen onmiddellijk wat hun collega’s aan bonus hadden ontvangen. In hoofdstuk zes nuanceert Wawoe de werking van beloning bij het behouden van talent.
• Tot nu toe laat Wawoe zien dat de doelstellingen van het beloningssysteem niet worden gerealiseerd en soms zelfs actief worden belemmerd. Maar hoe dan wel? Wat is dan wel een goed uitgangspunt voor een beloningssysteem? Dat beschrijft hij in hoofdstuk zes. Het moet vooral eerlijk Het moet als eerlijk worden ervaren door de werknemer én door de werkgever. Een rechtvaardige verdeling ten opzichte van collega’s, leidinggevenden en de marktsector als geheel.
• Hoofdstuk zeven behandelt de gevaren van het oude belonen, zoals Wawoe dit noemt. Hij ziet dat het traditionele beloningssysteem kan leiden tot allerlei ongewenst gedrag. Ongewenst in het licht van de bedoeling van de organisatie. De gedragingen die hij beschrijft zijn herkenbaar. We hebben ze allemaal kunnen waarnemen in onze eigen praktijk. Als het dan allemaal zo ernstig is, waarom blijven we dan traditioneel belonen? Die hardnekkigheid wordt door Wawoe verklaard.
• In het laatste hoofdstuk beschrijft Wawoe een alternatieve wijze van belonen. Een wijze die hij zelf heeft ontwikkeld op basis van zijn ervaringen en een uitvoerige literatuurstudie. Hij definieert vier pijlers onder een nieuw beloningssysteem, waarmee hij de eerder beschreven problemen adresseert. Het leidt tot een beloning die navolgbaar deels is gerelateerd aan prestatie en deels aan het behaald resultaat.

Belonen zonder nadelen

Ik heb het boek met veel plezier en belangstelling gelezen. Het gaf woorden aan mijn onbestemde gevoelens bij de beloningsstructuur van het adviesbureau waar ik destijds werkte. Ik heb me losgemaakt van de ketenen die een bonusstructuur – als onderdeel van de beloningsstructuur – medewerkers belemmeren in hun keuzes. Het was interessant om inzicht te krijgen in de basisovertuigingen die ten grondslag liggen aan de traditionele manier van belonen en hoe deze kunnen worden herleid tot de tijd van Taylor (begin twintigste eeuw), die beschreef hoe arbeiders stukken ijzer versjouwden van de ene plek naar de andere en hoe je dit moest belonen. Wawoe documenteert zijn verhaal uitvoerig met verwijzingen naar wetenschappelijk onderzoek. Een deel daarvan heeft hij zelf uitgevoerd en is op de resultaten gepromoveerd tot doctor. Hij geeft niet allee commentaar op de huidige manier van belonen, maar biedt ook een uitgewerkt alternatief.

Absolute aanrader

‘Het nieuwe belonen’ is met autoriteit geschreven, uitvoerig gedocumenteerd en lezenswaardig voor tenminste drie groepen belangstellenden. In de eerste plaats zijn dit natuurlijk de HR managers en hun medewerkers. Het boek nodigt hen uit om hun basisovertuigingen over belonen tegen het licht te houden en zich af te vragen hoe deze nieuwe inzichten het beleid kunnen veranderen. In de tweede plaats zijn dit leidinggevenden, omdat zij tenminste jaarlijks hun mensen beoordelen en daar een beloning aan koppelen. Het boek stelt hen in staat om een inschatting te maken van de effecten van hun keuzes op de motivatie van hun medewerkers. En tenslotte is het boek interessant voor alle medewerkers omdat zij op basis daarvan hun vragen kunnen stellen aan hun managers en beter kunnen verwoorden waarom zij reageren zoals zij doen.

Jasper Doornbos

Hoe je kijkt bepaalt wat je ziet. Bij Axis into Management leren we managers anders kijken naar situaties en zichzelf. Dat geeft meer handelsperspectieven. Wat zorgt voor een effectievere aanpak van problemen.
Het boek ‘Reframing Organizations’  biedt de lezer vier brillen om naar organisaties te kijken. Ik geef hier een korte samenvatting en mijn observaties over dit boeiende boek. Hoe jij daar naar kijkt, dat bepaal je zelf natuurlijk…

Als student reisde ik eens per trein met een studiegenoot van de stad Groningen naar Maastricht, waar hij oorspronkelijk vandaan kwam. We bespraken de inhoud van de vakken die we volgden, het studentenleven en we verheugden ons op het uitgaan in Dockside, een megaclub in Luik. We staarden natuurlijk ook regelmatig uit het raam naar het landschap, zwijgend, zonder ons ongemakkelijk te voelen bij de stilte tussen ons. Maar we zagen totaal verschillende dingen. Hij vertelde over de koeien die hij zag, de bomen en de biddende vogels. Ik zag kerken, boerderijen en landhuizen. Dezelfde reis, maar een totaal verschillende ervaring. Hoe je kijkt bepaalt wat je ziet. Een les die ik in mijn oren knoopte en die me goed van pas komt als organisatieadviseur en trainer.

