Mick had nog een laatste troefkaart. En die speelde hij nu uit.

Mick zat er gefrustreerd bij. “Ik weet het ook niet meer!”, zei hij gejaagd. Zijn team had veel meer werk dan het aankon. In het recente verleden had dat geleid tot een toenemend ziekteverzuim en er zaten enkele medewerkers ziek thuis. Het team was sowieso onderbezet: er stonden een paar vacatures open en daar zaten ook wel geschikte kandidaten tussen. Maar er verstreek veel tijd tussen de eerste gesprekken en het daadwerkelijk starten van de nieuwe medewerker. Daar waren goede redenen voor maar het maakte het er allemaal niet makkelijker op. En tot overmaat van ramp had een net gestarte medewerker na twee weken aangegeven dat hij het werk toch niet zo leuk vond en zou gaan stoppen. Er was erg naar hem uitgekeken dus zijn aangekondigde vertrek had een grote impact op het moreel. Mick maakte zich terecht zorgen over de directe toekomst van zijn team omdat nu zelfs de minimaal noodzakelijke werkzaamheden in gevaar kwamen. De continuïteit stond op het spel. Wat moest Mick doen?

Is er nog licht aan het einde van de tunnel?

Mick en zijn teamleden bevonden zich in overlevingsmodus. De hoeveelheid werk was overweldigend en de achterstanden liepen op. Dit had repercussies voor het moreel en de motivatie van het team, maar het begon nu ook negatieve gevolgen te hebben voor de rest van de organisatie. De andere teams waren voor hun voortgang deels afhankelijk van de prestaties van het team van Mick. En Mick begon zich te realiseren: als ik morgen niet doorkom, dan bestaat er niets eens een overmorgen. Zijn organisatieschuld was ongemerkt, maar stapje voor stapje te groot geworden. Micks team ging failliet.

Over het oplossen van files

Ieder team moet zijn aandacht verdelen over drie soorten activiteiten: het leveren van de diensten van vandaag, het ontwikkelen van nieuwe diensten voor morgen en het ontwikkelen van de eigen organisatie om de eerste twee activiteiten mogelijk te maken. Micks team stond inmiddels zo erg onder druk dat alle tijd werd opgesoupeerd door het leveren van de diensten van vandaag. De stress leidde er tevens toe dat dit steeds minder efficiënt gebeurde. Men rende van brandje naar brandje en kregen door de voortdurende contextwisselingen steeds meer snijverliezen. Ze deden hun stinkende best, werkten zich het leplazarus maar schoten voortdurend tekort. Ze kwamen niet toe aan innovatieprojecten, laat staan aan het tot ontwikkeling brengen van het vermogen om diensten te leveren en te innoveren. Om dit te verduidelijken gebruikte Mick een metafoor. ‘Als er files staan omdat twee rijstroken onvoldoende blijken te zijn om het werkverkeer tijdens de spits te verwerken, moet je een extra rijstrook aanleggen. Maar voor de veiligheid van de wegwerkers moet daarvoor wel eerst de tweede rijstrook worden afgesloten. De files worden dus eerst langer, voordat ze oplossen.’ En Micks files mochten niet langer worden want zelfs de meest essentiële werkzaamheden kwamen in gevaar. Hij zat vast en kon geen uitweg zien.

De grenzen van invloed bepalen de grenzen van het systeem

Er was ook geen uitweg. Is dit dan het einde? Nee! Er is geen uitweg binnen het systeem van Mick. Zijn invloed binnen het systeem was onvoldoende om het probleem op te lossen. Hij kon mensen aannemen, maar had onvoldoende capaciteit beschikbaar om deze nieuwe medewerkers op te leiden in de specifieke technische vaardigheden die nodig waren om een effectieve bijdrage te leveren aan hun dienstverlening. De ‘docenten’ waren zelf bezig om hun hoofd boven water te houden en hadden geen tijd om hun collega’s in te werken. De lange doorlooptijd tussen de eerste gesprekken en het starten van de nieuwemedewerkers maakte het zelfs twijfelachtig of de bestaande medewerkers het zo lang zouden volhouden. En Mick kon de toestroom van werk niet remmen, omdat hij reeds het minimaal noodzakelijke al niet of nauwelijks kon leveren. Maar hij had nog een laatste troef achter de hand. En die speelde hij nu uit.

Het afdelingsoverleg

‘Ik weet het ook niet meer!’ Zo begon Mick zijn betoog in het afdelingsoverleg, waar hij zijn team vertegenwoordigde. En hij legde aan zijn collega’s uit hoe zijn team er voorstond. Welke maatregelen hij had genomen om de problemen in de achterstand aan te pakken. ‘Mijn mogelijkheden zijn volgens mij uitgeput. Tenzij ik iets over het hoofd heb gezien?’ De andere teamleiders vroegen om enige aanvullende toelichting maar beaamden toen wat Mick had geconcludeerd. ‘Daarom vraag ik om jullie hulp.’ Hij liet een korte stilte vallen om zijn aanstaande verzoek te laten indalen. ‘Maar ik kom niet met lege handen.’ Mick lichtte het pakket maatregelen dat hij voor ogen had toe.

