De achteruitkijkspiegel

“Weer gezakt!”, antwoordde Han somber toen ik heb vroeg hoe zijn rijexamen was gegaan. Han en ik studeerden beide aan de universiteit van Groningen. Het behalen van je rijbewijs is een overgangsrite, een stap in het volwassen worden. Met een rijbewijs heb je de vrijheid om te gaan en te staan waar je wilt, zonder afhankelijk zijn van anderen om jou te vervoeren. De reden waarom Han was gezakt bracht me in de war. Volgens de examinator had hij teveel in de achteruitkijkspiegel gekeken. Vaak geldt het omgekeerde verwijt en het duurde dan ook even voordat ik mij realiseerde dat je natuurlijk ook af en toe door de voorruit moet kijken, zeg maar. Han moest nog even op zijn vrijheid van handelen wachten.

Kun je als manager ook teveel in de achteruitkijkspiegel kijken, vroeg ik mij kort geleden af. De reden waarom we mensen rijlessen laten nemen en rijexamen laten doen is duidelijk. De vaardigheid om te kunnen autorijden en het verkrijgen van inzicht in het verkeer hebben een grote invloed op de verkeersveiligheid voor jezelf, maar in het bijzonder voor andere weggebruikers. Een manager die teveel in zijn achteruitkijkspiegel kijkt kan ongelukken veroorzaken in zijn of haar organisatie! Wordt het misschien tijd voor een managementbewijs?

De drie achteruitkijkspiegels van managers

Naar analogie van de achteruitkijkspiegel in een auto noem ik drie manieren van achteruit kijken van managers. Deze zal ik achtereenvolgens beschrijven. Achteruit kijken is belangrijk, maar door dit teveel te doen kun je ongelukken veroorzaken in je organisatie of in je team.

1. Sturen op lagging indicators

Veel organisaties hebben een dashboard ingericht met indicatoren die iets moeten zeggen over de prestaties van de organisatie of het organisatieonderdeel waar een manager voor verantwoordelijk is. We onderscheiden leading indicators en lagging indicators.
De eerste soort indicatoren voorspellen als het ware de prestaties die geleverd gaan worden. Een voorbeeld van zo’n indicator is de beschikbaarheid van mensen in de komende periode. In een vakantieperiode wordt er bijvoorbeeld minder werk verzet omdat de bezetting kleiner is.
De tweede soort indicatoren zeggen iets over het verleden, bijvoorbeeld geleverde resultaten in de afgelopen periode. Het sturen op resultaten wekt dan ook enige verwarring: die zijn toch al geleverd? Hoe kun je daar dan nog op sturen?
Er doet zich nóg een probleem op bij het sturen op leading en lagging indicators. Rapportages worden vaak pas na lange tijd geleverd. Iedereen moet er nog iets van vinden en gevoelige informatie moet worden bewerkt voordat de doelgroep deze onder ogen krijgt. Herken je dat? De waarde van het rapport om te kunnen sturen neemt rap af.

Waar de manager wèl op kan sturen is het vermogen van de organisatie om prestaties te leveren. In onze analogie is dit het trainen van Han in het besturen van de auto en het verkrijgen van inzicht in verkeerssituaties. In de loop van de tijd leerde Han om te kunnen anticiperen op de directe omgeving en rekening te houden met het gedrag van zijn medeweggebruikers. Gelukkig maar, want zijn rijinstructeur zou niet de rest van leven naast hem kunnen blijven zitten.

2. Je verleden als spook in het heden

Een manager is geen onbeschreven blad. Hij of zij heeft ervaringen opgedaan in het verleden die van invloed zijn op het handelen van vandaag. Soms gaan deze terug tot de jeugd. Deze ervaringen bepalen niet alleen hoe je gebeurtenissen interpreteert, maar zelfs wat je waarneemt. Zoals Tamm & Wyatt (2008) dit zo beeldend beschrijven: ‘Plankgas met haar blik strak gericht op de achteruitkijkspiegel van haar jeugd’.
We ontkomen niet aan deze bias in onze waarneming, we zijn nu eenmaal mensen. Wat wel helpt is om je bewust te zijn van deze ervaringen en in het bijzonder van hun invloed op je manier van kijken, denken en doen in je rol en taak als manager.

3. Oog voor de ontwikkeling van anderen

Hoewel het in hun functieomschrijving staat hebben sommige managers maar weinig oog voor de ontwikkeling van hun medewerkers. Dat heeft te maken met hun mensbeeld. We hebben het hier nu niet over het verschil tussen de medewerker als lui, ongemotiveerd en onbetrouwbaar versus de medewerker als geïnteresseerd en intrinsiek gemotiveerd (McGregor, 1960). Waar we hier op doelen is de overtuiging van de manager dat medewerkers zich niet of nauwelijks kunnen ontwikkelen. Ze zijn aangenomen op hun talenten, niet op hun leervermogen. Deze overtuiging – een statische mindset – heeft invloed op het verdelen van het werk, dat in traditionele organisaties nog vaak door de manager wordt gedaan. Er ontstaat op deze manier een mismatch tussen de vaardigheden van de medewerker en het werk dat van hem of haar wordt verwacht. Van een zenuwachtige rijinstructeur die om de haverklap naar het stuur grijpt is geen enkele leerling beter geworden.

