“Daar heb ik geen actieve herinnering aan”, antwoordde ze. Ik zweer het je. Marieke, tien jaar oud. Van wie zou ze dat nou hebben? Volgens haar moeder hadden ze die ochtend afgesproken dat zij haar eigen kamer zou opruimen. Dat had Marieke nagelaten. “Ga je het dan nu doen?”, drong ze aan. “Dat is goed”, maar ze meed haar moeders blik. Mijn overbuurvrouw en haar dochter trokken de deur achter zich dicht en ik ging mijn eigen huis binnen.

Dit voorval zette me aan het denken over afspraken. Want hoezo was dit een afspraak? Was het niet gewoon een opdracht en had haar dochter weinig keus? Wanneer kun je iets een afspraak noemen? Bestaan daar criteria voor? En wat doet het er eigenlijk toe hoe een afspraak tot stand komt? De reden waarom dit me boeit is omdat een afspraak een fundamenteel concept is in een organisatie. We organiseren het samenwerken, dat ik omschrijf als ‘het afstemmen én uitvoeren van activiteiten om nu én in de toekomst eigen én gemeenschappelijke doelstellingen te realiseren’. Een organisatie hangt van afspraken aan elkaar. Als afspraken zo’n belangrijke rol spelen in organisaties kunnen we maar beter goed begrijpen wat dat dan zijn.

De kenmerken van een afspraak

Iedereen heeft wel een idee bij het woord ‘afspraak’, al was het maar omdat we bekend zijn met de tautologie “Afspraak is afspraak!”, maar wat zegt het woordenboek over de betekenis van het woord? Ik tref drie betekenissen aan. Een afspraak is:

  • Een gesproken of schriftelijke overeenkomst
  • Iets dat twee partijen elkaar toezeggen in de toekomst te gaan doen
  • Een wederzijdse toezegging die je elkaar op vrijwillige basis doet

Dus twee partijen doen elkaar op vrijwillige basis toezeggingen met de intentie deze overeenkomst na te komen. In verschillende definities wordt verwezen naar het overeenkomstenrecht in het wetboek. Volgens het overeenkomstenrecht heeft een afspraak vier kenmerken:

1.      Een afspraak is een toezegging om in de toekomst iets te gaan doen

Een afspraak heeft betrekking op een handeling die in de toekomst beloofd wordt te worden verricht. Gijs van de afdeling Human Resources en Gerda van de afdeling Financiën kunnen bijvoorbeeld met elkaar afspreken om samen over twee weken een voorstel voor het nieuwe beloningsbeleid te gaan schrijven. Dit is een actie die ze voornemens zijn op een bepaalde datum en tijd uit te voeren.

2.      Een afspraak is wel of niet afdwingbaar

Een afspraak kan wel of niet afdwingbaar zijn. Als Gijs en Gerda bijvoorbeeld met elkaar hadden afgesproken om samen te gaan lunchen, dan was deze afspraak in praktische zin niet afdwingbaar geweest. Het criterium voor afdwingbaarheid is: hebben de partijen de bedoeling om rechtsgevolgen in het leven te roepen? In een organisatiecontext kun je je afvragen of er van hogerhand sancties volgen als Gijs of Gerda de afspraak niet nakomen.

3.      Een afspraak betreft een aanbod en een aanvaarding

Er is sprake van een wilsovereenstemming wanneer de ene partij een aanbod aan de andere partij én dat de andere partij dit aanbod aanvaardt. Gerda stelt in dit voorbeeld aan Gijs voor om samen het voorstel te gaan schrijven. Dit voorstel is voldoende concreet voor Gijs om te aanvaarden. Het is een afspraak op het moment dat Gijs het voorstel aanvaardt. Dit impliceert overigens dat een actiepunt voor iemand die niet aanwezig is (in een overleg) geen afspraak kan zijn.

4.      Een afspraak wordt op basis van vrijwilligheid gemaakt

De afspraak moet vrijwillig tot stand komen en daarbij mag de ene partij de andere partij niet voor de gek houden. In ons voorbeeld mag Gerda Gijs niet onder valse voorwendselen ‘verleiden’ tot instemming met haar voorstel om twee weken later samen aan het nieuwe beloningsbeleid te gaan schrijven. Afspraken maak je met wederzijdse instemming en op basis van dezelfde informatiepositie.

Maar in een organisatie kan toch ook gewoon sprake zijn van een opdracht, die door de leidinggevende aan de medewerker wordt gegeven? Hoezo vrijwillig instemmen? Daar ligt een andere afspraak aan ten grondslag, namelijk dat je met deze mogelijkheid instemt op het moment dat je een arbeidscontract tekent. Daarin staat dat de werkgever – binnen redelijke grenzen – de werknemer opdrachten kan geven. Blijft natuurlijk overeind dat het draagvlak voor een afspraak groter is wanneer met de belangen van beide partijen rekening wordt gehouden.

Afspraken in een organisatie: acties en besluiten

Ik onderscheid acties en besluiten. Dit zijn allebei afspraken die partijen met elkaar maken. Een actie is een afspraak die ophoudt te bestaan op het moment dat deze wordt nagekomen. Als Gerda en Gijs inderdaad op die dag samen zijn gekomen en een voorstel voor het nieuwe beloningsbeleid hebben geschreven is de afspraak nagekomen. De afspraak bestaat vanaf dat moment niet meer en kan van de actielijst worden afgevoerd. Een besluit is een afspraak die ‘tot nader order’ geldt. Als het voorstel voor het nieuwe beloningsbeleid wordt aangenomen door de directie, wordt het beleid geïmplementeerd en is het vanaf die datum geldig. Tot nader order.

