Manipulerende manager of echte eerlijkheid?
Iedere manager krijgt er wel eens mee te maken: een budget dat onvoldoende is om alle werkzaamheden te kunnen uitvoeren. Er moeten keuzes worden gemaakt, sommige gemakkelijk, andere confronterend. Maar dit is het moment om je besluitvaardigheid en daadkracht te demonstreren. Dit is de reden waarom jíj dit werk doet en niet de eerste de beste. Nu wordt het kaf van het koren gescheiden, de mannen van de jongens. Tja..
Een blog over hoe het vaak gaat in organisaties rondom een knellend budget maar ook verhelderende inzichten over hoe het zou moeten gaan.
Te weinig geld of te veel werk?
Kortgeleden stond mijn opdrachtgever voor zo’n vraagstuk. We zaten met ons zessen rondom een rechthoekige tafel in een kleine kamer. Mensen die lijden onder claustrofobie selecteren zichzelf uit. Er was wel daglicht, dat dan weer wel. De voorzitter introduceerde het geagendeerde onderwerp: het verstrekte budget was ontoereikend om een deel van de werkzaamheden te kunnen uitvoeren.
Een deel van het probleem, zo had hij achterhaald, was veroorzaakt door de keuze voor normbedragen per Full Time Equivalent. Deze bleken in de realiteit te laag te zijn om de werkelijke kosten te kunnen dekken. Hij ervoer dit als een ‘te krap vierkant’. Of, zoals één van de andere deelnemers dit formuleerde “Suske en Wiske en het knellende kader”. Hij is de illustrator van de bijgaande tekening overigens.
Illustratie: Arno Verstraeten
In principe staat een manager, die geconfronteerd wordt met een disbalans tussen afgesproken prestaties en middelen, drie keuzes ter beschikking.
- Hij kan proberen om het werk anders te organiseren, waardoor de benodigde inspanning afneemt en de werkzaamheden weer binnen het gegeven kader passen. Dit is feitelijk een structurele oplossing. Het knellende karakter van het kader (ik heb wel iets met alliteraties) is eigenlijk een zegen voor de organisatie, omdat het creativiteit heeft losgemaakt. Eens werkte ik bij een bedrijf dat gebukt ging onder de last van te veel geld. Er bestond geen enkele noodzaak om slim om te gaan met middelen.
- Een tweede mogelijkheid is om harder te gaan werken. Dat is een oplossing voor de korte termijn. Het werkt een poosje, maar pleegt roofbouw op de betrokken medewerkers. Deze raken vermoeid, gaan fouten maken en vertonen afnemende motivatie. Het ziekteverzuim neemt toe en creativiteit neemt af.
- De derde mogelijkheid die de manager ter beschikking staat is te doen alsof hij het heeft opgelost. Dat is het makkelijkst. De prestaties worden opgepoetst, hij hoeft niets te veranderen en hoeft ook geen extra beroep te doen op zijn medewerkers. De prijs is een scheiding tussen winkel en etalage.
Gescheiden besluitvorming veroorzaakt knelling
Waardoor wordt de disbalans tussen afgesproken prestaties en beschikbare middelen veroorzaakt, vraag je je af. Een oorzaak die ik in organisaties tegenkom is een scheiding tussen besluitvorming over middelen en besluitvorming over prestaties. Eigenlijk zouden deze hand in hand moeten gaan, omdat het twee zijden van dezelfde medaille zijn. Het jaarbudget wordt echter in een jaarplan-cyclus bepaald, waarbij Financial Control een flinke vinger in de pap heeft, niet gehinderd door enige kennis van de primaire processen. De prestaties worden door een andere groep managers bepaald.
De samenhang tussen deze twee besluitvormingsprocessen ontbreekt nogal eens.
Een tweede type scheiding heeft te maken met macht. Deze is ongelijk verdeeld in een organisatie – by design – waardoor het maar de vraag is of afspraken over prestaties en middelen met wederzijdse instemming zijn gemaakt. Dat gaat ten koste van het gevoel van eigenaarschap voor het besluit. Stel jezelf maar eens de vraag: In hoeverre voel jij je eigenaar van een ‘afspraak’ die aan jou wordt opgelegd, zonder enige ruimte voor inspraak? De vervulling van jouw psychologische basisbehoefte aan autonomie wordt belemmerd.
