‘Jouke liet weer eens verstek gaan. Maar dat was volstrekt logisch.’

Voor het eerst in lange tijd kwam Jouke weer eens opdagen. De senior managers – van wie hij er één was – stonden samen voor de taak om de organisatie voor te bereiden op de toekomst. Een toekomst die veel vergde van haar flexibiliteit en haar vermogen om te kunnen inspelen op veranderende wensen van haar klanten. Maar Jouke liet meestal verstek gaan. Toch kon je hem geen pure profiteur noemen. Hij eigende zich niet de successen van de andere senior managers toe, maar hij gaf gewoon prioriteit aan zijn eigen werkzaamheden. Samenwerken met zijn collega’s aan het bouwen van een nieuwe organisatie stond onderaan zijn lijstje. En dat was logisch.

De logica van Jouke

Waarom was het logisch dat Jouke de voorkeur gaf aan zijn eigen werkzaamheden? Dat heeft te maken met waardering. Zijn leidinggevende – een lid van de Raad van Bestuur – hechtte meer waarde aan de producten die hij met zijn teams leverde dan aan de organisatieverandering, een opgave die deel uitmaakte van de portefeuille van haar collega. En wiens brood men eet, diens woord men spreekt. Jouke deed precies het juiste: hij negeerde de afleiding. Waardering is een sterk instrument voor het sturen van keuzes.

Waarderen en verdienen

Letterlijk betekent waarderen ‘op waarde schatten’. Waarderen heeft een positieve connotatie en als je het vertaalt als belonen klopt dit ook. Het zicht op een beloning, zo is de algemene aanname, zorgt ervoor dat mensen het gedrag gaan vertonen dat de kans op deze beloning vergroot. Een aanname waarvan de werking sterk afhangt van de wijze van waarderen: het in het vooruitzicht stellen van een bonus, een verrassing of het (publiek) uitdelen van een compliment. Straffen is ook een vorm van waarderen. Hier is de gedachte dat het vermijden van de straf de drijfveer vormt om ‘gewenst’ gedrag te vertonen.

Het werkwoord ‘verdienen’ heeft twee betekenissen, die in het Nederlands slechts in haar context duidelijk worden. De morele betekenis blijkt bijvoorbeeld uit een uitdrukking als ‘Dat is zijn verdiende loon’ of ‘Krijg jij de waardering die je verdient?’. De neutrale betekenis wordt duidelijk in ‘Hij verdient zestigduizend euro per jaar’. In andere talen bestaan er wel twee woorden voor de verschillende betekenissen, bijvoorbeeld het Franse meriter (moreel) en gagner (neutraal).

Wat waardeer je?

Er is een hele wetenschap rondom waarderen opgebouwd en binnen organisaties houdt de HR afdeling zich ermee bezig. Keuzes waar zij voor staan is: waarderen we prestaties of resultaten? En: waarderen we individuen of teams? Wawoe (2017) gaat daar in zijn boek ‘Het nieuwe belonen’ op in:

1.      Prestaties versus resultaten

In hoofdzaak bestaan er twee soorten prestaties. Taakprestaties zijn die activiteiten die in overeenstemming zijn met de taakomschrijving en die objectief of subjectief te meten zijn. Daarnaast bestaan er activiteiten die erop gericht zijn om een positieve bijdrage te leveren aan de organisatie, maar die niet in de taakomschrijving worden genoemd. Denk aan het boven verwachting helpen van collega’s of het bedenken van een beter productieproces.

2.      Individuen versus teams

Het belonen van individuen werkt onderlinge concurrentie in de hand. De pot met beloningen heeft immers een eindige omvang en een hogere beloning van het ene individu gaat ten koste van die van het andere individu. Daarentegen leidt het belonen van teams juist tot meer samenwerking en een groter probleemoplossend vermogen.

In de praktijk zien we dat organisaties worstelen met dit soort keuzes. Het probleem is dat ze vaak worden gemaakt op basis van onderbuikgevoelens en niet of nauwelijks op basis van ruim voorradig wetenschappelijk onderzoek. Ook de organisatie van Jouke worstelde hier mee.

De invloed van waardering op het maken van keuzes

Iedere dag staat Jouke voor de keuze om met zijn collega’s samen te werken aan de ontwikkeling van de nieuwe organisatie of zijn tijd en aandacht te besteden aan zijn eigen doelen. De structuur van de waardering stuurt hem in de richting van eigen doelen. We zijn het al eerder tegengekomen. In zijn afwegingen staat de waardering van zijn leidinggevende centraal. Die is daar duidelijk over: zij hecht meer waarde aan de individuele resultaten van Jouke dan aan de prestaties van het team senior managers. Waarom? Omdat zij waarschijnlijk ook op haar individuele resultaten wordt afgerekend door de voorzitter van de Raad van Bestuur! Kortom, de samenwerking aan de organisatieontwikkeling wordt belemmerd door de structuur van waardering.

Verander keuzes, verander de relatieve waardering

De interventie ligt voor de hand: verander de structuur van de waardering. De prestaties van het team dat voor de opgave staat om de organisatie voor te bereiden op de toekomst moeten zwaarder gaan wegen dan de individuele resultaten van de senior manager en hetzelfde geldt op het niveau van diens leidinggevende. Het interessante is: dit gaat ook zeer waarschijnlijk gebeuren, ook al zou Jouke’s leidinggevende haar waardering niet wijzigen. Het is immers maar de vraag hoe lang zijn collega-managers nog Gekke Henkie spelen en – ook in andere situaties – met hem willen blijven samenwerken. Er zal een moment komen waarop zij Jouke zullen aanspreken op zijn collegialiteit en dit vertaalt zich in een verandering in de structuur van de waardering. Wanneer de kanteling in de praktijk plaatsvindt is niet precies te voorspellen: dit hangt af van Jouke’s perceptie van de situatie.

Blijft natuurlijk nog wel de vraag staan: waarom kwam Jouke deze keer wél opdagen? De valkuil waar we in zouden kunnen stappen is dat mensen volstrekt rationele wezens zijn. Dit is een uitgangspunt van de economische theorie en we zijn er de afgelopen veertig jaar allemaal in gaan geloven: de homo economicus. De mens die erop is gericht om op volstrekt rationele wijze de eigen behoeften zo efficiënt mogelijk te bevredigen. Gelukkig blijken mensen buiten de economische modellen in de werkelijkheid veel veelzijdiger te zijn dan dat. Jouke ook. Het leven werd toch wel wat eenzaam zonder zijn collega’s. Hij wilde zijn  hen gewoon graag weer eens opzoeken. En misschien wel meehelpen met de ontwikkeling van de organisatie zodat deze ook morgen nog bestaansrecht zou hebben.