Hoe je kijkt bepaalt wat je ziet. Als student reisde ik eens per trein met een studiegenoot van de stad Groningen naar Maastricht, waar hij oorspronkelijk vandaan kwam. We bespraken de inhoud van de vakken die we volgden, het studentenleven en we verheugden ons op het uitgaan in Dockside, een megaclub in Luik. We staarden natuurlijk ook regelmatig uit het raam naar het landschap, zwijgend, zonder ons ongemakkelijk te voelen bij de stilte tussen ons. Maar we zagen totaal verschillende dingen. Hij vertelde over de koeien die hij zag, de bomen en de biddende vogels. Ik zag kerken, boerderijen en landhuizen. Dezelfde reis, maar een totaal verschillende ervaring. Hoe je kijkt bepaalt wat je ziet. Een les die ik in mijn oren knoopte en die me goed van pas komt als organisatieadviseur en docent.

Wat verblindt ons?

Hoe komt het dat mijn studiegenoot het één zag, terwijl ik alleen het ander opmerkte? Dat heeft alles te maken met onze persoonlijke belangstelling en onze ‘particuliere geschiedenis’. Onze belevenissen zorgen ervoor dat we onze eigen, unieke bril dragen, waarmee we naar de wereld kijken. De bril stelt scherp op zaken die in het verleden onze aandacht vroegen, maar verhindert ons ook allerlei andere zaken waar te nemen. Komen we dan niet ernstig in de problemen, vraag je je af, als we de wereld om ons heen allemaal op onze eigen manier ervaren? Want welk vraagstuk pakken we eigenlijk met elkaar aan? Er bestaat gelukkig een eenvoudige remedie voor de nadelen van een particuliere blik op het onderhanden vraagstuk.

We kunnen meervoudig kijken…

Het begint met het besef dat de ander – je collega, je leidinggevende, je business partner – net als jij zijn of haar eigen perspectief heeft. Zo werkte ik eens mee aan een project bij een grote overheidsorganisatie en vroeg ik ter oriëntatie om het projectplan. Eén van de medewerkers reageerde als door een wesp gestoken. Het woord ‘projectplan’ was taboe. Dat mocht nooit meer genoemd worden want er werd agile gewerkt. Natuurlijk was het niet mijn bedoeling om hem overstuur te maken, maar dat was wel het effect van mijn gebruik van het woord ‘projectplan’. De emoties die hij ervoer waren mij vreemd, maar wel relevant omdat het onze samenwerking belemmerde. Later voerden we een goed gesprek over het werk dat moest worden verricht en de wijze waarop dat was georganiseerd. We hadden daar verschillende perspectieven op en erkenden elkaar daar in. De combinatie van onze ideeën leidden tot een aanpak die door de opdrachtgever werd omarmd.

… en onze perspectieven met elkaar delen

De ontwikkeling van gemeenschappelijk begrip van het vraagstuk – waarvan ik hierboven een kort voorbeeld heb gegeven – vergt vaardigheden om met elkaar samen te werken. Zo moest ik gebruik maken van mijn sociale vaardigheden om deze medewerker te kalmeren. Ik benoemde zijn emotie en vroeg hem naar de herkomst ervan. Hij deelde met me welke lading het woord voor hem had en verklaarde zijn overstuur zijn aan de hand van slechte ervaringen die hij in de organisatie had gehad. Het agile werken had hij verwelkomd als tegengif tegen de autoritaire aansturing door projectmanagers. Mijn gebruik van het woord ‘projectplan’ had zijn slechte herinneringen getriggerd.

Kiezen uit brillen

De ontwikkeling van gemeenschappelijk begrip is één remedie tegen een eenzijdige kijk op gebeurtenissen die zich in de organisatie voordoen, maar we kunnen er ook voor kiezen om achtereenvolgens verschillende brillen op te zetten. Ik noem enkele perspectieven die in de praktijk bruikbaar zijn gebleken.

