Jeanette zat er sipjes bij. Er was zojuist over haar hoofd heen besloten om de vergadering in het vervolg op woensdag te houden omdat de meeste deelnemers op de dinsdagen al veel afspraken hadden staan. Dat werd hen te druk. Haar bezwaar dat woensdag haar vaste vrije dag was werd weggewoven. Werk ging voor privé en daarom moest zij haar vrije dag maar naar vrijdag verschuiven. Dat heette niet voor niets ‘vrijdag’, grapte de voorzitter. Jeanette beet op haar tong maar wist niet hoe ze haar mantelzorg kon herschikken. Dit besluit had grote gevolgen voor haar afspraken met vrienden en familieleden met wie zij gezamenlijk de zorg voor haar zieke moeder op zich had genomen.

Netjes volgens de regels

De voorzitter hanteerde een eenvoudige regel: werk gaat voor privé. De woensdag als vaste vrije dag is prima zolang het werk dit toelaat. Als dit als conditie in de arbeidsvoorwaarden is opgenomen, dan kan de voorzitter deze regel met recht handhaven en Jeanette ‘dwingen’ om de team vergaderingen voortaan op woensdag te komen bijwonen. Tja, wat is rechtvaardig?

De sluier van onwetendheid

Hoe stel je vast of een besluit rechtvaardig is? Een moeilijke vraag omdat dit zal afhangen van de persoon aan wie je de vraag stelt. De Amerikaanse filosoof John Rawls verzon daarom een gedachtenexperiment. Stel je voor dat je niet weet welke rol je vervult in de organisatie. Je hebt geen idee of je de manager bent, de architect, de software ontwikkelaar, de koffiejuffrouw, de directeur of de schoonmaker. Je weet niet of je een man bent of een vrouw of iedere variant die je maar kunt bedenken. Net aan je loopbaan begonnen of op het punt staat met pensioen te gaan. Oorspronkelijk uit het Midden Oosten komt of het eigen land nog nooit hebt verlaten. Altijd in vrede hebt geleefd of oorlog hebt meegemaakt. Rawls noemde dit ‘de sluier van onwetendheid’. Zou je dan het besluit aanvaarden? En dus de consequenties accepteren, zonder te weten wat deze zijn, omdat deze per rol kunnen verschillen? Is het antwoord ‘ja’, dan is het een rechtvaardig besluit.

Serieus genomen

De voorzitter grapte dat vrijdag niet voor niets zo heette en dat Jeanette daarom haar vrije dag maar naar de vrijdag moest verschuiven. Nam de voorzitter, tevens haar leidinggevende, haar wel serieus? Hier gaat het over interpersoonlijke rechtvaardigheid. Kreeg Jeanette wel een stem in het gesprek? In de praktijk tref je het hele spectrum aan. In het ene uiterste de leidinggevende die roept dat kritische werknemers monddood moeten worden gemaakt, het zwijgen moet worden opgelegd. En aan het andere eind van het spectrum waar de inbreng van medewerker net zo serieus wordt genomen als die van de directeur. Wees ook alert op zinnetjes als ‘Ik hoor wat je zegt’. Een alerte medewerker reageerde eens met ‘Ik vind het fijn om samen vast te stellen dat er niets mankeert aan je gehoor, maar ik zou het ook prettig vinden als je ingaat op mijn bezwaar’. De vraag die je als leidinggevende moet stellen is: heb ik het besluit al genomen en probeer ik mijn medewerkers zo ver te krijgen om ermee in te stemmen? Of sta ik open voor alternatieven?

Alternatieven

Verschillende teamleden dienden een voorstel in om de vergadering te verschuiven van de dinsdag, waarop al zoveel vergadering waren gepland, naar de woensdag. En de voorzitter nam hier een besluit over, na het tellen van de koppen. De meerderheid was voor en het voorstel werd aangenomen. In dit voorbeeld uit de praktijk zijn alternatieve niet onderzocht. Was het mogelijk om de teamvergadering te handhaven op de dinsdag en andere vergaderingen te verschuiven? Welke dag, anders dan de woensdag, kan een optie zijn? Mag Jeanette digitaal aanschuiven (als de mantelzorg dit toelaat)? Allemaal mogelijkheden die niet werden onderzocht omdat het voorstel als ja/nee besluit werd ingediend. Kortom, het proces van totstandkoming van het besluit is minstens zo belangrijk als de uitkomst ervan. Heeft deze organisatie een proces voor het ‘produceren van besluiten’?

Procedurele rechtvaardigheid

In essentie komt het hierop neer: er wordt een probleem ingebracht (te druk op de dinsdag), het probleem wordt gezamenlijk onderzocht (wat is er precies aan de hand, wat is ‘te druk’), er worden alternatieven aangedragen (andere dagen, digitaal), de effecten van ieder van die alternatieven worden in kaart gebracht (beschikbaarheid vergaderruimtes, digitale ondersteuning) en op basis van deze inventarisaties neemt de voorzitter een besluit. Als iedereen argumenten kan inbrengen, kan reageren op de inbreng van anderen en de inbreng serieus wordt meegenomen in de besluitvorming heb je al snel een procedure die rechtvaardig wordt gevonden. Het oogsten van al dit intellect leidt meestal ook tot een betere inhoudskwaliteit. Het zijn gewoon betere besluiten.

Jeanette trekt aan het kortste eind

Veel organisaties beschikken helemaal niet over een procedure voor besluitvorming en vertrouwen er impliciet op dat de leidinggevende dit zelf wel kan bedenken. Of de organisatie beschikt wel degelijk over zo’n procedure maar deze is niet bekend bij managers en medewerkers. Het kan ook zijn dat de voorzitter de procedure wel kent, maar deze aan zijn laars lapt. Al dat bureaucratische gedoe! Deze toko heeft een daadkrachtige leider nodig! Anders gebeurt er helemaal niets.

In het team van Jeanette werden geen alternatieven geopperd en werd haar bezwaar lachend weg gewoven door de voorzitter. Zij moest voortaan haar vrije dag maar op vrijdag opnemen. Je kunt je voorstellen wat dit voor effect had op Jeanette. En wat zij vervolgens zou kunnen doen: regelmatig ziek melden op de woensdagen, op zoek gaan naar een ander team of zelfs een andere werkgever. Haar betrokkenheid zal afnemen, haar energieniveau dalen, haar productiviteit afnemen. Had dit anders gekund? Uiteraard. De voorzitter had zorgvuldiger het proces kunnen begeleiden en Jeanette had haar bezwaren assertiever kunnen onderbouwen. Niemand wist dat zij mantelzorg verrichtte voor haar zieke moeder en dit had vast en zeker de discussie doen kantelen. Oog voor elkaar en oog voor elkaars belangen gepaard met een zorgvuldig proces leidt tot betere besluiten en een groter draagvlak.

Product owners hebben vaak verschillende lijstjes met werk. Uiteindelijk komt alles vaak wel op een backlog terecht, maar zeker in het voortraject blijken er meerdere lijstjes te bestaan. Lijstjes voor beheer en onderhoud, lijstjes voor wet-en regelgeving, lijstjes voor nieuwe functionaliteit, lijstjes voor een specifieke klant en ga zo maar door. Veel product owners worstelen ermee hoe ze met al die lijstjes moeten omgaan. Stakeholders vechten om voorrang, managers zetten je onder druk en sommige teams zijn vreselijk eigenwijs en doen hun eigen zin. Er zijn allerlei verschillende technieken om deze chaos onder controle te krijgen, maar of ze allemaal wel zo effectief zijn is de vraag. Tijdens een etentje raakte ik erover in gesprek met Youri. Hij maakte een mooie vergelijking met zijn eigen werk als brandweerman.

Al het werk categoriseren

Youri vertelde me dat hij met zijn team veel verschillende taken en verantwoordelijkheden heeft, waaronder natuurlijk het blussen van branden. Maar ook het redden van mensen uit gecrashte auto’s en het verlenen van eerste hulp aan mensen en dieren. Dit zijn de taken van het lijstje acute hulpverlening. Hij pakt een bierviltje en legt dat op tafel. Daarnaast is er nog een lijstje preventieve hulpverlening waarop het uitvoeren van controles en het geven van adviezen over brandveiligheid staan. Een derde lijstje bevat onderdelen als  het verzorgen en onderhouden van hun uitrusting en op het vierde lijstje staat het bijhouden van kennis en vaardigheden door het volgen van cursussen en trainingen.

Aan jezelf en je team werken is ook werk

Brandweerman is een veelzijdig beroep met veel onzekerheden, maar ook met de nodige spanning en stress. Youri maakt dingen mee waar ik hem niet om benijd. Gelukkig is er professionele ondersteuning beschikbaar, maar hij vertelt me dat sommige gebeurtenissen voor altijd op zijn netvlies staan gebrand. Daar komt de laatste tijd steeds vaker ook nog eens agressie van omstanders bij. Het praten over deze impactvolle gebeurtenissen om ze te verwerken en om te leren er mee om te gaan, is het vijfde lijstje. Uiteindelijk liggen er 5 bierviltjes naast elkaar op tafel.

Alles is belangrijk

Kijk, legt Youri met uit, dit is wat we doen en alles is belangrijk. Als we geen aandacht besteden aan onze uitrusting dan kan dat onszelf of anderen in gevaar brengen. Als iemand 112 belt dan kunnen we niet zeggen dat we nu even bezig zijn met het schrijven van een adviesrapportje. Alles moet, alles is belangrijk, maar ook wij kunnen niet twee dingen tegelijk.

Aha, ik snap het al, zeg ik tegen Youri. Om alles te kunnen doen en aandacht te geven  reserveer je ongeveer 20% van je tijd voor ieder bierviltje.

Stem de bezetting af op de lange termijn

Nee, zo werkt dat dus niet. Soms heb je iets heftigs meegemaakt en ben je alleen nog maar bezig met viltje 5. Een goed advies geven of zelfs paraat staan voor een volgende calamiteit lukt dan gewoon niet. Je wordt dan tijdelijk niet ingeroosterd voor calamiteiten en aan andere activiteiten doe je ook even niet mee. Er wordt bij het bepalen van het aantal formatie plaatsen, rekening mee gehouden dat er in zijn geheel voldoende capaciteit beschikbaar moet zijn voor calamiteiten. De gemeente gaat er vanuit dat we daar een derde van onze tijd mee bezig zijn en stemt daar op basis van allerlei modellen onze bezetting op af. Nog niet zo lang geleden is er een hele nieuwe wijk bij gebouwd, die binnen ons gebied valt. Toen zijn we meegegroeid om de verwachte groei in incidenten aan te kunnen.

Plan op korte termijn

Voor alle andere activiteiten bepalen we met elkaar de prioriteiten. Dat doen we door voor ieder viltje een norm te bepalen. Dreig je onder die norm te komen dan krijgt het viltje een hogere prioriteit. Vervolgens kijken we binnen ieder viltje welke activiteiten het meeste bijdragen aan het bereiken van de norm. Deze activiteiten zetten we dan bovenaan. De laatste stap is dat we de activiteiten daadwerkelijk inplannen in de tijd. We pakken de agenda’s en roosters erbij en stemmen met elkaar af hoe alles in elkaar past. Dan kan het dus voorkomen dat we een belangrijke oefening een weekje later plannen omdat een collega net die week vrij is.

