Jeanette zat er sipjes bij. Er was zojuist over haar hoofd heen besloten om de vergadering in het vervolg op woensdag te houden omdat de meeste deelnemers op de dinsdagen al veel afspraken hadden staan. Dat werd hen te druk. Haar bezwaar dat woensdag haar vaste vrije dag was werd weggewoven. Werk ging voor privé en daarom moest zij haar vrije dag maar naar vrijdag verschuiven. Dat heette niet voor niets ‘vrijdag’, grapte de voorzitter. Jeanette beet op haar tong maar wist niet hoe ze haar mantelzorg kon herschikken. Dit besluit had grote gevolgen voor haar afspraken met vrienden en familieleden met wie zij gezamenlijk de zorg voor haar zieke moeder op zich had genomen.

Netjes volgens de regels

De voorzitter hanteerde een eenvoudige regel: werk gaat voor privé. De woensdag als vaste vrije dag is prima zolang het werk dit toelaat. Als dit als conditie in de arbeidsvoorwaarden is opgenomen, dan kan de voorzitter deze regel met recht handhaven en Jeanette ‘dwingen’ om de team vergaderingen voortaan op woensdag te komen bijwonen. Tja, wat is rechtvaardig?

De sluier van onwetendheid

Hoe stel je vast of een besluit rechtvaardig is? Een moeilijke vraag omdat dit zal afhangen van de persoon aan wie je de vraag stelt. De Amerikaanse filosoof John Rawls verzon daarom een gedachtenexperiment. Stel je voor dat je niet weet welke rol je vervult in de organisatie. Je hebt geen idee of je de manager bent, de architect, de software ontwikkelaar, de koffiejuffrouw, de directeur of de schoonmaker. Je weet niet of je een man bent of een vrouw of iedere variant die je maar kunt bedenken. Net aan je loopbaan begonnen of op het punt staat met pensioen te gaan. Oorspronkelijk uit het Midden Oosten komt of het eigen land nog nooit hebt verlaten. Altijd in vrede hebt geleefd of oorlog hebt meegemaakt. Rawls noemde dit ‘de sluier van onwetendheid’. Zou je dan het besluit aanvaarden? En dus de consequenties accepteren, zonder te weten wat deze zijn, omdat deze per rol kunnen verschillen? Is het antwoord ‘ja’, dan is het een rechtvaardig besluit.

Serieus genomen

De voorzitter grapte dat vrijdag niet voor niets zo heette en dat Jeanette daarom haar vrije dag maar naar de vrijdag moest verschuiven. Nam de voorzitter, tevens haar leidinggevende, haar wel serieus? Hier gaat het over interpersoonlijke rechtvaardigheid. Kreeg Jeanette wel een stem in het gesprek? In de praktijk tref je het hele spectrum aan. In het ene uiterste de leidinggevende die roept dat kritische werknemers monddood moeten worden gemaakt, het zwijgen moet worden opgelegd. En aan het andere eind van het spectrum waar de inbreng van medewerker net zo serieus wordt genomen als die van de directeur. Wees ook alert op zinnetjes als ‘Ik hoor wat je zegt’. Een alerte medewerker reageerde eens met ‘Ik vind het fijn om samen vast te stellen dat er niets mankeert aan je gehoor, maar ik zou het ook prettig vinden als je ingaat op mijn bezwaar’. De vraag die je als leidinggevende moet stellen is: heb ik het besluit al genomen en probeer ik mijn medewerkers zo ver te krijgen om ermee in te stemmen? Of sta ik open voor alternatieven?

Alternatieven

Verschillende teamleden dienden een voorstel in om de vergadering te verschuiven van de dinsdag, waarop al zoveel vergadering waren gepland, naar de woensdag. En de voorzitter nam hier een besluit over, na het tellen van de koppen. De meerderheid was voor en het voorstel werd aangenomen. In dit voorbeeld uit de praktijk zijn alternatieve niet onderzocht. Was het mogelijk om de teamvergadering te handhaven op de dinsdag en andere vergaderingen te verschuiven? Welke dag, anders dan de woensdag, kan een optie zijn? Mag Jeanette digitaal aanschuiven (als de mantelzorg dit toelaat)? Allemaal mogelijkheden die niet werden onderzocht omdat het voorstel als ja/nee besluit werd ingediend. Kortom, het proces van totstandkoming van het besluit is minstens zo belangrijk als de uitkomst ervan. Heeft deze organisatie een proces voor het ‘produceren van besluiten’?

