Je hoort het veel en we maken het helaas ook mee: Agile transities die mislukken. Vaak omdat het helemaal niet duidelijk is waar de organisatie naartoe wil. Vaak omdat er geen tijd wordt gemaakt om de verandering vorm te geven. Vaak omdat het probleem helemaal niet duidelijk is, maar de oplossing klaarblijkelijk wel: we moeten Agile worden!
Er is ook een andere oorzaak die vaak invloed heeft: Waar we nog minder over praten. Want dat is taboe. Een beweging naar een meer wendbare organisatie leidt tot een verschuiving van macht. En de gevestigde macht – hoe ondefinieerbaar dan ook – heeft liever geen Agile organisatie. In een Agile organisatie liggen bevoegdheden nou eenmaal ergens anders dan in traditionele organisaties.
Wij onderzoeken macht bij Agile transities aan de hand van een casus uit de praktijk. Die bevat zoveel invalshoeken en perspectieven om het onderwerp ‘macht’ te duiden, dat we het praktijkverhaal in een serie blogs vertellen. Waarin Jill, Scrum Master in een grote organisatie in de financiële sector, de hoofdrol speelt.

In blog deel 1 vertelden we hoe Jill een succesvolle bijeenkomst plant met alle betrokken om de uitdaging ‘nieuwe verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden’ te bespreken. Want die werden steeds onduidelijker toen Jills organisatie besloot wendbaarder te worden en Scrum te introduceren. Het werd zelfs onveilig voor sommigen en de verwachte resultaten bleven uit.
Die dag komen ze, met elkaar in harmonie, tot een blauwdruk van de nieuwe, wendbare organisatie. Jill legt dit voorstel neer bij het seniormanagement. En hoort er nooit meer iets van.

In blog 2  zoomden we in op de onlosmakelijke verbinding tussen omgeving, productieproces en managementsysteem. En concludeerden we dat alleen de zittende macht het managementsysteem kan herorganiseren als een veranderende omgeving en/of productieproces daarom vraagt.
We merkten op dat de organisatie waar Jill voor werkte niet alleen stond in dit vraagstuk.
Algemener gesteld hebben we het over het Control Dilemma. Dit speelt bij iedere organisatie die bezig is met een Agile transitie. Het succes van de transitie is in belangrijke mate afhankelijk van de wijze waarop dit dilemma wordt aangepakt. Spoiler alert: met het tekenen van een nieuwe hark kom je er niet.

Jill en haar ‘blauwdruk’

Jill presenteert een gedragen blauwdruk van de nieuwe organisatie aan het senior management. Dit voorstel wordt echter nooit door het senior management bekrachtigd. En er volgt nooit een verklaring waarom het voorstel niet wordt geaccepteerd. Jill komt hierdoor in de problemen omdat tijdens de dag de indruk is ontstaan dat de uitkomsten een beschrijving zouden zijn van de nieuwe organisatie. En Jill heeft deze indruk niet weggenomen. Niet voldoende aangegeven dat het een voorstel was, dat kon worden aangenomen of worden verworpen.
Maar de echte vraag is natuurlijk: waarom heeft het senior management niet eens gereageerd op het gepresenteerde voorstel?

Het leidende probleem

We bewegen ons nu in de speculatieve sfeer. Dat doen we niet graag, maar we willen de gelegenheid aangrijpen om iets te vertellen over een dilemma dat bij organisaties leeft: het Control Dilemma. Eerst bespreken we het leidende probleem, oftewel de zorg of datgene wat men graag wil vermijden.

Teleurstellende resultaten

De casusbeschrijving zegt iets over het leidende probleem: Er zijn reeds multidisciplinaire teams gevormd, maar de resultaten blijven achter bij de verwachtingen. De spanning loopt op. En conflicten nemen toe. Het senior management had verwachtingen ten aanzien van de effecten van het vormen van multidisciplinaire teams die volgens een Scrum aanpak zouden werken.
We kennen deze verwachtingen niet, maar deze lijken te liggen in het kunnen anticiperen op maatschappelijke ontwikkelingen die in het verschiet liggen. In een IT-context gaat het vaak over software die sneller wordt geleverd en beter van kwaliteit is. Wat we wél weten is dat deze verwachtingen niet waren uitgekomen.
Evenzo weten we niet wat het senior management eraan gedaan heeft om dit probleem op de kaart te zetten, maar wat we wél weten is dat Jill een initiatief heeft genomen.
Zou er nog een tweede, onbesproken, zorg kunnen bestaan?

Control dilemma

De teleurstellende resultaten kunnen de aanleiding zijn voor het senior management om de teams te vragen om allerlei rapportages. Op die manier krijgen zij het gevoel ‘in control’ te zijn.
Er is hier sprake van een verschuiving in het hanteren van macht. Het senior management begint met machtshantering als ruimte geven binnen bepaalde grenzen, aangevuld met een beperkt toezicht op de uitvoering. Die beperking kan bijvoorbeeld bestaan uit afspraken over terugrapportage op bepaalde momenten en de afspraak dat er wordt teruggekoppeld als de aangegeven grenzen dreigen te worden overschreden.
Die machtshantering verandert op twee manieren: de gegeven ruimte wordt kleiner, en het toezicht op de uitvoering verscherpt, door de invoering van meer rapportage-momenten en rapportage-onderwerpen, en voorziet zichzelf daarmee in meer ruimte en mogelijkheden om corrigerend in te grijpen. Herkenbaar?

Dubbel probleem

De teams hebben nu in plaats van één, twee problemen. In de eerste plaats moeten zij zich inspannen om aan de behoeften van hun afnemers voldoen, dus tijdig goede software leveren, hun primaire taak. Maar nu moeten ze ook nog veel tijd steken in het rapporteren en verantwoording afleggen. Waardoor het eerste probleem nóg groter wordt. Je denkt er hiermee te zijn, maar het is nóg erger. Het senior management komt, door al dit micro-managen, niet meer toe aan haar eigenlijke werk: het uitzetten van de grote lijnen en het anticiperen op de voor de organisatie relevante maatschappelijke ontwikkelingen. Waardoor het eerste probleem blijft bestaan en zich in nog heviger mate voordoet. Senge (1992) noemde deze veel voorkomende dynamiek ‘lapmiddelen die niet werken’.

Zou het senior management hiermee geworsteld hebben? Haar overgang naar micromanagement staat natuurlijk op gespannen voet met de nieuw voorgestelde structuur, waarin ze de macht, die ze voor dat micromanagement nodig heeft, afstaat aan een lager niveau dat ze niet vertrouwt.  Zou ze uiteindelijk stilletjes besloten hebben om niet akkoord te gaan met het voorstel? We zullen het nooit weten, maar uitsluiten kunnen we ook niet.

Omgaan met ambiguïteit

Het Control Dilemma is slechts één voorbeeld van de vraagstukken die moeten worden aangepakt bij een Agile transitie. Er spelen veel meer ambigue problemen, waaronder exploitatie versus exploratie, centralisatie versus decentralisatie, focus op individu versus focus op teams en middelen en doelen.

Hedendaagse organisaties opereren in een VUCA omgeving: volatiel, onzeker, ambigu en complex. De kunst is om hiermee om te gaan.
Het kunnen omgaan met ambiguïteit werd erkend door de opstellers van het Agile Manifest. Niet voor niets beschreven zij vier waarden die ieder een continuüm omspannen. Bijvoorbeeld ‘Wij verkiezen werkende software boven allesomvattende documentatie’. Zij voegen daaraan toe: ‘Hoewel wij waardering hebben voor al hetgeen aan de rechterkant staat vermeld, hechten wij méér waarde aan wat aan de linkerzijde wordt genoemd’.

De valkuil waar je in zou kunnen stappen is dat je een keuze maakt voor datgene wat links wordt genoemd of voor wat rechts wordt vermeld. Links is dan goed, maar rechts is fout. In onze praktijk hebben we mensen vol overgave in deze valkuil zien stappen. Bij een grote overheidsorganisatie startte men met de waarde ‘werkende software gaat boven uitvoerige documentatie’, zei men later ‘je hoeft niet meer te documenteren want we zijn agile’ en sloot men af met ‘je mag niet meer documenteren want we zijn agile’. Omgaan met ambiguïteit, zoals het Control Dilemma, gaat niet over keuzes maken, maar over het omarmen van paradoxen als bron van innovatie (Smith & Graetz (2012)).

Zoek de balans

Misschien wel de grootste uitdaging van senior management is het kunnen omgaan met ambiguïteit, in dit geval verwoord in het Control Dilemma. We hebben het hier over de openheid of geslotenheid van machtshantering.  Zowel de openheid als de geslotenheid kunnen doorslaan. Te veel openheid bestaat uit het geven van ruimte zonder de grenzen goed te specificeren. Te veel geslotenheid betekent het te veel beperken van de uitvoeringsruimte en het inzetten van een verlammende controle.
Er bestaat geen receptenboekje voor het kunnen omgaan met ambiguïteit. Bewustwording van ambiguïteit is echter een goede eerste stap. Meervoudig kijken helpt hierbij (lees ook Boekentip ‘Reframing Organizations’) 

Martin Hetebrij & Jasper Doornbos

Literatuur

Senge, P. (1992), ‘De vijfde discipline’

Smith, A.C.T. & Graetz, F.M. (2012), ‘Philosophies of Organizational Change’

 

 

In de  Agile Leadership game zitten organisatiekenmerken verwerkt van ad hoc, bureaucratische en wendbare organisaties. Een typisch kenmerk van een bureaucratische organisatie is: “de top-down sturing concentreert zich op het nakomen van gemaakte afspraken.” Een kenmerk dat Agile teams in wendbare organisaties behoorlijk in de weg kan zitten.
Corona maakt ons veel duidelijk maar geeft mij ook een mooie metafoor om te laten zien waarom het zo moeilijk is om een Agile transitie succesvol te leiden. Lees even mee.

Opnieuw zaten we met z’n allen aan de buis gekluisterd om te luisteren naar de persconferentie van premier Rutte. Nieuwe maatregelen zijn nodig om het tij te keren. In de gesprekken die volgden op verschillende zenders, kwam de onvermijdelijke vraag naar voren of er niet strenger gehandhaafd moet worden.
We hebben allerlei afspraken gemaakt om het virus te verslaan, maar een te grote groep houdt zich er niet aan. Een veel gehoorde en misschien ook wel de meest voor de hand liggende oplossing is om strenger te gaan handhaven. Wie niet luisteren wil moet maar voelen. Als we geen hele duidelijke afspraken maken en die niet strikt handhaven, dat wordt het een puinhoop. Dat is in ieder geval wat de oppositie ervan vindt.

