Ruud heeft van de interne helpdesk het verzoek gekregen om hun IT-probleem op te lossen. Hij regelt een cursus voor zijn teamleden, maar komt van een koude kermis thuis.

Bij de helpdesk wordt gebruik gemaakt van verschillende programma’s om meldingen te administreren en door te sturen naar de beheer afdeling. Sommige van die systemen zijn nogal verouderd en ze zijn ook niet gekoppeld aan elkaar. Dit levert de helpdeskmedewerkers niet alleen een hoop extra werk op, maar er worden ook regelmatig fouten gemaakt. Met irritaties, frustraties en nog meer extra werk tot gevolg. Hij heeft met de manager van de helpdesk afgesproken dat hij met zijn team dit probleem de komende periode zal gaan aanpakken.

Het mt besluit

Ruud geeft tijdens het MT-overleg aan dat hij behoefte heeft aan extra opleiding voor zijn team. Hij heeft zijn verzoek grondig voorbereid en goed nagedacht over kritische vragen die hij kan verwachten. Vragen over de jaarbudgetten, over prioriteiten en hoe het toch kan dat we die kennis nog niet aan boord hebben. Hij had ze verwacht en kan ze allemaal pareren. Uiteindelijk krijgt hij akkoord op zijn voorstel. Zo, die is binnen. Nu nog even die cursussen plannen en dan is dit ook weer afgevinkt. Helaas voor Ruud. Nu begint het gedoe pas.

De cursus regelen

Eerst het plannen van de opleiding. Dat blijkt nog niet zo makkelijk te zijn. Er zijn wachtlijsten, de trainer kan alleen op specifieke dagen en er is nog discussie over het tarief. Na een beetje stevig onderhandelen (de zin “misschien moeten we toch maar eens uitkijken naar een andere leverancier” doet het altijd goed) en nog wat ‘gepuzzel’ in de agenda van de trainer, lukt het uiteindelijk om de cursus toch voor de komende maand al te plannen. Ruud stuurt een trotse mail naar het team dat hij de cursus geregeld heeft. Het gaat om vier achtereenvolgende vrijdagen en ze kunnen al over twee weken starten.

Een lastige medewerkster

Dan komt er een mail van Karin. Karin schrijft: “Beste Ruud, het komt mij niet goed uit om op mijn vrije vrijdagen deze cursussen te volgen. Ik vind het erg jammer, want ik zou de cursus heel graag willen volgen, maar ik moet er helaas van af zien. Met vriendelijke groet, Karin” Ruud is woest. Hij heeft zoveel moeite gedaan, alles geregeld en nu wil ze niet. Hij besluit om direct te antwoorden en voor het gemak stuurt hij zijn antwoord naar het hele team. Dan weten zij ook gelijk hoe hij erin staat. “Hallo Karin, Je weet hoe belangrijk het is, dat iedereen deze cursus volgt. Ik had gehoopt dat je hier wat professioneler in zou staan en ik had van jou daarom iets meer flexibiliteit verwacht. We bespreken morgen hoe we dit gaan oplossen. Gr. Ruud”

Wat Ruud niet wist

Ruud is best wel van goede wil en heeft erg zijn best gedaan om de cursus te regelen. Wat hij vergeten is, is om zijn teamleden in het proces te betrekken. Hij had zijn plannen moeten delen en hij had moeten vragen wat zij hiervan vonden. Wat zijn de knelpunten, (on)mogelijkheden en wensen. Alle relevante informatie moet op tafel. Ruud kent Karin ook niet goed genoeg, want dan had hij geweten dat zij naast de vier dagen die ze werkt ook nog vrijwilligster is bij de voedselbank en dat ze alleenstaande moeder is van twee kinderen. Ze is een druk bezette vrouw met heel weinig vrije tijd.

Communicatief handelen

Het is de taak van Ruud om met zijn team gemeenschappelijk begrip te ontwikkelen. Alle informatie moet op tafel om uiteindelijk het best mogelijk besluit te nemen. Het belang van de helpdesk speelt daarin een grote rol, maar ook de belangen van de trainer en van zijn eigen teamleden. Als Ruud alle informatie op tafel heeft gekregen en alle mogelijk opties op een rijtje heeft gezet, dan kan hij nog steeds het besluit nemen om de cursus op vrijdag te plannen en hij kan Karin vragen of ze flexibel kan zijn. Eenvoudigweg omdat er geen betere oplossing is en iedereen dat ook kan zien. Karin heeft dan nog steeds het recht om nee te zeggen en dat zal Ruud dan moeten accepteren. De kans dat ze met haar hakken in het zand gaat, zal wel een heel stuk kleiner zijn. Karin wil namelijk wel, maar ze kan gewoon niet.

Vaak lijkt even doordouwen en de ander onder druk zetten een effectieve manier om iets voor elkaar te krijgen. Ruud manipuleerde ook nog eens door zijn antwoord naar alle andere teamleden te sturen om een statement te maken. We noemen dat ook wel strategisch handelen (Habermas). Voor de korte termijn helpt het misschien, maar hiermee richt hij onbedoeld ontzettend veel schade toe aan de relatie. Niet alleen aan die met Karin, maar ook aan die met de andere teamleden. Schade die hij niet direct en rechtstreeks zal zien. Hij zal zeker de relatie niet leggen met zijn eigen gedrag. Ruud zal, ook als in de toekomst dingen niet lekker lopen, de schuld altijd blijven leggen bij de teamleden en op deze manier nooit uit deze negatieve spiraal kunnen komen.

Mijn manager sprak me aan tijdens de lunchpauze en vertelde me dat hij een zeer ervaren projectleider had aangenomen. Hij had bedacht dat Ton, want zo heette hij,  bij mij op de kamer zou komen, zodat ik van hem zou kunnen leren vanuit de dagelijkse praktijk. Ton had veel ervaring opgedaan in de culturele sector met het organiseren van het jaarlijkse theater programma. Ik vroeg me af wat hij dan bij een IT-bedrijf kwam doen, want ik ben er altijd van overtuigd geweest dat een manager pas goed zijn rol kan vervullen als hij ook inhoudelijk verstand heeft van de branch waar hij in werkt. Volgens mijn manager moest ik me daar geen zorgen over maken en met een vette knipoog zei hij dat Ton toch culturele programma’s had samengesteld en wij programmeren hier ook, dus dat loopt wel los. En weg was hij weer.

Oude patronen

Ton heeft nooit bij mij op de kamer gezeten. Hij had de voorkeur voor een eigen kamer waar hij in zijn eentje kon werken en waar hij, met de deur dicht, “in alle rust gesprekken kon voeren met zijn resources en zijn stakeholders”, zoals hij het zelf uitdrukte. Ton was druk met het maken van planningen, het schrijven van rapportages en het ‘achter iedereen aanjagen’. Hij liep altijd rond met zijn Nokia aan zijn oor.

Ik heb niets van hem geleerd behalve de bevestiging hoe je dingen niet moet doen. Het was begin deze eeuw en je zou verwachten dat we ruim 20 jaar later wel beter weten. In die tijd kwam scrum alleen nog bij rugby voor, maakten we nog Gantt charts en kwam zelfsturing nog niet in ons kantoor jargon voor. Ton stuurde op tijd en geld, op deadlines en budgetten. We weten al 20 jaar en misschien zelfs wel langer dat dit een recept is voor gedoe, maar jammer genoeg kom ik 20 jaar later niet alleen nog te vaak een Ton tegen, maar zie ik ook nog de mechanismen terug die Ton bij de organisatie opriep.

Buffers plannen

Een tactiek die vaak gebruikt wordt om ervoor te zorgen dat je je werk op tijd af kunt krijgen is buffers inplannen. Hiervan bestaan meerdere varianten. Je kunt het aantal uren dat je verwacht aan een taak te besteden een stuk hoger inschatten met het argument dat je rekening moet houden met onverwachte gebeurtenissen of tegenvallers. Maar pas op, want Ton is niet dom. Hij weet dat je dit doet en zal jouw inschatting ter discussie stellen. Vaak begint zijn zin dan met zoiets als “het kan toch niet waar zijn, dat …” Verzin zoveel mogelijk rampspoed (Ton houdt erg van het woord risico’s) en negatieve ervaringen uit het verleden. Zorg voor wat onderhandelingsruimte en je komt op een getal uit dat haalbaar is. Zelfs als Ton tijdens de uitvoering bij je aanklopt om de druk wat op te voeren om de afgesproken deadline te halen.

Een buffer kan overigens ook heel handig zijn om andere dingen te doen die sowieso moeten gebeuren, maar waar Ton geen urencode voor heeft gegeven. Ze horen niet bij zijn project of horen volgens hem bij de ‘basis op orde’. Daar kun je het project niet mee belasten, dus dat moet je even regelen met je eigen manager of een andere projectleider, zal hij zeggen. Denk ook aan alle administratie die je moet doen. Je moet daar wel wat ruimte voor inbouwen, want Ton zal je vertellen dat dat wel in de losse momentjes kan. Je hebt vast nog wel ergens een paar minuutjes over, dus daar gaan we niet op plannen. Maar het lospeuteren van urencodes, het gedetailleerd verantwoorden van uren en het rapporteren over de voortgang kan je flink wat tijd gaan kosten. Creëer hier dus wat ruimte voor.

Wachttijden en overdracht

Een derde optie die je kunt toepassen is om wachttijden mee te plannen. Je bent immers afhankelijk van anderen. Je hebt tijd nodig om bij de ander de druk op te voeren, want die hebben vaak maar heel beperkt tijd. “Je weet hoe druk ze zijn bij beheer, Ton. Ik moet daar wel achteraan jagen en dat kost me, zeker bij die afdeling, altijd een hoop tijd.” Vergeet ook niet voldoende tijd te rekenen voor de overdracht zelf. Het moet goed gedocumenteerd zijn, want ook in de toekomst moeten we weten wat de verantwoordelijkheid van de andere partij was. Stel dat er in de toekomst iets fout gaat, dan moet je ze er wel op kunnen aanspreken.

Grondige analyse

Je moest in die tijd hoge eisen stellen aan de input die je kreeg voordat je aan een taak kan beginnen. Een grondige requirements analyse en het liefst een akkoord in de vorm van een handtekening. De scope dient ook nauwkeurig afgebakend te zijn. Dit doen we wel en dit doen we niet. Hiermee voorkom je dat er onverwachte werkzaamheden bij komen en je kunt jezelf later indekken tegen de toorn van Ton, want die zal zijn budgetten strikt gaan bewaken. Ton maakt zelf ook graag gebruik van deze tactiek, want hij heeft voor de klant een change procedure ingericht. Vaak is het zelfs een verdienmodel, want het zijn kosten op basis van nacalculatie en daar kan Ton flink aan verdienen voor zijn baas. Als de klant later nog iets erbij wil of het toch nog anders wil, dan zal hij zeggen dat dat nog niet zo eenvoudig is, dat alles opnieuw geanalyseerd moet worden, dat de consequenties van de wijziging op andere plekken in het systeem gevolgen kunnen hebben en dat alles uiteraard goed getest moet worden. Je kunt deze argumenten zelf ook gebruiken, want de werkelijke tijd die nodig is om al dit werk uit te voeren is moeilijk in te schatten en dus ook bijna niet te verifiëren

Ton was in control

Ton had voor ons gevoel altijd alles onder controle. Hij gaf ons in ieder geval die illusie en dat geeft op z’n minst een prettig gevoel. Als het anders liep, dan had hij er een goed verhaal bij. Hij deed aan de ene kant beloftes aan de klant en aan de andere kant was hij constant aan het sturen om dit waar te maken. Ton was in control. Althans, dat dachten we, want projecten liepen maar al te vaak uit en budgetten werden te vaak overschreden. Het was schijnveiligheid en iedereen speelde het spelletje mee.

Hoe het anders kan

Ik gaf je een paar voorbeelden uit de praktijk van toen. Kom je ze nu nog steeds tegen? Loopt Ton nog bij jullie rond? Één van de doelen van een transitie naar een wendbare organisatie was om de werkwijze van Ton en het gedrag dat hij oproept uit te bannen. Als dat bij jullie nog niet gelukt is, dan is jullie transitie nog niet volledig geslaagd en is er werk aan de winkel. Voor iedere organisatie kan de oplossing anders zijn, maar ik heb alvast een lijstje voor je met mogelijke aandachtspunten:

• Gaan jullie nog uit van een maakbare wereld? Wordt er nog gesproken over Ist en Soll en een plan om daar te komen? Dan wordt het tijd om te beseffen dat de wereld daarvoor veel te complex is.
• Hoe transparant maken jullie het werk? Blijft er nog veel onder de radar en houden mensen informatie bij zichzelf of is alles openbaar? Onderzoek met elkaar hoe dit anders kan.
• Maken jullie het werk zichtbaar? Kun je op ieder willekeurig moment aan de visualisaties zien hoe jullie er voor staan of moet je eerst flink zoeken en het aan anderen gaan vragen? In een ideale situatie zie je in één oogopslag waar je nu staat en waar jullie knelpunten zitten.
• Bepalen teams zelf wat ze op kunnen pakken of wordt dit door anderen bepaald? Is jullie product owner een Ton? Anders gezegd: is er sprake van een pull mechanisme of werken jullie nog volgens het push systeem?
• Leren jullie echt van jullie fouten en worden jullie daardoor voorspelbaarder en betrouwbaarder? Waar mensen samenwerken worden nu eenmaal fouten gemaakt. Als fouten maken niet mag en mensen zich er tegen moeten indekken om niet geslachtofferd te worden, dan zal er veel minder ruimte zijn om te leren.
• Werken jullie nog met urencodes per taak en uitgebreide uren verantwoording? Dit is een symptoom van het maakbare wereld idee. Software ontwikkeling is een creatief vak in een complexe omgeving en per definitie niet volledig voorspelbaar.  Wil je honderd procent voorspelbaar worden dan zul je flinke buffers moeten inbouwen. Daarmee wordt je dan wel weer heel erg duur.

