Ik, de organisatie en de ander. Elk element heeft zijn eigen belang. Daar hebben we het eigenlijk nooit over. Bij Axis into Management wel.
Wat jij wilt- wat jouw motivatie in je werk is-, de bedoeling van de organisatie en de belangen  van anderen: houdt dat in een gezonde balans en je hebt win-win-win.

Afgelopen zaterdag kwam ik tijdens een mooie schaatstocht toevallig mijn oud collega Michiel tegen. We hadden elkaar al een tijdje niet gezien, dus het was erg leuk om elkaar weer eens te spreken. Onder het genot van een snert-to-go en op anderhalve meter van elkaar, vertelde hij mij dat hij het bij zijn huidige werkgever niet meer zo naar de zin had. Dat verbaasde mij eerlijk gezegd nogal. Een paar jaar geleden was hij nog zo enthousiast geweest toen hij de overstap maakte. Hij ging bij een startup als lead developer in een scrum team werken. Het was een hele mooie nieuwe uitdaging, maar blijkbaar was er in de tussentijd toch het een en ander mis gelopen.

Win-win-win

Het probleem zat hem eigenlijk in het succes van het product dat ze hadden ontwikkeld. Door dit succes waren ze in korte tijd flink gegroeid van één scrum team naar vijf teams. Zijn manager had besloten dat Michiel vanwege zijn diepgaande kennis van het product, over geplaatst werd van het team waar hij in begonnen was naar het nieuwste team met allemaal kersverse collega’s. Hij had het gebracht als een beloning, maar Michiel miste zijn oude team en de complexe vraagstukken waar ze aan werkten.
Hij had bovendien het gevoel dat zijn eigen ontwikkeling stokte. Verbaasd keek ik hem aan. Hoezo ben je overgeplaatst? Jullie werken toch met zelf-organiserende scrum teams? Dan ligt die keuze toch ook bij jou en het team? “Niet helemaal”, zei Michiel. “Dat zelf organiseren gaat over het dagelijks werk en niet over de teamsamenstelling. Dat laatste is toch echt een taak van de manager. Het is veel te complex om dit aan de teamleden over te laten. En hij had natuurlijk ook wel een punt dat er een ervaren iemand bij het nieuwe team moest aansluiten.”
Toch denk ik dat jullie hier een mooie kans hebben laten liggen, zei ik. Nu was het de beurt aan Michiel om verbaasd te kijken. “Hoe pakken jullie dit soort dingen dan aan?”

Ik, de organisatie en de ander

Mijn uitleg ging als volgt: Axis into Management heeft een belangrijk uitgangspunt in zijn Leiderschapstrainingen, workshops, games en organisatieontwikkeling: er zijn drie partijen die we alle drie zo goed mogelijk willen bedienen. Een win-win-win situatie dus. En dat geeft een vliegwieleffect.

  • De eerste partij dat ben jij zelf (in de training Managen Met leiderschap ben jij dat, de manager) Je stelt jezelf de vraag: wat wil ik eigenlijk?
  • De tweede partij is de organisatie: de manager vertegenwoordigt de organisatie en formuleert wat het organisatie belang is (de bedoeling)
  • De derde partij is de ander. Dat zijn de andere mensen in jouw omgeving. Jouw huidige en toekomstige teamgenoten. Wat willen zij?

Managers hebben nog al eens de neiging om primair naar het organisatie belang te kijken. In jouw geval is dat ook gebeurd. Er is een nieuw team wat ervaring mist. Jij hebt die ervaring wel, dus als we jou in dat team plaatsen dan is het probleem opgelost. Dan blijft nog de vraag over of jij dat zelf wel wil, maar met een goed enthousiasmerend verhaal is dat wel aan je te verkopen. Je ziet dat jouw belang, ondanks alle goede bedoelingen, ondergeschikt wordt gemaakt aan het organisatie belang. Wat jouw teamgenoten willen, komt niet eens ter sprake. We hebben dan te maken met een lose-win-? situatie.

Wat is hier de bedoeling?

Ik leg Michiel uit dat een voormalige opdrachtgever als doorgewinterde scrum deskundige het heel anders aanpakte. In een eerder stadium hadden zijn teams al samen met hem vastgesteld wat hun bestaansrecht was. Of zoals ze het zelf zeiden: wat is hier eigenlijk de bedoeling? Elk team heeft vervolgens een competentiematrix opgesteld: welke competenties en vaardigheden bezitten wij als team en welke hebben we, ook weer als team, nodig om geheel zelfstandig ons werk te kunnen doen om onze bedoeling waar te maken?

Pas toen ze dit beeld op team niveau helder hadden, gingen ze naar het individuele niveau kijken. Wij gebruiken dan altijd het 3×3 principe als leidraad:

  • er zijn minimaal drie teamleden voor iedere benodigde competentie
  • en ieder teamlid heeft minimaal drie verschillende competenties.

Het is een principe en geen wet, want wat we willen borgen is dat er altijd voldoende kennis aanwezig is en dat we elkaar aanvullen en scherp houden.

Aanvaardbare risico’s

Als niet aan het principe voldaan kan worden gaan we met elkaar op zoek naar de verschillende alternatieven om dit op te lossen. Dat kan bijvoorbeeld zijn dat iemand iets moet gaan leren of dat we het team uitbreiden. Niets doen is ook altijd een optie. Als we het risico aanvaardbaar vinden, kunnen we besluiten om het te laten zoals het is. Van alle alternatieven bespreken we de haalbaarheid en risico’s. Het mooie is dat er altijd wel iemand is die graag iets nieuws wil leren en dat er nooit een vrijwilliger aangewezen wordt.

Beperk de autonomie, verlies de intrinsieke motivatie

Dat willen we ook niet, want je hebt bij jezelf wel gemerkt wat het met jouw motivatie doet als iemand anders over jou beslist. Je wordt dan beperkt in jouw eigen autonomie en wij weten dat dat een negatief effect heeft op jouw intrinsieke motivatie. Het zou voor ons allemaal ontzettend vervelend zijn als blijkt dat jij om je heen bent gaan kijken en op zoek bent gegaan naar een andere uitdaging. Helaas gebeurt dat maar al te vaak en achteraf vragen we ons dan allemaal dan af hoe het zo ver heeft kunnen komen.

Opening voor gesprek

Michiel kijkt me lachend aan. “Ik denk dat je de spijker op zijn kop slaat. Ik was inderdaad al om me heen aan het kijken, maar met dit verhaal ga ik het gesprek met mijn manager nog wel een keer aan. Ik denk dat hij wel enthousiast zal zijn, want ik merkte wel aan hem dat het hem toch niet helemaal lekker zat. Maar nu we het toch over motivatie hebben. Het wordt tijd om onze tocht af te maken en om voor de avondklok weer thuis te zijn.”

Een nieuwe bril die nooit meer afgaat

We schaatsen een stukje samen op en ik dacht: bij Axis into Management leer je anders kijken, anders denken en anders doen. We vertellen organisaties en deelnemers van onze trainingen dat je een aantal paradigma verschuivingen gaat doormaken met onze methodiek. Dat je op een bepaald moment niet meer op de ‘oude manier’ kan kijken, denken en doen. Die nieuwe bril gaat niet meer af. Ook niet tijdens een schaatstocht in het weekend, waar je een oude vriend ontmoet.

Jan-Sake Kruis

Meer over ik, de organisatie en de ander?

Lees de blog van collega Jasper hier. 

In deze laatste blog van de serie over Jill die te maken kreeg met de (destructieve) werking van macht, geven we tips hoe macht bespreekbaar te maken in organisaties. Waarmee macht stuurbaar wordt en ook zijn positieve werking kan laten zien.

We horen het veel. We hebben het veel meegemaakt. Agile transities die mislukken. Vaak omdat het helemaal niet duidelijk is waar de organisatie naartoe wil. Vaak omdat er geen tijd wordt gemaakt om de verandering vorm te geven. Vaak omdat het probleem helemaal niet duidelijk is, maar de oplossing klaarblijkelijk wel: we moeten Agile worden! Maar macht wordt zelden ter discussie gesteld.

Hebben wel voldoende taal voor het bespreken van macht ?

In 1949 verscheen de dystopische roman ‘1984’ van George Orwell. Het boek beschrijft een wereld die is verdeeld in drie machtsblokken, ieder geregeerd door een totalitair regime. Eén van de middelen die worden gebruikt voor onderdrukking is de taal die de bevolking tot haar beschikking heeft. Het aantal woorden wordt voortdurend gereduceerd. De nieuwste editie van het woordenboek – de taal heet ‘Newspeak’ – bevat nog maar 2400 woorden. Hoe minder woorden, zo redeneert het regime – hoe beperkter de vrijheid van denken. En in het verlengde hiervan, hoe beperkter de vrijheid van handelen.
Kunnen beschikken over een adequaat begrippenkader is cruciaal voor het vaardig omgaan met gebeurtenissen in de wereld. En dat wilde het totalitaire regime nu juist voorkómen.

Na analogie hiervan betwijfelen wij of organisaties beschikken over voldoende taal en begrippen voor het bespreken van macht. De effecten zijn uiteraard niet zo dramatisch als die beschreven in ‘1984’, maar toch zien wij een beperkend gevolg.
Het echte gesprek over macht wordt niet gevoerd. Het bevindt zich in de taboesfeer. Wij willen het machtsvocabulaire uitbreiden en daarmee vrijheid van denken en handelen creëren.

Hoe je kijkt bepaalt wat je ziet

Natuurlijk kenden alle deelnemers van de grote dag die Jill organiseerde het woord ‘macht’. Er werd echter niet openlijk over gesproken, het woord werd niet in de mond genomen. De oorzaak hiervoor vinden we in de Nederlandse cultuur en misschien wel in de Agile wereld in het bijzonder.
Het begrip ‘macht’ is geladen, is niet zonder negatieve emoties, bevindt zich in de taboesfeer. Het woord ‘macht’ wordt zelden gebruikt in een positieve context. We geven een voorbeeld van een verschuiving in het denken over macht.

Wie het weet mag het zeggen, hmm…

De meeste hedendaagse organisaties zijn gestructureerd als een traditionele bureaucratie. Deze structuur is terug te voeren op het werk van de socioloog Max Weber (1864 – 1920) en de werkwijze tot de studies van Frederic Taylor (1865 – 1914). De strakke hiërarchie zou het mogelijk moeten maken om snel te wenden, mochten de omstandigheden dit vereisen. In de rangorde konden de managers directe bevelen geven aan de arbeiders, zoals in het leger commandanten orders geven aan soldaten.

Brouwer & Peters (2011) noemen dit paradigma ‘wie de baas is mag het zeggen’. In de loop van de twintigste eeuw zagen we dat de arbeiders steeds hoger werden opgeleid en steeds mondiger werden. Wat betekent dit voor besluitvorming? In de meer wendbare organisaties merken we een kanteling in de richting van ‘wie het weet mag het zeggen’. Een zienswijze die nog lang niet door iedereen wordt omarmd.

Nieuwe zienswijzen gaan gepaard met emoties

Verschuivingen in zienswijzen hebben nooit enkel een cognitief component. Ze zijn ook waarde-geladen. Ze komen zelden spontaan tot stand en als ze zich voordoen, dan vraagt dit altijd om morele reflectie en keuzes.
Bij sommige ‘Agilisten’ kun je een afkeurende houding naar management bespeuren, waarbij managers worden geassocieerd met onkunde en machtsmisbruik. Dat zal zeker voorkomen, maar een wantrouwende benadering roept haar eigen gelijk op. Wantrouwen wordt met gelijke munt terugbetaald. Voor agile transities, zoals Jill deze mede vorm gaf, is dit extra lastig.

Besluitvorming kent twee talen: macht en communicatie

Wanneer we invloed willen uitoefenen op besluitvorming onderscheiden wij taal in termen van macht en taal in termen van communicatie. Deze bevinden zich aan de twee uiteinden van een spectrum. Bij taal over macht kun je denken aan ‘wie is waartoe bevoegd?’, ‘wat kan ik doen als ik het niet eens ben met het besluit?’ en ‘wie hakt uiteindelijk de knoop door?’

Bij taal over communicatie kun je denken aan ‘hoe wordt informatie overgebracht?’, ‘op welke wijze wisselen wij argumenten uit?’ en ‘hoe voeren wij een persoonlijk gesprek?’. De taal die wij beluisteren in de praktijk , is altijd een mengvorm. Het bevindt zich ergens op de lijn tussen de twee uitersten in, maar er wordt aanzienlijk vaker gesproken in termen van communicatie.

Wij bepleiten een verschuiving naar taal in termen van macht, om positieve aandacht te kunnen schenken aan de rol van macht in de (wendbare) organisatie en om daarmee problemen te voorkómen.

Tips voor alle Jills in de wereld

Jill en haar collega’s misten de taal om over macht te spreken. De bestaande zienswijze richtte negatieve aandacht op macht en associeerde macht met negatieve connotaties zoals misbruik en onkunde. Macht lag daarmee in de taboesfeer: daar spreek je niet over. Een nieuw, positiever begrip van macht zou het gesprek erover kunnen faciliteren.
De vraag wordt dan: hoe maak je macht bespreekbaar?

In onze praktijk ervaren we dat een ontspannen gesprek over de inzet van het instrument ‘macht’, naast het instrument ‘communicatie’, in organisaties voorafgegaan wordt door het leren over macht. Een leergang met een theoretische, maar minstens zo belangrijk, een praktische component. Het fascinerende is dat het ontrafelen van het begrip ‘macht’ tot herkenning leidt bij alle deelnemers. Een soort aha-erlebnis van mensen die het machtsspel allang speelden, maar dit nog niet konden plaatsen in een overzichtelijk raamwerk.

