Manager en medewerker staan vaak tegenover elkaar. Dat is niet nodig

Agile, Verhalen van deelnemers, Inspiratie, Common Sense tips, Blogs, Nieuws
Door Jasper Doornbos
januari 29, 2020
 
Manager, hoe leid jij de meestribbelende tegenwerker?

Je kent ze wel. De medewerker die voortdurend bezwaren aantekent tegen jouw voorstellen. Die iedere reactie begint met: Ja, maar…. Die denkt in onmogelijkheden en tevreden achteroverleunt als het gelukt is om voldoende redenen aan te voeren waarom iets niet kan. Meer een meestribbelende tegenwerker dan een tegenstribbelende medewerker. Je vraagt je als manager af: wat kan ik nog doen om hem mee te krijgen? En je ziet op tegen de volgende bila met hem en overweegt zelfs om je ultieme wapen van de beoordeling in te zetten. Herken je dit?

Dit is het moment om zelf even achterover te leunen en te reflecteren op je eigen handelen. De centrale vraag die je je lijkt te stellen in de omgang met de tegenstribbelende medewerker luidt: hoe krijg ik hem zo ver dat hij gaat doen wat ik wil?
Jurgen Habermas, een Duitse filosoof en socioloog, plaatst deze vraag in het gebied van het strategische handelen. Naast strategisch handelen onderscheidt hij het instrumentele en het communicatieve handelen. Veel managers handelen strategisch. Dat is niet zo vreemd. Enerzijds omdat zij hiervoor opgeleid worden in de vele managementtrainingen, anderzijds omdat het is ingebakken in de structuur van de organisatie. Jij en je medewerker staan tegenover elkaar. Dat moet ik even uitleggen.

Wie is verantwoordelijk voor resultaten?
Traditionele bureaucratieën zijn ingericht als een hiërarchie van doelstellingen en een hier op afgestemde hiërarchie van functionarissen. Het hele bouwwerk is erop gericht om te voorzien in de behoeften van de afnemers van de producten en diensten die de organisatie levert. In zo’n organisatie worden managers verantwoordelijk gesteld voor het behalen van resultaten.
En daar gaat het mis. De manager kán helemaal niet verantwoordelijk worden gesteld voor het behalen van resultaten, want hij behaalt deze resultaten helemaal niet! Dat doen zijn medewerkers.
Door deze wijze van organiseren ontstaat bij de manager de behoefte aan instrumenten om de medewerker te sturen naar die resultaten. De afdeling HR voorziet graag in dit soort instrumenten. Denk bijvoorbeeld aan persoonlijke prestatieplannen of een beoordelings- en beloningssysteem. Deze worden vervolgens vaak instrumenteel ingezet, met allerlei onbedoelde destructieve gevolgen voor de motivatie van de medewerkers, die zich gedwongen en gemanipuleerd voelen. Maar wat kan je als manager anders? De resultaten moeten immers behaald worden!

Communicatief handelen
De structuur van de organisatie heeft tot gevolg dat manager en medewerker tegenover elkaar staan. Best gek, want zijn niet alle mensen van de organisatie erop uit om de behoeften van de afnemers te vervullen? Er lijkt dus een spanning te bestaan tussen de bedoeling van jou als manager, de bedoeling van je medewerker en de bedoeling van de organisatie. Deze spanning zou onderwerp van gesprek moeten zijn in het bilaterale overleg met je tegenstribbelende medewerker, waar je zo tegenop ziet. Habermas noemt dit communicatief handelen. Wij noemen dit de ontwikkeling van gemeenschappelijk begrip als methode van management. Hoe zou zo’n gesprek eruit kunnen zien?

Gemeenschappelijk begrip
In een bilateraal gesprek met je medewerker kun je over drie zaken gemeenschappelijk begrip ontwikkelen: over het ‘probleem’, over de mogelijke interventies en over de verwachte effecten van ieder van deze mogelijke interventies.

Over het probleem of de kans
In de eerste plaats kun je gemeenschappelijk begrip ontwikkelen over het vraagstuk dat de spanning tussen jou en je medewerker veroorzaakt. Je ervaart dit als een ‘probleem’ omdat je deze spanning liever niet hebt. En je medewerker waarschijnlijk ook niet, maar die aanname kun je natuurlijk altijd toetsen. Lijkt me ook verstandig. Het is wel handig om dit in de context van de organisatie te doen. Ik bedoel hiermee dat het ‘probleem’ bestaat in de context van de bedoeling van de organisatie: het belemmert in meer of mindere mate het realiseren van de bedoeling. Je kunt je eigen bedoelingen inbrengen en vragen naar de bedoelingen van je medewerker. De kunst is om hier open in te zijn. Best een uitdaging, omdat er een spanning tussen jullie bestaat die niet bevorderlijk is voor een open en eerlijk gesprek. Dat vraagt leiderschap van jouw kant.

Over mogelijke interventies
Als je denkt dat je gemeenschappelijk begrip hebt ontwikkeld over het ‘probleem’ – dit kost meestal zo’n 80% van de tijd – kun je je samen gaan richten op de mogelijke handelingsalternatieven. Dit zijn mogelijke acties of interventies die het probleem adresseren. Een goede gemeenschappelijke analyse resulteert in mijn ervaring vaak in handelingsalternatieven die zich op een presenteerblaadje aanbieden. Daarom is het niet zo erg om het grootste deel van de tijd te besteden aan de probleemanalyse. En hoe jammer zou het wel niet zijn om interventies te bedenken voor problemen die niet bestaan?

Over de effecten van interventies
Tenslotte kun je gemeenschappelijk begrip ontwikkelen over de effecten die jullie inschatten van ieder van de handelingsalternatieven. Daarbij zijn twee criteria van belang. Het eerste heeft natuurlijk betrekking op de realisatie van de bedoeling. Brengt het handelingsalternatief je dichter bij de bedoeling of juist niet? Het tweede criterium is subtieler: wat is de impact van ieder van de alternatieven op de aard van de motivatie van alle betrokkenen? Daar kunnen we nu helaas niet dieper op ingaan, maar ik verwijs naar andere blogs waar dit onderwerp uitvoerig aan de orde komt.

Samen werken aan jullie bedoelingen
Nadat je gemeenschappelijk begrip hebt ontwikkeld over het probleem, de handelingsalternatieven en de mogelijke effecten van ieder hiervan, kun je een keuze gaan maken. Je kiest het alternatief dat je het meest succesvol inschat. In die keuze heb jij een doorslaggevende stem. Dat ligt vast in jouw rol als manager. Leidt dit nog steeds tot problemen met je tegenstribbelende medewerker? Misschien krijgt hij immers nog steeds niet zijn zin, komt jouw keuze niet overeen met zijn voorkeur. Ik beweer dat het zorgvuldig doorlópen van het besluitvormingsproces leidt tot wederzijds begrip. De kans op ‘sabotage’ door je medewerker zal aanzienlijk kleiner zijn. En het kan het begin zijn van een vruchtbare samenwerking.
Het starten van dit proces is een manifestatie van jouw leiderschap.

Leren managen van teams kun je leren
We organiseren bijzonder impactvolle en praktische trainingen Managen met Leiderschap. Daarin gebruiken wij het Çommon Sense Management Framework’. Scroll eens door om te zien wat dat precies inhoudt en kijk eens voor een kennismakingsbijeenkomst op onze agenda.

 
 
 

Jasper Doornbos

Organisatieontwikkelaar - trainer- (team)coach en mens
 
*verplicht