De monocausotaxofiel heeft een diepgevoelde behoefte aan beheersbaarheid

Toen ik net op de middelbare school zat vroeg mijn vier jaar oudere broer of ik wist wat een pedopyrokleptofilatelist was. Geen idee waarom hij dacht dat ik die vraag zou kunnen beantwoorden. Een pedopyrokleptofilatelist is iemand die de ziekelijke neiging  heeft om gestolen kinderpostzegels in brand te steken, vertelde hij me toen ik mijn onbenul bekende. Bleek een grap te zijn. Dat hele woord bestaat niet, maar de samenstellende delen zul je herkennen. Daar moest ik aan denken toen ik het woord monocausotaxophilia tegenkwam, dat echter wél echt bestaat[1]. Als je daar aan lijdt heb je een voorliefde voor enkelvoudige ideeën die alles verklaren. Bijvoorbeeld ‘de wereld draait om geld’, ‘mensen worden uitsluitend geleid door hun seks-drive’ of ‘marktwerking lost alle problemen op’. Die mensen zijn er, ook in jouw organisatie. Misschien lijd je er zelf wel aan!

Organiseren in een overzichtelijke en maakbare wereld

Het is heel aantrekkelijk om te lijden aan monocausotaxophilia. Onze monocausotaxofiel is ervan overtuigd dat de wereld overzichtelijk, veilig, voorspelbaar en maakbaar is. Dit geeft invulling aan een diepgevoelde behoefte aan beheersbaarheid. De wereld dient zich ingewikkeld en chaotisch aan, maar wordt uiteindelijk bewogen door enkelvoudige oorzaken. De monocausotaxofiel gelooft in:

1.       Enkelvoudige oorzaken

Als er zich een probleem voordoet zal een grondige analyse je naar de oorzaak leiden. Het is voldoende als je beschikt over kennis van de wetmatigheden die zich voordoen in de werkelijkheid. Deze hebben een ‘als voorwaarde dan resultaat’ karakter. Iemand die lijdt aan monocausotaxophilia vindt het uitermate bevredigend als hij deze oorzaak heeft gevonden. Mocht hij meerdere oorzaken hebben gevonden, dan is de analyse niet diep genoeg gegaan.

2.      Enkelvoudige oplossingen

Het mooie van een enkelvoudige oorzaak is dat je er ook een enkelvoudige oplossing voor kunt bedenken. De oplossing vind je met de rationele probleemoplossingsmethode. Plat gezegd komt dit neer op het wegnemen van die ene oorzaak, rekening houdend met de omstandigheden, die je uiteraard zo constant mogelijk houdt. Het wegnemen van de oorzaak leidt tot realisatie van het doel, namelijk het oplossen van het probleem.

3.      Causaliteitsrelaties zonder onzekerheid

Er bestaat een duidelijke en eenduidige relatie tussen oorzaak en gevolg. Deze relatie kan moeilijk te doorgronden zijn, maar hij is er wel. Er bestaat geen onzekerheid, maar er is wel ruimte voor omstandigheden die we, ondanks onze grondige analyse, niet helemaal in beeld hebben. Immers, we beschikken in de werkelijkheid niet over oneindig veel middelen. Hadden we die wel gehad, dan was een volledige analyse mogelijk.

4.      Knoppen om aan te draaien

Nu we alle relaties hebben doorgrond en enige ruimte hebben gelaten voor ongeziene (nee, geen onvoorziene want dat zou onzekerheid impliceren) omstandigheden kunnen we ‘aan knoppen gaan draaien’ om de gewenste situatie te realiseren. We kunnen doelgericht gaan handelen. De echte monocausotaxofiel wordt hier heel blij van. De wereld is zoals hij moet zijn: overzichtelijk en voorspelbaar.

Maar onze monocausotaxofiel heeft het moeilijk. Hij wordt om de oren geslagen met termen als complex, VUCA en wensdenken. Menig monocausotaxofiel zit in de kast. En toch, als je goed oplet, kun je hem herkennen (maar het lijkt me sterk dat het hem ooit is nageroepen op het schoolplein). Het zijn de kleine clues die hem verraden. De bijgewerkte spreadsheet. Het alomvattende projectplan. De uitputtende voortgangsrapportage. En onder zijn laptop steekt nog een stukje van een business case uit. Je ziet het wel, maar je laat hem in zijn waarde.