Procedurele rechtvaardigheid

In essentie komt het hierop neer: er wordt een probleem ingebracht (te druk op de dinsdag), het probleem wordt gezamenlijk onderzocht (wat is er precies aan de hand, wat is ‘te druk’), er worden alternatieven aangedragen (andere dagen, digitaal), de effecten van ieder van die alternatieven worden in kaart gebracht (beschikbaarheid vergaderruimtes, digitale ondersteuning) en op basis van deze inventarisaties neemt de voorzitter een besluit. Als iedereen argumenten kan inbrengen, kan reageren op de inbreng van anderen en de inbreng serieus wordt meegenomen in de besluitvorming heb je al snel een procedure die rechtvaardig wordt gevonden. Het oogsten van al dit intellect leidt meestal ook tot een betere inhoudskwaliteit. Het zijn gewoon betere besluiten.

Jeanette trekt aan het kortste eind

Veel organisaties beschikken helemaal niet over een procedure voor besluitvorming en vertrouwen er impliciet op dat de leidinggevende dit zelf wel kan bedenken. Of de organisatie beschikt wel degelijk over zo’n procedure maar deze is niet bekend bij managers en medewerkers. Het kan ook zijn dat de voorzitter de procedure wel kent, maar deze aan zijn laars lapt. Al dat bureaucratische gedoe! Deze toko heeft een daadkrachtige leider nodig! Anders gebeurt er helemaal niets.

In het team van Jeanette werden geen alternatieven geopperd en werd haar bezwaar lachend weg gewoven door de voorzitter. Zij moest voortaan haar vrije dag maar op vrijdag opnemen. Je kunt je voorstellen wat dit voor effect had op Jeanette. En wat zij vervolgens zou kunnen doen: regelmatig ziek melden op de woensdagen, op zoek gaan naar een ander team of zelfs een andere werkgever. Haar betrokkenheid zal afnemen, haar energieniveau dalen, haar productiviteit afnemen. Had dit anders gekund? Uiteraard. De voorzitter had zorgvuldiger het proces kunnen begeleiden en Jeanette had haar bezwaren assertiever kunnen onderbouwen. Niemand wist dat zij mantelzorg verrichtte voor haar zieke moeder en dit had vast en zeker de discussie doen kantelen. Oog voor elkaar en oog voor elkaars belangen gepaard met een zorgvuldig proces leidt tot betere besluiten en een groter draagvlak.

Met een te hete bitterbal in mijn linkerhand en een glas jus d’orange in de andere zag ik haar in de verte zitten. Samantha nam niet deel aan deze donderdagmiddag borrel op de afdeling en ik vroeg me af waarom. Ze hield wel van gezelligheid, maar nu zat ze in een ongemakkelijke houding aan haar bureau te werken. Ik kapte mijn gesprek met mijn collega af, stak de bitterbal in mijn mond – te vroeg natuurlijk – en liep met tranen in mijn ogen naar Samantha toe. Daar ontdekte ik tot mijn ontzetting dat ook zij in tranen was. Schokschouderend vertelde ze me dat zij het Compliance Rapport nog moest maken omdat zij wéér veel te laat de informatie had ontvangen. Er waren duidelijke afspraken gemaakt om deze situatie, die zich al vaker had voorgedaan, te voorkomen maar de MT leden die verantwoordelijk waren voor tijdige levering trokken zich daar niets van aan. Kom op zeg, ze hadden wel belangrijker zaken aan hun hoofd. En Samantha had geen enkele mogelijkheid om hier iets aan te doen, anders dan zich te schikken in haar lot.