Als ik jullie product owner was zou ik eerst bepalen welke bierviltjes ik allemaal heb. Dat zal uiteen lopen van het oplossen van incidenten, het voldoen aan wet en regelgeving,  het voldoen aan eisen op het gebied van veiligheid, beschikbaarheid en efficiency, het oplossen van achterstallig onderhoud en het toevoegen van nieuwe functionaliteit. Voor ieder viltje bepaal je de norm. Het is erg krachtig als je dat met al je stakeholders samen doet. Daardoor ga je de inhoud beter snappen en creëer je ook meer begrip en draagvlak voor je keuzes. Als er nu bijvoorbeeld 100 incidenten open staan op het viltje ‘bugs’ en jullie vinden met elkaar dat dit er niet meer dan 80 mogen zijn dan kies je bij het plannen 20 incidenten en zet die hoog op je backlog. Je reserveert dus niet standaard x% van je capaciteit voor incidenten, maar je selecteert iedere keer opnieuw het werk, zodat je aan je norm voldoet. En als je alle normen haalt dan wordt het tijd om je doelen wat scherper te stellen. Kies ze dus in het begin niet te ambitieus, want dan blijft alles belangrijk en schiet je er niets mee op. Wij kiezen onze normen altijd zo dat ze binnen 3 maanden allemaal gehaald kunnen worden.

O ja, hou wel altijd tijd over om brandjes te blussen. Ik hoop alleen dat dat bij jullie geen 30% hoeft te zijn.

Kim Stanley Robinson is een Amerikaanse sciencefiction auteur die in 2021 ‘Het ministerie voor de toekomst’ publiceerde. Hierin beschrijft hij een ministerie dat is opgericht om de belangen te behartigen van al diegenen die nog niet geboren zijn maar wel worden geraakt door de besluiten die vandaag worden genomen. Uiteraard vraagt Robinson hier aandacht voor de klimaatverandering maar het idee van inspraak van ‘zij die nog geen stem hebben’ is niet nieuw. Denk aan het verwijtende ‘How dare you?’ van de minderjarige en daarom nog niet stemgerechtigde Greta Thunberg.

Vertegenwoordiging van relevante belanghebbenden

Het is een vraag die ook in veel van onze organisaties leeft. Wie moet je betrekken bij besluitvorming? Wat maakt hen relevant en andere spelers irrelevant? Hoe doe je recht aan hun belangen? Op welke wijze betrek je hen en in hoeverre houd je rekening met hun inbreng? Laatst werd ik geïnformeerd over het voornemen tot een ingrijpende organisatieverandering. Deze werd ontworpen achter de tekentafel – in de vorm van een ‘target operating model’ – en ik zou nader op de hoogte worden gehouden, werd me verzekerd. Dat leek me geen goede benadering: de resultaten van het ontwerpproces zouden mij ook raken en ik wilde er actief bij worden betrokken. En ik kon mij zo maar voorstellen dat dit voor vele anderen ook zou gelden. Daarom stapte ik op de directeur af en uitte mijn zorgen: als je niet vanaf het begin de juiste mensen betrekt organiseer je je eigen weerstand. En met ‘de juiste’ mensen bedoel ik de relevante belanghebbenden.

In dit voorbeeld gaat het over een  nieuw target operating model, maar algemener gesteld zoeken we de relevante belanghebbenden bij besluitvorming over afspraken die de samenwerking vorm geven en impact zullen hebben op de organisatie zelf en haar omgeving. Wie zijn belanghebbend en wat maakt hen relevant? Deze vraag werd beantwoord door Jan Roel, iemand die ‘omgevingsmanager’ als functietitel heeft.

De omgevingsmanager

Jan Roel, een vriendelijke man en baasje van een oude hond met o-pootjes en die niet meer helemaal zindelijk is,  vertelde me dat hij bij grote infrastructurele projecten wordt betrokken. Hij managet de omgeving voor zijn opdrachtgevers. Die omgeving bestaat uit een groot aantal partijen met deels strijdige belangen. Denk aan gemeenten, bewonersvertegenwoordigingen, milieugroeperingen en particuliere bedrijven. Hij gaat met hen in gesprek met het oogmerk om belemmeringen in de uitvoering van het project te voorkomen en om kansen die zich aandienen te verzilveren. ‘Maar’, zo zegt hij, ‘het blijft altijd een compromis’. Het is in zijn ervaring nog nooit voorgekomen dat alle belangen werden gediend en dat mag ons niet verbazen. Ze zijn immers deels strijdig. Het is de mate van invloed die een partij meer of minder relevant maakt. Om invloed te kunnen uitoefenen is het zaak dat individuen of partijen met vergelijkbare belangen zich organiseren en aan tafel komen. Alleen op die manier kunnen zij constructief invloed uitoefenen op de te realiseren resultaten van het project.

Maar er is nóg een groep relevante belanghebbenden, die buiten de reikwijdte van de omgevingsmanager maar binnen de scope van de projectmanager vallen. Dit zijn de mensen die uitvoering moeten geven aan het project en de resultaten moeten realiseren. Ook zij hebben deels strijdige belangen en willen gehoord worden. Dit betekent niet dat al hun eisen moeten worden ingewilligd, maar door hen oprecht aan te horen verklein je kans dat zij ‘ervoor gaan liggen’.

Poolse landdag

Dat zijn nogal wat belanghebbenden: allerlei individuen en partijen in de omgeving van de organisatie en dan ook nog een groot aantal mensen binnen de eigen grenzen die allemaal gehoord willen worden. De Polen ontdekten al vroeg hoe moeilijk dat was. De uitdrukking ‘Poolse Landdag’ vond haar oorsprong in de 17^de eeuw waar in het toenmalige Koninkrijk Polen zogenaamde landdagen of ‘Rijksdagen’ werden gehouden. Tijdens zo’n landdag kwamen volksvertegenwoordigers bijeen om met de landsheer te spreken over belangrijke zaken. Deze verliepen vaak chaotisch en rumoerig en konden zeer lang duren. (Bron: Historiek – online geschiedenismagazine).

Hoe voorkom je een Poolse landdag? Hiervoor heb je uiteraard de medewerking nodig van alle betrokken belanghebbenden, maar een zorgvuldige regie op het proces helpt je orde te brengen in de mogelijke tumult. Een proces waarin je keuzes maakt voor de volgorde waarin je relevante belanghebbenden betrekt, maar ook de aard van de betrokkenheid bepaalt. Willen partijen slechts geïnformeerd worden of is het verstandiger om hen te raadplegen? Hun inbreng kan immers leiden tot een groter pallet aan handelingsalternatieven en daarmee tot een hogere besluitkwaliteit. Regievoering op het proces is een kunst maar die wel kan resulteren in een betere samenhang tussen eigen en gemeenschappelijke doelen.

Liberating Structures

Een concreet voorbeeld van regievorming op besluitvorming ervoer ik eens bij een financiële instelling. Daar ontstonden problemen doordat een agile werkwijze slechts deels was doorgevoerd en de besturing van de organisatie nog op de traditionele leest was geschoeid. De conflicten die hierdoor ontstonden konden slechts opgelost worden door de besluitvormingsstructuur grondig te herzien. In de bestaande situatie botsen Product Owners en teammanagers bijvoorbeeld over de volgorde waarin het werk door de software ontwikkelteams werd uitgevoerd en dat was niet langer houdbaar. Eén van de Scrum Masters nam het initiatief tot een bijeenkomst van een hele dag waar middels speelse samenwerkingsvormen – zogenaamde Liberating Structures – maar onder een vakkundige regie alle relevante partijen bijeenkwamen. Die maakten samen consistente keuzes in de besturing van de organisatie, rekening houdend met alle belangen. Het voorstel dat hieruit voorkwam werd ter besluitvorming voorgelegd aan het senior management. Goedkeuring zou leiden tot een bestuurbare organisatie zonder de conflicten die tot het initiatief aanleiding hadden gegeven. Er bleven natuurlijk nog voldoende conflicten over!

Het ministerie van de toekomst

Zonder het plot te willen verraden – ga ‘Het ministerie voor de toekomst’ vooral zelf lezen – blijkt de steven van de klimaatverandering moeilijk te wenden. Er wordt zelfs een zwarte tak van het ministerie opgericht dat er nogal onorthodoxe methoden op nahoudt om resultaten te boeken. Laten we dat in onze organisaties voorkomen. Het tijdig en op vakkundige wijze betrekken van alle relevante belanghebbenden bij de inrichting van onze organisaties en de uitvoering van ons werk leidt tot een betere kwaliteit van besluitvorming en samenwerking.

Zondag 3 september 1967 was voor Zweden de dag van de Grote Verandering. Na een jarenlange, zorgvuldige voorbereiding wisselden zij het links rijden in voor rechts rijden. Om vijf uur in de ochtend werden de plastic zakken van de eerder geplaatste verkeersborden gehaald en de pijlen op de weg onthuld. De weinige auto’s die zich uit absolute noodzaak op de weg bevonden – vrijwel iedereen had een rijverbod van enkele uren – reden vanuit verplichte stilstand voorzichtig naar de andere kant van de weg en konden als eerste langzaam wennen aan de nieuwe situatie. De andere automobilisten volgden in de loop van die zondag en na een paar weken werd het rechts rijden veilig gepraktiseerd. Zweden had zich aangepast aan de haar omringende landen en heel Scandinavië rijdt sindsdien rechts.

In één nacht werd de enorme verandering in het gehele land geïmplementeerd. Petje af voor zoveel organisatietalent. Maar had het anders gekund? Een overgangsfase waarin eerst de vrachtwagens rechts gaan rijden, maar alle andere auto’s nog links, gevolgd door de bestelbusjes enzovoort? Gemengd rechts rijden. Een ondenkbare aanpak natuurlijk. Deze wijziging vroeg om een big bang aanpak, niet een geleidelijke verandering. In het verlengde hiervan kun je je afvragen: wat voor soort organisatieveranderingen kunnen geleidelijk worden doorgevoerd en welke vragen om een ‘grote klap’?

Een classificatie van veranderingen

De Zweden waren er duidelijk over: ze wilden in één nacht de overgang maken van links naar rechts rijden. Zij kozen voor een big bang verandering, een beweging die Balogun & Hope Haily (Exploring Strategic Change, 2008) een reconstructie noemen. Aan de hand van twee dimensies – het beoogde eindresultaat en de aard van de verandering – onderkennen zij naast de reconstructie ook de evolutie, de revolutie en de adaptatie als soort verandering.

1.      Evolutie

Balogun & Hope Hailey (2008) spreken over evolutie als de verandering in het stelsel van afspraken over samenwerken in kleine, incrementele stapjes verloopt maar het uiteindelijk een complete transformatie van de organisatie beoogt. Het is een transformatie omdat de verandering een paradigmaverschuiving vereist. Een goed voorbeeld van een evolutionaire verandering is de wijze waarop traditionele bureaucratieën geleidelijk worden omgevormd tot meer wendbare organisaties. De nadruk op de waarden ‘voorspelbaarheid’ en ‘kosten efficiëntie’ moeten immers verschuiven naar ‘waardecreatie’ en ‘responsiviteit’. Dit is een paradigmaverschuiving. Het adopteren van nieuwe waarden heeft diepgaande consequenties voor de manier waarop het samenwerken wordt vorm gegeven.

