Jasper was totaal onbevoegd om twee F16’s te laten opstijgen, maar hij deed het toch. We zien het vaker in organisaties: mensen die zich bevoegdheden aanmeten die zij eigenlijk niet hebben of mensen die hun bevoegdheden niet gebruiken. Hoe erg is dat? Jasper werpt licht op de zaak.

Nadat de soldaten waren teruggekomen van hun middageten besloot ik te gaan lunchen. Het was Kerst 1993, Limburg stond onder water en wij hadden het bevel gekregen om een mobiel tankstation in te richten en te bemannen. Onze BDM stond op een prominente plek op het terrein van de kazerne in Breda. Talloze voertuigen die waren ingezet in het ondergelopen Limburg hadden inmiddels bij ons getankt. Het officiersrestaurant was een paar honderd meter verderop en als dienstplichtig transportcommandant mocht ik daar eten. Met een dienblad vol lekkernij schoof ik aan bij een klein gezelschap kapiteins, die mij geen blik waardig keurden. Zwijgend at ik en ik luisterde naar het gesprek dat zij voerden. “Ik heb om luchtfoto’s gevraagd”, vertelde de één. Een ander boog zich naar voren en vroeg van welk gebied. Het bleek te gaan om een deel van het land tussen de A67 en de A73. Ook dat werd bedreigd door het rijzende water van de Maas. Er werd instemmend geknikt en het gesprek meanderde een andere kant op. Toen ik terug slenterde naar de jongens hoorde ik de telefoon over gaan in het crisiscentrum. Niemand nam op. Ik ging de kamer binnen, trof niemand aan, nam de telefoon op met naam en rang, zoals dat hoort. “Ja, met majoor Hupsefluts” (niet zijn echte naam). “Ik heb hier die twee F16’s klaar staan voor de luchtfoto’s,” baste hij, “Maar om welk gebied gaat het eigenlijk?” Ik antwoordde dat het ging om het gebied tussen de A67 en de A73. “Dus heb ik toestemming om ze te laten opstijgen?”, vroeg hij me. “Ik vind het prima” zei ik en hing op. Weer aangekomen bij ons mobiele tankstation zag en hoorde ik twee F16’s over ons heen razen.

Onbevoegd straaljagers laten opstijgen

Was ik bevoegd toestemming te geven om twee F16’s te laten opstijgen? Absoluut niet. Als eenvoudige dienstplichtige transportcommandant van een peloton brandstoftransportmiddelen mocht ik hooguit jeeps, tanks en vrachtwagens laten aftanken. Maar dat belette me niet. Ik was daar destijds niet zo mee bezig. Toevallig had ik opgevangen waar de straaljagers naartoe moesten en dat gaf ik door aan de majoor, die mij niet kende. En die ik niet kende. Uitgerekend het leger is georganiseerd als een heldere hiërarchie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Hoe kon ik, bij hem slechts bekend als een naam en een rang, dan toestemming geven aan een majoor?

Moet je de machtsstructuur strikt naleven?

Iedere organisatie kent een formele machtsstructuur. De wijze waarop het werk wordt georganiseerd – de specialisatie van arbeid – heeft consequenties voor de toekenning van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Een goede organisatie van de bevoegdheden stelt mensen in staat om hun werk goed te doen, zonder anderen in de weg te zitten. Een gedegen machtsstructuur ondersteunt de samenwerking. Tenminste, als iedereen zich eraan houdt. Toch? Dat blijkt iets genuanceerder te liggen.

Doen wat nodig is

We zien in de dagelijkse praktijk dat er mensen zijn die zich bevoegdheden aanmeten die zij helemaal niet hebben. Ik begin mijn verhaal met zo’n voorbeeld. Hoe kon ik daar mee weg komen? Hoe komen mensen in organisaties ermee weg? Ik denk dat dit enerzijds te maken heeft met de onbekendheid met bevoegdheden. Managers en medewerkers hebben ooit eens hun rolbeschrijving(en) gelezen, maar daar verder nooit meer enige aandacht aan besteed. Ze doen wat nodig is. Het overschrijden van hun bevoegdheden is meestal helemaal geen kwade opzet. Gegeven de situatie doen zij wat ze goed achten voor de organisatie of voor het team of voor de klant. Daar is niets mis mee, zolang anderen er maar geen schade van ondervinden. Het is, voor zover ik weet, goed afgelopen met de straaljagers die luchtfoto’s maakten.