Tegenslag schreeuwt om controle en sturing
Corona maakt ons duidelijk waarom het zo vreselijk moeilijk is om een Agile organisatie te zijn. In lastige situaties is onze primaire reactie om te roepen om meer controle en meer sturing van buitenaf en om minder autonomie.

De bedoeling is dat Agile teams zelf-organiserend zijn. Zolang het goed gaat is dat vaak ook helemaal geen probleem. Ze hebben dan alle vrijheid om eigen keuzes te maken. Maar o wee als dat niet meer het geval is. Als de resultaten tegenvallen dan voelen we de bijna onbedwingbare drang om te moeten ingrijpen.
Blijkbaar denken we dat er altijd een één op één relatie is tussen de competenties van een team en het resultaat dat ze leveren. Of populair gezegd: als ze niet leveren dan zijn het prutsers. Helaas zijn er nog veel leidinggevenden die dan – al dan niet onder druk van hun omgeving – de noodzaak voelen om het zelf maar te gaan regelen. Laat mij maar even.

Vertrouwen geven of vertrouwen verdienen?
In het Agile manifesto staat dat je Agile teams het vertrouwen moet geven dat ze de klus klaren. En dat is heel wat makkelijker gezegd dan gedaan. Want hoe geef je een team vertrouwen als ze nog niets gepresteerd hebben? En wat gebeurt er met dat vertrouwen als het allemaal wat tegen zit? Vaak verdwijnt dat vertrouwen dan als sneeuw voor de zon.

Het is ook wel een beetje raar om vertrouwen als een blanco cheque te geven. Wat geef je dan eigenlijk? Als je er goed over nadenkt dan is het niet veel meer dan een loze holle kreet.
Go, go, go! Je kan het! Emile Ratelband is er beroemd mee geworden. We voelen allemaal wel aan dat er voor vertrouwen echt wel wat meer nodig is, dan een opzwepende peptalk.

Het komt te voet en gaat te paard
Competentie is slechts één van de vermogens waar een leider invloed op uit kan oefenen. In wendbare organisaties hebben leiders als taak om te zorgen dat alle condities waaronder Agile teams hun werk moeten doen zo optimaal mogelijk zijn. En dat is hard werken. Je kunt het team helpen om onderling en met de omgeving passende afspraken te maken. Dat kan gaan over kaders, over de bedoeling en over alles wat het team nodig heeft om datgene te kunnen doen waarvoor ze bestaan.

Je kunt het team helpen om zichtbaar te maken waar het knelt, door bijvoorbeeld zelf te gaan kijken en door vragen te stellen. Observeren en analyseren zijn kerncompetenties voor een faciliterend leider, want pas als de context waarin een team opereert goed is, kan een team zelf ook echt goed worden.
En als ze goed worden, dan groeit het vertrouwen vanzelf. Stapje voor stapje. Het mooie is dat dat wederzijds vertrouwen is, want je hebt elkaar immers nodig en je doet het samen. Als je als leider de controle overneemt van het team als het even tegen zit, dan ben je zo weer terug bij af. Het vertrouwen zie je dan te paard in gestrekte draf aan de horizon verdwijnen.

Jan-Sake Kruis

Lees ook Zes Common Sense tips hoe je aan verdiend vertrouwen werkt in je team

Je hoort het veel en we maken het helaas ook mee: Agile transities die mislukken. Vaak omdat het helemaal niet duidelijk is waar de organisatie naartoe wil. Vaak omdat er geen tijd wordt gemaakt om de verandering vorm te geven. Vaak omdat het probleem helemaal niet duidelijk is, maar de oplossing klaarblijkelijk wel: we moeten Agile worden!
Er is ook een andere oorzaak die vaak invloed heeft en waar we nog minder over praten. Want dat is taboe. Een beweging naar een meer wendbare organisatie leidt tot een verschuiving van macht. En de gevestigde macht – hoe ondefinieerbaar dan ook – heeft liever geen Agile organisatie. In een Agile organisatie liggen bevoegdheden nou eenmaal ergens anders dan in traditionele organisaties.
Wij onderzoeken macht bij Agile transities aan de hand van een casus uit de praktijk. Die bevat zoveel invalshoeken en perspectieven om het onderwerp ‘macht’ te duiden, dat we het praktijkverhaal in een serie blogs vertellen.
Waarin Jill, Scrum Master in een grote organisatie in de financiële sector, de hoofdrol speelt.

In blog deel 1 vertelden we hoe Jill een succesvolle bijeenkomst plant met alle betrokken om de uitdaging ‘nieuwe verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden’ te bespreken. Want die werden steeds onduidelijker toen Jills organisatie besloot wendbaarder te worden en Scrum te introduceren. Het werd zelfs onveilig voor sommigen en de verwachte resultaten bleven uit.
Die dag komen ze, met elkaar in harmonie, tot een blauwdruk van de nieuwe, wendbare organisatie. Jill legt dit voorstel neer bij het seniormanagement. En hoort er nooit meer iets van.

De onlosmakelijke verbinding tussen omgeving, productieproces en managementsysteem

Jill staat niet alleen in het zoeken naar een nieuwe verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De noodzaak hiertoe bestaat bij alle organisaties die hun productiesysteem aanpassen aan de nieuwe eisen die de omgeving aan hen stelt. Eisen die de omgeving steeds complexer en veranderlijker maken.
In blog 1 eindigden we met de vraag of het wel Jills verantwoordelijkheid was om de structuur bespreekbaar te maken.
Het is immers de taak van het senior management om de macht te organiseren, tot diep in de organisatie. Een taakopvatting die naar onze ervaring vaak ontbreekt. In deze blog kijken we daarom naar de regie op dit spel.

Het stokje laten vallen

Een jaar voordat het verhaal van Jill zich afspeelde nam het senior management van de betreffende IT-afdeling het besluit om een meer wendbare organisatie te worden, door Scrum als aanpak te adopteren.
Wat dit inhoudt is precies beschreven in de Scrum Gids, die iedereen van het internet kan downloaden. Het besluit tot het adopteren van Scrum impliceert een specifieke verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden over de onderscheiden rollen, waarvan de rol van teammanager overigens geen deel uitmaakt. De auteurs van de Scrum Gids hebben dit voorzien en stellen dat iedere afwijking van Scrum leidt tot iets anders dan Scrum. Je mag het geen Scrum meer noemen als je er ook maar iets van afwijkt. ‘Scrum, but’ is de naam die hieraan wordt gegeven.

Het probleem dat door Jill werd geagendeerd kwam voort uit het niet-adopteren van Scrum, terwijl dit wel uitdrukkelijk de bedoeling van het senior management was, omdat zij dit nodig achtten voor het wendbaar worden van de organisatie.
De enige vraag die beantwoord had moeten worden is: wat blijft er aan taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden over voor de team managers, nadat de Scrum Masters, Product Owners en teamleden hun rol hebben opgepakt?
Het senior management heeft dit stokje laten vallen, zou je kunnen stellen. Vermoedelijk is dit niet doelbewust gedaan, maar was er gewoon onvoldoende begrip van Scrum en haar consequenties, voordat zij besloten om dit te adopteren. Hierdoor is er een inconsistentie ontstaan tussen het productiesysteem en het managementsysteem, zoals we in de vorige blog beschreven. Het initiatief dat Jill nam, om de tekortkoming van het senior management te compenseren, had moeten leiden tot het weer met elkaar in overeenstemming brengen van deze twee systemen. Zij probeerde het integratieprobleem – de integratie van het Scrum besturingssysteem met het bestaande managementsysteem – een probleem dat overigens door het senior management was veroorzaakt, op te lossen.

Besluitvorming op basis van wederzijdse instemming

Tijdens de dag die Jill organiseerde werden er veel gesprekken gevoerd tussen de verschillende rollen. Daar botsten ideeën, maar werden er ook compromissen gesloten. Met het inzetten van creatieve werkvormen kwamen de betrokkenen tot een gedragen verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden over de vier rollen.

Plakborden vulden zich met gedragen besluiten. Magen vulden zich met broodjes, thee en koffie. De temperatuur liep op. De deelnemers sloten compromissen. Jill leidde de dag met een tomeloze energie. En aan het eind van de dag waren de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden opnieuw verdeeld over de vier rollen. Met ieders instemming. Alle deelnemers waren gehoord. Het was een daverend succes.

Er lijken dus besluiten te zijn genomen, op basis van consensus. Iedereen is gehoord, wat betekent dat er is geput uit het grote reservoir aan kennis en ervaring van alle deelnemers. Het besluit heeft een hoge inhoudskwaliteit[i].  De wederzijdse instemming garandeert dat het gevaar van sabotage tijdens implementatie minimaal is, als we er tenminste vanuit gaan dat eenieder zich vrij genoeg voelde om zijn of haar inbreng te ventileren.
De besluitvormende rol van het senior management is echter niet helemaal duidelijk. Hebben zij het laatste woord? Bij de deelnemers is in ieder geval de indruk gewekt dat zij het voor het zeggen hadden. Een impliciete aanname kan zijn: ‘Het senior management moet van goeden huize komen als ze hier nog tégen willen zijn. Wíj zijn het er immers allemaal over eens.’
In een traditionele bureaucratie is het echter de senior manager die het besluit neemt over de verdeling van macht. Dit is zelfs vastgelegd in de wet.

Duiden besluitvormingsproces

Het voorrecht om de machtsstructuur te wijzigen – de macht om de machtsverdeling te veranderen – ligt bij het senior management van de organisatie. Zo is dit bepaald in de wet. Het senior management mag dus geen bijrol spelen bij de herverdeling van de macht, maar moet feitelijk opdracht geven tot het maken van een voorstel.
Zij hadden het initiatief niet zozeer moeten omarmen, maar hadden Jill moeten voorzien van hun randvoorwaarden om de bestaande structuur en de nieuwe Scrum methodiek te integreren.
Tenslotte hadden zij moeten aangeven hoe de besluitvorming over het voorstel zou gaan plaatsvinden. De uiteindelijke beslissing wordt, gegeven haar verantwoordelijkheid, door het senior management genomen.

We weten hoe het is afgelopen. Het senior management heeft nooit meer gereageerd op de uitkomsten van de dag. Waarom niet? Zou het kunnen zijn dat zij met het aloude Control Dilemma worstelden? Het hanteren van ambiguïteit gaan we in de volgende blog onderzoeken.

 

Martin Hetebrij  (1942) is auteur, docent en organisatieadviseur. Hij was jarenlang als methodoloog verbonden aan de Vrije Universiteit van Amsterdam. Hij gebruikt ervaringen en verhalen uit de praktijk van organisaties, om macht op die organisatieagenda te krijgen. Waardoor de inzet van die macht een constructief karakter krijgt en  het destructieve potentieel ingetoomd kan worden..