We sluiten af met enkele tips, voor alle Jills in de wereld.

  1. Spreek de taal van macht, door vragen te stellen over de manier waarop besluiten tot stand komen. Wie neemt de uiteindelijke beslissing? Wie mogen allemaal argumenten inbrengen, meepraten, en wie mag dat niet? Welke mogelijkheden heb je als je je niet kunt vinden in het genomen besluit? Hoe is dit allemaal georganiseerd?
  2. Het stellen van deze vragen kan tot irritatie leiden. Dat komt doordat het makkelijke, voor de hand liggende vragen zijn, maar die moeilijk kunnen worden beantwoord zolang macht zich nog in de taboesfeer bevindt. Dus spreek de nieuwe taal, maar met mate. Je wilt macht bespreekbaar maken, maar tegelijkertijd niet je publiek verliezen.

De verrijking van de gebezigde taal met taal in termen van macht vergroot de woordenschat en daarmee de ruimte en vrijheid om te handelen. De drie autoritaire regimes uit ‘1984’ zouden daar natuurlijk op tegen zijn.

We concluderen dat het uit de taboesfeer halen van het begrip  macht uiterst lastig is. Het is een verschuiving in zienswijze en deze treden zelden spontaan op. Een effectieve verschuiving van een zienswijze wordt vergemakkelijkt door het leren van theorie en bovenal het toepassen in de praktijk. De aard van het onderwerp vereist een veilige leeromgeving.

Martin Hetebrij & Jasper Doornbos

Honger naar meer macht?

Alle voorafgaande blogs over Jill en haar avonturen lezen? Type ‘macht’ in de zoekmachine en alle blogs verschijnen! Veel lees- en leerplezier!

Steeds vaker kom ik artikelen en blogjes tegen van mensen die zich verzetten tegen de manier waarop we zijn georganiseerd in organisaties en hoe we ons werk doen. Vaak gaat het erom dat we de menselijke maat volledig uit het oog verloren zijn. Die paarse krokodil is voor de slachtoffers helemaal niet zo grappig.
Het nieuwe (samen)werken vraagt om  durven kijken naar je diep gewortelde overtuigingen ten aanzien van mensen, organisaties en werken. Dan pas ontstaat er ruimte voor wendbaar organiseren. En over die overtuigingen gaat het in deze blog. 

Het begint al op onze scholen en gaat door tot in het verpleeghuis. De jonge buitenlandse tiener-vluchteling die na anderhalf jaar keihard werken te horen krijgt dat zijn 5,4 voor Nederlands te laag is. Misschien moet je maar naar een niveautje lager, krijgt hij te horen. Zijn ruime 8 voor Engels is niet relevant. En lees de verhalen van Hendrik Groen er maar eens op na of de columns van Hugo Borst om te ontdekken wat je mogelijk te wachten staat als je niet meer zelfstandig kunt wonen.

Op de werkvloer zijn ook talloze voorbeelden te vinden van bureaucratisch organiseren vanuit de gedachte om ‘in control’ te zijn. Het achterliggende idee is dat als we alles onder controle hebben dat we dan efficiënt kunnen produceren. Hoe efficiënter hoe goedkoper, en hoe goedkoper hoe meer winst. Dat dat ten kostte gaat van het werkplezier van de medewerkers en de aarde waarop we leven begint op steeds meer weerstand te stuiten. En dat geeft me hoop want ik denk al langer dat het anders moet en vooral echt anders kàn.

Het alternatief voor bureaucratisch organiseren begint met je diepgewortelde overtuigingen te analyseren en bespreken

Met behulp van de game ‘How Agile are you’ (een leadership game) ga ik regelmatig met teams in gesprek om erachter te komen hoe zij hun samenwerking georganiseerd hebben. Het is misschien wat verwarrend want het gaat in dit spel eigenlijk niet om Agile werkwijzen en al helemaal niet over scrum.
Het gaat erom om te ontdekken welke alternatieven er zijn voor het bureaucratisch organiseren. Om dat te ontdekken zal je diverse onderliggende overtuigingen moeten herzien:

  • Ben je er bijvoorbeeld van overtuigd dat jouw medewerkers van nature lui zijn en alleen voor geld willen werken?
  • Of ben je er van overtuigd dat als je van tevoren maar lang en hard genoeg nadenkt dat je dan altijd de ideale oplossing kunt creëren?
  • Of misschien vind je het volstrekt logisch dat als iedereen gewoon zijn werk goed uitvoert het eindresultaat vanzelf ook goed zal zijn?

Dit soort overtuigingen en nog boel andere stellen we ter discussie. Want het is mijn overtuiging en ervaring dat dat de enige manier is om echt te veranderen. Als je een wendbare organisatie wilt zijn die waarde levert aan jouw klanten, die maatschappelijk verantwoord onderneemt met oog voor de maatschappij, het milieu en het welzijn van alle medewerkers, dan kun je niet volstaan met een paar Agile trucjes of wat nieuwe terminologie.

Neem de behoefte aan autonomie, verbinding en competentie serieus, en de intrinsieke motivatie stijgt explosief

Niet alleen op scholen, maar ook op de werkvloer komt er steeds meer aandacht voor de zelf determinatie theorie. Om de intrinsieke motivatie van mensen te ontwikkelen moet je aandacht geven aan de autonomie, de competenties en de mate van verbinding. Het idee is dat als de intrinsieke motivatie groeit dat dat een bijzonder positief effect heeft op de resultaten.

Het is gemakkelijk om deze drie aspecten rechtstreeks af te breken door het geven van marsorders, door te manipuleren of door iemand bewust buiten te sluiten. Het opbouwen ervan is veel moeilijker. Dat lukt nooit rechtstreeks, maar kan alleen indirect door het ontwikkelen van onze vermogens on samen te werken. Je kunt zorgen voor teams met alle competenties aan boord, je kunt zorgen voor een duidelijke en gedragen visie en richting. De juiste middelen, een helder besluitvormingsproces et cetera et cetera.

De combinatie van de focus op de context waarin we met elkaar samenwerken en de open mind waarin we hardnekkige overtuigingen durven te ‘challengen’, is de eerst stap op weg naar echte vernieuwing.
De  Agile Leadership game helpt je om die eerste stap te zetten.

Axis into Management

Jan-Sake Kruis

 

We horen het veel. We hebben het veel meegemaakt. Agile transities die mislukken. Vaak omdat het helemaal niet duidelijk is waar de organisatie naartoe wil. Vaak omdat er geen tijd wordt gemaakt om de verandering vorm te geven. Vaak omdat het probleem helemaal niet duidelijk is, maar de oplossing klaarblijkelijk wel: we moeten Agile worden!
Maar over macht wordt zelden gesproken en dus ook niet ter discussie gesteld.

Terwijl een beweging naar een meer wendbare organisatie automatisch leidt tot een verschuiving van macht. En de gevestigde macht – hoe ondefinieerbaar dan ook – heeft liever geen Agile organisatie. In een Agile organisatie liggen bevoegdheden nou eenmaal ergens anders dan in traditionele organisaties.
Wij onderzoeken macht bij Agile transities aan de hand van een casus uit de praktijk. Die bevat zoveel invalshoeken en perspectieven om het onderwerp ‘macht’ te duiden, dat we het praktijkverhaal in een serie blogs vertellen. Waarin Jill, Scrum Master in een grote organisatie in de financiële sector, de hoofdrol speelt.

In blog deel 1 vertelden we hoe Jill een succesvolle bijeenkomst plant met alle betrokken om de uitdaging ‘nieuwe verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden’ te bespreken. Want die werden steeds onduidelijker toen Jills organisatie besloot wendbaarder te worden en Scrum te introduceren. Het werd zelfs onveilig voor sommigen en de verwachte resultaten bleven uit.
Die dag komen ze, met elkaar in harmonie, tot een blauwdruk van de nieuwe, wendbare organisatie. Jill legt dit voorstel neer bij het seniormanagement. Zij zijn immers verantwoordelijk voor de inrichting van de organisatie. Het stuk wordt niet verspreid en Jill en alle anderen horen er nooit meer iets van.
In deze blog gaan we op zoek naar de redenen voor het vertrek van Jill. We weten dat ze gefrustreerd raakte, maar ontdekken ook waarom dat gebeurde!

Het vertrek van Jill

Jill vertrekt gedesillusioneerd. Zij wilde met de beste bedoelingen iets voor elkaar krijgen, heeft zich een grote inspanning getroost, maar kreeg uiteindelijk nul op rekest. Zij heeft de belemmering in de samenwerking – onduidelijkheid over wie waarover wat mag zeggen – niet kunnen wegnemen. Dat zou betekenen dat de huidige gang van zaken zou worden voortgezet en daar wilde zij niet meer aan meewerken. Zij koos ervoor om te vertrekken en om voor een andere organisatie te gaan werken.

Gedoe over wie wat waarover te zeggen heeft

Jill en haar collega’s waren er al meerdere keren op gestuit: ze kregen maar weinig voor elkaar omdat ze voortdurend met hun team managers steggelden over wat er wanneer moest worden ontwikkeld. Ze lagen in de kling over wie waar zeggenschap over had.

De team managers vonden dat zij het voor het zeggen hadden en werden daarin gesteund door hun leidinggevende. Die had er alle belang bij dat het grote systeem tijdig werd opgeleverd en wilde geen risico’s introduceren door mandaat te verplaatsen van het management naar ‘de werkvloer’.
Er stond een lid van de Raad van Bestuur in zijn nek te hijgen.
Tegelijkertijd was er een nieuwe manier van werken (Agile) geïntroduceerd die een deel van het mandaat nu juist bij de Scrum Masters, de Product Owners en de teams legde.

Er was dus een ‘Agile structuur’ naast de bestaande lijnstructuur neergezet, zonder deze te integreren. De uitvoerende processen werden daarom op twee conflicterende wijzen aangestuurd. Jill identificeerde dit correct als een problematische inconsistentie tussen de manier van werken (een Agile werkwijze van systeemontwikkeling) en de traditionele manier van besturen.
De dag die zij had georganiseerd was nu juist bedoeld om een goede integratie van deze twee structuren tot stand te brengen. Aan de beweegredenen mankeerde niets. Alle spelers wilden de klant beter bedienen door een nieuw systeem te ontwikkelen en te implementeren. En daar lagen de kansen voor verbetering.

Als autonomie, verbinding en/of competentie ontbreken

Jill heeft hart voor de zaak. Ze wil graag iets voor elkaar krijgen met haar collega’s. Naast haar eigen beweegredenen – van het simpel zorgen voor brood op de plank tot het plezier dat ze beleeft aan het werken in een leuk team – heeft zij zich ook verdiept in de visie en de missie van haar organisatie. En ze kan zich hier goed in vinden. Ze is het niet overal mee eens, maar al met al wil zij graag haar bijdrage leveren aan het realiseren van de missie. Dat doet ze door hard te werken en ervoor te zorgen dat zij haar vaardigheden voortdurend verbetert. Ze leert van haar ervaringen. Jill neemt eigenaarschap voor haar werk, maakt bewuste keuzes. En af en toe heeft ze een baaldag. Hé, ze is een mens!

Precies, Jill is een mens. En een mens heeft drie psychologische basisbehoeften, die stuk voor stuk in de voorgaande paragraaf aan bod zijn gekomen.

  • De behoefte aan autonomie gaat over het zelf kunnen maken van keuzes, eigenaarschap nemen voor problematiek, beschikken over regelruimte.
  • De behoefte aan verbinding gaat over wederzijds respect, erbij horen, ertoe doen, gewaardeerd worden door collega’s.
  • En de behoefte aan competentie gaat over iets teweeg brengen, iets doen veranderen, iets voor elkaar krijgen. Wanneer het vervullen van deze psychologische basisbehoeften wordt belemmerd, leidt dit tot frustratie, demotivatie, angst en zorgen. En dat heb je liever niet.

Autonomie, verbinding en competentie op team niveau

Het fascinerende is dat er zo’n zelfde trio bestaat op team niveau.

  • De tegenhanger van autonomie is mandaat. Een verzameling afspraken over de regelruimte van het team (zie blog 5)
  • Verbinding heeft ook een evenknie: dit zijn de afhankelijkheden en de kwaliteit van de relaties met andere teams.
  • En de behoefte aan competentie komt overeen met de executiekracht van het team. Herinner je je de klacht van het senior management? ‘De resultaten blijven achter bij de verwachtingen’.

Nou, die kwam als een boemerang terug. We hebben kunnen vaststellen dat deze achterblijvende verwachtingen het resultaat zijn van voortdurend gesteggel over zeggenschap. En dit probleem is veroorzaakt door het senior management…

Frustratie: de reden van Jills vertrek

Jill wilde iets aan het probleem van de verdeling van zeggenschap doen. Daar was moed voor nodig. Ze vatte de koe bij de hoorns en organiseerde samen met haar collega’s een dag om een oplossing uit te werken. Het was een intensief karwei, maar het lukte. Ze produceerden een ‘blauwdruk’ van de nieuwe organisatie. En het voorstel viel dood voor de kast neer, zoals dat in haar organisatie wordt genoemd. De impact van deze gebeurtenis laat zich raden. Jill raakte gefrustreerd omdat zij het uiteindelijk niet voor elkaar kreeg. En maakte de juiste inschatting dat de executiekracht (competentie) van de organisatie – die een missie heeft die zij ondersteunt – niet zal verbeteren. Zij koos eieren voor haar geld. Jill nam ontslag en besloot haar talenten in te zetten in een andere organisatie.