2.      Revolutie

Je kunt ook minder geduldig zijn. Geen kleine stapjes en incrementele veranderingen, maar een transformatie in één grote klap. Dat wordt een revolutie genoemd. Er kunnen goede redenen zijn om dit te doen. Er kan zich de situatie voordoen dat de organisatie helemaal geen tijd heeft om de verandering geleidelijk door te voeren: de organisatie verkeert in crisis en moet vandaag veranderen of gaat anders morgen ten onder. Revoluties zijn riskant maar noodzakelijk in het geval van de introductie van een disruptieve technologie door een concurrent. Kodak heeft de introductie van digitale fotografie niet overleefd en ging ten onder. Revoluties worden nogal eens onvermijdelijk omdat de leiding van de organisatie heeft liggen slapen.

3.      Adaptatie

Heb je de tijd – bijvoorbeeld omdat je de relevante ontwikkelingen in de buitenwereld zorgvuldig monitort en in staat bent om te anticiperen – en is er geen paradigmaverschuiving nodig, dan kan de organisatie zich geleidelijk aanpassen. Deze wijze van veranderen heet adaptatie. De leiding heeft voor ogen welke plaats de beoogde organisatie inneemt in het veranderende landschap en voert in kleine stapjes veranderingen door in het stelsel van afspraken over samenwerken. Deze veranderingen hebben geen impact op de centrale waarden van de organisatie maar geven een andere invulling aan de bestaande basisovertuigingen. Denk aan het professionaliseren van het testen van software en systemen om inzage te krijgen in de mate waarin deze voldoen aan de overeengekomen requirements en aan de verwachtingen van de eindgebruikers.

4.      Reconstructie

Ook bij een reconstructie is er sprake van een verandering zonder het bestaande paradigma te wijzigen maar, anders dan bij een adaptatie, is de snelheid ervan veel groter. Een doorbraak bij de concurrentie of een plotselinge maatschappelijke verandering (als reactie op berichtgeving over het instorten van een slecht gebouwde fabriek in Bangladesh tolereren we het niet langer dat kinderen onder onmenselijke omstandigheden kleding voor ons maken) kunnen hier bijvoorbeeld een aanleiding voor zijn. Het verschil tussen adaptatie en reconstructie is dus de snelheid waarmee de verandering binnen het bestaande paradigma wordt gemaakt.

De twee assen vormen beiden een spectrum maar een verandering in de praktijk is zelden een zuivere vorm van de uitersten. Een concreet verander-pad, bijvoorbeeld voor Agile transities of digitale transformaties,  bestaat meestal uit een mengvorm van twee of meer aanpakken.

Een verander-pad voor Agile transities en digitale transformaties

Hoewel de aanleiding lang niet altijd duidelijk is starten veel organisaties vanuit hun bestaande traditionele bureaucratie een Agile transitie. Na het besluit hiertoe worden medewerkers opgeleid en vervolgens begeleid in de toepassing van de nieuw aangeleerde technieken. Er wordt gedurende een overgangstijd – die vaak veel langer duurt dan van tevoren bedacht – binnen twee paradigma’s gewerkt en dit geeft veel onzekerheid en verwarring. De betrokken coaches raken nogal eens gefrustreerd omdat de vaardigheden voor de nieuwe manier van samenwerken wel worden geleerd, maar dat de gelegenheid om wendbaar te werken onvoldoende mee ontwikkelt. De kunst is om de omwenteling door te zetten en de tijd dat binnen beide paradigma’s wordt samengewerkt te bekorten. Het verander-pad zou in dit geval kunnen bestaan uit een revolutie van het primaire proces, gevolgd door een evolutionaire verandering van de stijl van leiding geven.

Digitale transformaties vragen vaak om  een fundamentele herziening van de wijze waarop producten worden gemaakt en afgezet. Het gaat verder dan het vervangen van winkels van steen en cement door een digitale portaal. Digitaal kunnen er producten of diensten worden gemaakt die door hun complexiteit fysiek met pen en papier niet kunnen bestaan. Toch is het mogelijk om geleidelijk de overgang van analoog naar digitaal te maken door bijvoorbeeld eerst de belangrijkste producten en/of diensten te digitaliseren en daarna het aanbod systematisch uit te breiden. Het neerzetten van het digitale platform is een revolutionaire verandering, maar het geleidelijk aanvullen van het aanbod geschiedt evolutionair.

Hoe kom je tot een keuze voor een ontwikkelaanpak?

Als je voor een veranderopgave staat kun je een beoordeling maken van de aard van de verandering en het beoogde resultaat. Staan er fundamentele waarden op het spel (een verwijzing naar het beoogde resultaat) dan is er sprake van een paradigmaverschuiving en zal de verandering een (r)evolutionair karakter hebben. Anders kun je volstaan met een reconstructie of een adaptatie van de wijze van samenwerken. Tenslotte moet je je afvragen: hoeveel tijd heb ik tot mijn beschikking om de verandering door te maken?

Welke keuze hadden de Zweden? Er was geen sprake van een transformatie omdat het paradigma niet wijzigde: in het verkeer ging het nog steeds om het zo snel en veilig mogelijk van A naar B kunnen reizen. Konden zij de verandering van links naar rechts rijden alleen als een reconstructie doorvoeren? Je zou zeggen van wel. Maar ze hadden het land ook geografisch in stukken kunnen opdelen en de verandering per regio kunnen organiseren, mits er in koppelvlakken zou zijn voorzien (wisselen van links naar rechts en andersom bij de grenzen tussen regio’s). Maar dit zou voor verwarring bij de verkeersdeelnemers kunnen zorgen en de verkeersveiligheid dientengevolge kunnen schaden. Ik denk dat zij in 1967 een verstandige keuze hebben gemaakt.

Toen ik net op de middelbare school zat vroeg mijn vier jaar oudere broer of ik wist wat een pedopyrokleptofilatelist was. Geen idee waarom hij dacht dat ik die vraag zou kunnen beantwoorden. Een pedopyrokleptofilatelist is iemand die de ziekelijke neiging  heeft om gestolen kinderpostzegels in brand te steken, vertelde hij me toen ik mijn onbenul bekende. Bleek een grap te zijn. Dat hele woord bestaat niet, maar de samenstellende delen zul je herkennen. Daar moest ik aan denken toen ik het woord monocausotaxophilia tegenkwam, dat echter wél echt bestaat[1]. Als je daar aan lijdt heb je een voorliefde voor enkelvoudige ideeën die alles verklaren. Bijvoorbeeld ‘de wereld draait om geld’, ‘mensen worden uitsluitend geleid door hun seks-drive’ of ‘marktwerking lost alle problemen op’. Die mensen zijn er, ook in jouw organisatie. Misschien lijd je er zelf wel aan!

Organiseren in een overzichtelijke en maakbare wereld

Het is heel aantrekkelijk om te lijden aan monocausotaxophilia. Onze monocausotaxofiel is ervan overtuigd dat de wereld overzichtelijk, veilig, voorspelbaar en maakbaar is. Dit geeft invulling aan een diepgevoelde behoefte aan beheersbaarheid. De wereld dient zich ingewikkeld en chaotisch aan, maar wordt uiteindelijk bewogen door enkelvoudige oorzaken. De monocausotaxofiel gelooft in:

1.       Enkelvoudige oorzaken

Als er zich een probleem voordoet zal een grondige analyse je naar de oorzaak leiden. Het is voldoende als je beschikt over kennis van de wetmatigheden die zich voordoen in de werkelijkheid. Deze hebben een ‘als voorwaarde dan resultaat’ karakter. Iemand die lijdt aan monocausotaxophilia vindt het uitermate bevredigend als hij deze oorzaak heeft gevonden. Mocht hij meerdere oorzaken hebben gevonden, dan is de analyse niet diep genoeg gegaan.

2.      Enkelvoudige oplossingen

Het mooie van een enkelvoudige oorzaak is dat je er ook een enkelvoudige oplossing voor kunt bedenken. De oplossing vind je met de rationele probleemoplossingsmethode. Plat gezegd komt dit neer op het wegnemen van die ene oorzaak, rekening houdend met de omstandigheden, die je uiteraard zo constant mogelijk houdt. Het wegnemen van de oorzaak leidt tot realisatie van het doel, namelijk het oplossen van het probleem.

3.      Causaliteitsrelaties zonder onzekerheid

Er bestaat een duidelijke en eenduidige relatie tussen oorzaak en gevolg. Deze relatie kan moeilijk te doorgronden zijn, maar hij is er wel. Er bestaat geen onzekerheid, maar er is wel ruimte voor omstandigheden die we, ondanks onze grondige analyse, niet helemaal in beeld hebben. Immers, we beschikken in de werkelijkheid niet over oneindig veel middelen. Hadden we die wel gehad, dan was een volledige analyse mogelijk.

4.      Knoppen om aan te draaien

Nu we alle relaties hebben doorgrond en enige ruimte hebben gelaten voor ongeziene (nee, geen onvoorziene want dat zou onzekerheid impliceren) omstandigheden kunnen we ‘aan knoppen gaan draaien’ om de gewenste situatie te realiseren. We kunnen doelgericht gaan handelen. De echte monocausotaxofiel wordt hier heel blij van. De wereld is zoals hij moet zijn: overzichtelijk en voorspelbaar.

Maar onze monocausotaxofiel heeft het moeilijk. Hij wordt om de oren geslagen met termen als complex, VUCA en wensdenken. Menig monocausotaxofiel zit in de kast. En toch, als je goed oplet, kun je hem herkennen (maar het lijkt me sterk dat het hem ooit is nageroepen op het schoolplein). Het zijn de kleine clues die hem verraden. De bijgewerkte spreadsheet. Het alomvattende projectplan. De uitputtende voortgangsrapportage. En onder zijn laptop steekt nog een stukje van een business case uit. Je ziet het wel, maar je laat hem in zijn waarde.

Ploeteren in een chaotische en onzekere werkelijkheid

Maar is die wereld wel zo overzichtelijk en voorspelbaar, hoe graag onze monocausotaxofiel dit ook wenst? De dagelijkse praktijk wijst anders uit.

1.      Complex

De ingreep van het senior management van een grote bank bleek totaal onverwachte gevolgen te hebben. Er werd te weinig aan de klant gedacht. Om het klantbewustzijn te vergroten moest er in ieder overleg worden geteld hoe vaak het woord ‘klant’ viel. En we zagen dit: de voorzitter opent de vergadering en zegt: ‘Klant, klant, klant, klant, klant. Vijf keer. Noteer jij dat even?’ De notulist noteert ‘5 keer’. Gaming the system. Niemand neemt de zorg van het senior management nog langer serieus.

2.      Onzeker

Er worden besluiten genomen met onvolledige informatie. Dit is onvermijdelijk, omdat er een keuze moet worden gemaakt voordat onderzoek antwoorden kan produceren, áls deze informatie al beschikbaar kan komen. De eerder genoemde bank moet besluiten of het een autoverzekering zal introduceren, maar weet niet wat de concurrent doet. Er worden meerdere scenario’s ontwikkeld en deze worden zo goed als mogelijk voorzien van waarschijnlijkheden. Pas bij introductie blijkt het zwartste scenario juist: de concurrent heeft een veel aantrekkelijker aanbod.

