Over het beperkte percentage geslaagde veranderprogramma’s bestaat brede consensus. Zeventig procent blijkt in de praktijk te mislukken. Je kunt van mening verschillen over de betekenis van het woord ‘mislukking’, maar dat er een relatie is met de beoogde doelstellingen van zo’n programma zal niemand ontkennen. Deze doelstellingen zijn vaak erg ambitieus. De veranderaar vindt dit nodig om de twijfelaars in het besluitvormingstraject over de streep te trekken. Het Inspiration-programma van ABN Amro waarover ik vertelde in het boek Systemisch organiseren in de praktijk is er een mooi voorbeeld van. Een veranderprogramma kost veel geld en veroorzaakt een hoop onrust in de organisatie. Riskant. Maar er is nog een reden waarom het merendeel van de veranderprogramma’s mislukt en dat is het onderwerp van dit boek: fragmentarisch organiseren. Wat is dat, waarin manifesteert zich dit en wat kun je hier tegenover stellen? In mijn boek Systemisch organiseren in de praktijk doe ik het allemaal uit de doeken.

Nieuwsgierig geworden? Bestel dan hier je eigen exemplaar!

‘In deze snel veranderende omgeving krijgen wij een nieuwe missie’, begon de directeur. Door nieuwe wet- en regelgeving nam het aantal potentiële klanten drastisch toe én de vraag naar passende producten en diensten veranderde snel. De huidige organisatie was hier niet op toegerust. Om al die nieuwe klanten te bedienen was er onvoldoende capaciteit en producten konden niet snel genoeg worden aangepast. Redenen voor de belangrijkste geldschieter om het bedrijf te vragen zich te reorganiseren. Een verzoek dat het bedrijf niet naast zich neer kon leggen.

De directeur vervolgde: ‘We gaan de hulp inroepen van een gespecialiseerde, externe partij om ons bij te staan in deze organisatieverandering.’ Een concrete keuze voor deze partij was nog niet gemaakt, zei hij, maar er waren verschillende bureaus die dit soort vraagstukken eerder hadden aangepakt. Ik vroeg me af: wat vraag je nu eigenlijk van zo’n partij? Waar vraag je hen op aan te bieden? Hoe luidt de opdracht? Een heldere, goede opdracht is kenmerkend voor goed opdrachtgeverschap.

Verandering van A naar B

De huidige organisatie is onvoldoende toegerust op haar toekomstige taak. Het bedrijf is wel in staat om aan de huidige externe functie-eisen te voldoen, maar die eisen gaan veranderen, maakte de directeur duidelijk. De organisatie moest daarop aangepast worden. Dit suggereerde een verandering van A naar B. Psycholoog Kurt Lewin (1890-1947) bedacht daar een eenvoudig model voor. De organisatie zou eerst ‘ontdooid’ moeten worden, waarna de wijzigingen konden worden aangebracht. Om de veranderde organisatie te bestendigen moest zij ten slotte weer ‘bevroren’ worden. Unfreeze, change, freeze. Hoe moeilijk kan het zijn? Deze vorm van organisatieverandering – later verder uitgewerkt door organisatiedeskundige John P. Kotter in zijn boek Leading Change (1995) – is het bekendst. De directeur wilde de organisatie omvormen zodat deze ging voldoen aan de nieuwe externe functie-eisen. Maar wat verander je eigenlijk? Waarin verschilt een A van een B?

Drie mogelijke verandervlakken

De directeur zal een heldere opdracht tot verandering moeten geven. Deze kan betrekking hebben op de beoogde resultaten, de samenwerking die leidt tot deze resultaten of de organisatie die de benodigde samenwerking mogelijk en aantrekkelijk maakt.

De resultaten

De beoogde organisatie kan veel meer klanten bedienen en bovendien haar producten veel sneller aanpassen aan veranderende voorkeuren. Of de transformatie geslaagd is kun je dus zien aan de prestaties die de nieuwe organisatie op korte en langere termijn levert. Is de externe partij van wie je de hulp inroept daarop af te rekenen? Dat lijkt me onredelijk. Het is immers de organisatie die deze prestaties moet leveren, niet het ingehuurde bureau. De vraag is: wat moet er veranderen om deze resultaten mogelijk te maken?

De samenwerking

De resultaten worden geleverd door mensen die met elkaar samenwerken. En samenwerken is het afstemmen én uitvoeren van activiteiten om nu én in de toekomst eigen én gemeenschappelijke doelstellingen te realiseren. Die mensen gaan dit doen als ze het graag willen, ertoe in de gelegenheid worden gesteld en als ze beschikken over de voor de samenwerking benodigde vaardigheden. De nieuwe missie die de directeur aankondigde, heeft impact op alle drie factoren. Wil je andere resultaten boeken, dan moet je dus de motieven, gelegenheid en vaardigheden om samen te werken opnieuw vormgeven. Maar waar begin je?

De organisatie

In de opdrachtomschrijving zal de directeur moeten kiezen voor een aangrijpingspunt voor verandering van de samenwerking: motieven, gelegenheid of vaardigheden? Hoewel het de hele mix is die in onderlinge samenhang moet wijzigen, is de gelegenheid tot samenwerken een goede start. De gelegenheid wordt gevormd door een complex, liefst samenhangend stelsel van afspraken. Bijvoorbeeld over de wijze waarop producten en diensten worden gemaakt en geleverd, over de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, over de grondslagen voor beloning, of over de wijze van aansturing. Deze afspraken kunnen bevorderlijk of belemmerend zijn voor de samenwerking. Het is natuurlijk verstandig om het complex van afspraken zodanig te formuleren dat mensen nog steeds met elkaar willen samenwerken én dat zij de beoogde resultaten kunnen leveren. Uiteraard moet er ook aandacht zijn voor de vaardigheden om met elkaar samen te werken.

Hoe luidt de opdracht?

De directeur zal het, met mij, onredelijk en onwenselijk vinden om het bureau verantwoordelijk te stellen voor de te boeken resultaten. Dat zou een verzoek zijn om op zijn stoel te gaan zitten. Niet één zichzelf respecterend bureau gaat daarmee akkoord. Nee, hij zal vragen om een wijziging van zijn organisatie die bevorderlijk is voor een nieuwe vorm van samenwerken. Dus hoe luidt de opdracht die hij in de markt zet?

Verander mijn organisatie

Verander mijn organisatie zodanig dat deze voldoet aan de nieuwe externe functie-eisen, uitgaande van onze nieuwe missie. Ontwikkel interventies in onze organisatiestructuur en -cultuur, onze transformatietechnologie, onze leiderschapsstijl en onze vakvaardigheden. Betrek ons hierbij en monitor de effecten op de resultaten en op het werkplezier van onze mensen.

Het bureau krijgt de opdracht om de organisatie te veranderen en de directeur zal het contract managen en eigen mensen beschikbaar stellen om bij te dragen aan die verandering. Het succes van het veranderprogramma kun je afmeten aan het resultaat: is de organisatie veranderd van A naar B? Maar hier gaat iets knagen. De directeur begon zijn aankondiging met: ‘In deze snel veranderende omgeving…’ Kortom, is B niet allang veranderd in C als het veranderprogramma wordt afgerond? De turbulente omgeving leidt tot steeds nieuwe externe functie-eisen. B is een bewegend doel. Zodra de oorspronkelijk beoogde organisatie is gerealiseerd, kun je het bureau opnieuw inhuren, nu om te helpen van B naar C te veranderen. Fijn voor dat bureau. Voor de organisatie een dure oplossing. Is een veranderprogramma gebaseerd op unfreeze, change, freeze nog wel van toepassing in deze turbulente wereld? Welke alternatieve opdracht kan de directeur geven? Ik doe een poging.

Leer mij mijn organisatie te veranderen

Leer mij en mijn mensen hoe wij onze organisatie kunnen aanpassen aan zich voortdurend wijzigende externe functie-eisen. Leer ons hoe wij onze organisatiestructuur en -cultuur, onze transformatietechnologie, onze leiderschapsstijl en onze vakvaardigheden in hun onderlinge samenhang zodanig kunnen ontwikkelen dat deze bevorderlijk zijn voor het samenwerken aan het realiseren van resultaten.

Met deze opdracht neemt de directeur verantwoordelijkheid voor de voortdurende ‘fit’ tussen de organisatie en haar omgeving. Het vermogen tot organisatieverandering huurt hij niet langer in, maar brengt hij zelf, met eenmalige hulp van buitenaf, tot ontwikkeling. De organisatie wordt toekomstbestendig.

De laatste transitie

Met de alternatieve opdracht zou de directeur een stap verder gaan dan hij oorspronkelijk voor ogen had. Hij wilde de organisatie van A naar B (laten) brengen. Daarmee zou deze voldoen aan de nieuwe externe functie-eisen. Maar de alternatieve opdracht zorgt ervoor dat de organisatie altijd is toegerust op de externe functie-eisen, welke deze ook zijn. De huidige organisatie beschikt hier nog niet over, maar na voltooiing van deze opdracht heeft zij het vermogen tot continu organiseren. De alternatieve opdracht is daarom de opdracht tot de laatste transitie.

Dit is de inleiding van het vierde deel van het boek Systemisch organiseren in de praktijk. Wil je verder lezen? Bestel dan je eigen exemplaar!

‘Daar heb ik geen actieve herinnering aan’, antwoordde ze. Ik zweer het je. Marieke, tien jaar oud. Van wie zou ze dat nou hebben? Volgens haar moeder hadden ze die ochtend afgesproken dat zij haar eigen kamer zou opruimen. Dat had Marieke nagelaten. ‘Ga je het dan nu doen?’ drong haar moeder aan. ‘Dat is goed’, zei ze, maar ze meed haar moeders blik. Mijn overbuurvrouw en haar dochter trokken de deur achter zich dicht en ik ging mijn eigen huis binnen.

Dit voorval zette me aan het denken over afspraken. Want hoezo was dit een afspraak? Was het niet gewoon een opdracht, had haar dochter wel een keus? Wanneer kun je iets een afspraak noemen? Bestaan daar criteria voor? En wat doet het er eigenlijk toe hoe een afspraak tot stand komt? De reden waarom dit me boeit is omdat een afspraak een fundamenteel concept is in een organisatie. We organiseren het samenwerken, dat ik omschrijf als: ‘het afstemmen én uitvoeren van activiteiten om nu én in de toekomst eigen én gemeenschappelijke doelstellingen te realiseren’. Een organisatie hangt van afspraken aan elkaar. Als afspraken zo’n belangrijke rol spelen in organisaties, kun je maar beter goed begrijpen wat die dan zijn.

Welke kenmerken?

Iedereen heeft wel een idee bij het woord ‘afspraak’, al was het maar omdat we bekend zijn met de uitdrukking ‘Afspraak is afspraak!’. In het woordenboek tref ik drie betekenissen aan. Een afspraak is:

  • een gesproken of schriftelijke overeenkomst
  • iets dat twee partijen elkaar toezeggen in de toekomst te gaan doen
  • een wederzijdse toezegging die je elkaar op vrijwillige basis doet

Dus twee partijen doen elkaar op vrijwillige basis toezeggingen met de intentie deze overeenkomst na te komen. In verschillende definities wordt verwezen naar het overeenkomstenrecht in het wetboek. Volgens het overeenkomstenrecht heeft een afspraak vier kenmerken.