Een groot struikelblok in Agile transities is een gebrek aan begrip over de noodzaak tot herverdeling van macht. Dit woord is vaak taboe, ook in de Agile wereld. De kosten van dit taboe zijn niet gering. In de eerste plaats denkt men vaak aan de kosten die we uitdrukken in euro’s, maar het leed dat wordt veroorzaakt vormt misschien wel een veel grotere kostenpost. En wat dacht je van de reputaties die deze organisaties krijgen bij potentieel personeel? We hebben in onze praktijk mensen zien afhaken en vertrekken. En wil je nu juist deze mensen kwijt raken? Wij denken van niet.

Martin HetebrijJasper Doornbos

Meer over macht?

Dit is deel 6 in de serie over macht. Meer lezen? Type het woord ‘macht’ in de zoekfunctie van onze website en alle relevante blogs verschijnen.

Managen van een juiste inrichting van je organisatie kun je leren

Bespreekbaar maken van veranderingen en de impact erop en dat gaan inregelen: dat kun je leren.

Bij Axis into Management bieden we een praktisch methodiek die je in staat stelt om leiding te geven aan teams in alle situaties.
In onze impactvolle trainingen krijgen managers inzicht in hun eigen patronen, die van hun teams en krijgen effectieve handvatten en structuur aangereikt die ze meteen in de dagelijkse praktijk kunnen toepassen. Geen stokken en wortels maar de drie psychologische basisbehoeftes van de mens (verlangen tot verbinding, competentie, autonomie)  als vertrekpunt van leiderschap.

Nieuwsgierig naar hoe je leert leidinggeven aan wendbare organisaties en een optimale samenwerking? Wil je wel eens weten wat je als manager wel en niet kan beïnvloeden, waar je verantwoordelijk voor bent? Binnen een paar maanden observeer, analyseer je de situaties op je werk met een nieuwe bril en leer je interveniëren op een manier die werkt.
Met als resultaat:

  • pro-actieve medewerkers
  • met energie en met plezier wordt samengewerkt
  • resultaten in de lijn van de bedoeling van de organisatie
  • een rustiger hoofd (jij weet hoe je leiding geeft) en meer zelfvertrouwen
  • begrijpen wat er om je heen gebeurt en grip op steeds veranderende vraagstukken.

Kennismaken met managen met Leiderschap

We nodigen je van harte uit voor onze eerstvolgende Training Managen met Leiderschap-1.
Of stap eens binnen op onze gratis Kennismakingsavond in Utrecht. In onze agenda kun je de data en meer informatie vinden.
We leggen dan uit wat de management methodiek Common Sense van Axis into Management inhoudt en hoe we werken  met de psychologische basisbehoeftes van de mens. We vertellen hoe de training is opgebouwd, welke literatuur we gebruiken en niet onbelangrijk: je maakt kennis met de trainer. Die jou in de komende maanden met inzicht, overzicht een bak vol gereedschappen aan (complexe) vraagstukken laat werken. Met plezier.
Komen de data in onze agenda je niet goed uit, bel of mail met  Jasper Doornbos.

Fysiek en online

Onze kennismakingsavonden en trainingen kunnen fysiek op gepaste afstand worden gegeven of online. Of een combinatie. Dat beslissen we – natuurlijk- in overeenstemming met de geïnteresseerden.

Abonneer je nu op op onze nieuwsbrief

Elke maand de bundeling van onze tips, blogs van de managementvloer, inspirerende gastbloggers en tips over dé managementliteratuur in je mail? Schrijf je hier  in!

 

“Een nieuw vaccin in een paar maanden tijd op de markt krijgen. Dat kan niet goed zijn want normaal duurt het toch ook veel langer? Dan zullen er wel flink wat concessies gedaan zijn aan de kwaliteit”. Ik hoor het veelvuldig om me heen en werd getriggerd om eens door een Agile bril naar de uitdaging  ‘versnellen en behouden van kwaliteit’ te kijken.  Want het kan zeker.
Hoe? Lees even mee!

Op zich is het een logische redenering, omdat het wat minder nauw nemen van de kwaliteit vaak de enige manier is die we zien om sneller te zijn. Maar laat het afbreken van bureaucratische processen, het focussen op het realiseren van maximale klantwaarde en het drastisch verlagen van doorlooptijden nou net het belangrijkste doel zijn van Agile en Lean transities.

De invloed van bureaucratie op kwaliteit

In bureaucratische organisaties ligt de nadruk op het zo efficiënt mogelijk uitvoeren van taken. Als je een organisatie ziet als een machine dan werkt deze machine optimaal als alle onderdelen het goed doen. Dat is dan ook waar in hoofdzaak op wordt gestuurd.
Een manager is verantwoordelijk voor een radertje van de machine (een afdeling) en wordt afgerekend op het functioneren ervan. De taak van het radertje staat meestal vast, want zelf-organiserende teams kunnen we nog wel aan, maar zelf-sturende teams … Nee, dat wordt chaos. Stel je voor zeg, mensen die zelf gaan bedenken wat nuttig is voor de klant.
Vanwege deze diepgewortelde overtuiging blijft er voor de manager niets anders over dan te sturen op het zo efficiënt mogelijk uitvoeren van de taak. En als de druk erg hoog wordt dan is de verleiding ook groot om wat mindere kwaliteit te leveren. Als het maar af is en de eventuele schuldvraag voor als het fout gaat, kun je wel afschuiven op een andere afdeling.

 

Bureaucratische organisaties zijn georganiseerd volgens het principe van maximale arbeidsdeling. Dat komt neer op het idee van de lopende band waarbij ieder station één gespecialiseerde taak uitvoert en het product dan weer doorgeeft aan het volgende station. Doordat iedere gespecialiseerde afdeling slechts een deel van het uiteindelijke eindproduct levert, ontstaan er voorraden tussen de afdelingen in. Deze voorraden zijn ook nodig, want zonder voorraad moet een afdeling wachten op het volgende werk en daardoor staat de afdeling stil. Dat is duur en allesbehalve efficiënt. Een manager heeft er dus belang bij dat hij voldoende werkvoorraad heeft.

Deze voorraden tussen afdelingen in zorgen voor enorme vertraging. Zelfs in organisaties die claimen Agile te zijn, kun je ze vaak nog gemakkelijk ontdekken:

  • Als je SAFe gebruikt creëren jullie tijdens de program increment planningen vaak een voorraad van 3 maanden werk.
  • De product backlog van menig scrum team bevat een voorraad van 1 of soms zelfs 2 sprints aan ‘ge-refined’ werk.
  • Opgeleverde sprints worden opgespaard om gezamenlijk naar productie te gaan.

Dit zijn de meest in het oog springende voorbeelden, maar ga zelf maar eens op zoek in jouw eigen organisatie. Overal ligt werk te wachten dat nog afgemaakt moet worden.

Elimineer voorraden, verklein overdrachtsmomenten

Als je in staat bent om deze tussenvoorraden te elimineren dan kun je enorme winst boeken in je doorlooptijden. Een andere manier is om het aantal overdracht momenten te beperken. In Lean organisaties is de eerste variant door het toepassen van het ‘one piece flow’ principe tot kunst verheven. In Scrum is gekozen voor de tweede variant door het samenstellen van multidisciplinaire teams met maximale regel capaciteit. Hierdoor zijn spectaculaire winsten te behalen in doorlooptijden. Waar het vroeger een jaar of langer kon duren voordat je als klant je gevraagde software kreeg, zijn Agile teams in staat om deze tijd te verkorten naar enkele weken of zelfs nog minder.

Kom maar op met die prik

Het is voor mij gissen hoe de farmaceuten erin geslaagd zijn om hun processen te versnellen, maar dat het mogelijk is, staat als een paal boven water. Niet door mindere kwaliteit te leveren, maar door alle wachtmomenten uit het proces te halen of door stappen parallel uit te voeren in plaats van sequentieel. Door focus aan te brengen op één product. Ik weet dat het kan en laat die prik met een gerust hart zetten.

Jan-Sake Kruis

 

 

Het einde van het jaar nadert al weer met rasse schreden en dat betekent dat het weer de tijd is van de eindejaar gesprekken. Vroeger noemden we dat beoordelingsgesprekken, maar dat mag al een tijdje niet meer.
We willen niet zo graag beoordeeld worden. Daarom werden het later evaluatiegesprekken genoemd. Dat klinkt al een stuk neutraler, maar in de praktijk bleek er weinig verschil te zijn en ook die naam is in de ban gedaan. Het moest nog neutraler klinken en nu noemen we het de eindejaar gesprekken.

In de praktijk is er ondanks de nieuwe namen, weinig veranderd. Hoe je het ook wendt of keert, jouw manager heeft meer macht dan jij en daarmee kan er nooit helemaal sprake zijn van een gelijkwaardig gesprek.
Gelukkig deugen net als de meeste mensen ook de meeste managers en doen ze hun best om een constructief gesprek te voeren. Ze zijn er natuurlijk niet bij gebaat om je te demotiveren. Toch kan het ondanks alle goede bedoelingen heel makkelijk uit de hand lopen. Dat schets ik hier graag en vertel ook over een manier die wel werkt.

Het komt vaak voor dat managers de informatie over het functioneren van de medewerker niet uit eigen waarneming hebben. Ze laten zich informeren via feedback formulieren en trekken dan hun conclusies. Op het moment dat je als medewerker doorvraagt op de feedback of als je om een concreet voorbeeld vraagt, dan staan ze al gauw met de mond vol tanden. Ik ken genoeg managers die zich met een mooi verhaal uit deze penibele situatie proberen te redden, maar het kwaad is dan al geschiet. Als medewerker prik je daar zo doorheen en de relatie met jouw manager kan behoorlijk verstoord raken.

Uitmuntend goed

Zelfs als je altijd goed beoordeeld wordt, dan kan het gesprek nog veel schade aanrichten. Zo had ik een collega die een jaar eerder een uitmuntend had gescoord. Het afgelopen jaar had hij voor zijn gevoel op hetzelfde niveau gepresteerd, maar kreeg hij slechts een goed. Nadat hij zijn manager had gevraagd waarom hij achteruit was gegaan, kwam die met de verklaring dat hij geen uitmuntend meer gaf omdat het altijd beter kan. Hij moest tevreden zijn met een goed, want daarmee hoorde hij bij de top 10 beste medewerkers.

Project geslaagd maar niet de juiste vakjes aangekruist

Een jaar of twintig geleden kwam ik zelf in een absurd beoordelingsgesprek terecht. Ik kreeg de prachtige opdracht om een project dat volledig in de soep was gelopen weer vlot te trekken. De belangen waren groot, want een miljoenen claim hing als een zwaard van Damocles boven ons hoofd. Als projectmanager regelde ik van alles voor mijn team, maar mijn belangrijkste taak was die van portier. Ik had er bijna een dagtaak aan om het team te beschermen tegen wat we tegenwoordig zijsturing noemen: project- en lijnmanagers die langs komen om ‘even’ wat te vragen aan een van de teamleden. Ze kunnen toch wel even helpen met het oplossen van een urgent probleem? Nee, sorry. We hebben geen tijd.

Als je dit leest krijg je een fles wijn

Lang verhaal kort: project werd strakgetrokken, medewerkers werkten zich drie slagen in de rondte, claim was van tafel en opdrachtgever blij.
En toen kwam het beoordelingsgesprek. Ik kreeg een onvoldoende, omdat ik niet alle exception reports en rapportages netjes had ingevuld. Ik heb het jaar daarop steeds netjes mijn voortgangsrapporten ingeleverd. Ik schreef wel altijd ergens in de tekst: “als je dit leest dan heb je een fles wijn verdiend”. Ik heb er nooit een hoeven geven.

Er is een alternatief

Gelukkig hebben we tegenwoordig een fantastisch alternatief en dat is de retrospective. Scrum teams houden iedere twee of drie weken zo’n bijeenkomst waarin ze het functioneren van het team met elkaar bespreken. Alle teamleden zitten aan tafel, iedereen kan input leveren. Alles wat van invloed is op de prestaties van het team, mag besproken worden.
Tijdens deze meetings komen praktijkvoorbeelden op tafel en analyseren de teamleden deze met elkaar: wat is er de afgelopen periode gebeurd en wat kunnen wij ervan leren om het in de toekomst beter te doen. Een deskundige Scrum Master is in staat om dit soort gesprekken op een goede manier te begeleiden. Hij of zij stelt alle teamleden in staat om gedurende deze sessies ieder hun eigen feedback te verzamelen.
Als je dit structureel en serieus doet dan valt de opbrengst van een eindejaar gesprek hierbij volledig in het niet. Je krijgt in plaats van 1x per jaar wel 15 tot 20 keer per jaar de kans om jouw doelen bij te stellen, je krijgt feedback rechtstreeks van je eigen teamgenoten in plaats van dat het via via bij je terecht komt.
Maar het allerbelangrijkste verschil is dat je niet alleen kijkt naar jouw eigen functioneren, maar ook naar de kwaliteit van de samenwerking en de onderlinge relaties. Dat is een aspect dat in individuele gesprekken nauwelijks aan de orde komt.

Wat is jouw mening over beoordelen van medewerkers?

Ik ben heel benieuwd naar jullie ervaringen met eindejaar gesprekken. Laat ze gerust achter in de commentaren. Positief en negatief, want we kunnen er veel van leren. Ik ben niet te beroerd om mijn mening bij te stellen, maar voorlopig ben ik van mening dat we dit circus moeten afschaffen. Het kost managers en medewerkers ontzettend veel tijd, de opbrengst is minimaal of vaak zelfs schadelijk.