1.      Tijdelijk hulp van collega’s

Mick wilde eerst ruimte scheppen in zijn team. Rust in de tent. Niet alle werkzaamheden die zijn team uitvoerden waren hoog-specialistisch. Ongeveer dertig procent van hun tijd besteedden zij hun tijd aan werk dat ook door anderen kon worden gedaan. Administratie. Leveren van informatie aan de financiële afdeling. Herstellen van fouten van de afdeling Inkoop. Hij deed een beroep op zijn collega’s om deze werkzaamheden van zijn team tijdelijk over te nemen. Dit zou lucht scheppen voor zijn medewerkers. Konden die even op adem komen. Hij wilde hen twee weken de gelegenheid geven om te ontspannen. Om op een normaal tempo of zelfs iets lager te werken.

2.      Arbeidsverdeling

In samenspraak met zijn medewerkers had hij zich gerealiseerd dat een uitbreiding van het team nieuwe mogelijkheden bood voor het verdelen van de werkzaamheden over de medewerkers, rekening houdend met hun voorkeuren. Mick had daarom samen met hen de al bestaande lijst met werkzaamheden erbij gepakt. Tijdens een gemeenschappelijke koffiepauze zochten ze naar een alternatieve groepering en toekenning van taken. Die oefening alleen al maakte de mensen enthousiast. Het schiep enige orde in het werk dat door sommigen als chaotisch werd ervaren.

3.      Systematiseren van werkzaamheden

Het bloed kruipt waar het niet gaan kan. In zijn weekend had Mick daarom nog eens een blik geworpen op het complex aan taken dat zij uitvoerden. De hele kralenketting aan taken kon naar zijn inschatting zuiniger. Er zaten doublures in. Hij wist nog niet precies hoe, maar het moest mogelijk zijn om de processen te stroomlijnen en zelfs gedeeltelijk te automatiseren. Mick stond daar niet alleen in; zijn medewerkers hadden ook al eens aan hem aangegeven dat zij soms dubbel werk verrichtten en dat frustreerde hen. Ze waren er echter samen niet aan toegekomen om hier invulling aan te geven en dat was in de loop van de tijd al helemaal onmogelijk gebleken.

4.      Meer medewerkers

De systematisering en gedeeltelijke automatisering van de werkzaamheden en de grotere formatie zou ook een impact hebben op de vacatures. Daarom wilde Mick samen met een HR medewerker een preciezere omschrijving van de takenpakketten maken waardoor hij effectiever zou kunnen gaan werven. De ervaring  van HR was dat een uitgewerkte omschrijving van de werkzaamheden tot meer en vaak beter passende kandidaten leidde. Mick volgde ook de tip van een collega op:  zet je telefoonnummer erbij. ‘Jonge mensen willen direct kunnen bellen om aanvullende vragen te kunnen stellen’.

5.      Korter wervingstraject

Het meest controversiële was zijn voorstel om het wervingstraject te bekorten. Mick had er zelf ook twijfels over maar hij zag mogelijkheden om er tijdelijk een belangrijke controle stap uit te snijden. Dat zou risico’s introduceren, maar deze schatte hij kleiner in dan het continuïteitsrisico. Hij mocht dit besluit niet zelf nemen, maar kon de afdelingsmanager wel verzoeken om dit te bespreken met de directeur. Deze was uiteindelijk verantwoordelijk voor het afgeven van een eventuele ontheffing.

‘Alles valt of staat met jullie bereidheid en capaciteit om tijdelijk werkzaamheden van ons over te nemen’, sloot Mick zijn betoog af. Een positief besluit over dit samenhangende pakket van maatregelen zou zijn team een enorme boost geven. Wat hij er niet bij zei, maar wat zijn collega’s goed begrepen, was dat een negatief besluit het team knock-out zou slaan. En daar had niemand baat bij.

Over de grens

Lang verhaal kort: zijn collega’s hielpen hem graag. Niet alleen omdat zij Mick een fijne collega vonden, maar ook omdat zij er belang bij hadden dat zijn team zo snel mogelijk weer op sterkte kwam. Micks team vormde momenteel een bottleneck in de prestaties van de organisatie als geheel. Ze hadden er allemaal baat bij als deze zou worden weggenomen. Het voorstel van Mick was doordacht en overtuigend. Uitvoering ervan zou de organisatie verder helpen.

Wat Mick deed was invloed uitoefenen buiten zijn directe systeem. Hij ging zijn eigen systeemgrens over, riep hulp in van zijn collega’s, omdat de organisatie als geheel – ook een systeem, maar dan één dat het systeem van Mick omvatte – daar baat bij had.  Kortom, Mick wilde een flinke schop geven tegen het bestaande afsprakensysteem. Dat werkte niet langer voor hem, dat was wel duidelijk. Zijn voorstellen grepen daarop in en zijn collega’s hielpen hem daar graag bij.