Drie belemmeringen om hulp te vragen. En drie tips

Blogs
Door Jasper Doornbos
maart 9, 2021
 
In vrije val. Waarom managers vaak te laat de noodparachute openen

Om hulp vragen als je manager bent. De meesten ervaren belemmeringen om hun probleem ‘sociaal te maken’, met andere woorden: te delen en anderen mee te laten denken over mogelijke oplossingen.
In deze blog drie belemmeringen waarin je jezelf wellicht herkent.  Praktisch als we zijn, ook drie tips waarmee je kan inschatten of hulp vragen aan de orde is. Voordat je in vrije val geraakt. 

Arnemuiden, Zeeland.
Toen de Jump Master de deur van de Cessna opende sloeg de wind naar binnen en was het geluid van de motor oorverdovend. Hij gebaarde me naar voren te kruipen en mijn rechtervoet op het landingsgestel te zetten en me met mijn rechterhand vast te houden aan de ondersteuning van de vleugel. Linkerhand en linkerbeen volgden. Gebukt onder de vleugel en oncomfortabel op het landingsgestel staand keek ik de Jump Master aan.
Drie dagen drillen werkte perfect. Hij schreeuwde “Ready?” Ik zag geen weg terug zonder verschrikkelijk af te gaan dus zonder al te veel overtuiging knikte ik. “Jump!”
Ik zette me af, boog mijn lichaam tot een druppelvorm en telde hardop tot drie alvorens mijn parachute te controleren. Mijn eerste sprong.
En toen maakte ik iets mee waar niemand me op had kunnen voorbereiden. De ijzige kou was verdwenen en het was doodstil. Langzaam dreef ik op de wind naar beneden.  In de verte zag ik het vliegtuigje wegvliegen en vanaf een kilometer hoogte ik keek neer op een zeilboot in het Veerse meer. Aan boord waren twee mensen en ik kon hen horen praten! “Daar heb je er weer één.” Na enkele minuten landde ik in een stoppelveld en klauwde ik mijn parachute bij elkaar om te voorkomen dat de wind er vat op zou krijgen. Waanzinnige ervaring.

Dat ging zes keer goed. De zevende sprong liet te wensen over. Ik had een malfunction, zoals dat heette. Eén van mijn vallijnen spande over mijn parachute heen. Het valscherm had daarmee de vorm van een BH en als gevolg een veel lagere remcapaciteit. Ik viel aanzienlijk sneller naar beneden dan bij de vorige zes sprongen. Dat maakte me onrustig. Gelukkig was ik ook gedrild in het oplossen van problemen tijdens de val.
Ik stond mezelf vijf seconden toe om het probleem op te lossen. Tijdens het uitroepen van duizend-één, duizend-twee, tot en met duizend-vijf, lukte het me om de lijn los te schudden en het bolletje ontvouwde zich prachtig. Had het langer geduurd, dan had ik mijn noodparachute gebruikt.

Ervaren springers vallen echter dood, zo werd mij later verteld. En dat is ook relevant voor managers en organisaties. Hoe dat zit? Lees verder.

Ervaren springers vallen dood

“Ervaren springers vallen dood”. Ik was er even stil van. Hoe kan het zijn dat juist ervaren springers de val niet overleven? Omdat ze hun noodparachute niet op tijd openen, is een voor de hand liggend antwoord. Maar waarom doen ze dat te laat? Daar wordt het interessant.
De verklaring die de Jump Master gaf leek wel hout te snijden. Hij vertelde dat ervaren springers te lang pogen om het probleem op te lossen. Zij overschatten hun eigen kunnen en onderschatten de snelheid waarmee ze vallen. ‘Hoogmoed komt voor de val’ krijgt dan een wrange betekenis.
Later begreep ik dat dit specifieke springerswereldje een machocultuur had die dit roekeloze gedrag bevorderde. En ik vroeg me af: bestaat er een analogie met gedrag van leidinggevenden in de wereld van organisaties?

Drie belemmeringen om hulp te vragen

Managers zijn net mensen. Zij kunnen belemmeringen voelen om het probleem waar zij mee zitten te bespreken met hun team:

  • Dit kan een probleem zijn met de eisen die door de klant worden gesteld aan het product dat in ontwikkeling is.
  • Of met de verwachtingen die het senior management heeft van het team.
  • Of met het functioneren van één van de teamleden.

