Wat lossen we toch graag problemen op. Ga in gesprek met iemand, benoem een probleem en voor je het weet heb je al een advies binnen om het op te lossen. Vaak nog helemaal gratis ook. Eigenlijk is het een wonder dat er nog problemen bestaan. Luister gewoon eens naar je medemens, dan is het allemaal niet zo ingewikkeld.

Dopamine verslaving

Dat we graag problemen oplossen blijkt een natuurlijke oorzaak te hebben. Alleen al het geven van een advies zorgt er voor dat er een beetje dopamine wordt aangemaakt. Van het idee dat je daadwerkelijk een probleem hebt opgelost, krijg je zelfs een flinke boost van dat spul. Je wordt er gewoon blij van. Het is dus niet zo gek dat we dat graag doen. Toch is enige voorzichtigheid wel geboden, want een snelle oplossing wil de situatie nog wel eens erger maken dan dat hij was.

Het probleem verschuiven

Bij een test team van een grote Nederlandse gemeente was frustratie ontstaan omdat men kort geleden op scrum was overgegaan. Het test team bestond nog, omdat er nog geen vertrouwen was dat de door de scrum teams geleverde software zomaar naar productie kon. De testers waren gefrustreerd, omdat ze merkten dat ze nogal eens testen uitvoerden die achteraf gezien al door een scrum team waren uitgevoerd. Dubbel werk dus en zonde van de tijd. De manager keek naar dit probleem en had binnen een paar seconden de oplossing: jullie moeten beter met elkaar gaan communiceren. En weg was zij, op weg naar het volgende probleem.

Het test team nam het advies ter harte en ontwierp een rapportageformulier. De bedoeling was dat als iemand in het scrum team een test had uitgevoerd dat zij de belangrijkste gegevens van deze test zouden gaan vastleggen op het formulier. Om het makkelijk en efficient te maken kon je dit formulier aan de user story koppelen in Jira. Het test team beoordeelde na de sprint alle rapportage formulieren, ze maakten een testplan en zo werd voorkomen dat ze dubbel werk moesten doen. Eind goed, al goed zou je denken, maar niets was minder waar. Het enige wat er gebeurd was, was dat er extra werk naar een andere plek was verschoven. In plaats van af en toe een incidentele test dubbel te doen, moest het scrum team nu voor iedere test een rapportage formulier invullen. Dat was uiteindelijk veel meer werk en daar kwam ook nog eens bij dat de frustratie was verschoven naar het scrum team. “Hoezo moeten wij dat invullen, we zijn toch een scrum team? We doen niet aan documentatie. Dat is niet Agile”, waren veel gehoorde opmerkingen bij het koffiezet apparaat. Met als gevolg dat de rapportages dikwijls niet ingevuld werden, wat weer leidde tot frustratie bij de testers. De manager had hier gelukkig ook een snelle oplossing voor: vanaf heden is het verplicht om het formulier in te vullen. Zo niet, dan is dit een onderwerp tijdens jouw functioneringsgesprek.

Wat gaat hier nu allemaal mis?

Ik heb drie oorzaken gevonden waardoor vaak de verkeerde keuzes gemaakt worden.

  1. Problemen moeten opgelost worden.
    De grondgedachte is dat problemen opgelost moeten worden, maar durf dat idee eens los te laten. Ga er eens vanuit dat je een probleem slechts tot ontwikkeling hoeft te brengen. Dat gebeurt sowieso al als je intervenieert, want dan gaat er wat gebeuren. Denk alleen niet dat je na je interventie al klaar bent. Zelfs achter een lamp die het niet meer doet, kan meer zitten dan alleen het simpele feit dat de lamp stuk is.
  2. Problemen oplossen doe je alleen
    Ook al is de verleiding groot en voel je jezelf Superman als jij de grote held bent die het probleem heeft opgelost, stap toch eens over jouw eigen ego heen en betrek meerdere mensen bij het vraagstuk. Maak het probleem gemeenschappelijk onder de mensen die er mee te maken hebben, zodat meerdere standpunten op tafel komen te liggen. Samen weet je nu eenmaal meer dan jij alleen. Het kost wat meer tijd, maar hou dan de mooie wijsheid in gedachten die hierbij past: “alleen ga je sneller, maar samen kom je verder.”
  3. Ga niet teveel de details in
    Ga juist wel de details in. Met het algemene probleem uit het voorbeeld ‘we doen dingen soms dubbel’ kun je niet zoveel. Welke dingen zijn dat dan, hoe vaak is soms, hoe erg is dit eigenlijk? Het zijn allemaal vragen die je moet stellen voordat je een interventie gaat doen. Doe je dit niet, dan is het makkelijke antwoord ‘je moet beter communiceren’ makkelijk gegeven, maar dat is veel te vaag en het zal je niet gaan helpen. Zelfs als je het al wat specifieker maakt door te zeggen dat we niet goed met elkaar communiceren, ga je nog niet diep genoeg. Het gaat uiteindelijk om het concrete probleem dat test 4 van user story x dubbel is uitgevoerd. En dat willen we niet. Dan moet je het daar dus over hebben.

