Wat doen we met moeder deze kerst? Een vraag die in menig gezin weer speelt, nu de kerstkransjes en speculaaspoppen weer in de winkels liggen. Moeders is zielig en mag met de feestdagen niet alleen zijn. Dat is niet feestelijk. Een gesprek tussen haar kinderen gaat dan ongeveer zo: “Ja, maar ik heb haar vorig jaar al gehad dus dit jaar ben jij aan de beurt”. En zijn zuster die antwoordt: “Dan moet het hele huis weer spik-en-span anders komt dáár weer commentaar op.” Nou ja, je kunt je er wel iets bij voorstellen. Ze geeft haar verzet op. Dordrecht dus, dit jaar. Kan moeders de kleinkinderen ook weer eens zien. Vindt ze leuk.

Een vergelijkbare vraag speelt in veel organisaties. De ontwikkeling van de organisatie – wat de aanleiding ook is – heeft vaak ook gevolgen voor de personele bezetting. Een uit de praktijk afgeleide casus: haar werkzaamheden vervallen en Chantal is niet langer nodig in het team. Waar laten we haar? Een kwestie waar haar leidinggevende Remco mee worstelt. Hoe gaat hij daar mee om?

Wat doen we met Chantal?

Het allereerste wat Remco natuurlijk zou moeten doen is Chantal vragen wat zij zelf wil. Maar Remco treedt niet met haar in overleg. Hij besluit het varkentje zelf te wassen en haar ‘te slijten’ aan een collega. Netter gezegd: hij ziet mogelijkheden voor Chantal in het team van zijn collega Esther, dat sinds het vertrek van één van de teamleden een vacature heeft. Om dit voor elkaar te krijgen neemt Remco contact op met de afdelingsmanager en legt het aan hem voor. Deze vindt dit een elegante oplossing voor een probleem dat anders op zijn eigen bordje terecht komt. Gewapend met deze rugdekking bespreekt Remco dit met Esther, die minder enthousiast reageert dan hij verwachtte. Zij kent Chantal namelijk en die voldoet niet aan het profiel van de rol waarvoor zij een vacature heeft. Esther wil de testvaardigheden in haar team versterken en neemt hiervoor liever een ervaren specialist aan dan dat zij een medewerker opleidt.

Mijn belangen, jouw belangen

Er spelen in deze situatie meerdere, deels strijdige belangen. Remco wil van Chantal af. Hij heeft niks tegen haar, maar haar bijdrage is niet langer nodig, terwijl ze wel op zijn budget drukt en daar wordt hij op afgerekend. Esther heeft weliswaar een vacature, dus in principe ruimte voor Chantal, maar deze kandidaat beschikt niet over de vaardigheden die Esther in haar team wil versterken. Verder heeft ze onvoldoende opleidingsbudget om – als Chantal al zou willen – een nieuw teamlid op te leiden. Nog los van de ervaring die zij mist. Niemand heeft het haar gevraagd, dus we weten niet wat Chantal zelf wil. En dan zijn er nog de belangen van de organisatie als geheel. Ontslag van Chantal is kostbaar. En Chantal heeft wel degelijk talenten, misschien alleen niet op het gebied van testen. Hoe nu verder?

Hoe zit je in het gesprek?

Nogmaals, wat deze leidinggevenden zouden moeten doen is Chantal betrekken, maar zij komen niet op dit idee. Nu wordt de sfeer van het gesprek tussen Remco en Esther belangrijk. Zij hebben deels strijdige belangen én zijn afhankelijk van elkaar. De gemoederen kunnen hoog oplopen. Er staat immers iets op het spel. Zij kunnen elkaar de tent uit vechten, maar ze kunnen er ook voor kiezen om de samenwerking op te zoeken en onderzoeken waar zij nader tot elkaar kunnen komen. Hoe zitten zij in het gesprek?

Ben je toegeeflijk om kom je in verzet?

De oriëntatie van de deelnemers van een gesprek kan van elkaar verschillen. De één kan gericht zijn op samenwerking en is joviaal, toegeeflijk, vriendelijk, open en coöperatief. De ander zit er misschien meer concurrerend in en forceert, drukt door en vertoont agressief en berekend gedrag. Samen spannen zij een spectrum op, een spanning tussen samenwerken en vechten. Remco wil zijn zin doorzetten en heeft zelfs hun gemeenschappelijk leidinggevende al in stelling gebracht. Esther gaat hier niet onmiddellijk in mee, want zij houdt haar eigen belangen voor ogen.

