In het begin van mijn loopbaan werkte ik bij een grote bank. Daar werd ik geconfronteerd met een interessant verschijnsel. Om de prestaties van medewerkers te kunnen managen was er een heel systeem van targets ontwikkeld. Onderdeel van het systeem was een bonusstructuur. De bonus die je aan het eind van het jaar ontving was afhankelijk van de mate waarin je je targets had gehaald. Dat was echter niet wat het interessant maakte. Er zijn immers talloze bedrijven die iets vergelijkbaar hebben ontwikkeld. Nee, het boeiende van dit systeem was de cultuur waarin het was ingebed. Een manager vertrouwde mij toe: als je je targets niet had gehaald, maar je had een goed verhaal, dan had je het eigenlijk toch gehaald en kreeg je dus je bonus. Ik concludeerde dat er een premie stond op retorisch talent. Het gehele systeem bevorderde de ontwikkeling van deze retorische kwaliteiten. Degene die zich daar het best in bekwaamde kreeg de hoogste bonus. De eerder genoemde manager had Nederlands gestudeerd en was erg goed in het houden van betogen. Hij maakte opvallend vaak dure, verre reizen met zijn camper. Je kunt je natuurlijk altijd afvragen wat de klant van de bank had aan managers en medewerkers die goed verhalen kunnen vertellen.

Een goed verhaal is het halve werk

Wat maakt een verhaal goed? De bedoeling van het verhaal is om te verklaren waarom een target niet is gehaald buiten de invloed van de medewerker of manager om. De argumentatie is het sterkst als je dit kunt koppelen aan het handelen van de leidinggevende, die bevoegd is om je de bonus toe te kennen. Dit moet je echter wel op subtiele wijze doen – daar onderscheiden de meesters zich van de amateurs – omdat je de leidinggevende altijd een uitweg moet bieden. Je kunt hem of haar beter niet met de rug tegen de muur zetten, want dat komt de bereidheid om jou die bonus toe te kennen niet ten goede. Een tekortschietende externe leverancier is dan handig. Een tweede, veel gebruikte strategie is om de legitimiteit van het doel ter discussie te stellen. Je hebt dan naar beste eer en geweten gehandeld onder de veranderde omstandigheden, waarin het target niet langer in het belang van de bank is en dat kun je aannemelijk maken. Wat ook goed werkt is om mist omtrent het target op te werpen. Dit is het gebied van interpretaties. Bij percentages kun je bijvoorbeeld de betekenis van de teller en de noemer ter discussie stellen. Succes gegarandeerd. En een uitvoerige documentatie versterkt het verhaal. Je moet immers ook aan het HR systeem denken.

Afbrokkelende doelen

Het mag duidelijk zijn, hoop ik, dat ik niet pleit voor het bespelen van het systeem. Ik probeer wel aan te geven dat een systeem het gedrag van mensen beïnvloedt. Soms is deze invloed goed te voorspellen, maar vaak ook niet. Een organisatie heeft immers de kenmerken van een complex adaptief systeem. Het adaptieve element zit hem in het reageren van intelligente mensen op veranderende omstandigheden. Peter Senge (1992) heeft systeemdynamica onder de aandacht gebracht met zijn bestseller ‘De vijfde discipline’. Hij beschrijft daarin zogenaamde ‘archetypen’ van verschijnselen die zich in organisaties voordoen. ‘Niet gered, maar wel een goed verhaal’ valt onder het archetype ‘Eroding Goals’ (doelverlaging). Hij suggereert de leidinggevende om de visie vast te houden en niet mee te gaan in het verhaal. Het is verleidelijk om de korte termijn boven de lange termijn te laten prevaleren. Niets menselijks is ons vreemd. Het vasthouden aan de bedoeling vereist leiderschap.

Oog voor het organisatiesysteem

Makkelijk is het niet, maar je zult oog moeten ontwikkelen voor de organisatie als systeem. Dit vergt systeemdenken, op welk organisatieniveau je ook werkt. Het is een specifieke manier van kijken, denken en doen. Met ‘kijken’ bedoel ik niet alleen het waarnemen, maar ook het interpreteren van gebeurtenissen in de concrete praktijk. Met ‘denken’ doel ik op het besluitvormingsproces dat je in gaat, zodra je vaststelt dat je zou willen bijsturen. En ‘doen’ tenslotte, verwijst naar de interventie die je als manager pleegt om het bijsturen vorm te geven. Tijdens het besluitvormingsproces ontwikkel je meerdere handelingsalternatieven, maar hoe kom je nu tot een goede keuze van de interventie die je gaat plegen? Ik noem drie selectiecriteria.

1. Herstel van het doel

Op het moment dat je beschikt over, laten we zeggen, vier handelingsalternatieven, dan ligt het voor de hand om van ieder ervan een inschatting te maken van de impact op de bedoeling van de organisatie. Eenvoudig gesteld: ‘Als ik kies voor handelingsalternatief A, brengt me dit dan dichter bij de realisatie van de bedoeling van de organisatie of juist verder weg?’ Het gaat hier over de effectiviteit van het alternatief. Je neemt die alternatieven in overweging, die je dichter bij de bedoeling van de organisatie brengen. Het meegaan in het goede verhaal brengt je bijvoorbeeld niet dichter in de buurt van de bedoeling van de organisatie. Dat bedoelt Senge (1992) met ‘Houd die visie vast’.

2. Impact op psychologie

Een tweede criterium, dat vaak over het hoofd wordt gezien, is de impact van de keuze op de psychologische basisbehoeften van alle betrokkenen. Voor meer informatie daarover verwijs ik naar mijn boekentip ‘Why Motivating People Doesn’t Work. And What Does’, van Susan Fowler. Vooral de vervulling van de behoeften aan competentie en aan verbinding komt onder druk te staan. Op korte termijn krijg je wel iets voor elkaar (je ontvangt een bonus) maar op langere termijn breng je juist veel minder teweeg, en dat gaat bij gezonde mensen knagen. En je kunt je wel iets voorstellen bij de gevolgen voor de wederzijdse waardering en het respect voor elkaar.

3. Gevolgen voor de samenwerking

Een deel van het probleem ligt in het gewicht van de korte termijn in relatie tot de aandacht voor de gevolgen op langere termijn. Het ‘ontwerp’ van het target- en bonussysteem, ingebed in de beschreven cultuur, verleidt tot het nemen van beslissingen die het korte termijn belang dienen. Een andere inrichting zou het belang van korte en lange termijn kunnen verschuiven. Dit is het onderwerp van speltheorie, dat ons handreikingen doet om juist daar doordachte beslissingen over te nemen.

Systemisch organiseren

Niet gered, maar wel een goed verhaal. Misschien herken je het. Het is een probleem dat je kunt aanpakken door systemisch te kijken, te denken en te doen. Ik heb drie criteria aangereikt die je als manager in overweging kunt nemen in je besluitvormingsproces over het wijzigen van je organisatie. Maar het blijft natuurlijk niet bij één probleem. Daarom is het belangrijk om het vermogen te ontwikkelen tot ‘systemisch organiseren’. Zodat je dit niet één keer doet, maar voortdurend. Is dat niet wat we bedoelen met managen? En dat kun je leren. Dát is pas een goed verhaal.