Het directieteam bleek uit jagers en verzamelaars te bestaan

Blogs, Inspiratie
Door Jasper Doornbos
mei 18, 2023
 
Jagers en verzamelaars

Het was een monsterklus maar dit weerhield haar niet. Integendeel. Dit was de reden waarom Heleen de baan als Chief Information Officer (CIO) bij deze supermarktketen had geaccepteerd toen deze haar werd aangeboden. Een organisatie met een lappendeken aan IT voorzieningen als resultaat van talloze fusies en overnames. Food en non-food bedrijven met ieder hun eigen IT oplossingen. Daar moest orde in worden geschapen. Dit complexe landschap moest worden gerationaliseerd. Een kolfje naar haar hand.

Heleen ging voortvarend aan het werk. Ze stelde een groep deskundigen samen en zag vanaf het begin al twee samenhangende sporen die zij met elkaar moesten ontwikkelen. Dit was uiteraard het inhoudelijke spoor dat zou uitmonden in een strategie die de komende jaren haar beslag zou krijgen. Maar minstens zo belangrijk was het ontwerpen en organiseren van het besluitvormingsproces. Het zou echter allemaal moeten beginnen met een inventarisatie van de behoeften en verlangens van de hoofden van de Business Units.

Praten, praten, praten

De CIO sprak uitvoerig met de verschillende hoofden van de Business Units om hun behoeften boven tafel te krijgen. Zij kon hiervoor een bijzonder talent inzetten. Ze was in staat om over IT te spreken met mensen die er geen kaas van hadden gegeten. Heleen kon tolken tussen de IT-experts in haar team en de wereld van de business. De talloze gesprekken resulteerden in een overzicht van wensen en verlangens, maar ook van de zorgen die zij hadden.

Een zorgvuldig besluitvormingsproces

Lang niet alle besluiten komen in aanmerking voor een formeel besluitvormingsproces, maar de keuze voor een IT-strategie beslist wel. Daarom maakte Heleen onderscheid tussen evaluatiecriteria, de verschillende mogelijke IT-strategieën en een formele evaluatiemethode om alternatieven op een systematische wijze met elkaar te vergelijken.

1.      Evaluatiecriteria

In de vele gesprekken die Heleen met de hoofden van de Business Units voerde lette zij scherp op de vaak impliciete criteria die zij gebruikten voor het komen tot keuzes. Opmerkingen als ‘Ik vrees voor uit de hand lopende onderhoudskosten’ of ‘Hoe weten we zeker dat onze klantgegevens niet op straat komen te liggen?’ wezen haar op criteria als ‘kosten’ en ‘informatiebeveiliging’. Ze concludeerde met haar team van experts dat acht selectiecriteria de boventoon voerden én dat deze deels strijdig waren. Ze werkte de criteria uit, voorzag ieder van een uitleg en stemde het af met de hoofden die ze hadden ingebracht. Tenslotte legde ze de lijst met selectiecriteria ter goedkeuring voor aan het directieteam dat verantwoordelijk was voor het besluit over de IT-strategie.

Dat leek een hamerstuk, maar daarin vergistte Heleen zich. Het directieteam stond stil bij het deels strijdig zijn van de criteria. Hoe zou je moeten kiezen voor enerzijds een open architectuur waardoor het eenvoudig zou zijn om in de toekomst nieuwe partijen te ‘absorberen’, zoals zij dat noemden. Maar anderzijds moesten er garanties zijn dat boeven niet konden binnendringen. Bovendien wogen niet alle criteria even zwaar. Daar waren de directieleden het wel over eens. Er ontstond echter een discussie over het relatieve gewicht van ieder van de criteria. Nog tijdens de vergadering improviseerde Heleen een aanpak die leidde tot consensus. Een resultaat dat weliswaar niet ideaal was, maar een compromis waar iedereen mee kon leven. De eerste horde was genomen. Er lag een beoordelingskader voor het besluit over de IT-strategie.

2.      Mogelijke oplossingsrichtingen

De behoeften die Heleen met haar team had geïnventariseerd bij de hoofden van de Business Units vormden het vertrekpunt voor het ontwikkelen mogelijke oplossingen. Hier moesten zij een spade dieper gaan en spreken met de managementlaag direct onder de hoofden. De Business Units waren gevormd rondom een cluster van één of enkele supermarkt diensten en bestonden uit opgekochte gespecialiseerde dienstverleners. De managers onder de unit hoofden waren soms de voormalige leidinggevenden van deze bedrijven. En die verdedigden met hand en tand hun eigen IT-oplossingen. Dat gaf een hoop onrust.