Pleidooi voor het democratiseren van organisatie inrichting

Een organisatie inrichting beschouw ik als een hele grote stapel besluiten, dus afspraken die tot nader order gelden. Zo is de hiërarchie een verzameling afspraken over hoe de leden van de organisatie zich tot elkaar verhouden. Wie rapporteert aan wie? Of afspraken over de wijze waarop complexe taken worden opgedeeld in eenvoudiger taken, die worden toegekend aan functies. Organisatieadviseurs houden zich hier mee bezig. Maar wie zegt dat dit allemaal goede afspraken zijn? Het zijn immers de managers en de medewerkers die in de concrete praktijk worden geconfronteerd met de consequenties van die besluiten over de inrichting van de organisatie. Sluipen er geen inconsistenties in het complexe  geheel van afspraken over samenwerken? Die zich manifesteren als problemen in die samenwerking? Ik beweer van wel.

Daarom pleit ik voor het democratiseren van de organisatie inrichting. Deze staat de managers en de medewerkers ten dienste en zou daarom ook moeten worden bepaald door die mensen. Niet een eenmalige exercitie van mensen in een ivoren toren, die nooit zullen worden geconfronteerd met de gevolgen van hun keuzes. Kortom, iedereen moet worden betrokken bij de inrichting van de organisatie die zij met elkaar vormen. De wijze waarop je tot besluitvorming komt en bestaande afspraken wijzigt, daar moet je natuurlijk ook weer afspraken over maken. Onze tienjarige Marieke heeft daar vast wel ideeën over. Anders ik wel.

De schrik sloeg me om het hart toen ik het lokaal betrad. Ik zat in de zesde klas van het VWO en stond op het punt om aan het schoolonderzoek natuurkunde te beginnen. Dat zou voor de helft meetellen in het eindexamencijfer. De werktafels waren ingericht met een opstelling voor het doen van proeven met elektriciteit. Vraag me alles over klassieke mechanica en kernfysica. Maar elektriciteit? Daar had ik een mentale blokkade. En uitgerekend dát onderwerp kreeg ik op mijn schoolonderzoek. Had ik weer. Met de moed der wanhoop begon ik aan de proeven, maar het bleek mee te vallen en al snel raakte ik geïnteresseerd. Ik volgde de instructies nauwgezet (‘Zet de spoelen op de weekijzeren kern’ enzovoort) en na voltooiing van de proeven bleek ik zelfs nog tijd over te hebben. Nu had ik het werk kunnen afronden en dat had ik misschien maar beter kunnen doen. Maar dat deed ik niet. Ik besloot nog een extra experiment te doen, dat buiten de marges van de voorgeschreven proeven viel. Met een nieuw zelfvertrouwen draaide ik het vermogen op. En alle lichten in het lokaal doofden. Er brak tumult uit, natuurlijk, en ik keek met een rood hoofd en bonzend hart naar de natuurkundedocent. Die keek op zijn beurt naar buiten en ik volgde zijn blik. Ook op straat waren alle lantaarns uitgevallen. Totale stroomuitval. Had ik nou maar nooit die extra proef gedaan!

Drie valkuilen die je met kritisch denken kunt vermijden

Uiteraard maakte ik een denkfout. Achteraf bleek een graafmachine een grote elektriciteitskabel in de stad te hebben vernield. Omdat dit toevallig samenviel met mijn aanvullende proef én ik al onzeker was over mijn kennis en kunde op het gebied van elektriciteit concludeerde ik dat ík het uitvallen van de lichten had veroorzaakt. Causatie in plaats van correlatie. Kritisch denken zou mij hebben behoed voor deze voorbarige conclusie.

Kritisch denken is het vermogen om onbevooroordeeld naar de wereld te kijken, om gebeurtenissen in hun context  te kunnen plaatsen, open te staan voor eigen en andermans gevoelens en emoties. Het vergt taalgevoeligheid en de kunde om een vraagstuk te ontleden en opnieuw te verwoorden. Ga er maar aanstaan. In veel organisaties neem ik een beperkt vermogen tot kritisch denken waar. Managers en professionals met veel werkervaring stappen regelmatig in valkuilen wanneer zij de problemen in hun werk analyseren en besluiten nemen tot interventies. Ik noem er drie.

Je verpest het voor de hele groep

Enkele jaren geleden werkte ik voor een uitermate hartelijke afdelingsmanager. Mijn opdrachtgever en ik hadden een goede klik omdat ons gevoel voor humor overeenkwam. We zagen beiden vaak het absurde van de situatie in. En stapelden overdrijving op overdrijving. Maar hij vertrouwde me ook eens serieus toe dat hij achteraf grote bedenkingen had bij een besluit dat hij samen met zijn collega’s in het MT had genomen. Dit betrof het ontslag van een medewerkster die in hun ogen onvoldoende functioneerde. Zonder al te veel argumenten ontstond er een zekere druk om het besluit te nemen afscheid van haar te nemen, zoals dit eufemistisch heet. Later zag mijn opdrachtgever haar toevallig op de televisie bij een nieuwsbericht over de voedselbank, waar ook zij in de rij stond. Hij vroeg zich toen af of hij wel zorgvuldig en aanwezig genoeg was geweest in het besluitvormingsproces in het MT.

We leren het al jong, zwichten voor de druk van onze gelijken. Wie herinnert het zich niet, die uitspraak van de juf op de kleuterschool: “Wel even leuk meedoen, je verpest het voor de hele groep”.

Kom, het wordt tijd om een knoop door te hakken

Wanneer ik het beeld schets van managers die van vergadering naar vergadering rennen herkennen veel leidinggevenden zich hier in. Er is voortdurende afstemming nodig en deze mensen vormen de knooppunten in het hele netwerk van relaties dat samen de organisatie vormt. Gebrek aan tijd is dan ook de meest gehoorde klacht van managers. Dat zet uiteraard een flinke druk op de besluitvorming. Combineer dit met een cultuur van ‘daadkracht’ en ‘besluitvaardigheid’ en er opent zich een valkuil dat ‘premature convergentie’ wordt genoemd. “Kom op, we hebben nog vijf minuten en we moeten tot een besluit komen”. Het is maar de vraag of alle relevante aspecten van het vraagstuk aan de orde zijn geweest. De inhoudskwaliteit van het besluit wordt nog wel eens opgeofferd aan de besluitkracht.

