Ik, de organisatie en de ander. Elk element heeft zijn eigen belang. Daar hebben we het eigenlijk nooit over. Bij Axis into Management wel.
Wat jij wilt- wat jouw motivatie in je werk is-, de bedoeling van de organisatie en de belangen  van anderen: houdt dat in een gezonde balans en je hebt win-win-win.

Afgelopen zaterdag kwam ik tijdens een mooie schaatstocht toevallig mijn oud collega Michiel tegen. We hadden elkaar al een tijdje niet gezien, dus het was erg leuk om elkaar weer eens te spreken. Onder het genot van een snert-to-go en op anderhalve meter van elkaar, vertelde hij mij dat hij het bij zijn huidige werkgever niet meer zo naar de zin had. Dat verbaasde mij eerlijk gezegd nogal. Een paar jaar geleden was hij nog zo enthousiast geweest toen hij de overstap maakte. Hij ging bij een startup als lead developer in een scrum team werken. Het was een hele mooie nieuwe uitdaging, maar blijkbaar was er in de tussentijd toch het een en ander mis gelopen.

Win-win-win

Het probleem zat hem eigenlijk in het succes van het product dat ze hadden ontwikkeld. Door dit succes waren ze in korte tijd flink gegroeid van één scrum team naar vijf teams. Zijn manager had besloten dat Michiel vanwege zijn diepgaande kennis van het product, over geplaatst werd van het team waar hij in begonnen was naar het nieuwste team met allemaal kersverse collega’s. Hij had het gebracht als een beloning, maar Michiel miste zijn oude team en de complexe vraagstukken waar ze aan werkten.
Hij had bovendien het gevoel dat zijn eigen ontwikkeling stokte. Verbaasd keek ik hem aan. Hoezo ben je overgeplaatst? Jullie werken toch met zelf-organiserende scrum teams? Dan ligt die keuze toch ook bij jou en het team? “Niet helemaal”, zei Michiel. “Dat zelf organiseren gaat over het dagelijks werk en niet over de teamsamenstelling. Dat laatste is toch echt een taak van de manager. Het is veel te complex om dit aan de teamleden over te laten. En hij had natuurlijk ook wel een punt dat er een ervaren iemand bij het nieuwe team moest aansluiten.”
Toch denk ik dat jullie hier een mooie kans hebben laten liggen, zei ik. Nu was het de beurt aan Michiel om verbaasd te kijken. “Hoe pakken jullie dit soort dingen dan aan?”

Ik, de organisatie en de ander

Mijn uitleg ging als volgt: Axis into Management heeft een belangrijk uitgangspunt in zijn Leiderschapstrainingen, workshops, games en organisatieontwikkeling: er zijn drie partijen die we alle drie zo goed mogelijk willen bedienen. Een win-win-win situatie dus. En dat geeft een vliegwieleffect.

• De eerste partij dat ben jij zelf (in de training Managen Met leiderschap ben jij dat, de manager) Je stelt jezelf de vraag: wat wil ik eigenlijk?
• De tweede partij is de organisatie: de manager vertegenwoordigt de organisatie en formuleert wat het organisatie belang is (de bedoeling)
• De derde partij is de ander. Dat zijn de andere mensen in jouw omgeving. Jouw huidige en toekomstige teamgenoten. Wat willen zij?

Managers hebben nog al eens de neiging om primair naar het organisatie belang te kijken. In jouw geval is dat ook gebeurd. Er is een nieuw team wat ervaring mist. Jij hebt die ervaring wel, dus als we jou in dat team plaatsen dan is het probleem opgelost. Dan blijft nog de vraag over of jij dat zelf wel wil, maar met een goed enthousiasmerend verhaal is dat wel aan je te verkopen. Je ziet dat jouw belang, ondanks alle goede bedoelingen, ondergeschikt wordt gemaakt aan het organisatie belang. Wat jouw teamgenoten willen, komt niet eens ter sprake. We hebben dan te maken met een lose-win-? situatie.