Ben je onderzoekend of ontwijkend?

De deelnemers van een gesprek kunnen ook verschillen in de mate waarin men alternatieven wil onderzoeken. De één kan op zoek gaan naar nieuwe informatie, is beweeglijk, actief en alert op handelingsalternatieven. De ander kan juist ontwijkend en passief zijn, voortdurend hamerend op één en hetzelfde spoor, afwerend, zichzelf herhalend. Ook hier zien we een spectrum, dat spanning oproept. Remco heeft het allang allemaal bekokstoofd. Hij hoeft Esther er alleen nog maar van te overtuigen dat dit het beste is. Zij wordt echter net geconfronteerd met het probleem en zijn oplossing. Esther wil liever samen op zoek gaan naar mogelijke oplossingen, waar ze uit kunnen kiezen.

Je kunt je voorstellen dat een gesprek in een betere sfeer verloopt naarmate beide partijen bereid zijn om op punten toe te geven (maar hun belangen blijven verdedigen) en met elkaar de situatie en de mogelijkheden blijven onderzoeken. Dit gesprek betrekt inhoud, macht en relatie bij het onderzoek naar oplossingen.

Een gesprek over inhoud, macht en relatie

Het domein van de inhoud, waarin men erop gericht is om een gunstig compromis te bereiken waar beide partijen zich in kunnen vinden. Wat we vaak in de praktijk zien is het overtuigend presenteren van feiten en argumenten, het creëren van ‘wisselgeld’, kleine concessies als grote toegiften voor te stellen, en met een voorstel te komen als de tijd hiervoor rijp is. In dit geval zou een compromis gevonden kunnen worden in het beschikbaar stellen van extra opleidingsbudget door hun beide leidinggevende, ervan uitgaande dat Chantal zich wil laten omscholen tot tester. Daarmee is het ervaringsprobleem nog niet opgelost, maar hier zou Esther op kunnen toegeven. Het scheelt haar een zoektocht en het spreken van meerdere kandidaten.

Het domein van de machtsrelatie dat erop gericht is om een evenwicht of juist overwicht te ontwikkelen. In de praktijk zien we dat deelnemers hier laten merken dat ze alternatieven achter de hand hebben en dus kunnen weglopen, te bluffen en het initiatief nemen en behouden. Hier zien we mensen ook manipulatieve technieken gebruiken. Remco heeft zich reeds verzekerd van de steun van hun beider leidinggevende: hij heeft zijn macht gemobiliseerd. Esther is hierdoor onaangenaam verrast. Wat hebben ze nog meer bekokstoofd, kan ze zich afvragen.

Het domein van de gesprekssfeer dat erop gericht is om positieve persoonlijke verhoudingen te ontwikkelen. We zien dat deelnemers van het gesprek zich ongedwongen presenteren, humor gebruiken, interesse tonen voor persoonlijke zaken, consistent optreden en erkennen dat er sprake is van wederzijdse afhankelijkheid. Rollen scheiden zij van personen. In onze praktijksituatie zien we dat Remco dit nodeloos onder druk zet. Hij had Esther ook met open vizier kunnen benaderen. “Dit is het probleem. Hoe zullen we dit samen aanpakken?”

Moeder wil met rust worden gelaten

Chantal wilde best omgeschoold worden, bleek later. Het leek haar zelfs wel interessant om weer eens iets anders te gaan doen. Remco heeft een deel van zijn opleidingsbudget afgestaan aan Esther en die heeft zich erbij neergelegd dat zij geen ervaren kracht zou krijgen. Chantal en de organisatie varen er wel bij.

Wat te doen met moeder deze kerst? Vráág het moeder gewoon. “Waar wil je graag zijn met de Kerst?” Misschien zit ze het liefst alleen thuis. Lekker rustig. Een keertje kerst zonder plichtplegingen en die drukke kleinkinderen.

Er was vorige week weer eens gedoe in Den Haag. Een interview van Mona Keijzer leidde tot haar ontslag. Het was het zoveelste lid van het inmiddels demissionaire kabinet dat vertrokken is. Ik las ergens dat het zelfs een record is. De kranten stonden er vol van dus er is al veel over gezegd en geschreven, maar wat kunnen wij hier nu van leren. Was het ontslag terecht of is er sprake van aantasting van het recht op vrije meningsuiting? Als je in een team werkt dan kun je in dezelfde situatie terecht komen en dan kun je van deze casus leren hoe je hier mee om kunt gaan of, beter nog, je kunt voorkomen dat je in een dergelijke situatie belandt.