Een afspraak is een toezegging om in de toekomst iets te gaan doen

Een afspraak heeft betrekking op een handeling die in de toekomst beloofd wordt te worden verricht. Gijs van de afdeling Human Resources en Gerda van de afdeling Financiën kunnen bijvoorbeeld met elkaar afspreken om samen over twee weken een voorstel voor het nieuwe beloningsbeleid te gaan schrijven. Dit is een actie die ze voornemens zijn op een bepaalde datum en tijd uit te voeren.

Een afspraak is wel of niet afdwingbaar

Een afspraak kan wel of niet afdwingbaar zijn. Als Gijs en Gerda bijvoorbeeld met elkaar hadden afgesproken om samen te gaan lunchen, dan was deze afspraak in praktische zin niet afdwingbaar geweest. Het criterium voor afdwingbaarheid is: hebben de partijen de bedoeling om rechtsgevolgen in het leven te roepen? In een organisatiecontext kun je je afvragen of er van hogerhand sancties volgen als Gijs of Gerda de afspraak niet nakomt.

Een afspraak betreft een aanbod en een aanvaarding

Er is sprake van een wilsovereenstemming wanneer de ene partij een aanbod aan de andere partij doet én dat de andere partij dit aanbod aanvaardt. Gerda stelt in dit voorbeeld aan Gijs voor om samen het voorstel te gaan schrijven. Dit voorstel is voldoende concreet voor Gijs om te aanvaarden. Het is een afspraak op het moment dat Gijs het voorstel aanvaardt. Dit impliceert overigens dat een actiepunt voor iemand die niet aanwezig is (in een overleg) geen afspraak kan zijn.

Een afspraak wordt op basis van vrijwilligheid gemaakt

De afspraak moet vrijwillig tot stand komen en daarbij mag de ene partij de andere partij niet voor de gek houden. In ons voorbeeld mag Gerda Gijs niet onder valse voorwendselen ‘verleiden’ tot instemming met haar voorstel om twee weken later samen aan het nieuwe beloningsbeleid te gaan schrijven. Afspraken maak je met wederzijdse instemming en op basis van dezelfde informatiepositie.

Maar in een organisatie kan toch ook gewoon sprake zijn van een opdracht die door de leidinggevende aan de medewerker wordt gegeven? Hoezo vrijwillig instemmen? Daar ligt een andere afspraak aan ten grondslag, namelijk dat je met deze mogelijkheid instemt op het moment dat je een arbeidscontract tekent. Daarin staat dat de werkgever – binnen redelijke grenzen – de werknemer opdrachten kan geven. Blijft natuurlijk overeind dat het draagvlak voor een afspraak groter is wanneer met de belangen van beide partijen rekening wordt gehouden.

Afspraken in een organisatie: acties en besluiten

Ik onderscheid acties en besluiten. Dit zijn allebei afspraken die partijen met elkaar maken. Een actie is een afspraak die ophoudt te bestaan op het moment dat deze wordt nagekomen. Als Gerda en Gijs inderdaad op die dag samen zijn gekomen en een voorstel voor het nieuwe beloningsbeleid hebben geschreven, is de afspraak nagekomen. De afspraak bestaat vanaf dat moment niet meer en kan van de actielijst worden afgevoerd. Een besluit is een afspraak die ‘tot nader order’ geldt. Als het voorstel voor het nieuwe beloningsbeleid wordt aangenomen door de directie, wordt het beleid geïmplementeerd en is het vanaf die datum geldig. Tot nader order.

Democratiseer de organisatie-inrichting

Een organisatie-inrichting beschouw ik als een hele grote stapel besluiten, dus afspraken die tot nader order gelden. Zo is de hiërarchie een verzameling afspraken over hoe de leden van de organisatie zich tot elkaar verhouden. Wie rapporteert aan wie? Of afspraken over de wijze waarop complexe taken worden opgedeeld in eenvoudiger taken, die worden toegekend aan functies. Organisatieadviseurs houden zich hiermee bezig. Maar wie zegt dat dit allemaal goede afspraken zijn? Het zijn immers de managers en de medewerkers die in de praktijk worden geconfronteerd met de consequenties van die besluiten over de inrichting van de organisatie. Sluipen er geen inconsistenties in het complexe geheel van afspraken over samenwerken? Die zich manifesteren als problemen in die samenwerking? Ik beweer van wel.

Dit is de inleiding van het derde deel van het boek Systemisch organiseren in de praktijk. Wil je verder lezen? Bestel dan je eigen exemplaar!

Als kind smulde ik van sprookjes, mythen en sagen. Mijn vader bracht mij, mijn oudere broer en zus naar bed en om de beurt mochten we een sprookje uitkiezen dat hij voorlas. Vaak kreeg ik van hen op mijn kop omdat ik te korte verhaaltjes uitkoos. Zoals die keer dat ik om de vertellingen van Baron von Münchhausen vroeg.

De Duitse Baron von Münchhausen (1720-1797) stond bekend om zijn sterke verhalen. Hij was de grondlegger van de zogenaamde ‘leugenvertellingen’. Een van de bekendste is het verhaal waarin hij zichzelf aan de veters van zijn laarzen uit het moeras omhoog trok. Een anekdote die ook vandaag de dag nog vaak wordt aangehaald. Zo schijnt het woord bootstrapping (het opnieuw opstarten van een computer) ervan te zijn afgeleid. Je kunt jezelf natuurlijk niet aan je veters optillen. Er is een extern aangrijpingspunt nodig. In de organisatiekunde bestaat er zo’n zelfde fenomeen: autopoëse. Dit sluit aan op de gedachte dat een organisatie zichzelf als een dynamisch afsprakensysteem voortbrengt. En dat begint met die eerste afspraak buiten het systeem.

De geboorte van een organisatie

Hoe wordt een organisatie geboren? Doordat minstens twee mensen op een bepaald tijdstip op een bepaalde plek bij elkaar komen en afspreken om met elkaar te gaan samenwerken en een bedrijf te beginnen. Hiermee is de kiem gelegd voor een proces waarin afspraken worden gemaakt, gewijzigd en beëindigd. Afspraken die worden nageleefd en worden geschonden. Afspraken waartoe mensen worden verleid en gedwongen. Een proces waar pas een einde aan komt met de ultieme afspraak: we stoppen ermee.

Uiteenlopende partijen

De partijen waartussen afspraken worden gemaakt hebben vaak strijdige belangen, die toch verenigd moeten worden. Kapitaalverschaffers die een zo hoog mogelijk rendement willen hebben (de grens waarbij de organisatie nog net niet omvalt) en de gebruikers van kapitaal die zo laag mogelijke kosten nastreven. Leveranciers die een zo hoog mogelijke prijs voor hun producten en diensten willen ontvangen (maar niet zo hoog dat hun concurrenten het account inpikken) en de organisaties die zo goedkoop mogelijk willen inkopen (zonder in te leveren op kwaliteit). Werknemers die autonomie willen ervaren in hun werk, maar van wie de keuzemogelijkheden begrensd worden door de bedoeling van de organisatie. En zo zijn er nog veel meer belanghebbenden met wie compromissen moeten worden gevonden. Afspraken die voor beide partijen werken. Afspraken die meer waarde toevoegen dan wanneer ze niet gemaakt zouden zijn.

Het overleg

De belanghebbende partijen ontmoeten elkaar, fysiek of digitaal. Hiervoor roepen zij een overleg in het leven. Dit is op zichzelf weer een veelomvattende afspraak en maakt deel uit van de structuur van de organisatie. Een overleg wordt gekenmerkt door de mensen die eraan deelnemen, degene die het voorzit, de frequentie waarmee zij bij elkaar komen, de duur van het overleg, de onderwerpen die worden besproken, de inbreng en de uitkomsten. Het overleg maakt deel uit van een min of meer samenhangende overlegstructuur. De verbinding tussen de overleggen wordt gevormd doordat de resultaten van het ene overleg fungeren als de inbreng van een ander overleg. De deelnemers nemen besluiten en spreken nieuwe acties af. Dat betekent dat er formele of informele afspraken bestaan over de totstandkoming van besluiten. Meerderheid van stemmen? Of weegt de ene stem zwaarder dan de andere? Welke dan? Die van de voorzitter of van de inhoudsdeskundige? Of hangt dit van het type besluit af? Rudy Snippe beschrijft in zijn boek Doorbreek uw bedrijfscultuur (2014) de organisatie als autopoietisch systeem. Een afsprakensysteem dat afspraken voortbrengt, wijzigt en beëindigt, waaronder afspraken over de wijze van totstandkoming van afspraken. Het wordt steeds ingewikkelder.

De regelkring rondom het maken van afspraken

In het overleg worden dus besluiten genomen, maar dat is maar een deel van het verhaal. Die besluiten neem je als reactie of in anticipatie op ontwikkelingen in de interne en/of externe omgeving van de organisatie. Dat vergt dus zicht op die ontwikkelingen. Geen vanzelfsprekendheid. De mensen in de organisatie nemen die ontwikkelingen waar en geven er betekenis aan. Maar persoonlijke voorkeuren vernauwen de blik. Het is daarom verstandig om samen aan betekenisgeving te doen. Hiermee compenseer je voor de persoonlijke vooroordelen. Doordat je de problematiek bespreekt – de impact van de ontwikkelingen op de realisatie van de bedoeling – kom je tot handelingsalternatieven, waaruit je een keuze moet maken. Ook dat is niet eenvoudig, want het effect van elke mogelijke beslissing is moeilijk te voorspellen. ‘Je moet honderd procent van de beslissingen nemen met slechts vijftig procent van de kennis’, zei premier Rutte tijdens de coronapandemie. Onbedoelde gevolgen zijn gegarandeerd. Is dat erg?

Onzichtbare afspraken als bedrijfscultuur

Het regelmatig doorlopen van de regelkring rondom het samenwerken leidt tot beslissingen die goed en fout kunnen uitpakken. You win some, you lose some. Onbedoelde effecten kunnen immers gunstig of ongunstig zijn voor de realisatie van de bedoeling. Maar als je goed oplet, kun je patronen gaan ontdekken. Je leert de organisatie steeds beter kennen. Het valt misschien niet altijd even goed onder woorden te brengen, maar je ontwikkelt een intuïtie met betrekking tot het gedrag van de organisatie of het team waarmee je werkt. Dit geldt voor alle collega’s in de organisatie. Basisovertuigingen veranderen ongemerkt, maar manifesteren zich als bedrijfscultuur. Ook dit kun je beschouwen als een verzameling afspraken, maar dan impliciet, als het deel van de ijsberg dat zich onder water bevindt.