Blijf niet praten, kom in actie

Ik hoor je nu denken, leuk dat gepraat en geanalyseer, maar we moeten wel door. We hebben helemaal geen tijd voor zo’n Poolse landdag en dat gepolder. Je hebt helemaal gelijk als je blijft praten en niets gaat doen. Uiteindelijk leer je het meeste van concrete acties in de praktijk. Als die lamp al voor de derde keer in een week stuk is, ga er dan niet blind weer een nieuwe indraaien. De eerste keer vervangen was een experiment op basis van de hypothese dat slechts de lamp stuk was. Leer daarvan. En als werk dubbel wordt uitgevoerd, betrek dan alle mensen uit de waarde keten bij het gesprek. Graaf met elkaar naar concrete feiten, formuleer een hypothese, bedenk meerdere interventies, kies er samen een en kom in actie. Niet morgen, maar vandaag want je moet de kans om te leren niet voorbij laten gaan.

Wat doen we met moeder deze kerst? Een vraag die in menig gezin weer speelt, nu de kerstkransjes en speculaaspoppen weer in de winkels liggen. Moeders is zielig en mag met de feestdagen niet alleen zijn. Dat is niet feestelijk. Een gesprek tussen haar kinderen gaat dan ongeveer zo: “Ja, maar ik heb haar vorig jaar al gehad dus dit jaar ben jij aan de beurt”. En zijn zuster die antwoordt: “Dan moet het hele huis weer spik-en-span anders komt dáár weer commentaar op.” Nou ja, je kunt je er wel iets bij voorstellen. Ze geeft haar verzet op. Dordrecht dus, dit jaar. Kan moeders de kleinkinderen ook weer eens zien. Vindt ze leuk.

Een vergelijkbare vraag speelt in veel organisaties. De ontwikkeling van de organisatie – wat de aanleiding ook is – heeft vaak ook gevolgen voor de personele bezetting. Een uit de praktijk afgeleide casus: haar werkzaamheden vervallen en Chantal is niet langer nodig in het team. Waar laten we haar? Een kwestie waar haar leidinggevende Remco mee worstelt. Hoe gaat hij daar mee om?

Wat doen we met Chantal?

Het allereerste wat Remco natuurlijk zou moeten doen is Chantal vragen wat zij zelf wil. Maar Remco treedt niet met haar in overleg. Hij besluit het varkentje zelf te wassen en haar ‘te slijten’ aan een collega. Netter gezegd: hij ziet mogelijkheden voor Chantal in het team van zijn collega Esther, dat sinds het vertrek van één van de teamleden een vacature heeft. Om dit voor elkaar te krijgen neemt Remco contact op met de afdelingsmanager en legt het aan hem voor. Deze vindt dit een elegante oplossing voor een probleem dat anders op zijn eigen bordje terecht komt. Gewapend met deze rugdekking bespreekt Remco dit met Esther, die minder enthousiast reageert dan hij verwachtte. Zij kent Chantal namelijk en die voldoet niet aan het profiel van de rol waarvoor zij een vacature heeft. Esther wil de testvaardigheden in haar team versterken en neemt hiervoor liever een ervaren specialist aan dan dat zij een medewerker opleidt.