Samantha zit klem

Samantha bevond zich in een onmogelijke situatie: zij moest op tijd haar rapport aanleveren, maar ontving de benodigde informatie veel te laat en kon daar niets aan doen. Zij beschikte niet over een mechanisme om de situatie waarin gemaakte afspraken niet werden nageleefd te wijzigen. Wél werd zij aangesproken op te late levering van het Compliance Rapport. Ze wilde graag tijdig leveren, beschikte over de vaardigheden maar de omstandigheden maakten het onmogelijk om haar werk te doen. Zij zat klem en dat leidde tot frustratie. De vraag waar we allemaal voor staan in onze organisaties: wat kun je doen als anderen hun afspraken niet nakomen en daarmee de samenwerking belemmeren?

Escaleren om te de-escaleren

Uiteraard had Samantha hen er meerdere malen op aangesproken maar dat had geen effect. Dan kun je escaleren, tenminste, als je dat heb georganiseerd. Het fascinerende is dat het woord ‘escaleren’, dat in 1969 voor het eerste werd gebruikt, zowel een positieve als een negatieve bijbetekenis heeft. Escaleren wordt omschreven als het steeds erger worden, uit de hand lopen, trapsgewijs verhevigen van een conflictsituatie. Het impliceert een onbeheerste, autonome dynamiek. De ontsporing is ongewild of ongewenst. Je wilt een escalatie daarom voorkómen. Maar hoe dan? De crux zit hem in het onbeheerste. Een escalatie wordt minder erg als je het op beheerste wijze doet. Je haalt de angel eruit waardoor escaleren een positieve bijklank krijgt. Het maken van afspraken over escalatie is de oplossing. En je moet die afspraken maken vóórdat zich een conflict voordoet.

Het escalatieproces

Onze organisaties zijn hiërarchisch ingericht en dat maakt beheerst escaleren mogelijk. Een uiteindelijk eenhoofdige leiding garandeert tevens dat het escalatieproces eindig is. Dat gaat zo. Dick en Dave zitten in verschillende software ontwikkel teams en werken met elkaar samen aan de automatisering van een bagage afhandelingssysteem. Dat gaat goed totdat zij een onoverbrugbaar verschil van mening hebben over een oplossingsrichting. Zij komen hier niet uit en stellen dit samen vast. Ze proberen gemeenschappelijk begrip te ontwikkelen over de conflictsituatie, maar zij hoeven het er niet met elkaar over eens te zijn! ‘We agree to disagree’ is ook ok. Ze besluiten samen om te escaleren en gaan daarna daadwerkelijk escaleren, ieder met een eigen weergave van de situatie, die dus niet noodzakelijkerwijs overeen hoeven te komen. Dick escaleert naar zijn leidinggevende, Dave naar die van hem. De twee leidinggevende – Madeleine en Saskia – nemen contact met elkaar op en proberen er met elkaar uit te komen. Lukt dit, dan informeren zij Dick respectievelijk Dave over hun besluit. Lukt het niet, dan kunnen zij dit samen vaststellen en vervolgens escaleren naar hun naast-hogere niveau. Vroeg of laat in het escalatieproces komen de conflicterende partijen uit bij één en dezelfde persoon. In het uiterste geval is dit de CEO. Die hakt definitief de knoop door. Transparante afspraken over escalatie bevorderen een constructieve afwikkeling van het conflict. Het klinkt misschien paradoxaal, maar een goed escalatieproces helpt in de de-escalatie van een conflict.

Dit werkt natuurlijk alleen als alle partijen hun rol spelen. Maar wat doe je als het naast-hogere niveau niet handelt zoals was afgesproken? Een escalatie over een escalatie? Een meta-escalatie? Waar eindigt dit?!

Je leidinggevende handelt niet, wat nu?

Als het naast-hogere niveau niet acteert moet je kunnen terugvallen op afspraken die in een escape voorzien. In het escalatieproces kun je bijvoorbeeld opnemen dat je dan een niveau mag overslaan, mits dit naast-hogere niveau over het voornemen van tevoren wordt geïnformeerd. Ook hier geldt: geen verrassingen maar dat behoeft nauwelijks toelichting. Denk aan de repercussies voor de werkrelatie als je je leidinggevende passeert waardoor zij wordt verrast door haar leidinggevende. Dan zijn de rapen gaar, heb je de poppen aan het dansen. Beter van niet.