Vruchtbare benadering

Het is vruchtbaar om de organisatie te beschouwen als een dynamisch afsprakensysteem. Je kunt op een methodische wijze afspraken maken, veranderen en beëindigen. Of ze goed uitpakken kun je alleen vaststellen als ze ook echt worden nagekomen. Dus je moet ook afspraken maken over wat je gaat doen als de betrokken partijen de afspraken niet nakomen. Hou daarbij in je achterhoofd dat je organisatie of de wereld waarin zij opereert niet volledig voorspelbaar is. Wie daar wel van uitgaat, wordt teleurgesteld. Het is eerder een proces van aanmodderen, je best doen, onderbouwde besluiten nemen en uitvoeren, vallen en weer opstaan. En hiermee je bijdrage leveren aan een mooiere wereld.

Het conflict over mijn keuze voor te korte sprookjes losten mijn broer, zus en ik op met een nieuwe afspraak. Koos ik voor zo’n sprookje, zoals bijvoorbeeld de leugenvertellingen van Baron von Münchhausen, dan mocht ik er een tweede bij kiezen. Onze vader ging hiermee akkoord, mits hij een glas water kreeg. Mijn liefde voor sprookjes heb ik doorgegeven aan de drie kinderen van mijn broer en de drie kinderen van mijn zus. Ieder van hen gaf ik een sprookjesboek bij hun geboorte. Het begin van een traditie?

Dit is de inleiding van het tweede deel van het boek Systemisch organiseren in de praktijk. Wil je verder lezen? Bestel dan je eigen exemplaar!

Toen ik net op de middelbare school zat vroeg mijn vier jaar oudere broer of ik wist wat een pedopyrokleptofilatelist was. Geen idee waarom hij dacht dat ik die vraag zou kunnen beantwoorden. Een pedopyrokleptofilatelist is iemand die de ziekelijke neiging heeft om gestolen kinderpostzegels in brand te steken, vertelde hij me toen ik mijn onbenul bekende. Bleek een grap te zijn. Dat hele woord bestaat niet, maar de samenstellende delen herken je. Daar moest ik aan denken toen ik in de roman The Ministry for the Future (2020) van Kim Stanley Robinson het woord monocausotaxophilia tegenkwam. Dat bestaat wél. Als je hieraan lijdt, heb je een voorliefde voor enkelvoudige ideeën die alles verklaren. Bijvoorbeeld ‘de wereld draait om geld’, ‘mensen worden uitsluitend geleid door hun seksdrive’ of ‘marktwerking lost alle problemen op’. Die mensen zijn er, ook in jouw organisatie. Of misschien herken je jezelf erin.

Organiseren in een overzichtelijke en maakbare wereld

Het is heel aantrekkelijk om monocausotaxofiel te zijn. Je bent er dan van overtuigd dat de wereld overzichtelijk, veilig, voorspelbaar en maakbaar is. Dit geeft invulling aan een diepgevoelde behoefte aan beheersbaarheid. De wereld dient zich ingewikkeld en chaotisch aan, maar wordt uiteindelijk bewogen door enkelvoudige oorzaken. Een monocausotaxofiel gelooft in de volgende vier principes.

Enkelvoudige oorzaken

Als er zich een probleem voordoet, zal een grondige analyse je naar de oorzaak leiden. Het is voldoende als je beschikt over kennis van de wetmatigheden die zich voordoen in de werkelijkheid. Deze hebben een ‘als voorwaarde, dan resultaat’- karakter. Je vindt het uitermate bevredigend als je deze oorzaak hebt gevonden. Als je meerdere oorzaken hebt gevonden, dan is de analyse niet diep genoeg gegaan.

Enkelvoudige oplossingen

Het mooie van een enkelvoudige oorzaak is dat je er ook een enkelvoudige oplossing voor kunt bedenken. De oplossing vind je met de rationele probleemoplossingsmethode zoals deze door Herman Koningsveld en Joost Mertens wordt beschreven in Communicatief en strategisch handelen (1992). Kort gezegd komt dit neer op het wegnemen van die ene oorzaak, rekening houdend met de omstandigheden, die je uiteraard zo constant mogelijk houdt. Het wegnemen van de oorzaak leidt tot realisatie van het doel, namelijk het oplossen van het probleem.

Causaliteitsrelaties zonder onzekerheid

Tussen oorzaak en gevolg bestaat een duidelijke en eenduidige relatie. Deze relatie kan moeilijk te doorgronden zijn, maar zij is er wel. Onzekerheid is er niet, wel ruimte voor omstandigheden die je, ondanks je grondige analyse, niet helemaal in beeld hebt. Immers, je beschikt in de werkelijkheid niet over oneindig veel middelen. Had je die wel gehad, dan was een volledige analyse mogelijk geweest.

Knoppen om aan te draaien

Nu je alle relaties hebt doorgrond en enige ruimte hebt gelaten voor ongeziene (nee, geen onvoorziene want dat zou onzekerheid impliceren) omstandigheden kun je ‘aan knoppen gaan draaien’ om de gewenste situatie te realiseren. Je kunt doelgericht gaan handelen. Hier word je heel blij van. De wereld is zoals hij moet zijn: overzichtelijk en voorspelbaar.

Toch heeft de monocausotaxofiel het moeilijk. Hij wordt om de oren geslagen met termen als complex, wensdenken en VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity en Ambiguity). Menige monocausotaxofiel zit in de kast (maar het lijkt me sterk dat het hem ooit is nageroepen op het schoolplein). Wie goed oplet, herkent hem. Het zijn de kleine clues die hem verraden. De bijgewerkte spreadsheet. Het alomvattende projectplan. De uitputtende voortgangsrapportage. En onder zijn laptop steekt nog een stukje van een businesscase uit. Je ziet het wel, maar je laat hem in zijn waarde.

Ploeteren in een chaotische en onzekere werkelijkheid

Hoe graag de monocausotaxofiel het ook wenst, ís die wereld wel zo overzichtelijk en voorspelbaar? De dagelijkse praktijk wijst anders uit. Enkele voorbeelden uit de volatiele (beweeglijke), onzekere, complexe en ambigue werkelijkheid.

Volatiel

Het besluitvormingstraject bij een grote softwareontwikkelaar blijkt veel trager dan de verandering van de wensen van de – in hun ogen – wispelturige klant. Je kunt de schuld van de mislukking van je productintroducties afschuiven op de te snel veranderende voorkeuren van je klanten, maar die hebben daar geen boodschap aan. Als de wereld sneller beweegt dan jij met je organisatie aankunt, is je bedrijf ten dode opgeschreven. W. Ross Ashby beschreef dit reeds in 1956 in zijn Law of Requisite Variety (in An Introduction to Cybernetics, 2022).

Onzeker

Met onvolledige informatie worden besluiten genomen. Dit is onvermijdelijk, omdat er een keuze moet worden gemaakt voordat onderzoek antwoorden kan produceren, áls deze informatie al beschikbaar kan komen. Een grote bank moest besluiten of het een autoverzekering zou introduceren, maar wist niet wat de concurrent zou doen. Meerdere scenario’s werden ontwikkeld en zo goed als mogelijk voorzien van waarschijnlijkheden. Pas bij introductie bleek het zwartste scenario juist: de concurrent deed een veel aantrekkelijker aanbod.

Complex

De ingreep van het senior management van de eerder genoemde bank bleek totaal onverwachte gevolgen te hebben. Het probleem dat moest worden opgelost was dat er te weinig aan de klant werd gedacht. Om het klantbewustzijn te vergroten moest er in elk overleg worden geteld hoe vaak het woord ‘klant’ viel. Het effect? De voorzitter opent de vergadering en zegt: ‘Klant, klant, klant, klant, klant. Vijf keer. Noteer jij dat even?’ De notulist noteert ‘5x’. Gaming the system. Niemand neemt de zorg van het senior management nog langer serieus.

Ambigu

Een organisatie moet kostenefficiënt zijn en dus zo weinig mogelijk bedrijfsmiddelen verspillen om vandaag in de markt te overleven, maar moet tevens innovatief zijn om ook morgen te kunnen voorzien in de veranderde behoeften. Lang niet alle innovaties lukken. En mislukte innovaties vormen per definitie een verspilling van middelen. Je kunt dus niet tegelijkertijd kostenefficiënt én innovatief zijn. Toch moet je wel. De organisatie moet met ambiguïteit kunnen omgaan. Geen gemakkelijke opgave.

Is de monocausotaxofiel wereldvreemd?

Wat gebeurt er als de monocausotaxofiel de VUCA-wereld ontkent en handelt alsof deze voorspelbaar en maakbaar is? Je ziet het effect in organisatieveranderingen die volgens een groot en meeslepend plan worden doorgevoerd. Zeventig procent mislukt. De oorzaak daarvan ligt, volgens de monocausotaxofiel, in gebrek aan planning. Een nóg betere planning had de mislukking kunnen voorkomen. Is hij wereldvreemd? Een milde houding past. Waarschijnlijk is hij opgegroeid in een (academische) wereld die uitging van maakbaarheid. Door de ontwikkeling van economische modellen en de introductie van krachtige computers vatte het idee post dat we de wereld naar onze hand konden zetten. Als je dit van jongs af aan is bijgebracht, wordt het een basisovertuiging en verander je in een monocausotaxofiel. Basisovertuigingen zijn moeilijk te veranderen, zeker als je gebeurtenissen in de werkelijkheid niet goed kunt waarnemen door de bevestigingsbias. De nieuwe generatie groeit op met een andere kijk op de wereld. De overtuiging dat de wereld voorspelbaar en maakbaar is verliest terrein. One birth and one funeral at a time.

Dit is de inleiding van het eerste deel van het boek Systemisch organiseren in de praktijk. Wil je verder lezen? Bestel dan je eigen exemplaar!

Het is een terugkerend en herkenbaar ritueel. De concertzaal vult zich met voornamelijk grijze koppies. Geroezemoes. Enkelen zijn gekomen om gezien te worden. Zij blijven staan en groeten joviaal andere belangrijke mensen. De meesten klappen hun zitting naar beneden en nemen plaats. Het orkest komt het podium op en er wordt onzeker geklapt, dat snel uitdooft. De leden van het orkest stemmen hun instrumenten. Dit is het hoogtepunt van de kakafonie: roezemoezende concertbezoekers en stemmende orkestleden. De instrumenten zijn op elkaar afgestemd. Dit is het teken voor de solisten om binnen te komen. Er wordt geapplaudisseerd. Dit zwelt aan tot een hoogtepunt als de dirigent het podium betreedt. Hij neemt zijn plaats in, buigt naar de zaal en draait zich om. De stilte valt in. Je kunt een speld horen vallen. Dit is het korte en tegelijk eeuwigdurende moment van de belofte. Een belofte die wordt ingelost als het orkest op zijn teken harmonisch begin te spelen.

Magische ruimte

De magische ruimte tussen kakafonie en harmonie fascineert en emotioneert me iedere keer opnieuw. Het is de belofte van een ervaring die we gezamenlijk gaan beleven, het publiek, de solisten, het koor en de muzikanten. We stromen samen in die rivier die ons door de compositie meevoert. Begrijp me niet verkeerd, ik geniet intens van de voorstelling, van het vakmanschap van de musici en van het mooiste instrument dat er bestaat: de menselijke stem. Maar het is die magische ruimte die voor mij een verbeelding is van de zee aan mogelijkheden die voor ons ligt.