Ieder team neemt besluiten

Als je er van een flinke afstand naar kijkt dan zie je een team waarin een aantal mensen samenwerkt en die gezamenlijk beslissingen nemen. De beslissingen die zij nemen zijn begrensd door kaders. Alles wat zij besluiten heeft direct gevolgen voor hun belanghebbenden, de stakeholders. Het is daarom van cruciaal belang dat de genomen besluiten van hoge kwaliteit zijn. Wat dat betreft is er niet zoveel verschil of je nu in een scrum team in de IT, een docenten team op een school, een management team bij een multinational of een kabinet zit.

In ieder team worden heel veel besluiten genomen en in ieder team is er wel eens iemand die zich niet aan de afspraken houdt. Dan krijg je gedoe. Als dat binnen het team blijft dan is dat in de meeste gevallen op te lossen door iemand er op aan te spreken. “Hé joh, we hadden toch afgesproken dat jij dat verslag zou doorsturen? Ach ja, helemaal vergeten. Sorry hoor, ik heb het erg druk gehad en het is er bij ingeschoten. Ik zal het gelijk even regelen.” Het gedoe blijft beperkt, het blijft binnen het team, is snel opgelost en we kunnen weer door. Het wordt natuurlijk anders als dit gedrag van een teamlid een patroon wordt. Als iemand zich steeds niet aan de afspraken houdt dan kan het zelfs vervelend worden. Mensen raken geïrriteerd en dan is er duidelijk al wat meer gedoe. Het voelt ook niet meer comfortabel om iemand er op aan te spreken. Het wordt pas echt vervelend als de resultaten van het team er onder gaan lijden, er schade ontstaat. Ook dan kun je vaak nog wel veel herstellen, maar er komt een punt dat dat niet meer lukt. De vraag is wanneer dat punt bereikt is en er geen andere weg meer is dan het rebellerende teamlid uit het team te verwijderen.

Drie manieren om besluiten te nemen

Voordat we het kunnen hebben over hoe je met besluiten om kunt gaan, moeten we het eerst hebben over hoe besluiten genomen worden. Dit kan namelijk van grote invloed zijn op de navolging ervan. Er zijn grofweg drie verschillende manieren om in een team besluiten te nemen. Ik zal ze hier kort noemen:

  1. Geen formele besluitvorming.
    Afspraken worden impliciet gemaakt. “
    Je mag toch verwachten dat iedereen dat wel snapt?” is de gedachte die je hierbij hebt. Vaak is dat zo, omdat het over ongeschreven regels gaat die gebaseerd zijn op algemene normen en waarden. Hier zijn er zoveel van dat het ook onzin zou zijn om over alles formele besluiten te nemen. Als er om 9 uur een vergadering wordt gepland, mag je er vanuit gaan dat iedereen er op tijd is. Toch komt het in de praktijk vaak voor dat mensen toch te laat binnen komen. Sommigen doen hier niet moeilijk over, maar anderen zijn zeer stipt en maken er een punt van. Pas als er echt gedoe over ontstaat moeten we er iets aan doen en er formele afspraken over maken.
  2. De baas bepaalt
    De meeste teams hebben een voorzitter, teamleider, manager of baas. Het maakt niet uit hoe je hem of haar noemt, maar het gaat om één persoon die de besluiten neemt. Ik noem hem maar even de baas van het team. In de praktijk komen verschillende varianten van deze besluitvaardige baas voor. Zo’n baas kan zich bijvoorbeeld ook echt als de ouderwetse baas opstellen. “
    Ik ben hier de baas dus ik bepaal wat er gebeurt.” Je hebt ook de baas die de teamleden probeert te overtuigen en besluiten als het ware probeert te verkopen door draagvlak te creëren of de baas die eerst uitgebreid de meningen en emoties peilt en dan een besluit neemt. Voor de uitvoerbaarheid en het vertrouwen is het vele malen beter om besluiten te nemen op basis van wederzijdse instemming, maar in alle gevallen heeft deze ‘baas’ het laatste woord.
  3. Het team bepaalt
    Er zijn ook teams zonder baas of er is een voorzitter die het besluitvormingsproces weliswaar begeleidt, maar uiteindelijk niet zelf het besluit neemt. Zelf-sturende teams nemen besluiten op basis van de-meeste-stemmen-gelden (of een 2/3 meerderheid of nog andere verhoudingen), of op basis van consensus of consent. Bij consensus moet iedereen vóór stemmen en heeft één persoon in feite het recht van veto. Bij consent hoeft niet iedereen het eens te zijn, maar ga je wel op zoek naar een oplossing waar iedereen mee kan leven.