De waarde van meervoudig kijken

In 1984, zo rond de tijd van de treinreis die ik beschreef, brachten Bolman & Deal voor het eerst hun boek  Reframing Organizations  uit over het beschouwen van organisaties vanuit vier verschillende perspectieven. Een boek dat een groot succes werd en door velen wordt gebruikt bij het ontwikkelen van organisaties en het adresseren van organisatieproblemen. In zes delen nemen de heren de lezer mee door verschillende manieren van kijken, of misschien beter: percipiëren. Je kunt namelijk niet waarnemen zonder te interpreteren.

1. In het eerste deel – ‘Making sense of organizations’ – geven zij een kort overzicht van de ontwikkeling van management en de waarde van het meervoudig kijken. Aan de hand van een voorbeeld, namelijk de gebrekkige samenwerking tussen de FBI en de CIA in de aanloop naar de aanslagen op het WTC in New York in 2001, introduceren zij de vier ‘frames’ om het meervoudig kijken te ordenen: het structurele raamwerk, het Human Resource raamwerk, het politieke raamwerk en het symbolische raamwerk.
2. Het tweede deel behandelt het structurele raamwerk. De bril die we daar opzetten is die waarmee we structuren zien. De verdeling van complexe taken in meer eenvoudige taken enerzijds en de noodzaak tot het coördineren van de samenwerking die hieruit volgt. Dit kan op vele manieren en Bolman & Deal geven voorbeelden van veel voorkomende structuren. Het laatste hoofdstuk van dit deel gaat in op de structuur van succesvolle teams.
3. In het derde deel van het boek bespreken de auteurs het Human Resource raamwerk. De manier waarop wordt gekeken naar mensen die in een organisatie functioneren blijkt van groot belang voor hun motivatie. Het blijkt nog niet gemakkelijk te zijn om de omstandigheden te scheppen om mensen productiever te maken. Op het niveau van teams gaat het vooral om de interpersoonlijke relaties, die bepalend zijn voor de kwaliteit van samenwerken.
4. Deel vier behandelt het politieke raamwerk. Vuurwerk, want ‘macht’ roept allerlei gevoelens op bij de lezer, daarvan zijn de schrijvers zich bewust. Het gaat immers om conflicten en het vormen van coalities, over besluitvorming en formele en informele macht. Kan een manager als politicus opereren? Zij concluderen: macht hoeft niet vies woord te zijn. Goed ingezet kan zij constructief zijn. Politiek vormt het speelveld, de spelers, het spel én de knikkers.
5. Het symbolische raamwerk is het onderwerp van het vijfde deel. Symbolen vormen bouwblokken voor betekenisvorming en organisatiecultuur. Mensen willen deel uitmaken van een positief en spannend verhaal, met wortels in het verleden en een aantrekkelijke toekomst. Zij maken samen het verschil. Hier maken de auteurs een onderscheid tussen managers en leiders. Echte leiders onderkennen dat het ontwikkelen van succesvolle teams bovenal een spirituele onderneming.
6. Het zesde en laatste deel van het boek is gericht op het integreren van de verschillende frames. Aan de hand van vele voorbeelden wordt aangegeven wat de verschillende frames aan eigen interpretaties opleveren. Dat wil zeggen, dezelfde situatie wordt successievelijk met vier brillen bekeken. Dat levert zeer productieve inzichten op en vooral aanknopingspunten voor verdere ontwikkeling van de geschetste problematiek.

Hoewel de auteurs hier geen melding van maken, is ieder deel eigenlijk volgens dezelfde structuur opgezet. Het eerste hoofdstuk van elk deel behandelt het betreffende frame in algemene termen, in het tweede hoofdstuk wordt het frame in een organisatiecontext geplaatst en in het derde hoofdstuk juist in een teamcontext. Behalve vele praktijkvoorbeelden krijgt de lezer ook een geprioriteerde lijst met de belangrijkste vakliteratuur over management.