Voor velen is het juist de harmonie die volgt op de stilte die het volmaakte weergeeft. Een valse noot wordt onmiddellijk opgemerkt. Een wanklank doet de wenkbrauwen optrekken. Verstoringen van de perfectie. Voor mij benadrukken ze het meesterschap van componist en uitvoerenden. Onverwachte wervelingen in de rivier. Opmerkelijkheden. Vonkjes van ideeën. Kleine onbedoelde hobbeltjes in de organisatie van de muziek en de uitvoering.

Een comprovisatie…

De organisatie als harmonie. De droom van menig manager. Hij ziet het als zijn taak om de noten op schrift te zetten, het orkest te voorzien van instrumenten en ervoor te zorgen dat zij samen de door hem bedoelde muziek ten gehore te brengen. De manager als componist en dirigent tegelijk. Naarmate zijn medewerkers zich beter aan de partituur houden en op zijn aanwijzingen letten, des te beter de uitvoering. Het is de manager die dit beoordeelt en beheerst en ervoor zorgt dat het muziekstuk uiteindelijk wordt uitgevoerd voor een, overigens passief, publiek.

Jazz volgt een andere oriëntatie. Ook dit zijn vaklieden. Vaak door en door klassiek getraind voordat zij zich op jazz toelegden. Je kunt pas op een thema variëren als je het thema kent. Geconcentreerd luisterend naar elkaar creëren zij de muziek ter plekke. Improviserend, speels en bloedserieus tegelijk. Door interactiviteit met de andere muzikanten én met het publiek is de resulterende voorstelling uniek binnen zekere grenzen. Een dynamisch samenspel waar iedereen aan meedoet. Co-creatie.

Als de these wordt gevormd door het harmonische samenspel waarmee de compositie ten gehore wordt gebracht en de antithese door de improviserende talenten van de jazzmusici, hoe ziet een synthese er dan uit? De samentrekking tot een comprovisatie komt dan in je op. In organisatietermen een dynamisch afsprakensysteem dat voortdurend wordt aangepast aan de externe en interne functie-eisen die de organisatie worden gesteld. Anticiperend en reagerend op ontwikkelingen in de concrete praktijk. Waarbij je voortdurend alert moet zijn, niet in slaap kunt sukkelen én waar fouten worden gemaakt. Hoe erg is dat?

…met compassie

Waar gehakt wordt vallen spaanders. We maken afspraken die anders uitpakken dan we verwachtten. We laten steken vallen. Vergeten toezeggingen die we deden. Komen afspraken niet na waardoor anderen in de problemen komen. We hebben om te gaan met tegenvallende resultaten. We komen zelf in de problemen omdat anderen hun afspraken niet nakomen en dat nemen we hun heimelijk kwalijk. Koesteren gevoelens van ongenoegen. Roddelen bij de koffiemachine. Kortom, we zijn net mensen.

Maar we verrassen elkaar ook. Vinden elkaar bij het aanpakken van gemeenschappelijke problematiek. Sluiten soms zelfs vriendschappen. Vallen elkaar bij in een teamoverleg. Nemen voor elkaar waar als dat nodig is. We helpen elkaar en smeden coalities om iets voor elkaar te krijgen. Bouwen voort op elkaars sterkten, compenseren elkaars zwakten. Leven met elkaar mee als het thuis even niet goed gaat. We zijn immers net mensen.

Dus als een organisatie een comprovisatie is, dan wel een met compassie. Compassie voor elkaar en compassie voor onszelf als het een keertje niet zo goed gaat. Een organisatie vol met mensen die met elkaar samenwerken, elkaar soms tegenwerken, met onze talenten én onze tekortkomingen. Bij tijd en wijle harmonisch, veelal improviserend. Ons goedbedoelde geklungel heeft de menselijke soort ver gebracht.

Reflecteren

De dagelijkse praktijk neemt ons volledig in beslag. In sommige organisaties die ik bezoek zie ik de mensen voornamelijk stemmen. Ze zijn met hun eigen instrument bezig, luisterend naar het stemmen van de anderen. Aan muziek maken komen zij niet toe. Dat de mensen in de zaal roezemoezen nemen zij nauwelijks waar. Er zijn ook organisaties waar al jaren dezelfde muziek wordt gespeeld. Daar zijn zij erg goed in omdat ze er zoveel ervaring mee hebben. Maar technische volmaaktheid kan ook als steriel worden ervaren. En misschien raakt het publiek er onopgemerkt wel op uitgekeken. Daarin schuilt het gevaar voor deze organisaties: het publiek loopt de zaal uit maar het orkest, de solisten, het koor en de dirigent hebben dit niet door. De stilte die volgt als de mensen de zaal ongemerkt hebben verlaten is niet magisch maar beklemmend.

De organisatie als een comprovisatie met compassie. Een dynamisch afsprakensysteem waar iedereen aan meedoet: de bestuurder, de dagelijkse leiding, de medewerkers en de klanten. Maar denk ook eens aan de leveranciers, de kapitaalverschaffers (alsof we juist dat niet hebben gedaan in de afgelopen veertig jaar!), de omwonenden en de overheid. Publiek dat ook wil participeren.

Hoezeer de dagelijkse praktijk ons ook bezighoudt, de kunst is om toch af en toe afstand te nemen. Om die magische ruimte tussen de kakafonie en de harmonie te herscheppen. De ruimte van de belofte, van de onbeperkte mogelijkheden. Waarin we de vraag durven stellen: hoe zou het zijn als…? Een heroriëntatie op gemaakte keuzes of juist een herbevestiging van genomen besluiten. Geniet van die magische ruimte.

Het was een monsterklus maar dit weerhield haar niet. Integendeel. Dit was de reden waarom Heleen de baan als Chief Information Officer (CIO) bij deze supermarktketen had geaccepteerd toen deze haar werd aangeboden. Een organisatie met een lappendeken aan IT voorzieningen als resultaat van talloze fusies en overnames. Food en non-food bedrijven met ieder hun eigen IT oplossingen. Daar moest orde in worden geschapen. Dit complexe landschap moest worden gerationaliseerd. Een kolfje naar haar hand.

Heleen ging voortvarend aan het werk. Ze stelde een groep deskundigen samen en zag vanaf het begin al twee samenhangende sporen die zij met elkaar moesten ontwikkelen. Dit was uiteraard het inhoudelijke spoor dat zou uitmonden in een strategie die de komende jaren haar beslag zou krijgen. Maar minstens zo belangrijk was het ontwerpen en organiseren van het besluitvormingsproces. Het zou echter allemaal moeten beginnen met een inventarisatie van de behoeften en verlangens van de hoofden van de Business Units.

Praten, praten, praten

De CIO sprak uitvoerig met de verschillende hoofden van de Business Units om hun behoeften boven tafel te krijgen. Zij kon hiervoor een bijzonder talent inzetten. Ze was in staat om over IT te spreken met mensen die er geen kaas van hadden gegeten. Heleen kon tolken tussen de IT-experts in haar team en de wereld van de business. De talloze gesprekken resulteerden in een overzicht van wensen en verlangens, maar ook van de zorgen die zij hadden.

Een zorgvuldig besluitvormingsproces

Lang niet alle besluiten komen in aanmerking voor een formeel besluitvormingsproces, maar de keuze voor een IT-strategie beslist wel. Daarom maakte Heleen onderscheid tussen evaluatiecriteria, de verschillende mogelijke IT-strategieën en een formele evaluatiemethode om alternatieven op een systematische wijze met elkaar te vergelijken.

1.      Evaluatiecriteria

In de vele gesprekken die Heleen met de hoofden van de Business Units voerde lette zij scherp op de vaak impliciete criteria die zij gebruikten voor het komen tot keuzes. Opmerkingen als ‘Ik vrees voor uit de hand lopende onderhoudskosten’ of ‘Hoe weten we zeker dat onze klantgegevens niet op straat komen te liggen?’ wezen haar op criteria als ‘kosten’ en ‘informatiebeveiliging’. Ze concludeerde met haar team van experts dat acht selectiecriteria de boventoon voerden én dat deze deels strijdig waren. Ze werkte de criteria uit, voorzag ieder van een uitleg en stemde het af met de hoofden die ze hadden ingebracht. Tenslotte legde ze de lijst met selectiecriteria ter goedkeuring voor aan het directieteam dat verantwoordelijk was voor het besluit over de IT-strategie.

Dat leek een hamerstuk, maar daarin vergistte Heleen zich. Het directieteam stond stil bij het deels strijdig zijn van de criteria. Hoe zou je moeten kiezen voor enerzijds een open architectuur waardoor het eenvoudig zou zijn om in de toekomst nieuwe partijen te ‘absorberen’, zoals zij dat noemden. Maar anderzijds moesten er garanties zijn dat boeven niet konden binnendringen. Bovendien wogen niet alle criteria even zwaar. Daar waren de directieleden het wel over eens. Er ontstond echter een discussie over het relatieve gewicht van ieder van de criteria. Nog tijdens de vergadering improviseerde Heleen een aanpak die leidde tot consensus. Een resultaat dat weliswaar niet ideaal was, maar een compromis waar iedereen mee kon leven. De eerste horde was genomen. Er lag een beoordelingskader voor het besluit over de IT-strategie.

2.      Mogelijke oplossingsrichtingen

De behoeften die Heleen met haar team had geïnventariseerd bij de hoofden van de Business Units vormden het vertrekpunt voor het ontwikkelen mogelijke oplossingen. Hier moesten zij een spade dieper gaan en spreken met de managementlaag direct onder de hoofden. De Business Units waren gevormd rondom een cluster van één of enkele supermarkt diensten en bestonden uit opgekochte gespecialiseerde dienstverleners. De managers onder de unit hoofden waren soms de voormalige leidinggevenden van deze bedrijven. En die verdedigden met hand en tand hun eigen IT-oplossingen. Dat gaf een hoop onrust.

Heleen slaagde erin om de bestaande oplossingen op een overzichtelijke wijze in relatie te brengen met de behoeften. Bovendien droeg zij oplossingen aan die in de markt beschikbaar waren maar die (nog) niet door de organisatie werden gebruikt. Dit zou om fundamentele keuzes vragen: Cloud of niet? Zo ja, publiek of private? Uitbesteden aan dienstverleners of zelf ontwikkelen? Uit haar analyse bleek tenslotte dat er afhankelijkheden bestonden tussen opties. Kies je voor oplossing A bij het ene vraagstuk, dan was het logisch om voor optie X te kiezen bij een ander vraagstuk. Tot haar opluchting stelde dit Heleen in staat om oplossingen te clusteren tot logisch samenhangende keuzemogelijkheden die zij aan het directieteam kon uitleggen.

3.      Evaluatiemethode

De volgende kluif waar zij haar tanden in zette was het ontwerpen van een evaluatiemethode die op een navolgbare wijze zou leiden tot een besluit. Ze bedacht vijfpunt-schalen waarmee op de criteria kon worden gescoord. Ze isoleerde de twee dominante criteria (informatiebeveiliging en compliance aan de normen van Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit) waar niet mee geschipperd mocht worden. En de ultieme stem lag bij de Chief Executive Officer (CEO) omdat zij eindverantwoordelijk was. Het laatste woord was aan haar.

