In 1971 bracht Mieke Telkamp het lied ‘Waarheen, waarvoor’ uit. Zingend stelt zij vertwijfeld de vraag waarheen de weg leidt en wat de reden is waarom wij op aard zijn. Vanaf de eerste dag was het lied een succes en razend populair op crematies en begrafenissen. Het werd haar eerste gouden plaat.

Een iets bescheidener vraag die we met elkaar moeten beantwoorden in onze organisaties is waarom we met elkaar samenwerken. Waarom zijn wij bijeen? Wat is de bedoeling van onze samenwerking? Wat bindt ons? Dit is een van de eerste vragen die we moeten beantwoorden omdat de manier waarop we onze samenwerking structureren hiervan afhangt.

Ervaringen in het veld

Groepen mensen die zich hebben georganiseerd, of het nu complete organisaties zijn of afdelingen en teams daarbinnen, of het nu particuliere bedrijven zijn of overheidsorganisaties, zij gaan hier op hun eigen manier mee om. Mensen proberen de reden van hun samenzijn en hun eigen plaats in het grotere geheel te begrijpen. Drie voorbeelden uit de praktijk.

1.      Werken aan een onbekende missie

Enkele jaren geleden gaf ik samen met mijn collega Michael een training aan een groep managers van een grote financiële instelling. Ter voorbereiding had hij de website van de organisatie bezocht en tijdens zijn presentatie vatte hij de missie van de organisatie in één zin samen. De managers reageerden verrast. Niet omdat hij de missie kende maar omdat zij deze voor het eerst hoorden. Ze vroegen hem zijn zin nog eens te herhalen en schreven driftig mee. Fascinerend: zij werkten al jaren voor het bedrijf maar wisten eigenlijk niet aan welke missie zij hun bijdrage leverden.

2.      Een passend informatiesysteem tot ontwikkeling brengen

De medewerkers van een jonge overheidsorganisatie vervulden met passie en vakmanschap hun taken. Iedereen kende de missie van de organisatie, maar de opdracht van de eigen afdeling was diffuser. Afgeleid van de missie van de organisatie als geheel ontwikkelden zij gemeenschappelijk begrip over hun deelopdracht, over de relaties met de hogere missie, en kregen zij inzicht in de verbindingen tussen de werkzaamheden die zij ieder individueel uitvoeren. Zij spraken af om te staan voor ‘samen een passend informatiesysteem tot ontwikkeling brengen’. Dit hielp hen in de transformatie van een toevallige groep mensen naar een verzameling samenwerkende teams.

3.      Betrouwbare koppelingen maken

Een zeer grote uitvoeringsorganisatie van de rijksoverheid onderhield een informatiesysteem dat uit letterlijk duizenden deelsystemen bestond. Dat was zo gegroeid. Ieder van de diensten die de organisatie aan haar afnemers leverde maakten zonder uitzondering gebruik van meerdere deelsystemen, die daartoe moesten worden gekoppeld. Een van de teams koos ervoor om zich toe te leggen op het ontwikkelen en onderhouden van robuuste koppelingen. Zij waren daar goed in en al snel stonden zij bekend als de interface-wizzards. De bedoeling van hun team was duidelijk, voor hen, maar ook voor ieder ander.

In deze voorbeelden zie je dat groepen mensen zich in verschillende stadia kunnen bevinden van het helder hebben of krijgen van de reden van hun bestaan. Maar je zou ook de indruk kunnen krijgen dat dit een eenmalige exercitie is. ‘Als we de bedoeling eenmaal duidelijk hebben kunnen we overgaan tot de orde van de dag’. Dat bestrijd ik. De bedoeling is weliswaar relatief stabiel, maar zal zich ook moeten ontwikkelen. Toch zijn organisaties daar vaak niet proactief mee bezig. Pas als er pijn wordt geleden én er een verband wordt gelegd met een gebrek aan ‘bedoeling, missie of richting’ (denk aan een traumatiserende uitslag van een medewerkerbetrokkenheidsonderzoek waarin mensen vertellen dat ze graag hun bijdrage leveren maar geen idee hebben waaraan) komt men in beweging. Maar hoe ga je dan te werk?