Draagvlak creëren

Zoals er mensen zijn die meer ruimte pakken dan bedacht zijn er ook mensen die geen gebruik maken van bevoegdheden die zij wél hebben. Ook hier kan de oorzaak liggen in de onbekendheid met hun rol, maar laatst sprak ik een leidinggevende die hier een andere reden voor gaf. Hij vertelde me dat hij soms beslissingen voorlegde aan het managementteam waar hij deel van uitmaakte, terwijl hij dat formeel gezien niet zou hoeven doen. Hij was volledig bevoegd om zelf het besluit te nemen en het MT hierover te informeren. Waarom dan toch het zichzelf moeilijker maken en het ter discussie voor te leggen aan zijn collega’s? Hij wilde draagvlak creëren en hechtte eraan dat zijn collega’s zich konden vinden in het besluit. Een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid voor de met elkaar gekozen richting. Deze leidinggevende deed dit zeker niet met ieder besluit, maar wel met die, waarvoor hij de volledige medewerking van zijn collega MT leden verlangde.

Machtsstructuur met ritselruimte

Een organisatie is een dynamisch geheel van afspraken over samenwerken. Een machtsstructuur, bestaande uit een gebalanceerd geheel van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, helpt enige structuur te geven aan deze dynamiek. Er is echter niemand die een zó perfecte machtsstructuur kan ontwerpen dat de samenwerking goed functioneert als iedereen zich aan die structuur houdt. De duidelijkste demonstratie hiervan is de stiptheidsactie. De organisatie komt dan piepend en knarsend tot stilstand. Niemand wil horen “Staat niet in mijn functieprofiel”. Mocht dat gezegd worden, dan ben je ver van huis.

Hoe dan wel? Om te beginnen helpt het als de machtsstructuur niet in al te veel detail wordt uitgewerkt. Zo blijft er ‘ritselruimte’ bestaan. Een knellende structuur leidt tot frustratie en apathie. Wat wel verstandig is, is om bekend te zijn met jouw deel van de machtsstructuur. Dan weet je in ieder geval wanneer je je bevoegdheden te buiten ‘dreigt’ te gaan en kun je dit ook als zodanig benoemen. Als je het doet, doe het dan bewust en in volle transparantie. En tenslotte is het goed om door te hebben wanneer anderen op het punt staan om die lijn te overschrijden. Heb het erover en kom samen tot het besluit om te doen wat nodig is.

Terug naar majoor Hupsefluts

De majoor die zijn straaljagers liet opstijgen zou dat heus niet hebben gedaan als hij het niet vertrouwd zou hebben. Daar twijfel ik niet aan. Wat was het ergste dat kon gebeuren? Luchtfoto’s van het verkeerde gebied. Nou, dan ga je nog een keer. Vroeg hij me werkelijk om toestemming? Hij had net zo goed kunnen antwoorden: “Dankjewel. Dan laat ik ze nu vertrekken.” Hij deed wat nodig was. En daar hadden we elkaar gevonden. Dat er niemand in het crisiscentrum aanwezig was blijft bedenkelijk.

Jasper Doornbos

“Zo vind ik het weer leuk en daarom ga ik door.” Dat waren de woorden van Tom Dumoulin na zijn prachtige zilveren tijdrit in Tokio. Waardoor vond hij weer de motivatie om door te gaan en wat kunnen we leren van wat hem is overkomen?

Tom Dumoulin besloot een aantal maanden geleden te stoppen met wielrennen, omdat hij er geen plezier meer in had. In een periode waarin hij uit het zicht was van de media, heeft hij ongetwijfeld veel nagedacht en een heleboel gesprekken gevoerd. Uiteindelijk was zijn conclusie om op zijn specialisme, het tijdrijden, mee te gaan doen op de Olympische spelen. Op zijn eigen manier deed hij de voorbereiding, reed een fantastische race en behaalde de zilveren medaille. Een medaille met een gouden randje. Een prachtige prestatie, maar het mooiste was dat hij het plezier had teruggevonden in de sport en ook na de Olympische spelen weer op de fiets zal stappen.

Als je er lol in hebt voelt het niet als werken

Plezier hebben in datgene wat je doet, zorgt ervoor dat je energie krijgt. Het lijkt dan haast vanzelf te gaan. Het zorgt ervoor dat je tegenslagen beter kunt verwerken, dat je makkelijker kunt relativeren, dat je kunt leren en jezelf ontwikkelen. Dat je door kunt. Plezier in je werk is een onmisbare basis voor succes, maar is ook nodig om te voorkomen dat je afstompt, op de automatische piloot doormoddert of in een burn out terecht komt. Onderzoek van Gallup laat zien dat bijna 70% van de medewerkers in meer of mindere mate in hun werk is afgehaakt. Dat zijn heel zorgwekkende cijfers met enorme maatschappelijke consequenties.

Veel managers draaien aan de verkeerde knoppen

Leiderschap is niet dat je Tom Dumoulin gaat vertellen dat hij een gouden medaille moet gaan halen. Dat hoef je hem niet te vertellen, want iedereen weet wat de bedoeling is van een topsporter die meedoet aan een Olympische wedstrijd. Winnen.

