Ineke zit met haar handen in het haar. Ze heeft een gesprek gehad met de afdeling ‘Achterstanden’ en is geschrokken van de performance problemen die ze ervaren met haar product AdminForce. Over drie dagen gaat het PI event weer van start en ze wil met haar teams zo snel mogelijk aan de slag, maar ze kunnen er maar 20% van hun tijd aan besteden. Met het management is deze afspraak gemaakt. Naast dit blok is er ook al 20% gereserveerd voor regulier onderhoud, dus dit was echt het maximum. De rest van de tijd moet besteed worden aan een aantal features uit het portfolio.

Een backlog met veel soorten problemen

Ineke zou het liefst twee volledige sprints aan de performance problemen besteden. Een aantal techneuten heeft al het een ander uitgezocht en ze verwachten dat ze in die periode de belangrijkste issues structureel kunnen wegnemen. Daarmee zou het performance issue van de baan zijn. Nu ze maar 20% mogen besteden zullen ze al gauw tien sprints nodig hebben en Ineke weet niet wat er nog allemaal tussendoor gaat komen in die lange periode. Ze heeft het met de product manager en de solution manager besproken, maar die hebben aangegeven dat dit echt het maximum is. Zij hebben met hun stakeholders al afspraken gemaakt en ze kunnen het niet maken om die punten nu naar achteren te schuiven.

Drie structurele problemen zitten in de weg

Ineke heeft als product owner de taak om de waarde voor de business te maximaliseren. Dat lukt voor haar gevoel nu niet, omdat ze te maken heeft met drie structurele problemen. Het eerste en het tweede probleem hangen nauw moet elkaar samen en gaan over een (te) complexe structuur en een beperkt mandaat.

In scrum is de product owner ook echt eigenaar van het product en heeft het volledige mandaat om al het werk te prioriteren. De product owner ontwikkelt een visie op het product en voert deze visie samen met het team uit. In de organisatie van Ineke wordt gewerkt met meerdere hiërarchische lagen. Hiervoor is gekozen vanwege de omvang en complexiteit van het product. Er zijn product eigenaren op strategisch, tactisch en operationeel niveau. De wet van Conway zie je hier in werking: er is een directe relatie tussen de complexiteit van de organisatie en de complexiteit van het product.

Ineke is product owner op operationeel niveau. De solution manager en de product manager opereren samen met de management teams op strategisch en tactisch niveau. Zij zetten de richting uit en maken dit concreet door epics en features te prioriteren. Daarmee bepalen ze ook wat de prioriteiten voor Ineke zijn. Het uiteindelijke mandaat dat Ineke heeft, beperkt zich hierdoor tot de details van de uitvoering. Hierin zie je de scheiding terug van het denken en doen, die als basis dient in de theorieën van zowel Taylor in het scientific management als van Weber in zijn bureaucratische regime.

Stroperige bureaucratie

Het is een bekende wetmatigheid dat de snelheid en de kwaliteit van besluitvorming afnemen met het aantal hiërarchische lagen. Dit fenomeen wordt nog eens versterkt in kennisintensieve organisaties waar de scheiding tussen denken en doen in stand wordt gehouden. De organisatie van Ineke probeert het zich makkelijker te maken door met reserveringen te werken voor verschillende activiteiten. Daarmee wordt haar regelruimte echter behoorlijk ingeperkt. Hierdoor wordt het voor haar niet alleen lastiger om zoveel mogelijk waarde te leveren, maar komt ook haar derde probleem om de hoek kijken: een gebrek aan focus. Multi-tasken maakt haar teams nog langzamer.

Multi tasken is slecht voor je time to market

Meerdere taken tegelijk uitvoeren lijkt efficient, maar meestal is het niet meer dan een manier om zoveel mogelijk stakeholders proberen tevreden te houden. Je kunt dan immers tegen ze zeggen dat er aan hun probleem gewerkt wordt. In onderstaande schets zie je wat het effect is. De taken A, B en C zijn alle drie een week werk. Als je ze na elkaar uitvoert, dan ben je na een week met A klaar. Na de tweede week is B af en na de derde week taak C. In de andere situatie is er sprake van multi tasking. Je werkt dan eerst een dag aan taak A, dan een dag aan B en vervolgens een dag aan taak C. Daarna is A weer aan de beurt en dan weer B etcetera. Je ziet dat je pas op de woensdag van de derde week met A klaar bent, donderdag is B af en vrijdag C. De kans is zelfs groot dat je pas ergens in week vier klaar zult zijn, want het continu switchen tussen de taken kost je ook nog extra tijd.

Als je dit vraagstuk alleen bekijkt vanuit de efficiëntie van het scrum team dan lijkt er niet zoveel aan de hand. De reden dat dit toch een ernstig probleem is, heeft te maken met de time to market. Deze is in de tweede situatie gemiddeld genomen meer dan twee keer zo lang. Als klant moet je veel langer op je spullen wachten en financiën zal gaan klagen over de return on investment (ROI). Om in lean termen te spreken: er is geen sprake van flow in het productie proces en dat veroorzaakt enorm veel verspilling.

Stap voor stap verbeteren

De organisatie van Ineke zal moeten werken aan het vereenvoudigen van het product en de structuur die daar bij past. Dit is geen gemakkelijke opgave, maar wel noodzakelijk. Pas als dat geregeld is, kun je het echt gaan hebben over het mandaat. Natuurlijk kunnen er best al wat afspraken gemaakt worden over het aanbrengen van focus, maar dan moet je gaan strijden tegen allerlei tegengestelde belangen, overtuigingen, machtsposities en technische en functionele complexiteit. Die strijd ga je niet zomaar winnen en dus blijft Ineke voorlopig nog wel even last houden van gedoe.

Product owners hebben vaak verschillende lijstjes met werk. Uiteindelijk komt alles vaak wel op een backlog terecht, maar zeker in het voortraject blijken er meerdere lijstjes te bestaan. Lijstjes voor beheer en onderhoud, lijstjes voor wet-en regelgeving, lijstjes voor nieuwe functionaliteit, lijstjes voor een specifieke klant en ga zo maar door. Veel product owners worstelen ermee hoe ze met al die lijstjes moeten omgaan. Stakeholders vechten om voorrang, managers zetten je onder druk en sommige teams zijn vreselijk eigenwijs en doen hun eigen zin. Er zijn allerlei verschillende technieken om deze chaos onder controle te krijgen, maar of ze allemaal wel zo effectief zijn is de vraag. Tijdens een etentje raakte ik erover in gesprek met Youri. Hij maakte een mooie vergelijking met zijn eigen werk als brandweerman.

Al het werk categoriseren

Youri vertelde me dat hij met zijn team veel verschillende taken en verantwoordelijkheden heeft, waaronder natuurlijk het blussen van branden. Maar ook het redden van mensen uit gecrashte auto’s en het verlenen van eerste hulp aan mensen en dieren. Dit zijn de taken van het lijstje acute hulpverlening. Hij pakt een bierviltje en legt dat op tafel. Daarnaast is er nog een lijstje preventieve hulpverlening waarop het uitvoeren van controles en het geven van adviezen over brandveiligheid staan. Een derde lijstje bevat onderdelen als het verzorgen en onderhouden van hun uitrusting en op het vierde lijstje staat het bijhouden van kennis en vaardigheden door het volgen van cursussen en trainingen.