Dus we zijn het allemaal eens

We zijn niet allemaal even uitgesproken en we kunnen niet in elkaars hoofd kijken. Gelukkig maar, overigens. Maar we staan nu wel voor het probleem dat we niet zeker weten of alles wat er in te brengen is op tafel is gekomen. Vooral in situaties die niet helemaal veilig zijn – geloof me, dit komt voor – kunnen mensen zwijgen terwijl ze het niet met het voorgenomen besluit eens zijn. Dit zwijgen kan worden geïnterpreteerd als instemming, met als gevolg de ‘illusie van unanimiteit’. Ook dit gaat ten koste van de inhoudskwaliteit van het besluit en verkleint de kans op een goede implementatie.

Kritisch denken vergt moed en afstand

Kritisch denken is één van de cruciale vaardigheden voor de 21ste eeuw. Maar het is niet gemakkelijk. Het vraagt om onafhankelijk denken in een sociale omgeving. Kritisch denken vergt moed en een kritisch oog voor de relaties binnen de organisatie. Je zult je daarom mentaal moeten schrap zetten tegen de druk die collega’s op je zullen uitoefenen. Een paar tips om je daarmee te helpen:

  • Laat je niet haasten, ook een kleine interventie brengt je verder

Een situatie die vraagt om een besluit hoeft niet tot een grootse en meeslepende interventie te leiden. Ook een kleine ingreep kan leiden tot een verandering. Bovendien een verandering die wellicht extra informatie oplevert over het vraagstuk waar je met elkaar aan werkt. Draag deze kleine ingreep als handelingsalternatief aan.

  • Bekijk het vraagstuk vanuit verschillende gezichtspunten

Neem je voor om vanuit verschillende gezichtspunten naar het vraagstuk te kijken. Breng deze perspectieven in. Het zet je collega’s aan het denken en verandert het karakter van het gesprek. Bevraag vooral je wat stillere collega’s op deze aspecten en waardeer hun bijdrage. Word je afgekapt, benoem dit dan ook expliciet en vertel hoe je je hierbij voelt.

  • Toets het voorgenomen aan je morele kompas

In het voorbeeld dat ik eerder gaf kwam mijn opdrachtgever in gewetensnood. Hij werd geconfronteerd met de gevolgen van het besluit waar hij mede voor verantwoordelijk was (hoewel we natuurlijk niet weten of dit ook zou zijn gebeurd als zij niet was ontslagen). Maar het is altijd verstandig om een voorgenomen besluit te toetsen aan je morele kompas.

Kritisch denken is niet eenvoudig. Het blijft altijd een uitdaging. Maar het leidt tot een grotere inhoudskwaliteit van je besluiten. Daarom wil je gehoord worden en wil je je medewerkers in de gelegenheid stellen om van zich te laten horen. Start er zelf mee en de vonk slaat over.

De Enterprise Architect keek me ongelovig aan. Dat ik hem dát kon vragen. In zijn ogen zag ik een vertwijfelde blik: kan ik die man (dat ben ik) nog wel serieus nemen? Ik had hem net gevraagd hoe hij het zou aanpakken als de totale Belastingdienst, waar we op dat moment beide werkten, het met tweehonderd medewerkers zou moeten doen. Niet de duizenden die wij nu dagelijks door de gangen van de torens en De Plint in Apeldoorn zagen lopen. Dat was volstrekt onmogelijk, antwoordde hij kortaf. “Ik zou beginnen met het vereenvoudigen van de belastingwetgeving omdat juist die enorme complexiteit tot de huidige, gigantische systemen heeft geleid”, begon ik. Ik liet me niet uit het veld slaan. Nu had ik zijn interesse gewekt. De uitdrukking op zijn gezicht veranderde. Hij realiseerde zich dat hij binnen te nauwe kaders had gedacht. Mijn vraag nodigde uit om onorthodox, out of the box te denken.

Creatief denken

We worden regelmatig met netelige vraagstukken geconfronteerd. Door het ineenstorten van het legitieme regime in Afghanistan en de overname door de Taliban vertienvoudigt het aantal asielzoekers in Nederland plotseling. Wat ga je doen? Een grote klant loopt weg waardoor de inkomsten worden overtroffen door de uitgaven en dat houd je maar drie maanden vol. Hoe pak je dit aan? Het aandeel elektrische auto’s stijgt snel en deze vergen minder onderhoud. Hoe pas je je bedrijfsmodel aan? Dit vraagt om creatieve oplossingen. Meer of minder van hetzelfde is niet langer goed genoeg. Out of the box denken wordt nu nodig.

Die pet past ons allemaal

Eind jaren zestig van de vorige eeuw introduceerde Edward de Bono het begrip ‘lateraal denken’. Hij bedoelde daarmee dat je op creatieve oplossingen kunt komen als je de beschikbare informatie op een nieuwe, andere manier ordent. Hij zette een vervolgstap: hij introduceerde zijn zes denkhoeden. Ieder van die hoeden, die hij een kleur gaf om ze van elkaar te onderscheiden, boden een ander perspectief op de beschikbare informatie. Zo staat de witte hoed bijvoorbeeld voor het neutrale denken: de informatie wordt beschouwd als feiten en cijfers. De gele en de zwarte denkhoed staan voor een positieve benadering respectievelijk een behoedzame manier van kijken. Door fysiek zo’n hoed op te zetten – er bestaan setjes van hoeden – organiseer je de perspectieven van waaruit je naar het vraagstuk kijkt. En dit leidt vaak tot nieuwe, onverwachte oplossingen.