3.      Beweeglijk

Het besluitvormingstraject bij een grote softwareontwikkelaar blijkt veel trager dan de verandering van de wensen van de in hun ogen wispelturige klant. Je kunt de schuld van de mislukking van je productintroducties afschuiven op de te snel veranderende voorkeuren van je klanten, maar die zullen daar geen boodschap aan hebben. Als de wereld sneller beweegt dan ij met je organisatie aankunt, is je bedrijf ten dode opgeschreven. Ashby beschreef dit reeds in 1955 met zijn Wet van Ashby (Law of Requisite Variety).

4.      Ambigu

Een organisatie moet kosten efficiënt zijn en dus zo weinig mogelijk bedrijfsmiddelen verspillen om vandaag in de markt te overleven, maar moet ook innovatief zijn om ook morgen te kunnen voorzien in de veranderde behoeften. Lang niet alle innovaties lukken. En mislukte innovaties vormen per definitie een verspilling van middelen. Je kunt dus niet tegelijkertijd kosten efficiënt én innovatief zijn. Toch zul je moeten. De organisatie moet met ambiguïteit kunnen omgaan. Geen gemakkelijke opgave.

Is onze monocausotaxofiel wereldvreemd?

Wat gebeurt er als onze monocausotaxofiel de VUCA wereld ontkent en handelt alsof deze voorspelbaar en maakbaar is? We zien het effect in organisatieveranderingen die volgens een groot en meeslepend plan worden doorgevoerd. Zeventig procent mislukt. De oorzaak daarvan ligt, volgens de monocausotaxofiel, in gebrek aan planning. Een nóg betere planning had de mislukking kunnen voorkomen. Is onze monocausotaxofiel wereldvreemd? We moeten mild zijn. Waarschijnlijk is hij opgegroeid in een (academische) wereld die uitging van maakbaarheid. Door de ontwikkeling van economische modellen en de introductie van krachtige computers vatte het idee post dat we de wereld naar onze hand konden zetten. Als je dit van jongs af aan wordt bijgebracht wordt het een basisovertuiging en verander je in een monocausotaxofiel. Basisovertuigingen zijn moeilijk te veranderen, zeker als je gebeurtenissen in de werkelijkheid niet goed kunt waarnemen door de bevestigingsbias. De nieuwe generatie groeit op met een andere kijk op de wereld. De overtuiging dat de wereld voorspelbaar en maakbaar is verliest terrein. One birth and one funeral at the time.

[1] Het woord werd, oorspronkelijk als grap, gemunt door de Duitse neuroloog Ernst Poppel. Het werd echter serieus opgepakt en sindsdien officieel gebruikt. Ik kwam het woord voor het eerst tegen in de roman The ministry for the future (2020) van Kim Stanley Robinson.

Direct na afloop van de vergadering kwam Henk naar me toe. “Je had me door, he?”, begon hij. “Ik zag  je wel kijken.” Om eerlijk te zeggen begreep ik niet onmiddellijk waar hij op doelde, maar toen drong tot me door dat ik me gedurende de bespreking afvroeg of iedereen alle informatie met ons had gedeeld. Was alles op tafel gekomen? We hadden een belangrijk besluit genomen dat grote gevolgen voor de afdeling zou hebben. Dat kun je maar beter met de best mogelijke informatie doen. Een ‘informed decision’, wordt dat in jargon genoemd. Een weloverwogen besluit in mooi Nederlands.

Henk bleek informatie achtergehouden te hebben. Vlak voor de vergadering had hij deze ontvangen en hij begreep dat dit het besluit zou beïnvloeden. Hadden de andere besluitvormers ook over deze informatie beschikt, dan zou de kans op een besluit in zijn voordeel kleiner zijn, was zijn inschatting. Het besluit is dus genomen met onvolledige informatie. In jargon een ‘ill informed decision’, vertaald in het Nederlands noem ik dit een onwel-overwogen besluit. Je hoorde het woord hier voor het eerst.

Henk had nagelaten informatie in te brengen die het besluit zeker beïnvloed zou hebben. Ik realiseerde me dat Henk lid was van de Raad van Omissarissen. Leden van deze denkbeeldige raad laten taken na die ze hadden kunnen of zelfs moeten uitvoeren of houden informatie achter die ze hadden moeten delen. Weer een mooie uitdrukking in het Engels: lying by omission. Ben jij weleens lid van de Raad van Omissarissen?

Het niet uitvoeren van taken die vervuld zouden moeten worden

Er kunnen allerlei redenen zijn waarom mensen taken nalaten die ze, gezien hun rol in de organisatie, wel zouden moeten doen. In hun boek ‘Managers zijn struisvogels’ (2008) beschrijven Camps, Stoker & Jurgens het vluchtgedrag van managers. Deze leidinggevenden gaan werkzaamheden uit de weg, schuiven ze voor zich uit of delegeren deze terwijl ze wel degelijk bij hun rol horen. Een goed voorbeeld hiervan is het handhaven van normen. Dit wordt vaak gedelegeerd aan de medewerkers – ‘jullie moeten elkaar daarop aanspreken’ – waarmee feitelijk een onveilige werksituatie wordt gecreëerd. Je wordt als medewerker overgeleverd aan de bereidheid van je collega’s om normen te handhaven.

Maar managers zijn niet de enigen die verantwoordelijkheden laten liggen. Professionals kunnen er ook wat van. Er zijn voorbeelden van medewerkers die opzien tegen een taak en deze blijven uitstellen totdat het te laat is om nog in te grijpen. Of die weigeren hulp te vragen als de hoeveelheid of de complexiteit van het werk hen boven het hoofd groeit.

De oorzaken van vluchtgedrag zijn divers. Camps, Stoker & Jurgens (2008) noemen er enkele. Onduidelijkheid over positie en bevoegdheden is er een. De mate van openheid binnen de organisatie een andere. En je kunt denken aan persoonskenmerken zoals de mate van meegaandheid, nauwgezetheid en het openstaan voor nieuwe ervaringen. Aan persoonskenmerken kun je echter niet zoveel doen. Behalve selecteren aan de poort.

Het niet uitvoeren van taken die je eigenlijk zou moeten doen is vrij zichtbaar. Er bestaan immers rol- of functiebeschrijvingen waartegen je de uitgevoerde werkzaamheden kunt toetsen. De vraag is natuurlijk of je daar dan ook op wordt aangesproken. Misschien is degene die dat zou moeten doen ook wel lid van de Raad van Omissarissen. Het achterhouden van informatie is daarentegen al een heel stuk minder zichtbaar.

Het achterhouden van informatie

Het achterhouden van informatie is een veel subtielere vorm van het beïnvloeden van de gang van zaken in een organisatie dan het nalaten van taken die je zou moeten doen. Er bestaan verschillende verschijningsvormen. Ik noem er drie.

1.      Relevante informatie niet inbrengen

Voordat een initiatief het groene licht krijgt moet er vaak een verantwoording – niet zelden in de vorm van een business case – worden gegeven. Om het besluit te beïnvloeden wordt vaak niet alle informatie meegenomen. De voor het groene licht gewenste uitkomst wordt bepaald, waarna de passende onderbouwing erbij wordt gezocht.

2.      Lying by omission

Concreet betekent lying by omission niet alleen het actief achterhouden van relevante informatie, maar ook het niet reageren op uitspraken van een ander terwijl je weet dat deze niet kloppen. Je corrigeert een foutieve bewering van een ander niet en laat daarmee de indruk bestaan die juist is.

3.      Verbergen in een mist van jargon

Ook professionals willen nog weleens informatie achterhouden. De kunst is natuurlijk om de indruk te wekken dat zij wel alles vertellen. Zij verbergen het feit dat zij informatie achterhouden door een rookgordijn op te werpen met jargon. Zij willen niet dat de ander begrijpt wat ze bedoelen om zo hun eigen belang te dienen.

Het achterhouden van informatie verarmt of verstoort het spectrum aan handelingsalternatieven. Het zijn deze keuzemogelijkheden op basis waarvan een besluit wordt genomen. Een besluit dat weliswaar aansluit op de belangen van een individu, maar niet noodzakelijkerwijs het belang van de organisatie dient.

Een nastrevenswaardige utopie

In een organisatie maken we allerlei afspraken met elkaar die vormgeven aan onze samenwerking. De effectiviteit van die afspraken valt of staat echter bij de kwaliteit ervan en bij de mate van naleving. Het creatief achterhouden van cruciale informatie of het nalaten van de handhaving van gemaakte afspraken leidt tot een afsprakensysteem dat impotent raakt. De realisatie van de bedoeling van de organisatie staat onder druk. We kunnen hier zenuwachtig van worden, maar we kunnen ook erkennen dat we mensen zijn, en dus niet onfeilbaar. ‘Alles op tafel’ is een nastrevenswaardige utopie. Iedereen is weleens lid van de Raad van Omissarissen.

“Daar heb ik geen actieve herinnering aan”, antwoordde ze. Ik zweer het je. Marieke, tien jaar oud. Van wie zou ze dat nou hebben? Volgens haar moeder hadden ze die ochtend afgesproken dat zij haar eigen kamer zou opruimen. Dat had Marieke nagelaten. “Ga je het dan nu doen?”, drong ze aan. “Dat is goed”, maar ze meed haar moeders blik. Mijn overbuurvrouw en haar dochter trokken de deur achter zich dicht en ik ging mijn eigen huis binnen.

Dit voorval zette me aan het denken over afspraken. Want hoezo was dit een afspraak? Was het niet gewoon een opdracht en had haar dochter weinig keus? Wanneer kun je iets een afspraak noemen? Bestaan daar criteria voor? En wat doet het er eigenlijk toe hoe een afspraak tot stand komt? De reden waarom dit me boeit is omdat een afspraak een fundamenteel concept is in een organisatie. We organiseren het samenwerken, dat ik omschrijf als ‘het afstemmen én uitvoeren van activiteiten om nu én in de toekomst eigen én gemeenschappelijke doelstellingen te realiseren’. Een organisatie hangt van afspraken aan elkaar. Als afspraken zo’n belangrijke rol spelen in organisaties kunnen we maar beter goed begrijpen wat dat dan zijn.

De kenmerken van een afspraak

Iedereen heeft wel een idee bij het woord ‘afspraak’, al was het maar omdat we bekend zijn met de tautologie “Afspraak is afspraak!”, maar wat zegt het woordenboek over de betekenis van het woord? Ik tref drie betekenissen aan. Een afspraak is:

• Een gesproken of schriftelijke overeenkomst
• Iets dat twee partijen elkaar toezeggen in de toekomst te gaan doen
• Een wederzijdse toezegging die je elkaar op vrijwillige basis doet

Dus twee partijen doen elkaar op vrijwillige basis toezeggingen met de intentie deze overeenkomst na te komen. In verschillende definities wordt verwezen naar het overeenkomstenrecht in het wetboek. Volgens het overeenkomstenrecht heeft een afspraak vier kenmerken:

1.      Een afspraak is een toezegging om in de toekomst iets te gaan doen

Een afspraak heeft betrekking op een handeling die in de toekomst beloofd wordt te worden verricht. Gijs van de afdeling Human Resources en Gerda van de afdeling Financiën kunnen bijvoorbeeld met elkaar afspreken om samen over twee weken een voorstel voor het nieuwe beloningsbeleid te gaan schrijven. Dit is een actie die ze voornemens zijn op een bepaalde datum en tijd uit te voeren.

