”Dat de vergaderingen back-to-back worden georganiseerd helpt ook niet”, klaagde Rita
Eens voerde ik een opdracht uit bij een bedrijf dat gestructureerde financiële producten ontwikkelde en verkocht. De normale bedrijfsvoering vergde frequent teamoverleg. Het was gebruikelijk, ontdekte ik al snel, dat het overleg tenminste tien minuten later aanving dat in mijn agenda was gepland. Ronald kwam vaak tien minuten te laat binnen en Rita schoof nóg later aan, onderwijl een boterham etend. Tot ergernis van de mensen die wél op tijd waren gekomen. Zij ervoeren dit gedrag als een probleem dat moest worden opgelost. Hoe zou je de afspraak ‘we komen in het vervolg op tijd’, nu gezien als sociale innovatie, door alle deelnemers kunnen bevorderen?
Vijf factoren die adoptie beïnvloeden
In 1965 verscheen het boek ‘Diffusion of innovations’ van de hand van Everett Rogers. Bekend als geestelijk vader van de eerder genoemde categorieën als early adopter, late majority en laggard verklaarde hij de adoptie van innovaties vanuit de communicatietheorie. Hij onderscheidt vijf factoren die van invloed zijn op de adoptie van sociale innovaties.
1. De kenmerken van de sociale innovatie
Iedere sociale innovatie heeft meerdere kenmerken, maar vijf ervan blijken relevant te zijn voor haar adoptie: het relatieve voordeel ten opzichte van de huidige situatie, de compatibiliteit met de bestaande organisatie, haar complexiteit, de mate waarin ermee geëxperimenteerd kan worden en haar observeerbaarheid.
2. De aard van het besluit
Iedereen staat voor de keuze om een sociale innovatie wel of niet te adopteren. Maar hoe vrij is hij hierin? Het kan worden opgelegd, zoals de introductie van de OV chipkaart, of aan eenieder zelf worden overgelaten, zoals de aanschaf van een smart phone. De aard van dit besluit is mede bepalend voor de mate van adoptie.
3. De communicatiekanalen
Een derde factor zijn de communicatiekanalen die worden gebruikt voor de verspreiding van de sociale innovatie. Krijg je bijvoorbeeld slechts een berichtje in je mailbox (of in je spam box) of wordt de innovatie uitvoerig toegelicht door een persoon?
4. De aard van de organisatie
Sociale innovaties slaan beter aan in een organisatie waarin de cultuur in overeenstemming is met de noviteit. Dan wordt deze niet als ‘vreemd’ ervaren. Ook de mate van connectiviteit binnen de organisatie is van belang. Hoe meer verbindingen er bestaan binnen de organisatie, hoe sneller een innovatie kan worden geadopteerd.
5. De mate waarin wordt gepropageerd
Reclame speelt tenslotte ook een rol. In hoeverre een sociale innovatie wordt aanbevolen en bevorderd is mede bepalend voor de snelheid waarmee zij wordt geadopteerd. Hoe meer aandacht eraan wordt besteed, hoe bekender zij wordt en hoe groter het aantal mensen dat zal overwegen om de noviteit te adopteren.
Hoe pakken deze factoren uit voor de sociale innovatie ‘op tijd komen op een vergadering’ bij deze financiële instelling? Alle deelnemers zien het voordeel van op tijd komen en willen dit ook wel, maar het past niet bij de huidige organisatie van overleggen. Zoals Rita dit verwoordde: ‘Dat de vergaderingen back-to-back worden georganiseerd helpt ook niet’. Het is geen moeilijke afspraak en wel of niet op tijd komen is duidelijk zichtbaar voor de andere deelnemers. Die ergerden zich eraan en wilden een besluit van de leidinggevende dat vervolgens nageleefd zou moeten worden. Het gedrag beperkte zich niet alleen tot dit team, het was wijdverbreid in de organisatie en werd ook als normaal gezien. Sterker nog: niet op tijd komen stelde je in staat om ‘entrance’ te maken. Je straalde ermee uit dat je belangrijk was en het druk had. Anderen moeten maar op jou wachten. In die zin zou ‘op tijd komen’ als vreemd worden ervaren. Goede ervaringen ermee zouden kunnen leiden tot een bredere adoptie.
Bevorderen van naleving
We maken nieuwe of veranderen bestaande afspraken niet voor niets. We denken dat we er zelf of de organisatie als geheel er beter van worden. Daarom hechten we er waarde aan dat een afspraak wordt nageleefd. Immers, pas in de naleving van de afspraak worden de beoogde effecten ervan bereikt (of niet, als de afspraak niet goed blijkt uit te pakken!). Daarom dient de vraag zich aan: welke maatregelen kunnen we nemen om de naleving van afspraken te bevorderen?
1. Gezamenlijk tot het besluit komen
Het is verstandig om de afspraak in gezamenlijkheid te nemen. Dat wil niet zeggen dat iedereen het ermee eens moet zijn, maar het is wel belangrijk dat iedereen zich gehoord voelt. Je kunt tevens een beperkte duur aan de afspraak meegeven: ‘laten we dit een maand uitproberen en later besluiten om het al dan niet door te zetten’. Gezamenlijkheid leidt tot een sterker gevoel van eigenaarschap van de afspraak en het wordt natuurlijker om elkaar aan te spreken op het niet naleven ervan.
2. Bekendheid geven
Het helpt als iedereen op de hoogte is van de nieuwe afspraak. Niets is destructiever voor het moreel dan iemand op gedrag aanspreken waarvan hij niet weet dat anders is besloten. Stel je dat voor bij verkeersovertredingen: ‘U reed te hard’. ‘Hoe hard mag je hier dan?’ ‘Dat hebben we nog niet bekend gemaakt, maar hier heeft u alvast uw boete.’ Kortom, het moet ook bekend zijn bij alle mensen die niet aanwezig waren bij het maken van de afspraak.
3. Monitoren hoe de afspraak uitpakt
Omdat organisaties complex zijn weten we niet op voorhand zeker hoe een nieuwe afspraak uitpakt. Zelfs als er sprake is van een negatieve ontwikkeling van bijvoorbeeld bedrijfsresultaten weten we niet of dit komt door de invoering van een nieuwe afspraak, hoewel het soms mogelijk is om een causaal verband aannemelijk te maken. Je moet dan ook bereid zijn om een afspraak opnieuw tegen het licht te houden. Wat ook de effecten zijn, het helpt de organisatie om deze breed bekend te maken.
Bewustzijn van de factoren die een rol spelen in de naleving leidt tot een hogere kwaliteit van de betreffende afspraak. De factoren die Rogers (1965) in zijn wetenschappelijke onderzoek boven tafel kreeg bieden aanknopingspunten voor verbetering van de kwaliteit van het afsprakensysteem.