Kunnen kiezen, dat is vrijheid

Na lezing van de 492 pagina’s begrijp ik goed dat dit boek alweer haar zesde editie beleeft. Het is niet alleen buitengewoon leesbaar, maar ook echt boeiend omdat het vol staat met voorbeelden die je kunt herkennen uit je dagelijkse praktijk. Deze worden geduid aan de hand van de vier frames die de auteurs onderscheiden. Het boek heeft een heldere structuur en ieder deel bevat een overzichtje van symbolen, waardoor je weet met welk frame je bezig bent. Prettig lettertype en de marges bieden voldoende ruimte voor het maken van aantekeningen (ik ben één van die onverlaten die boeken vol kliederen met aantekeningen, wat ze onverkoopbaar maakt). Is er dan niets op aan te merken? Toch wel. Ik noem drie kritiekpunten.

1. Hoofdstuk 18 gaat over de reframing van organisatieverandering. Deze tekst liet bij mij een vrij traditionele afdronk achter. De auteurs integreren hun vier raamwerken met de acht fasen van strategische verandering die Kotter (1995) onderscheidt. De impliciete aanname is die van een grootse en meeslepende, strak geplande organisatieverandering. We hebben echter kunnen zien dat deze meestal mislukken: 70% van de groots opgezette organisatie veranderprogramma’s mislukt. Ik ben van mening dat Bolman & Deal meer aandacht hadden moeten besteden aan kort-cyclische, incrementele verandering, waarbij je geleerde lessen van eerdere stappen op systematische wijze kunt integreren.
2. Je wordt als lezer geattendeerd op vier frames die je kunt gebruiken bij het anders kijken, denken en doen. In het laatste hoofdstuk – ‘Tying it all together’ – wordt de schooldirecteur David King opgevoerd. Hij wordt aangesteld op een school en wordt direct geconfronteerd met een heel scala aan problemen. De problematiek is overweldigend en hij voelt zich eenzaam. En dat is hij ook omdat hij het allemaal alleen doet. Het lijkt me veel effectiever als hij de problematiek deelt met alle belanghebbenden en zich vooral bezighoudt het in gezamenlijkheid ontwikkelen van oplossingen. Om vervolgens te ontdekken dat die proces feitelijk nooit stopt.
3. Tenslotte de vraag: maar hoe dan?! Dit is natuurlijk de transfervraag: hoe breng ik het viervoudig kijken nu in de praktijk, hoe ga ik hiermee aan de slag? Er wordt een prachtig en realistisch voorbeeld gegeven van een manager die haar eerste dag start in een ronduit vijandige omgeving. Aan de hand van de vier frames kan zij kiezen – en dit is de sleutel van het boek – hoe zij op deze omgeving zal reageren. Ik denk dat je het transferprobleem – er mee aan de slag gaan in de concrete praktijk – een stuk makkelijker wordt als je het samen doet. Dus samen met allen die het aangaat.

Oké, enkele kritiekpunten. Er is altijd wel iets aan te merken. Maar het is gewoon een goed boek dat ik van harte aanraadt voor elke manager die verder wil kijken en het hebben van vier brillen geeft ongelofelijk meer keuzes.
‘Kunnen kiezen, dat is vrijheid’, zegt de Amerikaanse filosoof John Dewey (1859 – 1952). ‘Reframing Organizations’ verschaft je toegang tot die vrijheid.

Common Sense Management: anders samen kijken

De aanleiding om dit boek te lezen is mijn voortdurende zoektocht naar het meervoudig kijken, denken en doen. Dit vormt immers het hart van Common Sense Management. De zogenaamde ‘triades’  die wij hanteren zijn de frames of de brillen waardoor wij naar organisaties en teams kijken. Deze komen vaak overeen met de brillen die Bolman & Deal noemen.

Zo komt bijvoorbeeld ‘macht’ bij Common Sense Management op meerdere manieren aan de orde. Lees hier de prachtige blogs van Martin Hetebrij, die macht diepgaand heeft onderzocht in zijn wetenschappelijke carrière en loopbaan als organisatiedeskundige.
In aanvulling op ‘Reframing Organizations’  pleiten we bij Common Sense Management er voor om problematiek te delen met alle belanghebbenden. Dit vergroot de kracht van meervoudig kijken, maakt het makkelijker om het in de praktijk te brengen en je voelt je als manager of medewerker niet zo eenzaam! Daar valt ook iets voor te zeggen.

Meervoudig kijken kun je leren

Wil je leren hoe je leiding geeft aan samenwerking en hoe je als manager dàt doet waar je verantwoordelijk voor bent? Axis into Management geeft in haar impactvolle trainingen managers inzicht in hun eigen patronen en biedt praktische handvatten voor de dagelijkse praktijk.
In een paar maanden observeer, analyseer je de situaties op je werk met een nieuwe bril en leer je interveniëren op een manier die werkt.
Met als resultaat:

• pro-actieve medewerkers
• met energie en met plezier wordt samengewerkt
• resultaten in de lijn van de bedoeling van de organisatie
• een rustiger hoofd en meer zelfvertrouwen
• begrijpen wat er om je heen gebeurt en grip op vraagstukken.