Het kasteel van René

Enkele jaren geleden werkte ik samen met René Lochtmans (Girafa Visuals). Hij heeft een talent voor het tekenen van probleemsituaties. In zijn rol van business consultant zag ik hem geconcentreerd luisteren naar een wat chaotisch, ongestructureerd verlopend gesprek over informatiebeveiliging. De discussie leidde niet tot een bevredigende uitkomst en men besloot om een nieuwe vergadering in te plannen om het gesprek voort te zetten. In de tijd die verstreek tot het vervolggesprek maakte René een tekening van het vraagstuk rondom informatiebeveiliging: een kasteel met een slotgracht en een ophaalbrug, wachters achter de kantelen, een prinses in een toren en vijanden in het veld. Het zag er echt fantastisch uit. Maar veel belangrijker: het gaf structuur aan de discussie. Wie is de prinses en wat vertegenwoordigt zij? Wie staat er aan de poort en wat vormt de aanleiding voor het ophalen van de ophaalbrug? Hoe kunnen we de slotgracht verdiepen? De tekening van René bevorderde het laterale denken over het vraagstuk en leidde tot creatieve oplossingen. En een hoop hilariteit. Vooral waar het die prinses betrof.

Vuur met vuur bestrijden

De brandweer beschikt over een groot repertoire aan blustechnieken. Eén ervan, toegepast bij bosbranden, is het creëren van een ‘brandgang’. Dit is een betrekkelijk jonge techniek, uitgevonden in 1947. Rebecca Costa beschrijft in haar boek ‘The Watchman’s Rattle’ (2011) hoe een heel brandweerkorps in de Verenigde Staten bij het blussen van een bosbrand in een levensbedreigende situatie terecht kwam. Zij werden door het vuur ingesloten en konden geen kant op. Eén van hen kreeg een briljante ingeving: hij stak het stuk vóór zich in brand en bluste dit daarna, waardoor er een strook zonder brandstof ontstond. Hij schreeuwde zijn oplossing aan zijn makkers. Sommige van hen begrepen hem en volgden zijn voorbeeld. Maar niet iedereen was zo gelukkig. De helft van het korps kwam om het leven. Maar de nieuwe techniek werd toegevoegd aan het arsenaal van de brandweer, wereldwijd, en heeft zo vele levens gered. Nu heel gewoon, maar destijds een levensreddend voorbeeld van out of the box denken.

Effectieve besluitvorming

Ik vroeg de Enterprise Architect natuurlijk niet voor niets wat hij zou doen als de belastingdienst maar tweehonderd medewerkers zou hebben. In onze gesprekken was het aantal handelingsalternatieven vaak zeer beperkt. Meer van dit of minder van dat. Terwijl de problemen waar we met elkaar voor stonden om veel meer vroegen dan dat. Eén van de sleutelvaardigheden voor de 21ste eeuw is creatief denken. Lateraal denken is een vorm van creatief denken, net zoals het gebruik van metaforen, het verwisselen van rol en het maken van een mindmap. Creatief denken heeft haar eigen plaats in het proces van besluitvorming, waarin ik drie stappen onderscheid.

Verkrijg samen een goed begrip van het échte vraagstuk

Het proces begint met het helder krijgen van het vraagstuk waarover een besluit moet worden genomen. Het helpt om het vraagstuk vanuit verschillende perspectieven te benaderen én om de ervaringen met elkaar te delen. Zo ontstaat er gemeenschappelijk begrip van het vraagstuk. Altijd handig om met elkaar hetzelfde vraagstuk aan te pakken.

Ontwikkel met elkaar handelingsalternatieven om uit te kiezen

Als je denkt met elkaar een goed begrip te hebben van het vraagstuk kun je keuzemogelijkheden ontwikkelen. Creatief denken helpt bij het genereren van zoveel mogelijk handelingsalternatieven en het leert je misschien weer iets nieuws over het vraagstuk. Van ieder van de mogelijke interventies probeer je je een beeld te vormen van het effect op het vraagstuk.

Neem een besluit en pleeg je interventie

Op basis van je evaluatie van handelingsalternatieven kies je een interventie. Je weet natuurlijk niet op voorhand zeker wat het effect zal zijn. Je hebt er een inschatting van gemaakt, maar de werkelijkheid is weerbarstig. Het was niet voor niets een netelig vraagstuk! Je kunt natuurlijk niet volstaan met het maken van een keuze. Je moet de gekozen interventie wel daadwerkelijk plegen!

Ik beweer dat creatief denken tot een veel groter aantal handelingsalternatieven leidt. Blijft natuurlijk de vraag hoe lang je hier allemaal over doet. Een urgente situatie vraagt om snelle besluitvorming. Hetebrij onderscheidt in zijn boek ‘Een goed besluit is het halve werk’ (2011) twee criteria voor een goed besluit: besluitkracht en inhoudskwaliteit. Creatief denken – buiten de kaders treden – leidt tot inhoudelijk betere interventies, zolang het maar niet teveel ten koste gaat van de besluitkracht!

De triomf als het een paar seizoenen goed ging. Maar ook het gevoel van frustratie als de dijken weer eens doorbraken. Of het land werd aangevallen door vijanden. Of mijn volk verhongerde. Kon ik het ooit goed doen? Ik ben nooit veel waard geweest als gamer. In het begin van de jaren tachtig kocht mijn vader een eenvoudige computer voor zijn werk en ik mocht er af en toe spelletjes op spelen. Ik spendeerde menig uur achter het toetsenbord, starend naar een monochroom scherm. ‘Kingdom’ heette mijn favoriete spelletje.

Kingdom: bewaken, verdedigen en verbouwen

Als absolute heerser moest ik bepalen hoeveel mensen ik inzette op het bewaken en onderhouden van de dijken, het verdedigen tegen potentiële vijanden en het verbouwen van voedsel. Als ik te weinig mensen toewees aan het bewaken en onderhouden van de dijken zou vroeg of het laat mijn rijk overstromen, zouden er mensen verdrinken en oogsten verloren gaan. Haalde ik mensen weg bij de grenzen van mijn koninkrijk, dan stonden binnen de kortste keren de vijanden voor de deur. Maakte ik onvoldoende mensen beschikbaar voor het verbouwen van voedsel, dan waren hongersnoden het gevolg. Kortom, nam ik de juiste beslissingen, dan groeide de bevolking. Faalde ik, dan stierven er meer mensen dan er geboren werden. En dat houd je maar zo lang vol.