Jan-Sake Kruis

Je hoort het veel en we maken het helaas ook mee: Agile transities die mislukken. Vaak omdat het helemaal niet duidelijk is waar de organisatie naartoe wil. Vaak omdat er geen tijd wordt gemaakt om de verandering vorm te geven. Vaak omdat het probleem helemaal niet duidelijk is, maar de oplossing klaarblijkelijk wel: we moeten Agile worden!
Er is ook een andere oorzaak die veel invloed heeft. Waar we nog minder over praten. Want dat is taboe. Een beweging naar een meer wendbare organisatie leidt tot een verschuiving van macht. In een Agile organisatie liggen bevoegdheden nou eenmaal ergens anders dan in traditionele organisaties.

In de vorige blogs ( 1, 23 ) in deze serie zagen we dat de organisatie van Scrum Master Jill worstelde met de achterblijvende resultaten. En hoe het senior management daar meestal op reageert: toenemende controle, het opvragen van gedetailleerde rapportages en het inperken van de speelruimte van de medewerkers. En het Control Dilemma, zoals dit heet, is nog maar één voorbeeld van de talloze ambiguïteiten waarmee het senior management in moderne organisaties mee heeft te kampen.

In deel 4 gaan we in op de mogelijke oorzaak van de oorverdovende stilte waar Jill mee werd geconfronteerd toen zij haar voorstel indiende om de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden anders in te richten, passend bij een Agile organisatie. Een oorzaak die trouwens niet uniek is voor haar organisatie: verschillende en zelfs tegenstrijdige belangen.

Problemen in het paradijs

Mintzberg (2010) – een toonaangevende deskundige op het gebied van organisatie, strategie en management – heeft uitgezocht wat managers nou zoal de hele dag doen. Best veel, blijkt. Maar wat opvalt is dat hij of zij meer dan veertig procent van de tijd besteedt aan communiceren, meestal mondeling. En wel in drie richtingen: met degenen die aan hen rapporteren, met hun eigen leidinggevende en met hun collega’s (laterale communicatie). Om verwarring en misverstanden te voorkómen is het belangrijk dat het management van de organisatie op één lijn zit (“Maar van mama mocht het wèl!”). Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Laten we eens naar de organisatie van Jill kijken.

Unit hoofd met de directeur IV

De manager (Unit hoofd) van Jill rapporteert rechtstreeks aan de directeur IV. Hij heeft bij zijn aanstelling een belangrijke opdracht meegekregen. Er moet een nieuw IT-systeem gebouwd worden dat het primaire proces ondersteunt. Vanwege eerdere, slechte ervaringen moet dit binnen een strikt financieel kader worden gerealiseerd en gelden er, vanwege nieuwe wetgeving, strakke deadlines. De senior manager wordt bij iedere gelegenheid onder druk gezet. Zijn loopbaan is ervan afhankelijk. De conclusie die hij hier uit trekt is dat hij iedere verstoring in tijd en geld moet zien te voorkomen. Geen fratsen. De ironie is natuurlijk dat juist een Agile benadering zich prima leent voor zijn opdracht: tijd en geld zijn een gegeven, de functionaliteit van het IT-systeem is de variabele.

Unit hoofd met zijn collega unit hoofden

Het Unit hoofd heeft twee collega’s. Ieder van hen is verantwoordelijk voor een unit binnen de IV organisatie. Het functioneren van de IV-organisatie als geheel is gebaat bij een hechte samenwerking tussen de drie managers. Maar daar is geen sprake van. De persoonlijkheden botsen nogal eens. Twee van hen beschouwen zichzelf als kandidaat voor de toekomstig vacante positie van directeur IV. De een heeft, zoals gezegd, de opdracht gekregen om een functionerend systeem te ontwikkelen. De ander heeft de opdracht gekregen om de Agile transitie tot een succes te maken. Iets waar Jill en haar collega’s concreet aan werken. Je ziet het conflict al opdoemen…

Unit hoofd met zijn team managers

Tenslotte is er nog de relatie tussen Jills manager en de zeven team managers die aan hem rapporteren. Deze kan hij vanuit de hiërarchische lijn rechtstreeks aansturen. En uiteraard geeft hij hen de opdracht mee om de bijna twintig teams maximaal in te zetten op de ontwikkeling van het complexe IT-systeem. En om zich op geen enkele manier te laten afleiden. En zo ontstaat er een conflict tussen de team managers enerzijds en de Scrum Masters, Product Owners en teamleden anderzijds. De disharmonie aan de top vertaalt zich naar conflicten op de werkvloer.

Omgaan met verschillende belangen

Wij beweren niet dat er geen verschillende belangen mogen bestaan. Dat zou een ontkenning zijn van de werkelijkheid. De dagelijkse praktijk wemelt van de belangen, deels strijdig. Er zijn organisatie belangen en persoonlijke belangen, zoals ook uit deze casus blijkt. Het mag er allemaal zijn. Maar het is cruciaal voor het succes van de samenwerking- en de resultaten- dat er een methode bestaat om deze uiteenlopende belangen met elkaar te bespreken.
De bespreekbaarheid hangt af van de aard van de strijd onder managers. Hetebrij (2006) onderscheidt strategisch vechten en vreedzaam vechten.

Bij strategisch vechten volgen de combattanten geen gedeelde regels, ontwijken zij die van elkaar en maken er zo mogelijk misbruik van. Ze spelen allereerst een machtsspel, waaraan communicatie ten dienste staat. De effectiviteit van beïnvloeden staat centraal, niet de waarheidsvinding. Wantrouwen voert de boventoon en het is belangrijk om te verhullen wat er werkelijk gebeurt.

Vreedzaam vechten – bijna een oxymoron – staat hier tegenover. Bij vreedzaam vechten volgen vechtende partijen gedeelde regels en vertrouwt men op het opvolgen van die regels. Bij vreedzaam vechten zijn communicatie en macht van gelijk belang, denk aan een juridisch proces, ook een vorm van besluitvorming. Bij dat vreedzame vechten kan communicatie ook worden gebruikt als middel tot waarheidsvinding.

Waar strategisch wordt gevochten zal macht ook worden gebruikt om het bespreken van die macht zelf te verbieden, of om het bespreken van die macht tot onderdeel te maken van het strategische gevecht. Het bespreken van macht is dan het zelfde als het vechten om macht. Open communicatie over die macht wordt dan erg riskant, anderen zullen dergelijke pogingen tegelijk meenemen in hun vechtende machtsbespreking.
Kan dit aan de hand zijn bij de casus van Jill?

Hoe kom je uit strategisch vechten?

De vraag is natuurlijk hoe je uit een situatie van strategisch vechten kunt geraken. Om het strategische vechten zo te beteugelen, dat het machtsspel bespreekbaar wordt. Het slechte nieuws is: dat kan niet altijd. De strijd kan een zodanige dynamiek hebben gekregen dat dit beide partijen dwingt om het gevecht voort te zetten. Misschien moet men wel concluderen, dat de gevechten zo heftig zijn, dat Agile werken gewoon niet mogelijk is.

Er is echter ook goed nieuws. We kunnen enkele voorwaarden noemen waaraan moet worden voldaan om macht bespreekbaar te maken. Het start met open communicatie. Van open communicatie is sprake als partijen via communicatie, argumenterend, elkaar mogen proberen te overtuigen, maar waarbij elke partij de vrijheid heeft en wordt gegund om zelf te bepalen of hij met voorstellen van de andere partij meegaat of ze afwijst. Open communicatie over macht is beter mogelijk naarmate:

  1. Partijen meer een zelfde taal delen om over macht te spreken
  2. Ze meer bereid zijn om macht eerst beschrijvend te bespreken en oordelen erover uit te stellen
  3. Ze meer gelijke criteria hanteren om die macht te beoordelen,
  4. Ze meer bereid zijn om wederzijds op elkaars sterktes te respecteren en elkaars zwaktes te accepteren

Onze conclusie

Wij zijn de eersten die stellen dat dit niet eenvoudig is. Maar het is essentieel dat managers onderling met elkaar kunnen bespreken welke belangen er spelen. Alles mag er zijn. Persoonlijke belangen ook. Want die zijn er nu eenmaal. Het ontkennen ervan – het creëren van ‘managerial no-go areas’ (Camps, Stoker & Jurgens, 2008) is dodelijk voor de organisatie. Management moet actief werken aan het scheppen en onderhouden van de voorwaarden voor open communicatie over macht.

Martin Hetebrij & Jasper Doornbos

Literatuur

Camps, Th., Stoker, J. & Jurgens, B. (2008): ‘Managers zijn struisvogels’

Hetebrij, M. (2006): ‘Macht en politiek handelen in organisaties’

Mintzberg, H. (2010): ‘Managing’

 

Je hoort het veel en we maken het helaas ook mee: Agile transities die mislukken. Vaak omdat het helemaal niet duidelijk is waar de organisatie naartoe wil. Vaak omdat er geen tijd wordt gemaakt om de verandering vorm te geven. Vaak omdat het probleem helemaal niet duidelijk is, maar de oplossing klaarblijkelijk wel: we moeten Agile worden!
Er is ook een andere oorzaak die veel invloed heeft. Waar we nog minder over praten. Want dat is taboe. Een beweging naar een meer wendbare organisatie leidt tot een verschuiving van macht. En de gevestigde macht – hoe ondefinieerbaar dan ook – heeft liever geen Agile organisatie. In een Agile organisatie liggen bevoegdheden nou eenmaal ergens anders dan in traditionele organisaties.
Wij onderzoeken macht bij Agile transities aan de hand van een casus uit de praktijk. Die bevat zoveel invalshoeken en perspectieven om het onderwerp ‘macht’ te duiden, dat we het praktijkverhaal in een serie blogs vertellen. Waarin Jill, Scrum Master in een grote organisatie in de financiële sector, de hoofdrol speelt.

In blog deel 1 vertelden we hoe Jill een succesvolle bijeenkomst plant met alle betrokken om de uitdaging ‘nieuwe verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden’ te bespreken. Want die werden steeds onduidelijker toen Jills organisatie besloot wendbaarder te worden en Scrum te introduceren. Het werd zelfs onveilig voor sommigen en de verwachte resultaten bleven uit.
Die dag komen ze, met elkaar in harmonie, tot een blauwdruk van de nieuwe, wendbare organisatie. Jill legt dit voorstel neer bij het seniormanagement. En hoort er nooit meer iets van.

In blog 2  zoomden we in op de onlosmakelijke verbinding tussen omgeving, productieproces en managementsysteem. En concludeerden we dat alleen de zittende macht het managementsysteem kan herorganiseren als een veranderende omgeving en/of productieproces daarom vraagt.
We merkten op dat de organisatie waar Jill voor werkte niet alleen stond in dit vraagstuk.
Algemener gesteld hebben we het over het Control Dilemma. Dit speelt bij iedere organisatie die bezig is met een Agile transitie. Het succes van de transitie is in belangrijke mate afhankelijk van de wijze waarop dit dilemma wordt aangepakt. Spoiler alert: met het tekenen van een nieuwe hark kom je er niet.

Jill en haar ‘blauwdruk’

Jill presenteert een gedragen blauwdruk van de nieuwe organisatie aan het senior management. Dit voorstel wordt echter nooit door het senior management bekrachtigd. En er volgt nooit een verklaring waarom het voorstel niet wordt geaccepteerd. Jill komt hierdoor in de problemen omdat tijdens de dag de indruk is ontstaan dat de uitkomsten een beschrijving zouden zijn van de nieuwe organisatie. En Jill heeft deze indruk niet weggenomen. Niet voldoende aangegeven dat het een voorstel was, dat kon worden aangenomen of worden verworpen.
Maar de echte vraag is natuurlijk: waarom heeft het senior management niet eens gereageerd op het gepresenteerde voorstel?

Het leidende probleem

We bewegen ons nu in de speculatieve sfeer. Dat doen we niet graag, maar we willen de gelegenheid aangrijpen om iets te vertellen over een dilemma dat bij organisaties leeft: het Control Dilemma. Eerst bespreken we het leidende probleem, oftewel de zorg of datgene wat men graag wil vermijden.

Teleurstellende resultaten

De casusbeschrijving zegt iets over het leidende probleem: Er zijn reeds multidisciplinaire teams gevormd, maar de resultaten blijven achter bij de verwachtingen. De spanning loopt op. En de conflicten nemen toe. Het senior management had verwachtingen ten aanzien van de effecten van het vormen van multidisciplinaire teams die volgens een Scrum aanpak zouden werken.
We kennen deze verwachtingen niet, maar deze lijken te liggen in het kunnen anticiperen op maatschappelijke ontwikkelingen die in het verschiet liggen. In een IT-context gaat het vaak over software die sneller wordt geleverd en beter van kwaliteit is. Wat we wél weten is dat deze verwachtingen niet waren uitgekomen.
Evenzo weten we niet wat het senior management eraan gedaan heeft om dit probleem op de kaart te zetten, maar wat we wél weten is dat Jill een initiatief heeft genomen.
Zou er nog een tweede, onbesproken, zorg kunnen bestaan?

Control dilemma

De teleurstellende resultaten kunnen de aanleiding zijn voor het senior management om de teams te vragen om allerlei rapportages. Op die manier krijgen zij het gevoel ‘in control’ te zijn.
Er is hier sprake van een verschuiving in het hanteren van macht. Het senior management begint met machtshantering als ruimte geven binnen bepaalde grenzen, aangevuld met een beperkt toezicht op de uitvoering. Die beperking kan bijvoorbeeld bestaan uit afspraken over terugrapportage op bepaalde momenten en de afspraak dat er wordt teruggekoppeld als de aangegeven grenzen dreigen te worden overschreden.
Die machtshantering verandert op twee manieren: de gegeven ruimte wordt kleiner, en het toezicht op de uitvoering verscherpt, door de invoering van meer rapportage-momenten en rapportage-onderwerpen, en voorziet zichzelf daarmee in meer ruimte en mogelijkheden om corrigerend in te grijpen. Herkenbaar?