Wat is hier de bedoeling?

Ik leg Michiel uit dat een voormalige opdrachtgever als doorgewinterde scrum deskundige het heel anders aanpakte. In een eerder stadium hadden zijn teams al samen met hem vastgesteld wat hun bestaansrecht was. Of zoals ze het zelf zeiden: wat is hier eigenlijk de bedoeling? Elk team heeft vervolgens een competentiematrix opgesteld: welke competenties en vaardigheden bezitten wij als team en welke hebben we, ook weer als team, nodig om geheel zelfstandig ons werk te kunnen doen om onze bedoeling waar te maken?

Pas toen ze dit beeld op team niveau helder hadden, gingen ze naar het individuele niveau kijken. Wij gebruiken dan altijd het 3×3 principe als leidraad:

• er zijn minimaal drie teamleden voor iedere benodigde competentie
• en ieder teamlid heeft minimaal drie verschillende competenties.

Het is een principe en geen wet, want wat we willen borgen is dat er altijd voldoende kennis aanwezig is en dat we elkaar aanvullen en scherp houden.

Aanvaardbare risico’s

Als niet aan het principe voldaan kan worden gaan we met elkaar op zoek naar de verschillende alternatieven om dit op te lossen. Dat kan bijvoorbeeld zijn dat iemand iets moet gaan leren of dat we het team uitbreiden. Niets doen is ook altijd een optie. Als we het risico aanvaardbaar vinden, kunnen we besluiten om het te laten zoals het is. Van alle alternatieven bespreken we de haalbaarheid en risico’s. Het mooie is dat er altijd wel iemand is die graag iets nieuws wil leren en dat er nooit een vrijwilliger aangewezen wordt.

Beperk de autonomie, verlies de intrinsieke motivatie

Dat willen we ook niet, want je hebt bij jezelf wel gemerkt wat het met jouw motivatie doet als iemand anders over jou beslist. Je wordt dan beperkt in jouw eigen autonomie en wij weten dat dat een negatief effect heeft op jouw intrinsieke motivatie. Het zou voor ons allemaal ontzettend vervelend zijn als blijkt dat jij om je heen bent gaan kijken en op zoek bent gegaan naar een andere uitdaging. Helaas gebeurt dat maar al te vaak en achteraf vragen we ons dan allemaal dan af hoe het zo ver heeft kunnen komen.

Opening voor gesprek

Michiel kijkt me lachend aan. “Ik denk dat je de spijker op zijn kop slaat. Ik was inderdaad al om me heen aan het kijken, maar met dit verhaal ga ik het gesprek met mijn manager nog wel een keer aan. Ik denk dat hij wel enthousiast zal zijn, want ik merkte wel aan hem dat het hem toch niet helemaal lekker zat. Maar nu we het toch over motivatie hebben. Het wordt tijd om onze tocht af te maken en om voor de avondklok weer thuis te zijn.”

Een nieuwe bril die nooit meer afgaat

We schaatsen een stukje samen op en ik dacht: bij Axis into Management leer je anders kijken, anders denken en anders doen. We vertellen organisaties en deelnemers van onze trainingen dat je een aantal paradigma verschuivingen gaat doormaken met onze methodiek. Dat je op een bepaald moment niet meer op de ‘oude manier’ kan kijken, denken en doen. Die nieuwe bril gaat niet meer af. Ook niet tijdens een schaatstocht in het weekend, waar je een oude vriend ontmoet.

Jan-Sake Kruis

Meer over ik, de organisatie en de ander?

Lees de blog van collega Jasper hier. 

Ik hoor het vaak in onze Leiderschapstrainingen en zie het in mijn opdrachten in bedrijven: ‘We hebben geen tijd want de tent staat in de fik en we moeten blussen!’ Vaak met een licht overslaande stem, waarvan het niet helemaal duidelijk is of dit door spanning komt of door verhuld genot. Want blussen kunnen ze. Ze zijn op hun allerbest als ze mogen blussen: in de actie en het bevredigende gevoel dat je in ieder geval íets doet.
Een blog over wat wel helpt als de tent in de fik staat: managen zoals het vak bedoeld is.

