André luisterde met stijgende verontwaardiging naar de afscheidsrede van het afdelingshoofd. Hoewel deze het op een schijnbaar nederige wijze deed roemde hij zijn successen. ‘Ik ben dankbaar dat ik deze afdeling de afgelopen drie jaar heb mogen leiden’, vertrouwde hij zijn luisteraars toe. Humble bragging heet dat. Vertaald als neder pochen. Er moesten daadkrachtige besluiten worden genomen omdat de organisatie in deplorabele staat verkeerde toen hij aantrad. En zie, door zijn kundig optreden waren de prestaties aanzienlijk verbeterd. ‘Die verbeterde resultaten hebben niets te maken met jouw optreden’, gromde André. Er volgden nog enkele obligate woorden van dank door de directeur. André en ik liepen na afloop samen naar de bar voor een drankje.

Rommelig, toevallig en met vallen en opstaan

‘Het is überhaupt een klein wonder dat we iets voor elkaar krijgen’, begon André zijn uitleg toen we twee comfortabele stoelen hadden gevonden. Hij kreeg een filosofische blik in zijn ogen die ik zo goed van hem kende. Ik ging er eens goed voor zitten.

In de eerste plaats was het al verschrikkelijk moeilijk om een afspraak met elkaar te maken. Het was lang niet overal even veilig in de organisatie en er bestond een door de praktijk gerechtvaardigde vrees om afgerekend te worden op die afspraken. Dat betekende dat mensen vaag probeerden te blijven en voorwaarden inbouwden. Als je handig was lukte het je om er geen concrete datum aan te hangen. Dan kon je daar in ieder geval niet op worden aangesproken. Het was een manier om tijd te winnen.

Een tweede belemmering was dat de partijen die afspraken met elkaar maakten er vaak helemaal niet dezelfde interpretatie aan gaven. Communicatie is moeilijk. Je weet nooit met zekerheid of er sprake is van gemeenschappelijk begrip. Je kunt dit wel toetsen door elkaar te bevragen, maar zeker weten doe je het nooit. En in onveilige situaties wil je je kunnen beroepen op een alternatieve interpretatie. Zodat je kunt verdedigen dat je je eigenlijk wel aan de afspraak hebt gehouden, terwijl de ander beweert van niet. Het is zaak om die vluchtroute open te houden.

Ook al bestaat er een gedeelde interpretatie van de afspraak, dan nog kan de andere partij zich niet aan de afspraak houden. Wat doe je dan? ‘Daar kun je de derde belemmering ervaren’, vertelde André me cynisch. Er zijn geen mechanismen om de naleving van afspraken kracht bij te zetten. Geen mogelijkheden tot escalaties of, als deze er wel zijn, dat ze niet functioneren. Het niet-naleven van afspraken blijft zo zonder consequenties, behalve dan dat wat werd beoogt met de afspraak niet wordt gerealiseerd.

‘Dan krijg je het vierde probleem’, vervolgde hij zijn ketting van belemmeringen. Omdat de organisatie zo’n complex geheel vormde kon je niet met zekerheid voorspellen wat de effecten van het naleven van een afspraak zijn. Er waren naar zijn ervaring talloze onzichtbare factoren die ook van invloed waren op de resultaten. Factoren die de uitkomsten beïnvloeden, positief of negatief. De verstreken tijd speelde daar ook een rol in. Waren de effecten het gevolg van de naleving van die ene afspraak, of waren ze het vertraagde effect van een gebeurtenis die zich veel eerder had voorgedaan? En was dit een gebeurtenis binnen of buiten de organisatie? Kortom, was er wel een causaal verband?

De vijfde schakel in de keten was de vraag of de effecten – als ze al in verband konden worden gebracht met de naleving van de afspraak – in lijn waren met de bedoeling van de organisatie. Kwamen de gerealiseerde effecten wel overeen met de beoogde effecten? Hadden ze de organisatie verder geholpen of juist in de problemen gebracht?

Sturen zonder stuurstang

Zijn betoog duizelde me. Hij had een hele ketting van onzekerheden aaneengeregen. Ieder koppelvlak vertoonde speling. De hele keten kwam op mij over als een stuur zonder stuurstang. Ik kreeg het beeld van een stuurman die aan het roer stond maar een organisatie die daar onafhankelijk van opereerde. De prestaties van de organisatie zijn dan niet te herleiden tot het handelen van de stuurman. En toch claimt de stuurman het eigenaarschap van de resultaten. Tenminste, als deze positief zijn. Zo had André naar de afscheidsrede geluisterd.

Het lijkt me een beangstigende positie. Je wordt als bestuurder afgerekend op de prestaties van de organisatie, zonder dat je daar invloed op hebt. Als je je daar tenminste bewust van bent. Een mooi voorbeeld van de fundamentele attributiefout. Je bent overgeleverd aan de grillen van de markt en van het functioneren van de managers en medewerkers. Om die angst te beteugelen kun je natuurlijk maatregelen nemen. Blijf niet te lang op één plek zitten. Organiseer een gunstige vertrekregeling voor het geval de resultaten toevallig tegenvallen. Cynisch, het woord viel al. Kan het niet anders?

Scheppen van condities

De door André beargumenteerde onbestuurbaarheid van de organisatie komt deels voort uit de speling tussen de koppelvlakken in de hele keten die moet leiden tot een effectief geheel aan afspraken. Het ligt daarom voor de hand om te kijken of die speling is te verkleinen. Daar is in de organisatie van André moed voor nodig. De moed om duidelijk te zijn in afspraken. Je best doen om de interpretaties zo dicht mogelijk bij elkaar te krijgen. Oprecht naar elkaar luisteren. Maar ook onder woorden kunnen brengen wat het echte probleem is dat je wilt aanpakken met een afspraak. Of een kans die je met elkaar wilt verzilveren. En las één van de partijen zich niet aan de afspraak houdt moet je elkaar hier op kunnen aanspreken, zonder dat iedereen overstuur raakt. Het helpt om een verbinding te leggen met de bedoeling van de afspraak. Allemaal maatregelen die erop gericht zijn om de stuurstang te verstevigen.

Maar waarom is de stevigheid van die stuurstang zo belangrijk? Hoe zou het zijn als de managers en medewerkers een verband leggen tussen hun eigen belangen, wensen en verlangen en de bedoeling van de organisatie? Dat leidt naar mijn idee naar een soort ‘autocorrectie’. Er is geen besturing nodig omdat de mensen zelf inzien dat het maken van effectieve afspraken niet alleen de belangen van de organisatie dient, maar ook die van henzelf.

Dus we kunnen de stuurstang verstevigen én de noodzaak tot sturing doen afnemen. En toch moeten we accepteren dat de wereld en het opereren van de organisatie in die wereld niet volledig maakbaar is. Cynisme is gefrustreerde passie. Gelatenheid is veel gevaarlijker. André wilde het anders, zoveel was duidelijk. Hij zocht naar mogelijkheden om iets voor elkaar te krijgen, iets te doen veranderen, een verschil te maken. Al in dit gesprek identificeerden we een paar kansen voor ontwikkeling. De rede van het vertrekkende afdelingshoofd had een onbedoeld maar positief effect.