‘Jij moet je vrij dag voortaan maar op vrijdag opnemen’, wuifde de voorzitter haar bezwaar lachend weg

Jeanette zat er sipjes bij. Er was zojuist over haar hoofd heen besloten om de vergadering in het vervolg op woensdag te houden omdat de meeste deelnemers op de dinsdagen al veel afspraken hadden staan. Dat werd hen te druk. Haar bezwaar dat woensdag haar vaste vrije dag was werd weggewoven. Werk ging voor privé en daarom moest zij haar vrije dag maar naar vrijdag verschuiven. Dat heette niet voor niets ‘vrijdag’, grapte de voorzitter. Jeanette beet op haar tong maar wist niet hoe ze haar mantelzorg kon herschikken. Dit besluit had grote gevolgen voor haar afspraken met vrienden en familieleden met wie zij gezamenlijk de zorg voor haar zieke moeder op zich had genomen.

Netjes volgens de regels

De voorzitter hanteerde een eenvoudige regel: werk gaat voor privé. De woensdag als vaste vrije dag is prima zolang het werk dit toelaat. Als dit als conditie in de arbeidsvoorwaarden is opgenomen, dan kan de voorzitter deze regel met recht handhaven en Jeanette ‘dwingen’ om de team vergaderingen voortaan op woensdag te komen bijwonen. Tja, wat is rechtvaardig?

De sluier van onwetendheid

Hoe stel je vast of een besluit rechtvaardig is? Een moeilijke vraag omdat dit zal afhangen van de persoon aan wie je de vraag stelt. De Amerikaanse filosoof John Rawls verzon daarom een gedachtenexperiment. Stel je voor dat je niet weet welke rol je vervult in de organisatie. Je hebt geen idee of je de manager bent, de architect, de software ontwikkelaar, de koffiejuffrouw, de directeur of de schoonmaker. Je weet niet of je een man bent of een vrouw of iedere variant die je maar kunt bedenken. Net aan je loopbaan begonnen of op het punt staat met pensioen te gaan. Oorspronkelijk uit het Midden Oosten komt of het eigen land nog nooit hebt verlaten. Altijd in vrede hebt geleefd of oorlog hebt meegemaakt. Rawls noemde dit ‘de sluier van onwetendheid’. Zou je dan het besluit aanvaarden? En dus de consequenties accepteren, zonder te weten wat deze zijn, omdat deze per rol kunnen verschillen? Is het antwoord ‘ja’, dan is het een rechtvaardig besluit.

Serieus genomen

De voorzitter grapte dat vrijdag niet voor niets zo heette en dat Jeanette daarom haar vrije dag maar naar de vrijdag moest verschuiven. Nam de voorzitter, tevens haar leidinggevende, haar wel serieus? Hier gaat het over interpersoonlijke rechtvaardigheid. Kreeg Jeanette wel een stem in het gesprek? In de praktijk tref je het hele spectrum aan. In het ene uiterste de leidinggevende die roept dat kritische werknemers monddood moeten worden gemaakt, het zwijgen moet worden opgelegd. En aan het andere eind van het spectrum waar de inbreng van medewerker net zo serieus wordt genomen als die van de directeur. Wees ook alert op zinnetjes als ‘Ik hoor wat je zegt’. Een alerte medewerker reageerde eens met ‘Ik vind het fijn om samen vast te stellen dat er niets mankeert aan je gehoor, maar ik zou het ook prettig vinden als je ingaat op mijn bezwaar’. De vraag die je als leidinggevende moet stellen is: heb ik het besluit al genomen en probeer ik mijn medewerkers zo ver te krijgen om ermee in te stemmen? Of sta ik open voor alternatieven?

Alternatieven

Verschillende teamleden dienden een voorstel in om de vergadering te verschuiven van de dinsdag, waarop al zoveel vergadering waren gepland, naar de woensdag. En de voorzitter nam hier een besluit over, na het tellen van de koppen. De meerderheid was voor en het voorstel werd aangenomen. In dit voorbeeld uit de praktijk zijn alternatieve niet onderzocht. Was het mogelijk om de teamvergadering te handhaven op de dinsdag en andere vergaderingen te verschuiven? Welke dag, anders dan de woensdag, kan een optie zijn? Mag Jeanette digitaal aanschuiven (als de mantelzorg dit toelaat)? Allemaal mogelijkheden die niet werden onderzocht omdat het voorstel als ja/nee besluit werd ingediend. Kortom, het proces van totstandkoming van het besluit is minstens zo belangrijk als de uitkomst ervan. Heeft deze organisatie een proces voor het ‘produceren van besluiten’?

Procedurele rechtvaardigheid

In essentie komt het hierop neer: er wordt een probleem ingebracht (te druk op de dinsdag), het probleem wordt gezamenlijk onderzocht (wat is er precies aan de hand, wat is ‘te druk’), er worden alternatieven aangedragen (andere dagen, digitaal), de effecten van ieder van die alternatieven worden in kaart gebracht (beschikbaarheid vergaderruimtes, digitale ondersteuning) en op basis van deze inventarisaties neemt de voorzitter een besluit. Als iedereen argumenten kan inbrengen, kan reageren op de inbreng van anderen en de inbreng serieus wordt meegenomen in de besluitvorming heb je al snel een procedure die rechtvaardig wordt gevonden. Het oogsten van al dit intellect leidt meestal ook tot een betere inhoudskwaliteit. Het zijn gewoon betere besluiten.

Jeanette trekt aan het kortste eind

Veel organisaties beschikken helemaal niet over een procedure voor besluitvorming en vertrouwen er impliciet op dat de leidinggevende dit zelf wel kan bedenken. Of de organisatie beschikt wel degelijk over zo’n procedure maar deze is niet bekend bij managers en medewerkers. Het kan ook zijn dat de voorzitter de procedure wel kent, maar deze aan zijn laars lapt. Al dat bureaucratische gedoe! Deze toko heeft een daadkrachtige leider nodig! Anders gebeurt er helemaal niets.

In het team van Jeanette werden geen alternatieven geopperd en werd haar bezwaar lachend weg gewoven door de voorzitter. Zij moest voortaan haar vrije dag maar op vrijdag opnemen. Je kunt je voorstellen wat dit voor effect had op Jeanette. En wat zij vervolgens zou kunnen doen: regelmatig ziek melden op de woensdagen, op zoek gaan naar een ander team of zelfs een andere werkgever. Haar betrokkenheid zal afnemen, haar energieniveau dalen, haar productiviteit afnemen. Had dit anders gekund? Uiteraard. De voorzitter had zorgvuldiger het proces kunnen begeleiden en Jeanette had haar bezwaren assertiever kunnen onderbouwen. Niemand wist dat zij mantelzorg verrichtte voor haar zieke moeder en dit had vast en zeker de discussie doen kantelen. Oog voor elkaar en oog voor elkaars belangen gepaard met een zorgvuldig proces leidt tot betere besluiten en een groter draagvlak.