De lijst is natuurlijk niet compleet, maar hij geeft je hopelijk voldoende ideeën om mee aan de slag te gaan. En als je jezelf herkent in Ton, besef dan dat jouw collega’s echt wel die deadline willen halen en het snappen dat budgetten niet oneindig zijn. Maak het transparant door duidelijk te zijn over doelen en kaders. Doe geen eenzijdige beloftes, maar maak alleen afspraken op basis van wederzijdse instemming. Ontwikkel gemeenschappelijk begrip door alle informatie op tafel te krijgen en creëer een omgeving waarin medewerkers het beste uit zichzelf kunnen halen en er ruimte is om te leren. Dan hoef je ze ook niet continu achter de broek te zitten, bij te sturen en te motiveren.

De scrum master is als de keeper op het pleintje. Als je niet kunt voetballen dan moet je maar gaan keepen. Toen ik jong was voetbalden wij bijna dagelijks op het pleintje voor ons huis. Ezelen tegen de garagemuur, voetvolley, kegeltjes voetbal of andere spelletjes. Als er genoeg jongens waren deden we ook vaak een partijtje en dan was de minst getalenteerde meestal de sjaak om te gaan keepen.

De scrum master staat vaak aan de zijlijn

Hetzelfde fenomeen zie ik terug bij scrum teams, waarbij de scrum master de keeper van het team is. Hij mag meedoen met het spel, maar hij moet niet denken dat het om hem draait. In scrum draait alles immers om waardecreatie. De product owner bepaalt wat het team doet en de teamleden bepalen hoe dat gebeurt. De scrum master heeft daar verder geen rol in. Okay, hij mag de vergaderingen plannen en de klok in de gaten houden, maar hij moet zich vooral niet met de inhoud bemoeien. Laat het scoren maar aan de Messi’s van het team over.

Iemand moet het doen

Er zijn teams die dit ook zo zien. De rol van scrum master laten ze dan rouleren. Net zoals vroeger het corvee tijdens schoolkamp. Niemand wil het doen, maar het moet gebeuren. In de scrum guide staat nu eenmaal dat er een scrum master moet zijn en door te rouleren verdelen ze de pijn een beetje.

In andere teams rouleren ze niet maar doet één teamlid het er wel even bij. Wij noemden dat vroeger de vliegende keep. Je voetbalt lekker mee, maar bij het doel mag jij als enige de bal met je handen pakken. Deze bijklussende scrum master is de beroerdste niet en als hij het slim aanpakt dan kost het hem niet eens zo heel veel tijd. Alle vergaderingen plan je een jaar vooruit en de klok hoeft niet in de gaten gehouden geworden, want iedereen wil sowieso na een uurtje wel weer aan het werk.

Geen status, geen perspectief

Een ander manco van de scrum master rol is dat hij geen status heeft en, erger nog, ook nauwelijks perspectief heeft op promotie. Vroeger had een team nog een teamleider en kon je doorgroeien naar een management functie of naar projectleider. Dat was een opstap naar een mooie carrière, maar in scrum bestaan die rollen niet meer. Er zijn geen managers meer en al helemaal geen projectleiders. En de scrum master een manager of teamleider noemen is binnen de agile community een doodzonde. Zelfs in organisaties waar projectleiders en managers nog gewoon in functie zijn, is die route meestal afgesneden. Managen is een vak en dat kun je toch niet aan een scrum master overlaten? Dat is een soort butler, geen manager. Er zijn gelukkig wel wat alternatieven bedacht zoals agile coach en release train engineer. Rollen met een grotere span of control en daardoor automatisch meer status. Dat biedt dan nog enig perspectief.

De scrum guide geeft geen uitkomst

Ken Schwaber en Jeff Sutherland worstelen er ook mee en weten het ook niet zo goed. In de laatste versie van hun scrum guide wordt de scrum master geen dienend leider meer genoemd, maar een echte leider. Alsof je ook namaak leiders hebt. Ik kan daar niet zoveel mee, maar misschien biedt Google uitkomst. Als je googled op ‘echte leider’ dan vind je allerlei lijstjes met de vijf, zeven of acht eigenschappen die je dan moet bezitten. Je moet visie hebben, integer zijn, authentiek, zelfbewust, koersvast en jawel, je moet ook dienend zijn. Ik kom er niet veel verder mee.

Ook de keeper is een prof

En toch, zonder keeper wordt geen enkel team kampioen. De keeper houdt met gevaar voor eigen leven het doel schoon. Hij stort zich voor de noppen van de aanstormende spits of keert met een prachtige zweefduik het vlammende schot. De keeper heeft overzicht, hij organiseert en stuurt, scheldt af en toe een verdediger de huid vol als die niet oplet en verlegt met een verre uittrap het spel naar de andere kant van het veld.

Niet verliezen: niet zo sexy maar onmisbaar

Net als een keeper zorgt de scrum master ervoor dat we de wedstrijd niet verliezen. Dat is niet zo sexy als het winnende doelpunt maken, maar uiteindelijk net zo belangrijk. De scrum master stelt vragen en houdt daarmee het team scherp. Wat was ook alweer de bedoeling? Wat houdt ons tegen? Wat is hier eigenlijk aan de hand? Wat hebben we nodig? Ligt alle informatie op tafel om een besluit te kunnen nemen? Hebben we gemeenschappelijk begrip over de situatie? Hij vat samen wat er is gezegd en geeft zo overzicht. Hij vraagt welke handelingsalternatieven er zijn en zorgt dat het team er eentje kiest. En soms stort hij zich voor de noppen van de aanstormende manager, biedt een schouder voor het teamlid dat het even niet meer ziet zitten, maakt conflicten en problemen bespreekbaar en houdt anderen af en toe een spiegel voor. En ja, meetings plannen, de klok in de gaten houden, koffie halen en een borrel organiseren mag hij ook doen. Iemand moet het doen.

Scrum master 2.0

Als je er van een wat grotere afstaand naar kijkt dan doet een scrum master eigenlijk maar één ding en dat is het begeleiden van de voor een goede samenwerking noodzakelijke communicatie. Onderschat dat niet, want het is vreselijk moeilijk en vereist flink wat vaardigheden. Je moet oog hebben voor het organisatiebelang en voor individuele belangen, voor de dynamiek in het team en die in de omgeving. Je moet altijd scherp en geconcentreerd zijn, goed kunnen luisteren, kunnen en durven doorvragen, zorgen dat iedereen aan het woord komt, dat er besluiten worden genomen en je moet ook nog de vaart erin houden.

Het zou mooi zijn als dit in de volgende versie van de scrum guide wat beter tot zijn recht komt.

Vertrouwen geven of vertrouwen krijgen. Het is makkelijk gezegd, maar zonder dat we het door hebben kan het een manipulatief instrument worden. Jan-Sake beschrijft in zijn blog een veel voorkomende valkuil en hoe je deze gemakkelijk kunt vermijden.

De meeste mensen zijn het er over eens dat vertrouwen een basisvoorwaarde is voor een goede samenwerking. Toch is het een lastig onderwerp, want vertrouwen is moeilijk meetbaar. Het is ook niet zomaar een kwestie van of het er wel of niet is. Meestal ligt het veel genuanceerder. Sommigen vinden controle beter en sommigen beperken zich tot het botweg vragen om vertrouwen door het laten opsteken van een handvol vingers bij de confidence vote. Toch zijn dit slechts lapmiddelen die een vals gevoel geven dat het wel goed zit met het vertrouwen.

De confidence vote is een manipulatief instrument

De confidence vote is een vrij recent populair geworden fenomeen dat nogal eens gebruikt wordt in groepen. Na afloop van bijvoorbeeld een planning bijeenkomst met een grote groep mensen wordt de groep gevraagd om door middel van het opsteken van één tot vijf vingers aan te geven of er vertrouwen is in de uitkomst. De groep heeft vele uren besteed om tot een resultaat te komen en als alles in kannen en kruiken is, wordt nog even om ieders vertrouwen in een goede uitkomst gevraagd. De uitkomst van deze stemming is voorspelbaar. Veruit het grootste deel van de groep zal 4 of 5 vingers opsteken. Hier zitten uiteraard de mensen bij die daadwerkelijk vertrouwen hebben in het bereikte resultaat, maar ook de mensen die moeite hebben met spreken in het openbaar en mensen die niet al te kritisch durven te zijn. Je kop boven het maaiveld uitsteken of jezelf buiten de groep stellen is een voor ons mensen diepgewortelde angst. Het is een rechtstreekse aanslag op onze fundamentele psychologische basisbehoefte aan verbinding. De held die het waagt om slechts 2 vingers de lucht in te steken krijgt uiteraard het woord om nadere uitleg te geven. Grote kans dat zijn zorgen vakkundig worden weggemasseerd. Het komt wel goed, ik zou je maar geen zorgen maken. Onze held pruttelt nog wat na, maar we gaan al snel weer over tot de orde van de dag.

Het agile manifesto over vertrouwen

In het agile manifesto staat bij de achterliggende principes dat je erop moet vertrouwen dat ‘individuen de klus klaren’. Er worden wel twee randvoorwaarden aan gesteld. De individuen moeten gemotiveerd zijn en ze moeten de omgeving en ondersteuning krijgen die ze nodig hebben. De tweede randvoorwaarde is de meest concrete van het stel, maar om dit in de praktijk mogelijk te maken zullen er nog veel vragen zijn. Een van die vragen is uiteraard waar de benodigde omgeving aan moet voldoen en welke ondersteuning ze nodig hebben. Door observeren en analyseren, heel veel vragen stellen en door te experimenteren kun je hier aan werken. Dat is meestal geen gemakkelijk opgave, maar met de juiste kennis en vaardigheden is het te doen.

Sturen op motivatie werkt averechts

De randvoorwaarde om projecten te bouwen rond gemotiveerde individuen, is een stuk lastiger. Een beproefde methode is door medewerkers te belonen of te straffen. Extrinsiek gemotiveerde medewerkers zullen vast wel in beweging komen. Het is over het algemeen echter hard werken en zodra je uit het zicht bent, zakt de motivatie weer weg. Beloningen zullen steeds groter moeten worden, omdat de medewerkers er aan gewend raken en dan kan het een dure grap worden.

Een andere vorm van motiveren is door te manipuleren of, de variant die wat positiever klinkt, door te enthousiasmeren. Ook hiermee zul je mensen in beweging kunnen krijgen. De meeste mensen hebben echter een hele goede antenne voor dit soort praktijken. Het onderlinge vertrouwen loopt een deuk op en op de lange termijn heeft dit negatieve gevolgen. Een hoger ziekteverzuim en een groter personeelsverloop zijn hiervan duidelijk zichtbare consequenties, maar een lagere productiviteit, irritaties, gedoe of zelfs sabotage komen ook voor en leiden tot een verziekte sfeer en minder vertrouwen.

Blijf van de motivatie knop af

Het agile manifesto had de randvoorwaarde om met gemotiveerde individuen te werken eigenlijk buiten beschouwing moeten laten. Natuurlijk wil je met mensen in zee gaan met liefde voor hun vak en met kennis van zaken en de juiste vaardigheden. Dat zijn echter randvoorwaarden die je aan het niveau van professionals kunt stellen en die gaan niet over hun motivatie. Blijft over het creëren van de ideale omstandigheden waarin deze professionals hun werk kunnen doen. Omstandigheden waarin ze met elkaar resultaten kunnen boeken waar ze trots op zijn, omstandigheden waarin ze als groep met elkaar kunnen samenwerken, waar ze elkaar kunnen helpen en samen hun eigen keuzes kunnen maken. Onder die omstandigheden groeit het vertrouwen en neemt de motivatie vanzelf toe. Dat komt niet omdat jij zo hard aan de motivatieknop aan het draaien bent. Dat doen de professionals zelf wel en daarom heet het ook intrinsieke motivatie.

Als Agile coach en organisatie ontwikkelaar kan ik mijn vak bril zelden afzetten. Ook niet op een terras. Vergaande specialisatie leidt tot overmatige communicatie en onnodige vermoeidheid. 

Yes, we mogen weer naar het terras. Gezellig wat drinken of een hapje eten. Vorige week was ik een weekje vrij en na een mooie wandeling over het Dwingelderveld ging ik aan het eind van de middag samen met mijn vrouw een hapje eten op een gezellig terrasje aan de rand van het bos. Het was eindelijk wat beter weer, dus we waren niet de enigen die op het idee waren gekomen om het terras op te zoeken. Eerst moesten we ons melden bij een mevrouw voor de noodzakelijke registratie. Toen we vertelden dat we niet gereserveerd hadden keek ze heel moeilijk en bladerde door wat paperassen. Uiteindelijk zei ze dat ze helemaal achterin nog wel een tafeltje voor ons had. Loopt u maar even met die mevrouw mee.

We liepen gedwee achter de andere mevrouw aan naar het terras en helemaal vooraan stond een lange tafel met zo’n ingebouwde gashaard en een bank met lekkere kussens. Genoeg plek voor een man of 10. Wilt u misschien hier plaats nemen? Nou we zijn maar met z’n tweeën en uw collega had toch een tafeltje achterin voor ons bedacht? Maar vooruit, als die haard aan mag dan is dit wel een mooi plekje. Niet echt ideaal om bij te eten, maar wel gezellig. Ze vroeg een vriendelijke jongeman om de haard aan te steken en wij ploften neer in de kussens. Tjonge, wat hadden we dat gemist.