Vrijheid van denken geeft vrijheid van handelen

Han is na zijn vierde rijexamen geslaagd. Hij had zich mentaal onafhankelijk gemaakt. Hij luisterde natuurlijk wel naar de feedback die hij kreeg van zijn rijinstructeur en van de examinator, maar hij integreerde dit in zijn vaardigheden als automobilist. Hij verkreeg eerst vrijheid van denken, daarna vrijheid van handelen.
Dat klinkt eenvoudiger dan het is. Het vereist inzicht in wie je bent, waar je voor staat, waarom je de dingen doet die je doet, wat je doet en hoe je dit doet. Dat is nogal wat. Een opgave die een serieuze inspanning vergt. In ons dagelijks leven staan we hier nauwelijks bij stil. We worden ervan afgeleid door onze dagelijkse beslommeringen en we nemen zelden de rust om fundamentele vragen te beantwoorden.  Vakanties werken dan heilzaam. Stel je eens de volgende vragen:

1. Wat motiveert je nu echt? Waar word je blij van en waar krijg jij energie van? Waarvan kom jij in een flow? Waarom doe je de dingen die je doet? Weet dat hoe hoger je je bevindt in het spectrum van motivatie (Fowler, 2014), hoe creatiever, gezonder en productiever je bent. Dit is bevorderend voor je vrijheid van denken en doen.
2. Wat doe je in het dagelijks leven als manager? In hoeverre is dit in lijn met hetgeen jou echt motiveert? Laat jij je afleiden van jouw intrinsieke motivatie?
3. Hoe doe jij je werk als manager? En is dit op haar beurt weer in lijn met de antwoorden op de twee voorgaande vragen?

Han leerde autorijden omdat hij zich onafhankelijk van anderen wilde kunnen verplaatsen. Hij verschafte zich hiermee vrijheid. De vrijheid om te gaan en te staan waar hij wilde. De wereld lag voor hem open. Vrijheid van denken wordt opgevolgd door vrijheid van handelen.
Welke inzichten heb jij gekregen in jouw vakantie? Wat is jouw identiteit als manager? Wanneer ga jij je ‘managementbewijs’ halen?

Wil je weten wie jij bent als manager? Dat kan!

Wil je inzicht verwerven wie jij bent als manager? En welk gedrag werkt en minder werkt? Zin om te leren hoe je leiding geeft aan wendbare organisaties, een optimale samenwerking bereikt en hoe je als manager dàt doet waar je verantwoordelijk voor bent?
Axis into Management geeft in haar impactvolle trainingen managers inzicht in hun eigen patronen en biedt praktische handvatten voor de dagelijkse praktijk.
Binnen een paar maanden observeer, analyseer je de situaties op je werk met een nieuwe bril en leer je interveniëren op een manier die werkt.
Met als resultaat:

• pro-actieve medewerkers
• met energie en met plezier wordt samengewerkt
• resultaten in de lijn van de bedoeling van de organisatie
• een rustiger hoofd en meer zelfvertrouwen
• begrijpen wat er om je heen gebeurt en grip op steeds veranderende vraagstukken.

Meld je nu aan voor een kennismaking

Ik nodig je van harte uit voor onze eerstvolgende Training Managen met Leiderschap-1 Of stap eens binnen op onze gratis Kennismakingsavond in Utrecht. In onze agenda kun je de data en meer informatie vinden.
Ik leg dan uit wat de management methodiek Common Sense van Axis into Management inhoudt en hoe we werken  met de psychologische basisbehoeftes van de mens. Ik informeer je graag hoe de training is opgebouwd, welke literatuur we gebruiken en niet onbelangrijk: wie ben ik als trainer. Natuurlijk kun je al je vragen stellen. Ik verwelkom je graag!
Komen de data in onze agenda je niet goed uit, bel of mail me dan met vragen over deze Leiderschapstraining die je anders laat kijken, denken en doen. Mijn gegevens vind je onder mijn naam.

Jasper Doornbos

Aanbevolen literatuur en video’s

Fowler, S. (2014): ‘Why motivating people doesn’t work. And what does’ en onze boekentip hierover.

McGregor, D. (1960): ‘The human side of Enterprise’

Tamm, J.W. & Wyatt, R.J. (2008): ‘Samenwerken’