Jasper Doornbos(1967) is trainer, organisatieontwikkelaar, coach en mens. Hij studeerde econometrie aan de Rijksuniversiteit van Groningen en Management & Innovatie aan de Hogeschool van Amsterdam. Hij is geïnteresseerd in de inrichting en besturing van organisaties en brengt de mens en de menselijke maat hierin terug.

[i] Hetebrij, M. (2011): ‘Een goed besluit is het halve werk’

Je hoort het veel en we maken het helaas ook mee: Agile transities die mislukken. Vaak omdat het helemaal niet duidelijk is waar de organisatie naartoe wil. Vaak omdat er geen tijd wordt gemaakt om de verandering vorm te geven. Vaak omdat het probleem helemaal niet duidelijk is, maar de oplossing klaarblijkelijk wel: we moeten Agile worden!
Wij zien ook een andere oorzaak: macht.

Macht: daar wordt zelden over gesproken en is een taboe. Een beweging naar een meer wendbare organisatie leidt tot een verschuiving van macht. En de gevestigde macht – hoe ondefinieerbaar dan ook – heeft liever geen Agile organisatie. Niet vreemd, want de gevestigde macht wordt nog steeds op resultaten afgerekend, terwijl zij deze helemaal niet kunnen realiseren! Dat doen de medewerkers immers. En in een Agile organisatie liggen bevoegdheden nou eenmaal ergens anders dan in traditionele organisaties. We onderzoeken macht bij Agile transities aan de hand van een casus uit de praktijk. Die bevat zoveel invalshoeken en perspectieven om het onderwerp ‘macht’ te duiden, dat we het praktijkverhaal in een serie blogs vertellen. Waarin Jill, Scrum Master in een grote organisatie in de financiële sector, de hoofdrol speelt.

Het avontuur van Jill

Jills organisatie heeft gekozen om een meer wendbare organisatie te worden. Er liggen belangrijke maatschappelijke veranderingen in het verschiet en het topmanagement van de organisatie realiseert zich dat zij zich hier op moeten voorbereiden. In het bijzonder de IT afdeling is geïnteresseerd in nieuwe werkwijzen die wendbaarheid bevorderen, zoals Scrum. De huidige structuur en cultuur ondersteunen, naar de mening van het senior management, geen grote verandertrajecten. Dit werd bevestigd in een onderzoek van een gerenommeerd extern adviesbureau. Er zijn reeds multidisciplinaire teams gevormd, maar de resultaten blijven achter bij de verwachtingen. De spanning loopt op. En conflicten nemen toe.

Eén van de Scrum Masters oppert dat dit wel eens zou kunnen voortkomen uit onduidelijkheid over de nieuwe verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Werden voorheen de planning en scope bepaald door het operationeel management, nu zijn er tevens Product Owners en Scrum Masters die iets in de melk te brokkelen hebben. En dan is er ook nog het multidisciplinaire team dat bevoegdheden opeist. De betrokkenen weten niet waar ze aan toe zijn en dit leidt bij verschillende mensen tot een gevoel van onveiligheid. Anderen ervaren het juist als prettig, omdat zij de vrijheid ervaren om hun rol in te vullen zoals zij dat zelf willen. Onze Scrum Master Jill (uiteraard niet haar echte naam) neemt het initiatief om hier een dag voor te organiseren. Zij stelt voor om aan de hand van een reeks werkvormen boven tafel te krijgen hoe taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden beter en duidelijker verdeeld kunnen worden over de betrokken functies.

Het senior management reageert enthousiast en vraagt haar om dit concreet vorm te geven en te organiseren. Met het goedkeuren van het voorstel toont het senior management haar commitment. Jill vormt een team dat de dag zal voorbereiden en begeleiden. Het senior management wordt ook uitgenodigd om mee te doen aan enkele speelse werkvormen. Waardoor ze  de gelegenheid hebben om hun eigen ideeën over de transitie en de  wendbare organisatie toe te lichten.

De grote dag breekt aan. Alle voorbereidingen zijn getroffen en de hele ruimte is mooi ingericht. De deelnemers worden welkom geheten. Na een korte introductie van het dagprogramma gaat iedereen aan de slag. Het is hard werken. Er worden iedere keer nieuwe groepen samengesteld die met elkaar aan het werk gaan. Er zijn afwisselde werkvormen waarmee successen uit het verleden boven tafel komen. Mensen die elkaar nog nooit echt gesproken hebben leren elkaar kennen. Plakborden vullen zich met gedragen besluiten. Magen vullen zich met broodjes, thee en koffie. De temperatuur loopt op. De deelnemers sluiten compromissen. Jill leidt de dag met een tomeloze energie. En aan het eind van de dag zijn de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden opnieuw verdeeld over de vier rollen. Met ieders instemming. Alle deelnemers zijn gehoord. Het is een daverend succes.

En dan. Jill en haar team verwerken de resultaten in een overzichtelijke presentatie. Hier ligt een blauwdruk – hoezeer zij ook van dit woord huivert – van de nieuwe, wendbare organisatie. Zij biedt de presentatie aan, aan het senior management, met het verzoek om deze onder hun naam te verspreiden. Zij zijn immers verantwoordelijk voor de inrichting van de organisatie. De presentatie wordt niet verspreid. Jill krijgt nooit een verklaring. De deelnemers krijgen nooit een officiële terugkoppeling. De deur viel dicht en bleef dicht. Er verandert niets. En Jill neemt ontslag.

Macht: een proces dat vaak niet zichtbaar is

Daar word je even stil van. Een op zich succesvolle dag leidde uiteindelijk niet tot een verduidelijking  van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden waaraan zoveel behoefte was. Er is dus een zichtbaar en vooraf goedgekeurd proces doorlopen, maar er zijn tevens andere processen aan het oog van de waarnemers onttrokken. Welke processen waren dit?
Voordat we ingaan op de machtsprocessen die in deze casus spelen, nemen we je mee in de historische context van waaruit het belang van de rol van macht duidelijk wordt. In deze blog gaan we in op de relatie tussen omgeving, voortbrengingssysteem en het besturingssysteem.

De onlosmakelijke verbinding tussen omgeving, productieproces en management

We mogen het vaak denken, maar een organisatie bevindt zich niet in een vacuüm. Op talloze manieren is een organisatie verbonden met haar omgeving. Al ging het maar om de mensen die in het bedrijf met elkaar samenwerken. Of de klanten die haar producten en diensten afnemen. De leveranciers die grondstoffen aanleveren. Kapitaalverschaffers die de operatie financieren. De omgeving vertoont een zekere complexiteit waar de organisatie mee te maken heeft. En die complexiteit ontwikkelt zich in de loop van de tijd. Hoverstadt (2008) beschrijft dit aan de hand van de auto-industrie.

Als het maar zwart is

Henry Ford richtte in 1903 de eerste productielijn (voortbrengingsproces) voor auto’s in. Hij maakte maar één soort auto – een T-Ford – en in slechts één kleur: zwart. Ford kon zich dit veroorloven omdat de markt waarin hij opereerde zeer homogeen en dus zeer simpel was. Er was maar één soort klant en hij moest op prijs met paard-en-wagen concurreren. Rondom zijn fabrieken ontstonden allerlei kleine gespecialiseerde bedrijfjes die de standaard auto’s aanpasten aan specifieke klantwensen. Het productieproces was verdeeld in vele kleine en eenvoudige stapjes. De arbeiders waren feitelijk verlengstukken van de machines die ze bedienden. De beste arbeider werd bevorderd tot de ‘manager’, de meewerkend voorman, van de ploeg. Hij kon immer op  basis van zijn ervaring de beste werkinstructies geven.

Divisiestructuur

General Motors realiseerde zich dat de markt kon worden verdeeld in verschillende doelgroepen. Bijvoorbeeld op basis van koopkracht. De markt was daarom niet langer homogeen, maar werd complexer. Het bedrijf bouwde verschillende productielijnen naast elkaar om de onderscheiden doelgroepen te kunnen bedienen. Met iedere productielijn werd een andere doelgroep bediend. Dit was niet langer centraal aan te sturen en om het besturingsprobleem het hoofd te bieden ontwikkelde GM de divisiestructuur. Divisiemanagers konden nu zelf beslissingen nemen omdat alleen zij beschikten over de noodzakelijke besturingsinformatie. We zien een toenemende autonomie, van de divisiedirecteur, teneinde de toenemende complexiteit te kunnen hanteren.

Complexe productielijnen vragen ander besturingssysteem

Toyota, met haar zetel in Japan, ontbeerde de fysieke ruimte om verschillende productielijnen naast elkaar te kunnen bouwen. Zij kwamen met een ingenieuze oplossing: de machines werden instelbaar.  Razendsnel konden zij machines opnieuw instellen waardoor dezelfde machine verschillende onderdelen kon maken. Dit complexere productiesysteem vergde echter tevens een complexer managementsysteem, waarbij de productiemedewerker het mandaat kreeg om de productielijn stil te leggen als er iets mis ging. Deze beslissingsbevoegdheid werd dus laag in de organisatie gelegd.

Samenhangende ontwikkeling

Wat we zien is dat de complexiteit van de omgeving, het productiesysteem en van het managementsysteem in onderlinge verbinding met elkaar ontwikkeld moeten worden, wil het geheel gaan functioneren. Dit is een dynamisch spel tussen het bewaren van samenhang en het delegeren van bevoegdheden. Een toenemende complexiteit van de omgeving gaat gepaard  met een toenemende complexiteit van het productiesysteem en een daarmee samenhangend managementsysteem. Ashby (1956) noemde dit de ‘Law of Requisite Variety’. Onontkoombaar.

Terug naar Jill

Terug naar Jill. Wat zij vaststelde, al was het maar intuïtief,  was dat de complexiteit van het productiesysteem en van het managementsysteem niet langer in balans waren. Het senior management had besloten om Scrum te adopteren om de toegenomen complexiteit van de omgeving aan te kunnen. Maar zij vergaten om het bestaande managementsysteem hier op aan te passen. En dan loopt de spanning op en nemen conflicten toe.

De organisatie adopteerde Scrum in opzet en bestaan, maar niet in werking. Het senior management stuurde alle betrokken medewerkers naar een Scrum training, waar zij leerden welke taken,  verantwoordelijkheden en bevoegdheden de verschillende rollen hebben.  Scrum bevat impliciet een goede balans tussen het productiesysteem en het managementsysteem. De medewerkers brachten het geleerde uiteraard in de praktijk. En daar liepen zij tegen een onbalans met het bestaande en ongewijzigde managementsysteem aan. Jill identificeerde dit correct als een probleem met de verdeling van verantwoordelijkheden (plichten) en bevoegdheden (rechten of macht) van de verschillende betrokkenen. Dat wilde zij aanpakken door alle belanghebbenden bij elkaar te brengen. Een bewonderingswaardig initiatief, en niet zonder risico’s, maar was dit wel haar taak?