Mogen we gelijk wat te drinken bestellen, vroegen we de jongeman. Ik zal even een collega roepen, antwoordde hij en na een paar tellen kwam een serveerster onze bestelling opnemen. Mijn vrouw wilde graag een ijskoffie. Op de kaart stonden verschillende varianten met allerlei smaakjes. Ik wil liever geen smaakje, maar gewone koffiesmaak. Kan dat? Oei dat was wel lastig, want dat stond niet in haar machientje. Met espresso kan wel, is dat ook goed? Ja hoor, prima. Doe die maar. We zijn niet zo moeilijk. Een andere serveerster bracht de drankjes en ondertussen hadden wij bedacht wat we graag wilden eten. Kunnen we dat gelijk doorgeven? Een moment, mijn collega komt zo bij u. En ja hoor, een paar tellen later kwam de collega met het machientje weer langs om de bestelling op te nemen.

Ik zat een beetje te observeren hoe het er op dat terras aan toe ging en blijkbaar had iedereen zijn eigen taak. Er was iemand voor de registratie en er was iemand om bestellingen op te nemen. Een ander bracht het eten en weer een ander de drankjes. Tafels afruimen was trouwens ook een specialisatie en de taak van de jongste van het stel.

Never nooit niet

Na het hoofdgerecht wilden we nog een nagerecht bestellen, maar ik vind het altijd erg lekker om daar gelijk een kopje koffie bij te drinken. Maar ik was er ondertussen van overtuigd dat ik dat niet ging krijgen. Althans, niet tegelijkertijd. Via het bestelmachientje gaat de opdracht voor de sorbet naar de keuken en de opdracht voor de koffie gaat naar de bar. En hoe goed ze ook hun best doen, die twee orders komen never nooit niet tegelijkertijd op tafel.

Verspilling

Je hoeft geen Lean black belt te zijn om de verspilling in dit terrasproces te ontdekken. Serveersters die elkaar moeten roepen om instructies voor een taak door te geven. Wil je bij tafel 15 de bestelling opnemen? Of het teruglopen met een leeg dienblad na het uitserveren van een maaltijd. Ik vraag me dan af waarom iemand niet gelijk de lege glazen mee terug neemt als hij toch die kant op moet. Blijkbaar is in het verleden het bestelproces ook nog wel eens fout gegaan. Door te standaardiseren via het machientje is dat verholpen, maar of het echt klantvriendelijk is? Daar kunnen we over twisten. En aan het einde van de dag is al het personeel hartstikke moe. Ze hebben kilometers gelopen en heel hard gewerkt. Maar als je het slimmer aanpakt, kun je met veel minder moeite veel meer voor elkaar krijgen.

Vergaande specialisatie

De parallel trekken naar Agile teams is niet zo’n grote stap. Ik kom nog veel teams tegen waar de teamleden allemaal hun eigen specialisatie hebben. Verregaande arbeidsdeling noemen we dat in het jargon. Ontwerpen, bouwen, testen, voor iedere taak is er een apart iemand met de benodigde kennis en vaardigheden.
Als je dit ter discussie stelt dan is het antwoord dat we niet allemaal generalisten kunnen zijn. En dat is deels waar. De serveerster is niet de souschef, maar de serveerster kan wel de lege glazen mee terug nemen. Een analist of een ontwikkelaar kan ook testen en een ontwikkelaar kan testscripts schrijven. Er zijn genoeg opties om elkaar te helpen in plaats van elkaar het werk toe schuiven. Alleen hierdoor al krijg je met je team veel meer voor elkaar. Omdat je niet steeds op elkaar hoeft te wachten ben je ook nog eens veel sneller.
Maar het allerbelangrijkste is natuurlijk een tevreden klant die zijn ijsje en koffie tegelijkertijd krijgt op zijn ideale terrasje.

Workshop Leiderschap voor Product Owners en Scrum masters

Jij en je team werken Agile maar de organisatie nog niet (helemaal). Hoe kan jij je mandaat als Product Owner en Scrum Master versterken en uitbouwen? Leer in onze twee daagse workshop hoe jij optimaal de leiding neemt binnen èn buiten je team.
Kijk hier voor meer informatie en schrijf jezelf of een team in. Deze workshops organiseren we op open inschrijving en in-company.

Axis into Management

Jan-Sake Kruis

Jan-Sake blikt terug op zoveel jaar management, de oude en nieuwe vormen. En constateert dat ondanks het toevoegen van hippe, nieuwe namen, niet veel is veranderd. Wat is nu de juiste rol van een manager of is de functie totaal overbodig geworden in wendbare organisaties? Je mindset en hoe je je rol uitvoert bepalen in hoge mate de waarde van een manager. 

“Managers zitten de laatste jaren nogal in het verdomhoekje. Zelf-sturende teams hebben geen manager nodig, want de heersende overtuiging is dat medewerkers dat best zelf kunnen. Scrum is in de Agile wereld het meest populaire samenwerkingsverband en daar komt de manager ook niet meer voor. Het is inmiddels ook ruim 10 jaar geleden dat projectmanagers bij een grote Nederlandse bank en masse werden ontslagen. Ze waren niet meer nodig. Het einde van de manager lijkt gekomen, maar is dat wel zo?

Managementvarianten op de werkvloer

De meeste deelnemers aan de  Agile Leadership Game gruwelen bij de gedachte dat ‘managers dagelijks op de werkvloer aanwezig moeten zijn.’ Een stelling waar de deelnemers het vaak verrassend over eens zijn met elkaar. Om iets specifieker te zijn: ze zijn het er over eens dat ze de manager liever niet op de werkvloer zien, maar hij moet wel beschikbaar zijn als ze hem nodig hebben.
Toch is de aanwezigheid van management een kenmerk van een wendbare organisatie. Ook in systematiek van Lean wordt de aanwezigheid van de manager op de werkvloer gepromoot. “Go to the gemba” heet het daar. We komen dus niet zomaar van de manager af en de vraag is dan ook of we dat wel moeten willen.

Er wordt veel gesproken en geschreven over zelf-sturende teams. Je komt ze tegen bij overheden en in de zorg, maar lang niet overal is het een even groot succes. Er zijn voorbeelden van teams die in het diepe zijn gegooid en na een tijdje weer terug gaan naar de vertrouwde situatie met een traditionele manager. En ondanks dat je er tegenwoordig in de IT-wereld niet meer weg komt zonder Agile transitie, zie je tegelijkertijd dat de manager ook daar gewoon blijft zitten waar hij zit. Op het oog lijkt er veel veranderd, maar als je goed kijkt is er in de praktijk niet zo heel veel veranderd.

Ik heb een lijstje gemaakt van een paar managementvarianten die ik zoal tegenkom. Het lijstje is zonder al teveel moeite nog veel langer te maken:

• De tribe lead, die zich opstelt als de manager van meerdere scrum teams.
• De release train engineer, ook een soort manager van meerdere scrum teams.
• De business owner, die zich manifesteert als de visionaire manager van de product owners en ze vertelt welke features ze het komende kwartaal moeten oppakken.
• De product owner die als de resultaatgerichte manager een scrum team vertelt waar ze aan moeten werken.
• De scrum master die als een operationeel manager 1-op-1 gesprekken voert met teamleden om ze te motiveren en te enthousiasmeren.
• De Agile coach, die als de tactisch manager de visie van het hoger management vertaalt richting de werkvloer.

Als je er van overtuigd bent dat managers niet meer nodig zijn zou je hier haast moedeloos van worden, maar het is nog erger. Naast de managers die een mooie nieuwe hippe naam gekregen hebben, zijn er ook nog de managers die gewoon onder hun eigen naam gebleven zijn. Soms met het woordje Agile toegevoegd aan hun titel om het nog wat te laten lijken. De Prince2 gecertificeerde Agile project manager, die keurig zijn werk pakketjes aflevert aan een scrum team en de Agile operationeel manager die in de matrixorganisatie nog steeds verantwoordelijk is voor de beoordelingsgesprekken, het goedkeuren van de uren en het voeren van de sollicitatiegesprekken.

Teams zonder manager

Het kan ook anders. Buurtzorg is succesvol bezig met zelf-sturende teams, omdat ze de verantwoordelijkheid echt bij de teams hebben gelegd. De teams zijn niet alleen verantwoordelijk voor de uitvoering van het werk, maar ook voor het organiseren en regelen van de meeste dingen er omheen.
Bij scrum teams zie je dat ze pas een high-performing team kunnen worden als ze zich volledig eigenaar voelen van hun product en de vrijheid hebben om hun werk zelf te organiseren. Om een high performing team te kunnen worden is er overigens nog wel wat meer nodig dan voldoende vrijheid en een collectieve verantwoordelijkheid, maar zonder dat is de kans op succes sowieso niet al te groot.

Valkuilen in scrum

Als je nog eens kritisch naar een scrum team kijkt dan valt er iets op. Er zijn twee rollen die verdacht veel op de rol van de traditionele manager lijken.

1. De product owner is de eigenaar van het product en bepaalt waar door het team aan gewerkt wordt. Het team heeft de vrijheid om zelf hun werkwijze te kiezen en ook de wijze hoe uiteindelijk een vraagstuk wordt opgelost, maar ze mogen zich volgens de scrum theorie niet bemoeien met de volgorde van de items op de product backlog. Sterker nog, de hele organisatie dient de beslissingen van de product owner te respecteren.
   Dat is een mooi uitgangspunt voor een autocratisch leider en gelijk een enorme valkuil voor de product owner. Doe nu maar gewoon wat ik zeg.
2. De scrum master is de andere rol in het team. De scrum master is volgens de meest recente versie van de ‘scrum gids’, een echte leider. Wat een echte leider is wordt niet verder gedefinieerd, maar de scrum master is ervoor verantwoordelijk dat het team weet wat de regels van het spel zijn, dat problemen waar het team tegenaan loopt worden weggenomen en dat het team de ruimte krijgt om zich te verbeteren.
   Een grote valkuil voor de scrum master is dat hij zich opstelt als Superman. Als er problemen zijn lost hij ze op. Brandjes worden door hem zo snel mogelijk geblust. En als iemand het even niet meer weet dan heeft onze held altijd een oplossing voorhanden. Als je zo je rol invult, dan zijn er genoeg managers die jaloers zullen zijn op je management kwaliteiten.

Het gaat om de mindset

De vraag of we nu wel of niet managers nodig hebben, is uiteindelijk niet zo relevant. Het gaat erom hoe iemand zijn rol invult en dat heeft weer heel erg veel te maken met de mindset.

1. In een bureaucratische organisatie zijn de meeste mensen er van overtuigd dat je medewerkers moet aansturen, omdat ze er anders een rommeltje van maken. Ze hebben een duidelijke richting nodig en je geeft ze afgebakende taken. Alleen dan ben je ‘in control’.
2. Heb je iets meer vertrouwen in jouw mensen dan leg je de focus op het enthousiasmeren en motiveren van de medewerkers. Door verleiding of subtiele vormen van manipulatie, vertonen de medewerkers het gewenste gedrag en doen ze wat jij wil dat ze moeten gaan doen. Zo worden de doelen van de organisatie behaald.
3. Een andere veel voorkomende overtuiging is dat denken en doen gescheiden horen te zijn. Er zijn knappe koppen die het denkwerk doen en de mensen op de werkvloer voeren het uit. Je zou het niet zeggen, maar ook vandaag de dag komt dit nog veel voor. Niet meer zo overduidelijk als honderd jaar geleden in de tijd van James Taylor, maar er zijn genoeg mensen die vinden dat je het ontwikkelen van de visie en strategie toch echt niet aan de medewerkers kunt overlaten. Dat is ook vandaag de dag volgens velen vooral een taak van het management.

Lees ook eens de blog Heb jij een statische of een groei mind-set?

Wat is dan wel de rol van de manager?

De manager heeft uiteindelijk maar één taak en dat is om te helpen een omgeving te creëren waar teamleden zo goed mogelijk met elkaar kunnen samenwerken om hun gezamenlijke doelen te kunnen realiseren.
Dit kun je doen door het team te helpen ontdekken wat ze nodig hebben, welke interventie mogelijkheden ze hebben en door het besluitvormingsproces te begeleiden.
Als je er vanuit gaat dat niet jij de wijsheid in pacht hebt, maar dat de professionals gezamenlijk de kennis hebben om de juiste oplossingen te vinden, en als je er vanuit gaat dat de wereld niet maakbaar is en dat je continu moet leren en bijsturen, dan kun met elkaar effectief samenwerken met respect voor de kwaliteiten van alle medewerkers.

De effectieve product owner

In scrum mag de product owner de beslissing nemen over de volgorde van de items op de product backlog. Dat is nou eenmaal zo afgesproken. Als hij slim is doet hij dat niet door zijn eigen wil door te drukken, maar door met alle stakeholders, inclusief het scrum team, in gesprek te gaan. Hij begeleidt het proces om alle noodzakelijke informatie op tafel te krijgen, zodat hij een afgewogen en te verantwoorde keuze kan maken. De product owner heeft de mogelijkheid om allerlei informele gesprekken te voeren, maar de formele bijeenkomst waar de besluiten worden genomen. is de sprint review meeting. Daar kan iedereen die mee wil praten bij aanwezig zijn. Dat is heel transparant en geeft iedereen gelijke kansen.

De effectieve scrum master

De scrum master heeft een vergelijkbare rol, maar dan meer op het vlak van de omgeving waarin het team zijn werk moet doen. Hij begeleidt het proces waar de samenwerking wordt besproken. De retrospective is de formele meeting waar het team besluiten neemt over middelen, werkwijze, kwaliteitsafspraken en verbeteringen. In scrum neemt het gehele scrum team gezamenlijk de besluiten. De scrum master heeft niet zoals de product owner dat wel heeft, de beslissende stem. Ook hier geldt dat het besluitvormingsproces transparant moet zijn met gelijke kansen voor alle teamleden.

