Bel ons:
030-273-4608

Op een wendbare wijze naar een wendbaar bedrijf

Op een wendbare wijze naar een wendbaar bedrijf

Jasper Doornbos – trainer & adviseur bij Axis into Management

Samenvatting

Voor bedrijven werd de twintigste eeuw gekenmerkt door een relatief stabiele, voorspelbare omgeving met een overwegend weinig fluctuerende vraag naar producten en diensten. De afnemers waren betrekkelijk onmondig en organisaties legden de nadruk op kostenbeheersing. De dominante organisatievorm – de traditionele bureaucratie – floreerde. In de 21ste eeuw worden er andere functie-eisen aan organisaties gesteld. De volatiele, onzekere, complexe en ambigue omgeving vereist een meer wendbare organisatie. De vraag dient zich aan hoe traditionele organisaties kunnen worden omgebouwd tot deze meer wendbare organisatie? Wij pleiten voor een wendbare wijze van veranderen.

Naar analogie met een wendbare wijze van software ontwikkelen – Agile Software Development – kun je een organisatieverandering opdelen in zogenaamde waarde-pakketten die, wanneer gerealiseerd, leiden tot een waarneembare organisatieverandering in de richting van een flexibel bedrijf. Dit stelt enkele eisen aan vorm en inhoud van deze waarde-pakketten.

De omgeving van organisaties blijft veranderen en daarom stellen wij dat de verandering nooit klaar is. Iedere organisatie van voldoende omvang zou daarom moeten beschikken over het vermogen om continu te organiseren.

Inleiding
De meeste organisaties waarin wij als managers of medewerkers werken zijn georganiseerd als een traditionele bureaucratie. De term ‘bureaucratie’ heeft vele negatieve connotaties: traag, vergeven van belemmerende regels en procedures, alomtegenwoordige vriendjespolitiek, de paarse krokodil. Objectief gezien is het gewoon één van de wijzen om het samenwerken te organiseren. Er zijn ook andere manieren waarop je dit kunt doen. De bureaucratie is meest wijdverbreide organisatievorm in de twintigste eeuw en daar zijn goede redenen voor. Het lijkt er echter sterk op dat deze vorm van organiseren niet meer past in de 21ste eeuw.

Organisatievorm en functie-eisen
De naam van de socioloog Max Weber (1864 – 1920) is onlosmakelijk verbonden aan de term bureaucratie. Hij wordt vaak, ten onrechte, opgevoerd als de uitvinder van de bureaucratie. Deze organisatievorm bestond echter al, maar Weber was de eerste die haar beschreef in zijn baanbrekende artikel ‘Bureaucracy and Legitimate Authority’ (1920).

Een organisatievorm moet passen in haar omgeving. De omgeving stelt zogenaamde externe functie-eisen aan de organisatie. De wereld waarin de organisaties van de 20ste eeuw opereerden zijn te kenmerken als voorspelbaar, een vraag naar producten en diensten die het aanbod soms, maar zeker volgend op de Tweede Wereldoorlog, oversteeg, een betrekkelijk onmondige klant en een nadruk op kostenbeheersing. Het bureaucratische regime past hier prima in en heeft ons veel gebracht. De omgeving is sinds de jaren tachtig van de vorige eeuw sterk veranderd en de genoemde functie-eisen zijn sindsdien niet langer van kracht. De huidige omstandigheden waaronder een organisatie moet opereren worden ook wel weergegeven met het Engelse acroniem VUCA: volatiel, onzeker, complex en ambigu.

Met volatiel bedoelen we een omgeving die in korte tijd sterk kan veranderen. Volatiel positioneren we hier tegenover stabiel. Een volatiele omgeving vergt van de organisatie het vermogen om snel te anticiperen op wijzigingen. Deze wijzigingen kunnen betrekking hebben op een veranderende vraag naar de producten en diensten van de organisatie, maar ook op een geheel andere invulling van de behoeften van de afnemers.

De onzekerheid heeft betrekking op de onvolledige informatie die de organisatie tot haar beschikking heeft terwijl er wel besluiten moeten worden genomen. De vraag is hoe de organisatie hiermee omgaat. Ze kan ervoor kiezen om meer informatie te verzamelen, maar dit kost tijd. Er bestaat zelfs het gevaar dat de organisatie in een situatie van analysis-paralysis terecht komt. Dan blijft de organisatie informatie verzamelen, maar komt nooit tot een besluit. Een recept voor een ramp.