Dubbel probleem

De teams hebben nu in plaats van één, twee problemen. In de eerste plaats moeten zij zich inspannen om aan de behoeften van hun afnemers voldoen, dus tijdig goede software leveren, hun primaire taak. Maar nu moeten ze ook nog veel tijd steken in het rapporteren en verantwoording afleggen. Waardoor het eerste probleem nóg groter wordt. Je denkt er hiermee te zijn, maar het is nóg erger. Het senior management komt, door al dit micro-managen, niet meer toe aan haar eigenlijke werk: het uitzetten van de grote lijnen en het anticiperen op de voor de organisatie relevante maatschappelijke ontwikkelingen. Waardoor het eerste probleem blijft bestaan en zich in nog heviger mate voordoet. Senge (1992) noemde deze veel voorkomende dynamiek ‘lapmiddelen die niet werken’.

Zou het senior management hiermee geworsteld hebben? Haar overgang naar micromanagement staat natuurlijk op gespannen voet met de nieuw voorgestelde structuur, waarin ze de macht, die ze voor dat micromanagement nodig heeft, afstaat aan een lager niveau dat ze niet vertrouwt.  Zou ze uiteindelijk stilletjes besloten hebben om niet akkoord te gaan met het voorstel? We zullen het nooit weten, maar uitsluiten kunnen we ook niet.

Omgaan met ambiguïteit

Het Control Dilemma is slechts één voorbeeld van de vraagstukken die moeten worden aangepakt bij een Agile transitie. Er spelen veel meer ambigue problemen, waaronder exploitatie versus exploratie, centralisatie versus decentralisatie, focus op individu versus focus op teams en middelen en doelen.

Hedendaagse organisaties opereren in een VUCA omgeving: volatiel, onzeker, ambigu en complex. De kunst is om hiermee om te gaan.
Het kunnen omgaan met ambiguïteit werd erkend door de opstellers van het Agile Manifest. Niet voor niets beschreven zij vier waarden die ieder een continuüm omspannen. Bijvoorbeeld ‘Wij verkiezen werkende software boven allesomvattende documentatie’. Zij voegen daaraan toe: ‘Hoewel wij waardering hebben voor al hetgeen aan de rechterkant staat vermeld, hechten wij méér waarde aan wat aan de linkerzijde wordt genoemd’.

De valkuil waar je in zou kunnen stappen is dat je een keuze maakt voor datgene wat links wordt genoemd of voor wat rechts wordt vermeld. Links is dan goed, maar rechts is fout. In onze praktijk hebben we mensen vol overgave in deze valkuil zien stappen. Bij een grote overheidsorganisatie startte men met de waarde ‘werkende software gaat boven uitvoerige documentatie’, zei men later ‘je hoeft niet meer te documenteren want we zijn agile’ en sloot men af met ‘je mag niet meer documenteren want we zijn agile’. Omgaan met ambiguïteit, zoals het Control Dilemma, gaat niet over keuzes maken, maar over het omarmen van paradoxen als bron van innovatie (Smith & Graetz (2012)).

Onze conclusie

Misschien wel de grootste uitdaging van senior management is het kunnen omgaan met ambiguïteit, in dit geval verwoord in het Control Dilemma. We hebben het hier over de openheid of geslotenheid van machtshantering.  Zowel de openheid als de geslotenheid kunnen doorslaan. Te veel openheid bestaat uit het geven van ruimte zonder de grenzen goed te specificeren. Te veel geslotenheid betekent het te veel beperken van de uitvoeringsruimte en het inzetten van een verlammende controle.
Er bestaat geen receptenboekje voor het kunnen omgaan met ambiguïteit. Bewustwording van ambiguïteit is echter een goede eerste stap. Meervoudig kijken helpt hierbij (lees ook Boekentip ‘Reframing Organizations’) 

Martin Hetebrij & Jasper Doornbos

Literatuur

Senge, P. (1992), ‘De vijfde discipline’

Smith, A.C.T. & Graetz, F.M. (2012), ‘Philosophies of Organizational Change’

 

 

In de  Agile Leadership game zitten organisatiekenmerken verwerkt van ad hoc, bureaucratische en wendbare organisaties. Een typisch kenmerk van een bureaucratische organisatie is: “de top-down sturing concentreert zich op het nakomen van gemaakte afspraken.” Een kenmerk dat Agile teams in wendbare organisaties behoorlijk in de weg kan zitten.
Corona maakt ons veel duidelijk maar geeft mij ook een mooie metafoor om te laten zien waarom het zo moeilijk is om een Agile transitie succesvol te leiden. Lees even mee.

Opnieuw zaten we met z’n allen aan de buis gekluisterd om te luisteren naar de persconferentie van premier Rutte. Nieuwe maatregelen zijn nodig om het tij te keren. In de gesprekken die volgden op verschillende zenders, kwam de onvermijdelijke vraag naar voren of er niet strenger gehandhaafd moet worden.
We hebben allerlei afspraken gemaakt om het virus te verslaan, maar een te grote groep houdt zich er niet aan. Een veel gehoorde en misschien ook wel de meest voor de hand liggende oplossing is om strenger te gaan handhaven. Wie niet luisteren wil moet maar voelen. Als we geen hele duidelijke afspraken maken en die niet strikt handhaven, dat wordt het een puinhoop. Dat is in ieder geval wat de oppositie ervan vindt.

Tegenslag schreeuwt om controle en sturing
Corona maakt ons duidelijk waarom het zo vreselijk moeilijk is om een Agile organisatie te zijn. In lastige situaties is onze primaire reactie om te roepen om meer controle en meer sturing van buitenaf en om minder autonomie.

De bedoeling is dat Agile teams zelf-organiserend zijn. Zolang het goed gaat is dat vaak ook helemaal geen probleem. Ze hebben dan alle vrijheid om eigen keuzes te maken. Maar o wee als dat niet meer het geval is. Als de resultaten tegenvallen dan voelen we de bijna onbedwingbare drang om te moeten ingrijpen.
Blijkbaar denken we dat er altijd een één op één relatie is tussen de competenties van een team en het resultaat dat ze leveren. Of populair gezegd: als ze niet leveren dan zijn het prutsers. Helaas zijn er nog veel leidinggevenden die dan – al dan niet onder druk van hun omgeving – de noodzaak voelen om het zelf maar te gaan regelen. Laat mij maar even.

Vertrouwen geven of vertrouwen verdienen?
In het Agile manifesto staat dat je Agile teams het vertrouwen moet geven dat ze de klus klaren. En dat is heel wat makkelijker gezegd dan gedaan. Want hoe geef je een team vertrouwen als ze nog niets gepresteerd hebben? En wat gebeurt er met dat vertrouwen als het allemaal wat tegen zit? Vaak verdwijnt dat vertrouwen dan als sneeuw voor de zon.

Het is ook wel een beetje raar om vertrouwen als een blanco cheque te geven. Wat geef je dan eigenlijk? Als je er goed over nadenkt dan is het niet veel meer dan een loze holle kreet.
Go, go, go! Je kan het! Emile Ratelband is er beroemd mee geworden. We voelen allemaal wel aan dat er voor vertrouwen echt wel wat meer nodig is, dan een opzwepende peptalk.

Het komt te voet en gaat te paard
Competentie is slechts één van de vermogens waar een leider invloed op uit kan oefenen. In wendbare organisaties hebben leiders als taak om te zorgen dat alle condities waaronder Agile teams hun werk moeten doen zo optimaal mogelijk zijn. En dat is hard werken. Je kunt het team helpen om onderling en met de omgeving passende afspraken te maken. Dat kan gaan over kaders, over de bedoeling en over alles wat het team nodig heeft om datgene te kunnen doen waarvoor ze bestaan.

Je kunt het team helpen om zichtbaar te maken waar het knelt, door bijvoorbeeld zelf te gaan kijken en door vragen te stellen. Observeren en analyseren zijn kerncompetenties voor een faciliterend leider, want pas als de context waarin een team opereert goed is, kan een team zelf ook echt goed worden.
En als ze goed worden, dan groeit het vertrouwen vanzelf. Stapje voor stapje. Het mooie is dat dat wederzijds vertrouwen is, want je hebt elkaar immers nodig en je doet het samen. Als je als leider de controle overneemt van het team als het even tegen zit, dan ben je zo weer terug bij af. Het vertrouwen zie je dan te paard in gestrekte draf aan de horizon verdwijnen.

Jan-Sake Kruis

Lees ook Zes Common Sense tips hoe je aan verdiend vertrouwen werkt in je team

Je hoort het veel en we maken het helaas ook mee: Agile transities die mislukken. Vaak omdat het helemaal niet duidelijk is waar de organisatie naartoe wil. Vaak omdat er geen tijd wordt gemaakt om de verandering vorm te geven. Vaak omdat het probleem helemaal niet duidelijk is, maar de oplossing klaarblijkelijk wel: we moeten Agile worden!
Er is ook een andere oorzaak die vaak invloed heeft en waar we nog minder over praten. Want dat is taboe. Een beweging naar een meer wendbare organisatie leidt tot een verschuiving van macht. En de gevestigde macht – hoe ondefinieerbaar dan ook – heeft liever geen Agile organisatie. In een Agile organisatie liggen bevoegdheden nou eenmaal ergens anders dan in traditionele organisaties.
Wij onderzoeken macht bij Agile transities aan de hand van een casus uit de praktijk. Die bevat zoveel invalshoeken en perspectieven om het onderwerp ‘macht’ te duiden, dat we het praktijkverhaal in een serie blogs vertellen.
Waarin Jill, Scrum Master in een grote organisatie in de financiële sector, de hoofdrol speelt.

In blog deel 1 vertelden we hoe Jill een succesvolle bijeenkomst plant met alle betrokken om de uitdaging ‘nieuwe verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden’ te bespreken. Want die werden steeds onduidelijker toen Jills organisatie besloot wendbaarder te worden en Scrum te introduceren. Het werd zelfs onveilig voor sommigen en de verwachte resultaten bleven uit.
Die dag komen ze, met elkaar in harmonie, tot een blauwdruk van de nieuwe, wendbare organisatie. Jill legt dit voorstel neer bij het seniormanagement. En hoort er nooit meer iets van.

De onlosmakelijke verbinding tussen omgeving, productieproces en managementsysteem

Jill staat niet alleen in het zoeken naar een nieuwe verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De noodzaak hiertoe bestaat bij alle organisaties die hun productiesysteem aanpassen aan de nieuwe eisen die de omgeving aan hen stelt. Eisen die de omgeving steeds complexer en veranderlijker maken.
In blog 1 eindigden we met de vraag of het wel Jills verantwoordelijkheid was om de structuur bespreekbaar te maken.
Het is immers de taak van het senior management om de macht te organiseren, tot diep in de organisatie. Een taakopvatting die naar onze ervaring vaak ontbreekt. In deze blog kijken we daarom naar de regie op dit spel.

Het stokje laten vallen

Een jaar voordat het verhaal van Jill zich afspeelde nam het senior management van de betreffende IT-afdeling het besluit om een meer wendbare organisatie te worden, door Scrum als aanpak te adopteren.
Wat dit inhoudt is precies beschreven in de Scrum Gids, die iedereen van het internet kan downloaden. Het besluit tot het adopteren van Scrum impliceert een specifieke verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden over de onderscheiden rollen, waarvan de rol van teammanager overigens geen deel uitmaakt. De auteurs van de Scrum Gids hebben dit voorzien en stellen dat iedere afwijking van Scrum leidt tot iets anders dan Scrum. Je mag het geen Scrum meer noemen als je er ook maar iets van afwijkt. ‘Scrum, but’ is de naam die hieraan wordt gegeven.

Het probleem dat door Jill werd geagendeerd kwam voort uit het niet-adopteren van Scrum, terwijl dit wel uitdrukkelijk de bedoeling van het senior management was, omdat zij dit nodig achtten voor het wendbaar worden van de organisatie.
De enige vraag die beantwoord had moeten worden is: wat blijft er aan taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden over voor de team managers, nadat de Scrum Masters, Product Owners en teamleden hun rol hebben opgepakt?
Het senior management heeft dit stokje laten vallen, zou je kunnen stellen. Vermoedelijk is dit niet doelbewust gedaan, maar was er gewoon onvoldoende begrip van Scrum en haar consequenties, voordat zij besloten om dit te adopteren. Hierdoor is er een inconsistentie ontstaan tussen het productiesysteem en het managementsysteem, zoals we in de vorige blog beschreven. Het initiatief dat Jill nam, om de tekortkoming van het senior management te compenseren, had moeten leiden tot het weer met elkaar in overeenstemming brengen van deze twee systemen. Zij probeerde het integratieprobleem – de integratie van het Scrum besturingssysteem met het bestaande managementsysteem – een probleem dat overigens door het senior management was veroorzaakt, op te lossen.

Besluitvorming op basis van wederzijdse instemming

Tijdens de dag die Jill organiseerde werden er veel gesprekken gevoerd tussen de verschillende rollen. Daar botsten ideeën, maar werden er ook compromissen gesloten. Met het inzetten van creatieve werkvormen kwamen de betrokkenen tot een gedragen verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden over de vier rollen.

Plakborden vulden zich met gedragen besluiten. Magen vulden zich met broodjes, thee en koffie. De temperatuur liep op. De deelnemers sloten compromissen. Jill leidde de dag met een tomeloze energie. En aan het eind van de dag waren de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden opnieuw verdeeld over de vier rollen. Met ieders instemming. Alle deelnemers waren gehoord. Het was een daverend succes.