Macht organiseren is de taak van het senior management

Als een organisatie een nieuwe werkwijze wil introduceren – dit is de verantwoordelijkheid van het bestuur van de onderneming – dan moet zij helder voor ogen hebben welk probleem zij daarmee wil aanpakken. Het bewust kiezen voor een ander productiesysteem betekent dat het bestuur zich zal realiseren dat ook het managementsysteem – de besturing van de organisatie – moet worden aangepast. Het nalaten hiervan leidt onvermijdelijk tot problemen, zoals we in de casus van Jill hebben gezien. Het is opmerkelijk dat juist Jill de tekortkomingen in de structuur probeerde te compenseren. Het is immers de taak van het senior management om de macht te organiseren, tot diep in de organisatie. Een taakopvatting die naar onze ervaring vaak ontbreekt. Begrijpelijk: interventies plegen die je eigen positie, macht en status op het spel zetten is geen makkelijke taak. Daar gaan we de volgende keer nader op in.

Martin Hetebrij  (1942) is auteur, docent en organisatieadviseur. Hij was jarenlang als methodoloog verbonden aan de Vrije Universiteit van Amsterdam. Hij gebruikt ervaringen en verhalen uit de praktijk van organisaties, om macht op die organisatieagenda te krijgen. Waardoor de inzet van die macht een constructief karakter krijgt en  het destructieve potentieel ingetoomd kan worden..

Jasper Doornbos(1967) is trainer, organisatieontwikkelaar, coach en mens. Hij studeerde econometrie aan de Rijksuniversiteit van Groningen en Management & Innovatie aan de Hogeschool van Amsterdam. Hij is geïnteresseerd in de inrichting en besturing van organisaties en brengt de mens en de menselijke maat hierin terug.

Literatuur

Ashby, W.R. (1956) ‘An Introduction to Cybernetics

Hoverstadt, P. (2008) ‘The Fractal Organization

Het lastige van een organisatieverandering is dat als we alleen ons gedrag aanpassen, zonder onze diepere overtuigingen waar dit gedrag uit voort komt ter discussie te stellen, er uiteindelijk maar weinig zal veranderen. Het is net een elastiek dat je weer terugtrekt naar hoe het vroeger was. Je kunt er bijvoorbeeld van overtuigd zijn dat jouw collega’s in de basis nogal lui zijn en helemaal geen zin hebben om te werken. Met belonen en straffen of een goeie peptalk kun je dan proberen om ze in beweging te krijgen. Dat werkt vaak wel even, maar zodra je je omdraait vallen ze weer terug in hun oude gewoontes.

Reframe je visie: medewerkers willen succesvol zijn
Je kunt er ook anders tegenaan gaan kijken en ervanuit gaan dat ze juist heel graag iets moois willen neerzetten, maar dat ze door de omstandigheden waar ze in zitten gedemotiveerd kunnen raken. Het ligt dus niet aan de medewerker, maar aan de omgeving waarin ze hun werk moeten doen. Eigenlijk is dat best wel een valide gedachte als je bedenkt dat de meeste medewerkers eerst een jarenlange opleiding hebben gevolgd om een vak te leren, vervolgens hebben gesolliciteerd bij de organisatie waar ze graag willen werken om vervolgens een gat in de lucht springen als ze aangenomen worden. Als je de switch naar deze overtuiging hebt gemaakt, ga je je zonder twijfel richten op het verbeteren van de omstandigheden waarin jouw medewerkers hun werk doen. Zo creëer je de ruimte waarin je collega’s weer vol enthousiasme aan de bedoeling van de organisatie kunnen werken.

Maar hoe kom je er achter wat die diepere overtuigingen zijn en welke omstandigheden je met elkaar kan verbeteren om het plezier en de resultaten op te krikken?

Agile Leadership Game
Ik speelde onlangs weer met verschillende teams de Agile Leadership Game  van het Agile Consortium en waar ik de geestelijke vader van ben. Daar ontstaat inzicht in diepgewortelde overtuigingen, beelden van mensen over werksituaties en werken we gestaag aan gemeenschappelijk begrip. De aanknopingspunten voor verbeteringen liggen daarna voor het oprapen.

De Agile mindset is vaak erg ongrijpbaar. We hebben er allemaal een beeld bij, maar toch zijn er ook nog veel misverstanden. Aan de hand van een set stellingen over organisatiekenmerken zijn we met elkaar in gesprek gegaan om te ontdekken wat wij nu eigenlijk verstaan onder de Agile mindset.

Het draait om het ontwikkelen van gemeenschappelijk begrip
Het leuke aan de gesprekken is, dat we in eerste instantie soms heel ver uit elkaar lijken te staan, maar dat we, door er met elkaar over te praten, ontdekken dat onze meningen vaak veel dichter bij elkaar blijken te liggen. Iedereen kijkt op zijn eigen manier naar de wereld, vanuit zijn eigen perspectief en positie in de organisatie. Door al die inzichten met elkaar te delen, verrijken we ons eigen beeld, brengen we nuance aan en gaan we ook beter begrijpen waarom iemand in een situatie bepaalde keuzes maakt.

Overtuigingen vormen de cultuur
In de Agile Leadership Game benoemen we welke situaties en bijbehorend gedrag we waarnemen en wat voor situaties en gedrag we graag zouden willen zien. Deze organisatiekenmerken vormen de organisatiecultuur en komen voort uit de diepere overtuigingen, die we allemaal hebben. De bedoeling van het spel is dan ook om te achterhalen vanuit welke overtuigingen we zelf denken en handelen en waar deze verschillen met de overtuigingen, die de basis vormen van de Agile mindset.

Moeilijk om je overtuigingen los te laten
De resultaten van de game laten zien dat veel mensen wel een meer Agile organisatie willen, maar niet voor de volle honderd procent. Er zijn nog aardig wat gebruiken die ze niet willen loslaten. Dat is overigens helemaal niet erg. Een transitie naar andere overtuigingen is een reis vol leermomenten en twijfels. Het doel is ook niet om zo Agile mogelijk te worden, maar om een omgeving te creëren waar met veel plezier wordt samengewerkt en mooie dingen worden neergezet. Wat trots brengt.

In bovenstaande diagrammen zie je de verdeling van de aantallen gekozen kenmerken die horen bij een bepaald soort organisatie. Links hoe de ongeveer 50 deelnemers het nu zien en rechts hoe ze het zouden willen hebben.

Blauw = kenmerken van een bureaucratisch organisatie
Rood = kenmerken van een ad hoc organisatie
Groen= alles wat bij een wendbare (agile) organisatie hoort

Duidelijk is te zien dat deze groep minder blauw en rood wil en meer groen, maar (nog) niet voor de volle honderd procent.
De vraag is natuurlijk hoe dat komt. Zijn ze nog niet overtuigd of past de Agile mindset misschien niet goed bij hen of hun type organisatie? In de gesprekken merkte ik dat de heersende overtuigingen nog best vaak belemmerend werken. Zelf-organiserende teams willen we wel, maar toch echt niet zelf-sturend. Dan wordt het een zooitje. En veel mensen zijn wel gemotiveerd, maar je hebt er altijd een aantal tussen zitten …
“Ik ken mijn pappenheimers”, hoor ik sommige managers dan zeggen. Of ook een mooie: “Je denkt toch niet dat als een scrum master alleen maar een faciliterend leider is dat we dan alles uit het team halen. Soms moet hij gewoon even hard zijn en een besluit nemen. Anders komen we er nooit.”

Leidinggeven aan een Agile organisatie
Faciliterend leiderschap is best lastig. In onze trainingen en  workshops leer je dat het meer is dan zaaltjes reserveren en meetings begeleiden. De rol van scrum masters wordt bijvoorbeeld nogal eens gezien als verplichte corvee, maar dan doe je het vak toch echt tekort. Als je handelt vanuit de Agile mindset met een bijpassende set aan overtuigingen, dan kun je een leidende rol vervullen en echt het verschil maken.

Jan-Sake Kruis

 

Axis into Management heeft een nieuwe werkvorm ontwikkeld waarmee je de samenwerking van je team op een speelse maar effectieve manier kunt toetsen. ‘How high performing is your team?’ (werktitel) speel je met minimaal 3 teamleden en maximaal 9.
We bieden de game in twee varianten aan: online èn op locatie want deze werkvorm is ook prima uit te voeren in de anderhalve meter samenleving.

We zoeken teams die met ons deze nieuwe werkvorm willen testen. Er zijn geen kosten aan verbonden alleen maximaal 2.5 uur van jullie tijd.
Wat jij ermee opschiet? Je leert welke factoren bepalend zijn voor een goede samenwerking en je kunt beter duiden hoe jijzelf en jouw teamgenoten over het thema samenwerken denken. Welke overtuigingen zijn leidend en helpen om beter met elkaar samen te werken of staan dat juist in de weg. Je krijgt inzicht in waar jouw team in excelleert en wat nog aandacht nodig heeft. Onder professionele begeleiding, zodat je niet met alleen inzichten maar ook met praktische verbetertips aan de slag kan.
En wij? Wij ontvangen graag op alle vlakken jullie feedback en loven een prijs uit voor de beste suggestie voor een titel voor dit nieuwe spel.

Jan–Sake Kruis, Agile Master en geestelijk vader van de game ‘How Agile are you? ’ is razend enthousiast over deze nieuwe game die nog in de demo fase zit.
“In onze Common Sense filosofie draait het in de kern om het analyseren en verbeteren van samenwerking. In teams, in organisaties en bij grote veranderingen. We helpen managers leiderschapskwaliteiten en management methodieken te ontwikkelen, die ervoor zorgen dat teams optimaal presteren, pro-actief zijn en bruisen van de energie. Kortom high performing worden”.