Produceren, innoveren en het ontwikkelen van de organisatie

De gevolgen van het nemen van verkeerde beslissingen in organisaties zijn gelukkig minder drastisch, maar leidinggevenden zitten met een vergelijkbaar vraagstuk als de koning hierboven. Ook zij moeten de beperkte capaciteit van hun team(s) verdelen over verschillende werkzaamheden. Werkzaamheden die ik verdeel over drie domeinen: produceren, innoveren en het ontwikkelen van de organisatie.

Domein 1: Produceren

Het bestaansrecht van de organisatie wordt gevormd door de daadwerkelijke levering van producten en diensten aan haar afnemers. In een restaurant bestellen de gasten hun maaltijd en drankjes, vaak aan de hand van een menu. Deze worden in de keuken bereid door de kok en door de ober geserveerd aan tafel. De consultant onderzoekt de arbeidsomstandigheden in een organisatie en geeft advies op basis van haar bevindingen. De programmeur ontwikkelt code en implementeert een systeem dat de administratie van verzekeringen ondersteunt. Het leveren van producten en diensten verzekert het bestaan van de organisatie vandaag. Er kan natuurlijk van alles mis gaan. De ober vergeet een drankje te serveren. Het biefstuk is niet well done, maar medium gebakken. De consultant trekt conclusies die niet gerechtvaardigd blijken op basis van haar analyse. Het systeem berekent de verzekeringspremies niet goed. Deze fouten kunnen worden hersteld.

Domein 2: Innoveren

Het leveren van producten en diensten is noodzakelijk voor het voortbestaan van de organisatie, maar niet voldoende. Ze zal ook met nieuwe producten en diensten moeten komen, omdat de smaak van de consumenten verandert, of omdat andere organisaties betere producten gaan leveren. Dus om ook morgen succesvol te zijn zal de organisatie tijd en geld moeten investeren in productontwikkeling. Het restaurant past haar menu aan en serveert nu ook vegetarische gerechten. De consultant geeft niet alleen advies, maar legt ook contact met bedrijven die haar klant kunnen helpen in het opvolgen van haar adviezen. De programmeur ontwikkelt niet alleen code, maar helpt de verzekeraar nu ook om diens achterliggende vraag te verduidelijken. Het achterwege blijven van deze investeringen bedreigt het bestaansrecht van de organisatie op langere termijn. Zij loopt dan immers niet langer in de pas met de eisen die haar klanten aan haar stellen.

Domein 3: Ontwikkelen van de organisatie

Een derde domein van activiteiten betreft de ontwikkeling van de organisatie zelf. Een ontwikkeling van het samenwerken, dat wordt ondersteund door een andere organisatiestructuur of waaraan op een andere manier wordt leiding gegeven. Een manier van samenwerken die beter gedijt onder een opener organisatiecultuur en die misschien wel andere vakvaardigheden vereist. Of een totaal ander voortbrengingsproces. Denk aan een restaurant dat – wegens een algehele lockdown – niet langer gasten kan ontvangen, maar maaltijden gaat bezorgen aan huis. Een consultant die haar analyse van bevindingen samen met haar collega’s doet, niet alleen. Een programmeur die de waterval methode vervangt door een scrum methodiek en dus kort-cyclisch en iteratief gaat ontwikkelen. Vaak heeft organisatieontwikkeling een voorwaardenscheppend karakter. Investeringen in de ontwikkeling van de organisatie zorgen ervoor dat zij aan alle interne en externe functie-eisen blijft voldoen. Eisen die door alle belanghebbenden – dit zijn niet alleen de klanten – aan de organisatie worden gesteld. Denk aan kapitaalverschaffers, milieuorganisaties, de wetgever en de vakbonden.

De domeinen hangen samen

Hoewel je de drie domeinen van werkzaamheden kunt onderscheiden, kun je ze eigenlijk niet goed van elkaar scheiden. Zij hangen via een informatiestroom met elkaar samen. De concrete levering van producten en diensten – het domein van ‘produceren’ – voorziet bijvoorbeeld  in informatie over klanttevredenheid (klachten, complimenten) en veranderende voorkeuren (afnemende of toenemende vraag naar bepaalde producten en diensten). Informatie die kan worden gebruikt voor het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Dit is het domein van ‘innoveren’. De mogelijke gevolgen van het losknippen van productie en innovatie was voor Philips bijvoorbeeld een belangrijk argument om de productie misschien toch niet naar China over te hevelen. Toenemende concurrentie kan het noodzakelijk maken om de manier van samenwerken tegen het licht te houden. Is het wel mogelijk om producten en diensten met nieuwe kenmerken – denk bijvoorbeeld aan de snelheid van productintroducties – op de oude manier voort te brengen? Sommige restaurants zijn ruw wakker geschud. Kortom, de levering van producten en diensten, het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten het ontwikkelen van de organisatie gaan hand in hand.

In de praktijk produceren we, maar de rest dan?

In de praktijk zie ik leidinggevenden hun mensen voornamelijk, zo niet helemaal, inzetten op het eerste domein, dus het produceren. Daar wordt immers het geld mee verdiend. Alleen dát levert een positieve kasstroom op. Zonder die kasstroom komt de organisatie tot stilstand en gaat zij failliet. Er bestaat geen morgen als we vandaag niet doorkomen. Maar hoe zorg je ervoor dat we ook morgen nog een kasstroom hebben en de werknemers en kapitaalverschaffers kunnen worden betaald? Dat vergt investeringen van tijd en geld in de andere twee domeinen. Tenzij er geen morgen is. Dat kan natuurlijk ook. Die leidinggevenden kunnen aansluiting vinden bij koning Louis de Vijftiende van Frankrijk: “Na mij de zondvloed”. Het einde van je koninkrijk.