Aan jezelf en je team werken is ook werk

Brandweerman is een veelzijdig beroep met veel onzekerheden, maar ook met de nodige spanning en stress. Youri maakt dingen mee waar ik hem niet om benijd. Gelukkig is er professionele ondersteuning beschikbaar, maar hij vertelt me dat sommige gebeurtenissen voor altijd op zijn netvlies staan gebrand. Daar komt de laatste tijd steeds vaker ook nog eens agressie van omstanders bij. Het praten over deze impactvolle gebeurtenissen om ze te verwerken en om te leren er mee om te gaan, is het vijfde lijstje. Uiteindelijk liggen er 5 bierviltjes naast elkaar op tafel.

Alles is belangrijk

Kijk, legt Youri met uit, dit is wat we doen en alles is belangrijk. Als we geen aandacht besteden aan onze uitrusting dan kan dat onszelf of anderen in gevaar brengen. Als iemand 112 belt dan kunnen we niet zeggen dat we nu even bezig zijn met het schrijven van een adviesrapportje. Alles moet, alles is belangrijk, maar ook wij kunnen niet twee dingen tegelijk.

Aha, ik snap het al, zeg ik tegen Youri. Om alles te kunnen doen en aandacht te geven reserveer je ongeveer 20% van je tijd voor ieder bierviltje.

Stem de bezetting af op de lange termijn

Nee, zo werkt dat dus niet. Soms heb je iets heftigs meegemaakt en ben je alleen nog maar bezig met viltje 5. Een goed advies geven of zelfs paraat staan voor een volgende calamiteit lukt dan gewoon niet. Je wordt dan tijdelijk niet ingeroosterd voor calamiteiten en aan andere activiteiten doe je ook even niet mee. Er wordt bij het bepalen van het aantal formatie plaatsen, rekening mee gehouden dat er in zijn geheel voldoende capaciteit beschikbaar moet zijn voor calamiteiten. De gemeente gaat er vanuit dat we daar een derde van onze tijd mee bezig zijn en stemt daar op basis van allerlei modellen onze bezetting op af. Nog niet zo lang geleden is er een hele nieuwe wijk bij gebouwd, die binnen ons gebied valt. Toen zijn we meegegroeid om de verwachte groei in incidenten aan te kunnen.

Plan op korte termijn

Voor alle andere activiteiten bepalen we met elkaar de prioriteiten. Dat doen we door voor ieder viltje een norm te bepalen. Dreig je onder die norm te komen dan krijgt het viltje een hogere prioriteit. Vervolgens kijken we binnen ieder viltje welke activiteiten het meeste bijdragen aan het bereiken van de norm. Deze activiteiten zetten we dan bovenaan. De laatste stap is dat we de activiteiten daadwerkelijk inplannen in de tijd. We pakken de agenda’s en roosters erbij en stemmen met elkaar af hoe alles in elkaar past. Dan kan het dus voorkomen dat we een belangrijke oefening een weekje later plannen omdat een collega net die week vrij is.

Als ik jullie product owner was zou ik eerst bepalen welke bierviltjes ik allemaal heb. Dat zal uiteen lopen van het oplossen van incidenten, het voldoen aan wet en regelgeving, het voldoen aan eisen op het gebied van veiligheid, beschikbaarheid en efficiency, het oplossen van achterstallig onderhoud en het toevoegen van nieuwe functionaliteit. Voor ieder viltje bepaal je de norm. Het is erg krachtig als je dat met al je stakeholders samen doet. Daardoor ga je de inhoud beter snappen en creëer je ook meer begrip en draagvlak voor je keuzes. Als er nu bijvoorbeeld 100 incidenten open staan op het viltje ‘bugs’ en jullie vinden met elkaar dat dit er niet meer dan 80 mogen zijn dan kies je bij het plannen 20 incidenten en zet die hoog op je backlog. Je reserveert dus niet standaard x% van je capaciteit voor incidenten, maar je selecteert iedere keer opnieuw het werk, zodat je aan je norm voldoet. En als je alle normen haalt dan wordt het tijd om je doelen wat scherper te stellen. Kies ze dus in het begin niet te ambitieus, want dan blijft alles belangrijk en schiet je er niets mee op. Wij kiezen onze normen altijd zo dat ze binnen 3 maanden allemaal gehaald kunnen worden.

O ja, hou wel altijd tijd over om brandjes te blussen. Ik hoop alleen dat dat bij jullie geen 30% hoeft te zijn.

Opzij opzij opzij, maak plaats maak plaats maak plaats, we hebben ongelooflijke haast. Herman van Veen zong het al in 1979. Vandaag de dag hebben we het nog steeds druk en hebben we nog steeds ongelooflijke haast. Het lijkt wel alsof alles steeds efficiënter en sneller moet gebeuren. Onder het mom van agile of wendbaar zijn, wordt de druk op mensen en organisaties steeds verder opgevoerd. Meer, meer, meer en sneller, sneller sneller. Om me heen zie ik mensen iedere dag weer met heel veel energie hun werk doen. Tegelijkertijd is het aantal jongeren met een burn out nog nooit zo hoog geweest. We zien en voelen allemaal de druk waar Herman van Veen over zong. Blijkbaar is dat toch niet zo gezond en het is de vraag of we er wel beter van worden.

Loop als een slak

Een jaar of 6 geleden kreeg ik een rondleiding bij Scania in Zwolle. Onze gastheer vertelde ons dat als je iemand zag met het zweet op het voorhoofd, dat je hem dan naar de dokter moest sturen. Waarschijnlijk heeft deze medewerker flinke koorts, vertelde hij ons. Bij Scania bewegen medewerkers zich als een slak, want alleen dan kunnen ze zien waar dingen fout gaan. Hardlopers rennen aan alle verbeter mogelijkheden voorbij. En inderdaad heerste er rust in deze fabriek en toch rolde er iedere 4 minuten een vrachtwagen van de band.

Wendbaar worden is rust creëren

Mijn stelling is dat de transitie naar een agile of wendbare organisatie niets anders dan om met elkaar een manier te vinden om beter met de druk om te kunnen gaan. Het is dus geen manier om nog meer of nog sneller te produceren. Dat kan een resultaat zijn, maar het is niet het doel. Onderaan de streep gaat het erom dat we zo goed mogelijk invulling geven aan de bedrijfsdoelstellingen en vooral ook dat we dat met plezier kunnen doen. Want alleen dan kunnen we het langere tijd volhouden.

Het in kaart brengen van waardestromen en hierbinnen duidelijke werkafspraken maken, is een concreet voorbeeld van een verandering om wendbaarder te worden. Je creëert namelijk een structuur die duidelijkheid geeft en handvatten biedt om jouw werk goed te kunnen uitvoeren. Het voorkomt een hoop discussies en gedoe en dat is niet alleen goed voor het resultaat maar het maakt het werken ook een stuk leuker. Daarom steken we ook veel energie in hoe we de business waarde van ons werk kunnen vaststellen om de juiste prioriteiten te kunnen bepalen. We weten dan dat we de juiste dingen doen en geen energie verspillen aan nutteloos werk. Een ander voorbeeld is het opstellen van duidelijke kwaliteitscriteria voor de producten die we maken. Zo is een goed opgestelde Definition of Done voor scrum teams een objectief instrument om te kunnen vaststellen wanneer ze klaar zijn met hun werk. Ook dat geeft duidelijkheid en rust.

Neem regelmatig rustig de tijd voor reflectie

Van bovenstaande voorbeelden zijn de meesten het er wel over eens dat het ons gaat helpen om wendbaarder te worden, maar dat is voor andere veranderingen niet altijd even logisch. Sneller en vaker bepaalde activiteiten doen, zoals vaker releasen of al die regelmatige scrum meetings, voelt bijvoorbeeld vaak alsof je dan juist alleen maar harder moet werken. Het voelt alsof Herman nog harder dat liedje in je oor tettert. Vaker releasen kost ons extra tijd en we moeten met ons scrum team wel erg vaak overleggen. Kunnen we die tijd niet beter besteden om gewoon lekker door te werken? En is het niet veel efficiënter als je juist wat minder vaak releast?