Een gemeenschappelijk beeld over samenwerken
Jan-Sake vertelt verder: “In deze werkvorm komen inzichten naar voren die je constructief en gericht met elkaar kunt bespreken. De werkvorm belicht de aspecten die noodzakelijk zijn voor een optimale samenwerking:

  • Reflectie op het functioneren van het team en haar omgeving in de praktijk
  • Een open, verhelderend gesprek over de mindset en overtuigingen van elk teamlid over het begrip samenwerken
  • Het ontwikkelen van een gemeenschappelijk beeld over de eisen en verwachtingen die horen bij een high performing team
  • Inzicht in effectieve leiderschapsstijlen
  • En misschien nog wel het belangrijkste de eisen die aan de omgeving worden gesteld

Hoe werkt het?
We vertellen natuurlijk niet alles, onderga de werkvorm met elkaar, maar dit is handig om te weten:

  • Alle teamleden beantwoorden eerst een aantal vragen over samenwerken. Dat doe je in alle rust zelf in de bijbehorende App.
  • Op basis van jullie antwoorden bespreken we gezamenlijk de onderwerpen die we eerst samen kiezen en die het meeste inzicht geven over jullie team.
  • Om iedereen genoeg spreektijd te kunnen geven werken we het liefst met maximaal 10 deelnemers.
  • De werkvorm neemt minimaal een uur in beslag, maar als er mooie gesprekken ontstaan en er veel te leren valt, kunnen we er zomaar twee tot drie uur aan besteden.
  • Een veilige omgeving is een vereiste voor goede samenwerking. Daarom werken wij ook samen in een voor iedereen fysiek veilige omgeving. Dat kan op locatie zijn op anderhalve meter, maar het kan ook online. Voordat we beginnen, spreken we met elkaar af wat een veilige omgeving voor jullie nog meer betekent.
  • Deze werkvorm is geschikt voor alle teams in alle omgevingen, dus zeker niet alleen voor Agile teams”.

Hoe kan ik mijn team aanmelden?
Stuur een mail naar Jan-Sake Kruis of bel hem voor meer informatie en het plannen van een moment en locatie.

Meer weten?
Als je op de link van Jan-Sake klikt vind je ook al zijn blogs.   Hier vind je vind je meer informatie ons Common Sense gedachtegoed en verderop op deze pagina de Agile Game.

Abonneer je op op onze nieuwsbrief
Elke maand de bundeling van onze tips, blogs van de managementvloer, inspirerende gastbloggers en tips over dé managementliteratuur in je mail? Schrijf je hier  in!

 

Mijn eerste associatie met het woord ‘hark’ is, vreemd genoeg, een kinderboek. In ‘Het wereldje van Beer Ligthart’, van Jaap ter Haar, valt de hoofdpersoon op een hark. En ongelukkigerwijs met zijn ogen op de tanden van de hark. Blind. De rest van het boek gaat over de manier waarop hij hiermee om gaat. Ik was negen en het boek heeft een diepe indruk op me gemaakt.
Pas veel later leerde ik het woord in een organisatiecontext kennen: een schema dat aangeeft op welke wijze activiteiten zijn georganiseerd. En daar kan ik een boek over te schrijven.

Wie is hier verantwoordelijk voor?

Mijn collega’s en ik worden vaak betrokken bij reorganisaties. De laatste jaren – het zal je niet verbazen – bij een specifiek soort reorganisaties, namelijk Agile transities. Zo worden ze meestal genoemd. Men bedoelt er een reorganisatie mee, van een traditionele bureaucratie naar een meer wendbare organisatie. Desgevraagd is het niet altijd even duidelijk wat de bedoeling van de reorganisatie is. Maar vaak heeft het te maken met sneller, beter en adaptiever. En vroeg of laat komt ‘de hark’ ter sprake.

De officiële naam voor de hark is een organogram. Dat ding is ooit uitgevonden. De oorspronkelijke bedoeling was om uit te vogelen wie er verantwoordelijk kon worden gesteld voor een verschrikkelijk spoorwegongeluk dat zich had voorgedaan. Die negatieve lading heeft het woord niet meer, maar zonder connotaties is het ook niet. Het vormt een belangrijk onderdeel van je organisatiestructuur.

Hoe ontwikkel je een organogram?

Onlangs presenteerde een senior manager een nieuw organogram. Zijn organisatie is bezig met een Agile transitie. Een extern adviesbureau had geholpen met het uitvoeren van een analyse van de huidige situatie en aanbevelingen gedaan voor de aanpak van de verandering. Het was een duur advies, dus het zal wel goed zijn, was de cynische reactie van enkele betrokkenen.

De aanpak kent meerdere elementen, maar één ervan is het vormen van vier teams die ieder een onderdeel van de transitie behandelen. En wel op kort-cyclische, iteratieve wijze. Het betreffende team van de senior manager had de opdracht om een nieuwe organisatie-inrichting voor te stellen. De vraag is dan: hoe ontwikkel je een nieuw organogram?
ik licht hieronder drie wegen toe waarlangs je loopt als je dit op je bordje hebt liggen.

1. Complexiteit

Iedere organisatie heeft te maken met de voor haar relevante omgeving. Deze heeft karakteristieken waar de organisatie rekening mee moet houden. Bijvoorbeeld:

  • hoeveel doelgroepen worden er onderscheiden?
  • Welke behoeften heeft ieder van deze doelgroepen?
  • Wat is de dynamiek van iedere doelgroep?
  • Hoe snel veranderen deze behoeften?

Dit zijn karakteristieken die bepalend zijn voor de complexiteit van de omgeving. De organisatie moet weten om te gaan met deze complexiteit.
Al in 1956 formuleerde Ashby zijn ‘Law of Requisite Variety’. Voor organisaties betekent dit dat de variatie van de organisatie groter dan of gelijk moet zijn aan de variatie van de relevante omgeving. We onderscheiden in de organisatie het productiesysteem van het managementsysteem. Er moet, kortgezegd, een voortdurende, dynamische balans bestaan tussen de complexiteit van de omgeving, het productiesysteem en het managementsysteem. En daar komt de Agile organisatie om de hoek kijken.

2. Nog meer bepalende factoren

Factoren om rekening mee te houden bij het maken van een organogram zijn technologie, geografie, klanten en tijd. Met technologie bedoelen we wat er eigenlijk gemaakt wordt: auto’s, maaltijden of kleding? Iedere technologie kan een andere organisatie-inrichting vergen. De betreffende organisatie ontwikkelt software en systemen. Met geografie doelen we op de plaatsen waar de producten en diensten worden gemaakt en /of geleverd. In dit geval worden software en systemen op één locatie gemaakt. Deze diensten worden geleverd aan één of meerdere klanten, die ieder hun eisen kunnen hebben. Daarom is een indeling naar soort klant mogelijk. En tenslotte speelt de factor ‘tijd’ een rol. Zo kan het noodzakelijk zijn om onmiddellijk op verstoringen te reageren, terwijl een ander organisatieonderdeel zich bezig houdt met werkpakketten die veel minder urgent zijn.

3. Bomen en het bos

Het aantal mogelijke organisatie-inrichtingen loopt ontzettend snel op. Ga maar na. Neem aan dat er vier verschillende technologieën zijn, drie locaties, acht verschillende klanten en drie urgentieniveaus. Tweehonderdachtentachtig mogelijkheden. Je ziet door de bomen het bos niet meer. Hoe te kiezen?

Gelukkig is het niet zo erg als het lijkt. Er zijn twee belangrijke criteria die helpen bij het kiezen van een organisatie-inrichting:

  • Coördinatie. Dit gaat over de noodzakelijk afstemming tussen onderling afhankelijke partijen. Je wilt een organisatie-inrichting die de noodzaak tot coördinatie tussen partijen minimaliseert. Immers, iedere afstemming kost tijd en (management)capaciteit en leidt tot enige vorm van misverstand. Communicatieproblemen zijn onvermijdelijk. We zijn net mensen.
  • Hiermee doel ik op de mate waarin een organisatie-eenheid, laten we zeggen een team, zelf beslissingen mag nemen. Je kunt je voorstellen dat het nemen van beslissingen tijd kost en geïnformeerd moeten zijn. De regel luidt dan ook: leg beslissingsbevoegdheid daar neer, waar de informatie is. Voor veel beslissingen is dit in de teams zelf.

Je zult zien dat het aantal mogelijke organisatie-inrichtingen aanzienlijk afneemt als je je aan deze twee criteria houdt. Het is dan niet meer zo moeilijk om een keuze te maken. Zoveel bomen staan er niet meer in dit bos.

Afhaken

De vraag is natuurlijk of bovengenoemde factoren en criteria wel zijn meegewogen in het organogram dat werd voorgesteld door de senior manager. Het was namelijk niet helemaal duidelijk hoe hij tot het organogram was gekomen en de senior manager vertoonde niet veel bereidheid om vragen hierover te beantwoorden. De mensen in het publiek hadden de indruk dat vooral bedrijfspolitiek en het versterken van de eigen macht een rol speelden bij het ontwerp. De presentatie was bedoeld om het onderwerp ‘organogram’ snel af te haken. Immers, meer vinkjes is beter.

Wel, dat afhaken lukte. Maar niet zoals de senior manager het bedoeld had. De mensen die de demo bijwoonden kregen nauwelijks de gelegenheid om te reageren op het voorstel. De beschikbare tijd werd vrijwel volledig gebruikt voor de presentatie. Voor feedback was weinig ruimte. En mensen haakten af. Een gemiste kans en een bedreiging voor het welslagen van de Agile transitie.

Was de senior manager blind voor de factoren en criteria die van belang zijn bij een goede organisatie-inrichting? Wellicht had hij beter ook anderen kunnen betrekken bij het ontwikkelen van een nieuw organogram. Dat had in ieder geval met draagvlak gecreëerd in de organisatie. Samen werken aan het samenwerken. Kun je in een hark vallen, nog voordat je hem hebt gemaakt?

Jasper Doornbos

Abonneer je op op onze nieuwsbrief
Elke maand de bundeling van onze tips, blogs van de managementvloer, inspirerende gastbloggers en tips over dé managementliteratuur in je mail? Schrijf je hier  in!

 

We gaan Agile implementeren in onze organisatie.” Ik krijg altijd ontzettende jeuk van deze uitspraak en ik heb me lang afgevraagd waarom. Dat is toch wat ik iedere dag als Agile coach aan het doen ben? Bij Axis into Management beginnen we alles met een nieuwsgierige vraag en is samen werken ons vertrekpunt. Dus tijdens mijn wekelijkse lunchwandeling met een collega wierp ik mijn zelfreflectie op. En via verschillende omwegen kwamen we op de vraag of Lean en SAFe nu vooral bedoeld zijn voor het ‘complicated domain’ en in mindere mate voor het ‘complexe domein’ Zonder deze laatste vraag direct te beantwoorden, ontstond er wel meer inzicht. Ik heb nog wel eens jeuk, maar ik weet nu in ieder geval waarom.

Het verschil tussen complex en complicated
Ik begin met het verschil te duiden tussen complex en gecompliceerd. Het begrip complexiteit is door verschillende auteurs beschreven. Dave Snowden is bekend van het Cynefin framework en Ralph D. Stacey beschreef het in zijn complexiteitsmatrix. Zij definiëren het ‘complicated domain’ als ingewikkeld met veel verschillende componenten, maar met voorspelbaar gedrag en met duidelijke oorzaak-gevolg relaties. Je hebt weliswaar experts nodig om problemen op te lossen, maar geef ze wat tijd en dan komen ze wel met de juiste oplossing.
Een techniek die deze experts met veel succes inzetten is reductie. Ze hakken het systeem op in kleine stukjes en isoleren zo het probleem. Een andere techniek die veel wordt toegepast is ‘five times why’ waarbij je door steeds weer de waarom-vraag te stellen tot de root cause van het probleem komt. Een techniek die uiteraard alleen werkt als er een relatie waar te nemen is tussen oorzaak en gevolg.