Vier gezichtspunten van Bolman & Deal

In 1984 scheven Bolman & Deal hun eerste editie van hun zeer succesvolle boek ‘Reframing Organizations’. Zij onderscheiden vier brillen. De eerste bril is het structurele raamwerk. De verdeling van complexe taken in meer eenvoudige taken enerzijds en de noodzaak tot het coördineren van de samenwerking die hieruit volgt. Dit kan op vele manieren en Bolman & Deal geven voorbeelden van veel voorkomende structuren. Het Human Resource perspectief is de tweede bril. De manier waarop wordt gekeken naar mensen die in een organisatie functioneren blijkt van groot belang voor hun motivatie. Het politieke raakwerk gaat over macht. Het gaat om conflicten en het vormen van coalities, over besluitvorming en formele en informele macht. Kan een manager als politicus opereren? Zij concluderen: macht hoeft geen vies woord te zijn. De laatste bril is het symbolische raamwerk. Symbolen vormen bouwblokken voor betekenisvorming en organisatiecultuur. Mensen willen deel uitmaken van een positief en spannend verhaal, met wortels in het verleden en een aantrekkelijke toekomst.

Metaforen van organisaties van Morgan

Morgan (2006) onderscheidt acht beelden, waarvan de ‘organisatie als een machine’ bij veel mensen leeft. Dit suggereert maakbaarheid en voorspelbaarheid. Mensen zijn radertjes in de machine en kunnen worden vervangen door andere radertjes als ze versleten zijn. Het productieproces is gestandaardiseerd en volkomen beheersbaar. De gedachten die we hebben bij vraagstukken in de organisatie worden gestuurd door de metafoor – vergelijkingsbeeldspraak – die we, vaak onbewust,  gebruiken. Naast de organisatie-als-machine onderkent Morgan de organisatie als organisme, als hersenen, als cultuur, als politiek systeem, als psychische gevangenis (!), als flux-en-transformatie en tenslotte als instrument van onderdrukking. Hoe je kijkt is wat je ziet.

Triadisch kijken van Common Sense Management

Het triadische kijken, dat een centrale plaats inneemt in Common Sense Management, verschilt van de vorige twee voorbeelden omdat het uitgaat van het gelijktijdig kijken vanuit drie samenhangende perspectieven. Mensen blijken gelijktijdig vanuit verschillende hoekpunten te kunnen kijken, maar niet meer dan drie. Daarmee wordt het systemische karakter van organisaties onderstreept. Zo keek ik in het voorbeeld door de bril ‘Ik, de ander, de organisatie’. Andere brillen zijn ‘Omgeving, productiesysteem en managementsysteem’ (over complexiteit) en ‘Autonomie, competentie en verbinding’ (over psychologische basisbehoeften). Kenmerkend voor deze triadische brillen is dat je de elementen wel van elkaar kunt onderscheiden, maar niet kunt scheiden. Common Sense Management combineert de twee remedies voor het falende samenwerken: 1) het beschouwen van het vraagstuk vanuit verschillende, samenhangende perspectieven en 2) het ontwikkelen van gemeenschappelijk begrip over wat we zien.

Maar met brillen komen oogkleppen, dus blijf nadenken!

Dus als we onze brillen maar met elkaar bespreken hebben we een rijke ervaring van de werkelijkheid? Ho, niet zo snel! Eén van de deelnemers van de training ‘Menselijk Managen’ had dit haarfijn door. Hij zei ‘Maar met het opzetten van brillen, hoe veel en verschillend van elkaar dan ook, zet je even zoveel oogkleppen op’. En daar had hij absoluut gelijk in. Hoe je kijkt bepaalt ook wat je niet ziet. Toch beweer ik dat we een rijker beeld krijgen door meerdere brillen achter elkaar op te zetten en onze ervaringen te delen, dan wanneer we ons vastklampen aan ons eigen perspectief en dit als De Waarheid aannemen. En tegelijkertijd zal ons altijd een deel van de werkelijkheid ontgaan.