Mijn belangen, jouw belangen

Er spelen in deze situatie meerdere, deels strijdige belangen. Remco wil van Chantal af. Hij heeft niks tegen haar, maar haar bijdrage is niet langer nodig, terwijl ze wel op zijn budget drukt en daar wordt hij op afgerekend. Esther heeft weliswaar een vacature, dus in principe ruimte voor Chantal, maar deze kandidaat beschikt niet over de vaardigheden die Esther in haar team wil versterken. Verder heeft ze onvoldoende opleidingsbudget om – als Chantal al zou willen – een nieuw teamlid op te leiden. Nog los van de ervaring die zij mist. Niemand heeft het haar gevraagd, dus we weten niet wat Chantal zelf wil. En dan zijn er nog de belangen van de organisatie als geheel. Ontslag van Chantal is kostbaar. En Chantal heeft wel degelijk talenten, misschien alleen niet op het gebied van testen. Hoe nu verder?

Hoe zit je in het gesprek?

Nogmaals, wat deze leidinggevenden zouden moeten doen is Chantal betrekken, maar zij komen niet op dit idee. Nu wordt de sfeer van het gesprek tussen Remco en Esther belangrijk. Zij hebben deels strijdige belangen én zijn afhankelijk van elkaar. De gemoederen kunnen hoog oplopen. Er staat immers iets op het spel. Zij kunnen elkaar de tent uit vechten, maar ze kunnen er ook voor kiezen om de samenwerking op te zoeken en onderzoeken waar zij nader tot elkaar kunnen komen. Hoe zitten zij in het gesprek?

Ben je toegeeflijk om kom je in verzet?

De oriëntatie van de deelnemers van een gesprek kan van elkaar verschillen. De één kan gericht zijn op samenwerking en is joviaal, toegeeflijk, vriendelijk, open en coöperatief. De ander zit er misschien meer concurrerend in en forceert, drukt door en vertoont agressief en berekend gedrag. Samen spannen zij een spectrum op, een spanning tussen samenwerken en vechten. Remco wil zijn zin doorzetten en heeft zelfs hun gemeenschappelijk leidinggevende al in stelling gebracht. Esther gaat hier niet onmiddellijk in mee, want zij houdt haar eigen belangen voor ogen.

Ben je onderzoekend of ontwijkend?

De deelnemers van een gesprek kunnen ook verschillen in de mate waarin men alternatieven wil onderzoeken. De één kan op zoek gaan naar nieuwe informatie, is beweeglijk, actief en alert op handelingsalternatieven. De ander kan juist ontwijkend en passief zijn, voortdurend hamerend op één en hetzelfde spoor, afwerend, zichzelf herhalend. Ook hier zien we een spectrum, dat spanning oproept. Remco heeft het allang allemaal bekokstoofd. Hij hoeft Esther er alleen nog maar van te overtuigen dat dit het beste is. Zij wordt echter net geconfronteerd met het probleem en zijn oplossing. Esther wil liever samen op zoek gaan naar mogelijke oplossingen, waar ze uit kunnen kiezen.

Je kunt je voorstellen dat een gesprek in een betere sfeer verloopt naarmate beide partijen bereid zijn om op punten toe te geven (maar hun belangen blijven verdedigen) en met elkaar de situatie en de mogelijkheden blijven onderzoeken. Dit gesprek betrekt inhoud, macht en relatie bij het onderzoek naar oplossingen.

Een gesprek over inhoud, macht en relatie

Het domein van de inhoud, waarin men erop gericht is om een gunstig compromis te bereiken waar beide partijen zich in kunnen vinden. Wat we vaak in de praktijk zien is het overtuigend presenteren van feiten en argumenten, het creëren van ‘wisselgeld’, kleine concessies als grote toegiften voor te stellen, en met een voorstel te komen als de tijd hiervoor rijp is. In dit geval zou een compromis gevonden kunnen worden in het beschikbaar stellen van extra opleidingsbudget door hun beide leidinggevende, ervan uitgaande dat Chantal zich wil laten omscholen tot tester. Daarmee is het ervaringsprobleem nog niet opgelost, maar hier zou Esther op kunnen toegeven. Het scheelt haar een zoektocht en het spreken van meerdere kandidaten.