Gemeenschappelijk begrip ontwikkelen

De rol van managers in welke vorm dan ook in een wendbare organisatie, is vergelijkbaar met die van de scrum master en de product owner, in de juiste uitvoering. Ze begeleiden het communicatieproces, ze zorgen dat alle informatie op tafel komt, dat iedereen die betrokken is mee kan praten en dat de mogelijke interventies verzameld worden. Bij Axis into Management noemen we dit het ontwikkelen van gemeenschappelijk begrip.

Dit is geen gemakkelijke taak en zekere in een complexe omgeving waar veel creatieve mensen moeten samenwerken om een product te ontwikkelen is het verstandig om hier iemand voor vrij te maken. In scrum is dat geregeld met de rollen van product owner en scrum master. Buurtzorg heeft hier niet voor gekozen, maar ook in hun teams moeten de communicatieprocessen begeleid worden. Zij hebben er voor gekozen dat dit geen formele rol is.

Iedere organisatie zal in mijn ogen afspraken moeten maken over het besluitvormingsproces. Heeft de manager de beslissende stem, zoals de product owner dat heeft, of heeft het hele team de beslissende stem, zoals dat bij de scrum master het geval is?
Als deze randvoorwaarde is ingevuld kan de manager aan de slag. Dat is nog niet zo eenvoudig, want het gevaar van oneindig polderen of een Poolse landdag ligt op de loer. Met de juiste methodiek en vaardigheden heb je echter bijzonder krachtige instrumenten in handen om leiding te geven aan high performing teams.”

Je management rol effectief uitvoeren kun je leren

Axis into Management geeft al meer dan 10 jaar twee impactvolle trainingen:

•  Training Managen met Leiderschap.
• Leiderschap voor Product Owners en Scrum Masters

Impactvol omdat we met elkaar onderzoeken welke visie en aannames onze deelnemers hebben op leiderschap. En of dat beeld ze helpt of niet. Axis into Management biedt inspirerende managementtheorie en praktische handvatten waarmee de deelnemers hun team naar pro-activiteit, energie en wendbaarheid kunnen leiden.  En er is veel tijd om te oefenen met je eigen casuïstiek. Dat zorgt voor diepgaande verbeteringen in je rol, taak en in je team.

Van deelnemers krijgen we vaak terug:

“Ik weet nu veel beter wat mijn rol is en dat uit zich in een actiever team en betere resultaten. Ik sta er minder alleen voor omdat ik ze veel meer betrek en laat meedenken over problemen en oplossingen.”

“Ik heb anders leren kijken, denken en doen. Naar hoe je een team echt moet leiden en hoe ik mezelf moet leiden. Een totale ommezwaai in mijn rol en taak als manager. Niet alleen mijn teams zijn energieker en geven aan dat het top gaat, ook ik voel me veel meer in mijn kracht staan.”

Kijk in onze agenda wanneer je kunt starten!

Axis into Management

Jan-Sake Kruis

De meeste organisaties rotzooien maar wat an. En noemen dat ook nog eens Agile.
Het verschil tussen bureaucratie, adhocratie en een wendbare organisatie is ook niet goed te duiden en daar begint het gerotzooi. Jan-Sake neemt je mee in de verschillen en schetst de voordelen van een wendbare organisatie. 

Toen ik nog op de middelbare school zat had ik nog zo’n ouderwetse boekentas. Zo’n rechthoekige leren tas die je na de pauze vaak op z’n kop terug vond op jouw tafeltje. De klep van die tas plakten we vol met stickers en op een daarvan stond bij mij de spreuk ‘Ik rotzooi maar wat an’. Pas jaren later begreep ik dat het een quote was van Karel Appel. Dat heeft me wel weer een beetje gerust gesteld.

Agile of totale vrijheid?

Ik denk vaak aan deze spreuk als ik mensen hoor praten over Agile. Ik kom bijna dagelijks allerlei variaties op Karel Appel’s quote tegen.
Zoals dat we wel wat werk uit de planning kunnen halen, want we zijn immers Agile. Of we sturen iemand even naar een ander team, omdat het daar zo druk is en dat dan vergezeld van de opmerking dat je wel een beetje Agile moet zijn. Structureel een paar uurtjes overwerken, afspraken niet nakomen, onduidelijke kwaliteitscriteria of een focus op alleen de korte termijn.
Het zijn allemaal kenmerken van een typische ad hoc organisatie, die goed gepraat worden door te zeggen dat dat Agile is. Het is helemaal niet erg als dit een keertje voor komt, maar als het een patroon wordt dan is er toch echt iets anders aan de hand. Dan ‘rotzooi je maar wat an’.

Ad hoc leidt vaak tot chaos

De oorzaak zit hem erin dat het erg lastig is om het verschil te zien tussen een ad hoc organisatie (een adhocratie) en een wendbare (Agile) organisatie. In de laatste ben je echter wel een stuk beter af. De resultaten zijn vele malen beter en het is er ook nog eens een stuk leuker om te werken. Onder de motorkap zijn er tussen beide vormen essentiële verschillen die hier aan ten grondslag liggen. Als je deze verschillen niet kent en herkent dan kun je zomaar in de valkuil stappen om uiteindelijk in complete chaos terecht te komen.

Bureaucratie is nog altijd beter dan een adhocratie

De meeste organisaties kunnen we typeren als bureaucratisch.
Woorden die daarbij horen:  efficiëntie, formeel, planmatig, controle, hiërarchisch en discipline.
De meeste mensen zijn hiermee opgegroeid, vanwege de simpele reden dat ruim 80% van de organisaties de laatste 100 jaar bureaucratisch zijn georganiseerd. De nadelen van een bureaucratie laten zich tegenwoordig echter steeds meer voelen. Ze zijn stroperig, star, duur en ook niet erg leuk om in te werken. Ondermaatse prestaties, een groot verloop en een hoog ziekteverzuim zijn het zichtbare gevolg. We kunnen daar allemaal genoeg voorbeelden bij bedenken.

Naast de ondermaatse prestaties is de wereld tegenwoordig ook nog een stuk complexer geworden. Veranderingen in de maatschappij volgen elkaar in hoog tempo op. Om daar mee om te kunnen gaan is het noodzakelijk om als organisatie te transformeren naar een wendbare organisatie.
Om een succesvolle verandering door te kunnen maken, moet je wel weten wat een wendbare organisatie is.
Op welke principes is zo’n organisatie gebouwd en welke overtuigingen liggen er aan ten grondslag. Het spreekt voor zich dat het niet heel verstandig is om zonder de principes en overtuigingen te kennen een veranderingstraject op te starten. Als je geluk hebt dan blijf je zonder een duidelijk kompas een bureaucratische organisatie met hoogstens wat nieuwe Agile terminologie en Agile gebruiken. Veel sneller en wendbaarder wordt je er niet van worden en de resultaten zullen ook niet heel veel verbeteren. Het is dan meer een verandering voor de bühne.

Als je minder geluk hebt dan verval je in een adhocratie en dan ben je veel slechter af. De resultaten gaan geheid tegenvallen en je loopt het risico dat je vervalt in chaos. Medewerkers raken gedemotiveerd, worden ziek of vertrekken. Dat is natuurlijk geen leuk vooruitzicht en de meeste organisaties zullen het niet zover laten komen.
Het management grijpt dan in en draaien de zelforganisatie terug door de controle weer over te nemen en de commandostructuren te herstellen. Door het aanbrengen van orde in processen en procedures en door strikte controle, herstellen ze de (schijnbare) rust.

De Agile Leadership game geeft inzicht waar je staat en waar je naar toe wilt als wendbare organisatie

De Agile Leadership Game is een leuke èn effectieve manier om met jouw team inzicht te krijgen in de principes en achterliggende overtuigingen van een wendbare organisatie. Aan de hand van een open en intensief gesprek over de zichtbare organisatiekenmerken ontdek je waar jijzelf en je teamleden nu staan en wat jouw ambities en die van de anderen zijn.
In de praktijk komt vaak een mix van organisatie kenmerken voor. Je bent nooit 100% bureaucratisch, maar een bepaalde mix van bureaucratie, adhocratie en een wendbare organisatie. Het spel helpt jouw team om die latent aanwezige kennis op tafel te krijgen en gezamenlijk beeld te creëren.

Benchmark

De Agile Leadership Game is door tientallen teams gespeeld en daarmee ook een prachtige benchmark. Axis into Management heeft gegevens van ziekenhuizen, overheidsinstellingen, vervoersbedrijven en grote financiële instellingen.
Leer met dit mooie en leerzame spel waar je met jouw team staat in jouw Agile transitie ten opzichte van de rest van Nederland. De ervaringen uit de praktijk leveren samen met een stevig in de theorie verankerd kompas, concrete aanknopingspunten op om met elkaar een succesvolle verandering vorm te gaan geven.
Niet slechts voor de bühne en je rotzooit al helemaal niet maar wat ‘an.

In mijn volgende blog schrijf ik over de concrete verbeteringen die de teams hebben opgepakt naar aanleiding van De Agile Leadership Game.

Quotes van spelers

“Als je het er met elkaar over hebt dan blijken we het toch minder oneens met elkaar te zijn.”

“Ik zie nu wel dat alles met elkaar samenhangt. Je kunt niet één dingetje veranderen want dan kom je met jezelf in de knoop.”

“Ik schrok ervan dat wij als managers een heel ander beeld hebben van de organisatie dan het team.”

Axis into Management

Jan-Sake Kruis

Ik, de organisatie en de ander. Elk element heeft zijn eigen belang. Daar hebben we het eigenlijk nooit over. Bij Axis into Management wel.
Wat jij wilt- wat jouw motivatie in je werk is-, de bedoeling van de organisatie en de belangen  van anderen: houdt dat in een gezonde balans en je hebt win-win-win.

Afgelopen zaterdag kwam ik tijdens een mooie schaatstocht toevallig mijn oud collega Michiel tegen. We hadden elkaar al een tijdje niet gezien, dus het was erg leuk om elkaar weer eens te spreken. Onder het genot van een snert-to-go en op anderhalve meter van elkaar, vertelde hij mij dat hij het bij zijn huidige werkgever niet meer zo naar de zin had. Dat verbaasde mij eerlijk gezegd nogal. Een paar jaar geleden was hij nog zo enthousiast geweest toen hij de overstap maakte. Hij ging bij een startup als lead developer in een scrum team werken. Het was een hele mooie nieuwe uitdaging, maar blijkbaar was er in de tussentijd toch het een en ander mis gelopen.

Win-win-win

Het probleem zat hem eigenlijk in het succes van het product dat ze hadden ontwikkeld. Door dit succes waren ze in korte tijd flink gegroeid van één scrum team naar vijf teams. Zijn manager had besloten dat Michiel vanwege zijn diepgaande kennis van het product, over geplaatst werd van het team waar hij in begonnen was naar het nieuwste team met allemaal kersverse collega’s. Hij had het gebracht als een beloning, maar Michiel miste zijn oude team en de complexe vraagstukken waar ze aan werkten.
Hij had bovendien het gevoel dat zijn eigen ontwikkeling stokte. Verbaasd keek ik hem aan. Hoezo ben je overgeplaatst? Jullie werken toch met zelf-organiserende scrum teams? Dan ligt die keuze toch ook bij jou en het team? “Niet helemaal”, zei Michiel. “Dat zelf organiseren gaat over het dagelijks werk en niet over de teamsamenstelling. Dat laatste is toch echt een taak van de manager. Het is veel te complex om dit aan de teamleden over te laten. En hij had natuurlijk ook wel een punt dat er een ervaren iemand bij het nieuwe team moest aansluiten.”
Toch denk ik dat jullie hier een mooie kans hebben laten liggen, zei ik. Nu was het de beurt aan Michiel om verbaasd te kijken. “Hoe pakken jullie dit soort dingen dan aan?”

Ik, de organisatie en de ander

Mijn uitleg ging als volgt: Axis into Management heeft een belangrijk uitgangspunt in zijn Leiderschapstrainingen, workshops, games en organisatieontwikkeling: er zijn drie partijen die we alle drie zo goed mogelijk willen bedienen. Een win-win-win situatie dus. En dat geeft een vliegwieleffect.

• De eerste partij dat ben jij zelf (in de training Managen Met leiderschap ben jij dat, de manager) Je stelt jezelf de vraag: wat wil ik eigenlijk?
• De tweede partij is de organisatie: de manager vertegenwoordigt de organisatie en formuleert wat het organisatie belang is (de bedoeling)
• De derde partij is de ander. Dat zijn de andere mensen in jouw omgeving. Jouw huidige en toekomstige teamgenoten. Wat willen zij?

Managers hebben nog al eens de neiging om primair naar het organisatie belang te kijken. In jouw geval is dat ook gebeurd. Er is een nieuw team wat ervaring mist. Jij hebt die ervaring wel, dus als we jou in dat team plaatsen dan is het probleem opgelost. Dan blijft nog de vraag over of jij dat zelf wel wil, maar met een goed enthousiasmerend verhaal is dat wel aan je te verkopen. Je ziet dat jouw belang, ondanks alle goede bedoelingen, ondergeschikt wordt gemaakt aan het organisatie belang. Wat jouw teamgenoten willen, komt niet eens ter sprake. We hebben dan te maken met een lose-win-? situatie.

Wat is hier de bedoeling?