Wat doen we met moeder deze kerst? Een vraag die in menig gezin weer speelt, nu de kerstkransjes en speculaaspoppen weer in de winkels liggen. Moeders is zielig en mag met de feestdagen niet alleen zijn. Dat is niet feestelijk. Een gesprek tussen haar kinderen gaat dan ongeveer zo: “Ja, maar ik heb haar vorig jaar al gehad dus dit jaar ben jij aan de beurt”. En zijn zuster die antwoordt: “Dan moet het hele huis weer spik-en-span anders komt dáár weer commentaar op.” Nou ja, je kunt je er wel iets bij voorstellen. Ze geeft haar verzet op. Dordrecht dus, dit jaar. Kan moeders de kleinkinderen ook weer eens zien. Vindt ze leuk.

Een vergelijkbare vraag speelt in veel organisaties. De ontwikkeling van de organisatie – wat de aanleiding ook is – heeft vaak ook gevolgen voor de personele bezetting. Een uit de praktijk afgeleide casus: haar werkzaamheden vervallen en Chantal is niet langer nodig in het team. Waar laten we haar? Een kwestie waar haar leidinggevende Remco mee worstelt. Hoe gaat hij daar mee om?

Wat doen we met Chantal?

Het allereerste wat Remco natuurlijk zou moeten doen is Chantal vragen wat zij zelf wil. Maar Remco treedt niet met haar in overleg. Hij besluit het varkentje zelf te wassen en haar ‘te slijten’ aan een collega. Netter gezegd: hij ziet mogelijkheden voor Chantal in het team van zijn collega Esther, dat sinds het vertrek van één van de teamleden een vacature heeft. Om dit voor elkaar te krijgen neemt Remco contact op met de afdelingsmanager en legt het aan hem voor. Deze vindt dit een elegante oplossing voor een probleem dat anders op zijn eigen bordje terecht komt. Gewapend met deze rugdekking bespreekt Remco dit met Esther, die minder enthousiast reageert dan hij verwachtte. Zij kent Chantal namelijk en die voldoet niet aan het profiel van de rol waarvoor zij een vacature heeft. Esther wil de testvaardigheden in haar team versterken en neemt hiervoor liever een ervaren specialist aan dan dat zij een medewerker opleidt.

Mijn belangen, jouw belangen

Er spelen in deze situatie meerdere, deels strijdige belangen. Remco wil van Chantal af. Hij heeft niks tegen haar, maar haar bijdrage is niet langer nodig, terwijl ze wel op zijn budget drukt en daar wordt hij op afgerekend. Esther heeft weliswaar een vacature, dus in principe ruimte voor Chantal, maar deze kandidaat beschikt niet over de vaardigheden die Esther in haar team wil versterken. Verder heeft ze onvoldoende opleidingsbudget om – als Chantal al zou willen – een nieuw teamlid op te leiden. Nog los van de ervaring die zij mist. Niemand heeft het haar gevraagd, dus we weten niet wat Chantal zelf wil. En dan zijn er nog de belangen van de organisatie als geheel. Ontslag van Chantal is kostbaar. En Chantal heeft wel degelijk talenten, misschien alleen niet op het gebied van testen. Hoe nu verder?

Hoe zit je in het gesprek?

Nogmaals, wat deze leidinggevenden zouden moeten doen is Chantal betrekken, maar zij komen niet op dit idee. Nu wordt de sfeer van het gesprek tussen Remco en Esther belangrijk. Zij hebben deels strijdige belangen én zijn afhankelijk van elkaar. De gemoederen kunnen hoog oplopen. Er staat immers iets op het spel. Zij kunnen elkaar de tent uit vechten, maar ze kunnen er ook voor kiezen om de samenwerking op te zoeken en onderzoeken waar zij nader tot elkaar kunnen komen. Hoe zitten zij in het gesprek?

Ben je toegeeflijk om kom je in verzet?

De oriëntatie van de deelnemers van een gesprek kan van elkaar verschillen. De één kan gericht zijn op samenwerking en is joviaal, toegeeflijk, vriendelijk, open en coöperatief. De ander zit er misschien meer concurrerend in en forceert, drukt door en vertoont agressief en berekend gedrag. Samen spannen zij een spectrum op, een spanning tussen samenwerken en vechten. Remco wil zijn zin doorzetten en heeft zelfs hun gemeenschappelijk leidinggevende al in stelling gebracht. Esther gaat hier niet onmiddellijk in mee, want zij houdt haar eigen belangen voor ogen.

Ben je onderzoekend of ontwijkend?

De deelnemers van een gesprek kunnen ook verschillen in de mate waarin men alternatieven wil onderzoeken. De één kan op zoek gaan naar nieuwe informatie, is beweeglijk, actief en alert op handelingsalternatieven. De ander kan juist ontwijkend en passief zijn, voortdurend hamerend op één en hetzelfde spoor, afwerend, zichzelf herhalend. Ook hier zien we een spectrum, dat spanning oproept. Remco heeft het allang allemaal bekokstoofd. Hij hoeft Esther er alleen nog maar van te overtuigen dat dit het beste is. Zij wordt echter net geconfronteerd met het probleem en zijn oplossing. Esther wil liever samen op zoek gaan naar mogelijke oplossingen, waar ze uit kunnen kiezen.

Je kunt je voorstellen dat een gesprek in een betere sfeer verloopt naarmate beide partijen bereid zijn om op punten toe te geven (maar hun belangen blijven verdedigen) en met elkaar de situatie en de mogelijkheden blijven onderzoeken. Dit gesprek betrekt inhoud, macht en relatie bij het onderzoek naar oplossingen.