Er lijken dus besluiten te zijn genomen, op basis van consensus. Iedereen is gehoord, wat betekent dat er is geput uit het grote reservoir aan kennis en ervaring van alle deelnemers. Het besluit heeft een hoge inhoudskwaliteit[i].  De wederzijdse instemming garandeert dat het gevaar van sabotage tijdens implementatie minimaal is, als we er tenminste vanuit gaan dat eenieder zich vrij genoeg voelde om zijn of haar inbreng te ventileren.
De besluitvormende rol van het senior management is echter niet helemaal duidelijk. Hebben zij het laatste woord? Bij de deelnemers is in ieder geval de indruk gewekt dat zij het voor het zeggen hadden. Een impliciete aanname kan zijn: ‘Het senior management moet van goeden huize komen als ze hier nog tégen willen zijn. Wíj zijn het er immers allemaal over eens.’
In een traditionele bureaucratie is het echter de senior manager die het besluit neemt over de verdeling van macht. Dit is zelfs vastgelegd in de wet.

Duiden besluitvormingsproces

Het voorrecht om de machtsstructuur te wijzigen – de macht om de machtsverdeling te veranderen – ligt bij het senior management van de organisatie. Zo is dit bepaald in de wet. Het senior management mag dus geen bijrol spelen bij de herverdeling van de macht, maar moet feitelijk opdracht geven tot het maken van een voorstel.
Zij hadden het initiatief niet zozeer moeten omarmen, maar hadden Jill moeten voorzien van hun randvoorwaarden om de bestaande structuur en de nieuwe Scrum methodiek te integreren.
Tenslotte hadden zij moeten aangeven hoe de besluitvorming over het voorstel zou gaan plaatsvinden. De uiteindelijke beslissing wordt, gegeven haar verantwoordelijkheid, door het senior management genomen.

We weten hoe het is afgelopen. Het senior management heeft nooit meer gereageerd op de uitkomsten van de dag. Waarom niet? Zou het kunnen zijn dat zij met het aloude Control Dilemma worstelden? Het hanteren van ambiguïteit gaan we in de volgende blog onderzoeken.

 

Martin Hetebrij  (1942) is auteur, docent en organisatieadviseur. Hij was jarenlang als methodoloog verbonden aan de Vrije Universiteit van Amsterdam. Hij gebruikt ervaringen en verhalen uit de praktijk van organisaties, om macht op die organisatieagenda te krijgen. Waardoor de inzet van die macht een constructief karakter krijgt en  het destructieve potentieel ingetoomd kan worden..

Jasper Doornbos(1967) is trainer, organisatieontwikkelaar, coach en mens. Hij studeerde econometrie aan de Rijksuniversiteit van Groningen en Management & Innovatie aan de Hogeschool van Amsterdam. Hij is geïnteresseerd in de inrichting en besturing van organisaties en brengt de mens en de menselijke maat hierin terug.

[i] Hetebrij, M. (2011): ‘Een goed besluit is het halve werk’

Je hoort het veel en we maken het helaas ook mee: Agile transities die mislukken. Vaak omdat het helemaal niet duidelijk is waar de organisatie naartoe wil. Vaak omdat er geen tijd wordt gemaakt om de verandering vorm te geven. Vaak omdat het probleem helemaal niet duidelijk is, maar de oplossing klaarblijkelijk wel: we moeten Agile worden!
Wij zien ook een andere oorzaak: macht.

Macht: daar wordt zelden over gesproken en is een taboe. Een beweging naar een meer wendbare organisatie leidt tot een verschuiving van macht. En de gevestigde macht – hoe ondefinieerbaar dan ook – heeft liever geen Agile organisatie. Niet vreemd, want de gevestigde macht wordt nog steeds op resultaten afgerekend, terwijl zij deze helemaal niet kunnen realiseren! Dat doen de medewerkers immers. En in een Agile organisatie liggen bevoegdheden nou eenmaal ergens anders dan in traditionele organisaties. We onderzoeken macht bij Agile transities aan de hand van een casus uit de praktijk. Die bevat zoveel invalshoeken en perspectieven om het onderwerp ‘macht’ te duiden, dat we het praktijkverhaal in een serie blogs vertellen. Waarin Jill, Scrum Master in een grote organisatie in de financiële sector, de hoofdrol speelt.

Het avontuur van Jill

Jills organisatie heeft gekozen om een meer wendbare organisatie te worden. Er liggen belangrijke maatschappelijke veranderingen in het verschiet en het topmanagement van de organisatie realiseert zich dat zij zich hier op moeten voorbereiden. In het bijzonder de IT afdeling is geïnteresseerd in nieuwe werkwijzen die wendbaarheid bevorderen, zoals Scrum. De huidige structuur en cultuur ondersteunen, naar de mening van het senior management, geen grote verandertrajecten. Dit werd bevestigd in een onderzoek van een gerenommeerd extern adviesbureau. Er zijn reeds multidisciplinaire teams gevormd, maar de resultaten blijven achter bij de verwachtingen. De spanning loopt op. En conflicten nemen toe.

Eén van de Scrum Masters oppert dat dit wel eens zou kunnen voortkomen uit onduidelijkheid over de nieuwe verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Werden voorheen de planning en scope bepaald door het operationeel management, nu zijn er tevens Product Owners en Scrum Masters die iets in de melk te brokkelen hebben. En dan is er ook nog het multidisciplinaire team dat bevoegdheden opeist. De betrokkenen weten niet waar ze aan toe zijn en dit leidt bij verschillende mensen tot een gevoel van onveiligheid. Anderen ervaren het juist als prettig, omdat zij de vrijheid ervaren om hun rol in te vullen zoals zij dat zelf willen. Onze Scrum Master Jill (uiteraard niet haar echte naam) neemt het initiatief om hier een dag voor te organiseren. Zij stelt voor om aan de hand van een reeks werkvormen boven tafel te krijgen hoe taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden beter en duidelijker verdeeld kunnen worden over de betrokken functies.

Het senior management reageert enthousiast en vraagt haar om dit concreet vorm te geven en te organiseren. Met het goedkeuren van het voorstel toont het senior management haar commitment. Jill vormt een team dat de dag zal voorbereiden en begeleiden. Het senior management wordt ook uitgenodigd om mee te doen aan enkele speelse werkvormen. Waardoor ze  de gelegenheid hebben om hun eigen ideeën over de transitie en de  wendbare organisatie toe te lichten.

De grote dag breekt aan. Alle voorbereidingen zijn getroffen en de hele ruimte is mooi ingericht. De deelnemers worden welkom geheten. Na een korte introductie van het dagprogramma gaat iedereen aan de slag. Het is hard werken. Er worden iedere keer nieuwe groepen samengesteld die met elkaar aan het werk gaan. Er zijn afwisselde werkvormen waarmee successen uit het verleden boven tafel komen. Mensen die elkaar nog nooit echt gesproken hebben leren elkaar kennen. Plakborden vullen zich met gedragen besluiten. Magen vullen zich met broodjes, thee en koffie. De temperatuur loopt op. De deelnemers sluiten compromissen. Jill leidt de dag met een tomeloze energie. En aan het eind van de dag zijn de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden opnieuw verdeeld over de vier rollen. Met ieders instemming. Alle deelnemers zijn gehoord. Het is een daverend succes.

En dan. Jill en haar team verwerken de resultaten in een overzichtelijke presentatie. Hier ligt een blauwdruk – hoezeer zij ook van dit woord huivert – van de nieuwe, wendbare organisatie. Zij biedt de presentatie aan, aan het senior management, met het verzoek om deze onder hun naam te verspreiden. Zij zijn immers verantwoordelijk voor de inrichting van de organisatie. De presentatie wordt niet verspreid. Jill krijgt nooit een verklaring. De deelnemers krijgen nooit een officiële terugkoppeling. De deur viel dicht en bleef dicht. Er verandert niets. En Jill neemt ontslag.

Macht: een proces dat vaak niet zichtbaar is

Daar word je even stil van. Een op zich succesvolle dag leidde uiteindelijk niet tot een verduidelijking  van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden waaraan zoveel behoefte was. Er is dus een zichtbaar en vooraf goedgekeurd proces doorlopen, maar er zijn tevens andere processen aan het oog van de waarnemers onttrokken. Welke processen waren dit?
Voordat we ingaan op de machtsprocessen die in deze casus spelen, nemen we je mee in de historische context van waaruit het belang van de rol van macht duidelijk wordt. In deze blog gaan we in op de relatie tussen omgeving, voortbrengingssysteem en het besturingssysteem.

De onlosmakelijke verbinding tussen omgeving, productieproces en management

We mogen het vaak denken, maar een organisatie bevindt zich niet in een vacuüm. Op talloze manieren is een organisatie verbonden met haar omgeving. Al ging het maar om de mensen die in het bedrijf met elkaar samenwerken. Of de klanten die haar producten en diensten afnemen. De leveranciers die grondstoffen aanleveren. Kapitaalverschaffers die de operatie financieren. De omgeving vertoont een zekere complexiteit waar de organisatie mee te maken heeft. En die complexiteit ontwikkelt zich in de loop van de tijd. Hoverstadt (2008) beschrijft dit aan de hand van de auto-industrie.

Als het maar zwart is

Henry Ford richtte in 1903 de eerste productielijn (voortbrengingsproces) voor auto’s in. Hij maakte maar één soort auto – een T-Ford – en in slechts één kleur: zwart. Ford kon zich dit veroorloven omdat de markt waarin hij opereerde zeer homogeen en dus zeer simpel was. Er was maar één soort klant en hij moest op prijs met paard-en-wagen concurreren. Rondom zijn fabrieken ontstonden allerlei kleine gespecialiseerde bedrijfjes die de standaard auto’s aanpasten aan specifieke klantwensen. Het productieproces was verdeeld in vele kleine en eenvoudige stapjes. De arbeiders waren feitelijk verlengstukken van de machines die ze bedienden. De beste arbeider werd bevorderd tot de ‘manager’, de meewerkend voorman, van de ploeg. Hij kon immer op  basis van zijn ervaring de beste werkinstructies geven.

Divisiestructuur

General Motors realiseerde zich dat de markt kon worden verdeeld in verschillende doelgroepen. Bijvoorbeeld op basis van koopkracht. De markt was daarom niet langer homogeen, maar werd complexer. Het bedrijf bouwde verschillende productielijnen naast elkaar om de onderscheiden doelgroepen te kunnen bedienen. Met iedere productielijn werd een andere doelgroep bediend. Dit was niet langer centraal aan te sturen en om het besturingsprobleem het hoofd te bieden ontwikkelde GM de divisiestructuur. Divisiemanagers konden nu zelf beslissingen nemen omdat alleen zij beschikten over de noodzakelijke besturingsinformatie. We zien een toenemende autonomie, van de divisiedirecteur, teneinde de toenemende complexiteit te kunnen hanteren.

Complexe productielijnen vragen ander besturingssysteem

Toyota, met haar zetel in Japan, ontbeerde de fysieke ruimte om verschillende productielijnen naast elkaar te kunnen bouwen. Zij kwamen met een ingenieuze oplossing: de machines werden instelbaar.  Razendsnel konden zij machines opnieuw instellen waardoor dezelfde machine verschillende onderdelen kon maken. Dit complexere productiesysteem vergde echter tevens een complexer managementsysteem, waarbij de productiemedewerker het mandaat kreeg om de productielijn stil te leggen als er iets mis ging. Deze beslissingsbevoegdheid werd dus laag in de organisatie gelegd.

Samenhangende ontwikkeling

Wat we zien is dat de complexiteit van de omgeving, het productiesysteem en van het managementsysteem in onderlinge verbinding met elkaar ontwikkeld moeten worden, wil het geheel gaan functioneren. Dit is een dynamisch spel tussen het bewaren van samenhang en het delegeren van bevoegdheden. Een toenemende complexiteit van de omgeving gaat gepaard  met een toenemende complexiteit van het productiesysteem en een daarmee samenhangend managementsysteem. Ashby (1956) noemde dit de ‘Law of Requisite Variety’. Onontkoombaar.

Terug naar Jill

Terug naar Jill. Wat zij vaststelde, al was het maar intuïtief,  was dat de complexiteit van het productiesysteem en van het managementsysteem niet langer in balans waren. Het senior management had besloten om Scrum te adopteren om de toegenomen complexiteit van de omgeving aan te kunnen. Maar zij vergaten om het bestaande managementsysteem hier op aan te passen. En dan loopt de spanning op en nemen conflicten toe.

De organisatie adopteerde Scrum in opzet en bestaan, maar niet in werking. Het senior management stuurde alle betrokken medewerkers naar een Scrum training, waar zij leerden welke taken,  verantwoordelijkheden en bevoegdheden de verschillende rollen hebben.  Scrum bevat impliciet een goede balans tussen het productiesysteem en het managementsysteem. De medewerkers brachten het geleerde uiteraard in de praktijk. En daar liepen zij tegen een onbalans met het bestaande en ongewijzigde managementsysteem aan. Jill identificeerde dit correct als een probleem met de verdeling van verantwoordelijkheden (plichten) en bevoegdheden (rechten of macht) van de verschillende betrokkenen. Dat wilde zij aanpakken door alle belanghebbenden bij elkaar te brengen. Een bewonderingswaardig initiatief, en niet zonder risico’s, maar was dit wel haar taak?