Dit is allemaal waar als je zeker weet dat je altijd de juiste dingen aan het doen bent en als er niets in je omgeving verandert. In de praktijk is dit natuurlijk niet zo. Nog veranderlijker dan het weer is een omgeving waar mensen met elkaar samenwerken. Het mooie van software ontwikkelen is dat het een creatief proces is. Dat maakt het ook tot een prachtig vak. Ieder probleem dat we tegenkomen is weer nieuw en vraagt een hoop van onze creativiteit. Je maakt met elkaar een kunstwerkje en net als bij het schilderen van een schilderij, moet je regelmatig even een stapje achteruit zetten om te kijken of alles nog klopt en of je al die veranderingen en nieuwe inzichten goed verwerkt hebt.

Zoals scrum teams hun klanten helpen om hun werk beter te kunnen doen, zo maken ondersteunende teams het voor de scrum teams weer mogelijk dat ze iedere keer als ze dat willen even dat stapje achteruit kunnen zetten. Continuous delivery en continuous integration zijn voorbeelden van technieken die zij hiervoor inzetten. Dat is weliswaar extra werk dat gedaan moet worden, maar het zorgt er wel voor dat de scrum teams beter worden zonder dat ze meneer van Veen steeds in hun nek horen hijgen.

De vrijheid voor reflectie

Wendbaarheid gaat dus niet over sneller, sneller, sneller en meer, meer, meer, maar het is de vrijheid hebben om dat stapje achteruit te kunnen doen als jij dat nodig vindt. Het is de vrijheid hebben om software naar een testomgeving over te kunnen zetten op het moment dat jij moet testen, om als gebruiker regelmatig feedback te kunnen geven, zodat jouw ideeën gehoord en belangen behartigd worden en om jouw werk zo in te kunnen richten dat je echt het verschil kunt maken. En als je ondanks alle goede bedoelingen iets tegenkomt dat hier toch tegenin gaat, stop dan even, trek aan de bel en doe er wat aan. Toveren is ook een liedje van Herman van Veen, maar dat is voor de meesten van ons toch echt te hoog gegrepen.

Mijn manager sprak me aan tijdens de lunchpauze en vertelde me dat hij een zeer ervaren projectleider had aangenomen. Hij had bedacht dat Ton, want zo heette hij, bij mij op de kamer zou komen, zodat ik van hem zou kunnen leren vanuit de dagelijkse praktijk. Ton had veel ervaring opgedaan in de culturele sector met het organiseren van het jaarlijkse theater programma. Ik vroeg me af wat hij dan bij een IT-bedrijf kwam doen, want ik ben er altijd van overtuigd geweest dat een manager pas goed zijn rol kan vervullen als hij ook inhoudelijk verstand heeft van de branch waar hij in werkt. Volgens mijn manager moest ik me daar geen zorgen over maken en met een vette knipoog zei hij dat Ton toch culturele programma’s had samengesteld en wij programmeren hier ook, dus dat loopt wel los. En weg was hij weer.

Oude patronen

Ton heeft nooit bij mij op de kamer gezeten. Hij had de voorkeur voor een eigen kamer waar hij in zijn eentje kon werken en waar hij, met de deur dicht, “in alle rust gesprekken kon voeren met zijn resources en zijn stakeholders”, zoals hij het zelf uitdrukte. Ton was druk met het maken van planningen, het schrijven van rapportages en het ‘achter iedereen aanjagen’. Hij liep altijd rond met zijn Nokia aan zijn oor.

Ik heb niets van hem geleerd behalve de bevestiging hoe je dingen niet moet doen. Het was begin deze eeuw en je zou verwachten dat we ruim 20 jaar later wel beter weten. In die tijd kwam scrum alleen nog bij rugby voor, maakten we nog Gantt charts en kwam zelfsturing nog niet in ons kantoor jargon voor. Ton stuurde op tijd en geld, op deadlines en budgetten. We weten al 20 jaar en misschien zelfs wel langer dat dit een recept is voor gedoe, maar jammer genoeg kom ik 20 jaar later niet alleen nog te vaak een Ton tegen, maar zie ik ook nog de mechanismen terug die Ton bij de organisatie opriep.

Buffers plannen

Een tactiek die vaak gebruikt wordt om ervoor te zorgen dat je je werk op tijd af kunt krijgen is buffers inplannen. Hiervan bestaan meerdere varianten. Je kunt het aantal uren dat je verwacht aan een taak te besteden een stuk hoger inschatten met het argument dat je rekening moet houden met onverwachte gebeurtenissen of tegenvallers. Maar pas op, want Ton is niet dom. Hij weet dat je dit doet en zal jouw inschatting ter discussie stellen. Vaak begint zijn zin dan met zoiets als “het kan toch niet waar zijn, dat …” Verzin zoveel mogelijk rampspoed (Ton houdt erg van het woord risico’s) en negatieve ervaringen uit het verleden. Zorg voor wat onderhandelingsruimte en je komt op een getal uit dat haalbaar is. Zelfs als Ton tijdens de uitvoering bij je aanklopt om de druk wat op te voeren om de afgesproken deadline te halen.

Een buffer kan overigens ook heel handig zijn om andere dingen te doen die sowieso moeten gebeuren, maar waar Ton geen urencode voor heeft gegeven. Ze horen niet bij zijn project of horen volgens hem bij de ‘basis op orde’. Daar kun je het project niet mee belasten, dus dat moet je even regelen met je eigen manager of een andere projectleider, zal hij zeggen. Denk ook aan alle administratie die je moet doen. Je moet daar wel wat ruimte voor inbouwen, want Ton zal je vertellen dat dat wel in de losse momentjes kan. Je hebt vast nog wel ergens een paar minuutjes over, dus daar gaan we niet op plannen. Maar het lospeuteren van urencodes, het gedetailleerd verantwoorden van uren en het rapporteren over de voortgang kan je flink wat tijd gaan kosten. Creëer hier dus wat ruimte voor.

Wachttijden en overdracht

Een derde optie die je kunt toepassen is om wachttijden mee te plannen. Je bent immers afhankelijk van anderen. Je hebt tijd nodig om bij de ander de druk op te voeren, want die hebben vaak maar heel beperkt tijd. “Je weet hoe druk ze zijn bij beheer, Ton. Ik moet daar wel achteraan jagen en dat kost me, zeker bij die afdeling, altijd een hoop tijd.” Vergeet ook niet voldoende tijd te rekenen voor de overdracht zelf. Het moet goed gedocumenteerd zijn, want ook in de toekomst moeten we weten wat de verantwoordelijkheid van de andere partij was. Stel dat er in de toekomst iets fout gaat, dan moet je ze er wel op kunnen aanspreken.