Hoe lang blijf je hiermee rondlopen als leidinggevende voordat je ‘hulp vraagt’ van anderen, het probleem als het ware ‘sociaal maakt’?
Laat me drie bronnen van belemmeringen noemen. Dus drie mogelijke oorzaken van het uitstelgedrag van een manager. Er zijn er veel meer, maar drie voorbeelden volstaan voor nu.

1. De zichzelf overschattende manager

Mensen zijn geneigd om hun eigen vaardigheden te overschatten (Oakes, 2008). Er werd eens een groot onderzoek onder automobilisten uitgevoerd. Hen werd gevraagd om hun eigen vaardigheden op de weg in te schatten, ten opzichte van die van hun medeweggebruikers. Een overgrote meerderheid schat de eigen bekwaamheden aanzienlijk hoger in dan het gemiddelde.
Zo zijn ook de meeste kinderen bovengemiddeld mooi en intelligent. Althans, volgens hun ouders. En we zeiden al: managers zijn net mensen. “Dat los ik wel op. Als íemand het kan, dan ben ik het wel.” Misschien is zo’n zelfverzekerde houding ook wel nodig, om überhaupt manager te kunnen worden! Daar zit niets kwaads in. Mensen zijn werkelijk overtuigd van hun eigen kunnen.
Hier komt ook het ‘90% klaar’ syndroom vandaan. Negentig procent van de tijd wordt het product voor 90% klaar gerapporteerd. Als je hier zelf oprecht in gelooft, waarom zou je dan hulp zoeken? Totdat je de bodem raakt.

2. De duivel zit in de details

Een oppervlakkige benadering van het probleem dat zich voordoet kan leiden tot een te eenvoudige inschatting. Een goede stelregel is: het is aanzienlijk ingewikkelder dan je denkt.
Het netelige karakter van veel problemen op de werkvloer komt nu juist voort uit een onderschatting van de complexiteit. Het reduceren van deze complexiteit kan een goede eerste stap zijn om grip te krijgen, maar je moet je realiseren dat dit een gestileerde vereenvoudiging is.
De volle omvang van het probleem ontploft in je gezicht, en nét wanneer je dit niet kunt gebruiken. Hoe je een product een jaar te laat oplevert? One day at the time.

3. De zaak vlot trekken

Hoewel ik het steeds minder meemaak in mijn praktijk, is ook een machocultuur belemmerend voor het inroepen van hulp. De laatste jaren zie ik gelukkig leidinggevenden die makkelijker toegeven het ook even niet te weten. Toch bestaan er nog zelfbenoemde helden die ‘het wel even zullen oplossen’. Zij zijn ingevlogen om ‘de zaak vlot te trekken’ of ‘opruiming te houden’. Met het receptenboekje van één van ‘The Big Four’ in de hand doen ze hun trucje, zonder in gesprek te gaan met de mensen die het echte werk doen en de echte problemen hebben ervaren. Hun reputatie van held verhindert dit.

Drie tips wanneer om hulp vragen verstandig is

Natuurlijk ga je niet bij het minste of geringste probleempje hulp inroepen. Je kunt zelf creatief denken. Maar hoe lang wacht je met het inroepen van hulp bij een groter en/of hardnekkiger probleem? Wanneer haal je je reserveparachute tevoorschijn om een harde val te voorkomen?
Drie tips uit de praktijk:

  • Schat de aard van het probleem in. Je hebt problemen in vele soorten en maten. Dave Snowden (de bedenker van het Cynefin raamwerk) heeft een bruikbare onderverdeling gemaakt. Hij onderkent vier domeinen waarbinnen zich problemen kunnen voordoen:
    • het simpele domein
    • het gecompliceerde domein
    • het complexe domein
    • en het chaotische domein.

Problemen in het simpele en het gecompliceerde domein kun je misschien zelf wel aanpakken, maar voor problemen in het complexe of zelfs chaotische domein heb je echt de hulp van anderen nodig! En ik kan je verklappen: de meeste problemen waarbij mensen zijn betrokken bevinden zich in het complexe domein. Pak die telefoon!