Meld je nu aan voor een kennismaking

Ik nodig je van harte uit voor onze eerstvolgende  Training Managen met Leiderschap-1 Of stap eerst binnen op onze gratis Kennismakingsavond in Utrecht. In onze agenda kun je de data en meer informatie vinden.
Ik leg uit wat de management methodiek Common Sense van Axis into Management inhoudt en hoe we werken  met de psychologische basisbehoeftes van de mens. Ik informeer je graag hoe de training is opgebouwd, welke literatuur we gebruiken en niet onbelangrijk: wie ben ik als trainer. Natuurlijk kun je al je vragen stellen. Ik verwelkom je graag!
Komen de data in onze agenda je niet goed uit, bel of mail me dan met vragen over deze impactvolle training. Mijn gegevens vind je onder mijn naam.

Jasper Doornbos

Boekentip ‘Master your motivation’, Susan Fowler (2019)

De kamer was helemaal wit. In het midden stond een hoge, ruwe houten tafel, met zes hoge krukken er omheen. De ramen bestonden uit melkglas en je kon enkel de schimmen van voorbijgangers ontwaren. Er hing moderne kunst. In die hippe ruimte had ik afgesproken met Bert, die ik twee jaar eerder voor het laatst had ontmoet. Bert had een opdracht die hij met me wilde bespreken. Precies om één uur betrad hij de kamer en ik was verbijsterd. Minstens twintig kilo lichter. Hij zag mij geschokt kijken en schoot in de lach: “Yep, toch gelukt!”. Al jaren wilde hij, als zovelen van ons, afvallen. Hij had van alles geprobeerd, van brood-diëten tot pillen, van hardlopen tot squashen. Niets werkte. Vooral omdat hij het nooit volhield. En iedere keer een klein beetje extra aankwam.

Klinkt bekend? Lees dan door! Ik vroeg hem natuurlijk welke ontdekking hij had gedaan. “Het was eenvoudig”, begon hij. “Ik bracht mijn vijftienjarige dochter naar voetbal. Vanaf de achterbank zei ze voor het eerst dat ze zich heel veel zorgen maakte om mijn gewicht. Toen ik haar vroeg waarom, vertelde ze me dat haar moeder ook al een slechte gezondheid had en ze was zo bang dat ze alleen achterbleef als we allebei zouden overlijden.” Bert slikte even toen hij dit zei. Het ontroerde hem nog. “Er knapte iets bij mij. Van de ene dag op de andere heb ik mijn eetpatroon drastisch aangepast. En ik zeg je: het kost me geen enkele moeite om dit vol te houden.”

In je waarden zit je motivatie

Destijds had ik er nog niet de taal voor, maar Bert beschreef mij een verschuiving in de aard van zijn motivatie om af te vallen. Hij poogde niet langer gewicht te verliezen omdat hij dan beter voor de dag kon komen, omdat hij een knappere verschijning zou zijn of omdat hij dan weer in zijn oude kleren paste. Hij wilde gezond leven omdat hij er wilde zijn en blijven zijn voor zijn dochter, van wie hij zielsveel hield.

In 2019 verscheen ‘  ‘Master your motivation’   van Susan Fowler, dat over dit soort verschuivingen gaat. Het 178 pagina’s tellende boek is opgedeeld in drie delen.

1. In het eerste deel beschrijft Fowler de wetenschap achter het fenomeen motivatie. Gebruik makend van het werk van Richard Ryan en Edward Deci (2018) licht zij de drie psychologische basisbehoeften van mensen toe. Dit zijn achtereenvolgens de behoeften aan: autonomie, competentie en verbinding.
   De vervulling van deze behoeften resulteert in motivatie van een bepaalde kwaliteit. Zij stelt: hoe beter de vervulling, hoe hoger de kwaliteit van de motivatie en in het vervolg hiervan, hoe creatiever, gezonder en productiever mensen zijn. Daarmee eindigt dit deel: hoe kun je zelf zorg dragen voor het vervullen van jouw psychologische basisbehoeften. Oftewel, hoe word je meester van de je eigen motivatie?
2. Het tweede deel is gewijd aan de regelkring rondom het vervullen van je psychologische basisbehoeften. Fowler onderscheidt drie fasen. De eerste fase bestaat uit het verkrijgen van inzicht in je huidige aard van motivatie. Bijvoorbeeld: bezoek je de sportschool omdat je je nu eenmaal hebt ingeschreven en je je zou schamen als je het sporten zou nalaten? Dan is er sprake van een ‘imposed motivation’. Ga je naar de sportschool omdat je jezelf definieert als een lichamelijk gezond persoon, dan heet dit een ‘integrated motivation’. In de tweede fase gebeurt het echte werk: daar verschuif je je motivatie. Dit doe je door opzoek te gaan naar je waarden. Wat vind je belangrijk in het leven? En vooral: waarom? Aan de hand van je antwoorden geef je een alternatieve invulling aan je psychologische basisbehoeften. In de laatste fase reflecteer je op je keuzes, nadat je deze in de praktijk hebt gebracht.
3. Het derde deel heeft betrekking op alle redenen waarom je niet in beweging zou kunnen komen. Organisaties nemen vaak maatregelen die, onbedoeld, een ravage aanrichten in de motivatie van managers en medewerkers. Wortels en stokken worden genoemd, maar ook dramatische wijzen van feedback geven.
   Fowler sluit af met de vraag of mensen überhaupt kunnen veranderen. Zo niet, dan is het zinloos om eraan te beginnen. Wetenschappelijk onderzoek wijst echter op het tegenovergestelde: mensen zijn gemaakt om te leren en zich te ontwikkelen.