De emotie eruit

Het escalatieproces is erop gericht om hoog oplopende emoties te voorkomen door een uitweg te bieden voor conflictsituaties, hier duidelijkheid over te scheppen bij alle betrokken partijen, transparantie te betrachten bij de uitvoering van de escalatie én het genomen besluit te respecteren. Hier is de organisatie bij gebaat, maar dit is ook gezond voor alle betrokkenen. Het escalatieproces neemt de vorm aan van een verzameling afspraken over wat te doen in een conflictsituatie, wat te doen als er sprake is van dissensus. Deze maken deel uit van het gehele dynamische systeem van afspraken over samenwerken. Een uiteindelijk eenhoofdige leiding verzekert ons van een eind aan dit proces. ‘The buck stops here’, aldus de voormalige president Harry S. Truman.

Samantha haakt af

Met Samantha liep het helaas niet zo goed af. Zij had haar leidinggevende benaderd en gevraagd om zijn interventie. Concreet had zij hem verzocht zijn directe collega’s aan te spreken op hun stelselmatig te late levering van informatie en de consequenties daarvan voor haar als medewerker. Om onduidelijke redenen gaf hij echter niet thuis. De organisatie miste een goede escalatieprocedure die tevens voorzag in een handelingsalternatief voor Samantha in het geval dat haar leidinggevende verstek liet gaan. Het gebrek aan een formeel escalatieproces werd wel opgemerkt door de organisatie, maar te laat. Enkele weken later meldde Samantha zich namelijk ziek en is nooit meer teruggekomen.

‘Linksaf!’ riep de dienstplichtige  snelheidsregelaar plotseling. De chauffeur van de eerste viertonner – hij werd gevolgd door een hele colonne van veertien gelijke voertuigen – gooide het stuur om en schoot een bospad in. Dat leek me niet de bedoeling, maar mijn collega-snelheidsregelaar was net als ik nog in opleiding. Om tijd te besparen wilde hij een bocht afsnijden. Gezeten op een hoog en oncomfortabel bankje achter hem keek ik naar het natuurschoon voor ons. De eveneens dienstplichtige chauffeur maalde er niet om. Hij had er lol in. We stormden over een rustiek bruggetje (maximaal 3 ton, stond op het bordje ernaast) en reden na 500 meter een stuk bos met jonge aanplant in. Het bosweggetje eindigde hier. De snelheidsregelaar leek van zijn stuk gebracht, keek nog eens op zijn kaart en commandeerde de chauffeur om een pad te maken in de richting van waar hij de oorspronkelijke weg vermoedde.  De boompjes en struiken kraakten en knapten onder het gewicht van de vrachtwagen. De veertien wagens volgden ons. Na nog eens 500 meter kwamen we inderdaad weer terug op de oorspronkelijke weg. In het natuurgebied lieten we een enorm pad van verwoeste bomen en struiken achter. Een ravage die je met gevoel voor understatement een olifantenpaadje kon noemen. Of we er tijd mee hadden bespaard betwijfelde ik. De colonne vervolgde haar weg onder de bezielende leiding van de snelheidsregelaar die net een nieuwe ervaring had opgedaan.

Informele afspraken

Het ministerie van defensie betaalde voor dit soort schade, hoorde ik later. In de boekhouding bestond een post ‘leergeld’. Ook in organisaties maken we olifantenpaadjes, hoewel meestal minder fysiek dan in dit natuurgebied. We wijken soms af van de formele afspraken, omdat het via het informele circuit veel makkelijker te regelen is. Drie voorbeelden.

1.      Omslachtige reviewformulieren

In een grote financiële instelling werd het softwareontwikkelproces geformaliseerd. Het Indiase adviesbureau dat was ingehuurd om dit te ondersteunen introduceerde reviewformulieren, waarop collega’s hun bevindingen met betrekking tot ontwerpen moesten noteren. Na dit een paar keer te hebben gedaan werd er geklaagd over de omslachtigheid van het proces en bedachten de ontwikkelaars zelf een alternatief. Ze noteerden hun reviewcommentaar met behulp van ‘comments’ in het document zelf. Sneller, minder moeite en makkelijker te verwerken door de auteur. Iedereen blij.