In het complexe domein ligt het allemaal wat ingewikkelder. Daar zijn gebeurtenissen niet meer voorspelbaar en is er vooraf geen duidelijke oorzaak-gevolg relatie te bepalen. Wat ik misschien nog wel het meest intrigerende vind, is dat je eigenschappen kunt waarnemen die de afzonderlijke delen niet hebben. Van waterstof en zuurstof kun je water maken. Van water kun je een kopje thee zetten, maar dat gaat je met alleen waterstof of zuurstof niet lukken.

Mensen spelen belangrijke rol in definitie van complex
Waar mensen samenwerken is altijd sprake van een complex domein. We zijn nu eenmaal complexe wezens. De ene keer reageert iemand heel sportief en begripvol op feedback en de andere keer kun je een snauw krijgen: waar je je mee bemoeit. Slecht geslapen? Ruzie thuis of was het toch omdat de file zo lang was vanmorgen? Achteraf kun je het misschien verklaren, maar van tevoren kun je het gedrag meestal niet voorspellen. Wat heeft hij ineens, is dan vaak de reactie.

Een Agile transitie is continu leren
En dan kom ik bij mijn jeuk-vraag. Wat heeft Agile implementeren met een kopje thee te maken? Implementeren is een woord dat voor mij past bij een gecompliceerde omgeving. Een omgeving waar je weet wat oorzaak en gevolg zijn. Een omgeving waar je weet wat je moet doen om succesvol te zijn. Het is misschien niet makkelijk, maar je weet wat je te doen staat. Je kunt een plan maken, je kunt 3 of 4 plateau’s benoemen of mijlpalen definiëren met duidelijke ‘deliverables’ en dan is het alleen nog een kwestie van implementeren.
Daar is bij een organisatieverandering en dus ook bij een Agile transitie geen sprake van. Sterker nog, als je de zogenaamde best practices zonder nadenken implementeert, kun je wel eens van een koude kermis thuiskomen.
Laat ik een voorbeeld geven om dit te illustreren. Een scrum-team deed regelmatig meer dan 15 minuten over hun dagelijkse stand-up. De scrum master wilde het team leren om zich aan de timebox te houden. Dat leren bestond in dit geval uit het zetten van een wekker en na 15 minuten werd de meeting rücksichtslos afgekapt. Zo, dat zal ze leren. Het gevolg was irritatie bij het team en uiteindelijk kreeg de methode de schuld. ‘Dat scrummen werkt niet voor ons’.

Anders doen dan je jaren gewend bent ís complex
Agile is een mindset. Er liggen principes aan ten grondslag die wezenlijk anders zijn dan wat we altijd gewend waren. Kijk maar naar het Agile Manifesto, daar staat het letterlijk zo opgeschreven. Bovengenoemde scrum master was blijkbaar even vergeten dat in een agile wereld mensen en hun onderlinge interactie belangrijker zijn dan processen en tools.

Andere principes leiden tot andere overtuigingen en andere overtuigingen leiden tot ander gedrag. Tot zover is er nog wel oorzaak-gevolg relatie aan te geven, maar dat is slechts een algemeen patroon. In de praktijk is er veel meer diversiteit waar te nemen en daarom hoort een Agile transitie thuis in het complexe domein.
Voor de aanpak heeft dat grote consequenties. Het enige wat je hebt is een richting die je op wilt. Er is ontzettend veel geschreven over Agile, maar toch kunnen we eindeloos blijven discussiëren over wat nu de ideale Agile organisatie is. Als die er al is, want het ontwikkelt zich altijd. Je hebt geen Soll, je hebt alleen een Ist en een idee waar je heen wilt. Een richting. Dat betekent dat je in een transitie altijd bezig bent vanuit de actuele praktijk. Je kijkt wat er is, hoe het systeem werkt, welke problemen er zijn. Je bespreekt dit met collega’s want je weet dat iedereen zijn eigen filter heeft op de werkelijkheid. Zo ontwikkel je met elkaar gemeenschappelijk begrip. Van daaruit kun je dan met elkaar verschillende handelingsalternatieven bedenken. Je kiest het alternatief waarvan je denkt dat die je in de juiste richting brengt en die ga je dan uitvoeren. Daarna begint het hele proces weer van voren af aan. En stapje voor stapje komt jouw Soll tevoorschijn uit de mist.

Moed en nieuwsgierigheid
Het uitvoeren van dit continue verbeterproces is nog niet zo eenvoudig. Je moet continu keuzes maken waar je je energie op richt. Je moet anders leren kijken, oog krijgen voor wat er allemaal om je heen gebeurt. Je moet leren om andere vragen te stellen. Je moet praktijksituaties tot op het bot analyseren om ze echt te begrijpen in plaats van meteen in de oplossing te schieten. Aannames en overtuigingen moet je ter discussie durven stellen. Je moet durven twijfelen, je moet het lef hebben om jouw mening bij te stellen. Belangen afwegen, creatief zijn. En als je dat allemaal gedaan hebt dan moet je ook nog handelingsalternatieven bedenken en een plannetje maken om ze uit te voeren. Bij Axis into Management noemen we dit Managen met Leiderschap. Moed en nieuwsgierigheid zijn niet voor niets twee van onze kernwaarden.

Aan complexe problemen werken leer je bij Axis into Management
Dat klinkt allemaal heel ingewikkeld en eerlijk gezegd is het dat ook als je geen systematische aanpak hebt. Die hebben wij wel en we geven er training in. Het Common Sense Development Program is een framework waarbinnen jij je eigen methode kunt ontwikkelen. Het biedt je de principes en uitgangspunten om met complexe problemen, zoals een Agile transitie om te gaan. Het geeft je verschillende brillen om complexe situaties te analyseren, zodat je samen met jouw team handelingsalternatieven kunt bedenken. Kortom, we leren je anders kijken, denken en doen.
We organiseren regelmatig een gratis informatieavond waar we je meer vertellen over het Common Sense Development Program. Kijk eens in onze agenda voor nabije opties.

Jan-Sake Kruis

Automatisch denken helpt om de wereld om ons heen te ordenen maar blokkeert soms anders, vrijer denken. Een blog over hoe belangrijk het is dat we ons bewust zijn van de gekleurde bril waarmee we naar de wereld kijken en wat er gebeurt als we die eens afzetten. 

Het gebeurde vlak voor mijn ogen. We stonden met zijn tienen voor het grote scrum bord om de gerealiseerde stories met elkaar te bespreken. Deze hadden betrekking op de verandering die de IT-organisatie wilde doormaken. Een verandering van een traditionele bureaucratie naar een meer wendbare organisatie. Met Scrum en SAFe als fundamenten. Als je hiermee een beetje bekend bent dan weet je dat dit een totaal andere manier van werken vergt. ‘Van A naar B, via B’, noemden ze dat hier.
Een lid van de Executive Board, verantwoordelijk voor de verandering, wilde wel eens voor zichzelf zien hoe die nieuwe werkwijze uitpakte. Daartoe was ze afgedaald van de bovenste etage, waar de board zetelde, naar de derde verdieping. Zij stelde een vraag aan de Scrum Master, die besloot dat dit een vraag was die goed kon worden beantwoord door het team. De Scrum Master legde dit daarom ter plekke voor aan de teamleden, die allemaal aanwezig waren. De vraag werd beantwoord, maar ik zag het lid van de Executive Board inwendig een oordeel vellen: deze Scrum Master is niets waard want ze kan niet eens zelf mijn vraag beantwoorden. Ik zag haar later vanuit dit oordeel handelen richting Scrum Master.

Automatisch denken werkt vaak, maar soms ook niet
Het lid van de Executive Board gaf zich over aan iets dat we ‘automatisch denken’ noemen. Dit is een proces, een schema, dat onbewust, onopzettelijk en onwillekeurig wordt doorlopen en dat weinig inspanning kost. Automatisch denken geeft ons een evolutionair voordeel, omdat we op basis van zeer beperkte informatie snel tot – vaak juiste – conclusies komen en op basis hiervan adequaat kunnen handelen. Dat vergroot onze overlevingskansen en daarmee onze kansen om ons voort te planten.
Deze blog heeft als titel ‘Het meisje met het dode haar’. Daar heeft de lezer vaak direct gedachten bij. Hij ziet de dode haarpunten, dus ‘ze zal zich wel niet goed verzorgen. Ze is sowieso niet zo zorgvuldig, maakt gegarandeerd fouten en moet wel introvert zijn. Iemand die zich een beetje weet te presenteren is immers extravert.’ We maken gebruik van zogenaamde schema’s. Misschien heeft de lezer is ook wel één over mij, als blogger. ‘Hij bedoelt natuurlijk ‘Het meisje met het rode haar’, de roman van Theun de Vries, over Hannie Schaft, verzetsheldin uit de Tweede Wereldoorlog. Dus Jasper zal wel nooit lezen, kent zijn klassiekers niet, is een intellectueel lichtgewicht.’ Mensen die mij persoonlijk kennen weten echter dat ik dit soort zinspelingen opzettelijk maak, om de lezer of luisteraar te prikkelen.

Schema’s vormen een gekleurde bril
We maken dus gebruik van schema’s, en dat gaat vaak goed. Maar niet altijd. Schema’s zijn mentale structuren die we gebruiken om onze sociale context te organiseren. Daarmee vormen ze een gekleurde bril waarmee we de wereld zien, erover nadenken en ernaar handelen. Schema’s vullen de gaten in onze kennis over de wereld in.
Specifieke gebeurtenissen beleven we vaak via zogenaamde ‘scripts’. Dit zijn door ons verwachte handelingen die zich aaneenrijgen. We raken ‘in de war’ als een script niet wordt uitgespeeld zoals we verwachten. Veel humor is hierop gebaseerd. Het lid van de Executive Board verwachtte dat haar vraag door de Scrum Master zou worden beantwoord (wie de baas is mag het zeggen), maar dit gebeurde niet. Haar script speelde zich anders uit (in een Agile werkomgeving ‘wordt gewerkt met het motto ‘wie het weet mag het zeggen) , en daar heeft zij een oordeel over.
We kunnen kiezen uit talloze schema’s. Maar welke kiezen we? Dit blijkt af te hangen van de toegankelijkheid van ieder schema. Het schema dat ‘zich voor in het hoofd’ bevindt is toegankelijker dan schema’s die zich verderop in ons hoofd bevinden.
Het lid van de Executive Board zou vlak daarvoor iemand hebben kunnen zien stuntelen bij het inparkeren in de parkeergarage. Dit onhandige gedrag zou een gedachte van ‘incompetentie’ bij haar kunnen veroorzaken. Dat betekent dat het schema ‘incompetentie’ zich op dat moment nestelt in haar hoofd. Ziet zij even later de Scrum Master haar vraag niet beantwoorden, maar doorgeven aan anderen, dan wordt het schema ‘incompetentie’ onmiddellijk geactiveerd, want dat is toegankelijk. Inclusief de ergernis die zij daarbij voelt.