Ik leg Michiel uit dat een voormalige opdrachtgever als doorgewinterde scrum deskundige het heel anders aanpakte. In een eerder stadium hadden zijn teams al samen met hem vastgesteld wat hun bestaansrecht was. Of zoals ze het zelf zeiden: wat is hier eigenlijk de bedoeling? Elk team heeft vervolgens een competentiematrix opgesteld: welke competenties en vaardigheden bezitten wij als team en welke hebben we, ook weer als team, nodig om geheel zelfstandig ons werk te kunnen doen om onze bedoeling waar te maken?

Pas toen ze dit beeld op team niveau helder hadden, gingen ze naar het individuele niveau kijken. Wij gebruiken dan altijd het 3×3 principe als leidraad:

• er zijn minimaal drie teamleden voor iedere benodigde competentie
• en ieder teamlid heeft minimaal drie verschillende competenties.

Het is een principe en geen wet, want wat we willen borgen is dat er altijd voldoende kennis aanwezig is en dat we elkaar aanvullen en scherp houden.

Aanvaardbare risico’s

Als niet aan het principe voldaan kan worden gaan we met elkaar op zoek naar de verschillende alternatieven om dit op te lossen. Dat kan bijvoorbeeld zijn dat iemand iets moet gaan leren of dat we het team uitbreiden. Niets doen is ook altijd een optie. Als we het risico aanvaardbaar vinden, kunnen we besluiten om het te laten zoals het is. Van alle alternatieven bespreken we de haalbaarheid en risico’s. Het mooie is dat er altijd wel iemand is die graag iets nieuws wil leren en dat er nooit een vrijwilliger aangewezen wordt.

Beperk de autonomie, verlies de intrinsieke motivatie

Dat willen we ook niet, want je hebt bij jezelf wel gemerkt wat het met jouw motivatie doet als iemand anders over jou beslist. Je wordt dan beperkt in jouw eigen autonomie en wij weten dat dat een negatief effect heeft op jouw intrinsieke motivatie. Het zou voor ons allemaal ontzettend vervelend zijn als blijkt dat jij om je heen bent gaan kijken en op zoek bent gegaan naar een andere uitdaging. Helaas gebeurt dat maar al te vaak en achteraf vragen we ons dan allemaal dan af hoe het zo ver heeft kunnen komen.

Opening voor gesprek

Michiel kijkt me lachend aan. “Ik denk dat je de spijker op zijn kop slaat. Ik was inderdaad al om me heen aan het kijken, maar met dit verhaal ga ik het gesprek met mijn manager nog wel een keer aan. Ik denk dat hij wel enthousiast zal zijn, want ik merkte wel aan hem dat het hem toch niet helemaal lekker zat. Maar nu we het toch over motivatie hebben. Het wordt tijd om onze tocht af te maken en om voor de avondklok weer thuis te zijn.”

Een nieuwe bril die nooit meer afgaat

We schaatsen een stukje samen op en ik dacht: bij Axis into Management leer je anders kijken, anders denken en anders doen. We vertellen organisaties en deelnemers van onze trainingen dat je een aantal paradigma verschuivingen gaat doormaken met onze methodiek. Dat je op een bepaald moment niet meer op de ‘oude manier’ kan kijken, denken en doen. Die nieuwe bril gaat niet meer af. Ook niet tijdens een schaatstocht in het weekend, waar je een oude vriend ontmoet.

Jan-Sake Kruis

Meer over ik, de organisatie en de ander?

Lees de blog van collega Jasper hier. 

In deze laatste blog van de serie over Jill die te maken kreeg met de (destructieve) werking van macht, geven we tips hoe macht bespreekbaar te maken in organisaties. Waarmee macht stuurbaar wordt en ook zijn positieve werking kan laten zien.

We horen het veel. We hebben het veel meegemaakt. Agile transities die mislukken. Vaak omdat het helemaal niet duidelijk is waar de organisatie naartoe wil. Vaak omdat er geen tijd wordt gemaakt om de verandering vorm te geven. Vaak omdat het probleem helemaal niet duidelijk is, maar de oplossing klaarblijkelijk wel: we moeten Agile worden! Maar macht wordt zelden ter discussie gesteld.

Hebben wel voldoende taal voor het bespreken van macht ?

In 1949 verscheen de dystopische roman ‘1984’ van George Orwell. Het boek beschrijft een wereld die is verdeeld in drie machtsblokken, ieder geregeerd door een totalitair regime. Eén van de middelen die worden gebruikt voor onderdrukking is de taal die de bevolking tot haar beschikking heeft. Het aantal woorden wordt voortdurend gereduceerd. De nieuwste editie van het woordenboek – de taal heet ‘Newspeak’ – bevat nog maar 2400 woorden. Hoe minder woorden, zo redeneert het regime – hoe beperkter de vrijheid van denken. En in het verlengde hiervan, hoe beperkter de vrijheid van handelen.
Kunnen beschikken over een adequaat begrippenkader is cruciaal voor het vaardig omgaan met gebeurtenissen in de wereld. En dat wilde het totalitaire regime nu juist voorkómen.

Na analogie hiervan betwijfelen wij of organisaties beschikken over voldoende taal en begrippen voor het bespreken van macht. De effecten zijn uiteraard niet zo dramatisch als die beschreven in ‘1984’, maar toch zien wij een beperkend gevolg.
Het echte gesprek over macht wordt niet gevoerd. Het bevindt zich in de taboesfeer. Wij willen het machtsvocabulaire uitbreiden en daarmee vrijheid van denken en handelen creëren.

Hoe je kijkt bepaalt wat je ziet

Natuurlijk kenden alle deelnemers van de grote dag die Jill organiseerde het woord ‘macht’. Er werd echter niet openlijk over gesproken, het woord werd niet in de mond genomen. De oorzaak hiervoor vinden we in de Nederlandse cultuur en misschien wel in de Agile wereld in het bijzonder.
Het begrip ‘macht’ is geladen, is niet zonder negatieve emoties, bevindt zich in de taboesfeer. Het woord ‘macht’ wordt zelden gebruikt in een positieve context. We geven een voorbeeld van een verschuiving in het denken over macht.

Wie het weet mag het zeggen, hmm…

De meeste hedendaagse organisaties zijn gestructureerd als een traditionele bureaucratie. Deze structuur is terug te voeren op het werk van de socioloog Max Weber (1864 – 1920) en de werkwijze tot de studies van Frederic Taylor (1865 – 1914). De strakke hiërarchie zou het mogelijk moeten maken om snel te wenden, mochten de omstandigheden dit vereisen. In de rangorde konden de managers directe bevelen geven aan de arbeiders, zoals in het leger commandanten orders geven aan soldaten.

Brouwer & Peters (2011) noemen dit paradigma ‘wie de baas is mag het zeggen’. In de loop van de twintigste eeuw zagen we dat de arbeiders steeds hoger werden opgeleid en steeds mondiger werden. Wat betekent dit voor besluitvorming? In de meer wendbare organisaties merken we een kanteling in de richting van ‘wie het weet mag het zeggen’. Een zienswijze die nog lang niet door iedereen wordt omarmd.

Nieuwe zienswijzen gaan gepaard met emoties

Verschuivingen in zienswijzen hebben nooit enkel een cognitief component. Ze zijn ook waarde-geladen. Ze komen zelden spontaan tot stand en als ze zich voordoen, dan vraagt dit altijd om morele reflectie en keuzes.
Bij sommige ‘Agilisten’ kun je een afkeurende houding naar management bespeuren, waarbij managers worden geassocieerd met onkunde en machtsmisbruik. Dat zal zeker voorkomen, maar een wantrouwende benadering roept haar eigen gelijk op. Wantrouwen wordt met gelijke munt terugbetaald. Voor agile transities, zoals Jill deze mede vorm gaf, is dit extra lastig.

Besluitvorming kent twee talen: macht en communicatie

Wanneer we invloed willen uitoefenen op besluitvorming onderscheiden wij taal in termen van macht en taal in termen van communicatie. Deze bevinden zich aan de twee uiteinden van een spectrum. Bij taal over macht kun je denken aan ‘wie is waartoe bevoegd?’, ‘wat kan ik doen als ik het niet eens ben met het besluit?’ en ‘wie hakt uiteindelijk de knoop door?’

Bij taal over communicatie kun je denken aan ‘hoe wordt informatie overgebracht?’, ‘op welke wijze wisselen wij argumenten uit?’ en ‘hoe voeren wij een persoonlijk gesprek?’. De taal die wij beluisteren in de praktijk , is altijd een mengvorm. Het bevindt zich ergens op de lijn tussen de twee uitersten in, maar er wordt aanzienlijk vaker gesproken in termen van communicatie.

Wij bepleiten een verschuiving naar taal in termen van macht, om positieve aandacht te kunnen schenken aan de rol van macht in de (wendbare) organisatie en om daarmee problemen te voorkómen.

Tips voor alle Jills in de wereld

Jill en haar collega’s misten de taal om over macht te spreken. De bestaande zienswijze richtte negatieve aandacht op macht en associeerde macht met negatieve connotaties zoals misbruik en onkunde. Macht lag daarmee in de taboesfeer: daar spreek je niet over. Een nieuw, positiever begrip van macht zou het gesprek erover kunnen faciliteren.
De vraag wordt dan: hoe maak je macht bespreekbaar?

In onze praktijk ervaren we dat een ontspannen gesprek over de inzet van het instrument ‘macht’, naast het instrument ‘communicatie’, in organisaties voorafgegaan wordt door het leren over macht. Een leergang met een theoretische, maar minstens zo belangrijk, een praktische component. Het fascinerende is dat het ontrafelen van het begrip ‘macht’ tot herkenning leidt bij alle deelnemers. Een soort aha-erlebnis van mensen die het machtsspel allang speelden, maar dit nog niet konden plaatsen in een overzichtelijk raamwerk.

We sluiten af met enkele tips, voor alle Jills in de wereld.

1. Spreek de taal van macht, door vragen te stellen over de manier waarop besluiten tot stand komen. Wie neemt de uiteindelijke beslissing? Wie mogen allemaal argumenten inbrengen, meepraten, en wie mag dat niet? Welke mogelijkheden heb je als je je niet kunt vinden in het genomen besluit? Hoe is dit allemaal georganiseerd?
2. Het stellen van deze vragen kan tot irritatie leiden. Dat komt doordat het makkelijke, voor de hand liggende vragen zijn, maar die moeilijk kunnen worden beantwoord zolang macht zich nog in de taboesfeer bevindt. Dus spreek de nieuwe taal, maar met mate. Je wilt macht bespreekbaar maken, maar tegelijkertijd niet je publiek verliezen.

De verrijking van de gebezigde taal met taal in termen van macht vergroot de woordenschat en daarmee de ruimte en vrijheid om te handelen. De drie autoritaire regimes uit ‘1984’ zouden daar natuurlijk op tegen zijn.

We concluderen dat het uit de taboesfeer halen van het begrip  macht uiterst lastig is. Het is een verschuiving in zienswijze en deze treden zelden spontaan op. Een effectieve verschuiving van een zienswijze wordt vergemakkelijkt door het leren van theorie en bovenal het toepassen in de praktijk. De aard van het onderwerp vereist een veilige leeromgeving.

Martin Hetebrij & Jasper Doornbos

Honger naar meer macht?

Alle voorafgaande blogs over Jill en haar avonturen lezen? Type ‘macht’ in de zoekmachine en alle blogs verschijnen! Veel lees- en leerplezier!

Steeds vaker kom ik artikelen en blogjes tegen van mensen die zich verzetten tegen de manier waarop we zijn georganiseerd in organisaties en hoe we ons werk doen. Vaak gaat het erom dat we de menselijke maat volledig uit het oog verloren zijn. Die paarse krokodil is voor de slachtoffers helemaal niet zo grappig.
Het nieuwe (samen)werken vraagt om  durven kijken naar je diep gewortelde overtuigingen ten aanzien van mensen, organisaties en werken. Dan pas ontstaat er ruimte voor wendbaar organiseren. En over die overtuigingen gaat het in deze blog. 

Het begint al op onze scholen en gaat door tot in het verpleeghuis. De jonge buitenlandse tiener-vluchteling die na anderhalf jaar keihard werken te horen krijgt dat zijn 5,4 voor Nederlands te laag is. Misschien moet je maar naar een niveautje lager, krijgt hij te horen. Zijn ruime 8 voor Engels is niet relevant. En lees de verhalen van Hendrik Groen er maar eens op na of de columns van Hugo Borst om te ontdekken wat je mogelijk te wachten staat als je niet meer zelfstandig kunt wonen.

Op de werkvloer zijn ook talloze voorbeelden te vinden van bureaucratisch organiseren vanuit de gedachte om ‘in control’ te zijn. Het achterliggende idee is dat als we alles onder controle hebben dat we dan efficiënt kunnen produceren. Hoe efficiënter hoe goedkoper, en hoe goedkoper hoe meer winst. Dat dat ten kostte gaat van het werkplezier van de medewerkers en de aarde waarop we leven begint op steeds meer weerstand te stuiten. En dat geeft me hoop want ik denk al langer dat het anders moet en vooral echt anders kàn.

Het alternatief voor bureaucratisch organiseren begint met je diepgewortelde overtuigingen te analyseren en bespreken

Met behulp van de game ‘How Agile are you’ (een leadership game) ga ik regelmatig met teams in gesprek om erachter te komen hoe zij hun samenwerking georganiseerd hebben. Het is misschien wat verwarrend want het gaat in dit spel eigenlijk niet om Agile werkwijzen en al helemaal niet over scrum.
Het gaat erom om te ontdekken welke alternatieven er zijn voor het bureaucratisch organiseren. Om dat te ontdekken zal je diverse onderliggende overtuigingen moeten herzien:

• Ben je er bijvoorbeeld van overtuigd dat jouw medewerkers van nature lui zijn en alleen voor geld willen werken?
• Of ben je er van overtuigd dat als je van tevoren maar lang en hard genoeg nadenkt dat je dan altijd de ideale oplossing kunt creëren?
• Of misschien vind je het volstrekt logisch dat als iedereen gewoon zijn werk goed uitvoert het eindresultaat vanzelf ook goed zal zijn?