Grondige analyse

Je moest in die tijd hoge eisen stellen aan de input die je kreeg voordat je aan een taak kan beginnen. Een grondige requirements analyse en het liefst een akkoord in de vorm van een handtekening. De scope dient ook nauwkeurig afgebakend te zijn. Dit doen we wel en dit doen we niet. Hiermee voorkom je dat er onverwachte werkzaamheden bij komen en je kunt jezelf later indekken tegen de toorn van Ton, want die zal zijn budgetten strikt gaan bewaken. Ton maakt zelf ook graag gebruik van deze tactiek, want hij heeft voor de klant een change procedure ingericht. Vaak is het zelfs een verdienmodel, want het zijn kosten op basis van nacalculatie en daar kan Ton flink aan verdienen voor zijn baas. Als de klant later nog iets erbij wil of het toch nog anders wil, dan zal hij zeggen dat dat nog niet zo eenvoudig is, dat alles opnieuw geanalyseerd moet worden, dat de consequenties van de wijziging op andere plekken in het systeem gevolgen kunnen hebben en dat alles uiteraard goed getest moet worden. Je kunt deze argumenten zelf ook gebruiken, want de werkelijke tijd die nodig is om al dit werk uit te voeren is moeilijk in te schatten en dus ook bijna niet te verifiëren

Ton was in control

Ton had voor ons gevoel altijd alles onder controle. Hij gaf ons in ieder geval die illusie en dat geeft op z’n minst een prettig gevoel. Als het anders liep, dan had hij er een goed verhaal bij. Hij deed aan de ene kant beloftes aan de klant en aan de andere kant was hij constant aan het sturen om dit waar te maken. Ton was in control. Althans, dat dachten we, want projecten liepen maar al te vaak uit en budgetten werden te vaak overschreden. Het was schijnveiligheid en iedereen speelde het spelletje mee.

Hoe het anders kan

Ik gaf je een paar voorbeelden uit de praktijk van toen. Kom je ze nu nog steeds tegen? Loopt Ton nog bij jullie rond? Één van de doelen van een transitie naar een wendbare organisatie was om de werkwijze van Ton en het gedrag dat hij oproept uit te bannen. Als dat bij jullie nog niet gelukt is, dan is jullie transitie nog niet volledig geslaagd en is er werk aan de winkel. Voor iedere organisatie kan de oplossing anders zijn, maar ik heb alvast een lijstje voor je met mogelijke aandachtspunten:

Gaan jullie nog uit van een maakbare wereld? Wordt er nog gesproken over Ist en Soll en een plan om daar te komen? Dan wordt het tijd om te beseffen dat de wereld daarvoor veel te complex is.
Hoe transparant maken jullie het werk? Blijft er nog veel onder de radar en houden mensen informatie bij zichzelf of is alles openbaar? Onderzoek met elkaar hoe dit anders kan.
Maken jullie het werk zichtbaar? Kun je op ieder willekeurig moment aan de visualisaties zien hoe jullie er voor staan of moet je eerst flink zoeken en het aan anderen gaan vragen? In een ideale situatie zie je in één oogopslag waar je nu staat en waar jullie knelpunten zitten.
Bepalen teams zelf wat ze op kunnen pakken of wordt dit door anderen bepaald? Is jullie product owner een Ton? Anders gezegd: is er sprake van een pull mechanisme of werken jullie nog volgens het push systeem?
Leren jullie echt van jullie fouten en worden jullie daardoor voorspelbaarder en betrouwbaarder? Waar mensen samenwerken worden nu eenmaal fouten gemaakt. Als fouten maken niet mag en mensen zich er tegen moeten indekken om niet geslachtofferd te worden, dan zal er veel minder ruimte zijn om te leren.
Werken jullie nog met urencodes per taak en uitgebreide uren verantwoording? Dit is een symptoom van het maakbare wereld idee. Software ontwikkeling is een creatief vak in een complexe omgeving en per definitie niet volledig voorspelbaar. Wil je honderd procent voorspelbaar worden dan zul je flinke buffers moeten inbouwen. Daarmee wordt je dan wel weer heel erg duur.

De lijst is natuurlijk niet compleet, maar hij geeft je hopelijk voldoende ideeën om mee aan de slag te gaan. En als je jezelf herkent in Ton, besef dan dat jouw collega’s echt wel die deadline willen halen en het snappen dat budgetten niet oneindig zijn. Maak het transparant door duidelijk te zijn over doelen en kaders. Doe geen eenzijdige beloftes, maar maak alleen afspraken op basis van wederzijdse instemming. Ontwikkel gemeenschappelijk begrip door alle informatie op tafel te krijgen en creëer een omgeving waarin medewerkers het beste uit zichzelf kunnen halen en er ruimte is om te leren. Dan hoef je ze ook niet continu achter de broek te zitten, bij te sturen en te motiveren.

De lente is aangebroken, Corona ligt ver achter ons dus we trekken er weer steeds vaker op uit. De kans om spontaan een bekende tegen het lijf te lopen wordt daarmee ook groter en dat is precies wat mij vorige maand overkwam. Ik zat lekker van een broodje te genieten toen Roelof langs liep. Roelof is een oud collega en had voor een project gewerkt waar ik in die tijd de project manger van was. We raakten aan de praat en haalden herinneringen op over die goeie ouwe tijd.

De illusie van controle met Prince2

Ik weet nog dat je flink aan het studeren was op dat Prince2 practitioner examen, zei hij. Ik moest lachen want ik kon het me ook nog herinneren. We hadden regelmatig pittige discussies over wat ik geleerd had en in de praktijk wilde toepassen. Hij was vaak erg kritisch, omdat hij die hele methode nogal dogmatisch en belastend vond en een hekel aan had alle rompslomp er omheen. Vul jij maar lekker die spreadsheets in, maar laat mij gewoon mijn werk doen, zei hij dan. Ik verdedigde mezelf dan met de argumenten dat we meer in control moesten komen. Er was al uitloop, het budget was eigenlijk al op en er lag nog een hele berg aan fouten, die toch echt opgelost moesten worden. Gelukkig weet ik tegenwoordig beter.

Je zult het wel leuk vinden om te horen dat ik tegenwoordig in een scrum team zit, zei Roelof. Ik hoef nu gelukkig geen input meer te leveren voor die highlight reports, uren schrijven doen we ook niet meer en die saaie status meetings zijn ook afgeschaft. Je hebt daar wel allerlei scrum meetings voor terug gekregen, zeg ik tegen hem. Dat klopt, zei hij, maar daar zitten geen managers bij. Af en toe komt er eentje bij de demo kijken, maar dat vinden ze al snel te inhoudelijk. Ze willen wel bij de retrospective aansluiten, maar daar mogen ze niet bij aanwezig zijn. Het is daar voor managers verboden.

Een veilige omgeving

Het argument dat managers niet bij de sprint restrospective aanwezig mogen zijn hoor ik wel vaker. In de scrum gids staat dat de retrospective een meeting van het scrum team is, maar er staat nergens dat managers of andere personen niet aanwezig mogen zijn. Uiteindelijk bepaalt iedereen natuurlijk voor zichzelf wat wel en niet mag, maar als het al in de scrum gids had gestaan dan mag je er vanuit gaan dat er dan ook goed over nagedacht was. Er was dan een goed onderbouwde reden voor geweest en die is er blijkbaar niet. Je kunt nog zeggen dat het woord manager sowieso niet in scrum voor komt en dat dus het probleem helemaal niet bestaat. Dat is echter puur theoretisch, want in de praktijk zijn managers er wel.

Een van de belangrijkste argumenten om geen managers toe te laten, is dat er dan geen sprake zou zijn van een veilige omgeving. Teamleden zouden niet meer alles durven te zeggen, omdat dit negatieve consequenties kan hebben voor hun eigen carrière of voor die van anderen in het team.

Als je er goed over nadenkt dan is het wel heel erg verontrustend dat alleen al de aanwezigheid van een manager leidt tot een onveilige omgeving. Wat is daar aan de hand?