Agile werken vraagt om een bril zonder gekleurde glazen
Een alternatief schema had het volgende kunnen zijn. Het lid van de Executive Board heeft, vlak voordat zij zich aansloot bij de presentatie van de prestaties van de afgelopen sprint, op haar eigen verzoek een agile coach gesproken. Ze wilde graag iets meer weten over de nieuwe werkwijze, die haar IT afdeling aan het leren is. De agile coach heeft haar verteld dat de rol van Scrum Master onder meer bestaat uit het begeleiden van events, waaronder de demo van prestaties van het team. De kunst die de nieuwe Scrum Master zich moet meester maken is niet onmiddellijk zelf het antwoord geven, zoals ze in haar voormalige rol van projectmanager vaak deed, maar de vraag juist terugleggen in het team. En dat is best moeilijk! En de agile coach nodigt haar uit om met hem mee te lopen naar de demo, die toevallig vlak daarna plaats heeft.
Dit compleet andere schema zou nu toegankelijker zijn geweest dan een schema van incompetentie. En dan had zij met heel andere ogen naar de Scrum Master gekeken. ‘Wauw! Wat knap. Ze stapt niet in de valkuil van het ‘antwoordapparaat’! Petje af.’ Een totaal andere beleving en een totaal ander oordeel als gevolg.

Pas op voor manipulatie!
De algemene regel is dus: wees je bewust van je schema’s. Iedereen heeft deze, en daar is niets mis mee. Vaak gaat het goed en komen ze goed van pas. Realiseer je dat jij ze hebt, maar ook dat iedereen ze heeft! Wees alert op te snelle gevolgtrekkingen.
Maar ik wil je aandacht vragen voor een ander gevaar: manipulatie. Iemand die zich hierin bekwaamt kan een door hem gewenst schema toegankelijk maken. Dat heet ‘primen’. Dat gaat zo. Vertel vlak voor een bespreking het volgende verhaal. “Gisteravond zag ik een prachtige film over een sterke vrouw. Het speelde in de Honderdjarige Oorlog tussen Engeland en Frankrijk. In tegensteling tot heersende normen, vocht zij dapper in de oorlog. Totaal onverzorgd, maar zo krachtig en inspirerend!’
Hoe kijk je nu aan tegen het meisje met het dode haar?

Jasper Doornbos

Speel onze game ‘How Agile are you?’
Bij Axis into Management hebben we een game ontwikkeld die teams en organisaties bewust maakt van de heersende patronen en denk schema’s. Hoe Agile ben jij eigenlijk? Een praktisch, super leerzaam en toegankelijk spel dat het begin vormt van een interessante discussie. Voor teams en organisaties die al op weg zijn in het implementeren van Agile of er over nadenken. Lees hier  eens verder over deze boeiende game of mail of bel eens met onze Agile Master Jan-Sake Kruis.

Veel bedrijven maken momenteel de transitie door naar een Agile organisatie. Ik hoor regelmatig dat je er niet meer bij hoort als je niet Agile bent en dat bedrijven ten dode zijn opgeschreven als ze niet heel snel mee gaan in deze ontwikkeling. Een andere groep denkt dat het niet zo’n vaart zal lopen en als je maar hard genoeg roept dat je Agile bent, dat dat dan wel voldoende is om er voorlopig van af te zijn. Nog een andere groep managers neemt deze organisatieontwikkeling serieus en zij stellen zichzelf heel goede vragen als: “Is mijn bedrijf nou echt ten dode opgeschreven of is het een hype die wel weer over waait? Wanneer werkt mijn organisatie nu echt Agile? En: Waar sta ik nu eigenlijk in mijn reis naar een Agile organisatie?” Het toegankelijke spel ‘How Agile are you?’ dat ik een paar jaar geleden met het Agile Consortium ontwikkelde, biedt verbluffende inzichten op deze vragen.

Agile is de populaire Engelse term voor wendbare organisaties en is vooral bekend in de software ontwikkeling. En hoewel het agile gedachtengoed ook is doorgedrongen buiten de IT zoals onderwijs en zorg, zijn de achterliggende principes en de manier van denken onder andere noemers al veel breder bekend. Zo heeft Bob Marshall het in zijn Rightshifting model over ‘Synergistic organisations’ en wordt de term ‘Netwerk regime’ gebruikt door Herman Kuipers et al. in hun boek ‘Het nieuwe Organiseren, alternatieven voor de bureaucratie’.
Het spel ‘How Agile are you?’ is gebaseerd op al deze bronnen en geeft daardoor een zeer breed perspectief op de organisatie. Het spel is door deze brede basis geschikt voor alle soorten organisaties en kan jou helpen bij de vraag hoe ver je moet en wilt gaan binnen jouw eigen context.

Agile, hoe zit jij er eigenlijk in?
Het spel ‘How Agile are you?’ geeft inzicht in de mate van wendbaarheid van een organisatie. Het is echter geen assessment in de traditionele zin van het woord. Bij traditionele assessments wordt aan de hand van zo objectief mogelijke criteria gemeten waar je staat. In dit spel gaat het veel meer om de subjectieve mening van alle deelnemers. Er komt ook op tafel hoe jouw collega’s over Agile denken, hoe belangrijk ze het onderwerp vinden en hoe ze de relatie zien met de uiteindelijke bedoeling waartoe ze samen zijn in het bedrijf. Hierdoor nemen zowel het aantal als de kwaliteit van mogelijke handelingsalternatieven sterk toe. Het is evident dat dit van cruciaal belang is voor het succes van de verandering, die je samen wilt gaan doorvoeren.

Hoe werkt dit spel?
Aan de hand van 42 stellingen wordt door iedere individuele deelnemer op 7 verschillende categorieën een eerste inventarisatie gedaan. Elke deelnemer beoordeelt elke stelling of dit wel of niet op zijn organisatie/ team van toepassing en is. En vraagt zich ook af of of dat wel of niet zo zou moeten zijn. Er zijn dus vier vakken waarin je de stelling kan plaatsen.

Ik geef een voorbeeld: ‘Organisatiedoelstellingen worden door topmanagement bedacht en besloten’. Ja dat is hier zo maar ik vind dat Hierna help ik de deelnemers om de overeenkomsten en verschillen van opvallende uitkomsten met elkaar te bespreken. We creëren met elkaar een beeld over waar je als team of als organisatie staat en je krijgt inzicht in hoe jouw collega’s erover denken.

Bij Axis into Management waar ik werk als consultant en Agile coach, noemen wij dit het ontwikkelen van gemeenschappelijk begrip. Pas als dit gemeenschappelijk begrip er in voldoende mate is, als het bekend is bij alle deelnemers, dan pas kun je gaan denken aan interventies om te gaan veranderen.

Agile is een uiting van een netwerkregime
Om het spel en de altijd waardevolle uitkomsten te begrijpen neem ik je even mee in een aantal organisatieregimes die er zijn. Als ik het heb over een regime dan bedoel ik daarmee niet alleen de manier van werken of de manier van leidinggeven, maar ook hoe mensen samenwerken en zich ontwikkelen, hoe missie en strategie zich ontwikkelen en hoe wordt omgegaan met financiën. Ik kijk op een systemische manier naar een organisatie, omdat uiteindelijk alles met elkaar samenhangt.

In organisaties zijn grofweg vier regimes te onderkennen met alle vier hun specifieke eigenschappen. In een adhocratie gaat een organisatie, zoals de naam al aangeeft, vooral reactief te werk. Er is veel vrijheid, maar vaak alleen zolang het goed gaat. Er zijn weinig of geen regels en procedures en daardoor wordt er veelvuldig beroep gedaan op het improvisatievermogen van de medewerkers. Het is een vorm die je veel tegen komt bij start ups, maar waarvan de effectiviteit over het algemeen vrij laag is. Niet voor niets leggen de meeste start ups na een tijdje het loodje. Al snel klinkt daarom de roep om voorspelbaar te worden, dat risico’s beheersbaar moeten zijn en dat we efficiënter moeten worden. Een logische stap om meer ‘in control’ te komen is om de overstap te maken naar de traditionele bureaucratie. Procedures, handboeken, silo’s, hiërarchie, budgetteren en ‘command and control’ zijn typische begrippen die hierbij horen.

Bureaucratie voelt vaak als een hele lange maandagmorgen
Het woord bureaucratie heeft voor velen van ons ook een negatieve bijsmaak door stroperigheid en traagheid, het wijzen naar elkaar, het afschuiven van problemen en een volledig gebrek aan daadkracht. Hoe vaak heb ik mensen wel niet horen zeggen dat het vroeger beter was. Dat er veel meer vrijheid was en dat je toen nog gewoon het werk kon doen waar je voor was aangenomen.

In een bureaucratie voelt werken voor velen als een hele lange maandagmorgen. Het antwoord hierop is dan om mensen te gaan motiveren. We gaan ze empoweren, we gaan ze vertrouwen geven, we huren een enthousiaste coach in en we delen hier en daar een flinke bonus uit. Al deze trucs werken jammer genoeg net zomin als terugkeren naar een adhocratie. Dat komt omdat het allemaal lapmiddeltjes zijn en ze geen invulling geven aan de werkelijke behoefte van de medewerkers. In onze leiderschapstrainingen gaan we hier dieper op in en leer je ook waarom dit niet werkt.

Netwerkregime faciliteert wendbaarheid optimaal
Het antwoord op wel werkt? Transformeren naar een netwerkregime. Dit regime kent wel de positieve discipline van de bureaucratie, maar is gebaseerd op andere overtuigingen. Samenwerken, autonomie, multidisciplinaire teams met maximale regelcapaciteit, doelgericht werken en faciliterend leiderschap zijn kreten die hier goed bij passen. Leiders focussen zich niet op het resultaat, maar zijn gericht op het ontwikkelen van organisatievermogens.

Het Common Sense gedachtegoed van Axis into Management past hier heel goed bij, omdat autonomie, vrijheid van handelen en het maken van afspraken op basis van wederzijdse instemming de basis vormen voor het ontwikkelen van vertrouwen. Waar een wendbare organisatie nog een vaste structuur kent is dat in een hyperflexibel netwerkregime niet meer het geval. Bob Marshall noemt deze meest effectieve vorm van organiseren chaordic, een samentrekking tussen chaos en orde en dat is precies wat het is. Van buiten lijkt het een chaos, maar als je goed kijkt ontdek je de orde waar alles op drijft.