Hoe dan?

‘Master your motivation’ is geschreven in de rijke Amerikaanse traditie van de zelfhulp. Het gaat uit van de maakbaarheid van jezelf, van organisaties en van de samenleving. Het is gericht op voortdurende vooruitgang, waarvoor in de Verlichtingsfilosofie de basis werd gelegd. De tekst is makkelijk leesbaar, heeft een heldere structuur en bevat verhelderende voorbeelden uit haar eigen praktijk. Er worden kleine uitstapjes gemaakt naar wetenschappelijk onderzoek. Sommige lezers zullen dit prettig vinden. Ik vind het jammer, omdat ik vooral wil weten waarom iets werkt. Dat tilt een tekst op tot boven het niveau van trucjes. Maar misschien is dit boek bedoeld voor een ander publiek en ik respecteer dat.

Susan Fowler heeft een missie en dat is bewonderenswaardig. Zij helpt haar klanten om hun eigen drijfveren te ontdekken, en om hier verder vorm aan te geven. Dit maakt de levens van deze mensen een beetje beter. En daarmee ook de wereld. Dit boek gaat over haar praktijk. Hoewel de inhoud makkelijk leest, ligt de uitdaging uiteraard in het toepassen van het gedachtegoed. De regelkring, bestaande uit de fasen identificeren, verschuiven, reflecteren, hebben betrekking op het percipiëren van je eigen motivatie. De verschuiving treedt op in de perceptie en daarmee verander je je ervaring van de werkelijkheid. En dit kan, zo laat Fowler ons zien, leiden tot diepgaande verandering.
De dochter van Bert zal hiermee eens zijn.

Wat is de connectie met Common Sense Management?

De vervulling van psychologische basisbehoeften staat centraal in Common Sense Management. In onze opdrachten en onze trainingen kun je hier op twee manieren tegenaan kijken. De ene manier is niet beter dan de andere.

1. Je kunt de instrumentele benadering kiezen. De redenatie is dan: managen met respect voor de psychologische basisbehoeften van alle betrokkenen leidt tot een betere kwaliteit van motivatie. Wetenschappelijk onderzoek wijst uit dat dit resulteert in meer creativiteit, gezondheid en productiviteit. Dat is ook onze praktijkervaring. Organisaties willen dat.
2. Maar er is ook andere benadering. De vervulling van psychologische basisbehoeften leidt gewoon tot gelukkigere managers en medewerkers. Dat heeft waarde van zichzelf en behoeft geen verdere verantwoording.

Managen van productiviteit en tevredenheid kun je leren
Wie wil leren hoe je leiding geeft met respect voor psychologische basisbehoeften nodig ik van harte uit voor onze eerstvolgende  Training Managen met Leiderschap-1 Of stap eerst binnen op onze gratis Kennismakingsavond op donderdagavond 11 juni in Utrecht. Daar leg ik je uit wat de management methodiek Common Sense inhoudt, hoe de training is opgebouwd en maken we persoonlijk kennis. Ik ben de trainer en verwelkom je graag. Komt het niet goed uit, bel of mail me dan met vragen over deze impactvolle training. Mijn gegevens vind je onder mijn naam.