Een stapje opzij

Soms moet je als manager een stapje opzij doen. Geef het team de ruimte om zelf hun problemen op te lossen. Stap ook niet gelijk weer naar binnen als het ze niet meteen lukt, maar biedt wel altijd jouw hulp aan. Niet om het probleem voor ze te fixen, maar om ze te helpen om het zelf te doen. Een team dat voldoende ruimte ervaart, zal overigens nooit zeggen dat je niet welkom bent. Als je er teveel bovenop zit, als je aan het micro managen bent, dan kun je verwachten dat een mondig team de deur voor je dicht houdt. Zijn ze niet zo mondig en zetten ze de deur wagenwijd voor je open om hun problemen door jou te laten fixen, dan moet je je pas echt zorgen gaan maken.

Wat voor manager ben jij? Ben je een Jack of een John? Vertrouw je je mensen en geef je ze alle kans om zichzelf te ontwikkelen of heb je weinig vertrouwen in wat ze kunnen en grijp je meteen in als het niet gaat zoals jij het wil of zelfs nog voordat je getoetst hebt of ze het niet zelf kunnen?

De perfecte cappuccino

Een goede cappuccino bereiden is nog een hele kunst. Zeker als je een mooi figuurtje in de melk wil maken, zul je flink moeten oefenen. Maar dat is niet het belangrijkste. Een goede cappuccino heeft een temperatuur van ongeveer 65 graden en het lepeltje blijft op het schuim liggen. Suiker hoeft niet, maar als je er toch nog wat in doet, dan duurt het eventjes voordat die door het schuim heen zakt.

Oefening baart kunst

Jack, de eigenaar van een hippe lunchroom had net een barista cursus gevolgd en had daar geleerd hoe je de perfecte cappuccino bereid. Hij geniet ervan om zijn gasten een beetje extra te verwennen en daarom heeft hij geïnvesteerd in een professionele machine en net zo lang geoefend, totdat hij de techniek beheerst. Een van de serveersters in de lunchroom kijkt nieuwsgierig toe hoe hij de mooiste blaadjes en hartjes maakt. Ze is net 16 geworden en dit is haar eerste baantje. Ze vindt het leuk werk en de perfecte cappuccino met zo’n mooie tekening in de melk zou zij ook wel willen leren maken. Jack heeft al snel door dat hij een medestander heeft gevonden en als het rustig is in de zaak, laat hij haar ook oefenen. Hij leert haar de fijne kneepjes van het vak en er gaan vele oefenkopjes cappuccino doorheen. Samen perfectioneren ze hun techniek en het duurt niet lang voordat ook zij het barista vak onder de knie heeft.

Weinig vertrouwen

Een paar jaar later gaat onze serveerster in een andere stad studeren. Om haar studieschuld niet al te hoog te laten worden, gaat ze een paar uur per week in een ijssalon werken. Het is geregeld flink doorwerken en zeker op een zonnige zomerse dag staat er nog wel eens een lange rij voor de zaak. Ze verkopen ook koffie en als een klant een cappuccino bestelt wil ze voor hem aan de slag gaan. John, haar nieuwe baas houdt haar echter tegen en zegt dat hij het wel even zelf zal doen. Dat gaat sneller. Vol trots geeft aan dat ze al veel ervaring heeft met het bereiden van cappuccino en dat ze het erg goed kan. Toch pakt hij het melkkannetje uit haar hand en neemt het zonder er verder een woord aan vuil te maken van haar over. Ze haalt haar schouders op en gaat een andere klant helpen.

Een tijdje later bestelt een andere klant ook een cappuccino. John is even naar achteren gelopen en ze gaat zonder nadenken aan de slag. Eerst steekt ze het stoompijpje diep in de melk om het te verwarmen. Niet te lang, want anders verbrand de melk en dat is niet goed voor de smaak. Daarna laat ze het kannetje iets zakken en tegelijkertijd houdt ze het een beetje schuin om schuim te maken met precies de juiste dikte. Ze klopt de luchtbelletjes eruit en ze giet de melk gelijk daarna in een vloeiende beweging op de hete koffie. Het was even geleden, maar ze is tevreden dat ze nog steeds in staat is een prachtig blaadje in de koffie te maken.

Het laatste zetje

“Dat doe je helemaal verkeerd!”, roept John tegen haar terwijl hij uit de keuken de ijssalon binnen stormt. Hij schuift de cappuccino aan de kant en maakt op zijn manier een nieuwe en geeft deze aan de klant. Daarna zegt hij tegen haar: zoals jij het doet wordt de melk niet heet genoeg en ook niet stevig. Een lepeltje moet er op blijven liggen en om zijn woorden kracht bij te zetten legt hij een lepeltje op haar cappuccino in de verwachting dat die er gelijk doorheen zal zakken. Het lepeltje blijft keurig liggen.

Maar als je er suiker in doet moet dit ook even op de melk blijven liggen, zegt hij. Ze weet natuurlijk dat suiker eigenlijk niet nodig is, maar ze houdt wijselijk haar mond. Ook nu doorstaat haar cappuccino de test.

Nou, dat is dan toeval, zegt John en hij gaat terug naar de keuken. En zo’n blaadje is ook niet nodig bij een coffee to go, roept hij nog terwijl hij door de deur verdwijnt. Een paar dagen later heeft ze ontslag genomen. Ze vond het er niet meer zo leuk.

Ben je een Jack of een John?

We willen graag een Jack zijn, maar in elk van ons schuilt een John. Als de stress hoog is en we weinig tijd hebben voor al het werk of als de resultaten onvoldoende zijn en we de druk voelen van boven. De verleiding is dan groot om het ‘even’ zelf te doen of om snel en daadkrachtig op te treden. Je bent tenslotte niet voor niets manager geworden. Kijk af en toe eens in de spiegel en vraag je af wat jouw daadkracht en initiatief doen met jouw medewerkers. Help je ze om zichzelf te ontwikkelen en geef je ze de ruimte om eigen keuzes te maken of rem je ze juist af?

Voor je het weet moet je voortaan alle cappuccino’s zelf maken, want er is niemand meer die het voor je doet.

Foto door Maria Tyutina via Pexels

Vorige maand overleed Mihály Csíkszentmihályi op 87-jarige leeftijd. Hoewel zijn naam niet alom bekend zal zijn, geldt het tegendeel voor het begrip ‘flow’ dat hij introduceerde. Getekend door de oorlog – die hij als kind meemaakte – deed hij als psycholoog veel onderzoek naar de wortels van menselijk geluk. Toen ik het bericht over zijn overlijden las herinnerde ik mij een toestand van flow die ik met mijn collega’s eens bereikte.

Flow in het werk

Eén van mijn collega’s – Jan-Sake Kruis – is de geestelijk vader van de Agile Leadership Game. Op een avond zaten we samen op ons kantoor. We waren er allemaal, op de directeur na. We hadden net sushi gegeten en bespraken de Agile Leadership Game. Jan-Sake had dit met enkele klanten gespeeld en hij vroeg zich af hoe hij de resultaten van het spel inzichtelijk aan hen kon terugkoppelen. Dit wekte onze interesse. We stoeiden enige tijd met het vraagstuk, totdat Jan-Sake zich plotseling realiseerde dat hij de vier velden van het spel op een tegen-intuïtieve, maar slimme manier kon ordenen. Vanaf dat moment tuimelden de ideeën over elkaar heen. We vulden elkaar aan, zagen steeds meer mogelijkheden. Jan-sake bouwde ter plekke een spreadsheet en toonde met statistische tools de resultaten op een scherm dat aan de muur hing. We maakten tekeningen op het white board. De tijd vloog voorbij zonder dat we hier erg in hadden. Aan het eind van de avond hadden we een presentatie gebouwd die precies de informatie gaf waar de klant behoefte aan had.