Er is sprake van complexiteit als een kleine verandering tot grote gevolgen kan leiden, of andersom. Dit is een consequentie van de eigenschap van complexe systemen dat niet-lineaire effecten voortkomen uit de talloze verbindingen binnen de organisatie, maar ook in de omgeving waar in de organisatie opereert. Bij organisaties is er sprake van nóg een complicerende factor: mensen zijn geneigd te reageren op wijzigingen. Ze passen hun gedrag aan en dit is moeilijk te voorspellen.

Ambigu betekent tweeslachtigheid. Hier is sprake van als er tegenstrijdige doelen moeten worden verenigd. Een voorbeeld hiervan is dat de organisatie zuinig met haar mensen en hulpmiddelen moet omgaan (efficiency), maar dat de organisatie tegelijkertijd innovatief moet zijn. Niet iedere innovatie leidt tot een toepasbaar resultaat en leidt, in het licht van de andere doelstelling, tot verspilling van middelen.

Deze nieuwe omgeving, gekenmerkt door volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit, stelt nieuwe functie-eisen aan organisaties. Ze vormen de noodzaak voor bedrijven om zich anders te organiseren, namelijk zodanig dat zij kunnen excelleren onder deze nieuwe omstandigheden. Ze zullen kort gezegd wendbaarder of flexibeler moeten worden. Het alternatief – het afleggen tegen de concurrentie – is weinig aantrekkelijk.

De wendbare organisatie als passend antwoord
De vraag dient zich aan wat flexibiliteit of wendbaar eigenlijk betekent. En welke factoren bepalen de flexibiliteit van een organisatie? In de context van een volatiele, onzekere, complexe en ambigue omgeving wordt met wendbaar bedoeld dat de organisatie snel kan anticiperen op een zich wijzigende vraag naar de producten en diensten die worden geleverd. Steve Jobs van Apple onderscheidde zich hierin: hij legde de diepere behoeften van de klant bloot en ontwikkelde producten en diensten die hier invulling aan gaven. Hoe sneller de organisatie kan anticiperen op veranderende behoeften, hoe succesvoller zij zal zijn.

Wendbare organisatie

Een wendbare organisatie is ontworpen om kort-cyclisch en iteratief op ontwikkelingen in haar markten te kunnen reageren. Er worden geen grootse, meeslepende plannen gemaakt, maar er worden backlogs (werklijsten) opgesteld met wijzigingsvoorstellen die het ‘wat’ omschrijven. Teams die beschikken over alle talenten om het ‘wat’ te realiseren, geven invulling aan het ‘hoe’. De nieuwe functies zijn klein genoeg om in een korte periode van – laten we zeggen – twee weken te kunnen realiseren. Deze wijze van het organiseren van het werk stelt het team in staat om prioriteiten iedere twee weken te herzien. Er wordt voortdurend getoetst in hoeverre de gewijzigde producten en diensten voorzien in de behoeften van de afnemers, door hen te vragen naar hun ervaringen. Deze werkwijze is effectief en voorziet in mogelijkheden voor korte termijn bijstellingen.
Maar hoe verander je de organisatie van een traditionele bureaucratie – die uitstekend functioneerde in een stabiele, voorspelbare omgeving – in flexibele, wendbare organisatie?

Passend maken door wendbaar wijzigen
Het zal geen verbazing wekken dat het wijzigen of het veranderen van organisaties geen nieuw fenomeen is. De omgeving is immers altijd in ontwikkeling en vroeg of laat zal de organisatie zich hier aan moeten aanpassen, wil zij blijven voortbestaan. De oplopende spanning tussen de organisatie en haar omgeving vertaalt zich in teruglopende bedrijfsresultaten en er zal een gevoel van urgentie ontstaan om te veranderen.
Traditioneel veranderen. Het geringe tempo van omgevingsverandering van de 20ste eeuw maakte het mogelijk om een planmatige aanpak te kiezen die door Kurt Lewin (1890 – 1947) het Unfreeze-Change-Freeze paradigma werd genoemd. Een alomvattend veranderprogramma werd gedurende enkele jaren uitgevoerd, waarna de organisatie weer passend was in haar omgeving. Tot de volgende noodzaak zich aandiende.
Wendbaar ontwikkelen. De snel veranderende omgeving van de 21ste eeuw vraagt om een andere aanpak. Een bedrijf dat een beweging wil maken naar een meer wendbare organisatie zal een aanpak moeten kiezen die hier vorm en inhoud aan geeft. We zullen hier niet ingaan op de verschillende factoren die van invloed zijn op het samenwerken en die onderwerp van verandering zijn, maar volstaan met een verwijzing naar de drie artikelen ‘Vitaal Vermogen tot Continu Organiseren Deel 1 – 3’ die op de website staan. We gaan in nu in op de concrete aanpak.