2.      Een afspraak is wel of niet afdwingbaar

Een afspraak kan wel of niet afdwingbaar zijn. Als Gijs en Gerda bijvoorbeeld met elkaar hadden afgesproken om samen te gaan lunchen, dan was deze afspraak in praktische zin niet afdwingbaar geweest. Het criterium voor afdwingbaarheid is: hebben de partijen de bedoeling om rechtsgevolgen in het leven te roepen? In een organisatiecontext kun je je afvragen of er van hogerhand sancties volgen als Gijs of Gerda de afspraak niet nakomen.

3.      Een afspraak betreft een aanbod en een aanvaarding

Er is sprake van een wilsovereenstemming wanneer de ene partij een aanbod aan de andere partij én dat de andere partij dit aanbod aanvaardt. Gerda stelt in dit voorbeeld aan Gijs voor om samen het voorstel te gaan schrijven. Dit voorstel is voldoende concreet voor Gijs om te aanvaarden. Het is een afspraak op het moment dat Gijs het voorstel aanvaardt. Dit impliceert overigens dat een actiepunt voor iemand die niet aanwezig is (in een overleg) geen afspraak kan zijn.

4.      Een afspraak wordt op basis van vrijwilligheid gemaakt

De afspraak moet vrijwillig tot stand komen en daarbij mag de ene partij de andere partij niet voor de gek houden. In ons voorbeeld mag Gerda Gijs niet onder valse voorwendselen ‘verleiden’ tot instemming met haar voorstel om twee weken later samen aan het nieuwe beloningsbeleid te gaan schrijven. Afspraken maak je met wederzijdse instemming en op basis van dezelfde informatiepositie.

Maar in een organisatie kan toch ook gewoon sprake zijn van een opdracht, die door de leidinggevende aan de medewerker wordt gegeven? Hoezo vrijwillig instemmen? Daar ligt een andere afspraak aan ten grondslag, namelijk dat je met deze mogelijkheid instemt op het moment dat je een arbeidscontract tekent. Daarin staat dat de werkgever – binnen redelijke grenzen – de werknemer opdrachten kan geven. Blijft natuurlijk overeind dat het draagvlak voor een afspraak groter is wanneer met de belangen van beide partijen rekening wordt gehouden.

Afspraken in een organisatie: acties en besluiten

Ik onderscheid acties en besluiten. Dit zijn allebei afspraken die partijen met elkaar maken. Een actie is een afspraak die ophoudt te bestaan op het moment dat deze wordt nagekomen. Als Gerda en Gijs inderdaad op die dag samen zijn gekomen en een voorstel voor het nieuwe beloningsbeleid hebben geschreven is de afspraak nagekomen. De afspraak bestaat vanaf dat moment niet meer en kan van de actielijst worden afgevoerd. Een besluit is een afspraak die ‘tot nader order’ geldt. Als het voorstel voor het nieuwe beloningsbeleid wordt aangenomen door de directie, wordt het beleid geïmplementeerd en is het vanaf die datum geldig. Tot nader order.

Pleidooi voor het democratiseren van organisatie inrichting

Een organisatie inrichting beschouw ik als een hele grote stapel besluiten, dus afspraken die tot nader order gelden. Zo is de hiërarchie een verzameling afspraken over hoe de leden van de organisatie zich tot elkaar verhouden. Wie rapporteert aan wie? Of afspraken over de wijze waarop complexe taken worden opgedeeld in eenvoudiger taken, die worden toegekend aan functies. Organisatieadviseurs houden zich hier mee bezig. Maar wie zegt dat dit allemaal goede afspraken zijn? Het zijn immers de managers en de medewerkers die in de concrete praktijk worden geconfronteerd met de consequenties van die besluiten over de inrichting van de organisatie. Sluipen er geen inconsistenties in het complexe  geheel van afspraken over samenwerken? Die zich manifesteren als problemen in die samenwerking? Ik beweer van wel.

Daarom pleit ik voor het democratiseren van de organisatie inrichting. Deze staat de managers en de medewerkers ten dienste en zou daarom ook moeten worden bepaald door die mensen. Niet een eenmalige exercitie van mensen in een ivoren toren, die nooit zullen worden geconfronteerd met de gevolgen van hun keuzes. Kortom, iedereen moet worden betrokken bij de inrichting van de organisatie die zij met elkaar vormen. De wijze waarop je tot besluitvorming komt en bestaande afspraken wijzigt, daar moet je natuurlijk ook weer afspraken over maken. Onze tienjarige Marieke heeft daar vast wel ideeën over. Anders ik wel.

De schrik sloeg me om het hart toen ik het lokaal betrad. Ik zat in de zesde klas van het VWO en stond op het punt om aan het schoolonderzoek natuurkunde te beginnen. Dat zou voor de helft meetellen in het eindexamencijfer. De werktafels waren ingericht met een opstelling voor het doen van proeven met elektriciteit. Vraag me alles over klassieke mechanica en kernfysica. Maar elektriciteit? Daar had ik een mentale blokkade. En uitgerekend dát onderwerp kreeg ik op mijn schoolonderzoek. Had ik weer. Met de moed der wanhoop begon ik aan de proeven, maar het bleek mee te vallen en al snel raakte ik geïnteresseerd. Ik volgde de instructies nauwgezet (‘Zet de spoelen op de weekijzeren kern’ enzovoort) en na voltooiing van de proeven bleek ik zelfs nog tijd over te hebben. Nu had ik het werk kunnen afronden en dat had ik misschien maar beter kunnen doen. Maar dat deed ik niet. Ik besloot nog een extra experiment te doen, dat buiten de marges van de voorgeschreven proeven viel. Met een nieuw zelfvertrouwen draaide ik het vermogen op. En alle lichten in het lokaal doofden. Er brak tumult uit, natuurlijk, en ik keek met een rood hoofd en bonzend hart naar de natuurkundedocent. Die keek op zijn beurt naar buiten en ik volgde zijn blik. Ook op straat waren alle lantaarns uitgevallen. Totale stroomuitval. Had ik nou maar nooit die extra proef gedaan!

Drie valkuilen die je met kritisch denken kunt vermijden

Uiteraard maakte ik een denkfout. Achteraf bleek een graafmachine een grote elektriciteitskabel in de stad te hebben vernield. Omdat dit toevallig samenviel met mijn aanvullende proef én ik al onzeker was over mijn kennis en kunde op het gebied van elektriciteit concludeerde ik dat ík het uitvallen van de lichten had veroorzaakt. Causatie in plaats van correlatie. Kritisch denken zou mij hebben behoed voor deze voorbarige conclusie.

Kritisch denken is het vermogen om onbevooroordeeld naar de wereld te kijken, om gebeurtenissen in hun context  te kunnen plaatsen, open te staan voor eigen en andermans gevoelens en emoties. Het vergt taalgevoeligheid en de kunde om een vraagstuk te ontleden en opnieuw te verwoorden. Ga er maar aanstaan. In veel organisaties neem ik een beperkt vermogen tot kritisch denken waar. Managers en professionals met veel werkervaring stappen regelmatig in valkuilen wanneer zij de problemen in hun werk analyseren en besluiten nemen tot interventies. Ik noem er drie.

Je verpest het voor de hele groep

Enkele jaren geleden werkte ik voor een uitermate hartelijke afdelingsmanager. Mijn opdrachtgever en ik hadden een goede klik omdat ons gevoel voor humor overeenkwam. We zagen beiden vaak het absurde van de situatie in. En stapelden overdrijving op overdrijving. Maar hij vertrouwde me ook eens serieus toe dat hij achteraf grote bedenkingen had bij een besluit dat hij samen met zijn collega’s in het MT had genomen. Dit betrof het ontslag van een medewerkster die in hun ogen onvoldoende functioneerde. Zonder al te veel argumenten ontstond er een zekere druk om het besluit te nemen afscheid van haar te nemen, zoals dit eufemistisch heet. Later zag mijn opdrachtgever haar toevallig op de televisie bij een nieuwsbericht over de voedselbank, waar ook zij in de rij stond. Hij vroeg zich toen af of hij wel zorgvuldig en aanwezig genoeg was geweest in het besluitvormingsproces in het MT.

We leren het al jong, zwichten voor de druk van onze gelijken. Wie herinnert het zich niet, die uitspraak van de juf op de kleuterschool: “Wel even leuk meedoen, je verpest het voor de hele groep”.

Kom, het wordt tijd om een knoop door te hakken

Wanneer ik het beeld schets van managers die van vergadering naar vergadering rennen herkennen veel leidinggevenden zich hier in. Er is voortdurende afstemming nodig en deze mensen vormen de knooppunten in het hele netwerk van relaties dat samen de organisatie vormt. Gebrek aan tijd is dan ook de meest gehoorde klacht van managers. Dat zet uiteraard een flinke druk op de besluitvorming. Combineer dit met een cultuur van ‘daadkracht’ en ‘besluitvaardigheid’ en er opent zich een valkuil dat ‘premature convergentie’ wordt genoemd. “Kom op, we hebben nog vijf minuten en we moeten tot een besluit komen”. Het is maar de vraag of alle relevante aspecten van het vraagstuk aan de orde zijn geweest. De inhoudskwaliteit van het besluit wordt nog wel eens opgeofferd aan de besluitkracht.

Dus we zijn het allemaal eens

We zijn niet allemaal even uitgesproken en we kunnen niet in elkaars hoofd kijken. Gelukkig maar, overigens. Maar we staan nu wel voor het probleem dat we niet zeker weten of alles wat er in te brengen is op tafel is gekomen. Vooral in situaties die niet helemaal veilig zijn – geloof me, dit komt voor – kunnen mensen zwijgen terwijl ze het niet met het voorgenomen besluit eens zijn. Dit zwijgen kan worden geïnterpreteerd als instemming, met als gevolg de ‘illusie van unanimiteit’. Ook dit gaat ten koste van de inhoudskwaliteit van het besluit en verkleint de kans op een goede implementatie.

Kritisch denken vergt moed en afstand

Kritisch denken is één van de cruciale vaardigheden voor de 21^ste eeuw. Maar het is niet gemakkelijk. Het vraagt om onafhankelijk denken in een sociale omgeving. Kritisch denken vergt moed en een kritisch oog voor de relaties binnen de organisatie. Je zult je daarom mentaal moeten schrap zetten tegen de druk die collega’s op je zullen uitoefenen. Een paar tips om je daarmee te helpen:

• Laat je niet haasten, ook een kleine interventie brengt je verder

Een situatie die vraagt om een besluit hoeft niet tot een grootse en meeslepende interventie te leiden. Ook een kleine ingreep kan leiden tot een verandering. Bovendien een verandering die wellicht extra informatie oplevert over het vraagstuk waar je met elkaar aan werkt. Draag deze kleine ingreep als handelingsalternatief aan.

