‘Paradoxaal? Een goed escalatieproces haalt de angel uit een conflict’

Met een te hete bitterbal in mijn linkerhand en een glas jus d’orange in de andere zag ik haar in de verte zitten. Samantha nam niet deel aan deze donderdagmiddag borrel op de afdeling en ik vroeg me af waarom. Ze hield wel van gezelligheid, maar nu zat ze in een ongemakkelijke houding aan haar bureau te werken. Ik kapte mijn gesprek met mijn collega af, stak de bitterbal in mijn mond – te vroeg natuurlijk – en liep met tranen in mijn ogen naar Samantha toe. Daar ontdekte ik tot mijn ontzetting dat ook zij in tranen was. Schokschouderend vertelde ze me dat zij het Compliance Rapport nog moest maken omdat zij wéér veel te laat de informatie had ontvangen. Er waren duidelijke afspraken gemaakt om deze situatie, die zich al vaker had voorgedaan, te voorkomen maar de MT leden die verantwoordelijk waren voor tijdige levering trokken zich daar niets van aan. Kom op zeg, ze hadden wel belangrijker zaken aan hun hoofd. En Samantha had geen enkele mogelijkheid om hier iets aan te doen, anders dan zich te schikken in haar lot.

Samantha zit klem

Samantha bevond zich in een onmogelijke situatie: zij moest op tijd haar rapport aanleveren, maar ontving de benodigde informatie veel te laat en kon daar niets aan doen. Zij beschikte niet over een mechanisme om de situatie waarin gemaakte afspraken niet werden nageleefd te wijzigen. Wél werd zij aangesproken op te late levering van het Compliance Rapport. Ze wilde graag tijdig leveren, beschikte over de vaardigheden maar de omstandigheden maakten het onmogelijk om haar werk te doen. Zij zat klem en dat leidde tot frustratie. De vraag waar we allemaal voor staan in onze organisaties: wat kun je doen als anderen hun afspraken niet nakomen en daarmee de samenwerking belemmeren?

Escaleren om te de-escaleren

Uiteraard had Samantha hen er meerdere malen op aangesproken maar dat had geen effect. Dan kun je escaleren, tenminste, als je dat heb georganiseerd. Het fascinerende is dat het woord ‘escaleren’, dat in 1969 voor het eerste werd gebruikt, zowel een positieve als een negatieve bijbetekenis heeft. Escaleren wordt omschreven als het steeds erger worden, uit de hand lopen, trapsgewijs verhevigen van een conflictsituatie. Het impliceert een onbeheerste, autonome dynamiek. De ontsporing is ongewild of ongewenst. Je wilt een escalatie daarom voorkómen. Maar hoe dan? De crux zit hem in het onbeheerste. Een escalatie wordt minder erg als je het op beheerste wijze doet. Je haalt de angel eruit waardoor escaleren een positieve bijklank krijgt. Het maken van afspraken over escalatie is de oplossing. En je moet die afspraken maken vóórdat zich een conflict voordoet.

Het escalatieproces

Onze organisaties zijn hiërarchisch ingericht en dat maakt beheerst escaleren mogelijk. Een uiteindelijk eenhoofdige leiding garandeert tevens dat het escalatieproces eindig is. Dat gaat zo. Dick en Dave zitten in verschillende software ontwikkel teams en werken met elkaar samen aan de automatisering van een bagage afhandelingssysteem. Dat gaat goed totdat zij een onoverbrugbaar verschil van mening hebben over een oplossingsrichting. Zij komen hier niet uit en stellen dit samen vast. Ze proberen gemeenschappelijk begrip te ontwikkelen over de conflictsituatie, maar zij hoeven het er niet met elkaar over eens te zijn! ‘We agree to disagree’ is ook ok. Ze besluiten samen om te escaleren en gaan daarna daadwerkelijk escaleren, ieder met een eigen weergave van de situatie, die dus niet noodzakelijkerwijs overeen hoeven te komen. Dick escaleert naar zijn leidinggevende, Dave naar die van hem. De twee leidinggevende – Madeleine en Saskia – nemen contact met elkaar op en proberen er met elkaar uit te komen. Lukt dit, dan informeren zij Dick respectievelijk Dave over hun besluit. Lukt het niet, dan kunnen zij dit samen vaststellen en vervolgens escaleren naar hun naast-hogere niveau. Vroeg of laat in het escalatieproces komen de conflicterende partijen uit bij één en dezelfde persoon. In het uiterste geval is dit de CEO. Die hakt definitief de knoop door. Transparante afspraken over escalatie bevorderen een constructieve afwikkeling van het conflict. Het klinkt misschien paradoxaal, maar een goed escalatieproces helpt in de de-escalatie van een conflict.

Dit werkt natuurlijk alleen als alle partijen hun rol spelen. Maar wat doe je als het naast-hogere niveau niet handelt zoals was afgesproken? Een escalatie over een escalatie? Een meta-escalatie? Waar eindigt dit?!

Je leidinggevende handelt niet, wat nu?

Als het naast-hogere niveau niet acteert moet je kunnen terugvallen op afspraken die in een escape voorzien. In het escalatieproces kun je bijvoorbeeld opnemen dat je dan een niveau mag overslaan, mits dit naast-hogere niveau over het voornemen van tevoren wordt geïnformeerd. Ook hier geldt: geen verrassingen maar dat behoeft nauwelijks toelichting. Denk aan de repercussies voor de werkrelatie als je je leidinggevende passeert waardoor zij wordt verrast door haar leidinggevende. Dan zijn de rapen gaar, heb je de poppen aan het dansen. Beter van niet.

De emotie eruit

Het escalatieproces is erop gericht om hoog oplopende emoties te voorkomen door een uitweg te bieden voor conflictsituaties, hier duidelijkheid over te scheppen bij alle betrokken partijen, transparantie te betrachten bij de uitvoering van de escalatie én het genomen besluit te respecteren. Hier is de organisatie bij gebaat, maar dit is ook gezond voor alle betrokkenen. Het escalatieproces neemt de vorm aan van een verzameling afspraken over wat te doen in een conflictsituatie, wat te doen als er sprake is van dissensus. Deze maken deel uit van het gehele dynamische systeem van afspraken over samenwerken. Een uiteindelijk eenhoofdige leiding verzekert ons van een eind aan dit proces. ‘The buck stops here’, aldus de voormalige president Harry S. Truman.

Samantha haakt af

Met Samantha liep het helaas niet zo goed af. Zij had haar leidinggevende benaderd en gevraagd om zijn interventie. Concreet had zij hem verzocht zijn directe collega’s aan te spreken op hun stelselmatig te late levering van informatie en de consequenties daarvan voor haar als medewerker. Om onduidelijke redenen gaf hij echter niet thuis. De organisatie miste een goede escalatieprocedure die tevens voorzag in een handelingsalternatief voor Samantha in het geval dat haar leidinggevende verstek liet gaan. Het gebrek aan een formeel escalatieproces werd wel opgemerkt door de organisatie, maar te laat. Enkele weken later meldde Samantha zich namelijk ziek en is nooit meer teruggekomen.