Heleen slaagde erin om de bestaande oplossingen op een overzichtelijke wijze in relatie te brengen met de behoeften. Bovendien droeg zij oplossingen aan die in de markt beschikbaar waren maar die (nog) niet door de organisatie werden gebruikt. Dit zou om fundamentele keuzes vragen: Cloud of niet? Zo ja, publiek of private? Uitbesteden aan dienstverleners of zelf ontwikkelen? Uit haar analyse bleek tenslotte dat er afhankelijkheden bestonden tussen opties. Kies je voor oplossing A bij het ene vraagstuk, dan was het logisch om voor optie X te kiezen bij een ander vraagstuk. Tot haar opluchting stelde dit Heleen in staat om oplossingen te clusteren tot logisch samenhangende keuzemogelijkheden die zij aan het directieteam kon uitleggen.

3.      Evaluatiemethode

De volgende kluif waar zij haar tanden in zette was het ontwerpen van een evaluatiemethode die op een navolgbare wijze zou leiden tot een besluit. Ze bedacht vijfpunt-schalen waarmee op de criteria kon worden gescoord. Ze isoleerde de twee dominante criteria (informatiebeveiliging en compliance aan de normen van Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit) waar niet mee geschipperd mocht worden. En de ultieme stem lag bij de Chief Executive Officer (CEO) omdat zij eindverantwoordelijk was. Het laatste woord was aan haar.

Heleen bedacht dat de keuze voor de IT-strategie in twee stappen moest verlopen. Voorafgaand aan de directiebijeenkomst zouden de directieleden onafhankelijk van elkaar de vier geclusterde oplossingsrichtingen scoren. Heleen schatte in dat dit tot verschillende voorkeuren zou leiden. Deze zouden tijdens de directievergadering worden besproken en dit kon sommige deelnemers doen besluiten om hun scores te herzien. In de tweede ronde zou de CEO een uiteindelijke keuze maken, de discussie tussen de directieleden gehoord hebbende. Ze besprak de evaluatiemethode met de CEO die er haar zege aan gaf.

4.      De knoop doorhakken

Het vijf maanden durende traject naderde haar ontknoping. De dag waarop het directieteam het besluit over haar IT-strategie zou nemen was aangebroken. Heleen had zich ervan verzekerd dat de directieleden voorbereid de directiekamer betraden. Alleen zij had op dat moment inzicht in de scores die ieder van de leden hadden gegeven aan de clusters van oplossingen en een voorkeur leek zich voorzichtig af te tekenen. Nadat Heleen de voorlopige scores presenteerde ontspon zich een discussie…die een totaal onverwachte wending nam! Lang verhaal kort: er werd geen besluit genomen.

Woensdag gehaktdag?

Ontredderd had Heleen de zaal verlaten. De discussie werd nauwelijks gevoerd over de clusters van oplossingen. Er werd geen knoop doorgehakt. Wat was er gebeurd? In de ochtend van die bewuste woensdag werd bekend dat een kleine supermarktketen te koop werd gezet. In de ogen van de directie een perfecte overnamekandidaat. Enthousiast bespraken de directieleden een strategie voor het opkopen en inlijven van een prachtig bedrijf dat een welkome aanvulling zou zijn. Er werd nog enige lippendienst bewezen aan de IT-strategie die op de agenda stond, maar tot een keuze kwam het niet.

Het door Heleen zorgvuldig opgebouwde momentum was voorbij. De directieleden leken hun belangstelling voor de nieuwe IT-strategie te hebben verloren. Nader onderzoek wees uit dat Heleen was aangenomen omdat de Raad van Bestuur hier op had aangedrongen. De directie had aan de druk  toegegeven en de nieuwe CIO op aanraden van een externe adviseur de opdracht gegeven om een passende IT-strategie te ontwikkelen. En zo ging het.

De ware aard komt tevoorschijn

Had Heleen iets gemist? Wat had zij verkeerd gedaan? Hoe had zij dit kunnen voorkomen? Zij had zorgvuldig afspraken gemaakt over de wijze van totstandkoming van een nieuwe IT-strategie. Een aanpak die werd omarmd door de directie. Maar wat er uit dit hele proces duidelijk werd was de ware aard van de onderneming: het waren jagers en verzamelaars van nieuwe overnamekandidaten. Om aan de hele ketting van food en non-food bedrijven te rijgen. De nieuwe IT-strategie kon maar matig op belangstelling rekenen. Jagers en verzamelaars. Een onverwachte uitkomst maar eigenlijk best passend voor een supermarktketen, als je het zo bekijkt.

Heleen kon er niet om lachen. Ze heeft haar ontslag ingediend.

 
 
 

Jasper Doornbos

Organisatieontwikkelaar - trainer- (team)coach en mens- blogkanon

Gerelateerde trainingen

Managen met Leiderschap

Training Menselijk Managen

Krachtige en levendige teams en organisaties ontwikkelen. Voor en van mensen. Dat is de missie van Axis into Management. De mens en zijn natuurlijke vermogen tot samenwerken en de drie psychologische basisbehoeftes (competentie, verbinding en…
Eerstvolgende training
7 mrt 24
Training Menselijk Managen -
 
 
 
* verplicht