• Bekijk het vraagstuk vanuit verschillende gezichtspunten

Neem je voor om vanuit verschillende gezichtspunten naar het vraagstuk te kijken. Breng deze perspectieven in. Het zet je collega’s aan het denken en verandert het karakter van het gesprek. Bevraag vooral je wat stillere collega’s op deze aspecten en waardeer hun bijdrage. Word je afgekapt, benoem dit dan ook expliciet en vertel hoe je je hierbij voelt.

• Toets het voorgenomen aan je morele kompas

In het voorbeeld dat ik eerder gaf kwam mijn opdrachtgever in gewetensnood. Hij werd geconfronteerd met de gevolgen van het besluit waar hij mede voor verantwoordelijk was (hoewel we natuurlijk niet weten of dit ook zou zijn gebeurd als zij niet was ontslagen). Maar het is altijd verstandig om een voorgenomen besluit te toetsen aan je morele kompas.

Kritisch denken is niet eenvoudig. Het blijft altijd een uitdaging. Maar het leidt tot een grotere inhoudskwaliteit van je besluiten. Daarom wil je gehoord worden en wil je je medewerkers in de gelegenheid stellen om van zich te laten horen. Start er zelf mee en de vonk slaat over.

De Enterprise Architect keek me ongelovig aan. Dat ik hem dát kon vragen. In zijn ogen zag ik een vertwijfelde blik: kan ik die man (dat ben ik) nog wel serieus nemen? Ik had hem net gevraagd hoe hij het zou aanpakken als de totale Belastingdienst, waar we op dat moment beide werkten, het met tweehonderd medewerkers zou moeten doen. Niet de duizenden die wij nu dagelijks door de gangen van de torens en De Plint in Apeldoorn zagen lopen. Dat was volstrekt onmogelijk, antwoordde hij kortaf. “Ik zou beginnen met het vereenvoudigen van de belastingwetgeving omdat juist die enorme complexiteit tot de huidige, gigantische systemen heeft geleid”, begon ik. Ik liet me niet uit het veld slaan. Nu had ik zijn interesse gewekt. De uitdrukking op zijn gezicht veranderde. Hij realiseerde zich dat hij binnen te nauwe kaders had gedacht. Mijn vraag nodigde uit om onorthodox, out of the box te denken.

Creatief denken

We worden regelmatig met netelige vraagstukken geconfronteerd. Door het ineenstorten van het legitieme regime in Afghanistan en de overname door de Taliban vertienvoudigt het aantal asielzoekers in Nederland plotseling. Wat ga je doen? Een grote klant loopt weg waardoor de inkomsten worden overtroffen door de uitgaven en dat houd je maar drie maanden vol. Hoe pak je dit aan? Het aandeel elektrische auto’s stijgt snel en deze vergen minder onderhoud. Hoe pas je je bedrijfsmodel aan? Dit vraagt om creatieve oplossingen. Meer of minder van hetzelfde is niet langer goed genoeg. Out of the box denken wordt nu nodig.

Die pet past ons allemaal

Eind jaren zestig van de vorige eeuw introduceerde Edward de Bono het begrip ‘lateraal denken’. Hij bedoelde daarmee dat je op creatieve oplossingen kunt komen als je de beschikbare informatie op een nieuwe, andere manier ordent. Hij zette een vervolgstap: hij introduceerde zijn zes denkhoeden. Ieder van die hoeden, die hij een kleur gaf om ze van elkaar te onderscheiden, boden een ander perspectief op de beschikbare informatie. Zo staat de witte hoed bijvoorbeeld voor het neutrale denken: de informatie wordt beschouwd als feiten en cijfers. De gele en de zwarte denkhoed staan voor een positieve benadering respectievelijk een behoedzame manier van kijken. Door fysiek zo’n hoed op te zetten – er bestaan setjes van hoeden – organiseer je de perspectieven van waaruit je naar het vraagstuk kijkt. En dit leidt vaak tot nieuwe, onverwachte oplossingen.

Het kasteel van René

Enkele jaren geleden werkte ik samen met René Lochtmans (Girafa Visuals). Hij heeft een talent voor het tekenen van probleemsituaties. In zijn rol van business consultant zag ik hem geconcentreerd luisteren naar een wat chaotisch, ongestructureerd verlopend gesprek over informatiebeveiliging. De discussie leidde niet tot een bevredigende uitkomst en men besloot om een nieuwe vergadering in te plannen om het gesprek voort te zetten. In de tijd die verstreek tot het vervolggesprek maakte René een tekening van het vraagstuk rondom informatiebeveiliging: een kasteel met een slotgracht en een ophaalbrug, wachters achter de kantelen, een prinses in een toren en vijanden in het veld. Het zag er echt fantastisch uit. Maar veel belangrijker: het gaf structuur aan de discussie. Wie is de prinses en wat vertegenwoordigt zij? Wie staat er aan de poort en wat vormt de aanleiding voor het ophalen van de ophaalbrug? Hoe kunnen we de slotgracht verdiepen? De tekening van René bevorderde het laterale denken over het vraagstuk en leidde tot creatieve oplossingen. En een hoop hilariteit. Vooral waar het die prinses betrof.

Vuur met vuur bestrijden

De brandweer beschikt over een groot repertoire aan blustechnieken. Eén ervan, toegepast bij bosbranden, is het creëren van een ‘brandgang’. Dit is een betrekkelijk jonge techniek, uitgevonden in 1947. Rebecca Costa beschrijft in haar boek ‘The Watchman’s Rattle’ (2011) hoe een heel brandweerkorps in de Verenigde Staten bij het blussen van een bosbrand in een levensbedreigende situatie terecht kwam. Zij werden door het vuur ingesloten en konden geen kant op. Eén van hen kreeg een briljante ingeving: hij stak het stuk vóór zich in brand en bluste dit daarna, waardoor er een strook zonder brandstof ontstond. Hij schreeuwde zijn oplossing aan zijn makkers. Sommige van hen begrepen hem en volgden zijn voorbeeld. Maar niet iedereen was zo gelukkig. De helft van het korps kwam om het leven. Maar de nieuwe techniek werd toegevoegd aan het arsenaal van de brandweer, wereldwijd, en heeft zo vele levens gered. Nu heel gewoon, maar destijds een levensreddend voorbeeld van out of the box denken.

Effectieve besluitvorming

Ik vroeg de Enterprise Architect natuurlijk niet voor niets wat hij zou doen als de belastingdienst maar tweehonderd medewerkers zou hebben. In onze gesprekken was het aantal handelingsalternatieven vaak zeer beperkt. Meer van dit of minder van dat. Terwijl de problemen waar we met elkaar voor stonden om veel meer vroegen dan dat. Eén van de sleutelvaardigheden voor de 21^ste eeuw is creatief denken. Lateraal denken is een vorm van creatief denken, net zoals het gebruik van metaforen, het verwisselen van rol en het maken van een mindmap. Creatief denken heeft haar eigen plaats in het proces van besluitvorming, waarin ik drie stappen onderscheid.

Verkrijg samen een goed begrip van het échte vraagstuk

Het proces begint met het helder krijgen van het vraagstuk waarover een besluit moet worden genomen. Het helpt om het vraagstuk vanuit verschillende perspectieven te benaderen én om de ervaringen met elkaar te delen. Zo ontstaat er gemeenschappelijk begrip van het vraagstuk. Altijd handig om met elkaar hetzelfde vraagstuk aan te pakken.

Ontwikkel met elkaar handelingsalternatieven om uit te kiezen

Als je denkt met elkaar een goed begrip te hebben van het vraagstuk kun je keuzemogelijkheden ontwikkelen. Creatief denken helpt bij het genereren van zoveel mogelijk handelingsalternatieven en het leert je misschien weer iets nieuws over het vraagstuk. Van ieder van de mogelijke interventies probeer je je een beeld te vormen van het effect op het vraagstuk.

Neem een besluit en pleeg je interventie

Op basis van je evaluatie van handelingsalternatieven kies je een interventie. Je weet natuurlijk niet op voorhand zeker wat het effect zal zijn. Je hebt er een inschatting van gemaakt, maar de werkelijkheid is weerbarstig. Het was niet voor niets een netelig vraagstuk! Je kunt natuurlijk niet volstaan met het maken van een keuze. Je moet de gekozen interventie wel daadwerkelijk plegen!

Ik beweer dat creatief denken tot een veel groter aantal handelingsalternatieven leidt. Blijft natuurlijk de vraag hoe lang je hier allemaal over doet. Een urgente situatie vraagt om snelle besluitvorming. Hetebrij onderscheidt in zijn boek ‘Een goed besluit is het halve werk’ (2011) twee criteria voor een goed besluit: besluitkracht en inhoudskwaliteit. Creatief denken – buiten de kaders treden – leidt tot inhoudelijk betere interventies, zolang het maar niet teveel ten koste gaat van de besluitkracht!

De triomf als het een paar seizoenen goed ging. Maar ook het gevoel van frustratie als de dijken weer eens doorbraken. Of het land werd aangevallen door vijanden. Of mijn volk verhongerde. Kon ik het ooit goed doen? Ik ben nooit veel waard geweest als gamer. In het begin van de jaren tachtig kocht mijn vader een eenvoudige computer voor zijn werk en ik mocht er af en toe spelletjes op spelen. Ik spendeerde menig uur achter het toetsenbord, starend naar een monochroom scherm. ‘Kingdom’ heette mijn favoriete spelletje.

Kingdom: bewaken, verdedigen en verbouwen

Als absolute heerser moest ik bepalen hoeveel mensen ik inzette op het bewaken en onderhouden van de dijken, het verdedigen tegen potentiële vijanden en het verbouwen van voedsel. Als ik te weinig mensen toewees aan het bewaken en onderhouden van de dijken zou vroeg of het laat mijn rijk overstromen, zouden er mensen verdrinken en oogsten verloren gaan. Haalde ik mensen weg bij de grenzen van mijn koninkrijk, dan stonden binnen de kortste keren de vijanden voor de deur. Maakte ik onvoldoende mensen beschikbaar voor het verbouwen van voedsel, dan waren hongersnoden het gevolg. Kortom, nam ik de juiste beslissingen, dan groeide de bevolking. Faalde ik, dan stierven er meer mensen dan er geboren werden. En dat houd je maar zo lang vol.

Produceren, innoveren en het ontwikkelen van de organisatie

De gevolgen van het nemen van verkeerde beslissingen in organisaties zijn gelukkig minder drastisch, maar leidinggevenden zitten met een vergelijkbaar vraagstuk als de koning hierboven. Ook zij moeten de beperkte capaciteit van hun team(s) verdelen over verschillende werkzaamheden. Werkzaamheden die ik verdeel over drie domeinen: produceren, innoveren en het ontwikkelen van de organisatie.