Leiderschap is ook niet dat je gaat proberen hem ander gedrag te laten vertonen. Gedrag waarvan jij denkt dat het succesvol zal zijn. Tom zei het mooi: “In het moderne wielrennen wordt alles gemeten. Ik ben gek op al die data, ik vind het reuze interessant, maar als mijn gevoel zegt dat ik vandaag iets heel anders moet doen, dan doe ik het vandaag 180 graden anders. Een trainer of manager kan je tips geven, maar je maakt zelf de keuze of je de adviezen opvolgt. De manager die verwacht dat de medewerkers het door hem bedachte gewenst gedrag moeten gaan vertonen, werkt alleen aan zijn eigen resultaat met de medewerkers als zijn instrument. Misschien levert het op korte termijn wat op, maar het plezier komt er niet mee terug. Het is een van de oorzaken waarom zoveel medewerkers mentaal zijn afgehaakt.

Leiderschap is ook niet dat je hem gaat proberen te motiveren en enthousiasmeren. Tom is een groot fan van wielrennen, hij was altijd super gemotiveerd, maar ergens is hij het plezier in het wielrennen kwijt geraakt. Dat komt echt niet zo maar terug met een motiverende speech. Dat werkt misschien in een Hollywood film, maar niet in het echte leven.

Creëer optimale omstandigheden

Leiderschap is wel om te achterhalen wat het plezier in de weg staat. Vind ik het nog wel leuk, is een van de belangrijkste vragen die je daarom regelmatig aan jezelf zou moeten stellen. Het is ook een vraag die je als manager aan je medewerkers kan stellen of die je als teamgenoot aan je collega kan stellen. En als het antwoord niet een volmondig ‘ja’ is dan komen vanzelf de vervolgvragen. Wat is er anders geworden? Waar lekt energie weg? Zijn er verwachtingen, die niet waargemaakt worden? Zijn er zaken onduidelijk of niet geregeld? Haal alles uit de kast om te achterhalen wat het plezier vermindert of in de weg staat. Dat kan best een ingewikkelde zoektocht zijn waar je de tijd voor moet nemen, maar als het je lukt dan heb je goud in handen.

Gestructureerd werken aan intrinsieke motivatie

De zelf-determinatie theorie van Ryan en Deci geeft handvatten om inzicht te krijgen in de aard van jouw motivatie en daarmee ook in de mate van plezier in jouw werk. Autonomie, competentie en verbinding zijn de drie fundamentele basisbehoeften die volgens hen hiervoor bepalend zijn.

Autonomie is de mate waarin iemand het gevoel heeft op vrijwillige basis te handelen en hiertoe niet door een ander te worden gedwongen, verleid of gemanipuleerd. Om autonoom te kunnen handelen moeten wel een aantal randvoorwaarden ingevuld zijn. Om hier meer inzicht in te krijgen kun je beginnen met het stellen van de volgende vragen.

  • Hoe interessant vind je jouw werk?
  • Hoe helder is voor jou wat de bedoeling is?
  • Heb je de juiste middelen om jouw werk te doen?

 

Competentie is de mate waarin je effect sorteert met jouw handelen. Je kunt hier op doorvragen met de volgende vragen:

  • Vind je dat je goede resultaten behaalt?
  • Is duidelijk wat jouw taken zijn en wat er van je verwacht wordt?
  • Heb je de kennis en vaardigheden voor het uitvoeren van jouw werk?

 

Verbinding gaat over het aangaan van relaties met anderen, om begrepen te worden, erbij te horen en ertoe te doen. Vragen die je kunt stellen op dit vlak zijn:

  • Werk je hard voor de opdrachten van het team?
  • Hoe leuk vind je jouw collega’s en leidinggevende?
  • Heb je het vertrouwen dat collega’s naar jou luisteren?

 

Je kunt starten met het scoren van bovenstaande vragen op een schaal van 1 tot 10 en er vervolgens op doorvragen. “Wat maakt dat jij je werk saai vindt?” of “Wat kan jouw werk interessanter maken?” (bij een lage score) of “Wat maakt dat je het werk zo interessant vindt?” (bij een hoge score). Vraag niet alleen door als het antwoord wat tegen valt, maar vooral ook als iemand juist hoog scoort. De antwoorden die je dan krijgt helpen om gunstige omstandigheden te ontdekken voor anderen of geven je informatie om in de toekomst op terug te kunnen grijpen.

Managen met leiderschap

Managen met leiderschap gaat over het creëren van de omstandigheden waarin medewerkers met plezier werken. Omstandigheden waarin invulling wordt gegeven aan hun behoefte aan autonomie, competentie en verbinding. Dit is een proces dat nooit stopt en daarom heet het ook wel continu organiseren. Als hier jouw focus op ligt dan maak je mensen gelukkig en alleen dat al is een gouden medaille waard.

 
* verplicht