2.      Sjoemelen met een Smartboard

Ik werd eens uitgenodigd om een presentatie te geven op een prachtige, karakteristieke locatie. Toen ik de zaal binnenliep werd ik aangenaam verrast door de beschikbaarheid van een Smartboard. Babbelend met de gastvrouw sloot ik mijn laptop aan en zocht naar verbinding met het scherm. Dat vereiste een wachtwoord dus ik keek mijn gastvrouw vragend aan. ‘Oh’, zei ze, ‘Dat staat op dat geeltje naast het Smartboard’. Hoe had ik het kunnen missen? Het hing op ooghoogte op de muur, er vlak naast. Na het inloggen ontdekte ik dat ik toegang had tot de gehele SharePoint van de organisatie. Niet de bedoeling, denk ik.

3.      Werken in de wandelgangen

De twee teams waren voor wat betreft hun werkzaamheden sterk afhankelijk van elkaar, maar mochten uitsluitend samenwerken na uitdrukkelijke goedkeuring door de teammanagers. Deze beperking vond haar oorsprong in de afspraak dat teammanagers verantwoordelijk waren voor de uitnutting van hun begroting en zij daar dus volledige controle over wilden hebben. De leden van de teams besloten elkaar op te zoeken in de wandelgangen en daar hun werkzaamheden op elkaar af te stemmen. Ze spraken met elkaar af om hun uren te boeken zoals was opgenomen in de plannen, niet zoals ze werkelijk werden besteed.

Met het maken en betreden van olifantenpaadjes schenden we de formele afspraken. Soms is dat erg, maar niet altijd. Hoe ga je daar als bestuurder, leidinggevende of als professional mee om? Hoe ga je om met handhaving van formele afspraken?

Besluiten in het formele coördinatiesysteem

Het formele overlegsysteem is de plek waar de gang van zaken met elkaar kan worden besproken. De afspraken over samenwerken nemen de vorm aan van acties of besluiten. Het team kan de niet-functionerende afspraak inbrengen, de oorzaken van het niet-functioneren met elkaar onderzoeken, handelingsalternatieven formuleren en een toelaatbare keuze maken. In essentie kun je drie handelingsalternatieven onderscheiden.

1.      Strakker handhaven van de bestaande afspraak

Als de bedoeling van de afspraak wordt geschonden en je vindt de bedoeling nog steeds belangrijk, dan zul je strakker moeten gaan handhaven. Het helpt als iedereen de bedoeling begrijpt en als je het naleven van de afspraak kunt vergemakkelijken, maar je moet overtredingen sanctioneren. Het briefje met het wachtwoord werd weggehaald naast het Smartboard en niemand heeft het er opnieuw opgehangen.

2.      Aanpassen door een nieuwe afspraak te maken

Olifantenpaadjes kunnen ook een goede aanknopingspunten bieden voor (sociale) innovaties. De constructies in het informele systeem worden dan, eventueel in aangepaste vorm, overgeheveld naar het formele afsprakensysteem. De reviewformulieren die als te omslachtig waren ervaren werden afgeschaft en de alternatieve werkwijze werd opgenomen in de nieuwe Way of Working.

3.      Gedogen van de bestaande situatie

In Nederland beschikken we over een derde optie: gedogen. De formele afspraak blijft bestaan en de wandelingen over de olifantenpaadjes worden oogluikend toegestaan. Een riskante optie voor de professionals. De organisatie heeft baat bij deze alternatieve manier van werken, maar zodra het spannend wordt (een debacle, een audit of een schandaal) kan het senior management zich verschuilen achter ‘we wisten het niet’ en ‘zij hebben zich niet aan de afspraken gehouden’.

Het ontstaan van olifantenpaadjes is een indicatie dat de formele afspraken niet goed functioneren. Mensen willen zich er meestal wel aan houden, maar kiezen toch voor een makkelijker alternatief. Dat is niet altijd toelaatbaar, maar de alternatieve gedragswijze kan aanknopingspunten bieden voor een verbetering in het stelsel van afspraken over samenwerken.