Een voor de hand liggende aanpak is om de verandering zelf ook wendbaar te organiseren. Veel organisaties doen dit tegenwoordig ook en zij worden hierbij ondersteund door adviesbureaus die hun eigen volwassenheidsmodellen hebben ontwikkeld. Deze modellen geven richting aan de verandering naar een wendbaar bedrijf. Het gevaar dat hier overigens in schuilt is dat de modellen instrumenteel worden ingezet, resulterend in iets dat cargo cult wordt genoemd. Kort gezegd betekent cargo cult dat het werk wel naar de letter maar niet naar de geest verandert. Iets om alert op te zijn.

Hoe ziet deze wendbare aanpak er dan uit? We kunnen hier een analogie maken met de eerder beschreven werkwijze om kort-cyclisch en iteratief wijzigingen in producten en diensten te realiseren. We beginnen met een backlog met voorgestelde organisatiewijzigingen. Deze kunnen hun oorsprong hebben in een eerder gemaakte organisatiediagnose, bijvoorbeeld de resultaten van de agile game, of in concrete problematiek die zich voordoet op de werkvloer. Laten we deze wijzigingsvoorstellen ‘waarde-pakketten’ noemen. We stellen vijf eisen aan deze waarde-pakketten.

1. De bedoeling van het waarde-pakket is duidelijk
In de eerste plaats wil je dat de bedoeling het waarde-pakket duidelijk is. Wat wordt ermee beoogd en waarom? Je kunt hierbij gebruik maken van een sjabloon dat veel wordt gebruikt in agile software ontwikkeling. Dat wordt wel een value statement of toekomstgerichte stelling genoemd. Een voorbeeld:

Als Manager van Softwareontwikkeling wil ik dat de onderscheiden roldragers in de multidisciplinaire teams de kennis en vaardigheden hebben om hun rol adequaat te kunnen invullen zodat het werk effectief en van kwalitatief goed niveau wordt uitgevoerd

Er wordt hier een onderscheid gemaakt tussen de belanghebbende, wát deze verlangt en waaróm deze dit verlangt. Merk op dat er niet wordt gevraagd naar een specifieke oplossing. Het ‘hoe’ wordt ingevuld door de (groep) mensen die dit waarde-pakket realiseren.

2. Succescriteria
In de tweede plaats wil je kunnen vaststellen dat het waarde-pakket is gerealiseerd. Je kunt succescriteria opstellen en het resultaat toetsen aan deze criteria. Idealiter zijn dit kwantitatieve criteria, maar in het geval van organisatieverandering zouden dit ook kwalitatieve criteria kunnen zijn. Succescriteria die je je kunt voorstellen bij de toekomstgerichte stelling hierboven zijn:
1. Er zijn rolbeschrijvingen van de Scrum Master, de Product Owner en de Developer die onderling met elkaar samenhangen;
2. De rolbeschrijvingen zijn in overeenstemming met het sjabloon dat de personeelsafdeling beschikbaar stelt en sluit aan op de daar bekende competentiebeschrijvingen;
3. De rolbeschrijvingen worden door alle betrokken roldragers geaccepteerd en voldoen aan de eisen die er door de kader stellende bedrijfsfuncties aan worden gesteld;
4. Er bestaat per rol een ontwikkelingsprogramma dat, wanneer doorlopen, resulteert in een roldrager die beschikt over de kennis en vaardigheden om invulling te geven aan zijn rol;
5. De rolbeschrijvingen worden gebruikt in de periodieke planningsgesprekken tussen managers en medewerkers

Realisatie van dit waarde-pakket resulteert in een toestand die als volgt is te beschrijven. ‘De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de Scrum Master, de Product Owner en de Developer vormen een samenhangend geheel en zijn gericht op het kort-cyclisch en iteratief voortbrengen van producten en diensten met bedrijfswaarde. De rolbeschrijvingen zijn gedragen en door alle betrokkenen geïmplementeerd en worden in de praktijk gebruikt.’