Heleen bedacht dat de keuze voor de IT-strategie in twee stappen moest verlopen. Voorafgaand aan de directiebijeenkomst zouden de directieleden onafhankelijk van elkaar de vier geclusterde oplossingsrichtingen scoren. Heleen schatte in dat dit tot verschillende voorkeuren zou leiden. Deze zouden tijdens de directievergadering worden besproken en dit kon sommige deelnemers doen besluiten om hun scores te herzien. In de tweede ronde zou de CEO een uiteindelijke keuze maken, de discussie tussen de directieleden gehoord hebbende. Ze besprak de evaluatiemethode met de CEO die er haar zege aan gaf.

4.      De knoop doorhakken

Het vijf maanden durende traject naderde haar ontknoping. De dag waarop het directieteam het besluit over haar IT-strategie zou nemen was aangebroken. Heleen had zich ervan verzekerd dat de directieleden voorbereid de directiekamer betraden. Alleen zij had op dat moment inzicht in de scores die ieder van de leden hadden gegeven aan de clusters van oplossingen en een voorkeur leek zich voorzichtig af te tekenen. Nadat Heleen de voorlopige scores presenteerde ontspon zich een discussie…die een totaal onverwachte wending nam! Lang verhaal kort: er werd geen besluit genomen.

Woensdag gehaktdag?

Ontredderd had Heleen de zaal verlaten. De discussie werd nauwelijks gevoerd over de clusters van oplossingen. Er werd geen knoop doorgehakt. Wat was er gebeurd? In de ochtend van die bewuste woensdag werd bekend dat een kleine supermarktketen te koop werd gezet. In de ogen van de directie een perfecte overnamekandidaat. Enthousiast bespraken de directieleden een strategie voor het opkopen en inlijven van een prachtig bedrijf dat een welkome aanvulling zou zijn. Er werd nog enige lippendienst bewezen aan de IT-strategie die op de agenda stond, maar tot een keuze kwam het niet.

Het door Heleen zorgvuldig opgebouwde momentum was voorbij. De directieleden leken hun belangstelling voor de nieuwe IT-strategie te hebben verloren. Nader onderzoek wees uit dat Heleen was aangenomen omdat de Raad van Bestuur hier op had aangedrongen. De directie had aan de druk  toegegeven en de nieuwe CIO op aanraden van een externe adviseur de opdracht gegeven om een passende IT-strategie te ontwikkelen. En zo ging het.

De ware aard komt tevoorschijn

Had Heleen iets gemist? Wat had zij verkeerd gedaan? Hoe had zij dit kunnen voorkomen? Zij had zorgvuldig afspraken gemaakt over de wijze van totstandkoming van een nieuwe IT-strategie. Een aanpak die werd omarmd door de directie. Maar wat er uit dit hele proces duidelijk werd was de ware aard van de onderneming: het waren jagers en verzamelaars van nieuwe overnamekandidaten. Om aan de hele ketting van food en non-food bedrijven te rijgen. De nieuwe IT-strategie kon maar matig op belangstelling rekenen. Jagers en verzamelaars. Een onverwachte uitkomst maar eigenlijk best passend voor een supermarktketen, als je het zo bekijkt.

Heleen kon er niet om lachen. Ze heeft haar ontslag ingediend.

Eens voerde ik een opdracht uit bij een bedrijf dat gestructureerde financiële producten ontwikkelde en verkocht. De normale bedrijfsvoering vergde frequent teamoverleg. Het was gebruikelijk, ontdekte ik al snel, dat het overleg tenminste tien minuten later aanving dat in mijn agenda was gepland. Ronald kwam vaak tien minuten te laat binnen en Rita schoof nóg later aan, onderwijl een boterham etend. Tot ergernis van de mensen die wél op tijd waren gekomen. Zij ervoeren dit gedrag als een probleem dat moest worden opgelost. Hoe zou je de afspraak ‘we komen in het vervolg op tijd’, nu gezien als sociale innovatie, door alle deelnemers kunnen bevorderen?

Vijf factoren die adoptie beïnvloeden

In 1965 verscheen het boek ‘Diffusion of innovations’ van de hand van Everett Rogers. Bekend als geestelijk vader van de eerder genoemde categorieën als early adopter, late majority en laggard verklaarde hij de adoptie van innovaties vanuit de communicatietheorie. Hij onderscheidt vijf factoren die van invloed zijn op de adoptie van sociale innovaties.

1.      De kenmerken van de sociale innovatie

Iedere sociale innovatie heeft meerdere kenmerken, maar vijf ervan blijken relevant te zijn voor haar adoptie: het relatieve voordeel ten opzichte van de huidige situatie, de compatibiliteit met de bestaande organisatie, haar complexiteit, de mate waarin ermee geëxperimenteerd kan worden en haar observeerbaarheid.

2.      De aard van het besluit

Iedereen staat voor de keuze om een sociale innovatie wel of niet te adopteren. Maar hoe vrij is hij hierin? Het kan worden opgelegd, zoals de introductie van de OV chipkaart, of aan eenieder zelf worden overgelaten, zoals de aanschaf van een smart phone. De aard van dit besluit is mede bepalend voor de mate van adoptie.

3.      De communicatiekanalen

Een derde factor zijn de communicatiekanalen die worden gebruikt voor de verspreiding van de sociale innovatie. Krijg je bijvoorbeeld slechts een berichtje in je mailbox (of in je spam box) of wordt de innovatie uitvoerig toegelicht door een persoon?

4.      De aard van de organisatie

Sociale innovaties slaan beter aan in een organisatie waarin de cultuur in overeenstemming is met de noviteit. Dan wordt deze niet als ‘vreemd’ ervaren. Ook de mate van connectiviteit binnen de organisatie is van belang. Hoe meer verbindingen er bestaan binnen de organisatie, hoe sneller een innovatie kan worden geadopteerd.

5.      De mate waarin wordt gepropageerd

Reclame speelt tenslotte ook een rol. In hoeverre een sociale innovatie wordt aanbevolen en bevorderd is mede bepalend voor de snelheid waarmee zij wordt geadopteerd. Hoe meer aandacht eraan wordt besteed, hoe bekender zij wordt en hoe groter het aantal mensen dat zal overwegen om de noviteit te adopteren.

Hoe pakken deze factoren uit voor de sociale innovatie ‘op tijd komen op een vergadering’ bij deze financiële instelling? Alle deelnemers zien het voordeel van op tijd komen en willen dit ook wel, maar het past niet bij de huidige organisatie van overleggen. Zoals Rita dit verwoordde: ‘Dat de vergaderingen back-to-back worden georganiseerd helpt ook niet’. Het is geen moeilijke afspraak en wel of niet op tijd komen is duidelijk zichtbaar voor de andere deelnemers. Die ergerden zich eraan en wilden een besluit van de leidinggevende dat vervolgens nageleefd zou moeten worden. Het gedrag beperkte zich niet alleen tot dit team, het was wijdverbreid in de organisatie en werd ook als normaal gezien. Sterker nog: niet op tijd komen stelde je in staat om ‘entrance’ te maken. Je straalde ermee uit dat je belangrijk was en het druk had. Anderen moeten maar op jou wachten. In die zin zou ‘op tijd komen’ als vreemd worden ervaren. Goede ervaringen ermee zouden kunnen leiden tot een bredere adoptie.

Bevorderen van naleving

We maken nieuwe of veranderen bestaande afspraken niet voor niets. We denken dat we er zelf of de organisatie als geheel er beter van worden. Daarom hechten we er waarde aan dat een afspraak wordt nageleefd. Immers, pas in de naleving van de afspraak worden de beoogde effecten ervan bereikt (of niet, als de afspraak niet goed blijkt uit te pakken!). Daarom dient de vraag zich aan: welke maatregelen kunnen we nemen om de naleving van afspraken te bevorderen?

1.      Gezamenlijk tot het besluit komen

Het is verstandig om de afspraak in gezamenlijkheid te nemen. Dat wil niet zeggen dat iedereen het ermee eens moet zijn, maar het is wel belangrijk dat iedereen zich gehoord voelt. Je kunt tevens een beperkte duur aan de afspraak meegeven: ‘laten we dit een maand uitproberen en later besluiten om het al dan niet door te zetten’. Gezamenlijkheid leidt tot een sterker gevoel van eigenaarschap van de afspraak en het wordt natuurlijker om elkaar aan te spreken op het niet naleven ervan.

2.      Bekendheid geven

Het helpt als iedereen op de hoogte is van de nieuwe afspraak. Niets is destructiever voor het moreel dan iemand op gedrag aanspreken waarvan hij niet weet dat anders is besloten. Stel je dat voor bij verkeersovertredingen: ‘U reed te hard’. ‘Hoe hard mag je hier dan?’ ‘Dat hebben we nog niet bekend gemaakt, maar hier heeft u alvast uw boete.’ Kortom, het moet ook bekend zijn bij alle mensen die niet aanwezig waren bij het maken van de afspraak.

3.      Monitoren hoe de afspraak uitpakt

Omdat organisaties complex zijn weten we niet op voorhand zeker hoe een nieuwe afspraak uitpakt. Zelfs als er sprake is van een negatieve ontwikkeling van bijvoorbeeld bedrijfsresultaten weten we niet of dit komt door de invoering van een nieuwe afspraak, hoewel het soms mogelijk is om een causaal verband aannemelijk te maken. Je moet dan ook bereid zijn om een afspraak opnieuw tegen het licht te houden. Wat ook de effecten zijn, het helpt de organisatie om deze breed bekend te maken.

Bewustzijn van de factoren die een rol spelen in de naleving leidt tot een hogere kwaliteit van de betreffende afspraak. De factoren die Rogers (1965) in zijn wetenschappelijke onderzoek boven tafel kreeg bieden aanknopingspunten voor verbetering van de kwaliteit van het afsprakensysteem.

André luisterde met stijgende verontwaardiging naar de afscheidsrede van het afdelingshoofd. Hoewel deze het op een schijnbaar nederige wijze deed roemde hij zijn successen. ‘Ik ben dankbaar dat ik deze afdeling de afgelopen drie jaar heb mogen leiden’, vertrouwde hij zijn luisteraars toe. Humble bragging heet dat. Vertaald als neder pochen. Er moesten daadkrachtige besluiten worden genomen omdat de organisatie in deplorabele staat verkeerde toen hij aantrad. En zie, door zijn kundig optreden waren de prestaties aanzienlijk verbeterd. ‘Die verbeterde resultaten hebben niets te maken met jouw optreden’, gromde André. Er volgden nog enkele obligate woorden van dank door de directeur. André en ik liepen na afloop samen naar de bar voor een drankje.

Rommelig, toevallig en met vallen en opstaan

‘Het is überhaupt een klein wonder dat we iets voor elkaar krijgen’, begon André zijn uitleg toen we twee comfortabele stoelen hadden gevonden. Hij kreeg een filosofische blik in zijn ogen die ik zo goed van hem kende. Ik ging er eens goed voor zitten.