Jasper Doornbos

In 2000 waaide er een nieuwe wind door ABNAMRO. Rijkman Groenink, de toenmalige CEO van de bank, kondigde dit aan in een groots opgezet programma getiteld ‘Zonder Omwegen’. De aftrap vond op zeven verschillende plaatsen in Nederland plaats. Groenink werd geïnterviewd door de bekende presentator Paul Witteman, real time uitgezonden over alle locaties. In het gesprek benadrukte de CEO het belang van de aandeelhouder. Dit was feitelijk de enige belanghebbende en de rest volgde hieruit. Witteman hield even stil, trok zijn wenkbrauwen op, en vroeg “…maar de medewerkers zijn toch ook belangrijk?” De zaal hield collectief de adem in, je kon een speld horen vallen. We realiseerden ons allemaal dat Witteman zijn opdrachtgever Groenink probeerde te redden. Hoewel niet aanwezig, voelde de ervaren presentator de medewerker haarfijn aan. Ik dacht aan al mijn collega’s op de andere zes locaties, waar zij net als ik hun adem inhielden. “Nee”, antwoordde Groenink ten overstaan van al die mensen die dagelijks bezig waren om hun werk zo goed mogelijk uit te voeren, “De aandeelhouder staat voorop.” Mijn eerste kennismaking met neoliberaal management (1)

Marjolein Quené (1958) beschrijft in haar boek ‘Voorbij de managementmaatschappij’ op briljante en overtuigende wijze de opkomst en werking van het neoliberale management waarmee ik die dag bij ABNAMRO werd geconfronteerd. Zij deelt daartoe haar verhaal in vier delen in.

1. In het eerste deel – ‘De modelmanager en de managementmethode’ – introduceert zij het gedachtegoed achter het neoliberale management. Dit is een eenvoudig wereldbeeld, waarbij de aandeelhouder centraal staat en mensen worden voorgesteld als ‘homo economicus’, de calculerende burger. De modelmanager beschikt over een beperkt aantal instrumenten die hem helpen bij het nemen van beslissingen. Quené geeft vele voorbeelden van de werking ervan. Of beter, het falen ervan als je dit maatschappelijk beschouwt.
2. Het tweede deel – ‘Management van organisaties’ – gaat over de wijze waarop organisaties worden ingericht, zodanig dat deze dienend zijn aan de belangen van de aandeelhouder. De sociale context die hierdoor wordt gevormd vertoont maar weinig menselijke trekjes. En toch is de logica onweerlegbaar, zodra je de vooronderstellingen van het neoliberale management accepteert. De aannames worden echter meestal impliciet gedaan, en omdat we al dertig tot veertig jaar te maken hebben met het neoliberalisme (Reagan, Thatcher) stellen we deze zelden ter discussie. Dat maakt, zo stelt de auteur, de praktijk zo weerbarstig.
3. Het derde deel – ‘Management van de samenleving’ – is gewijd aan de enorme impact op de maatschappij. De overheid heeft het marktdenken volledig omarmd en heeft allerlei sectoren onder de tucht van de markt gebracht. Niet alleen de rijksoverheid heeft dit gedaan, maar ook de provinciale en gemeentelijke overheden deden hieraan mee. Dit heeft verstrekkende gevolgen, onder meer voor de democratie, zo toont Quené aan.
4. Het laatste deel, tenslotte – ‘Zien, beoordelen, handelen’ – roept op tot het opnieuw kritisch bekijken van management, organisaties en de samenleving. Bestaan er alternatieven? Zij komt tot de heldere conclusie: ja, die zijn er.

Paradigma verschuiving

Hoewel zij dit niet zo noemt, roept Quené feitelijk op tot een paradigma verschuiving in het managen. Het neoliberale gedachtegoed is een ideologie die is vastgelegd in onze instituties en die zó diep in ons denken en doen is verankerd, dat het moeilijk is om aan haar logica te ontsnappen. Naar mijn idee is dit alleen mogelijk door de, vaak impliciete, vooronderstellingen ter discussie te stellen. Ik noem er drie:

1. Zijn mensen calculerende burgers? Soms wel, daar heb ik voorbeelden van gezien. Maar onderzoek toont ook aan dat mensen vele andere beweegredenen hebben. Hoe verklaar je dat in deze corona tijd mensen elkaar helpen? En áls mensen calculerend handelen, is dit dan niet veroorzaakt door de modelmanager met zijn spreadsheets? Daarmee is het een selffulfilling prophecy.
2. Zijn aandeelhouders de enige belanghebbenden? Ik dacht het niet. Is waarde uitsluitend uit te drukken in geld? Hoeveel kost plezier in het werk? Maar bovendien, wat levert het op? Hoewel het waarde van zichzelf heeft om psychologische basisbehoeften aan autonomie, competentie en verbinding te vervullen, zou een modelmanager deze instrumenteel kunnen benaderen. En dan zou het verstandig zijn om aandacht te hebben voor de menselijke waardigheid van medewerkers.
3. Zijn organisaties bedoeld om er geld uit te halen? De modelmanager handelt in dienst van de belegger. Die wil op korte termijn zo veel mogelijk geld zien. Organisaties zijn er niet om iets teweeg te brengen in de maatschappij, zo zegt het neoliberale management, maar hoe kijkt de medewerker hier tegenaan? Hij of zij brengt een groot deel van zijn of haar wakkere uren door in de organisatie. Wat is de bedoeling? De medewerker denkt wellicht niet als eerste aan de belegger.