Domein 1: Produceren

Het bestaansrecht van de organisatie wordt gevormd door de daadwerkelijke levering van producten en diensten aan haar afnemers. In een restaurant bestellen de gasten hun maaltijd en drankjes, vaak aan de hand van een menu. Deze worden in de keuken bereid door de kok en door de ober geserveerd aan tafel. De consultant onderzoekt de arbeidsomstandigheden in een organisatie en geeft advies op basis van haar bevindingen. De programmeur ontwikkelt code en implementeert een systeem dat de administratie van verzekeringen ondersteunt. Het leveren van producten en diensten verzekert het bestaan van de organisatie vandaag. Er kan natuurlijk van alles mis gaan. De ober vergeet een drankje te serveren. Het biefstuk is niet well done, maar medium gebakken. De consultant trekt conclusies die niet gerechtvaardigd blijken op basis van haar analyse. Het systeem berekent de verzekeringspremies niet goed. Deze fouten kunnen worden hersteld.

Domein 2: Innoveren

Het leveren van producten en diensten is noodzakelijk voor het voortbestaan van de organisatie, maar niet voldoende. Ze zal ook met nieuwe producten en diensten moeten komen, omdat de smaak van de consumenten verandert, of omdat andere organisaties betere producten gaan leveren. Dus om ook morgen succesvol te zijn zal de organisatie tijd en geld moeten investeren in productontwikkeling. Het restaurant past haar menu aan en serveert nu ook vegetarische gerechten. De consultant geeft niet alleen advies, maar legt ook contact met bedrijven die haar klant kunnen helpen in het opvolgen van haar adviezen. De programmeur ontwikkelt niet alleen code, maar helpt de verzekeraar nu ook om diens achterliggende vraag te verduidelijken. Het achterwege blijven van deze investeringen bedreigt het bestaansrecht van de organisatie op langere termijn. Zij loopt dan immers niet langer in de pas met de eisen die haar klanten aan haar stellen.

Domein 3: Ontwikkelen van de organisatie

Een derde domein van activiteiten betreft de ontwikkeling van de organisatie zelf. Een ontwikkeling van het samenwerken, dat wordt ondersteund door een andere organisatiestructuur of waaraan op een andere manier wordt leiding gegeven. Een manier van samenwerken die beter gedijt onder een opener organisatiecultuur en die misschien wel andere vakvaardigheden vereist. Of een totaal ander voortbrengingsproces. Denk aan een restaurant dat – wegens een algehele lockdown – niet langer gasten kan ontvangen, maar maaltijden gaat bezorgen aan huis. Een consultant die haar analyse van bevindingen samen met haar collega’s doet, niet alleen. Een programmeur die de waterval methode vervangt door een scrum methodiek en dus kort-cyclisch en iteratief gaat ontwikkelen. Vaak heeft organisatieontwikkeling een voorwaardenscheppend karakter. Investeringen in de ontwikkeling van de organisatie zorgen ervoor dat zij aan alle interne en externe functie-eisen blijft voldoen. Eisen die door alle belanghebbenden – dit zijn niet alleen de klanten – aan de organisatie worden gesteld. Denk aan kapitaalverschaffers, milieuorganisaties, de wetgever en de vakbonden.

De domeinen hangen samen

Hoewel je de drie domeinen van werkzaamheden kunt onderscheiden, kun je ze eigenlijk niet goed van elkaar scheiden. Zij hangen via een informatiestroom met elkaar samen. De concrete levering van producten en diensten – het domein van ‘produceren’ – voorziet bijvoorbeeld  in informatie over klanttevredenheid (klachten, complimenten) en veranderende voorkeuren (afnemende of toenemende vraag naar bepaalde producten en diensten). Informatie die kan worden gebruikt voor het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten. Dit is het domein van ‘innoveren’. De mogelijke gevolgen van het losknippen van productie en innovatie was voor Philips bijvoorbeeld een belangrijk argument om de productie misschien toch niet naar China over te hevelen. Toenemende concurrentie kan het noodzakelijk maken om de manier van samenwerken tegen het licht te houden. Is het wel mogelijk om producten en diensten met nieuwe kenmerken – denk bijvoorbeeld aan de snelheid van productintroducties – op de oude manier voort te brengen? Sommige restaurants zijn ruw wakker geschud. Kortom, de levering van producten en diensten, het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten het ontwikkelen van de organisatie gaan hand in hand.

In de praktijk produceren we, maar de rest dan?

In de praktijk zie ik leidinggevenden hun mensen voornamelijk, zo niet helemaal, inzetten op het eerste domein, dus het produceren. Daar wordt immers het geld mee verdiend. Alleen dát levert een positieve kasstroom op. Zonder die kasstroom komt de organisatie tot stilstand en gaat zij failliet. Er bestaat geen morgen als we vandaag niet doorkomen. Maar hoe zorg je ervoor dat we ook morgen nog een kasstroom hebben en de werknemers en kapitaalverschaffers kunnen worden betaald? Dat vergt investeringen van tijd en geld in de andere twee domeinen. Tenzij er geen morgen is. Dat kan natuurlijk ook. Die leidinggevenden kunnen aansluiting vinden bij koning Louis de Vijftiende van Frankrijk: “Na mij de zondvloed”. Het einde van je koninkrijk.

Wat doen we met moeder deze kerst? Een vraag die in menig gezin weer speelt, nu de kerstkransjes en speculaaspoppen weer in de winkels liggen. Moeders is zielig en mag met de feestdagen niet alleen zijn. Dat is niet feestelijk. Een gesprek tussen haar kinderen gaat dan ongeveer zo: “Ja, maar ik heb haar vorig jaar al gehad dus dit jaar ben jij aan de beurt”. En zijn zuster die antwoordt: “Dan moet het hele huis weer spik-en-span anders komt dáár weer commentaar op.” Nou ja, je kunt je er wel iets bij voorstellen. Ze geeft haar verzet op. Dordrecht dus, dit jaar. Kan moeders de kleinkinderen ook weer eens zien. Vindt ze leuk.

Een vergelijkbare vraag speelt in veel organisaties. De ontwikkeling van de organisatie – wat de aanleiding ook is – heeft vaak ook gevolgen voor de personele bezetting. Een uit de praktijk afgeleide casus: haar werkzaamheden vervallen en Chantal is niet langer nodig in het team. Waar laten we haar? Een kwestie waar haar leidinggevende Remco mee worstelt. Hoe gaat hij daar mee om?

Wat doen we met Chantal?

Het allereerste wat Remco natuurlijk zou moeten doen is Chantal vragen wat zij zelf wil. Maar Remco treedt niet met haar in overleg. Hij besluit het varkentje zelf te wassen en haar ‘te slijten’ aan een collega. Netter gezegd: hij ziet mogelijkheden voor Chantal in het team van zijn collega Esther, dat sinds het vertrek van één van de teamleden een vacature heeft. Om dit voor elkaar te krijgen neemt Remco contact op met de afdelingsmanager en legt het aan hem voor. Deze vindt dit een elegante oplossing voor een probleem dat anders op zijn eigen bordje terecht komt. Gewapend met deze rugdekking bespreekt Remco dit met Esther, die minder enthousiast reageert dan hij verwachtte. Zij kent Chantal namelijk en die voldoet niet aan het profiel van de rol waarvoor zij een vacature heeft. Esther wil de testvaardigheden in haar team versterken en neemt hiervoor liever een ervaren specialist aan dan dat zij een medewerker opleidt.

Mijn belangen, jouw belangen

Er spelen in deze situatie meerdere, deels strijdige belangen. Remco wil van Chantal af. Hij heeft niks tegen haar, maar haar bijdrage is niet langer nodig, terwijl ze wel op zijn budget drukt en daar wordt hij op afgerekend. Esther heeft weliswaar een vacature, dus in principe ruimte voor Chantal, maar deze kandidaat beschikt niet over de vaardigheden die Esther in haar team wil versterken. Verder heeft ze onvoldoende opleidingsbudget om – als Chantal al zou willen – een nieuw teamlid op te leiden. Nog los van de ervaring die zij mist. Niemand heeft het haar gevraagd, dus we weten niet wat Chantal zelf wil. En dan zijn er nog de belangen van de organisatie als geheel. Ontslag van Chantal is kostbaar. En Chantal heeft wel degelijk talenten, misschien alleen niet op het gebied van testen. Hoe nu verder?

Hoe zit je in het gesprek?

Nogmaals, wat deze leidinggevenden zouden moeten doen is Chantal betrekken, maar zij komen niet op dit idee. Nu wordt de sfeer van het gesprek tussen Remco en Esther belangrijk. Zij hebben deels strijdige belangen én zijn afhankelijk van elkaar. De gemoederen kunnen hoog oplopen. Er staat immers iets op het spel. Zij kunnen elkaar de tent uit vechten, maar ze kunnen er ook voor kiezen om de samenwerking op te zoeken en onderzoeken waar zij nader tot elkaar kunnen komen. Hoe zitten zij in het gesprek?

Ben je toegeeflijk om kom je in verzet?

De oriëntatie van de deelnemers van een gesprek kan van elkaar verschillen. De één kan gericht zijn op samenwerking en is joviaal, toegeeflijk, vriendelijk, open en coöperatief. De ander zit er misschien meer concurrerend in en forceert, drukt door en vertoont agressief en berekend gedrag. Samen spannen zij een spectrum op, een spanning tussen samenwerken en vechten. Remco wil zijn zin doorzetten en heeft zelfs hun gemeenschappelijk leidinggevende al in stelling gebracht. Esther gaat hier niet onmiddellijk in mee, want zij houdt haar eigen belangen voor ogen.

Ben je onderzoekend of ontwijkend?

De deelnemers van een gesprek kunnen ook verschillen in de mate waarin men alternatieven wil onderzoeken. De één kan op zoek gaan naar nieuwe informatie, is beweeglijk, actief en alert op handelingsalternatieven. De ander kan juist ontwijkend en passief zijn, voortdurend hamerend op één en hetzelfde spoor, afwerend, zichzelf herhalend. Ook hier zien we een spectrum, dat spanning oproept. Remco heeft het allang allemaal bekokstoofd. Hij hoeft Esther er alleen nog maar van te overtuigen dat dit het beste is. Zij wordt echter net geconfronteerd met het probleem en zijn oplossing. Esther wil liever samen op zoek gaan naar mogelijke oplossingen, waar ze uit kunnen kiezen.

Je kunt je voorstellen dat een gesprek in een betere sfeer verloopt naarmate beide partijen bereid zijn om op punten toe te geven (maar hun belangen blijven verdedigen) en met elkaar de situatie en de mogelijkheden blijven onderzoeken. Dit gesprek betrekt inhoud, macht en relatie bij het onderzoek naar oplossingen.

Een gesprek over inhoud, macht en relatie

Het domein van de inhoud, waarin men erop gericht is om een gunstig compromis te bereiken waar beide partijen zich in kunnen vinden. Wat we vaak in de praktijk zien is het overtuigend presenteren van feiten en argumenten, het creëren van ‘wisselgeld’, kleine concessies als grote toegiften voor te stellen, en met een voorstel te komen als de tijd hiervoor rijp is. In dit geval zou een compromis gevonden kunnen worden in het beschikbaar stellen van extra opleidingsbudget door hun beide leidinggevende, ervan uitgaande dat Chantal zich wil laten omscholen tot tester. Daarmee is het ervaringsprobleem nog niet opgelost, maar hier zou Esther op kunnen toegeven. Het scheelt haar een zoektocht en het spreken van meerdere kandidaten.