In de eerste plaats was het al verschrikkelijk moeilijk om een afspraak met elkaar te maken. Het was lang niet overal even veilig in de organisatie en er bestond een door de praktijk gerechtvaardigde vrees om afgerekend te worden op die afspraken. Dat betekende dat mensen vaag probeerden te blijven en voorwaarden inbouwden. Als je handig was lukte het je om er geen concrete datum aan te hangen. Dan kon je daar in ieder geval niet op worden aangesproken. Het was een manier om tijd te winnen.

Een tweede belemmering was dat de partijen die afspraken met elkaar maakten er vaak helemaal niet dezelfde interpretatie aan gaven. Communicatie is moeilijk. Je weet nooit met zekerheid of er sprake is van gemeenschappelijk begrip. Je kunt dit wel toetsen door elkaar te bevragen, maar zeker weten doe je het nooit. En in onveilige situaties wil je je kunnen beroepen op een alternatieve interpretatie. Zodat je kunt verdedigen dat je je eigenlijk wel aan de afspraak hebt gehouden, terwijl de ander beweert van niet. Het is zaak om die vluchtroute open te houden.

Ook al bestaat er een gedeelde interpretatie van de afspraak, dan nog kan de andere partij zich niet aan de afspraak houden. Wat doe je dan? ‘Daar kun je de derde belemmering ervaren’, vertelde André me cynisch. Er zijn geen mechanismen om de naleving van afspraken kracht bij te zetten. Geen mogelijkheden tot escalaties of, als deze er wel zijn, dat ze niet functioneren. Het niet-naleven van afspraken blijft zo zonder consequenties, behalve dan dat wat werd beoogt met de afspraak niet wordt gerealiseerd.

‘Dan krijg je het vierde probleem’, vervolgde hij zijn ketting van belemmeringen. Omdat de organisatie zo’n complex geheel vormde kon je niet met zekerheid voorspellen wat de effecten van het naleven van een afspraak zijn. Er waren naar zijn ervaring talloze onzichtbare factoren die ook van invloed waren op de resultaten. Factoren die de uitkomsten beïnvloeden, positief of negatief. De verstreken tijd speelde daar ook een rol in. Waren de effecten het gevolg van de naleving van die ene afspraak, of waren ze het vertraagde effect van een gebeurtenis die zich veel eerder had voorgedaan? En was dit een gebeurtenis binnen of buiten de organisatie? Kortom, was er wel een causaal verband?

De vijfde schakel in de keten was de vraag of de effecten – als ze al in verband konden worden gebracht met de naleving van de afspraak – in lijn waren met de bedoeling van de organisatie. Kwamen de gerealiseerde effecten wel overeen met de beoogde effecten? Hadden ze de organisatie verder geholpen of juist in de problemen gebracht?

Sturen zonder stuurstang

Zijn betoog duizelde me. Hij had een hele ketting van onzekerheden aaneengeregen. Ieder koppelvlak vertoonde speling. De hele keten kwam op mij over als een stuur zonder stuurstang. Ik kreeg het beeld van een stuurman die aan het roer stond maar een organisatie die daar onafhankelijk van opereerde. De prestaties van de organisatie zijn dan niet te herleiden tot het handelen van de stuurman. En toch claimt de stuurman het eigenaarschap van de resultaten. Tenminste, als deze positief zijn. Zo had André naar de afscheidsrede geluisterd.

Het lijkt me een beangstigende positie. Je wordt als bestuurder afgerekend op de prestaties van de organisatie, zonder dat je daar invloed op hebt. Als je je daar tenminste bewust van bent. Een mooi voorbeeld van de fundamentele attributiefout. Je bent overgeleverd aan de grillen van de markt en van het functioneren van de managers en medewerkers. Om die angst te beteugelen kun je natuurlijk maatregelen nemen. Blijf niet te lang op één plek zitten. Organiseer een gunstige vertrekregeling voor het geval de resultaten toevallig tegenvallen. Cynisch, het woord viel al. Kan het niet anders?

Scheppen van condities

De door André beargumenteerde onbestuurbaarheid van de organisatie komt deels voort uit de speling tussen de koppelvlakken in de hele keten die moet leiden tot een effectief geheel aan afspraken. Het ligt daarom voor de hand om te kijken of die speling is te verkleinen. Daar is in de organisatie van André moed voor nodig. De moed om duidelijk te zijn in afspraken. Je best doen om de interpretaties zo dicht mogelijk bij elkaar te krijgen. Oprecht naar elkaar luisteren. Maar ook onder woorden kunnen brengen wat het echte probleem is dat je wilt aanpakken met een afspraak. Of een kans die je met elkaar wilt verzilveren. En las één van de partijen zich niet aan de afspraak houdt moet je elkaar hier op kunnen aanspreken, zonder dat iedereen overstuur raakt. Het helpt om een verbinding te leggen met de bedoeling van de afspraak. Allemaal maatregelen die erop gericht zijn om de stuurstang te verstevigen.

Maar waarom is de stevigheid van die stuurstang zo belangrijk? Hoe zou het zijn als de managers en medewerkers een verband leggen tussen hun eigen belangen, wensen en verlangen en de bedoeling van de organisatie? Dat leidt naar mijn idee naar een soort ‘autocorrectie’. Er is geen besturing nodig omdat de mensen zelf inzien dat het maken van effectieve afspraken niet alleen de belangen van de organisatie dient, maar ook die van henzelf.

Dus we kunnen de stuurstang verstevigen én de noodzaak tot sturing doen afnemen. En toch moeten we accepteren dat de wereld en het opereren van de organisatie in die wereld niet volledig maakbaar is. Cynisme is gefrustreerde passie. Gelatenheid is veel gevaarlijker. André wilde het anders, zoveel was duidelijk. Hij zocht naar mogelijkheden om iets voor elkaar te krijgen, iets te doen veranderen, een verschil te maken. Al in dit gesprek identificeerden we een paar kansen voor ontwikkeling. De rede van het vertrekkende afdelingshoofd had een onbedoeld maar positief effect.

De Duitse Baron von Münchhausen (1720 – 1797) stond bekend om zijn sterke verhalen. Hij was de grondlegger van de zogenaamde ‘leugenvertellingen’. Een van de bekendste is het verhaal waarin hij zichzelf aan de veters van zijn laarzen uit het moeras optrok. Een anekdote die ook vandaag de dag nog vaak wordt aangehaald. Zo schijnt het woord bootstrapping (het opnieuw opstarten van een computer) ervan te zijn afgeleid. Je kunt jezelf natuurlijk niet aan je veters optillen. Er is een extern aangrijpingspunt nodig. In de organisatiekunde bestaat er zo’n zelfde fenomeen, dat door Snippe (2014) autopoësis wordt genoemd. Dit sluit aan op de gedachte dat een organisatie zichzelf als een dynamisch afsprakensysteem voortbrengt.

De geboorte van een organisatie

Hoe wordt een organisatie geboren? Het begint allemaal met die eerste afspraak. Minstens twee mensen die op een bepaald tijdstip op een bepaalde plek bij elkaar komen. En die afspreken om met elkaar te gaan samenwerken en een bedrijf te beginnen. Hiermee is de kiem gelegd voor een proces waarin afspraken worden gemaakt, gewijzigd en beëindigd. Afspraken die worden nageleefd en worden geschonden. Afspraken waartoe mensen worden verleid en gedwongen. Een proces waar pas een einde aankomt met de ultieme afspraak: we stoppen ermee.

Belanghebbende partijen

De partijen waartussen afspraken worden gemaakt hebben vaak strijdige belangen, die toch verenigd moeten worden. Kapitaalverschaffers die een zo hoog mogelijk rendement willen hebben (de grens waarbij de organisatie nog net niet omvalt) en de gebruikers van kapitaal die zo laag mogelijke kosten nastreven. Leveranciers die een zo hoog mogelijke prijs voor hun producten en diensten willen ontvangen (maar niet zo hoog dat hun concurrenten het account inpikken) en de organisatie die zo goedkoop mogelijk willen inkopen (zonder in te leveren op kwaliteit). Werknemers die autonomie willen ervaren in hun werk, maar die van wie de keuzemogelijkheden tevens begrensd worden door de bedoeling van de organisatie. En zo zijn er nog veel meer belanghebbenden waarmee compromissen moeten worden gevonden. Afspraken die voor beide partijen werken. Afspraken die meer waarde toevoegen dan wanneer ze niet gemaakt zouden zijn.

Het overleg als de plek om afspraken te maken

De belanghebbende partijen ontmoeten elkaar, fysiek of digitaal. Hiervoor roepen zij een overleg in het leven. Dit is op zichzelf weer een veelomvattende afspraak en maakt deel uit van de structuur van de organisatie. Een overleg wordt gekenmerkt door de mensen die eraan deelnemen, degene die het voorzit, de frequentie waarmee zij bij elkaar komen, de duur van het overleg, de onderwerpen die worden besproken, de inbreng en de uitkomsten. Het overleg maakt deel uit van een min of meer samenhangende overlegstructuur. De verbinding tussen de verleggen wordt gevormd doordat de resultaten van ene overleg fungeren als de inbreng van een ander overleg. De deelnemers nemen besluiten en spreken nieuwe acties af. Dat betekent dat er formele of informele afspraken bestaan over de totstandkoming van besluiten. Meerderheid van stemmen? Of weegt de ene stem zwaarder dan de andere? Welke dan? Die van de voorzitter of van de inhoudsdeskundige? Of hangt dit van het type besluit af?

Dit is wat Snippe (2014) bedoelde met de organisatie als autopoietisch systeem. Een afsprakensysteem dat afspraken voortbrengt, wijzigt en beëindigt, waaronder afspraken over de wijze van totstandkoming van afspraken. Het wordt steeds ingewikkelder.

De regelkring rondom het maken van afspraken

Er worden dus besluiten genomen in het overleg, maar dat is maar een deel van het verhaal. De besluiten worden genomen als reactie of in anticipatie op ontwikkelingen in de interne en/of externe omgeving van de organisatie. De vergt dus zicht op die ontwikkelingen. Geen vanzelfsprekendheid. De mensen in de organisatie nemen die ontwikkelingen waar en geven er betekenis aan. Persoonlijke voorkeuren vernauwen onze blik. Het is daarom verstandig om samen aan betekenisgeving te doen. Hiermee compenseer je voor de persoonlijke biases. Het bespreken van de problematiek – de impact van de ontwikkelingen op de realisatie van de bedoeling – leidt tot handelingsalternatieven, waaruit een keuze moet worden gemaakt. Ook dat is niet eenvoudig want het effect van ieder van de mogelijke beslissingen is moeilijk te voorspellen. “Je moet honderd procent van de beslissingen nemen met slechts vijftig procent van de kennis”, zei premier Rutte tijdens de corona pandemie. Onbedoelde gevolgen zijn gegarandeerd! Maar hoe erg is dat?