Deze gebeurtenis is niet uniek. We hebben het allemaal wel eens meegemaakt. Je gaat zo op in het werk dat je doet, dat je ieder besef van tijd verliest. Je bereikt een toestand van flow door je met hart en ziel met iets bezig te houden. We kunnen een toestand van flow uitdrukken in termen van psychologische basisbehoeften. Dat is handig omdat we weten wat we kunnen doen om psychologische basisbehoeften te vervullen en zo de kans op flow kunnen vergroten.

Flow kan niet worden afgedwongen

Een toestand van flow kan niet worden afgedwongen. In die zin is het vergelijkbaar met het paradoxale commando “Doe eens spontaan!”. Probeer maar eens achter je bureau te gaan zitten met het voornemen een gevoel van flow te bereiken. Gaat je niet lukken. Misschien kun je chemisch een prettige sensatie oproepen met verdovende middelen – daar heb ik geen ervaring mee – maar dat is niet de flow waar Csíkszentmihályi op doelde. Er is geen ruimte voor dwang of het forceren van flow. Het vrijwillig verrichten van de werkzaamheden naar jouw keuze is cruciaal. Autonomie speelt daarom een sleutelrol in het realiseren van flow. Wij hadden er die avond allemaal zin in. Jan-sake wekte onze professionele interesse met zijn vraag hoe hij de resultaten van het spel beter kon overbrengen aan de klant. Hij deed een verzoek, gaf geen opdracht.

Een verrassend inzicht schept nieuwe mogelijkheden

Volledige concentratie en toewijding maken dat je iets voor elkaar krijgt dat je tot dan toe nog niet was gelukt. We ervaren dit als een doorbraak. Het zijn de plotselinge inzichten die je krijgt tijdens een gesprek met een collega. De verrassende verbinding die je legt tussen onderwerpen die je tot dan toe los had beschouwd. De onverwachte overeenkomsten tussen schijnbaar onvergelijkbare gevallen. De stukjes van de puzzel vallen op hun plaats. Een eureka moment. Je ziet de wereld door een nieuwe bril en neemt gebeurtenissen waar die tot dan toe aan je aandacht waren ontsnapt. En dit nieuwe inzicht biedt handelingsalternatieven die je nooit voor mogelijk had gehouden. In termen van psychologische basisbehoeften: je voelt je competent. Je brengt samen iets teweeg. De nieuwe ordening die Jan-Sake aanbracht in de speelvelden was de trigger voor een lawine aan ideeën.

Een sterk gevoel van verbondenheid

Intensief samenwerken aan een netelig probleem met de ambitie om het samen op te lossen creëert een sterk gevoel van verbondenheid. Iedereen zet zijn of haar eigen kennis, talenten en ervaring in om een gemeenschappelijke taak te vervullen. Er wordt naar elkaar geluisterd, men complimenteert elkaar (“Goed idee! Dan kun je…”) en er zijn gevoelens van respect en waardering. Dit is wat een groep mensen tot een team maakt. Ik voelde mij die avond sterk verbonden met mijn collega’s, met wie ik in het dagelijks leven zelden samenwerk omdat we allemaal onze eigen opdracht bij verschillende klanten uitvoeren. Ik herkende mijzelf in hen: een tikje eigenwijs, bevlogen, scherp en praktisch. Die avond waren we wapenbroeders.

Een zichzelf versterkende reis, op weg naar de hemel

De vrijwilligheid, de plotselinge inzichten en een sterk gevoel van verbondenheid werken op elkaar in. Samen vormen zij een zichzelf versterkend effect. Jan-Sake, Peter, Werner en ik werkten met elkaar naar een nog onbekend resultaat toe, maar genoten ieder van het proces. We zijn het lang niet altijd met elkaar eens, en dat is maar goed ook omdat juist diversiteit ons sterk maakt, maar die avond vonden we elkaar in onze passie voor complexe vraagstukken. Dat is wat ons bindt.

Er zijn er die flow omschrijven als een reis naar de hemel. Dat gaat mij wat ver, maar die omschrijving is misschien wel toepasselijk bij het verscheiden van Mihály Csíkszentmihályi.

Een tijdje terug sprak ik een manager en die vroeg mij hoe het zit met de volwassenheid van scrum team Crescendo. Ik was wel wat verbaasd over deze vraag omdat dit team hun naam heel bewust heeft gekozen. Ze hebben met elkaar de ambitie uitgesproken om steeds een beetje beter te worden en daar vonden ze deze naam goed bij passen. Ik verdenk een aantal teamleden er ook van dat ze in hun vrije tijd muzikant zijn. Dat heeft ze vast ook inspiratie gegeven toen ze hun naam moesten kiezen. Maar waarom toch die vraag over volwassenheid. Ik heb uiteindelijk een leuk gesprek met hem gehad over kwaliteit, verbeter initiatieven, retrospectives en hun Definition of Done, maar zijn openingsvraag bleef toch een beetje knagen.

Veranderen of opgroeien?

Het is tegenwoordig een trend om bij veranderingen over volwassenheid te praten. Iedereen zegt het en we zeggen het te makkelijk. We gaan iets nieuws doen en blijkbaar is het dan logisch het als een groeiproces te zien. Het team is nog niet volwassen. Ik snap dat ergens wel, maar je geeft tegelijkertijd een andere boodschap af: jullie zijn onvolwassen, jullie zijn nog kinderen of erger nog, jullie zijn een stelletje kleuters. En kleuters moet je opvoeden, je moet ze duidelijke kaders meegeven want ze moeten leren wat wel en wat niet mag. Als ze ongehoorzaam zijn dan verdienen ze straf en als ze het goed doen dan krijgen ze een compliment. De relatie tussen ouder en kind is een heel andere relatie dan die tussen volwassenen. We praten anders tegen volwassenen dan tegen kleuters.

Hoe praat jij over jouw team?

Als je als leidinggevende vanuit een ouderrol met jouw teamleden communiceert dan ben je vooral bezig met het overbrengen van normen, waarden en oordelen. Wat is goed gedrag en wat kan absoluut niet door de beugel. Je geeft adviezen, bent zorgzaam of juist heel kritisch. Vanuit de ouderrol stel je jezelf boven de ander met het risico dat je de ander gaat betuttelen of dat je je juist autoritair opstelt.

Als je in de veroordelende rol schiet, loopt te mopperen over teamleden of zelfs de daad bij het woord voegt door te gaan dreigen, vraag je dan eens af of je niet teveel in de opvoedende ouderrol zit. Ook de positieve variant komt natuurlijk voor. Je bent heel zorgzaam, je bemoeit je overal mee en als het mis gaat dan kom jij de boel wel even redden.

Aanpassen of opgroeien?

De omgang met teamleden is een wisselwerking. Teamleden kunnen zich in een kinderrol plaatsen en stellen dan de ander, de leidinggevende, boven zichzelf. Ze gedragen zich ondergeschikt. Teamleden die vooral vanuit de kinderrol handelen zijn gericht op het krijgen van goedkeuring en aandacht. Ze doen dit door heel gehoorzaam te zijn en door het jou naar de zin te willen maken. Ze stellen zich afhankelijk op, zijn vaak passief of kruipen juist in de slachtofferrol of de rebellerende rol. In de kinderrol stel je de ander boven jezelf en gedraag jij je ondergeschikt.

