Maarten ervoer gevoelens van teleurstelling. Verwondering zou meer op zijn plaats geweest zijn.

Maarten verliet met neerhangende schouders de kamer waar het managementteam vergaderde. Heel anders dan toen hij de vergaderruimte was binnengegaan. Bij de koffiemachine zette hij zijn laptop op het kleine aanrechtje en ik vroeg hem hoe de presentatie van zijn voorstel was verlopen, hoewel ik natuurlijk al een vermoeden had. ‘Ze hebben mijn advies in de wind geslagen’, antwoordde hij, terwijl hij een beker koffie tapte. Maarten had lange tijd aan zijn voorstel gewerkt en hij was teleurgesteld dat het niet werd overgenomen. Een begrijpelijke reactie, maar naar mijn mening wel misplaatst. Dat moet ik uitleggen.

De rol van Maarten

Als interne auditor was Maarten verantwoordelijk voor het geven van inzicht in de mate waarin de producten en diensten van de organisatie voldeden aan kwaliteitscriteria en in de mate waarin er werd gewerkt in overeenstemming met de gekozen methoden. Hij volgde daarbij een assessmentaanpak die haar waarde in de markt had bewezen. Vertrekkend vanuit de doelstellingen van de organisatie gaf hij op basis van een grondige analyse van zijn bevindingen advies over correctieve acties. Acties die, als zij werden uitgevoerd, de organisatie dichter bij het realiseren van haar doelstellingen zouden brengen. So far so good. Maarten had zijn resultaten verwerkt in een aantrekkelijke presentatie en deze met het managementteam doorgenomen.

Maarten was door de afwijzing van zijn stuk gebracht en daardoor niet meer goed in staat om volwaardig deel te nemen aan het gesprek met de managers. Hij was ‘overstuur’ en kon daarom niet meer goed spreken of luisteren. Lag het bijvoorbeeld aan de kwaliteit van zijn advies?

De kwaliteit van advies

Het zou ironisch zijn geweest als het managementteam het advies niet had overgenomen omdat het niet voldeed aan de kwaliteitscriteria voor een goed advies. Het advies had immers betrekking op de kwaliteit van de dienstverlening van de organisatie. Hoewel dit soort kwaliteitscriteria vaak een impliciet karakter hebben, noem ik er vier.

1.      Tijdigheid

Er is sprake van een tijdig advies als de afnemer van het advies nog in staat is zijn, nog voldoende tijd heeft om het advies op te volgen. Niemand heeft iets aan een advies dat te laat wordt gegeven: “U had bij de vorige afslag linksaf moeten slaan”. Uiteraard is de specifieke situatie en het vermogen van de organisatie om alert te reageren bepalend voor wat ‘tijdig’ inhoudt.

2.      Doeltreffendheid

Het opvolgen van het advies moet leiden tot een verbetering van de situatie. Niemand heeft iets aan een advies dat hem van de wal in de sloot doet belanden. Er moet een gerede kans bestaan dat het opvolgen van een advies effectief is, dus de belemmeringen wegneemt of kansen verzilvert. Er zijn echter geen garanties, want samenwerking bevindt zich in het complexe domein.

3.      Uitvoerbaarheid

Het advies moet redelijke wijze uitgevoerd kunnen worden. Het moet fysiek natuurlijk kunnen, maar soms zijn de nadelen van het opvolgen zo groot, dat het advies redelijkerwijze niet kan worden opgevolgd. Daar kunnen bijvoorbeeld financiële overwegingen een rol in spelen.

4.      Begrijpelijkheid

Het advies moet kunnen worden begrepen door de afnemer. Meer dan eens heb ik adviseurs onbegrijpelijk taal horen uitslaan – vaak met veel gebruik van jargon – waarmee de ontvanger het bos in wordt gestuurd. Niet zelden omdat de adviseur het zelf ook allemaal niet begrijpt, maar daar niet op betrapt wil worden.

Bij het laatst genoemde criterium wil ik ook graag een veelvoorkomende valkuil van de specialist noemen: veel deskundigen hebben last van de ‘informatieverstoring’, ook wel de vloek van de kennis genoemd. Bij experts komt dit voor omdat zij beschikken over erg veel informatie over het onderwerp in kwestie en zich niet kunnen voorstellen (zich kunnen verplaatsen) dat anderen niet beschikken over deze informatie. Die zijn ‘dom’ en zouden zich moeten onthouden van de discussie. Tegelijkertijd zijn deze deskundigen niet goed in staat om bijzaken van hoofdzaken te onderscheiden. Hun boodschap komt daarom niet over. De informatieverstoring waar managers onder lijden is juist een informatie-overload, een cognitieve overbelasting. Zij krijgen zoveel informatie dat dit hun verlamt. Het verstoort het besluitvormingsproces.

Hij heeft er niet naar gevraagd, noch veel meegekregen van de discussie in het managementteam, dus Maarten weet niet waarom het voorstel niet werd geaccepteerd. Was hij rustiger geweest, dan had hij naar de motivatie voor verwerping kunnen vragen. Dat had hem in staat gesteld om hier in het vervolg rekening mee te houden. Natuurlijk kan hij er alsnog naar vragen!

Hechting versus toewijding, teleurstelling versus verwondering

Maarten ervoer gevoelens van teleurstelling toen zijn voorstel niet werd goedgekeurd, zijn advies niet werd opgevolgd. Emoties als boosheid, gekrenktheid, verontwaardiging, frustratie en teleurstelling als een voorstel niet wordt geadopteerd zijn indicaties dat iemand gehecht is aan zijn advies. Hij kan zijn advies niet loslaten, heeft er moeite mee om het advies te scheiden van zijn persoon. Maar hoe kun je hier dan wél mee omgaan? Je vindt het toch belangrijk dat jouw advies wordt opgevolgd? Je geeft het immers niet voor niets!

Je kunt teleurgesteld zijn en dat is begrijpelijk, maar ik wil er graag toewijding tegenover zetten. Je kunt als adviseur zijn toegewijd aan je advies: je geeft het best mogelijke advies dat je kunt ontwikkelen met de beschikbare informatie. Daar ben je als adviseur ook verantwoordelijk voor! Maar het is aan de ontvanger om het wel of niet over te nemen. Maak niet de fout om op diens stoel te gaan zitten. Mocht de ander jouw advies verwerpen, dan zijn gevoelens van verwondering gepast. ‘Hé, wat interessant. Ik heb mijn best mogelijke advies gegeven, maar het wordt tóch verworpen. Waarom zou dat zijn? Wat heb ik gemist? Welke andere of aanvullende informatie is voor de ontvanger van mijn advies nog meer van belang?’

Gevoelens van teleurstelling zijn dus een indicatie van hechting aan je advies, terwijl gevoelens van verwondering wijzen op een toewijding aan je aanbevelingen. Inzicht in jouw beleving van afwijzing is van belang omdat dit impact heeft op je psychologische basisbehoeften aan competentie en verbinding. Het eerste is belemmerend voor de vervulling van je behoeften, het tweede bevorderlijk. Hoe beter je psychologische basisbehoeften worden vervuld, des te gelukkiger je bent. Kortom, hoe je verwerping van je advies ervaart doet ertoe!