Het domein van de machtsrelatie dat erop gericht is om een evenwicht of juist overwicht te ontwikkelen. In de praktijk zien we dat deelnemers hier laten merken dat ze alternatieven achter de hand hebben en dus kunnen weglopen, te bluffen en het initiatief nemen en behouden. Hier zien we mensen ook manipulatieve technieken gebruiken. Remco heeft zich reeds verzekerd van de steun van hun beider leidinggevende: hij heeft zijn macht gemobiliseerd. Esther is hierdoor onaangenaam verrast. Wat hebben ze nog meer bekokstoofd, kan ze zich afvragen.

Het domein van de gesprekssfeer dat erop gericht is om positieve persoonlijke verhoudingen te ontwikkelen. We zien dat deelnemers van het gesprek zich ongedwongen presenteren, humor gebruiken, interesse tonen voor persoonlijke zaken, consistent optreden en erkennen dat er sprake is van wederzijdse afhankelijkheid. Rollen scheiden zij van personen. In onze praktijksituatie zien we dat Remco dit nodeloos onder druk zet. Hij had Esther ook met open vizier kunnen benaderen. “Dit is het probleem. Hoe zullen we dit samen aanpakken?”

Moeder wil met rust worden gelaten

Chantal wilde best omgeschoold worden, bleek later. Het leek haar zelfs wel interessant om weer eens iets anders te gaan doen. Remco heeft een deel van zijn opleidingsbudget afgestaan aan Esther en die heeft zich erbij neergelegd dat zij geen ervaren kracht zou krijgen. Chantal en de organisatie varen er wel bij.

Wat te doen met moeder deze kerst? Vráág het moeder gewoon. “Waar wil je graag zijn met de Kerst?” Misschien zit ze het liefst alleen thuis. Lekker rustig. Een keertje kerst zonder plichtplegingen en die drukke kleinkinderen.

We willen allemaal werken met toewijding, maar sommige leidinggevenden gaan wat onhandig om met commitment. Zij zetten hun medewerkers onder druk om commitment af te geven en schieten zichzelf daarmee in de voet. Hoe voorkom je dat mensen afhaken? En wat vergroot onze toewijding? In deze blog beantwoordt Jasper deze vragen.

Het woord commitment valt nogal eens, vooral als het spannend wordt. Op verwijtende toon wordt dan gevraagd of ‘je eigenlijk wel gecommitteerd bent aan het resultaat?’. Wat moet je daar nu op antwoorden? Waar is de manager naar op zoek als hij vraagt naar jouw commitment? Wat betekent commitment eigenlijk? Drie vragen die in het heetst van de strijd meestal niet worden gesteld. Vragen die ik nu wel probeer te beantwoorden. Nu het nog rustig is.

Ben jij wel gecommitteerd?

Na een strenge monoloog van twintig minuten ging hij de kring af. Hij keek Iedere medewerker strak en indringend aan: “Ben jij gecommitteerd aan dit plan?” Mensen voelden zich ongemakkelijk, leunden afwerend achteruit in hun stoel.  Het klonk als een aanbod dat je niet kon afslaan. De medewerkers hadden het gevel dat ze hun hoofd door een strop moesten steken. En hadden natuurlijk grote aarzelingen. Het antwoord was dan ook geen volmondig ‘ja’. Mensen stelden voorwaarden. Als aan deze voorwaarden zou zijn voldaan wilden zij zich wel committeren. Met het mes op de keel. Wat zou jij zeggen?

Desgevraagd verklaarde de manager dat hij dat had geleerd van een gespecialiseerd adviesbureau. Je moest je mensen expliciet om commitment vragen, zo was hem aangeraden. Anders kon je het gewenste resultaat wel vergeten. “En hoe pakt dat uit?”, vroeg ik hem belangstellend. Hij was van zijn stuk gebracht. Ik lichtte mijn vraag nader toe. Wordt het gewenste resultaat wel geleverd nu hij de mensen expliciet had gevraagd om commitment. Nee, gaf hij toe, maar het risico op mislukking lag nu wel bij zijn medewerkers en niet langer bij hem. Hij kon hen nu aanspreken op hun belofte. Schouderophalend: hadden ze die garantie maar niet moeten afgeven.

Wat is je ‘Ja’ waard als je geen ‘Nee’ kunt zeggen?