Het gaat er niet zozeer om wiens schuld het is, maar wel of je dit als een patroon herkent. Herken je het oudergedrag of het kindergedrag bij jouzelf of bij teamleden, ga dan na wat er aan de hand is. Als je het bespreekbaar kunt maken ben je al een heel eind op weg.

Gelijkwaardig communiceren

Als je met elkaar als volwassenen om gaat dan communiceer je vooral door vragen te stellen en door goed naar elkaar te luisteren. Je verzamelt informatie en probeert samen tot inzichten te komen zonder je te laten leiden door gevoelens en (voor)oordelen. Je spreekt dingen met elkaar af en maakt afspraken. Afspraken op basis van wederzijdse instemming en, misschien nog wel het allerbelangrijkste, vanuit gelijkwaardigheid.

Als je kinderen hebt die nog niet volwassen zijn dan is het geoorloofd om thuis in de rol van opvoeder te stappen, maar als je naar je werk gaat dan laat je die rol thuis. Tenzij je op een kleuterschool of een kinderdagverblijf werkt.

Jasper was totaal onbevoegd om twee F16’s te laten opstijgen, maar hij deed het toch. We zien het vaker in organisaties: mensen die zich bevoegdheden aanmeten die zij eigenlijk niet hebben of mensen die hun bevoegdheden niet gebruiken. Hoe erg is dat? Jasper werpt licht op de zaak.

Nadat de soldaten waren teruggekomen van hun middageten besloot ik te gaan lunchen. Het was Kerst 1993, Limburg stond onder water en wij hadden het bevel gekregen om een mobiel tankstation in te richten en te bemannen. Onze BDM stond op een prominente plek op het terrein van de kazerne in Breda. Talloze voertuigen die waren ingezet in het ondergelopen Limburg hadden inmiddels bij ons getankt. Het officiersrestaurant was een paar honderd meter verderop en als dienstplichtig transportcommandant mocht ik daar eten. Met een dienblad vol lekkernij schoof ik aan bij een klein gezelschap kapiteins, die mij geen blik waardig keurden. Zwijgend at ik en ik luisterde naar het gesprek dat zij voerden. “Ik heb om luchtfoto’s gevraagd”, vertelde de één. Een ander boog zich naar voren en vroeg van welk gebied. Het bleek te gaan om een deel van het land tussen de A67 en de A73. Ook dat werd bedreigd door het rijzende water van de Maas. Er werd instemmend geknikt en het gesprek meanderde een andere kant op. Toen ik terug slenterde naar de jongens hoorde ik de telefoon over gaan in het crisiscentrum. Niemand nam op. Ik ging de kamer binnen, trof niemand aan, nam de telefoon op met naam en rang, zoals dat hoort. “Ja, met majoor Hupsefluts” (niet zijn echte naam). “Ik heb hier die twee F16’s klaar staan voor de luchtfoto’s,” baste hij, “Maar om welk gebied gaat het eigenlijk?” Ik antwoordde dat het ging om het gebied tussen de A67 en de A73. “Dus heb ik toestemming om ze te laten opstijgen?”, vroeg hij me. “Ik vind het prima” zei ik en hing op. Weer aangekomen bij ons mobiele tankstation zag en hoorde ik twee F16’s over ons heen razen.

Onbevoegd straaljagers laten opstijgen

Was ik bevoegd toestemming te geven om twee F16’s te laten opstijgen? Absoluut niet. Als eenvoudige dienstplichtige transportcommandant van een peloton brandstoftransportmiddelen mocht ik hooguit jeeps, tanks en vrachtwagens laten aftanken. Maar dat belette me niet. Ik was daar destijds niet zo mee bezig. Toevallig had ik opgevangen waar de straaljagers naartoe moesten en dat gaf ik door aan de majoor, die mij niet kende. En die ik niet kende. Uitgerekend het leger is georganiseerd als een heldere hiërarchie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Hoe kon ik, bij hem slechts bekend als een naam en een rang, dan toestemming geven aan een majoor?

Moet je de machtsstructuur strikt naleven?

Iedere organisatie kent een formele machtsstructuur. De wijze waarop het werk wordt georganiseerd – de specialisatie van arbeid – heeft consequenties voor de toekenning van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Een goede organisatie van de bevoegdheden stelt mensen in staat om hun werk goed te doen, zonder anderen in de weg te zitten. Een gedegen machtsstructuur ondersteunt de samenwerking. Tenminste, als iedereen zich eraan houdt. Toch? Dat blijkt iets genuanceerder te liggen.

Doen wat nodig is

We zien in de dagelijkse praktijk dat er mensen zijn die zich bevoegdheden aanmeten die zij helemaal niet hebben. Ik begin mijn verhaal met zo’n voorbeeld. Hoe kon ik daar mee weg komen? Hoe komen mensen in organisaties ermee weg? Ik denk dat dit enerzijds te maken heeft met de onbekendheid met bevoegdheden. Managers en medewerkers hebben ooit eens hun rolbeschrijving(en) gelezen, maar daar verder nooit meer enige aandacht aan besteed. Ze doen wat nodig is. Het overschrijden van hun bevoegdheden is meestal helemaal geen kwade opzet. Gegeven de situatie doen zij wat ze goed achten voor de organisatie of voor het team of voor de klant. Daar is niets mis mee, zolang anderen er maar geen schade van ondervinden. Het is, voor zover ik weet, goed afgelopen met de straaljagers die luchtfoto’s maakten.

Draagvlak creëren

Zoals er mensen zijn die meer ruimte pakken dan bedacht zijn er ook mensen die geen gebruik maken van bevoegdheden die zij wél hebben. Ook hier kan de oorzaak liggen in de onbekendheid met hun rol, maar laatst sprak ik een leidinggevende die hier een andere reden voor gaf. Hij vertelde me dat hij soms beslissingen voorlegde aan het managementteam waar hij deel van uitmaakte, terwijl hij dat formeel gezien niet zou hoeven doen. Hij was volledig bevoegd om zelf het besluit te nemen en het MT hierover te informeren. Waarom dan toch het zichzelf moeilijker maken en het ter discussie voor te leggen aan zijn collega’s? Hij wilde draagvlak creëren en hechtte eraan dat zijn collega’s zich konden vinden in het besluit. Een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid voor de met elkaar gekozen richting. Deze leidinggevende deed dit zeker niet met ieder besluit, maar wel met die, waarvoor hij de volledige medewerking van zijn collega MT leden verlangde.

Machtsstructuur met ritselruimte

Een organisatie is een dynamisch geheel van afspraken over samenwerken. Een machtsstructuur, bestaande uit een gebalanceerd geheel van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, helpt enige structuur te geven aan deze dynamiek. Er is echter niemand die een zó perfecte machtsstructuur kan ontwerpen dat de samenwerking goed functioneert als iedereen zich aan die structuur houdt. De duidelijkste demonstratie hiervan is de stiptheidsactie. De organisatie komt dan piepend en knarsend tot stilstand. Niemand wil horen “Staat niet in mijn functieprofiel”. Mocht dat gezegd worden, dan ben je ver van huis.

Hoe dan wel? Om te beginnen helpt het als de machtsstructuur niet in al te veel detail wordt uitgewerkt. Zo blijft er ‘ritselruimte’ bestaan. Een knellende structuur leidt tot frustratie en apathie. Wat wel verstandig is, is om bekend te zijn met jouw deel van de machtsstructuur. Dan weet je in ieder geval wanneer je je bevoegdheden te buiten ‘dreigt’ te gaan en kun je dit ook als zodanig benoemen. Als je het doet, doe het dan bewust en in volle transparantie. En tenslotte is het goed om door te hebben wanneer anderen op het punt staan om die lijn te overschrijden. Heb het erover en kom samen tot het besluit om te doen wat nodig is.