Dit soort overtuigingen en nog boel andere stellen we ter discussie. Want het is mijn overtuiging en ervaring dat dat de enige manier is om echt te veranderen. Als je een wendbare organisatie wilt zijn die waarde levert aan jouw klanten, die maatschappelijk verantwoord onderneemt met oog voor de maatschappij, het milieu en het welzijn van alle medewerkers, dan kun je niet volstaan met een paar Agile trucjes of wat nieuwe terminologie.

Neem de behoefte aan autonomie, verbinding en competentie serieus, en de intrinsieke motivatie stijgt explosief

Niet alleen op scholen, maar ook op de werkvloer komt er steeds meer aandacht voor de zelf determinatie theorie. Om de intrinsieke motivatie van mensen te ontwikkelen moet je aandacht geven aan de autonomie, de competenties en de mate van verbinding. Het idee is dat als de intrinsieke motivatie groeit dat dat een bijzonder positief effect heeft op de resultaten.

Het is gemakkelijk om deze drie aspecten rechtstreeks af te breken door het geven van marsorders, door te manipuleren of door iemand bewust buiten te sluiten. Het opbouwen ervan is veel moeilijker. Dat lukt nooit rechtstreeks, maar kan alleen indirect door het ontwikkelen van onze vermogens on samen te werken. Je kunt zorgen voor teams met alle competenties aan boord, je kunt zorgen voor een duidelijke en gedragen visie en richting. De juiste middelen, een helder besluitvormingsproces et cetera et cetera.

De combinatie van de focus op de context waarin we met elkaar samenwerken en de open mind waarin we hardnekkige overtuigingen durven te ‘challengen’, is de eerst stap op weg naar echte vernieuwing.
De  Agile Leadership game helpt je om die eerste stap te zetten.

Axis into Management

Jan-Sake Kruis

We horen het veel. We hebben het veel meegemaakt. Agile transities die mislukken. Vaak omdat het helemaal niet duidelijk is waar de organisatie naartoe wil. Vaak omdat er geen tijd wordt gemaakt om de verandering vorm te geven. Vaak omdat het probleem helemaal niet duidelijk is, maar de oplossing klaarblijkelijk wel: we moeten Agile worden!
Maar over macht wordt zelden gesproken en dus ook niet ter discussie gesteld.
Terwijl een beweging naar een meer wendbare organisatie automatisch leidt tot een verschuiving van macht. En de gevestigde macht – hoe ondefinieerbaar dan ook – heeft liever geen Agile organisatie. In een Agile organisatie liggen bevoegdheden nou eenmaal ergens anders dan in traditionele organisaties.
Wij onderzoeken macht bij Agile transities aan de hand van een casus uit de praktijk. Die bevat zoveel invalshoeken en perspectieven om het onderwerp ‘macht’ te duiden, dat we het praktijkverhaal in een serie blogs vertellen. Waarin Jill, Scrum Master in een grote organisatie in de financiële sector, de hoofdrol speelt.

In blog deel 1 vertelden we hoe Jill een succesvolle bijeenkomst plant met alle betrokken om de uitdaging ‘nieuwe verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden’ te bespreken. Want die werden steeds onduidelijker toen Jills organisatie besloot wendbaarder te worden en Scrum te introduceren. Het werd zelfs onveilig voor sommigen en de verwachte resultaten bleven uit.
Die dag komen ze, met elkaar in harmonie, tot een blauwdruk van de nieuwe, wendbare organisatie. Jill legt dit voorstel neer bij het seniormanagement. Zij zijn immers verantwoordelijk voor de inrichting van de organisatie. Het stuk wordt niet verspreid en Jill en alle anderen horen er nooit meer iets van.
In deze blog gaan we op zoek naar de redenen voor het vertrek van Jill. We weten dat ze gefrustreerd raakte, maar ontdekken ook waarom dat gebeurde!

Het vertrek van Jill

Jill vertrekt gedesillusioneerd. Zij wilde met de beste bedoelingen iets voor elkaar krijgen, heeft zich een grote inspanning getroost, maar kreeg uiteindelijk nul op rekest. Zij heeft de belemmering in de samenwerking – onduidelijkheid over wie waarover wat mag zeggen – niet kunnen wegnemen. Dat zou betekenen dat de huidige gang van zaken zou worden voortgezet en daar wilde zij niet meer aan meewerken. Zij koos ervoor om te vertrekken en om voor een andere organisatie te gaan werken.

Gedoe over wie wat waarover te zeggen heeft

Jill en haar collega’s waren er al meerdere keren op gestuit: ze kregen maar weinig voor elkaar omdat ze voortdurend met hun team managers steggelden over wat er wanneer moest worden ontwikkeld. Ze lagen in de kling over wie waar zeggenschap over had.

De team managers vonden dat zij het voor het zeggen hadden en werden daarin gesteund door hun leidinggevende. Die had er alle belang bij dat het grote systeem tijdig werd opgeleverd en wilde geen risico’s introduceren door mandaat te verplaatsen van het management naar ‘de werkvloer’.
Er stond een lid van de Raad van Bestuur in zijn nek te hijgen.
Tegelijkertijd was er een nieuwe manier van werken (Agile) geïntroduceerd die een deel van het mandaat nu juist bij de Scrum Masters, de Product Owners en de teams legde.

Er was dus een ‘Agile structuur’ naast de bestaande lijnstructuur neergezet, zonder deze te integreren. De uitvoerende processen werden daarom op twee conflicterende wijzen aangestuurd. Jill identificeerde dit correct als een problematische inconsistentie tussen de manier van werken (een Agile werkwijze van systeemontwikkeling) en de traditionele manier van besturen.
De dag die zij had georganiseerd was nu juist bedoeld om een goede integratie van deze twee structuren tot stand te brengen. Aan de beweegredenen mankeerde niets. Alle spelers wilden de klant beter bedienen door een nieuw systeem te ontwikkelen en te implementeren. En daar lagen de kansen voor verbetering.

Als autonomie, verbinding en/of competentie ontbreken

Jill heeft hart voor de zaak. Ze wil graag iets voor elkaar krijgen met haar collega’s. Naast haar eigen beweegredenen – van het simpel zorgen voor brood op de plank tot het plezier dat ze beleeft aan het werken in een leuk team – heeft zij zich ook verdiept in de visie en de missie van haar organisatie. En ze kan zich hier goed in vinden. Ze is het niet overal mee eens, maar al met al wil zij graag haar bijdrage leveren aan het realiseren van de missie. Dat doet ze door hard te werken en ervoor te zorgen dat zij haar vaardigheden voortdurend verbetert. Ze leert van haar ervaringen. Jill neemt eigenaarschap voor haar werk, maakt bewuste keuzes. En af en toe heeft ze een baaldag. Hé, ze is een mens!

Precies, Jill is een mens. En een mens heeft drie psychologische basisbehoeften, die stuk voor stuk in de voorgaande paragraaf aan bod zijn gekomen.

• De behoefte aan autonomie gaat over het zelf kunnen maken van keuzes, eigenaarschap nemen voor problematiek, beschikken over regelruimte.
• De behoefte aan verbinding gaat over wederzijds respect, erbij horen, ertoe doen, gewaardeerd worden door collega’s.
• En de behoefte aan competentie gaat over iets teweeg brengen, iets doen veranderen, iets voor elkaar krijgen. Wanneer het vervullen van deze psychologische basisbehoeften wordt belemmerd, leidt dit tot frustratie, demotivatie, angst en zorgen. En dat heb je liever niet.

Autonomie, verbinding en competentie op team niveau

Het fascinerende is dat er zo’n zelfde trio bestaat op team niveau.

• De tegenhanger van autonomie is mandaat. Een verzameling afspraken over de regelruimte van het team (zie blog 5)
• Verbinding heeft ook een evenknie: dit zijn de afhankelijkheden en de kwaliteit van de relaties met andere teams.
• En de behoefte aan competentie komt overeen met de executiekracht van het team. Herinner je je de klacht van het senior management? ‘De resultaten blijven achter bij de verwachtingen’.

Nou, die kwam als een boemerang terug. We hebben kunnen vaststellen dat deze achterblijvende verwachtingen het resultaat zijn van voortdurend gesteggel over zeggenschap. En dit probleem is veroorzaakt door het senior management…

Frustratie: de reden van Jills vertrek

Jill wilde iets aan het probleem van de verdeling van zeggenschap doen. Daar was moed voor nodig. Ze vatte de koe bij de hoorns en organiseerde samen met haar collega’s een dag om een oplossing uit te werken. Het was een intensief karwei, maar het lukte. Ze produceerden een ‘blauwdruk’ van de nieuwe organisatie. En het voorstel viel dood voor de kast neer, zoals dat in haar organisatie wordt genoemd. De impact van deze gebeurtenis laat zich raden. Jill raakte gefrustreerd omdat zij het uiteindelijk niet voor elkaar kreeg. En maakte de juiste inschatting dat de executiekracht (competentie) van de organisatie – die een missie heeft die zij ondersteunt – niet zal verbeteren. Zij koos eieren voor haar geld. Jill nam ontslag en besloot haar talenten in te zetten in een andere organisatie.

Een groot struikelblok in Agile transities is een gebrek aan begrip over de noodzaak tot herverdeling van macht. Dit woord is vaak taboe, ook in de Agile wereld. De kosten van dit taboe zijn niet gering. In de eerste plaats denkt men vaak aan de kosten die we uitdrukken in euro’s, maar het leed dat wordt veroorzaakt vormt misschien wel een veel grotere kostenpost. En wat dacht je van de reputaties die deze organisaties krijgen bij potentieel personeel? We hebben in onze praktijk mensen zien afhaken en vertrekken. En wil je nu juist deze mensen kwijt raken? Wij denken van niet.

Martin Hetebrij &  Jasper Doornbos

Meer over macht?

Dit is deel 6 in de serie over macht. Meer lezen? Type het woord ‘macht’ in de zoekfunctie van onze website en alle relevante blogs verschijnen.

Managen van een juiste inrichting van je organisatie kun je leren

Bespreekbaar maken van veranderingen en de impact erop en dat gaan inregelen: dat kun je leren.

Bij Axis into Management bieden we een praktisch methodiek die je in staat stelt om leiding te geven aan teams in alle situaties.
In onze impactvolle trainingen krijgen managers inzicht in hun eigen patronen, die van hun teams en krijgen effectieve handvatten en structuur aangereikt die ze meteen in de dagelijkse praktijk kunnen toepassen. Geen stokken en wortels maar de drie psychologische basisbehoeftes van de mens (verlangen tot verbinding, competentie, autonomie)  als vertrekpunt van leiderschap.

Nieuwsgierig naar hoe je leert leidinggeven aan wendbare organisaties en een optimale samenwerking? Wil je wel eens weten wat je als manager wel en niet kan beïnvloeden, waar je verantwoordelijk voor bent? Binnen een paar maanden observeer, analyseer je de situaties op je werk met een nieuwe bril en leer je interveniëren op een manier die werkt.
Met als resultaat:

• pro-actieve medewerkers
• met energie en met plezier wordt samengewerkt
• resultaten in de lijn van de bedoeling van de organisatie
• een rustiger hoofd (jij weet hoe je leiding geeft) en meer zelfvertrouwen
• begrijpen wat er om je heen gebeurt en grip op steeds veranderende vraagstukken.

Kennismaken met managen met Leiderschap

We nodigen je van harte uit voor onze eerstvolgende Training Managen met Leiderschap-1.
Of stap eens binnen op onze gratis Kennismakingsavond in Utrecht. In onze agenda kun je de data en meer informatie vinden.
We leggen dan uit wat de management methodiek Common Sense van Axis into Management inhoudt en hoe we werken  met de psychologische basisbehoeftes van de mens. We vertellen hoe de training is opgebouwd, welke literatuur we gebruiken en niet onbelangrijk: je maakt kennis met de trainer. Die jou in de komende maanden met inzicht, overzicht een bak vol gereedschappen aan (complexe) vraagstukken laat werken. Met plezier.
Komen de data in onze agenda je niet goed uit, bel of mail met  Jasper Doornbos.

Fysiek en online

Onze kennismakingsavonden en trainingen kunnen fysiek op gepaste afstand worden gegeven of online. Of een combinatie. Dat beslissen we – natuurlijk- in overeenstemming met de geïnteresseerden.

Abonneer je nu op op onze nieuwsbrief

Elke maand de bundeling van onze tips, blogs van de managementvloer, inspirerende gastbloggers en tips over dé managementliteratuur in je mail? Schrijf je hier  in!

“Een nieuw vaccin in een paar maanden tijd op de markt krijgen. Dat kan niet goed zijn want normaal duurt het toch ook veel langer? Dan zullen er wel flink wat concessies gedaan zijn aan de kwaliteit”. Ik hoor het veelvuldig om me heen en werd getriggerd om eens door een Agile bril naar de uitdaging  ‘versnellen en behouden van kwaliteit’ te kijken.  Want het kan zeker.
Hoe? Lees even mee!

Op zich is het een logische redenering, omdat het wat minder nauw nemen van de kwaliteit vaak de enige manier is die we zien om sneller te zijn. Maar laat het afbreken van bureaucratische processen, het focussen op het realiseren van maximale klantwaarde en het drastisch verlagen van doorlooptijden nou net het belangrijkste doel zijn van Agile en Lean transities.