Je vraagt je misschien af wie ik bedoel met ‘ze’ en waar ze dan geen tijd voor hebben, omdat ze blussen. Het zijn managers, over wie ik het heb. En laat ik heel duidelijk zijn: ik begrijp hen goed, heel goed. Vaak stáát de tent ook in de fik. Een klant is ontevreden en moet worden gerustgesteld met nieuwe beloften. Of een toezichthouder maakt zich ernstige zorgen over de beheersbaarheid van wijzigingen in de code-base. Een kapitaalverschaffer verlangt een betere kostenbeheersing. Dat moet allemaal stante pede opgelost worden. Dus nemen ze maatregelen. Ze blussen. Echter vaak met olie.

Managen managers nog?
Waar vraag ik als organisatieontwikkelaar binnen Axis into Management dan tijd voor als er brand is? Eigenlijk vraag ik niet iets heel vreemds maar wat steeds meer in het gedrang komt. We vragen de manager om tijd te maken voor zijn of haar echte werk. Namelijk het managen van de besluitvorming, het optimaliseren van sociale context waarin zijzelf en hun medewerkers werken.
Wat ik daarmee bedoel? De sociale context in een organisatie wordt gevormd door haar structuur, haar cultuur, haar leiderschap, de beschikbare kennis en vaardigheden, haar medewerkers, de bedoeling en de ondersteunende systemen.
Je herkent hier wellicht het 7S model van McKinsey in. De manager geeft leiding aan de besluitvormingsprocessen rondom het wijzigen van de sociale context zodat het team kan excelleren.

Jouw goede besluiten zorgen voor intrinsieke motivatie van je team
De sociale context is uitermate belangrijk omdat deze impact heeft op de vervulling van de psychologische basisbehoeften van mensen, jouw medewerkers. Zij werken het allerbeste als zij autonomie ervaren, en een gevoel van competentie en verbinding hebben. Neem je maatregelen die belemmerend zijn voor deze vervulling, dan gaat dat ten koste van je bedrijfsresultaten.
Dat proces verloopt via de impact van jouw beslissingen op de aard van de motivatie van jouw mensen. Slechte beslissingen leiden tot een verschuiving naar meer extrinsieke motivatie, goede beslissingen naar meer intrinsieke motivatie. De termen ‘goed’ en ‘slecht’ moet je hierbij zien in de context van de bedoeling van de organisatie.

De bedoeling managen kun je leren
Dat het essentieel is om te managen langs de lijn van de bedoeling van de organisatie en met de drie psychologische basisbehoeften als uitgangspunten kunnen wij aantonen. Vanuit onze ervaringen in de praktijk, onderzoek en literatuur over de zelfdeterminatietheorie. Vaak is dat blussen desastreus (uitslaande branden) en niet te repareren schade omdat er een aanslag wordt gedaan op de motivatie van medewerkers. Iets waarvan zij moeilijk herstellen. Dat wil je echt anders. En dat kan ook anders. Dat kun je leren.

Managen van productiviteit en tevredenheid kun je leren
Wie wil leren hoe je leiding geeft met respect voor psychologische basisbehoeften nodig ik van harte uit voor onze eerstvolgende  Training Managen met Leiderschap-1 Of stap eerst binnen op onze gratis Kennismakingsavond in Utrecht. In onze agenda kun je de data en meer informatie vinden.

Daar leg ik je uit wat de management methodiek Common Sense van Axis into Management inhoudt, hoe de training is opgebouwd en maken we persoonlijk kennis. En heb je natuurlijk ruim de gelegenheid om vragen te stellen. Ik verwelkom je graag.
Komt de data jou niet goed uit, bel of mail me dan met vragen over deze impactvolle training. Mijn gegevens vind je onder mijn naam.

Jasper Doornbos