Een gesprek over inhoud, macht en relatie

Het domein van de inhoud, waarin men erop gericht is om een gunstig compromis te bereiken waar beide partijen zich in kunnen vinden. Wat we vaak in de praktijk zien is het overtuigend presenteren van feiten en argumenten, het creëren van ‘wisselgeld’, kleine concessies als grote toegiften voor te stellen, en met een voorstel te komen als de tijd hiervoor rijp is. In dit geval zou een compromis gevonden kunnen worden in het beschikbaar stellen van extra opleidingsbudget door hun beide leidinggevende, ervan uitgaande dat Chantal zich wil laten omscholen tot tester. Daarmee is het ervaringsprobleem nog niet opgelost, maar hier zou Esther op kunnen toegeven. Het scheelt haar een zoektocht en het spreken van meerdere kandidaten.

Het domein van de machtsrelatie dat erop gericht is om een evenwicht of juist overwicht te ontwikkelen. In de praktijk zien we dat deelnemers hier laten merken dat ze alternatieven achter de hand hebben en dus kunnen weglopen, te bluffen en het initiatief nemen en behouden. Hier zien we mensen ook manipulatieve technieken gebruiken. Remco heeft zich reeds verzekerd van de steun van hun beider leidinggevende: hij heeft zijn macht gemobiliseerd. Esther is hierdoor onaangenaam verrast. Wat hebben ze nog meer bekokstoofd, kan ze zich afvragen.

Het domein van de gesprekssfeer dat erop gericht is om positieve persoonlijke verhoudingen te ontwikkelen. We zien dat deelnemers van het gesprek zich ongedwongen presenteren, humor gebruiken, interesse tonen voor persoonlijke zaken, consistent optreden en erkennen dat er sprake is van wederzijdse afhankelijkheid. Rollen scheiden zij van personen. In onze praktijksituatie zien we dat Remco dit nodeloos onder druk zet. Hij had Esther ook met open vizier kunnen benaderen. “Dit is het probleem. Hoe zullen we dit samen aanpakken?”

Moeder wil met rust worden gelaten

Chantal wilde best omgeschoold worden, bleek later. Het leek haar zelfs wel interessant om weer eens iets anders te gaan doen. Remco heeft een deel van zijn opleidingsbudget afgestaan aan Esther en die heeft zich erbij neergelegd dat zij geen ervaren kracht zou krijgen. Chantal en de organisatie varen er wel bij.

Wat te doen met moeder deze kerst? Vráág het moeder gewoon. “Waar wil je graag zijn met de Kerst?” Misschien zit ze het liefst alleen thuis. Lekker rustig. Een keertje kerst zonder plichtplegingen en die drukke kleinkinderen.

Er was vorige week weer eens gedoe in Den Haag. Een interview van Mona Keijzer leidde tot haar ontslag. Het was het zoveelste lid van het inmiddels demissionaire kabinet dat vertrokken is. Ik las ergens dat het zelfs een record is. De kranten stonden er vol van dus er is al veel over gezegd en geschreven, maar wat kunnen wij hier nu van leren. Was het ontslag terecht of is er sprake van aantasting van het recht op vrije meningsuiting? Als je in een team werkt dan kun je in dezelfde situatie terecht komen en dan kun je van deze casus leren hoe je hier mee om kunt gaan of, beter nog, je kunt voorkomen dat je in een dergelijke situatie belandt.

Ieder team neemt besluiten

Als je er van een flinke afstand naar kijkt dan zie je een team waarin een aantal mensen samenwerkt en die gezamenlijk beslissingen nemen. De beslissingen die zij nemen zijn begrensd door kaders. Alles wat zij besluiten heeft direct gevolgen voor hun belanghebbenden, de stakeholders. Het is daarom van cruciaal belang dat de genomen besluiten van hoge kwaliteit zijn. Wat dat betreft is er niet zoveel verschil of je nu in een scrum team in de IT, een docenten team op een school, een management team bij een multinational of een kabinet zit.

In ieder team worden heel veel besluiten genomen en in ieder team is er wel eens iemand die zich niet aan de afspraken houdt. Dan krijg je gedoe. Als dat binnen het team blijft dan is dat in de meeste gevallen op te lossen door iemand er op aan te spreken. “Hé joh, we hadden toch afgesproken dat jij dat verslag zou doorsturen? Ach ja, helemaal vergeten. Sorry hoor, ik heb het erg druk gehad en het is er bij ingeschoten. Ik zal het gelijk even regelen.” Het gedoe blijft beperkt, het blijft binnen het team, is snel opgelost en we kunnen weer door. Het wordt natuurlijk anders als dit gedrag van een teamlid een patroon wordt. Als iemand zich steeds niet aan de afspraken houdt dan kan het zelfs vervelend worden. Mensen raken geïrriteerd en dan is er duidelijk al wat meer gedoe. Het voelt ook niet meer comfortabel om iemand er op aan te spreken. Het wordt pas echt vervelend als de resultaten van het team er onder gaan lijden, er schade ontstaat. Ook dan kun je vaak nog wel veel herstellen, maar er komt een punt dat dat niet meer lukt. De vraag is wanneer dat punt bereikt is en er geen andere weg meer is dan het rebellerende teamlid uit het team te verwijderen.

Drie manieren om besluiten te nemen

Voordat we het kunnen hebben over hoe je met besluiten om kunt gaan, moeten we het eerst hebben over hoe besluiten genomen worden. Dit kan namelijk van grote invloed zijn op de navolging ervan. Er zijn grofweg drie verschillende manieren om in een team besluiten te nemen. Ik zal ze hier kort noemen:

  1. Geen formele besluitvorming.
    Afspraken worden impliciet gemaakt. “
    Je mag toch verwachten dat iedereen dat wel snapt?” is de gedachte die je hierbij hebt. Vaak is dat zo, omdat het over ongeschreven regels gaat die gebaseerd zijn op algemene normen en waarden. Hier zijn er zoveel van dat het ook onzin zou zijn om over alles formele besluiten te nemen. Als er om 9 uur een vergadering wordt gepland, mag je er vanuit gaan dat iedereen er op tijd is. Toch komt het in de praktijk vaak voor dat mensen toch te laat binnen komen. Sommigen doen hier niet moeilijk over, maar anderen zijn zeer stipt en maken er een punt van. Pas als er echt gedoe over ontstaat moeten we er iets aan doen en er formele afspraken over maken.
  2. De baas bepaalt
    De meeste teams hebben een voorzitter, teamleider, manager of baas. Het maakt niet uit hoe je hem of haar noemt, maar het gaat om één persoon die de besluiten neemt. Ik noem hem maar even de baas van het team. In de praktijk komen verschillende varianten van deze besluitvaardige baas voor. Zo’n baas kan zich bijvoorbeeld ook echt als de ouderwetse baas opstellen. “
    Ik ben hier de baas dus ik bepaal wat er gebeurt.” Je hebt ook de baas die de teamleden probeert te overtuigen en besluiten als het ware probeert te verkopen door draagvlak te creëren of de baas die eerst uitgebreid de meningen en emoties peilt en dan een besluit neemt. Voor de uitvoerbaarheid en het vertrouwen is het vele malen beter om besluiten te nemen op basis van wederzijdse instemming, maar in alle gevallen heeft deze ‘baas’ het laatste woord.
  3. Het team bepaalt
    Er zijn ook teams zonder baas of er is een voorzitter die het besluitvormingsproces weliswaar begeleidt, maar uiteindelijk niet zelf het besluit neemt. Zelf-sturende teams nemen besluiten op basis van de-meeste-stemmen-gelden (of een 2/3 meerderheid of nog andere verhoudingen), of op basis van consensus of consent. Bij consensus moet iedereen vóór stemmen en heeft één persoon in feite het recht van veto. Bij consent hoeft niet iedereen het eens te zijn, maar ga je wel op zoek naar een oplossing waar iedereen mee kan leven.

Het is belangrijk om te beseffen dat binnen een team alle vormen meestal tegelijkertijd voor komen. Zo heeft een scrum team een scrum master die geen besluiten neemt, maar wel het besluitvormingsproces begeleidt. Sommige besluiten worden genomen op basis van consensus of consent. Een voorbeeld daarvan is hoeveel werk er in de planning opgenomen wordt. Andere besluiten worden op democratische wijze genomen. Zoals bij het team dat door te stemmen (dot-voting) bepaalt welk item tijdens een retrospective wordt besproken. Tegelijkertijd heeft zo’n team een product owner die op een vrij traditionele manier in zijn eentje het besluit neemt over de volgorde van het werk op de product backlog.

Alle besluiten gelden voor iedereen in het team

Alle drie de genoemde varianten hebben zo hun voor- en nadelen. Belangrijk is dat teamleden beseffen dat -los van de vorm- alle besluiten van het team zijn. Als teamlid heb je als het ware een sociaal contract waarin is opgenomen dat als het team of de baas van het team een besluit heeft genomen, dat jij dan als teamlid gebonden bent aan dat besluit. Als je het er om wat voor reden dan ook toch niet mee eens bent, dan heb je vier opties om uit te kiezen: meedoen, agenderen, vertrekken of negeren.

  • Meedoen
    Bij meedoen pas je je aan door je te schikken naar het besluit. Je staakt jouw verzet, bijvoorbeeld omdat je erover gesproken of nagedacht hebt. Je bent het er toch mee eens of je vindt het niet waard om de strijd erover aan te gaan.
  • Agenderen
    Bij agenderen zet je het onderwerp opnieuw op de agenda van het teamoverleg om een formeel besluit af te dwingen. Mijn advies is om dit alleen te doen als je nieuwe informatie hebt die kan leiden tot nieuwe inzichten. Een gevoerde discussie nog een keer dunnetjes overdoen is frustrerend en meestal niet erg effectief. Overigens hoort escaleren ook in deze groep thuis. Het is een bijzondere vorm van het issue opnieuw op de agenda zetten.
  • Vertrekken
    Bij vertrekken kies je ervoor om het team te verlaten. Je staat er niet achter, je wilt je niet aan genomen besluit conformeren en het lukt niet om binnen het team tot overeenstemming te komen. Daarmee is de grond voor een vruchtbare samenwerking weggeslagen en rest jou niets anders dan te vertrekken.
  • Negeren
    De vierde optie is om je kop in het zand te steken. Je hebt het er verder niet meer over, maar je houdt je niet aan het besluit en je hoopt dat je er mee weg komt en dat het gedoe vanzelf over waait. Soms lukt dat, maar besef dat negeren makkelijk kan leiden tot gedoe in het team. Dat begint vaak onzichtbaar of met wat geroddel, maar het kan uiteindelijk ook uitmonden in een openlijk conflict. Door het te negeren neem je een enorm risico, omdat je de controle verliest over jouw positie in het team.

Kies bewust hoe je met besluiten omgaat

De context is van grote invloed op welke optie jij het beste kunt kiezen en wat de gevolgen daarvan zijn. Denk hier goed over na, want het verkeerd inschatten van de situatie en het daardoor maken van de verkeerde keuze, kan heel vervelende gevolgen hebben. Kijk maar naar Mona Keijzer. Zij koos er op het verkeerde moment voor om het gekozen standpunt over de Corona pas te negeren. Meedoen wilde ze niet en voor opnieuw agenderen had ze denk ik de energie niet meer. Vertrekken was de meest logische keuze geweest, maar die optie heeft ze niet gekozen. Door het te negeren raakte ze de controle over haar eigen lot kwijt en hebben andere voor haar gekozen.

Zoals ik al zei leidt negeren heel vaak tot gedoe. Kleine problemen kunnen onder de oppervlakte uitgroeien tot imagoschade, sabotage en uiteindelijk zelfs grote conflicten. Kies daarom niet te snel voor deze optie, want voor je het weet wordt het te groot en raak je de controle kwijt. Denk er daarom niet alleen goed over na hoe jullie in het team besluiten nemen, maar ook hoe je daar zelf mee omgaat. Voorkom dat je een weerloze pion wordt in een complex schaakspel. Een mooi onderwerp voor jullie volgende retrospective.

 
* verplicht