Voor al dit soort vragen is een platform nodig. In een organisatie moet het mogelijk zijn om deze twijfels of alternatieve meningen in te brengen, onder woorden te brengen, te bespreken. Dat vergt niet alleen moed en kunde, maar ook een goed overlegsysteem. Een coördinatiesysteem, waarin iedereen een plek heeft, waar iedereen een discussie mag starten, waarin iedereen aan een gesprek mag deelnemen en waarin machtsverschillen geen belemmerende rol spelen.

Absolute aanrader

‘Voorbij de managementmaatschappij’ is een volstrekt helder verhaal over de historische ontwikkeling en werking van neoliberaal management, verteld in vierentwintig zeer leesbare hoofdstukken. Het stelt het bekende spreadsheet management (het koppelen van ‘poppetjes’ aan taken, alleen de focus op resultaten, meten en rapportages ten behoeve van verantwoording en niet om van te leren) van de moderne manager aan de kaak. Maar Quené doet meer dan dat. Behalve het bieden van een samenhangende taal over het hedendaagse management, stelt ze de lezer ook in staat om de eigen werkwijze, en die van zijn of haar leidinggevenden, te bespreken. En om met elkaar betere alternatieven te ontwikkelen. Had ik in 2000 over deze taal en dit bewustzijn beschikt, dan was ik bij ABNAMO in gesprek gegaan. ‘Voorbij de managementmaatschappij’, een absolute aanrader.

Common Sense Management is zo’n alternatief

Al jaren geef ik met heel veel plezier training in Common Sense Management (CSM). Belangstellenden vragen me waarin CSM van traditioneel management verschilt. Als ik één verschil mag aangeven, dan is het de wijze waarop wordt omgegaan met botsende meningen en inzichten. Voor de neo liberale modelmanager van Quené is dit eenvoudig. Er kunnen helemaal geen verschillen in inzichten bestaan omdat het model ‘objectief’ uitwijst welke activiteiten wel worden ontplooid en welke niet. Dit is onbespreekbaar, zolang je de verborgen uitgangspunten accepteert.

De allereerste trainingssessie van Managen met Leiderschap 1 is precies aan deze twee onderwerpen gewijd. We onderzoeken met elkaar wat management eigenlijk betekent en hoe dit zich manifesteert in de dagelijkse praktijk. En we besteden aandacht aan het ontwikkelen en het gebruiken van een formeel overlegsysteem – een platform – om verborgen uitgangspunten boven tafel te krijgen en bespreekbaar te maken. Quené vroeg zich af of er alternatieven bestaan voor neoliberaal management en antwoordde zelf met ‘ja’. Ik voeg daaraan toe: Common Sense Management is zo’n alternatief.

Jasper Doornbos

(1) Lees ook De Prooi van Jeroen Smit

Boekentip: ‘Why motivating people doesn’t work. And what does.’ Door Susan Fowler

Ontwikkelen van levendige en krachtige organisaties voor en van medewerkers. Dat is onze missie. Dat doen we door organisaties en managers wijzer te maken. In ons organisatieadvies werk, interim opdrachten en coaching staat het duurzaam ontwikkelen van de organisatie en haar mensen centraal. Onze Leiderschapstrainingen leveren zelfverzekerde en ontspannen leiders af die begrijpen en grip hebben op hoe zij zelf de vermogens met de medewerkers ontwikkelen. Waarmee nu en in de toekomst de beste resultaten worden behaald.

Onze ideeën en inspiratie delen we graag verder dan in opdrachten en trainingen. Onze organisatie ontwikkelaars vertellen je graag waar zij wijzer van zijn geworden.  Jasper trapt af : “Dit boek legt bondig uit waarom motivatie van medewerkers essentieel is bij het behalen van prestaties. Dat is wat anders dan hen een motivatietraining aanbieden.”

Wat Jasper motiveert: mensen die kunnen excelleren
“Loopbanen verlopen meestal willekeurig, hoewel we natuurlijk het tegendeel beweren. Naderhand brengen we een rode draad aan in alle toevallige besluiten die we namen wanneer zich kansen aan ons voordeden. Dan noemen we dat weloverwogen keuzes. We zeggen dat we onze carrière zo hebben gepland. Echt niet! En dat geldt natuurlijk ook voor mij. Er ontstaan uiteraard wel patronen in de besluiten die we nemen. Deze hebben te maken met onze interesses. En dat is de rode draad die we kunnen aanbrengen.