Macht organiseren is de taak van het senior management

Als een organisatie een nieuwe werkwijze wil introduceren – dit is de verantwoordelijkheid van het bestuur van de onderneming – dan moet zij helder voor ogen hebben welk probleem zij daarmee wil aanpakken. Het bewust kiezen voor een ander productiesysteem betekent dat het bestuur zich zal realiseren dat ook het managementsysteem – de besturing van de organisatie – moet worden aangepast. Het nalaten hiervan leidt onvermijdelijk tot problemen, zoals we in de casus van Jill hebben gezien. Het is opmerkelijk dat juist Jill de tekortkomingen in de structuur probeerde te compenseren. Het is immers de taak van het senior management om de macht te organiseren, tot diep in de organisatie. Een taakopvatting die naar onze ervaring vaak ontbreekt. Begrijpelijk: interventies plegen die je eigen positie, macht en status op het spel zetten is geen makkelijke taak. Daar gaan we de volgende keer nader op in.

Martin Hetebrij  (1942) is auteur, docent en organisatieadviseur. Hij was jarenlang als methodoloog verbonden aan de Vrije Universiteit van Amsterdam. Hij gebruikt ervaringen en verhalen uit de praktijk van organisaties, om macht op die organisatieagenda te krijgen. Waardoor de inzet van die macht een constructief karakter krijgt en  het destructieve potentieel ingetoomd kan worden..

Jasper Doornbos(1967) is trainer, organisatieontwikkelaar, coach en mens. Hij studeerde econometrie aan de Rijksuniversiteit van Groningen en Management & Innovatie aan de Hogeschool van Amsterdam. Hij is geïnteresseerd in de inrichting en besturing van organisaties en brengt de mens en de menselijke maat hierin terug.

Literatuur

Ashby, W.R. (1956) ‘An Introduction to Cybernetics

Hoverstadt, P. (2008) ‘The Fractal Organization

Het lastige van een organisatieverandering is dat als we alleen ons gedrag aanpassen, zonder onze diepere overtuigingen waar dit gedrag uit voort komt ter discussie te stellen, er uiteindelijk maar weinig zal veranderen. Het is net een elastiek dat je weer terugtrekt naar hoe het vroeger was. Je kunt er bijvoorbeeld van overtuigd zijn dat jouw collega’s in de basis nogal lui zijn en helemaal geen zin hebben om te werken. Met belonen en straffen of een goeie peptalk kun je dan proberen om ze in beweging te krijgen. Dat werkt vaak wel even, maar zodra je je omdraait vallen ze weer terug in hun oude gewoontes.

Reframe je visie: medewerkers willen succesvol zijn
Je kunt er ook anders tegenaan gaan kijken en ervanuit gaan dat ze juist heel graag iets moois willen neerzetten, maar dat ze door de omstandigheden waar ze in zitten gedemotiveerd kunnen raken. Het ligt dus niet aan de medewerker, maar aan de omgeving waarin ze hun werk moeten doen. Eigenlijk is dat best wel een valide gedachte als je bedenkt dat de meeste medewerkers eerst een jarenlange opleiding hebben gevolgd om een vak te leren, vervolgens hebben gesolliciteerd bij de organisatie waar ze graag willen werken om vervolgens een gat in de lucht springen als ze aangenomen worden. Als je de switch naar deze overtuiging hebt gemaakt, ga je je zonder twijfel richten op het verbeteren van de omstandigheden waarin jouw medewerkers hun werk doen. Zo creëer je de ruimte waarin je collega’s weer vol enthousiasme aan de bedoeling van de organisatie kunnen werken.

Maar hoe kom je er achter wat die diepere overtuigingen zijn en welke omstandigheden je met elkaar kan verbeteren om het plezier en de resultaten op te krikken?

Agile Leadership Game
Ik speelde onlangs weer met verschillende teams de Agile Leadership Game  van het Agile Consortium en waar ik de geestelijke vader van ben. Daar ontstaat inzicht in diepgewortelde overtuigingen, beelden van mensen over werksituaties en werken we gestaag aan gemeenschappelijk begrip. De aanknopingspunten voor verbeteringen liggen daarna voor het oprapen.

De Agile mindset is vaak erg ongrijpbaar. We hebben er allemaal een beeld bij, maar toch zijn er ook nog veel misverstanden. Aan de hand van een set stellingen over organisatiekenmerken zijn we met elkaar in gesprek gegaan om te ontdekken wat wij nu eigenlijk verstaan onder de Agile mindset.

Het draait om het ontwikkelen van gemeenschappelijk begrip
Het leuke aan de gesprekken is, dat we in eerste instantie soms heel ver uit elkaar lijken te staan, maar dat we, door er met elkaar over te praten, ontdekken dat onze meningen vaak veel dichter bij elkaar blijken te liggen. Iedereen kijkt op zijn eigen manier naar de wereld, vanuit zijn eigen perspectief en positie in de organisatie. Door al die inzichten met elkaar te delen, verrijken we ons eigen beeld, brengen we nuance aan en gaan we ook beter begrijpen waarom iemand in een situatie bepaalde keuzes maakt.

Overtuigingen vormen de cultuur
In de Agile Leadership Game benoemen we welke situaties en bijbehorend gedrag we waarnemen en wat voor situaties en gedrag we graag zouden willen zien. Deze organisatiekenmerken vormen de organisatiecultuur en komen voort uit de diepere overtuigingen, die we allemaal hebben. De bedoeling van het spel is dan ook om te achterhalen vanuit welke overtuigingen we zelf denken en handelen en waar deze verschillen met de overtuigingen, die de basis vormen van de Agile mindset.

Moeilijk om je overtuigingen los te laten
De resultaten van de game laten zien dat veel mensen wel een meer Agile organisatie willen, maar niet voor de volle honderd procent. Er zijn nog aardig wat gebruiken die ze niet willen loslaten. Dat is overigens helemaal niet erg. Een transitie naar andere overtuigingen is een reis vol leermomenten en twijfels. Het doel is ook niet om zo Agile mogelijk te worden, maar om een omgeving te creëren waar met veel plezier wordt samengewerkt en mooie dingen worden neergezet. Wat trots brengt.

In bovenstaande diagrammen zie je de verdeling van de aantallen gekozen kenmerken die horen bij een bepaald soort organisatie. Links hoe de ongeveer 50 deelnemers het nu zien en rechts hoe ze het zouden willen hebben.

Blauw = kenmerken van een bureaucratisch organisatie
Rood = kenmerken van een ad hoc organisatie
Groen= alles wat bij een wendbare (agile) organisatie hoort

Duidelijk is te zien dat deze groep minder blauw en rood wil en meer groen, maar (nog) niet voor de volle honderd procent.
De vraag is natuurlijk hoe dat komt. Zijn ze nog niet overtuigd of past de Agile mindset misschien niet goed bij hen of hun type organisatie? In de gesprekken merkte ik dat de heersende overtuigingen nog best vaak belemmerend werken. Zelf-organiserende teams willen we wel, maar toch echt niet zelf-sturend. Dan wordt het een zooitje. En veel mensen zijn wel gemotiveerd, maar je hebt er altijd een aantal tussen zitten …
“Ik ken mijn pappenheimers”, hoor ik sommige managers dan zeggen. Of ook een mooie: “Je denkt toch niet dat als een scrum master alleen maar een faciliterend leider is dat we dan alles uit het team halen. Soms moet hij gewoon even hard zijn en een besluit nemen. Anders komen we er nooit.”

Leidinggeven aan een Agile organisatie
Faciliterend leiderschap is best lastig. In onze trainingen en  workshops leer je dat het meer is dan zaaltjes reserveren en meetings begeleiden. De rol van scrum masters wordt bijvoorbeeld nogal eens gezien als verplichte corvee, maar dan doe je het vak toch echt tekort. Als je handelt vanuit de Agile mindset met een bijpassende set aan overtuigingen, dan kun je een leidende rol vervullen en echt het verschil maken.

Jan-Sake Kruis

 

Axis into Management heeft een nieuwe werkvorm ontwikkeld waarmee je de samenwerking van je team op een speelse maar effectieve manier kunt toetsen. ‘How high performing is your team?’ (werktitel) speel je met minimaal 3 teamleden en maximaal 9.
We bieden de game in twee varianten aan: online èn op locatie want deze werkvorm is ook prima uit te voeren in de anderhalve meter samenleving.

We zoeken teams die met ons deze nieuwe werkvorm willen testen. Er zijn geen kosten aan verbonden alleen maximaal 2.5 uur van jullie tijd.
Wat jij ermee opschiet? Je leert welke factoren bepalend zijn voor een goede samenwerking en je kunt beter duiden hoe jijzelf en jouw teamgenoten over het thema samenwerken denken. Welke overtuigingen zijn leidend en helpen om beter met elkaar samen te werken of staan dat juist in de weg. Je krijgt inzicht in waar jouw team in excelleert en wat nog aandacht nodig heeft. Onder professionele begeleiding, zodat je niet met alleen inzichten maar ook met praktische verbetertips aan de slag kan.
En wij? Wij ontvangen graag op alle vlakken jullie feedback en loven een prijs uit voor de beste suggestie voor een titel voor dit nieuwe spel.

Jan–Sake Kruis, Agile Master en geestelijk vader van de game ‘How Agile are you? ’ is razend enthousiast over deze nieuwe game die nog in de demo fase zit.
“In onze Common Sense filosofie draait het in de kern om het analyseren en verbeteren van samenwerking. In teams, in organisaties en bij grote veranderingen. We helpen managers leiderschapskwaliteiten en management methodieken te ontwikkelen, die ervoor zorgen dat teams optimaal presteren, pro-actief zijn en bruisen van de energie. Kortom high performing worden”.

Een gemeenschappelijk beeld over samenwerken
Jan-Sake vertelt verder: “In deze werkvorm komen inzichten naar voren die je constructief en gericht met elkaar kunt bespreken. De werkvorm belicht de aspecten die noodzakelijk zijn voor een optimale samenwerking:

  • Reflectie op het functioneren van het team en haar omgeving in de praktijk
  • Een open, verhelderend gesprek over de mindset en overtuigingen van elk teamlid over het begrip samenwerken
  • Het ontwikkelen van een gemeenschappelijk beeld over de eisen en verwachtingen die horen bij een high performing team
  • Inzicht in effectieve leiderschapsstijlen
  • En misschien nog wel het belangrijkste de eisen die aan de omgeving worden gesteld

Hoe werkt het?
We vertellen natuurlijk niet alles, onderga de werkvorm met elkaar, maar dit is handig om te weten:

  • Alle teamleden beantwoorden eerst een aantal vragen over samenwerken. Dat doe je in alle rust zelf in de bijbehorende App.
  • Op basis van jullie antwoorden bespreken we gezamenlijk de onderwerpen die we eerst samen kiezen en die het meeste inzicht geven over jullie team.
  • Om iedereen genoeg spreektijd te kunnen geven werken we het liefst met maximaal 10 deelnemers.
  • De werkvorm neemt minimaal een uur in beslag, maar als er mooie gesprekken ontstaan en er veel te leren valt, kunnen we er zomaar twee tot drie uur aan besteden.
  • Een veilige omgeving is een vereiste voor goede samenwerking. Daarom werken wij ook samen in een voor iedereen fysiek veilige omgeving. Dat kan op locatie zijn op anderhalve meter, maar het kan ook online. Voordat we beginnen, spreken we met elkaar af wat een veilige omgeving voor jullie nog meer betekent.
  • Deze werkvorm is geschikt voor alle teams in alle omgevingen, dus zeker niet alleen voor Agile teams”.

Hoe kan ik mijn team aanmelden?
Stuur een mail naar Jan-Sake Kruis of bel hem voor meer informatie en het plannen van een moment en locatie.

Meer weten?
Als je op de link van Jan-Sake klikt vind je ook al zijn blogs.   Hier vind je vind je meer informatie ons Common Sense gedachtegoed en verderop op deze pagina de Agile Game.

Abonneer je op op onze nieuwsbrief
Elke maand de bundeling van onze tips, blogs van de managementvloer, inspirerende gastbloggers en tips over dé managementliteratuur in je mail? Schrijf je hier  in!

 

Mijn eerste associatie met het woord ‘hark’ is, vreemd genoeg, een kinderboek. In ‘Het wereldje van Beer Ligthart’, van Jaap ter Haar, valt de hoofdpersoon op een hark. En ongelukkigerwijs met zijn ogen op de tanden van de hark. Blind. De rest van het boek gaat over de manier waarop hij hiermee om gaat. Ik was negen en het boek heeft een diepe indruk op me gemaakt.
Pas veel later leerde ik het woord in een organisatiecontext kennen: een schema dat aangeeft op welke wijze activiteiten zijn georganiseerd. En daar kan ik een boek over te schrijven.

Wie is hier verantwoordelijk voor?

Mijn collega’s en ik worden vaak betrokken bij reorganisaties. De laatste jaren – het zal je niet verbazen – bij een specifiek soort reorganisaties, namelijk Agile transities. Zo worden ze meestal genoemd. Men bedoelt er een reorganisatie mee, van een traditionele bureaucratie naar een meer wendbare organisatie. Desgevraagd is het niet altijd even duidelijk wat de bedoeling van de reorganisatie is. Maar vaak heeft het te maken met sneller, beter en adaptiever. En vroeg of laat komt ‘de hark’ ter sprake.

De officiële naam voor de hark is een organogram. Dat ding is ooit uitgevonden. De oorspronkelijke bedoeling was om uit te vogelen wie er verantwoordelijk kon worden gesteld voor een verschrikkelijk spoorwegongeluk dat zich had voorgedaan. Die negatieve lading heeft het woord niet meer, maar zonder connotaties is het ook niet. Het vormt een belangrijk onderdeel van je organisatiestructuur.

Hoe ontwikkel je een organogram?