De invloed van bureaucratie op kwaliteit

In bureaucratische organisaties ligt de nadruk op het zo efficiënt mogelijk uitvoeren van taken. Als je een organisatie ziet als een machine dan werkt deze machine optimaal als alle onderdelen het goed doen. Dat is dan ook waar in hoofdzaak op wordt gestuurd.
Een manager is verantwoordelijk voor een radertje van de machine (een afdeling) en wordt afgerekend op het functioneren ervan. De taak van het radertje staat meestal vast, want zelf-organiserende teams kunnen we nog wel aan, maar zelf-sturende teams … Nee, dat wordt chaos. Stel je voor zeg, mensen die zelf gaan bedenken wat nuttig is voor de klant.
Vanwege deze diepgewortelde overtuiging blijft er voor de manager niets anders over dan te sturen op het zo efficiënt mogelijk uitvoeren van de taak. En als de druk erg hoog wordt dan is de verleiding ook groot om wat mindere kwaliteit te leveren. Als het maar af is en de eventuele schuldvraag voor als het fout gaat, kun je wel afschuiven op een andere afdeling.

Bureaucratische organisaties zijn georganiseerd volgens het principe van maximale arbeidsdeling. Dat komt neer op het idee van de lopende band waarbij ieder station één gespecialiseerde taak uitvoert en het product dan weer doorgeeft aan het volgende station. Doordat iedere gespecialiseerde afdeling slechts een deel van het uiteindelijke eindproduct levert, ontstaan er voorraden tussen de afdelingen in. Deze voorraden zijn ook nodig, want zonder voorraad moet een afdeling wachten op het volgende werk en daardoor staat de afdeling stil. Dat is duur en allesbehalve efficiënt. Een manager heeft er dus belang bij dat hij voldoende werkvoorraad heeft.

Deze voorraden tussen afdelingen in zorgen voor enorme vertraging. Zelfs in organisaties die claimen Agile te zijn, kun je ze vaak nog gemakkelijk ontdekken:

• Als je SAFe gebruikt creëren jullie tijdens de program increment planningen vaak een voorraad van 3 maanden werk.
• De product backlog van menig scrum team bevat een voorraad van 1 of soms zelfs 2 sprints aan ‘ge-refined’ werk.
• Opgeleverde sprints worden opgespaard om gezamenlijk naar productie te gaan.

Dit zijn de meest in het oog springende voorbeelden, maar ga zelf maar eens op zoek in jouw eigen organisatie. Overal ligt werk te wachten dat nog afgemaakt moet worden.

Elimineer voorraden, verklein overdrachtsmomenten

Als je in staat bent om deze tussenvoorraden te elimineren dan kun je enorme winst boeken in je doorlooptijden. Een andere manier is om het aantal overdracht momenten te beperken. In Lean organisaties is de eerste variant door het toepassen van het ‘one piece flow’ principe tot kunst verheven. In Scrum is gekozen voor de tweede variant door het samenstellen van multidisciplinaire teams met maximale regel capaciteit. Hierdoor zijn spectaculaire winsten te behalen in doorlooptijden. Waar het vroeger een jaar of langer kon duren voordat je als klant je gevraagde software kreeg, zijn Agile teams in staat om deze tijd te verkorten naar enkele weken of zelfs nog minder.

Kom maar op met die prik

Het is voor mij gissen hoe de farmaceuten erin geslaagd zijn om hun processen te versnellen, maar dat het mogelijk is, staat als een paal boven water. Niet door mindere kwaliteit te leveren, maar door alle wachtmomenten uit het proces te halen of door stappen parallel uit te voeren in plaats van sequentieel. Door focus aan te brengen op één product. Ik weet dat het kan en laat die prik met een gerust hart zetten.

Jan-Sake Kruis

Het einde van het jaar nadert al weer met rasse schreden en dat betekent dat het weer de tijd is van de eindejaar gesprekken. Vroeger noemden we dat beoordelingsgesprekken, maar dat mag al een tijdje niet meer.
We willen niet zo graag beoordeeld worden. Daarom werden het later evaluatiegesprekken genoemd. Dat klinkt al een stuk neutraler, maar in de praktijk bleek er weinig verschil te zijn en ook die naam is in de ban gedaan. Het moest nog neutraler klinken en nu noemen we het de eindejaar gesprekken.
In de praktijk is er ondanks de nieuwe namen, weinig veranderd. Hoe je het ook wendt of keert, jouw manager heeft meer macht dan jij en daarmee kan er nooit helemaal sprake zijn van een gelijkwaardig gesprek.
Gelukkig deugen net als de meeste mensen ook de meeste managers en doen ze hun best om een constructief gesprek te voeren. Ze zijn er natuurlijk niet bij gebaat om je te demotiveren. Toch kan het ondanks alle goede bedoelingen heel makkelijk uit de hand lopen. Dat schets ik hier graag en vertel ook over een manier die wel werkt.

Het komt vaak voor dat managers de informatie over het functioneren van de medewerker niet uit eigen waarneming hebben. Ze laten zich informeren via feedback formulieren en trekken dan hun conclusies. Op het moment dat je als medewerker doorvraagt op de feedback of als je om een concreet voorbeeld vraagt, dan staan ze al gauw met de mond vol tanden. Ik ken genoeg managers die zich met een mooi verhaal uit deze penibele situatie proberen te redden, maar het kwaad is dan al geschiet. Als medewerker prik je daar zo doorheen en de relatie met jouw manager kan behoorlijk verstoord raken.

Uitmuntend goed

Zelfs als je altijd goed beoordeeld wordt, dan kan het gesprek nog veel schade aanrichten. Zo had ik een collega die een jaar eerder een uitmuntend had gescoord. Het afgelopen jaar had hij voor zijn gevoel op hetzelfde niveau gepresteerd, maar kreeg hij slechts een goed. Nadat hij zijn manager had gevraagd waarom hij achteruit was gegaan, kwam die met de verklaring dat hij geen uitmuntend meer gaf omdat het altijd beter kan. Hij moest tevreden zijn met een goed, want daarmee hoorde hij bij de top 10 beste medewerkers.

Project geslaagd maar niet de juiste vakjes aangekruist

Een jaar of twintig geleden kwam ik zelf in een absurd beoordelingsgesprek terecht. Ik kreeg de prachtige opdracht om een project dat volledig in de soep was gelopen weer vlot te trekken. De belangen waren groot, want een miljoenen claim hing als een zwaard van Damocles boven ons hoofd. Als projectmanager regelde ik van alles voor mijn team, maar mijn belangrijkste taak was die van portier. Ik had er bijna een dagtaak aan om het team te beschermen tegen wat we tegenwoordig zijsturing noemen: project- en lijnmanagers die langs komen om ‘even’ wat te vragen aan een van de teamleden. Ze kunnen toch wel even helpen met het oplossen van een urgent probleem? Nee, sorry. We hebben geen tijd.

Als je dit leest krijg je een fles wijn

Lang verhaal kort: project werd strakgetrokken, medewerkers werkten zich drie slagen in de rondte, claim was van tafel en opdrachtgever blij.
En toen kwam het beoordelingsgesprek. Ik kreeg een onvoldoende, omdat ik niet alle exception reports en rapportages netjes had ingevuld. Ik heb het jaar daarop steeds netjes mijn voortgangsrapporten ingeleverd. Ik schreef wel altijd ergens in de tekst: “als je dit leest dan heb je een fles wijn verdiend”. Ik heb er nooit een hoeven geven.

Er is een alternatief

Gelukkig hebben we tegenwoordig een fantastisch alternatief en dat is de retrospective. Scrum teams houden iedere twee of drie weken zo’n bijeenkomst waarin ze het functioneren van het team met elkaar bespreken. Alle teamleden zitten aan tafel, iedereen kan input leveren. Alles wat van invloed is op de prestaties van het team, mag besproken worden.
Tijdens deze meetings komen praktijkvoorbeelden op tafel en analyseren de teamleden deze met elkaar: wat is er de afgelopen periode gebeurd en wat kunnen wij ervan leren om het in de toekomst beter te doen. Een deskundige Scrum Master is in staat om dit soort gesprekken op een goede manier te begeleiden. Hij of zij stelt alle teamleden in staat om gedurende deze sessies ieder hun eigen feedback te verzamelen.
Als je dit structureel en serieus doet dan valt de opbrengst van een eindejaar gesprek hierbij volledig in het niet. Je krijgt in plaats van 1x per jaar wel 15 tot 20 keer per jaar de kans om jouw doelen bij te stellen, je krijgt feedback rechtstreeks van je eigen teamgenoten in plaats van dat het via via bij je terecht komt.
Maar het allerbelangrijkste verschil is dat je niet alleen kijkt naar jouw eigen functioneren, maar ook naar de kwaliteit van de samenwerking en de onderlinge relaties. Dat is een aspect dat in individuele gesprekken nauwelijks aan de orde komt.

Wat is jouw mening over beoordelen van medewerkers?

Ik ben heel benieuwd naar jullie ervaringen met eindejaar gesprekken. Laat ze gerust achter in de commentaren. Positief en negatief, want we kunnen er veel van leren. Ik ben niet te beroerd om mijn mening bij te stellen, maar voorlopig ben ik van mening dat we dit circus moeten afschaffen. Het kost managers en medewerkers ontzettend veel tijd, de opbrengst is minimaal of vaak zelfs schadelijk.

Jan-Sake Kruis

Je hoort het veel en we maken het helaas ook mee: Agile transities die mislukken. Vaak omdat het helemaal niet duidelijk is waar de organisatie naartoe wil. Vaak omdat er geen tijd wordt gemaakt om de verandering vorm te geven. Vaak omdat het probleem helemaal niet duidelijk is, maar de oplossing klaarblijkelijk wel: we moeten Agile worden!
Er is ook een andere oorzaak die veel invloed heeft. Waar we nog minder over praten. Want dat is taboe. Een beweging naar een meer wendbare organisatie leidt tot een verschuiving van macht. In een Agile organisatie liggen bevoegdheden nou eenmaal ergens anders dan in traditionele organisaties.

In de vorige blogs ( 1, 2 , 3 ) in deze serie zagen we dat de organisatie van Scrum Master Jill worstelde met de achterblijvende resultaten. En hoe het senior management daar meestal op reageert: toenemende controle, het opvragen van gedetailleerde rapportages en het inperken van de speelruimte van de medewerkers. En het Control Dilemma, zoals dit heet, is nog maar één voorbeeld van de talloze ambiguïteiten waarmee het senior management in moderne organisaties mee heeft te kampen.

In deel 4 gaan we in op de mogelijke oorzaak van de oorverdovende stilte waar Jill mee werd geconfronteerd toen zij haar voorstel indiende om de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden anders in te richten, passend bij een Agile organisatie. Een oorzaak die trouwens niet uniek is voor haar organisatie: verschillende en zelfs tegenstrijdige belangen.

Problemen in het paradijs

Mintzberg (2010) – een toonaangevende deskundige op het gebied van organisatie, strategie en management – heeft uitgezocht wat managers nou zoal de hele dag doen. Best veel, blijkt. Maar wat opvalt is dat hij of zij meer dan veertig procent van de tijd besteedt aan communiceren, meestal mondeling. En wel in drie richtingen: met degenen die aan hen rapporteren, met hun eigen leidinggevende en met hun collega’s (laterale communicatie). Om verwarring en misverstanden te voorkómen is het belangrijk dat het management van de organisatie op één lijn zit (“Maar van mama mocht het wèl!”). Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Laten we eens naar de organisatie van Jill kijken.

Unit hoofd met de directeur IV

De manager (Unit hoofd) van Jill rapporteert rechtstreeks aan de directeur IV. Hij heeft bij zijn aanstelling een belangrijke opdracht meegekregen. Er moet een nieuw IT-systeem gebouwd worden dat het primaire proces ondersteunt. Vanwege eerdere, slechte ervaringen moet dit binnen een strikt financieel kader worden gerealiseerd en gelden er, vanwege nieuwe wetgeving, strakke deadlines. De senior manager wordt bij iedere gelegenheid onder druk gezet. Zijn loopbaan is ervan afhankelijk. De conclusie die hij hier uit trekt is dat hij iedere verstoring in tijd en geld moet zien te voorkomen. Geen fratsen. De ironie is natuurlijk dat juist een Agile benadering zich prima leent voor zijn opdracht: tijd en geld zijn een gegeven, de functionaliteit van het IT-systeem is de variabele.

Unit hoofd met zijn collega unit hoofden

Het Unit hoofd heeft twee collega’s. Ieder van hen is verantwoordelijk voor een unit binnen de IV organisatie. Het functioneren van de IV-organisatie als geheel is gebaat bij een hechte samenwerking tussen de drie managers. Maar daar is geen sprake van. De persoonlijkheden botsen nogal eens. Twee van hen beschouwen zichzelf als kandidaat voor de toekomstig vacante positie van directeur IV. De een heeft, zoals gezegd, de opdracht gekregen om een functionerend systeem te ontwikkelen. De ander heeft de opdracht gekregen om de Agile transitie tot een succes te maken. Iets waar Jill en haar collega’s concreet aan werken. Je ziet het conflict al opdoemen…

Unit hoofd met zijn team managers

Tenslotte is er nog de relatie tussen Jills manager en de zeven team managers die aan hem rapporteren. Deze kan hij vanuit de hiërarchische lijn rechtstreeks aansturen. En uiteraard geeft hij hen de opdracht mee om de bijna twintig teams maximaal in te zetten op de ontwikkeling van het complexe IT-systeem. En om zich op geen enkele manier te laten afleiden. En zo ontstaat er een conflict tussen de team managers enerzijds en de Scrum Masters, Product Owners en teamleden anderzijds. De disharmonie aan de top vertaalt zich naar conflicten op de werkvloer.

