‘We moeten bezuinigen!’, riep de manager met overslaande stem. ‘Maakt niet uit wat het kost!’

De drie managers kwamen verhit de werkvloer oplopen. De financiële crisis van 2009 was uitgebroken en diende zich in volle omvang aan. Ook bij de grote Nederlandse financiële instelling waar ik op dat moment een opdracht uitvoerde. Eén van hen klom op een kistje om de verschillende teams die over de vloer verspreid zaten toe te spreken. Op dramatische wijze begon hij: “In het licht van de crisis worden de volgende projecten onmiddellijk gestopt.” Hij las projectnamen op van een briefje dat hij in zijn handen hield. De aard van mijn opdracht maakte dat ik het gehele projectportfolio uit mijn hoofd kende. Het viel mij op dat hij minstens driekwart van de lopende projecten stop zette. “De externe medewerkers die aan deze projecten werken krijgen een uur om hun spullen te pakken en te vertrekken. Iedereen die durft een factuur in te dienen over de afgelopen maand komt op een zwarte lijst en mag nooit meer voor ons komen werken” sloot hij dreigend af. Dit is niet uit de lucht gegrepen.

Kat in het nauw

Een kat in het nauw maakt rare sprongen. In dit geval zag het management geen enkele andere optie dan de uitgaven per direct drastisch te verlagen. Sommigen hadden de financiële crisis zien aankomen en hadden erop geanticipeerd (werden er zelfs erg rijk van), maar voor de meesten was een volledige verrassing. Wat doe je als de omgeving plotseling totaal andere eisen stelt aan de organisatie? Wat doe je als leidinggevende in het geval van disruptieve ontwikkelingen? Wel, als je geen inzicht hebt in het functioneren van je organisatie doe je een blinde greep. Zoals we het management van de financiële instelling zagen doen. Maar over welke handelingsalternatieven beschik je als je wél inzicht hebt in het reilen en zeilen van je onderneming? Hoe zorgen we ervoor dat de kat zich niet in het nauw bevindt? We moeten inzicht krijgen in de prestaties van de organisatie.

Prestaties van de organisatie

We drukken de prestaties van de organisatie vaak uit in termen van financiële resultaten. Dit biedt ons een eenvoudige taal die ook nog eens door iedereen wordt begrepen. Maar het ontneemt ons het zicht op de wijze waarop deze resultaten worden gerealiseerd en geeft ons onvoldoende aanknopingspunten voor verbetering. Je hoort dan adviezen als ‘De omzet moet omhoog en de kosten moeten omlaag’. Ok, en nu dan? Beer[i] (1995) maakt onderscheid in drie niveaus van prestaties.

1.      Actuele prestaties

De actuele prestaties zijn de resultaten die we boeken met de huidige manier van samenwerken. We stemmen onze activiteiten op een bepaalde manier op elkaar af, of dit nu efficiënt is of niet. Zo komen we ook onze afspraken wel of niet na, en doen dit naar de letter of naar de geest. De structuur van de organisatie, de bedrijfscultuur, de transformatietechnologie, de stijl van leiderschap en de vakvaardigheden vormen een gegeven. Binnen deze organisatiekaders leveren we onze prestaties.

2.      Actuele vermogen

Het actuele vermogen van de organisatie wordt bepaald door wat we samen voor elkaar zouden kunnen krijgen als we echt ons best zouden doen. Een situatie waarin de organisatiekaders niet  veranderen, maar we er gewoon veel slimmer gebruik van maken. We zijn trefzekerder in het maken van afspraken en komen deze naar de geest na. In het volle besef van de bedoeling van de organisatie werken we effectief met elkaar samen. Het is het vermogen dat in meer of mindere mate wordt benut, zoals dat in de beschrijving van de ‘actuele prestaties’ werd bedoeld.