Terug naar majoor Hupsefluts

De majoor die zijn straaljagers liet opstijgen zou dat heus niet hebben gedaan als hij het niet vertrouwd zou hebben. Daar twijfel ik niet aan. Wat was het ergste dat kon gebeuren? Luchtfoto’s van het verkeerde gebied. Nou, dan ga je nog een keer. Vroeg hij me werkelijk om toestemming? Hij had net zo goed kunnen antwoorden: “Dankjewel. Dan laat ik ze nu vertrekken.” Hij deed wat nodig was. En daar hadden we elkaar gevonden. Dat er niemand in het crisiscentrum aanwezig was blijft bedenkelijk.

Jasper Doornbos

“Zo vind ik het weer leuk en daarom ga ik door.” Dat waren de woorden van Tom Dumoulin na zijn prachtige zilveren tijdrit in Tokio. Waardoor vond hij weer de motivatie om door te gaan en wat kunnen we leren van wat hem is overkomen?

Tom Dumoulin besloot een aantal maanden geleden te stoppen met wielrennen, omdat hij er geen plezier meer in had. In een periode waarin hij uit het zicht was van de media, heeft hij ongetwijfeld veel nagedacht en een heleboel gesprekken gevoerd. Uiteindelijk was zijn conclusie om op zijn specialisme, het tijdrijden, mee te gaan doen op de Olympische spelen. Op zijn eigen manier deed hij de voorbereiding, reed een fantastische race en behaalde de zilveren medaille. Een medaille met een gouden randje. Een prachtige prestatie, maar het mooiste was dat hij het plezier had teruggevonden in de sport en ook na de Olympische spelen weer op de fiets zal stappen.

Als je er lol in hebt voelt het niet als werken

Plezier hebben in datgene wat je doet, zorgt ervoor dat je energie krijgt. Het lijkt dan haast vanzelf te gaan. Het zorgt ervoor dat je tegenslagen beter kunt verwerken, dat je makkelijker kunt relativeren, dat je kunt leren en jezelf ontwikkelen. Dat je door kunt. Plezier in je werk is een onmisbare basis voor succes, maar is ook nodig om te voorkomen dat je afstompt, op de automatische piloot doormoddert of in een burn out terecht komt. Onderzoek van Gallup laat zien dat bijna 70% van de medewerkers in meer of mindere mate in hun werk is afgehaakt. Dat zijn heel zorgwekkende cijfers met enorme maatschappelijke consequenties.

Veel managers draaien aan de verkeerde knoppen

Leiderschap is niet dat je Tom Dumoulin gaat vertellen dat hij een gouden medaille moet gaan halen. Dat hoef je hem niet te vertellen, want iedereen weet wat de bedoeling is van een topsporter die meedoet aan een Olympische wedstrijd. Winnen.

Leiderschap is ook niet dat je gaat proberen hem ander gedrag te laten vertonen. Gedrag waarvan jij denkt dat het succesvol zal zijn. Tom zei het mooi: “In het moderne wielrennen wordt alles gemeten. Ik ben gek op al die data, ik vind het reuze interessant, maar als mijn gevoel zegt dat ik vandaag iets heel anders moet doen, dan doe ik het vandaag 180 graden anders. Een trainer of manager kan je tips geven, maar je maakt zelf de keuze of je de adviezen opvolgt. De manager die verwacht dat de medewerkers het door hem bedachte gewenst gedrag moeten gaan vertonen, werkt alleen aan zijn eigen resultaat met de medewerkers als zijn instrument. Misschien levert het op korte termijn wat op, maar het plezier komt er niet mee terug. Het is een van de oorzaken waarom zoveel medewerkers mentaal zijn afgehaakt.

Leiderschap is ook niet dat je hem gaat proberen te motiveren en enthousiasmeren. Tom is een groot fan van wielrennen, hij was altijd super gemotiveerd, maar ergens is hij het plezier in het wielrennen kwijt geraakt. Dat komt echt niet zo maar terug met een motiverende speech. Dat werkt misschien in een Hollywood film, maar niet in het echte leven.

Creëer optimale omstandigheden

Leiderschap is wel om te achterhalen wat het plezier in de weg staat. Vind ik het nog wel leuk, is een van de belangrijkste vragen die je daarom regelmatig aan jezelf zou moeten stellen. Het is ook een vraag die je als manager aan je medewerkers kan stellen of die je als teamgenoot aan je collega kan stellen. En als het antwoord niet een volmondig ‘ja’ is dan komen vanzelf de vervolgvragen. Wat is er anders geworden? Waar lekt energie weg? Zijn er verwachtingen, die niet waargemaakt worden? Zijn er zaken onduidelijk of niet geregeld? Haal alles uit de kast om te achterhalen wat het plezier vermindert of in de weg staat. Dat kan best een ingewikkelde zoektocht zijn waar je de tijd voor moet nemen, maar als het je lukt dan heb je goud in handen.

Gestructureerd werken aan intrinsieke motivatie

De zelf-determinatie theorie van Ryan en Deci geeft handvatten om inzicht te krijgen in de aard van jouw motivatie en daarmee ook in de mate van plezier in jouw werk. Autonomie, competentie en verbinding zijn de drie fundamentele basisbehoeften die volgens hen hiervoor bepalend zijn.

Autonomie is de mate waarin iemand het gevoel heeft op vrijwillige basis te handelen en hiertoe niet door een ander te worden gedwongen, verleid of gemanipuleerd. Om autonoom te kunnen handelen moeten wel een aantal randvoorwaarden ingevuld zijn. Om hier meer inzicht in te krijgen kun je beginnen met het stellen van de volgende vragen.

Hoe interessant vind je jouw werk?
Hoe helder is voor jou wat de bedoeling is?
Heb je de juiste middelen om jouw werk te doen?

Competentie is de mate waarin je effect sorteert met jouw handelen. Je kunt hier op doorvragen met de volgende vragen:

Vind je dat je goede resultaten behaalt?
Is duidelijk wat jouw taken zijn en wat er van je verwacht wordt?
Heb je de kennis en vaardigheden voor het uitvoeren van jouw werk?

Verbinding gaat over het aangaan van relaties met anderen, om begrepen te worden, erbij te horen en ertoe te doen. Vragen die je kunt stellen op dit vlak zijn:

Werk je hard voor de opdrachten van het team?
Hoe leuk vind je jouw collega’s en leidinggevende?
Heb je het vertrouwen dat collega’s naar jou luisteren?

Je kunt starten met het scoren van bovenstaande vragen op een schaal van 1 tot 10 en er vervolgens op doorvragen. “Wat maakt dat jij je werk saai vindt?” of “Wat kan jouw werk interessanter maken?” (bij een lage score) of “Wat maakt dat je het werk zo interessant vindt?” (bij een hoge score). Vraag niet alleen door als het antwoord wat tegen valt, maar vooral ook als iemand juist hoog scoort. De antwoorden die je dan krijgt helpen om gunstige omstandigheden te ontdekken voor anderen of geven je informatie om in de toekomst op terug te kunnen grijpen.

Managen met leiderschap

Managen met leiderschap gaat over het creëren van de omstandigheden waarin medewerkers met plezier werken. Omstandigheden waarin invulling wordt gegeven aan hun behoefte aan autonomie, competentie en verbinding. Dit is een proces dat nooit stopt en daarom heet het ook wel continu organiseren. Als hier jouw focus op ligt dan maak je mensen gelukkig en alleen dat al is een gouden medaille waard.