Het is belangrijk om te beseffen dat binnen een team alle vormen meestal tegelijkertijd voor komen. Zo heeft een scrum team een scrum master die geen besluiten neemt, maar wel het besluitvormingsproces begeleidt. Sommige besluiten worden genomen op basis van consensus of consent. Een voorbeeld daarvan is hoeveel werk er in de planning opgenomen wordt. Andere besluiten worden op democratische wijze genomen. Zoals bij het team dat door te stemmen (dot-voting) bepaalt welk item tijdens een retrospective wordt besproken. Tegelijkertijd heeft zo’n team een product owner die op een vrij traditionele manier in zijn eentje het besluit neemt over de volgorde van het werk op de product backlog.

Alle besluiten gelden voor iedereen in het team

Alle drie de genoemde varianten hebben zo hun voor- en nadelen. Belangrijk is dat teamleden beseffen dat -los van de vorm- alle besluiten van het team zijn. Als teamlid heb je als het ware een sociaal contract waarin is opgenomen dat als het team of de baas van het team een besluit heeft genomen, dat jij dan als teamlid gebonden bent aan dat besluit. Als je het er om wat voor reden dan ook toch niet mee eens bent, dan heb je vier opties om uit te kiezen: meedoen, agenderen, vertrekken of negeren.

  • Meedoen
    Bij meedoen pas je je aan door je te schikken naar het besluit. Je staakt jouw verzet, bijvoorbeeld omdat je erover gesproken of nagedacht hebt. Je bent het er toch mee eens of je vindt het niet waard om de strijd erover aan te gaan.
  • Agenderen
    Bij agenderen zet je het onderwerp opnieuw op de agenda van het teamoverleg om een formeel besluit af te dwingen. Mijn advies is om dit alleen te doen als je nieuwe informatie hebt die kan leiden tot nieuwe inzichten. Een gevoerde discussie nog een keer dunnetjes overdoen is frustrerend en meestal niet erg effectief. Overigens hoort escaleren ook in deze groep thuis. Het is een bijzondere vorm van het issue opnieuw op de agenda zetten.
  • Vertrekken
    Bij vertrekken kies je ervoor om het team te verlaten. Je staat er niet achter, je wilt je niet aan genomen besluit conformeren en het lukt niet om binnen het team tot overeenstemming te komen. Daarmee is de grond voor een vruchtbare samenwerking weggeslagen en rest jou niets anders dan te vertrekken.
  • Negeren
    De vierde optie is om je kop in het zand te steken. Je hebt het er verder niet meer over, maar je houdt je niet aan het besluit en je hoopt dat je er mee weg komt en dat het gedoe vanzelf over waait. Soms lukt dat, maar besef dat negeren makkelijk kan leiden tot gedoe in het team. Dat begint vaak onzichtbaar of met wat geroddel, maar het kan uiteindelijk ook uitmonden in een openlijk conflict. Door het te negeren neem je een enorm risico, omdat je de controle verliest over jouw positie in het team.

Kies bewust hoe je met besluiten omgaat

De context is van grote invloed op welke optie jij het beste kunt kiezen en wat de gevolgen daarvan zijn. Denk hier goed over na, want het verkeerd inschatten van de situatie en het daardoor maken van de verkeerde keuze, kan heel vervelende gevolgen hebben. Kijk maar naar Mona Keijzer. Zij koos er op het verkeerde moment voor om het gekozen standpunt over de Corona pas te negeren. Meedoen wilde ze niet en voor opnieuw agenderen had ze denk ik de energie niet meer. Vertrekken was de meest logische keuze geweest, maar die optie heeft ze niet gekozen. Door het te negeren raakte ze de controle over haar eigen lot kwijt en hebben andere voor haar gekozen.

Zoals ik al zei leidt negeren heel vaak tot gedoe. Kleine problemen kunnen onder de oppervlakte uitgroeien tot imagoschade, sabotage en uiteindelijk zelfs grote conflicten. Kies daarom niet te snel voor deze optie, want voor je het weet wordt het te groot en raak je de controle kwijt. Denk er daarom niet alleen goed over na hoe jullie in het team besluiten nemen, maar ook hoe je daar zelf mee omgaat. Voorkom dat je een weerloze pion wordt in een complex schaakspel. Een mooi onderwerp voor jullie volgende retrospective.

 
* verplicht