Vertrekpunten voor het bepalen van de bedoeling

De bedoeling kan en moet zich ontwikkelen, omdat een organisatie niet in een vacuüm opereert. De omgeving van de organisatie is in beweging en dit kan van invloed zijn op de bedoeling. Voorbeelden te over. Er zijn bij Kodak (analoge fotografie) en Wang (elektrische schrijfmachines) vast wel mensen geweest die hebben ingebracht dat de organisatie haar missie/strategie zou moeten veranderen. Maar er is niet naar hen geluisterd. Deze bedrijven zijn ter ziele gegaan omdat hun missie niet langer relevant was in het deel van de markt waarin zij werkzaam waren.

Hoewel het bepalen van de bedoeling onder het domein van strategisch management valt, betekent dit niet dat alleen de top van het bedrijf bij deze besluitvorming betrokken mag zijn. Okay, zij nemen het uiteindelijke besluit, maar juist het samen ontwikkelen van de bedoeling is een krachtig proces om iedereen aan te haken bij het reilen en zeilen van de organisatie.

Er zijn twee goede vertrekpunten voor het ontwikkelen van de bedoeling van een organisatie-eenheid (de algemene term die ik gebruik voor organisatie, afdeling en team).

1.      Begrip van de omgeving

Het eerste vertrekpunt is een goed begrip van de directe omgeving en de behoeften die daar leven. De bedoeling zal daar op moeten aansluiten omdat de organisatie-eenheid immers niet in het luchtledige functioneert. In deze omgeving wil je iets teweeg brengen, iets doen veranderen, iets voor elkaar krijgen. Dat is je missie. Er zijn bedrijven die dit heel concreet verwoorden (Albert Heijn: ‘Samen beter eten bereikbaar maken. Voor iedereen.’), andere organisaties formuleren dit abstracter (Apple: ‘To make a dent in the universe’).

De bedoeling kan tevens worden afgeleid van die van het naast-hogere niveau. Immers, voor een afdeling of een team is dát de relevante omgeving. De vraag die zij moeten beantwoorden is: welk deel van die opdracht voeren wij uit? In de voorbeelden zie je missies op verschillende niveaus in de organisatie. Idealiter bestaat er een samenhangend geheel aan bedoelingen en in deze variant is de richting top-down.

2.      Inzicht in het eigen werk

Je kunt ook een bottom-up richting kiezen waarbij het vertrekpunt wordt gevormd door de huidige werkzaamheden van de leden van de organisatie-eenheid. Zij verrichten taken die een bijdrage leveren, hoe diffuus deze ook kan zijn. De kunst is nu om met elkaar de bedoeling van deze taken en de onderlinge samenwerking met collega’s te reconstrueren. Dit proces van zoeken, vinden, en aanscherpen heeft een bijvangst. Met elkaar ontdek je welke taken in het licht van de bedoeling niet langer nodig zijn en welke taken er nog ontbreken. Het reconstrueren van de bedoeling brengt focus aan en legt de verbinding met de rest van de organisatie bloot. In de praktijk zie ik vaak het louterende effect van deze nieuwe focus en een aha erlebnis.

Het onderhouden van de bedoeling

De bedoeling van de organisatie is relatief stabiel, maar zal wel moeten worden onderhouden. Denk aan de eerder genoemde bedrijven Kodak en Wang. Dit vraagt om het vermogen tot het monitoren van de omgeving, het reflecteren op het eigen werk en het synthetiseren van de bedoeling. Een goed en actueel begrip van het ‘waarheen, waarvoor’ dat wordt gedeeld door alle belanghebbenden vormt het fundament voor het hele stelsel van afspraken over de wijze waarop je met elkaar de bedoeling wilt realiseren.

Terug naar onze zangeres, het lied ‘Waarheen, waarvoor’ stond jarenlang in de Begrafenis Top Tien en bood troost aan velen. In 2016 kon zij zelf antwoord geven op haar vraag: Mieke Telkamp overleed op 20 oktober. Vandaag precies zes jaar geleden. Ze werd 82 jaar.