Bedrijfscultuur als onzichtbare afspraken

Het frequent doorlopen van de regelkring rondom het samenwerken leidt tot beslissingen die goed en die fout kunnen uitpakken. You win some and you loose some. Onbedoelde effecten kunnen immers gunstig of ongunstig zijn voor de realisatie van de bedoeling. Maar de oplettende kijker kan patronen gaan ontdekken. Hij leert de organisatie steeds beter kennen. Misschien niet altijd even goed onder woorden te brengen, maar hij ontwikkelt een intuïtie met betrekking tot het gedrag van de organisatie of het team waar hij werkt. Dit geldt niet alleen van hem, maar ook voor zijn collega’s. Basisovertuigingen veranderen ongemerkt, maar manifesteren zich als bedrijfscultuur. Ook dit kun je beschouwen als een verzameling afspraken, maar dan impliciet, als het deel van de ijsberg dat zich onder water bevindt.

Vruchtbare benadering

Het beschouwen van de organisatie als een dynamisch afsprakensysteem is vruchtbaar. Je kunt op een methodische wijze afspraken maken, veranderen en beëindigen. Of ze goed uitpakken kun je alleen vaststellen als ze ook echt worden nagekomen. Dus je moet ook afspraken maken of wat je gaat doen als de betrokken partijen hun afspraken niet nakomen. Heb echter niet de illusie dat je organisatie of de omgeving waarin zij opereert volledig voorspelbaar is. Dat loopt op een teleurstelling uit. Het is eerder een proces van aanmodderen, je best doen, onderbouwde besluiten nemen en uitvoeren, vallen en weer opstaan. En hiermee je bijdrage leveren aan een mooiere wereld.

Münchhausen by proxy

Iedereen heeft wel eens gehoord van de schrijnende gevallen waarbij een ouder zijn kind iets aandoet om zelf aandacht te krijgen. Dit heet het syndroom van Münchhausen by proxy. Zou er nu ook iets vergelijkbaars zijn in de managementpraktijk? De leidinggevende die zelf schade toebrengt aan zijn organisatie om consultants te kunnen inhuren die aandacht aan hem schenken? Een les die ik heb geleerd is dat ik het zo gek nog niet kan bedenken of het bestaat wel.

Jeanette zat er sipjes bij. Er was zojuist over haar hoofd heen besloten om de vergadering in het vervolg op woensdag te houden omdat de meeste deelnemers op de dinsdagen al veel afspraken hadden staan. Dat werd hen te druk. Haar bezwaar dat woensdag haar vaste vrije dag was werd weggewoven. Werk ging voor privé en daarom moest zij haar vrije dag maar naar vrijdag verschuiven. Dat heette niet voor niets ‘vrijdag’, grapte de voorzitter. Jeanette beet op haar tong maar wist niet hoe ze haar mantelzorg kon herschikken. Dit besluit had grote gevolgen voor haar afspraken met vrienden en familieleden met wie zij gezamenlijk de zorg voor haar zieke moeder op zich had genomen.

Netjes volgens de regels

De voorzitter hanteerde een eenvoudige regel: werk gaat voor privé. De woensdag als vaste vrije dag is prima zolang het werk dit toelaat. Als dit als conditie in de arbeidsvoorwaarden is opgenomen, dan kan de voorzitter deze regel met recht handhaven en Jeanette ‘dwingen’ om de team vergaderingen voortaan op woensdag te komen bijwonen. Tja, wat is rechtvaardig?

De sluier van onwetendheid

Hoe stel je vast of een besluit rechtvaardig is? Een moeilijke vraag omdat dit zal afhangen van de persoon aan wie je de vraag stelt. De Amerikaanse filosoof John Rawls verzon daarom een gedachtenexperiment. Stel je voor dat je niet weet welke rol je vervult in de organisatie. Je hebt geen idee of je de manager bent, de architect, de software ontwikkelaar, de koffiejuffrouw, de directeur of de schoonmaker. Je weet niet of je een man bent of een vrouw of iedere variant die je maar kunt bedenken. Net aan je loopbaan begonnen of op het punt staat met pensioen te gaan. Oorspronkelijk uit het Midden Oosten komt of het eigen land nog nooit hebt verlaten. Altijd in vrede hebt geleefd of oorlog hebt meegemaakt. Rawls noemde dit ‘de sluier van onwetendheid’. Zou je dan het besluit aanvaarden? En dus de consequenties accepteren, zonder te weten wat deze zijn, omdat deze per rol kunnen verschillen? Is het antwoord ‘ja’, dan is het een rechtvaardig besluit.

Serieus genomen

De voorzitter grapte dat vrijdag niet voor niets zo heette en dat Jeanette daarom haar vrije dag maar naar de vrijdag moest verschuiven. Nam de voorzitter, tevens haar leidinggevende, haar wel serieus? Hier gaat het over interpersoonlijke rechtvaardigheid. Kreeg Jeanette wel een stem in het gesprek? In de praktijk tref je het hele spectrum aan. In het ene uiterste de leidinggevende die roept dat kritische werknemers monddood moeten worden gemaakt, het zwijgen moet worden opgelegd. En aan het andere eind van het spectrum waar de inbreng van medewerker net zo serieus wordt genomen als die van de directeur. Wees ook alert op zinnetjes als ‘Ik hoor wat je zegt’. Een alerte medewerker reageerde eens met ‘Ik vind het fijn om samen vast te stellen dat er niets mankeert aan je gehoor, maar ik zou het ook prettig vinden als je ingaat op mijn bezwaar’. De vraag die je als leidinggevende moet stellen is: heb ik het besluit al genomen en probeer ik mijn medewerkers zo ver te krijgen om ermee in te stemmen? Of sta ik open voor alternatieven?

Alternatieven

Verschillende teamleden dienden een voorstel in om de vergadering te verschuiven van de dinsdag, waarop al zoveel vergadering waren gepland, naar de woensdag. En de voorzitter nam hier een besluit over, na het tellen van de koppen. De meerderheid was voor en het voorstel werd aangenomen. In dit voorbeeld uit de praktijk zijn alternatieve niet onderzocht. Was het mogelijk om de teamvergadering te handhaven op de dinsdag en andere vergaderingen te verschuiven? Welke dag, anders dan de woensdag, kan een optie zijn? Mag Jeanette digitaal aanschuiven (als de mantelzorg dit toelaat)? Allemaal mogelijkheden die niet werden onderzocht omdat het voorstel als ja/nee besluit werd ingediend. Kortom, het proces van totstandkoming van het besluit is minstens zo belangrijk als de uitkomst ervan. Heeft deze organisatie een proces voor het ‘produceren van besluiten’?

Procedurele rechtvaardigheid

In essentie komt het hierop neer: er wordt een probleem ingebracht (te druk op de dinsdag), het probleem wordt gezamenlijk onderzocht (wat is er precies aan de hand, wat is ‘te druk’), er worden alternatieven aangedragen (andere dagen, digitaal), de effecten van ieder van die alternatieven worden in kaart gebracht (beschikbaarheid vergaderruimtes, digitale ondersteuning) en op basis van deze inventarisaties neemt de voorzitter een besluit. Als iedereen argumenten kan inbrengen, kan reageren op de inbreng van anderen en de inbreng serieus wordt meegenomen in de besluitvorming heb je al snel een procedure die rechtvaardig wordt gevonden. Het oogsten van al dit intellect leidt meestal ook tot een betere inhoudskwaliteit. Het zijn gewoon betere besluiten.

Jeanette trekt aan het kortste eind

Veel organisaties beschikken helemaal niet over een procedure voor besluitvorming en vertrouwen er impliciet op dat de leidinggevende dit zelf wel kan bedenken. Of de organisatie beschikt wel degelijk over zo’n procedure maar deze is niet bekend bij managers en medewerkers. Het kan ook zijn dat de voorzitter de procedure wel kent, maar deze aan zijn laars lapt. Al dat bureaucratische gedoe! Deze toko heeft een daadkrachtige leider nodig! Anders gebeurt er helemaal niets.

In het team van Jeanette werden geen alternatieven geopperd en werd haar bezwaar lachend weg gewoven door de voorzitter. Zij moest voortaan haar vrije dag maar op vrijdag opnemen. Je kunt je voorstellen wat dit voor effect had op Jeanette. En wat zij vervolgens zou kunnen doen: regelmatig ziek melden op de woensdagen, op zoek gaan naar een ander team of zelfs een andere werkgever. Haar betrokkenheid zal afnemen, haar energieniveau dalen, haar productiviteit afnemen. Had dit anders gekund? Uiteraard. De voorzitter had zorgvuldiger het proces kunnen begeleiden en Jeanette had haar bezwaren assertiever kunnen onderbouwen. Niemand wist dat zij mantelzorg verrichtte voor haar zieke moeder en dit had vast en zeker de discussie doen kantelen. Oog voor elkaar en oog voor elkaars belangen gepaard met een zorgvuldig proces leidt tot betere besluiten en een groter draagvlak.

Met een te hete bitterbal in mijn linkerhand en een glas jus d’orange in de andere zag ik haar in de verte zitten. Samantha nam niet deel aan deze donderdagmiddag borrel op de afdeling en ik vroeg me af waarom. Ze hield wel van gezelligheid, maar nu zat ze in een ongemakkelijke houding aan haar bureau te werken. Ik kapte mijn gesprek met mijn collega af, stak de bitterbal in mijn mond – te vroeg natuurlijk – en liep met tranen in mijn ogen naar Samantha toe. Daar ontdekte ik tot mijn ontzetting dat ook zij in tranen was. Schokschouderend vertelde ze me dat zij het Compliance Rapport nog moest maken omdat zij wéér veel te laat de informatie had ontvangen. Er waren duidelijke afspraken gemaakt om deze situatie, die zich al vaker had voorgedaan, te voorkomen maar de MT leden die verantwoordelijk waren voor tijdige levering trokken zich daar niets van aan. Kom op zeg, ze hadden wel belangrijker zaken aan hun hoofd. En Samantha had geen enkele mogelijkheid om hier iets aan te doen, anders dan zich te schikken in haar lot.

Samantha zit klem

Samantha bevond zich in een onmogelijke situatie: zij moest op tijd haar rapport aanleveren, maar ontving de benodigde informatie veel te laat en kon daar niets aan doen. Zij beschikte niet over een mechanisme om de situatie waarin gemaakte afspraken niet werden nageleefd te wijzigen. Wél werd zij aangesproken op te late levering van het Compliance Rapport. Ze wilde graag tijdig leveren, beschikte over de vaardigheden maar de omstandigheden maakten het onmogelijk om haar werk te doen. Zij zat klem en dat leidde tot frustratie. De vraag waar we allemaal voor staan in onze organisaties: wat kun je doen als anderen hun afspraken niet nakomen en daarmee de samenwerking belemmeren?

Escaleren om te de-escaleren

Uiteraard had Samantha hen er meerdere malen op aangesproken maar dat had geen effect. Dan kun je escaleren, tenminste, als je dat heb georganiseerd. Het fascinerende is dat het woord ‘escaleren’, dat in 1969 voor het eerste werd gebruikt, zowel een positieve als een negatieve bijbetekenis heeft. Escaleren wordt omschreven als het steeds erger worden, uit de hand lopen, trapsgewijs verhevigen van een conflictsituatie. Het impliceert een onbeheerste, autonome dynamiek. De ontsporing is ongewild of ongewenst. Je wilt een escalatie daarom voorkómen. Maar hoe dan? De crux zit hem in het onbeheerste. Een escalatie wordt minder erg als je het op beheerste wijze doet. Je haalt de angel eruit waardoor escaleren een positieve bijklank krijgt. Het maken van afspraken over escalatie is de oplossing. En je moet die afspraken maken vóórdat zich een conflict voordoet.