  • Bepaal hoeveel tijd je jezelf gunt. Ik besloot mezelf vijf seconden te gunnen om mijn ‘malfunction’ op te lossen. Een vrije val van die hoogte duurt namelijk 30 seconden, zo wist ik van de drill. Ik schreeuwde het tellen uit om mezelf bij de les te houden. Ook geleerd tijdens de training. Ik raad aan om met jezelf af te spreken hoeveel tijd je jezelf geeft om het probleem zelfstandig aan te pakken en die klok is onherroepelijk. Tot dinsdag en niet langer. Als het woensdag is en het probleem bestaat nog steeds, dan roep je hulp in.
  • Onderzoek je aarzelingen. Hierboven noemde ik drie bronnen van belemmeringen om hulp in te roepen. Wat weerhoudt jou om het probleem sociaal te maken? Is het je ego? Is het je angst om je reputatie van alleskunner te verliezen? Heb je misschien een  statische mind-set  (Dweck, 2011)? Ben je bang dat ze ontdekken dat je eigenlijk niets kunt? Dat is het bedriegerssyndroom. Veel mensen hebben dit. Niks aan de hand, je kunt heus wel wat. Je kunt bijvoorbeeld hulp inroepen.

Een algemene tip is natuurlijk: wacht niet te lang met het sociaal maken van je probleem. Om te beginnen is het niet alleen jouw probleem, maar dat van de organisatie. En hoe langer je wacht, hoe moeilijker het wordt om alsnog hulp in te roepen. Want nu moet je ook nog verklaren waarom je zo lang hebt gewacht! Nóg een drempel.

Ik eindig met een positieve noot. Mensen willen graag helpen. Het inroepen van hulp leidt dus niet alleen tot betere oplossingen, omdat je beschikt over een groter reservoir aan ervaringen, maar je doet er mensen ook nog plezier mee. Vraag je daarom af: waarom zou ik mensen de gelegenheid onthouden om mij te helpen met het aanpakken van dit probleem? En die daar een fijn gevoel aan overhouden omdat ze me kunnen helpen?

A-brevet

Mijn achtste sprong was ook nog best spannend. Er ging niets mis, maar er dreven donkere onweerswolken binnen vanuit België. Vlak voor vertrek twijfelde de Jump Master: is het nog wel verantwoord om te springen? Niet geruststellend.
Hij besloot ‘de sprong te wagen’, maar het was de laatste vlucht van die dag. Ook mijn laatste vlucht, die ik kon afsluiten met het ontvangen van mijn A-brevet en een ‘wing’ op mijn borst. Echt moeilijk was het niet. Het enige criterium om te slagen: overleven.

Georganiseerd om hulp vragen kun je leren

Ik geef de impactvolle training  Training Managen met Leiderschap. Impactvol omdat we met elkaar onderzoeken welke visie en aannames onze deelnemers hebben op leiderschap. En of dat beeld ze helpt of niet. Axis into Management biedt inspirerende managementtheorie en praktische handvatten waarmee de deelnemers hun team naar pro-activiteit, energie en wendbaarheid kunnen leiden.  En er is veel tijd om te oefenen met je eigen casuïstiek. Dat zorgt voor diepgaande verbeteringen in je rol, taak en in je team.
We krijgen vaak terug: “Ik voel me niet meer eenzaam, ik ervaar minder druk, mijn team heeft zich ontzettend ontwikkeld.”
Lees daarover een andere blog van mijn hand: De eenzame manager.

Inschrijven?

Kijk voor startdata in onze agenda. 

Axis into Management

Jasper Doornbos

 

Literatuur

  • Dweck, C. (2011): ‘Mindset
  • Oakes, G. (2008): ‘Project Reviews, Assurance and Governance

 

 

Gerelateerde trainingen

Managen met Leiderschap

Training Managen met Leiderschap – 1

Krachtige en levendige teams en organisaties ontwikkelen. Voor en van mensen. Dat is de missie van Axis into Management. De mens en zijn natuurlijke vermogen tot samenwerken en de drie psychologische basisbehoeftes (competentie, verbinding en…
Eerstvolgende training
12 mei 21
Training Managen met Leiderschap – 1 -
 
 
 
* verplicht