Het domein van de machtsrelatie dat erop gericht is om een evenwicht of juist overwicht te ontwikkelen. In de praktijk zien we dat deelnemers hier laten merken dat ze alternatieven achter de hand hebben en dus kunnen weglopen, te bluffen en het initiatief nemen en behouden. Hier zien we mensen ook manipulatieve technieken gebruiken. Remco heeft zich reeds verzekerd van de steun van hun beider leidinggevende: hij heeft zijn macht gemobiliseerd. Esther is hierdoor onaangenaam verrast. Wat hebben ze nog meer bekokstoofd, kan ze zich afvragen.

Het domein van de gesprekssfeer dat erop gericht is om positieve persoonlijke verhoudingen te ontwikkelen. We zien dat deelnemers van het gesprek zich ongedwongen presenteren, humor gebruiken, interesse tonen voor persoonlijke zaken, consistent optreden en erkennen dat er sprake is van wederzijdse afhankelijkheid. Rollen scheiden zij van personen. In onze praktijksituatie zien we dat Remco dit nodeloos onder druk zet. Hij had Esther ook met open vizier kunnen benaderen. “Dit is het probleem. Hoe zullen we dit samen aanpakken?”

Moeder wil met rust worden gelaten

Chantal wilde best omgeschoold worden, bleek later. Het leek haar zelfs wel interessant om weer eens iets anders te gaan doen. Remco heeft een deel van zijn opleidingsbudget afgestaan aan Esther en die heeft zich erbij neergelegd dat zij geen ervaren kracht zou krijgen. Chantal en de organisatie varen er wel bij.

Wat te doen met moeder deze kerst? Vráág het moeder gewoon. “Waar wil je graag zijn met de Kerst?” Misschien zit ze het liefst alleen thuis. Lekker rustig. Een keertje kerst zonder plichtplegingen en die drukke kleinkinderen.

Er was vorige week weer eens gedoe in Den Haag. Een interview van Mona Keijzer leidde tot haar ontslag. Het was het zoveelste lid van het inmiddels demissionaire kabinet dat vertrokken is. Ik las ergens dat het zelfs een record is. De kranten stonden er vol van dus er is al veel over gezegd en geschreven, maar wat kunnen wij hier nu van leren. Was het ontslag terecht of is er sprake van aantasting van het recht op vrije meningsuiting? Als je in een team werkt dan kun je in dezelfde situatie terecht komen en dan kun je van deze casus leren hoe je hier mee om kunt gaan of, beter nog, je kunt voorkomen dat je in een dergelijke situatie belandt.

Ieder team neemt besluiten

Als je er van een flinke afstand naar kijkt dan zie je een team waarin een aantal mensen samenwerkt en die gezamenlijk beslissingen nemen. De beslissingen die zij nemen zijn begrensd door kaders. Alles wat zij besluiten heeft direct gevolgen voor hun belanghebbenden, de stakeholders. Het is daarom van cruciaal belang dat de genomen besluiten van hoge kwaliteit zijn. Wat dat betreft is er niet zoveel verschil of je nu in een scrum team in de IT, een docenten team op een school, een management team bij een multinational of een kabinet zit.

In ieder team worden heel veel besluiten genomen en in ieder team is er wel eens iemand die zich niet aan de afspraken houdt. Dan krijg je gedoe. Als dat binnen het team blijft dan is dat in de meeste gevallen op te lossen door iemand er op aan te spreken. “Hé joh, we hadden toch afgesproken dat jij dat verslag zou doorsturen? Ach ja, helemaal vergeten. Sorry hoor, ik heb het erg druk gehad en het is er bij ingeschoten. Ik zal het gelijk even regelen.” Het gedoe blijft beperkt, het blijft binnen het team, is snel opgelost en we kunnen weer door. Het wordt natuurlijk anders als dit gedrag van een teamlid een patroon wordt. Als iemand zich steeds niet aan de afspraken houdt dan kan het zelfs vervelend worden. Mensen raken geïrriteerd en dan is er duidelijk al wat meer gedoe. Het voelt ook niet meer comfortabel om iemand er op aan te spreken. Het wordt pas echt vervelend als de resultaten van het team er onder gaan lijden, er schade ontstaat. Ook dan kun je vaak nog wel veel herstellen, maar er komt een punt dat dat niet meer lukt. De vraag is wanneer dat punt bereikt is en er geen andere weg meer is dan het rebellerende teamlid uit het team te verwijderen.

Drie manieren om besluiten te nemen

Voordat we het kunnen hebben over hoe je met besluiten om kunt gaan, moeten we het eerst hebben over hoe besluiten genomen worden. Dit kan namelijk van grote invloed zijn op de navolging ervan. Er zijn grofweg drie verschillende manieren om in een team besluiten te nemen. Ik zal ze hier kort noemen:

1. Geen formele besluitvorming.
   Afspraken worden impliciet gemaakt. “Je mag toch verwachten dat iedereen dat wel snapt?” is de gedachte die je hierbij hebt. Vaak is dat zo, omdat het over ongeschreven regels gaat die gebaseerd zijn op algemene normen en waarden. Hier zijn er zoveel van dat het ook onzin zou zijn om over alles formele besluiten te nemen. Als er om 9 uur een vergadering wordt gepland, mag je er vanuit gaan dat iedereen er op tijd is. Toch komt het in de praktijk vaak voor dat mensen toch te laat binnen komen. Sommigen doen hier niet moeilijk over, maar anderen zijn zeer stipt en maken er een punt van. Pas als er echt gedoe over ontstaat moeten we er iets aan doen en er formele afspraken over maken.
2. De baas bepaalt
   De meeste teams hebben een voorzitter, teamleider, manager of baas. Het maakt niet uit hoe je hem of haar noemt, maar het gaat om één persoon die de besluiten neemt. Ik noem hem maar even de baas van het team. In de praktijk komen verschillende varianten van deze besluitvaardige baas voor. Zo’n baas kan zich bijvoorbeeld ook echt als de ouderwetse baas opstellen. “Ik ben hier de baas dus ik bepaal wat er gebeurt.” Je hebt ook de baas die de teamleden probeert te overtuigen en besluiten als het ware probeert te verkopen door draagvlak te creëren of de baas die eerst uitgebreid de meningen en emoties peilt en dan een besluit neemt. Voor de uitvoerbaarheid en het vertrouwen is het vele malen beter om besluiten te nemen op basis van wederzijdse instemming, maar in alle gevallen heeft deze ‘baas’ het laatste woord.
3. Het team bepaalt
   Er zijn ook teams zonder baas of er is een voorzitter die het besluitvormingsproces weliswaar begeleidt, maar uiteindelijk niet zelf het besluit neemt. Zelf-sturende teams nemen besluiten op basis van de-meeste-stemmen-gelden (of een 2/3 meerderheid of nog andere verhoudingen), of op basis van consensus of consent. Bij consensus moet iedereen vóór stemmen en heeft één persoon in feite het recht van veto. Bij consent hoeft niet iedereen het eens te zijn, maar ga je wel op zoek naar een oplossing waar iedereen mee kan leven.

Het is belangrijk om te beseffen dat binnen een team alle vormen meestal tegelijkertijd voor komen. Zo heeft een scrum team een scrum master die geen besluiten neemt, maar wel het besluitvormingsproces begeleidt. Sommige besluiten worden genomen op basis van consensus of consent. Een voorbeeld daarvan is hoeveel werk er in de planning opgenomen wordt. Andere besluiten worden op democratische wijze genomen. Zoals bij het team dat door te stemmen (dot-voting) bepaalt welk item tijdens een retrospective wordt besproken. Tegelijkertijd heeft zo’n team een product owner die op een vrij traditionele manier in zijn eentje het besluit neemt over de volgorde van het werk op de product backlog.

Alle besluiten gelden voor iedereen in het team

Alle drie de genoemde varianten hebben zo hun voor- en nadelen. Belangrijk is dat teamleden beseffen dat -los van de vorm- alle besluiten van het team zijn. Als teamlid heb je als het ware een sociaal contract waarin is opgenomen dat als het team of de baas van het team een besluit heeft genomen, dat jij dan als teamlid gebonden bent aan dat besluit. Als je het er om wat voor reden dan ook toch niet mee eens bent, dan heb je vier opties om uit te kiezen: meedoen, agenderen, vertrekken of negeren.

• Meedoen
  Bij meedoen pas je je aan door je te schikken naar het besluit. Je staakt jouw verzet, bijvoorbeeld omdat je erover gesproken of nagedacht hebt. Je bent het er toch mee eens of je vindt het niet waard om de strijd erover aan te gaan.
• Agenderen
  Bij agenderen zet je het onderwerp opnieuw op de agenda van het teamoverleg om een formeel besluit af te dwingen. Mijn advies is om dit alleen te doen als je nieuwe informatie hebt die kan leiden tot nieuwe inzichten. Een gevoerde discussie nog een keer dunnetjes overdoen is frustrerend en meestal niet erg effectief. Overigens hoort escaleren ook in deze groep thuis. Het is een bijzondere vorm van het issue opnieuw op de agenda zetten.
• Vertrekken
  Bij vertrekken kies je ervoor om het team te verlaten. Je staat er niet achter, je wilt je niet aan genomen besluit conformeren en het lukt niet om binnen het team tot overeenstemming te komen. Daarmee is de grond voor een vruchtbare samenwerking weggeslagen en rest jou niets anders dan te vertrekken.
• Negeren
  De vierde optie is om je kop in het zand te steken. Je hebt het er verder niet meer over, maar je houdt je niet aan het besluit en je hoopt dat je er mee weg komt en dat het gedoe vanzelf over waait. Soms lukt dat, maar besef dat negeren makkelijk kan leiden tot gedoe in het team. Dat begint vaak onzichtbaar of met wat geroddel, maar het kan uiteindelijk ook uitmonden in een openlijk conflict. Door het te negeren neem je een enorm risico, omdat je de controle verliest over jouw positie in het team.

Kies bewust hoe je met besluiten omgaat

De context is van grote invloed op welke optie jij het beste kunt kiezen en wat de gevolgen daarvan zijn. Denk hier goed over na, want het verkeerd inschatten van de situatie en het daardoor maken van de verkeerde keuze, kan heel vervelende gevolgen hebben. Kijk maar naar Mona Keijzer. Zij koos er op het verkeerde moment voor om het gekozen standpunt over de Corona pas te negeren. Meedoen wilde ze niet en voor opnieuw agenderen had ze denk ik de energie niet meer. Vertrekken was de meest logische keuze geweest, maar die optie heeft ze niet gekozen. Door het te negeren raakte ze de controle over haar eigen lot kwijt en hebben andere voor haar gekozen.

Zoals ik al zei leidt negeren heel vaak tot gedoe. Kleine problemen kunnen onder de oppervlakte uitgroeien tot imagoschade, sabotage en uiteindelijk zelfs grote conflicten. Kies daarom niet te snel voor deze optie, want voor je het weet wordt het te groot en raak je de controle kwijt. Denk er daarom niet alleen goed over na hoe jullie in het team besluiten nemen, maar ook hoe je daar zelf mee omgaat. Voorkom dat je een weerloze pion wordt in een complex schaakspel. Een mooi onderwerp voor jullie volgende retrospective.