Hoe zich dit manifesteert in jouw organisatie? Laat me je twee voorbeelden uit mijn eigen praktijk geven.
Rood is dood
Meer dan een decennium geleden werkte ik voor een grote bank. Daar begeleidde ik een jonge projectmanager. Zij stelde haar maandrapportage op en vroeg mij om suggesties voor verbetering. Ik las onder meer prestatiecijfers over gespendeerd budget, voortgang en risico’s. De werkelijke cijfers, die ik óók kende, overschreden echter de drempelwaarden en moesten daarom eigenlijk rood gerapporteerd worden. Toen ik haar vroeg waarom ze deze niet rapporteerde antwoordde zij dat dan ‘haar kop eraf zou gaan’. Haar woorden. Ik daagde haar uit om toch de werkelijke cijfers te rapporteren en bood haar aan om haar bij te staan als het niet door haar leidinggevende geaccepteerd zou worden. Aldus geschiedde. Deze man vroeg haar inderdaad, zoals zij had voorspeld, om de cijfers ‘opnieuw te duiden’. Ik stapte op hem af en vroeg hem naar de redenen voor zijn verzoek. Waarop hij aangaf dat hij niet met deze cijfers bij zijn leidinggevende kon aankomen omdat, je raadt het al ‘zijn kop eraf zou gaan’. Nu kon ik de hele hiërarchie afgaan, maar ik besloot direct naar de CEO te gaan. Ik vertelde hem over de informele ‘rood is dood’ regel. Hij was niet verbaasd: hij kreeg iedere dag groene rapporten, terwijl de tent aan alle kanten in brand stond en hij de grip maar niet kreeg. Iets om dringend te agenderen leek hem.
Meer is minder
Eerder in mijn loopbaan werkte ik voor een adviesbureau, dat ook trainingen verzorgde. Er waaide een Anglo-Amerikaanse wind: hoewel dit niet hardop werd gezegd lag de focus op winst. Om deze focus te bevorderen – ook bij alle trainers – was er een beloningssysteem in het leven geroepen dat een verband legde tussen het aantal declarabele uren en de bijzondere beloning. Verder bestond er de regel dat een training gegarandeerd doorgang zou vinden als en tenminste zes deelnemers waren. De maximale groepsgrootte bedroeg zestien personen. Vraag: wat doet een trainer als zich twaalf deelnemers hebben ingeschreven? Splitsen in twee groepen natuurlijk, hoewel dit niet in het (winst)belang van de organisatie is. Ik zal het hier niet verder uitwerken, maar de algemene regel luidde: leg geen verband tussen prestatiemetingen en beloning, want je krijgt nooit het gedrag dat je beoogt. Er zijn meer mogelijkheden om dit te saboteren dat je aan maatregelen kunt bedenken! Mensen zijn buitengewoon slim en creatief.
Keuzes maak je binnen het kader
Hoewel het verleidelijk mag zijn vraag ik je om niet in de valkuil van het veinzen te stappen. Het geeft wat lucht op de korte termijn, maar heeft desastreuze gevolgen voor jou als manager op de langere termijn. Denk aan reputatie en zelfwaardering. Om nog niet te spreken van je medewerkers die jou als manipulerende manager zien opereren en daar hun eigen conclusies uit trekken.
Wat duidelijk is, is dat je keuzes maakt binnen het kader ook al liggen jouw ambities of die van de organisaties blijkbaar buiten het kader dat je is gegeven. Maak dat bespreekbaar. Eerlijkheid duurt het langst.
Coaching bij vraagstukken
Kijk op onze pagina Nieuws & Inspiratie voor meer blogs en inspiratie voor de Common Sense manager. Of meer directe hulp nodig bij een probleem? Omdat we tijdelijk zijn gestopt met het geven van trainingen in Leiderschap en Management, hebben we onze trainers en organisatieontwikkelaars beschikbaar gesteld voor coaching bij organisatie vraagstukken. Een bijzonder effectieve manier om vraagstukken aan te pakken, andere perspectieven te ontwikkelen en een praktische aanpak mee te nemen. Lees hier meer en meld je aan!
Met dank aan Arno Verstraeten voor de unieke illustratie!