Ploeteren in een chaotische en onzekere werkelijkheid

Maar is die wereld wel zo overzichtelijk en voorspelbaar, hoe graag onze monocausotaxofiel dit ook wenst? De dagelijkse praktijk wijst anders uit.

1.      Complex

De ingreep van het senior management van een grote bank bleek totaal onverwachte gevolgen te hebben. Er werd te weinig aan de klant gedacht. Om het klantbewustzijn te vergroten moest er in ieder overleg worden geteld hoe vaak het woord ‘klant’ viel. En we zagen dit: de voorzitter opent de vergadering en zegt: ‘Klant, klant, klant, klant, klant. Vijf keer. Noteer jij dat even?’ De notulist noteert ‘5 keer’. Gaming the system. Niemand neemt de zorg van het senior management nog langer serieus.

2.      Onzeker

Er worden besluiten genomen met onvolledige informatie. Dit is onvermijdelijk, omdat er een keuze moet worden gemaakt voordat onderzoek antwoorden kan produceren, áls deze informatie al beschikbaar kan komen. De eerder genoemde bank moet besluiten of het een autoverzekering zal introduceren, maar weet niet wat de concurrent doet. Er worden meerdere scenario’s ontwikkeld en deze worden zo goed als mogelijk voorzien van waarschijnlijkheden. Pas bij introductie blijkt het zwartste scenario juist: de concurrent heeft een veel aantrekkelijker aanbod.

3.      Beweeglijk

Het besluitvormingstraject bij een grote softwareontwikkelaar blijkt veel trager dan de verandering van de wensen van de in hun ogen wispelturige klant. Je kunt de schuld van de mislukking van je productintroducties afschuiven op de te snel veranderende voorkeuren van je klanten, maar die zullen daar geen boodschap aan hebben. Als de wereld sneller beweegt dan ij met je organisatie aankunt, is je bedrijf ten dode opgeschreven. Ashby beschreef dit reeds in 1955 met zijn Wet van Ashby (Law of Requisite Variety).

4.      Ambigu

Een organisatie moet kosten efficiënt zijn en dus zo weinig mogelijk bedrijfsmiddelen verspillen om vandaag in de markt te overleven, maar moet ook innovatief zijn om ook morgen te kunnen voorzien in de veranderde behoeften. Lang niet alle innovaties lukken. En mislukte innovaties vormen per definitie een verspilling van middelen. Je kunt dus niet tegelijkertijd kosten efficiënt én innovatief zijn. Toch zul je moeten. De organisatie moet met ambiguïteit kunnen omgaan. Geen gemakkelijke opgave.

Is onze monocausotaxofiel wereldvreemd?

Wat gebeurt er als onze monocausotaxofiel de VUCA wereld ontkent en handelt alsof deze voorspelbaar en maakbaar is? We zien het effect in organisatieveranderingen die volgens een groot en meeslepend plan worden doorgevoerd. Zeventig procent mislukt. De oorzaak daarvan ligt, volgens de monocausotaxofiel, in gebrek aan planning. Een nóg betere planning had de mislukking kunnen voorkomen. Is onze monocausotaxofiel wereldvreemd? We moeten mild zijn. Waarschijnlijk is hij opgegroeid in een (academische) wereld die uitging van maakbaarheid. Door de ontwikkeling van economische modellen en de introductie van krachtige computers vatte het idee post dat we de wereld naar onze hand konden zetten. Als je dit van jongs af aan wordt bijgebracht wordt het een basisovertuiging en verander je in een monocausotaxofiel. Basisovertuigingen zijn moeilijk te veranderen, zeker als je gebeurtenissen in de werkelijkheid niet goed kunt waarnemen door de bevestigingsbias. De nieuwe generatie groeit op met een andere kijk op de wereld. De overtuiging dat de wereld voorspelbaar en maakbaar is verliest terrein. One birth and one funeral at the time.

[1] Het woord werd, oorspronkelijk als grap, gemunt door de Duitse neuroloog Ernst Poppel. Het werd echter serieus opgepakt en sindsdien officieel gebruikt. Ik kwam het woord voor het eerst tegen in de roman The ministry for the future (2020) van Kim Stanley Robinson.