3.      Potentiële vermogen

We spreken over het potentiële vermogen wanneer we wel mogen sleutelen aan de manier waarop we met elkaar samenwerken, bijvoorbeeld door een nieuwe transformatietechnologie te introduceren. Of de structuur aan te passen zodat deze de samenwerking beter ondersteunt. Om door middels leiderschapsprogramma’s de leiderschapsstijl beter te laten aansluiten op verwachtingen van een nieuwe generatie medewerkers. Kortom, het gaat hier over wat we voor elkaar kunnen krijgen door het wegnemen van belemmeringen in het samenwerken en het tot ontwikkeling brengen van bedrijfsmiddelen zonder te gaan wensdenken.

Het onderscheid in deze niveaus van prestaties maakt het mogelijk om verstandig maatregelen te nemen om de organisatie in harmonie te brengen met veranderde interne en externe functie-eisen.

Drie krachtige indicatoren

De drie niveaus van prestatie – de actuele prestaties, het actuele vermogen en het potentiële vermogen – vormen de basis voor drie krachtige indicatoren. Indicatoren die ons helpen om voorgestelde maatregelen te beoordelen op hun effecten op de korte en lange termijn. Ze helpen ons om keuzes te maken uit verschillende handelingsalternatieven.

1.      Productiviteit

De productiviteit van de organisatie is de verhouding tussen wat we daadwerkelijk met elkaar voor elkaar krijgen en wat we voor elkaar hadden kunnen krijgen door optimaal met elkaar samen te gaan werken binnen de gestelde organisatiekaders. Kortom, de breuk die je krijgt met de actuele prestaties in de teller en het actuele vermogen in de noemer. Merk op dat je de breuk kunt veranderen door te gaan sleutelen aan de teller, of aan de noemer.

2.      Latente prestatie

De latente prestatie van de organisatie is de verhouding tussen het actuele vermogen (dat we dus in meer of mindere mate benutten) en het potentiële vermogen. Het is de verhouding tussen de huidige optimale manier van samenwerken binnen de bestaande kaders en wat samen voor elkaar zouden kunnen krijgen door onze samenwerking maximaal tot ontwikkeling te brengen, inclusief de introductie van nieuwe technologieën en nieuwe stijlen van leiderschap.

3.      Actuele performance

De actuele performance van de organisatie wordt gevormd door de breuk met in de teller de actuele prestaties die we leveren door onze samenwerking ongewijzigd voort te zetten en in de noemer de prestaties die we met elkaar zouden kunnen leveren als we onze samenwerking maximaal tot ontwikkeling zouden brengen (“Je hebt het in je!”). De meeste organisaties beschikken ongemerkt over een enorm potentieel vermogen. Zij zien dit niet omdat zij er geen oog voor hebben. Vaak wel een vermoeden, overigens.

Na een oekaze uit Den Haag riep een senior manager eens met overslaande stem: “We moeten bezuinigen, maakt niet uit wat het kost!” We beschikken nu over definities van prestaties en enkele indicatoren die inzicht kunnen geven in de kosten van bezuinigingsmaatregelen.

De kosten van de bezuiniging

De senior manager op het kistje stopte driekwart van de projecten én stuurde alle externe medewerkers naar huis. Verder dreigde hij hen op een zwarte lijst te zetten als ze in hun hoofd durfden te halen om de uitgevoerde werkzaamheden te factureren. Deze mensen deden niet niks, dus de actuele prestaties namen af. Dit hoeft echter geen gevolgen te hebben voor de actuele performance van de organisatie. Het senior management zou aanvullende maatregelen kunnen nemen die leiden tot een betere samenwerking tussen de achterblijvende, interne medewerkers. Deze maatregelen bleven echter achterwege.

Ik heb mijn factuur natuurlijk gewoon ingediend. Het niet nakomen van contractuele afspraken is immoreel en druist tegen de wet in. Het management van de financiële instelling heeft, na enig aandringen, later haar excuses aangeboden. Zelf heb ik er een mentale aantekening van gemaakt. Externe medewerkers hebben namelijk ook zwarte lijstjes.

[i] Beer, S. (1995): ‘The brain of the firm’