Het escalatieproces

Onze organisaties zijn hiërarchisch ingericht en dat maakt beheerst escaleren mogelijk. Een uiteindelijk eenhoofdige leiding garandeert tevens dat het escalatieproces eindig is. Dat gaat zo. Dick en Dave zitten in verschillende software ontwikkel teams en werken met elkaar samen aan de automatisering van een bagage afhandelingssysteem. Dat gaat goed totdat zij een onoverbrugbaar verschil van mening hebben over een oplossingsrichting. Zij komen hier niet uit en stellen dit samen vast. Ze proberen gemeenschappelijk begrip te ontwikkelen over de conflictsituatie, maar zij hoeven het er niet met elkaar over eens te zijn! ‘We agree to disagree’ is ook ok. Ze besluiten samen om te escaleren en gaan daarna daadwerkelijk escaleren, ieder met een eigen weergave van de situatie, die dus niet noodzakelijkerwijs overeen hoeven te komen. Dick escaleert naar zijn leidinggevende, Dave naar die van hem. De twee leidinggevende – Madeleine en Saskia – nemen contact met elkaar op en proberen er met elkaar uit te komen. Lukt dit, dan informeren zij Dick respectievelijk Dave over hun besluit. Lukt het niet, dan kunnen zij dit samen vaststellen en vervolgens escaleren naar hun naast-hogere niveau. Vroeg of laat in het escalatieproces komen de conflicterende partijen uit bij één en dezelfde persoon. In het uiterste geval is dit de CEO. Die hakt definitief de knoop door. Transparante afspraken over escalatie bevorderen een constructieve afwikkeling van het conflict. Het klinkt misschien paradoxaal, maar een goed escalatieproces helpt in de de-escalatie van een conflict.

Dit werkt natuurlijk alleen als alle partijen hun rol spelen. Maar wat doe je als het naast-hogere niveau niet handelt zoals was afgesproken? Een escalatie over een escalatie? Een meta-escalatie? Waar eindigt dit?!

Je leidinggevende handelt niet, wat nu?

Als het naast-hogere niveau niet acteert moet je kunnen terugvallen op afspraken die in een escape voorzien. In het escalatieproces kun je bijvoorbeeld opnemen dat je dan een niveau mag overslaan, mits dit naast-hogere niveau over het voornemen van tevoren wordt geïnformeerd. Ook hier geldt: geen verrassingen maar dat behoeft nauwelijks toelichting. Denk aan de repercussies voor de werkrelatie als je je leidinggevende passeert waardoor zij wordt verrast door haar leidinggevende. Dan zijn de rapen gaar, heb je de poppen aan het dansen. Beter van niet.

De emotie eruit

Het escalatieproces is erop gericht om hoog oplopende emoties te voorkomen door een uitweg te bieden voor conflictsituaties, hier duidelijkheid over te scheppen bij alle betrokken partijen, transparantie te betrachten bij de uitvoering van de escalatie én het genomen besluit te respecteren. Hier is de organisatie bij gebaat, maar dit is ook gezond voor alle betrokkenen. Het escalatieproces neemt de vorm aan van een verzameling afspraken over wat te doen in een conflictsituatie, wat te doen als er sprake is van dissensus. Deze maken deel uit van het gehele dynamische systeem van afspraken over samenwerken. Een uiteindelijk eenhoofdige leiding verzekert ons van een eind aan dit proces. ‘The buck stops here’, aldus de voormalige president Harry S. Truman.

Samantha haakt af

Met Samantha liep het helaas niet zo goed af. Zij had haar leidinggevende benaderd en gevraagd om zijn interventie. Concreet had zij hem verzocht zijn directe collega’s aan te spreken op hun stelselmatig te late levering van informatie en de consequenties daarvan voor haar als medewerker. Om onduidelijke redenen gaf hij echter niet thuis. De organisatie miste een goede escalatieprocedure die tevens voorzag in een handelingsalternatief voor Samantha in het geval dat haar leidinggevende verstek liet gaan. Het gebrek aan een formeel escalatieproces werd wel opgemerkt door de organisatie, maar te laat. Enkele weken later meldde Samantha zich namelijk ziek en is nooit meer teruggekomen.

‘Linksaf!’ riep de dienstplichtige  snelheidsregelaar plotseling. De chauffeur van de eerste viertonner – hij werd gevolgd door een hele colonne van veertien gelijke voertuigen – gooide het stuur om en schoot een bospad in. Dat leek me niet de bedoeling, maar mijn collega-snelheidsregelaar was net als ik nog in opleiding. Om tijd te besparen wilde hij een bocht afsnijden. Gezeten op een hoog en oncomfortabel bankje achter hem keek ik naar het natuurschoon voor ons. De eveneens dienstplichtige chauffeur maalde er niet om. Hij had er lol in. We stormden over een rustiek bruggetje (maximaal 3 ton, stond op het bordje ernaast) en reden na 500 meter een stuk bos met jonge aanplant in. Het bosweggetje eindigde hier. De snelheidsregelaar leek van zijn stuk gebracht, keek nog eens op zijn kaart en commandeerde de chauffeur om een pad te maken in de richting van waar hij de oorspronkelijke weg vermoedde.  De boompjes en struiken kraakten en knapten onder het gewicht van de vrachtwagen. De veertien wagens volgden ons. Na nog eens 500 meter kwamen we inderdaad weer terug op de oorspronkelijke weg. In het natuurgebied lieten we een enorm pad van verwoeste bomen en struiken achter. Een ravage die je met gevoel voor understatement een olifantenpaadje kon noemen. Of we er tijd mee hadden bespaard betwijfelde ik. De colonne vervolgde haar weg onder de bezielende leiding van de snelheidsregelaar die net een nieuwe ervaring had opgedaan.

Informele afspraken

Het ministerie van defensie betaalde voor dit soort schade, hoorde ik later. In de boekhouding bestond een post ‘leergeld’. Ook in organisaties maken we olifantenpaadjes, hoewel meestal minder fysiek dan in dit natuurgebied. We wijken soms af van de formele afspraken, omdat het via het informele circuit veel makkelijker te regelen is. Drie voorbeelden.

1.      Omslachtige reviewformulieren

In een grote financiële instelling werd het softwareontwikkelproces geformaliseerd. Het Indiase adviesbureau dat was ingehuurd om dit te ondersteunen introduceerde reviewformulieren, waarop collega’s hun bevindingen met betrekking tot ontwerpen moesten noteren. Na dit een paar keer te hebben gedaan werd er geklaagd over de omslachtigheid van het proces en bedachten de ontwikkelaars zelf een alternatief. Ze noteerden hun reviewcommentaar met behulp van ‘comments’ in het document zelf. Sneller, minder moeite en makkelijker te verwerken door de auteur. Iedereen blij.

2.      Sjoemelen met een Smartboard

Ik werd eens uitgenodigd om een presentatie te geven op een prachtige, karakteristieke locatie. Toen ik de zaal binnenliep werd ik aangenaam verrast door de beschikbaarheid van een Smartboard. Babbelend met de gastvrouw sloot ik mijn laptop aan en zocht naar verbinding met het scherm. Dat vereiste een wachtwoord dus ik keek mijn gastvrouw vragend aan. ‘Oh’, zei ze, ‘Dat staat op dat geeltje naast het Smartboard’. Hoe had ik het kunnen missen? Het hing op ooghoogte op de muur, er vlak naast. Na het inloggen ontdekte ik dat ik toegang had tot de gehele SharePoint van de organisatie. Niet de bedoeling, denk ik.

3.      Werken in de wandelgangen

De twee teams waren voor wat betreft hun werkzaamheden sterk afhankelijk van elkaar, maar mochten uitsluitend samenwerken na uitdrukkelijke goedkeuring door de teammanagers. Deze beperking vond haar oorsprong in de afspraak dat teammanagers verantwoordelijk waren voor de uitnutting van hun begroting en zij daar dus volledige controle over wilden hebben. De leden van de teams besloten elkaar op te zoeken in de wandelgangen en daar hun werkzaamheden op elkaar af te stemmen. Ze spraken met elkaar af om hun uren te boeken zoals was opgenomen in de plannen, niet zoals ze werkelijk werden besteed.

Met het maken en betreden van olifantenpaadjes schenden we de formele afspraken. Soms is dat erg, maar niet altijd. Hoe ga je daar als bestuurder, leidinggevende of als professional mee om? Hoe ga je om met handhaving van formele afspraken?

Besluiten in het formele coördinatiesysteem

Het formele overlegsysteem is de plek waar de gang van zaken met elkaar kan worden besproken. De afspraken over samenwerken nemen de vorm aan van acties of besluiten. Het team kan de niet-functionerende afspraak inbrengen, de oorzaken van het niet-functioneren met elkaar onderzoeken, handelingsalternatieven formuleren en een toelaatbare keuze maken. In essentie kun je drie handelingsalternatieven onderscheiden.

1.      Strakker handhaven van de bestaande afspraak

Als de bedoeling van de afspraak wordt geschonden en je vindt de bedoeling nog steeds belangrijk, dan zul je strakker moeten gaan handhaven. Het helpt als iedereen de bedoeling begrijpt en als je het naleven van de afspraak kunt vergemakkelijken, maar je moet overtredingen sanctioneren. Het briefje met het wachtwoord werd weggehaald naast het Smartboard en niemand heeft het er opnieuw opgehangen.

2.      Aanpassen door een nieuwe afspraak te maken

Olifantenpaadjes kunnen ook een goede aanknopingspunten bieden voor (sociale) innovaties. De constructies in het informele systeem worden dan, eventueel in aangepaste vorm, overgeheveld naar het formele afsprakensysteem. De reviewformulieren die als te omslachtig waren ervaren werden afgeschaft en de alternatieve werkwijze werd opgenomen in de nieuwe Way of Working.

3.      Gedogen van de bestaande situatie

In Nederland beschikken we over een derde optie: gedogen. De formele afspraak blijft bestaan en de wandelingen over de olifantenpaadjes worden oogluikend toegestaan. Een riskante optie voor de professionals. De organisatie heeft baat bij deze alternatieve manier van werken, maar zodra het spannend wordt (een debacle, een audit of een schandaal) kan het senior management zich verschuilen achter ‘we wisten het niet’ en ‘zij hebben zich niet aan de afspraken gehouden’.

Het ontstaan van olifantenpaadjes is een indicatie dat de formele afspraken niet goed functioneren. Mensen willen zich er meestal wel aan houden, maar kiezen toch voor een makkelijker alternatief. Dat is niet altijd toelaatbaar, maar de alternatieve gedragswijze kan aanknopingspunten bieden voor een verbetering in het stelsel van afspraken over samenwerken.

 
* verplicht