De behoefte aan een adhocratie is groot
Sinds de lancering van het spel tijdens het jaarcongres van het Agile Consortium in 2017 is het spel door honderden mensen gespeeld. Hoewel het in het spel gaat om de discussie en de ontwikkeling van gemeenschappelijk begrip is er ook al veel informatie te halen uit de initiële stellingname van iedere deelnemer. Op zijn minst is het voor mij als begeleider van het spel een trigger om een paar prikkelende vragen te stellen om zo de deelnemers aan het denken te zetten over hoe Agile ze zijn en de discussie te helpen starten.
Op 16 juli 2019 speelde ik het spel met bijna 50 Agile coaches bij het Agile Consortium in Brussel. Een interessante doelgroep, omdat wij allemaal iedere dag weer met organisatieverandering bezig zijn. Het was een enorm leerzame ervaring voor iedereen.

Als ik naar het totaalresultaat kijk van deze groep dan valt als eerste op dat er in de organisaties waar zij werkzaam zijn, nog een hoop te doen is. Voor de coaches is dat natuurlijk een geruststellende gedachte, want als je wendbaar wilt worden dan wil je zoveel mogelijk kenmerken van een netwerkregime creëren (groen in de figuur) en afscheid nemen van de kenmerken van de bureaucratie (blauw) en de adhocratie (rood). Het tweede wat opvalt -en wat ik bij heel veel organisaties zie- is dat de behoefte aan kenmerken van een adhocratie ongeveer gelijk blijft.

Agile hetzelfde als anarchie?
Dit is opmerkelijk, omdat een adhocratie de minst effectieve vorm is van alle regimes die we kennen. Het is echter wel verklaarbaar. Vaak wordt Agile verward met complete vrijheid, het afschaffen van regels en structuur. Met andere woorden: Agile wordt nog wel eens verward met anarchie. Discipline en structuur gooien we overboord. Ik begrijp die verwarring wel, omdat de verantwoordelijkheid laag in de organisatie wordt gelegd en een hoop nadelen van de bureaucratie schijnbaar worden weggenomen. Kijk echter eens naar scrum: er is een duidelijke structuur en hiërarchie. De Product Owner heeft het mandaat over de product backlog. Ofwel, hij is de baas van het product. Bijeenkomsten kennen een timebox, er zijn duidelijke rolbeschrijvingen en ga zo nog maar door. Allemaal zaken die we niet kennen in een adhocratie. Dit verschijnsel is gelijk een van de grootste valkuilen bij een Agile transitie. Soms lijken een adhocratie en een wendbare organisatie nogal op elkaar. Het zijn vooral de achterliggende uitgangspunten en overtuigingen die het verschil maken. Het is aan de Agile coach om dit te onderkennen en te signaleren.

Agile vergt een diepgaande verandering
Een nog groter gevaar bij een agile transitie is het leren van bepaalde trucjes. Sommige bureaucratische organisaties hebben nogal wat moeite om echt te veranderen. Ondanks het feit dat er agile taal wordt gebruikt, veranderen de diepere overtuigingen en daardoor de kenmerken van de organisatie niet en is het uiteindelijke effect van de transitie nauwelijks merkbaar. Volgens het Rightshifting model van Bob Marshall zou je als je van een bureaucratische organisatie een wendbare organisatie geworden bent, twee of meer keer zo effectief moeten zijn. Als het je niet gelukt is om minimaal twee keer zoveel business waarde te produceren, dan wordt het hoog tijd om dit spel eens te gaan spelen.

Hoe Agile ben jij? Weet het in een paar uur!
Wil je dit spel ook een keer spelen met jouw team? Als je midden in een Agile transitie zit of als je van plan bent om hier mee te gaan starten en je wilt ontdekken waar je staat en naar toe wilt neem dan contact met me op. Hier vind je mijn gegevens: Jan-Sake Kruis.
Ik verzorg workshops van een paar uur waarin je het spel speelt en inzicht krijgt, tot workshops van een hele dag waarin we samen een aantal interventie opties formuleren en uitwerken en waar je de volgende dag direct mee aan de slag kunt.

Spel kopen?
Wil je de game ‘How Agile are you?’ in je bezit hebben? De kosten bedragen € 100,- excl BTW voor niet-leden van het Agile Consortium en
€ 50,- excl BTW voor leden. Mail me en we sturen het naar je op!

Jan Sake Kruis

Scrum Masters leren hoe zij de prestaties van hun team continue kunnen verbeteren. Dat was het doel van de workshop bij mijn opdrachtgever. Met het ouderwetse dominospel leerde dit gilde van Scrum Masters hoe belangrijk het is om eerst je situatie, je ‘nu’ te doorgronden voordat je met verbetersuggesties komt. Deze blog laat ook zien wat je kan verwachten tijdens de verschillende tweedaagse workshops over het uitdagende leiderschap van Scrum Masters en Product Owners.

Bij deze opdrachtgever werk ik ruim een jaar als Agile coach. In dat jaar hebben we IT-teams dicht bij de business gebracht en zij zijn steeds beter in staat om iedere sprint opnieuw waarde te leveren.  De Scrum Masters staan op het punt om binnen hun organisatie zelfstandig de Agile reis te begeleiden. Een reis die nooit zal eindigen, omdat het altijd wel weer een stapje beter kan. Een trots gilde dat als wens heeft volledig op eigen benen te kunnen staan. Ze willen niet alleen hun prestaties voor de organisatie steeds verder verbeteren maar ook hun eigen team helpen om zichzelf voortdurend naar een hoger niveau te brengen.

Het dominospel zette ik in om op een fundamenteel andere manier naar het continu verbeterproces te leren kijken. Ik heb wat moeite moeten doen om de juiste stenen te bemachtigen maar het resultaat was verbluffend. Veel energie, hoog inzicht, hoop lol, en concrete handvatten om in hun dagelijkse werk te kunnen toepassen.

Ons geloof in de maakbare wereld
In veel organisaties werken we nog volgens het maakbare concept: we hebben een probleem, brainstormen over een hele reeks oplossingen, formuleren een lijst met acties, werken die af en verwachten dat we dan in de verbeterde situatie komen. Anders gezegd: je hebt een idee hoe de wereld er uit moet zien, en maakt een plan om daar te komen, en op een dag ziet de wereld er ook zo uit. Als Agile Master weet je dat de situatie verandert zodra je één ingreep doet. Na die ingreep zit je in een nieuwe situatie en moet je opnieuw bezien wat er nodig is. Je hebt wel een beeld van de richting waar je naar toe wilt maar het doel leidt niet je verbetervoorstellen, de huidige situatie bepaalt wat je volgende stap moet zijn. Alleen dat al is een fundamenteel andere manier van denken.

Wat is ‘verbeteren’?
Elke Scrum Master kent de volgende situatie wel: de afnemers, of het nu een interne of een externe opdrachtgever is, vinden dat de kwaliteit van je producten omhoog moet. In productie lopen ze nog tegen issues aan en ze vinden dat er beter getest moet worden voordat je live kunt gaan. De oplossing is ook al bekend en voor je uitgedacht: met het team moet je meer tijd gaan besteden aan het testen en daarmee zal de kwaliteit verbeteren. De afdeling Finance is een andere stakeholder en zij vinden dat de kosten omlaag moeten in jouw afdeling. Ook zij hebben met je meegedacht en stellen voor dat er bespaard wordt op de testcapaciteit, want daar zit nog wel wat ruimte. Je kosten gaan dan omlaag en de situatie is verbeterd. De grote vraag is nu wie er gelijk heeft. Beide partijen vinden dat ze met een heldere en logische verbetering komen, maar de belangen of in ieder geval de oplossingen zijn tegengesteld. Zo verbeteren dat het hele systeem verbetert, is een van de grootste uitdagingen voor Agile teams. Hoe krijg je het nu voor elkaar dat de kosten omlaaggaan en tegelijkertijd de kwaliteit toeneemt. Terug naar de ambitieuze Scrum Masters die de dominostenen met veel geduld aan het opzetten zijn.

Het mag ook leuker
Dit gilde met Scrum Masters heeft de volgende doelstellingen in hun organisatie: het moet beter, sneller, goedkoper en leuker. Dat lijken basale doelstellingen maar verbeter maar eens de kosten zonder dat het plezier of de resultaten naar beneden gaan. Leuk wordt het zeker deze ochtend, en ik merk maar weer: dan wordt er meer geleerd.

De spelvorm komt van Lean Management: zet de dominostenen zo snel mogelijk neer in de vorm die je hebt gekozen en laat ze daarna allemaal omvallen. Een op het oog eenvoudige opdracht waar je de concepten van continu verbeteren heel goed mee kunt oefenen. Snelheid en kwaliteit zijn de enige twee aspecten die je hierbij moet verbeteren en dat blijkt in de praktijk al een hele lastige opdracht te zijn. De teams kregen een uitdaging mee waar ze naar toe moesten werken. En met uitdaging bedoel ik ook een echte uitdaging. Eentje waarvan ze van tevoren dachten “dat kan helemaal niet”. Laat staan dat ze van tevoren een idee hadden hoe ze dat voor elkaar moesten krijgen. Ik verklap hier natuurlijk niet de oplossing, maar de systematische aanpak om steeds te analyseren, te experimenteren, stapje voor stapje, leverde veel op. Totdat alle stenen in een razend tempo werden neergezet en allemaal omvielen.

We willen actie, maar begrijp eerst eens waar je nu bent
Bij Axis into Management ervaren we dat met elkaar diep en concreet begrip ontwikkelen van de huidige situatie de basis vormt van effectief verandermanagement. Observeren en analyseren, wij noemen dat de film opbouwen, is de sleutel tot werkelijk verbeteren. Elkaar veel vragen stellen om te begrijpen wat er nu echt aan de hand is. Dat kost tijd, dat kost denkkracht en dat vinden veel mensen behoorlijk vermoeiend. De verleiding om in de actie te schieten om maar iets te doen om de situatie te verbeteren is dan groot en vooral menselijk, maar niet altijd even effectief. In de tweedaagse Scrum Master workshop leren we je op een systematische manier naar jouzelf, jouw team en de omgeving waarin je werkt te kijken om te ontdekken wat er echt aan de hand is. Zodat jij straks niet in de verleiding komt om in het wilde weg te verbeteren, maar heel doelgericht met jouw team de verbeteringen kunt oppakken, die jullie echt een stap in de goede richting verder brengen.

Jan Sake Kruis

 

 

 
* verplicht