Deze manager had van een adviesbureau geleerd dat je het risico op mislukking van je project kon mitigeren door de medewerkers expliciet om commitment te vragen. Door hen dit te vragen zou tot hun doordringen dat het werk niet vrijblijvend was, maar dat er tijdig prestaties moesten worden geleverd. Klaarblijkelijk gebeurde dit in eerdere projecten niet. Je kunt je natuurlijk afvragen waarom dat het geval was en of dit wel te wijten was aan gebrek aan commitment. Misschien ervoeren de mensen wel heel andere belemmeringen in de uitvoering van hun werk.

Maar wat is commitment eigenlijk? De genoemde manager interpreteert dit als een soort garantie op succes. Deze dwingt hij bij de medewerkers af door dit expliciet per persoon te eisen. Na deze afgedwongen toezegging ligt de schuld van een eventuele mislukking niet langer bij hem, maar kan hij anderen hierop aanspreken. Zijn medewerkers zien de bui al hangen en gaan zelf ook voorwaarden stellen. Heel verstandig in deze situatie. Maar ligt de mislukking niet al besloten in de noodzaak tot het eisen van commitment?

De meeste mensen hebben vrijwillig voor hun vak gekozen. Zij vinden hun werk leuk om uit te voeren, ontlenen daar plezier aan en verliezen in sommige gevallen ieder besef van tijd. Dan is er sprake van flow. Iedereen heeft dat wel eens meegemaakt en weet dat dit fantastisch is. Het werk zelf is leuk. Anderen vinden hun werk leuk omdat het bevredigende resultaten oplevert. Bijvoorbeeld een computerprogramma dat foutloos loopt of een klant die ontzettend blij is met de geleverde, goed functionerende rolstoel die haar weer bewegingsvrijheid geeft. Die dankbaarheid maakt het allemaal waard. Je hebt iets betekend voor een ander. En natuurlijk heeft iedere baan minder leuke kanten. Dat weten we allemaal. Maar kan commitment afgedwongen worden?

Een commitment is geen garantie

Een afgegeven commitment is geen garantie, zoals de manager deze opvatte. Een commitment is een toezegging. We zeggen nu toe dat we een activiteit in de toekomst zullen uitvoeren. Of we verplichten ons op dit moment om in de toekomst een wel omschreven resultaat te leveren. We doen er alles aan om deze belofte gestand te doen, maar dit maakt het nog geen garantie. Een belangrijk kenmerk van een toezegging is dat we deze per definitie vrijwillig doen. Een toezegging kan niet worden afgedwongen, dan zou het immers een dictaat zijn.

Betrokkenheid maakt toegewijd

De oorsprong van toewijding kunnen we vinden in de betrokkenheid bij de bedoeling van de organisatie. Je hoeft helemaal geen commitment te eisen – als dat al zou kunnen – als mensen vanuit zichzelf de doelen van de organisatie of het team ondersteunen. Bijvoorbeeld omdat deze aansluiten bij hun eigen waarden. Ik herinner me een gesprek met Tim, een vrijwilliger die in zijn vrije tijd bij een vogelopvangcentrum werkte. Daar werden vogels binnengebracht waarvan de vleugels waren besmeurd met olie. Met de juiste schoonmaakmiddelen en buitengewoon veel inspanning reinigde Tim die vogels. Omdat hij een grote vogelliefhebber was, niet omdat de leidinggevende in dat centrum bij hem een commitment probeerde af te dwingen.

Een leidinggevende kan met haar medewerkers onderzoeken wat zij belangrijk vinden in het werk. Waarom hebben zij oorspronkelijk gekozen voor juist deze organisatie? Op welke wijze kunnen zij hun persoonlijke doelen verbinden met de doelen van de organisatie? Manager en medewerker zijn dan op zoek naar de aard van hun motivatie. En wat belemmert hen in het realiseren van hun eigen doelen en die van de organisatie als geheel? Hoe kunnen zij met elkaar deze belemmeringen wegnemen?

Het met elkaar tot ontwikkeling brengen van de aard van motivatie én het wegnemen van eventuele belemmeringen kon wel eens een veel vruchtbaardere weg zijn dan het kunstmatig afdwingen van commitment. En het is bovendien nog eens veel leuker ook!

Jasper Doornbos

 
* verplicht