Onlangs presenteerde een senior manager een nieuw organogram. Zijn organisatie is bezig met een Agile transitie. Een extern adviesbureau had geholpen met het uitvoeren van een analyse van de huidige situatie en aanbevelingen gedaan voor de aanpak van de verandering. Het was een duur advies, dus het zal wel goed zijn, was de cynische reactie van enkele betrokkenen.

De aanpak kent meerdere elementen, maar één ervan is het vormen van vier teams die ieder een onderdeel van de transitie behandelen. En wel op kort-cyclische, iteratieve wijze. Het betreffende team van de senior manager had de opdracht om een nieuwe organisatie-inrichting voor te stellen. De vraag is dan: hoe ontwikkel je een nieuw organogram?
ik licht hieronder drie wegen toe waarlangs je loopt als je dit op je bordje hebt liggen.

1. Complexiteit

Iedere organisatie heeft te maken met de voor haar relevante omgeving. Deze heeft karakteristieken waar de organisatie rekening mee moet houden. Bijvoorbeeld:

  • hoeveel doelgroepen worden er onderscheiden?
  • Welke behoeften heeft ieder van deze doelgroepen?
  • Wat is de dynamiek van iedere doelgroep?
  • Hoe snel veranderen deze behoeften?

Dit zijn karakteristieken die bepalend zijn voor de complexiteit van de omgeving. De organisatie moet weten om te gaan met deze complexiteit.
Al in 1956 formuleerde Ashby zijn ‘Law of Requisite Variety’. Voor organisaties betekent dit dat de variatie van de organisatie groter dan of gelijk moet zijn aan de variatie van de relevante omgeving. We onderscheiden in de organisatie het productiesysteem van het managementsysteem. Er moet, kortgezegd, een voortdurende, dynamische balans bestaan tussen de complexiteit van de omgeving, het productiesysteem en het managementsysteem. En daar komt de Agile organisatie om de hoek kijken.

2. Nog meer bepalende factoren

Factoren om rekening mee te houden bij het maken van een organogram zijn technologie, geografie, klanten en tijd. Met technologie bedoelen we wat er eigenlijk gemaakt wordt: auto’s, maaltijden of kleding? Iedere technologie kan een andere organisatie-inrichting vergen. De betreffende organisatie ontwikkelt software en systemen. Met geografie doelen we op de plaatsen waar de producten en diensten worden gemaakt en /of geleverd. In dit geval worden software en systemen op één locatie gemaakt. Deze diensten worden geleverd aan één of meerdere klanten, die ieder hun eisen kunnen hebben. Daarom is een indeling naar soort klant mogelijk. En tenslotte speelt de factor ‘tijd’ een rol. Zo kan het noodzakelijk zijn om onmiddellijk op verstoringen te reageren, terwijl een ander organisatieonderdeel zich bezig houdt met werkpakketten die veel minder urgent zijn.

3. Bomen en het bos

Het aantal mogelijke organisatie-inrichtingen loopt ontzettend snel op. Ga maar na. Neem aan dat er vier verschillende technologieën zijn, drie locaties, acht verschillende klanten en drie urgentieniveaus. Tweehonderdachtentachtig mogelijkheden. Je ziet door de bomen het bos niet meer. Hoe te kiezen?

Gelukkig is het niet zo erg als het lijkt. Er zijn twee belangrijke criteria die helpen bij het kiezen van een organisatie-inrichting:

  • Coördinatie. Dit gaat over de noodzakelijk afstemming tussen onderling afhankelijke partijen. Je wilt een organisatie-inrichting die de noodzaak tot coördinatie tussen partijen minimaliseert. Immers, iedere afstemming kost tijd en (management)capaciteit en leidt tot enige vorm van misverstand. Communicatieproblemen zijn onvermijdelijk. We zijn net mensen.
  • Hiermee doel ik op de mate waarin een organisatie-eenheid, laten we zeggen een team, zelf beslissingen mag nemen. Je kunt je voorstellen dat het nemen van beslissingen tijd kost en geïnformeerd moeten zijn. De regel luidt dan ook: leg beslissingsbevoegdheid daar neer, waar de informatie is. Voor veel beslissingen is dit in de teams zelf.

Je zult zien dat het aantal mogelijke organisatie-inrichtingen aanzienlijk afneemt als je je aan deze twee criteria houdt. Het is dan niet meer zo moeilijk om een keuze te maken. Zoveel bomen staan er niet meer in dit bos.

Afhaken

De vraag is natuurlijk of bovengenoemde factoren en criteria wel zijn meegewogen in het organogram dat werd voorgesteld door de senior manager. Het was namelijk niet helemaal duidelijk hoe hij tot het organogram was gekomen en de senior manager vertoonde niet veel bereidheid om vragen hierover te beantwoorden. De mensen in het publiek hadden de indruk dat vooral bedrijfspolitiek en het versterken van de eigen macht een rol speelden bij het ontwerp. De presentatie was bedoeld om het onderwerp ‘organogram’ snel af te haken. Immers, meer vinkjes is beter.

Wel, dat afhaken lukte. Maar niet zoals de senior manager het bedoeld had. De mensen die de demo bijwoonden kregen nauwelijks de gelegenheid om te reageren op het voorstel. De beschikbare tijd werd vrijwel volledig gebruikt voor de presentatie. Voor feedback was weinig ruimte. En mensen haakten af. Een gemiste kans en een bedreiging voor het welslagen van de Agile transitie.

Was de senior manager blind voor de factoren en criteria die van belang zijn bij een goede organisatie-inrichting? Wellicht had hij beter ook anderen kunnen betrekken bij het ontwikkelen van een nieuw organogram. Dat had in ieder geval met draagvlak gecreëerd in de organisatie. Samen werken aan het samenwerken. Kun je in een hark vallen, nog voordat je hem hebt gemaakt?

Jasper Doornbos

Abonneer je op op onze nieuwsbrief
Elke maand de bundeling van onze tips, blogs van de managementvloer, inspirerende gastbloggers en tips over dé managementliteratuur in je mail? Schrijf je hier  in!

 

We gaan Agile implementeren in onze organisatie.” Ik krijg altijd ontzettende jeuk van deze uitspraak en ik heb me lang afgevraagd waarom. Dat is toch wat ik iedere dag als Agile coach aan het doen ben? Bij Axis into Management beginnen we alles met een nieuwsgierige vraag en is samen werken ons vertrekpunt. Dus tijdens mijn wekelijkse lunchwandeling met een collega wierp ik mijn zelfreflectie op. En via verschillende omwegen kwamen we op de vraag of Lean en SAFe nu vooral bedoeld zijn voor het ‘complicated domain’ en in mindere mate voor het ‘complexe domein’ Zonder deze laatste vraag direct te beantwoorden, ontstond er wel meer inzicht. Ik heb nog wel eens jeuk, maar ik weet nu in ieder geval waarom.

Het verschil tussen complex en complicated
Ik begin met het verschil te duiden tussen complex en gecompliceerd. Het begrip complexiteit is door verschillende auteurs beschreven. Dave Snowden is bekend van het Cynefin framework en Ralph D. Stacey beschreef het in zijn complexiteitsmatrix. Zij definiëren het ‘complicated domain’ als ingewikkeld met veel verschillende componenten, maar met voorspelbaar gedrag en met duidelijke oorzaak-gevolg relaties. Je hebt weliswaar experts nodig om problemen op te lossen, maar geef ze wat tijd en dan komen ze wel met de juiste oplossing.
Een techniek die deze experts met veel succes inzetten is reductie. Ze hakken het systeem op in kleine stukjes en isoleren zo het probleem. Een andere techniek die veel wordt toegepast is ‘five times why’ waarbij je door steeds weer de waarom-vraag te stellen tot de root cause van het probleem komt. Een techniek die uiteraard alleen werkt als er een relatie waar te nemen is tussen oorzaak en gevolg.

In het complexe domein ligt het allemaal wat ingewikkelder. Daar zijn gebeurtenissen niet meer voorspelbaar en is er vooraf geen duidelijke oorzaak-gevolg relatie te bepalen. Wat ik misschien nog wel het meest intrigerende vind, is dat je eigenschappen kunt waarnemen die de afzonderlijke delen niet hebben. Van waterstof en zuurstof kun je water maken. Van water kun je een kopje thee zetten, maar dat gaat je met alleen waterstof of zuurstof niet lukken.

Mensen spelen belangrijke rol in definitie van complex
Waar mensen samenwerken is altijd sprake van een complex domein. We zijn nu eenmaal complexe wezens. De ene keer reageert iemand heel sportief en begripvol op feedback en de andere keer kun je een snauw krijgen: waar je je mee bemoeit. Slecht geslapen? Ruzie thuis of was het toch omdat de file zo lang was vanmorgen? Achteraf kun je het misschien verklaren, maar van tevoren kun je het gedrag meestal niet voorspellen. Wat heeft hij ineens, is dan vaak de reactie.

Een Agile transitie is continu leren
En dan kom ik bij mijn jeuk-vraag. Wat heeft Agile implementeren met een kopje thee te maken? Implementeren is een woord dat voor mij past bij een gecompliceerde omgeving. Een omgeving waar je weet wat oorzaak en gevolg zijn. Een omgeving waar je weet wat je moet doen om succesvol te zijn. Het is misschien niet makkelijk, maar je weet wat je te doen staat. Je kunt een plan maken, je kunt 3 of 4 plateau’s benoemen of mijlpalen definiëren met duidelijke ‘deliverables’ en dan is het alleen nog een kwestie van implementeren.
Daar is bij een organisatieverandering en dus ook bij een Agile transitie geen sprake van. Sterker nog, als je de zogenaamde best practices zonder nadenken implementeert, kun je wel eens van een koude kermis thuiskomen.
Laat ik een voorbeeld geven om dit te illustreren. Een scrum-team deed regelmatig meer dan 15 minuten over hun dagelijkse stand-up. De scrum master wilde het team leren om zich aan de timebox te houden. Dat leren bestond in dit geval uit het zetten van een wekker en na 15 minuten werd de meeting rücksichtslos afgekapt. Zo, dat zal ze leren. Het gevolg was irritatie bij het team en uiteindelijk kreeg de methode de schuld. ‘Dat scrummen werkt niet voor ons’.

Anders doen dan je jaren gewend bent ís complex
Agile is een mindset. Er liggen principes aan ten grondslag die wezenlijk anders zijn dan wat we altijd gewend waren. Kijk maar naar het Agile Manifesto, daar staat het letterlijk zo opgeschreven. Bovengenoemde scrum master was blijkbaar even vergeten dat in een agile wereld mensen en hun onderlinge interactie belangrijker zijn dan processen en tools.

Andere principes leiden tot andere overtuigingen en andere overtuigingen leiden tot ander gedrag. Tot zover is er nog wel oorzaak-gevolg relatie aan te geven, maar dat is slechts een algemeen patroon. In de praktijk is er veel meer diversiteit waar te nemen en daarom hoort een Agile transitie thuis in het complexe domein.
Voor de aanpak heeft dat grote consequenties. Het enige wat je hebt is een richting die je op wilt. Er is ontzettend veel geschreven over Agile, maar toch kunnen we eindeloos blijven discussiëren over wat nu de ideale Agile organisatie is. Als die er al is, want het ontwikkelt zich altijd. Je hebt geen Soll, je hebt alleen een Ist en een idee waar je heen wilt. Een richting. Dat betekent dat je in een transitie altijd bezig bent vanuit de actuele praktijk. Je kijkt wat er is, hoe het systeem werkt, welke problemen er zijn. Je bespreekt dit met collega’s want je weet dat iedereen zijn eigen filter heeft op de werkelijkheid. Zo ontwikkel je met elkaar gemeenschappelijk begrip. Van daaruit kun je dan met elkaar verschillende handelingsalternatieven bedenken. Je kiest het alternatief waarvan je denkt dat die je in de juiste richting brengt en die ga je dan uitvoeren. Daarna begint het hele proces weer van voren af aan. En stapje voor stapje komt jouw Soll tevoorschijn uit de mist.

Moed en nieuwsgierigheid
Het uitvoeren van dit continue verbeterproces is nog niet zo eenvoudig. Je moet continu keuzes maken waar je je energie op richt. Je moet anders leren kijken, oog krijgen voor wat er allemaal om je heen gebeurt. Je moet leren om andere vragen te stellen. Je moet praktijksituaties tot op het bot analyseren om ze echt te begrijpen in plaats van meteen in de oplossing te schieten. Aannames en overtuigingen moet je ter discussie durven stellen. Je moet durven twijfelen, je moet het lef hebben om jouw mening bij te stellen. Belangen afwegen, creatief zijn. En als je dat allemaal gedaan hebt dan moet je ook nog handelingsalternatieven bedenken en een plannetje maken om ze uit te voeren. Bij Axis into Management noemen we dit Managen met Leiderschap. Moed en nieuwsgierigheid zijn niet voor niets twee van onze kernwaarden.

Aan complexe problemen werken leer je bij Axis into Management
Dat klinkt allemaal heel ingewikkeld en eerlijk gezegd is het dat ook als je geen systematische aanpak hebt. Die hebben wij wel en we geven er training in. Het Common Sense Development Program is een framework waarbinnen jij je eigen methode kunt ontwikkelen. Het biedt je de principes en uitgangspunten om met complexe problemen, zoals een Agile transitie om te gaan. Het geeft je verschillende brillen om complexe situaties te analyseren, zodat je samen met jouw team handelingsalternatieven kunt bedenken. Kortom, we leren je anders kijken, denken en doen.
We organiseren regelmatig een gratis informatieavond waar we je meer vertellen over het Common Sense Development Program. Kijk eens in onze agenda voor nabije opties.

Jan-Sake Kruis

 
* verplicht