Mijn eigen rode draad is: ‘Het scheppen van de omstandigheden waarin mensen kunnen excelleren’. In de context van een organisatie en vanuit het perspectief van de manager. Mijn persoonlijke motivatie hierbij is dat ik veel ellende in bedrijven heb gezien en heb ervaren. Stuntelende managers die, vaak onbewust, het leven van hun medewerkers zuur maken. Bij mij heeft gebrekkig management zelfs geleid tot een burn-out. En mijn leidinggevende had echt de beste bedoelingen, maar opereerde zelf onder een dictator.

Intrinsieke motivatie speelt een belangrijke rol bij het excelleren
De meeste mensen zijn wel bekend met de begrippen ‘intrinsieke motivatie’ en ‘extrinsieke motivatie’, maar er is nog veel meer over te zeggen. Een belangrijk werk hierin is het boek ‘Self-Determination Theory’ van Ryan & Deci (2018). Hierin beschrijven zij het vele onderzoek dat is gedaan naar de aard van motivatie. Het werk is echter nogal omvangrijk en voor velen ontoegankelijk vanwege het wetenschappelijke karakter. Susan Fowler heeft de waarde van het boek en zijn drempel goed gezien.  Zij heeft daarom in haar boek ‘Why Motivating People Doesn’t Work. And What Does’ (2014) een leesbare, begrijpelijke vertaalslag gemaakt van de zelfdeterminatietheorie naar de concrete dagelijkse praktijk. Bovendien heeft zij dit heel toegankelijk gemaakt door een overzichtelijk beeld erbij te ontwikkelen:  Spectrum van Motivatie.

Bron: Susan Fowler, ‘Why motivating people doesn’t work. And what does.’ (2014)

Wat maakt nu gemotiveerde mensen?
Fowler legt in haar Spectrum van Motivatie een verband tussen de mate waarin psychologische basisbehoeften worden vervuld en de mate van zelfregulatie van mensen. De psychologische basisbehoeften zijn de universele behoeften aan autonomie, aan competentie en aan verbinding. Over deze drie behoeften heb ik eerder geblogd (zie profiel van Jasper Doornbos). Zelfregulatie gaat over de mate waarin mensen hun eigen handelen kunnen bepalen. Het kruispunt van deze twee eenheden noemt zij ‘de aard van motivatie’. Uiteraard gaat zij, net als Ryan en Deci (2018), dieper in op de verschillen tussen deze soorten motivatie. Voor nu wil ik volstaan met haar conclusie dat hoe hoger je in het spectrum zit, hoe beter dit is voor de creativiteit en gezondheid van mensen en daarmee de bedrijfsprestaties. Het gaat dus over excellerende mensen! Een interessant en beknopt boek dat je veel inzichten brengt.

 185 pagina’s wijsheid
Dit boekje van Susan Fowler – slechts 185 pagina’s – geeft dus op een heel beeldende en toegankelijke manier aanknopingspunten voor het wijzigen van de aard van motivatie (‘And what does’) in het belang van de mensen en daarmee in het belang van de organisatie. Hoewel zij dit zelf niet zo noemt, hebben alle aanknopingspunten te maken met de sociale context waarin managers en medewerkers werken. En in een organisatie wordt de sociale context natuurlijk gevormd door de organisatie zelf! Het is de taak van de manager om de sociale context van de mensen te managen. En hiermee zijn we terug bij het begin. Door op bewuste wijze de sociale context te managen schept de manager de omstandigheden waarin zijn of haar team kan excelleren”.

Jasper Doornbos

Nieuwsgierig hoe je deze inzichten naar de praktijk brengt?
In onze opdrachten en leiderschapstrainingen zetten wij de mensen centraal. Wij durven zelfs te zeggen: we brengen de mens weer terug in de organisatie, met al zijn vermogens. En als je de vermogens van mensen wilt ontwikkelen moet je je in hen verdiepen en ze als uitgangspunt nemen. De drie psychologische basisbehoeften vormen samen met ander wetenschappelijk onderzoek het vertrekpunt van onze leiderschapsvisie: common sense. Alle onderzoeken wijzen uit dat verandering of verbetering begint met het ontwikkelen van gemeenschappelijk begrip (vertaling van common sense, red.).

Natuurlijk kun je contact met ons leggen als je nieuwsgierig bent geworden hoe jij je mensen optimaal kan ontwikkelen en inzetten. Of kom eens naar de avondbijeenkomsten waarin we vertellen  en tonen hoe onze training Managen met Leiderschap eruit ziet. In onze agenda vind je waar en wanneer.