Omgaan met verschillende belangen

Wij beweren niet dat er geen verschillende belangen mogen bestaan. Dat zou een ontkenning zijn van de werkelijkheid. De dagelijkse praktijk wemelt van de belangen, deels strijdig. Er zijn organisatie belangen en persoonlijke belangen, zoals ook uit deze casus blijkt. Het mag er allemaal zijn. Maar het is cruciaal voor het succes van de samenwerking- en de resultaten- dat er een methode bestaat om deze uiteenlopende belangen met elkaar te bespreken.
De bespreekbaarheid hangt af van de aard van de strijd onder managers. Hetebrij (2006) onderscheidt strategisch vechten en vreedzaam vechten.

Bij strategisch vechten volgen de combattanten geen gedeelde regels, ontwijken zij die van elkaar en maken er zo mogelijk misbruik van. Ze spelen allereerst een machtsspel, waaraan communicatie ten dienste staat. De effectiviteit van beïnvloeden staat centraal, niet de waarheidsvinding. Wantrouwen voert de boventoon en het is belangrijk om te verhullen wat er werkelijk gebeurt.

Vreedzaam vechten – bijna een oxymoron – staat hier tegenover. Bij vreedzaam vechten volgen vechtende partijen gedeelde regels en vertrouwt men op het opvolgen van die regels. Bij vreedzaam vechten zijn communicatie en macht van gelijk belang, denk aan een juridisch proces, ook een vorm van besluitvorming. Bij dat vreedzame vechten kan communicatie ook worden gebruikt als middel tot waarheidsvinding.

Waar strategisch wordt gevochten zal macht ook worden gebruikt om het bespreken van die macht zelf te verbieden, of om het bespreken van die macht tot onderdeel te maken van het strategische gevecht. Het bespreken van macht is dan het zelfde als het vechten om macht. Open communicatie over die macht wordt dan erg riskant, anderen zullen dergelijke pogingen tegelijk meenemen in hun vechtende machtsbespreking.
Kan dit aan de hand zijn bij de casus van Jill?

Hoe kom je uit strategisch vechten?

De vraag is natuurlijk hoe je uit een situatie van strategisch vechten kunt geraken. Om het strategische vechten zo te beteugelen, dat het machtsspel bespreekbaar wordt. Het slechte nieuws is: dat kan niet altijd. De strijd kan een zodanige dynamiek hebben gekregen dat dit beide partijen dwingt om het gevecht voort te zetten. Misschien moet men wel concluderen, dat de gevechten zo heftig zijn, dat Agile werken gewoon niet mogelijk is.

Er is echter ook goed nieuws. We kunnen enkele voorwaarden noemen waaraan moet worden voldaan om macht bespreekbaar te maken. Het start met open communicatie. Van open communicatie is sprake als partijen via communicatie, argumenterend, elkaar mogen proberen te overtuigen, maar waarbij elke partij de vrijheid heeft en wordt gegund om zelf te bepalen of hij met voorstellen van de andere partij meegaat of ze afwijst. Open communicatie over macht is beter mogelijk naarmate:

1. Partijen meer een zelfde taal delen om over macht te spreken
2. Ze meer bereid zijn om macht eerst beschrijvend te bespreken en oordelen erover uit te stellen
3. Ze meer gelijke criteria hanteren om die macht te beoordelen,
4. Ze meer bereid zijn om wederzijds op elkaars sterktes te respecteren en elkaars zwaktes te accepteren

Onze conclusie

Wij zijn de eersten die stellen dat dit niet eenvoudig is. Maar het is essentieel dat managers onderling met elkaar kunnen bespreken welke belangen er spelen. Alles mag er zijn. Persoonlijke belangen ook. Want die zijn er nu eenmaal. Het ontkennen ervan – het creëren van ‘managerial no-go areas’ (Camps, Stoker & Jurgens, 2008) is dodelijk voor de organisatie. Management moet actief werken aan het scheppen en onderhouden van de voorwaarden voor open communicatie over macht.

Martin Hetebrij & Jasper Doornbos

Literatuur

Camps, Th., Stoker, J. & Jurgens, B. (2008): ‘Managers zijn struisvogels’

Hetebrij, M. (2006): ‘Macht en politiek handelen in organisaties’

Mintzberg, H. (2010): ‘Managing’

Je hoort het veel en we maken het helaas ook mee: Agile transities die mislukken. Vaak omdat het helemaal niet duidelijk is waar de organisatie naartoe wil. Vaak omdat er geen tijd wordt gemaakt om de verandering vorm te geven. Vaak omdat het probleem helemaal niet duidelijk is, maar de oplossing klaarblijkelijk wel: we moeten Agile worden!
Er is ook een andere oorzaak die veel invloed heeft. Waar we nog minder over praten. Want dat is taboe. Een beweging naar een meer wendbare organisatie leidt tot een verschuiving van macht. En de gevestigde macht – hoe ondefinieerbaar dan ook – heeft liever geen Agile organisatie. In een Agile organisatie liggen bevoegdheden nou eenmaal ergens anders dan in traditionele organisaties.
Wij onderzoeken macht bij Agile transities aan de hand van een casus uit de praktijk. Die bevat zoveel invalshoeken en perspectieven om het onderwerp ‘macht’ te duiden, dat we het praktijkverhaal in een serie blogs vertellen. Waarin Jill, Scrum Master in een grote organisatie in de financiële sector, de hoofdrol speelt.

In blog deel 1 vertelden we hoe Jill een succesvolle bijeenkomst plant met alle betrokken om de uitdaging ‘nieuwe verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden’ te bespreken. Want die werden steeds onduidelijker toen Jills organisatie besloot wendbaarder te worden en Scrum te introduceren. Het werd zelfs onveilig voor sommigen en de verwachte resultaten bleven uit.
Die dag komen ze, met elkaar in harmonie, tot een blauwdruk van de nieuwe, wendbare organisatie. Jill legt dit voorstel neer bij het seniormanagement. En hoort er nooit meer iets van.

In blog 2  zoomden we in op de onlosmakelijke verbinding tussen omgeving, productieproces en managementsysteem. En concludeerden we dat alleen de zittende macht het managementsysteem kan herorganiseren als een veranderende omgeving en/of productieproces daarom vraagt.
We merkten op dat de organisatie waar Jill voor werkte niet alleen stond in dit vraagstuk.
Algemener gesteld hebben we het over het Control Dilemma. Dit speelt bij iedere organisatie die bezig is met een Agile transitie. Het succes van de transitie is in belangrijke mate afhankelijk van de wijze waarop dit dilemma wordt aangepakt. Spoiler alert: met het tekenen van een nieuwe hark kom je er niet.

Jill en haar ‘blauwdruk’

Jill presenteert een gedragen blauwdruk van de nieuwe organisatie aan het senior management. Dit voorstel wordt echter nooit door het senior management bekrachtigd. En er volgt nooit een verklaring waarom het voorstel niet wordt geaccepteerd. Jill komt hierdoor in de problemen omdat tijdens de dag de indruk is ontstaan dat de uitkomsten een beschrijving zouden zijn van de nieuwe organisatie. En Jill heeft deze indruk niet weggenomen. Niet voldoende aangegeven dat het een voorstel was, dat kon worden aangenomen of worden verworpen.
Maar de echte vraag is natuurlijk: waarom heeft het senior management niet eens gereageerd op het gepresenteerde voorstel?

Het leidende probleem

We bewegen ons nu in de speculatieve sfeer. Dat doen we niet graag, maar we willen de gelegenheid aangrijpen om iets te vertellen over een dilemma dat bij organisaties leeft: het Control Dilemma. Eerst bespreken we het leidende probleem, oftewel de zorg of datgene wat men graag wil vermijden.

Teleurstellende resultaten

De casusbeschrijving zegt iets over het leidende probleem: Er zijn reeds multidisciplinaire teams gevormd, maar de resultaten blijven achter bij de verwachtingen. De spanning loopt op. En de conflicten nemen toe. Het senior management had verwachtingen ten aanzien van de effecten van het vormen van multidisciplinaire teams die volgens een Scrum aanpak zouden werken.
We kennen deze verwachtingen niet, maar deze lijken te liggen in het kunnen anticiperen op maatschappelijke ontwikkelingen die in het verschiet liggen. In een IT-context gaat het vaak over software die sneller wordt geleverd en beter van kwaliteit is. Wat we wél weten is dat deze verwachtingen niet waren uitgekomen.
Evenzo weten we niet wat het senior management eraan gedaan heeft om dit probleem op de kaart te zetten, maar wat we wél weten is dat Jill een initiatief heeft genomen.
Zou er nog een tweede, onbesproken, zorg kunnen bestaan?

Control dilemma

De teleurstellende resultaten kunnen de aanleiding zijn voor het senior management om de teams te vragen om allerlei rapportages. Op die manier krijgen zij het gevoel ‘in control’ te zijn.
Er is hier sprake van een verschuiving in het hanteren van macht. Het senior management begint met machtshantering als ruimte geven binnen bepaalde grenzen, aangevuld met een beperkt toezicht op de uitvoering. Die beperking kan bijvoorbeeld bestaan uit afspraken over terugrapportage op bepaalde momenten en de afspraak dat er wordt teruggekoppeld als de aangegeven grenzen dreigen te worden overschreden.
Die machtshantering verandert op twee manieren: de gegeven ruimte wordt kleiner, en het toezicht op de uitvoering verscherpt, door de invoering van meer rapportage-momenten en rapportage-onderwerpen, en voorziet zichzelf daarmee in meer ruimte en mogelijkheden om corrigerend in te grijpen. Herkenbaar?

Dubbel probleem

De teams hebben nu in plaats van één, twee problemen. In de eerste plaats moeten zij zich inspannen om aan de behoeften van hun afnemers voldoen, dus tijdig goede software leveren, hun primaire taak. Maar nu moeten ze ook nog veel tijd steken in het rapporteren en verantwoording afleggen. Waardoor het eerste probleem nóg groter wordt. Je denkt er hiermee te zijn, maar het is nóg erger. Het senior management komt, door al dit micro-managen, niet meer toe aan haar eigenlijke werk: het uitzetten van de grote lijnen en het anticiperen op de voor de organisatie relevante maatschappelijke ontwikkelingen. Waardoor het eerste probleem blijft bestaan en zich in nog heviger mate voordoet. Senge (1992) noemde deze veel voorkomende dynamiek ‘lapmiddelen die niet werken’.

Zou het senior management hiermee geworsteld hebben? Haar overgang naar micromanagement staat natuurlijk op gespannen voet met de nieuw voorgestelde structuur, waarin ze de macht, die ze voor dat micromanagement nodig heeft, afstaat aan een lager niveau dat ze niet vertrouwt.  Zou ze uiteindelijk stilletjes besloten hebben om niet akkoord te gaan met het voorstel? We zullen het nooit weten, maar uitsluiten kunnen we ook niet.

Omgaan met ambiguïteit

Het Control Dilemma is slechts één voorbeeld van de vraagstukken die moeten worden aangepakt bij een Agile transitie. Er spelen veel meer ambigue problemen, waaronder exploitatie versus exploratie, centralisatie versus decentralisatie, focus op individu versus focus op teams en middelen en doelen.

Hedendaagse organisaties opereren in een VUCA omgeving: volatiel, onzeker, ambigu en complex. De kunst is om hiermee om te gaan.
Het kunnen omgaan met ambiguïteit werd erkend door de opstellers van het Agile Manifest. Niet voor niets beschreven zij vier waarden die ieder een continuüm omspannen. Bijvoorbeeld ‘Wij verkiezen werkende software boven allesomvattende documentatie’. Zij voegen daaraan toe: ‘Hoewel wij waardering hebben voor al hetgeen aan de rechterkant staat vermeld, hechten wij méér waarde aan wat aan de linkerzijde wordt genoemd’.

De valkuil waar je in zou kunnen stappen is dat je een keuze maakt voor datgene wat links wordt genoemd of voor wat rechts wordt vermeld. Links is dan goed, maar rechts is fout. In onze praktijk hebben we mensen vol overgave in deze valkuil zien stappen. Bij een grote overheidsorganisatie startte men met de waarde ‘werkende software gaat boven uitvoerige documentatie’, zei men later ‘je hoeft niet meer te documenteren want we zijn agile’ en sloot men af met ‘je mag niet meer documenteren want we zijn agile’. Omgaan met ambiguïteit, zoals het Control Dilemma, gaat niet over keuzes maken, maar over het omarmen van paradoxen als bron van innovatie (Smith & Graetz (2012)).

Onze conclusie

Misschien wel de grootste uitdaging van senior management is het kunnen omgaan met ambiguïteit, in dit geval verwoord in het Control Dilemma. We hebben het hier over de openheid of geslotenheid van machtshantering.  Zowel de openheid als de geslotenheid kunnen doorslaan. Te veel openheid bestaat uit het geven van ruimte zonder de grenzen goed te specificeren. Te veel geslotenheid betekent het te veel beperken van de uitvoeringsruimte en het inzetten van een verlammende controle.
Er bestaat geen receptenboekje voor het kunnen omgaan met ambiguïteit. Bewustwording van ambiguïteit is echter een goede eerste stap. Meervoudig kijken helpt hierbij (lees ook Boekentip ‘Reframing Organizations’) 

Martin Hetebrij & Jasper Doornbos

Literatuur

Senge, P. (1992), ‘De vijfde discipline’

Smith, A.C.T. & Graetz, F.M. (2012), ‘Philosophies of Organizational Change’