3. Waarneembare organisatieverandering
In de derde plaats moet de realisatie van een waarde-pakket leiden tot een waarneembare organisatieverandering. Immers, hierin schuilt de waarde. Te vaak leidt een zogenaamde organisatieverandering tot een indrukwekkende hoeveelheid papier, die vervolgens in een kast verdwijnt. Plannen, beleidsstukken en procesbeschrijvingen leiden op zichzelf niet tot een waarneembare organisatieverandering. Laat we inzoomen op het begrip ‘waarneembaar’.

Om onze omgeving te kunnen waarnemen beschikken we over vijf zintuigen (Nee, I don’t see dead people). Dit zijn de reukzin, de tastzin, de smaakzin, het gehoor en het gezichtsvermogen. De eerste drie zullen niet of nauwelijks beïnvloed worden door een organisatieverandering. Het verschil zal wel opgemerkt worden middels het gehoor en het gezichtsvermogen. Mensen zullen andere gesprekken voeren, gebruik maken van een ander vocabulaire en wellicht op een andere manier naar elkaar luisteren. Verder kunnen we mensen andere handelingen zien verrichten, andere dingen zien opschrijven en op een andere manier met elkaar zien omgaan.

In het bovenstaande voorbeeld zien we dat Scrum Masters, in tegenstelling tot voorheen, effectieve retrospectives kunnen houden, waaruit verbeteringen voor de aanpak van de volgende sprint kunnen worden geselecteerd. Product Owners hebben nu niet alleen oog voor functionele eisen, maar spreken ook met belanghebbenden die non-functionele eisen stellen aan de producten en diensten. De Developer is zich bewust van de noodzaak van refactoring, om de code onderhoudbaar te houden.

4. Verandervermogen versus veranderambitie
De vierde eis heeft betrekking op de balans tussen verandervermogen en veranderambitie. Juist traditionele bureaucratieën overschatten hun verandervermogen nogal eens en dat manifesteert zich in plannen die niet worden gerealiseerd in overeenstemming met de afgegeven tijdlijnen en in ambities die niet of niet zoals bedoeld worden verwezenlijkt. Het is dus van belang om een schatting te maken van de relatieve omvang van het waarde-pakket. Met ‘relatief’ bedoelen we in verhouding tot andere waarde-pakketten. Dat is nog niet eenvoudig en men zal in het begin flink moeten experimenteren.

5. Bijdrage aan de wendbare organisatie
Tenslotte wil je kunnen nagaan in hoeverre de realisatie van waarde-pakketten een bijdrage heeft geleverd aan het wendbaarder worden van de organisatie. Uiteindelijk is dit af te leiden uit de mate waarin en snelheid waarmee de organisatie in staat is om in te spelen op de veranderende vraag van haar afnemers en de hiermee gepaard gaande verwezenlijking van bedrijfsresultaten.

Het geheel aan waarde-pakketten geeft gezamenlijk invulling aan de transitie van een traditionele bureaucratie naar een organisatie die wendbaar genoeg is om te anticiperen op een veranderende vraag van haar afnemers. Wat dit concreet betekent verschilt per organisatie, omdat iedere organisatie uniek is en in haar eigen markt en omgeving opereert.

Het wendbare karakter van de transitie zelf, om het ingewikkeld te maken, komt voort uit de mogelijkheid om de waarde-pakketten per verandersprint te opnieuw te prioriteren. Factoren die hierin een rol zullen spelen zijn eventuele (zo min mogelijk!) afhankelijkheden tussen waarde-pakketten, de waarde die ze vertegenwoordigen en de risico’s die ze mitigeren. De bijvangst van deze werkwijze is dat er reeds wordt gehandeld in overeenstemming met de beoogde situatie: een wendbare organisatie, en dit bevordert de transitie.

Passend houden: Continu organiseren
We willen afsluiten met een laatste gedachte. De reis van een traditionele bureaucratie naar een meer wendbare organisatie komt nooit teneinde. Het begrip ‘wendbaar genoeg’ is namelijk relatief, niet absoluut. Of de organisatie wendbaar genoeg is hangt af van de dynamiek van haar omgeving en de hiervan afgeleide functie-eisen. Omdat deze in beweging zijn zal de organisatie zich ook voortdurend moeten aanpassen. Dit vergt het vermogen tot continu organiseren. En dat dit een vitaal vermogen is wordt beargumenteerd in de artikelenreeks ‘Het Vitale Vermogen tot Continu Organiseren’.